Fluxogramasadmdem

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
Tarcita Cabral Ghizoni de Sousa
MODELO DE GESTO POR ATIVIDADES PARA EMPRESAS CONTBEIS
Dissertao de Mestrado
Florianpolis 2003
Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Antnio Diomrio de Queiroz, Dr.
Florianpolis 2003
Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 28 de maro de 2003.
_______________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
Prof. Antnio Diomrio de Queiroz, Dr.

Universidade Federal de Santa Catarina
Orientador
Prof. Emlio Arajo Menezes, Dr.

Profa. Ilse Maria Beuren, Dra.

Quando se dispe a lutar pelo que realmente acredita, o homem desenvolve a capacidade de mudar o seu destino.
(Autor desconhecido)
Ao meu pai Tarcsio: saudades eu sinto no por estarmos distantes, mas porque estivemos juntos no passado; minha me Alsira, que sempre esteve ao meu lado; aos meus irmos Tarcioni e Cristiane, pelo carinho dedicado; minha sogra Maria de Lourdes, que sempre torceu por mim e ao meu esposo Roberto, pelo amor, incentivo e apoio constantes.
AGRADECIMENTOS
A elaborao de um trabalho de pesquisa desta natureza exigiu da autora muita dedicao. No entanto, o presente trabalho contou tambm com a ajuda de vrias pessoas que contriburam direta ou indiretamente para a sua elaborao. Assim, manifesto os meus sinceros agradecimentos:
a Deus pelo dom da vida, da sabedoria, da perseverana e do amor, pois sem ele no seria possvel o desenvolvimento e a concluso deste trabalho;
ao Professor Antnio Diomrio de Queiroz, pela confiana, pelos ensinamentos, pela pacincia e pela dedicao despendida em sua orientao permanente, em especial, pelo amigo que ele se tornou;
aos membros da banca examinadora, pelas valiosas sugestes que enriqueceram a dissertao;
aos professores, colaboradores e colegas do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, pelo profissionalismo e dedicao com que transmitiram seus conhecimentos e palavras de estmulo;
Professora Ilse Maria Beuren e sua equipe, pela ateno e amizade despendidas no desenvolvimento deste trabalho;
Empresa Contbil participante do estudo de caso realizado, que disponibilizou os dados e informaes necessrias;
aos verdadeiros amigos, pelo incentivo constante no decorrer deste trabalho, e, a todas as pessoas que de alguma forma contriburam para a realizao deste trabalho.
RESUMO
SOUSA, Tarcita Cabral Ghizoni de. Modelo de gesto por atividades para empresas contbeis. 2003. 120f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.
Esta pesquisa tem como objetivo geral propor um modelo de gesto por atividades para empresas contbeis, visando a melhoria dos servios e da performance dos negcios. O estudo foca a gesto das atividades da cadeia de valor das empresas contbeis, enfatizando a importncia da otimizao dos processos no ambiente dos negcios. O trabalho inicia com a reviso da literatura, destacando a participao das empresas contbeis no mercado de trabalho brasileiro e sua forma de gerenciamento, e descrevendo a importncia de um modelo de gesto por atividades para otimizar os recursos e maximizar os lucros, com intuito de melhorar o desempenho dos negcios das empresas contbeis. Apresenta ento o modelo proposto de gesto por atividades para empresas contbeis, definindo os aspectos gerais, os elementos bsicos e as estratgias que compem a estrutura do modelo. Posteriormente, relata o estudo de caso realizado em uma empresa contbil situada no municpio de Florianpolis - SC com objetivo de validar o modelo proposto. Em seguida, a pesquisa apresenta os resultados da aplicao do modelo proposto, a identificao e sistematizao dos processos, atividades e recursos que compem a cadeia de valor da empresa contbil. Alm disso, apresenta uma definio sistemtica de mensurao do custo das atividades que compem o processo produtivo da empresa contbil como base de informaes para a gesto dos negcios e a proposta de um conjunto de indicadores de desempenho para auxiliar os gestores na tomada de decises. Esses resultados visam a responder pergunta de pesquisa: possvel realizar a melhoria contnua dos servios e da performance dos negcios na gesto da empresa contbil, adotando a ferramenta ABM? Ao final, apresentam-se algumas sugestes e recomendaes de aprimoramento da gesto por atividades nas empresas contbeis. Palavras-chave: empresas contbeis, modelo de gesto, gesto por atividades.
ABSTRACT SOUSA, Tarcita Cabral Ghizoni de. Modelo de gesto por atividades para empresas contbeis. 2003. 120f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis. The general objective of this research is to propose a model of management by activities for accounting companies, aiming at the improvement of the services and the businesses performance. The study focus the activities management of the accounting companies value chain, emphasizing the importance of the optimization of the processes in the businesses environment. The paper begins with the revision of literature, pointing up the participation of the accounting companies in the Brazilian job market and its way of management, and describing the importance of a model of management by activities to optimize the resources and maximize the profits, with the intention of improving the businesses performance of the accounting companies. It presents then the proposed model of management by activities for accounting companies, defining its general aspects, its basic elements and the strategies that compose the structure of the model. Later, it tells the case study carried through in a accounting company situated in the city of Florianpolis - SC with the intention of validating the model presented. After that, the research presents the results of the application of the model proposed, the identification and systematization of the processes, activities and resources that compose the accounting company value chain. Moreover, it presents a systematic definition of the activities cost measurement that compose the productive process of the accounting company as a base of information for the businesses management and the proposal of a set of performance indicators to assist managers in taking decisions. These results aim at answering the researchs question: Is it possible to carry through the continuous improvement of the services and the businesses performance in the management of the accounting company, adopting tool ABM? To the end, some suggestions and improvement recommendations for the management by activities in the accounting companies are presented. Key words: accounting companies, model of management, management by activities.
SUMRIO
INTRODUO ...........................................................................................................17
1.1 Caracterizao do Problema ...................................................................................17 1.2 Justificativa .................................................................................................................19 1.3 Objetivos .....................................................................................................................20 1.3.1 Objetivo geral.........................................................................................................20 1.3.2 Objetivos especficos............................................................................................21 1.4 Pressupostos ..............................................................................................................21 1.5 Delimitao da Pesquisa ..........................................................................................21 1.6 Metodologia da Pesquisa .........................................................................................22 1.6.1 Definio do tipo de pesquisa .............................................................................22 1.6.2 Mtodo de coleta de dados .................................................................................23 1.6.3 Anlise e interpretao dos resultados..............................................................24 1.6.4 Critrios para seleo da empresa ....................................................................24 1.6.5 Limitao da pesquisa..........................................................................................25 1.7 Estrutura do Trabalho ...............................................................................................25 2 REVISO DE LITERATURA ....................................................................................26
2.1 Empresas Contbeis - Conceito ..............................................................................26 2.2 As Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro...................................................28 2.3 A Gesto das Empresas Contbeis........................................................................31 2.3.1 A misso e os objetivos das empresas contbeis ...........................................32 2.3.2 A cultura das empresas contbeis .....................................................................32 2.3.3 A estrutura organizacional da empresa contbil................................................1 2.3.4 Sistema de informao das empresas contbeis ............................................41 2.3.5 Tomada de decises da empresa contbil .......................................................44 2.3.6 O custo e a precificao dos servios contbeis .............................................47 2.3.7 A avaliao de desempenho na empresa contbil..........................................49 2.4 A Viso da Empresa Contbil por Processos de Negcios................................50 2.5 Modelo de Gesto .....................................................................................................53 2.6 A Gesto por Atividades ...........................................................................................54 2.6.1 O custeio baseado em atividades ......................................................................55 2.6.2 A gesto baseada em custeio por atividades...................................................59
10
MODELO
PROPOSTO
DE
GESTO
POR
ATIVIDADES
PARA
EMPRESAS CONTBEIS ........................................................................................65 3.1 Componentes do Modelo de Gesto Proposto .....................................................65 3.2 Diagnstico Estratgico da Empresa Contbil......................................................65 3.2.1 O ambiente externo da empresa contbil .........................................................66 3.2.2 A misso, as crenas e os valores da empresa contbil................................67 3.2 Processo de Gesto por Atividades .......................................................................68 3.2.1 Objetivos estratgicos ..........................................................................................68 3.2.2 Entradas..................................................................................................................69 3.2.3 Processo operacional ...........................................................................................71 3.2.4 Sadas .....................................................................................................................85 3.3 O sistema de Informaes das Empresas Contbeis..........................................86 3.4 Proposta do Modelo de Gesto por Atividades para Empresas Contbeis ...86 4 MODELO DE GESTO POR ATIVIDADES PARA EMPRESAS
CONTBEIS - ESTUDO DE CASO......................................................................88 4.1 A Gesto Atua l da Empresa Contbil.....................................................................88 4.1.1 A misso e o objetivo atual da empresa contbil.............................................88 4.1.2 A cultura atual da empresa contbil...................................................................89 4.1.3 A estrutura atual da empresa contbil................................................................89 4.1.4 O sistema de informao atual da empresa contbil .......................................91 4.1.5 A tomada de decises atual da empresa contbil............................................92 4.1.6 O custo e a precificao atual dos servios contbeis ....................................92 4.1.7 A avaliao de desempenho atual da empresa contbil .................................94 4.2 A Aplicao do Modelo Proposto na Empresa Contbil OCC............................95 4.2.1 Diagnstico estratgico da empresa contbil OCC.........................................95 4.2.2 Processo de gesto por atividades ....................................................................97 4.2.3 Sistema de informaes da OCC .................................................................... 118 4.3 Contribuies da Gesto por Atividades para o Gerenciamento da OCC .... 118 4.4 Consideraes Finais............................................................................................. 118 5 CONCLUSES E RECOMENDAES..............................................................120
5.1 Concluses .............................................................................................................. 120 5.2 Recomendaes.................................................................................................... 122 REFERNCIAS ...............................................................................................................123 ANEXOS ...........................................................................................................................133
11
Anexo A - Tabela Referencial de Honorrios .............................................................133
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Participao Societria das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro .......................................................................................................29 Figura 2: Participao dos Clientes das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro ........................................................................................................30 Figura 3: Atitude dos Scios em Relao Empresa Contbil.................................34 Figura 4: Organograma da Empresa Contbil Tradicional.........................................38 Figura 5: Viso Funcional da Empresa Contbil..........................................................40 Figura 6: Organizao Contbil Tradicional..................................................................42 Figura 7: Organizao Contbil Contempornea ........................................................43 Figura 8: Controle Gerencial das Empresas Contbeis..............................................45 Figura 9: Hierarquia do Processo ...................................................................................51 Figura 10: Critrios ABC: Uma Viso Global................................................................56 Figura 11: Primeira Verso do ABC...............................................................................57 Figura 12: Segunda Verso do ABC..............................................................................58 Figura 13: Relacionamento entre ABC e ABM.............................................................60 Figura 14: Utilizao do ABM para Aprimoramento Operacionais e Decises Estratgicas...................................................................................................62 Figura 15: Modelo de Gesto Baseada em Custeio Por Atividades.........................63 Figura 16: Ambiente Setorial de Todas as Empresas que Produzem o Mesmo Produto...........................................................................................................66 Figura 17: Fluxograma da Atividade Comprar ............................................................72 Figura 18: Fluxograma da Atividade Pagar Contas....................................................72 Figura 19: Fluxograma da Atividade Faturar ................................................................73 Figura 20: Fluxograma da Atividade Receber Contas ................................................73 Figura 21: Fluxograma da Atividade Atender Clientes por Telefone ........................73 Figura 22: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Financeira ............74 Figura 23: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Fiscal.....................75 Figura 24: Processo Executar a Contabilidade de Pessoal .......................................76 Figura 25: Fluxograma do Subprocesso Admitir Colaboradores ..............................77 Figura 26: Fluxograma do Subprocesso Contabilizar a Folha de Pagamento e os respectivos Encargos Sociais.......................................................................78 Figura 27: Fluxograma do Subprocesso Demitir Colaboradores ..............................78 Figura 28: Processo Executar a Contabilidade Jurdica.............................................79 Figura 29: Fluxograma do Subprocesso Constituir Empresas ..................................80 Figura 30: Fluxograma do Subprocesso Alterar Contrato Social..............................80 Figura 31: Fluxograma do Subprocesso Encerrar Empresas....................................81 Figura 32: Modelo ABC ....................................................................................................83 Figura 33: Modelo Proposto de Gesto por Atividades p/ Empresas Contbeis ...87 Figura 34: Organograma da Empresa Contbil OCC .................................................90 Figura 35: Fluxograma da Atividade Comprar da OCC ........................................... 100 Figura 36: Fluxograma da Atividade Pagar Contas da OCC .................................. 100 Figura 37: Fluxograma da Atividade Faturar da OCC.............................................. 101 Figura 38: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Financeira do Cliente A da OCC ..................................................................................... 102
13
Figura 39: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Fiscal do Cliente A da OCC ..................................................................................................... 103 Figura 40: Fluxograma do Subprocesso Contabilizar a Folha de Pagamento e os Encargos Sociais do Cliente A da OCC .................................................. 104 Figura 41: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Financeira do Cliente B da OCC...................................................................................... 105 Figura 42: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Fiscal do Cliente B da OCC .................................................................................................... 106 Figura 43: Fluxograma do Subprocesso Contabilizar a Folha de Pagamento e os Encargos Sociais do Cliente B da OCC .................................................. 107 Figura 44: Fluxograma Proposto do Processo Executar a Contabilidade Financeira ................................................................................................ 116
LISTA DE TABELAS
Tablela 1: Participao das Organizaes Contbeis no Contexto Brasileiro ........28 Tabela 2: Faturamento das Organizaes Contbeis no Contexto Brasileiro ........29 Tabela 3: Distribuio do Custo de Salrios por Atividades do Cliente A ............ 108 Tabela 4: Distribuio do Custo de Salrios por Atividades do Cliente B ............ 109 Tabela 5: Distribuio Direta dos Recursos s Atividades dos Clientes A e B .... 109 Tabela 6: Distribuio dos Recursos por Atividades dos Clientes A ..................... 111 Tabela 7: Distribuio dos Recursos por Atividades dos Clientes B ..................... 111 Tabela 8: Custeio por Atividades do Cliente A da OCC .......................................... 113 Tabela 9: Custeio por Atividades do Cliente B da OCC .......................................... 113
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: A cultura Especfica da rea Contbil ........................................................33 Quadro 2: Direcionadores de Recursos ........................................................................82 Quadro 3: Custo total da OCC no ms de junho de 2002..........................................92 Quadro 4: Receita Mensal por Grupo de Clientes .......................................................93 Quadro 5: Controle Peridico dos Servios Contbeis da OCC ...............................94 Quadro 6: Custo por hora das Atividades de Apoio da OCC.................................. 101 Quadro 7:Agrupamento das Atividades da OCC ...................................................... 107 Quadro 8: Direcionadores de Recursos da OCC...................................................... 108
LISTA DE SIGLAS ABC (Activity-Based Costing) - Custeio Baseado em Atividades ABC/ABM - Gesto Por Atividades ABM (Activity-Based Management) - Gerenciamento Baseado em Atividades CAM-I (Computer Aided Manufacturing-International) consrcio composto por empresas industriais, empresas de consultoria, professores e agncias governamentais com a finalidade de desenvolver um sistema de gerenciamento de custos adaptado ao novo ambiente tecnolgico. CFC Conselho Federal de Contabilidade CRC Conselho Regional de Contabilidade FENACON Federao Nacional das Empresas de Servios Contbeis e das Empresas de Assessoramento, Percias, Informaes e Pesquisas Dirigidas a Empresrios de Prestao de Servios. FIPECAFI Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis Atuariais Financeiras SESCAPIPESP Sindicato das Empresas de Servios Contbeis,
Assessoramento, Percias, Informaes e Pesquisas do Estado de So Paulo. SESCON/SC Sindicato dos Contabilistas de Santa Catarina TQM - Gesto Pela Qualidade Total UNIFOR Universidade de Fortaleza
1 INTRODUO
1.1
Caracterizao do Problema
A partir da dcada de 70, desencadeou-se um cenrio cada vez mais
competitivo e complexo delineado pelo ambiente econmico globalizado e a excelncia dos produtos se tornou imprescindvel para a sobrevivncia das organizaes empresariais. Acrescentam-se, tambm, outros fatores como o ritmo acelerado do progresso tecnolgico e o avano do conhecimento nos diversos departamentos, que vm ocasionando grandes mudanas para o setor produtivo de bens e servios. Para responder aos desafios que se apresentam, as organizaes, de um modo geral, demonstram interesse constante com a eficincia de seus fatores de produo, buscando adotar prticas de gesto avanadas, assim como TQM (Gesto Pela Qualidade Total), ABC/ABM (Gesto Por Atividades) e a Melhoria Contnua, dentre outras, com o intuito de conhecer e melhorar o desempenho dos processos produtivos. As empresas contbeis tambm tm buscado adequar-se a esta nova realidade. Segundo pesquisas da FENACON (2001, p.6), cada vez mais, as empresas de contabilidade esto procurando consultorias para reestruturar os processos de trabalho, visando agilidade, qualidade e segurana dos servios prestados. Porm, atualmente, essas mudanas ocorrem com apenas 10% do total das empresas deste setor. Nesse contexto, percebe-se que, de uma forma geral, elas encontram dificuldades quanto ao seu prprio gerenciamento, principalmente na
determinao dos custos, dos preos e na avaliao da performance das atividades da cadeia de valor. De acordo com Figueiredo e Fabri (2000), os principais problemas enfrentados pelas empresas contbeis so causados principalmente pela falta de habilidade gerencial, pela pouca ateno dada a sua prpria prtica contbil e pelos preos inadequadamente calculados.
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Castro, SESCAPIPESP
Cardoso -
Neto
(1994,
p.65)
destacam de
interesse
do
Sindicato
das
Empresas
Servios
Contbeis,
Assessoramento, Percias, Informaes e Pesquisas do Estado de So Paulo e o interesse da FIP ECAFI Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis Atuariais Financeiras, em afirmar que relevante o desenvolvimento de um sistema tcnico de apurao de custos para administrao de preos nas empresas contbeis, estruturado para a apurao de indicadores microeconmicos, como:
produtividade, eficincia e planejamento de lucro, dirigido para anlise e acompanhamento macroeconmico desse segmento. Nesse sentido, o ABC/ABM vem ao encontro dessas necessidades, pois o modelo permite que a empresa de servios fornea recursos para produtos e clientes que contribuem com a lucratividade a longo prazo e identifiquem em que processos fundamentais da cadeia de prestao de servios uma reduo de custos pode ser necessria. (KAPLAN; COOPER, 2000, p.260). Para Druker (1999, p.09),
O custeio baseado em atividades integra em apenas uma ferramenta o que j foi no passado um conjunto de funes isoladas - anlise de valor, anlise dos processos, gesto da qualidade e custeio. No entanto, provvel que seu maior impacto ocorra nos servios. J que as empresas de servios, praticamente no dispem de informaes sobre custos.
Clark e Baxter (1992, p.55) descrevem que o ABC contribui para a gesto dos recursos pela focalizao de atividades ineficientes, que no agregam valor. Por outro lado, o ABM focaliza a melhoria contnua das atividades de um processo, da deciso-produtiva e do planejamento da cadeia de valor. Segundo Cogan (1999, p.64), ao acoplar o ABC com tcnicas que atuam nas causas dos problemas com racionalizaes de organizao e mtodo, anlise de valor, just-in-time, qualidade etc. diz-se que est sendo empregada a gesto por atividades. Segundo Ching (2001, p.67), a Gesto Por Atividades - ABM fornece novas fontes de informaes fundamentadas em atividades e proporciona novas formas de observao e anlise da empresa. Estas novas vises desenvolvem e permitem profunda compreenso do comportamento dos custos de modo que possa ser exercido o controle sobre eles.
19
Nesse sentido, vrios modelos de gesto de negcios foram propostos na literatura. Contudo, ainda so poucos os trabalhos que envolvem a gesto das empresas contbeis. Assim, importante apresentar e discutir propostas mais recentes neste campo de pesquisa. o que se prope esta dissertao. Esta pesquisa, portanto, est direcionada para a obteno de resposta seguinte pergunta: possvel realizar a melhoria contnua dos servios e da performance dos negcios na gesto da empresa contbil, adotando a ferramenta ABM?
1.2
Justificativa
No Brasil, as organizaes contbeis somam 59.719 escritrios, empregam
aproximadamente 90% dos profissionais dessa rea, conforme dados do Conselho Federal de Contabilidade (2001). Nota-se que esse setor de grande relevncia para o bem-estar social e o desenvolvimento econmico do pas. Para Scarpin, Scarpin e Caligari (2000, p. 38), o crescimento da profisso indica que ela tem de acompanhar sempre as mudanas no ambiente, manter-se atualizada em termos de conhecimentos e habilidades esperadas do profissional e aplicar as ferramentas baseadas nas tcnicas mais recentes, em oportunidades adequadas. As empresas contbeis desempenham importante papel no ambiente interno e externo das organizaes, pois fornecem informaes que vo determinar o sucesso empresarial de seus clientes (FENACON, 2001, p.6). No entanto, observa-se que as empresas contbeis enfrentam dificuldades quanto ao gerenciamento dos negcios, pois desconhecem algumas ferramentas que podem auxiliar na mensurao dos recursos despendidos para executar as atividades que compem sua cadeia produtiva. Segundo Lima (2001, p.6), os instrumentos capazes de medir os desempenhos dos processos ao longo da cadeia de valor existem. Entretanto, com freqncia os gestores desconhecem as ferramentas apropriadas para sua mensurao.
20
Nesse sentido, a gesto por atividades busca o aperfeioamento contnuo das atividades inerentes ao processo produtivo. Por meio da utilizao do conceito de poucos que representam muito, de Pareto, associando-se a outras tcnicas como anlise de valor, qualidade total, just-in-time, Benchmarking e outras, consegue-se obter redues convenientes nos custos das atividades e tarefas (COGAN, 1999). A crescente competitividade ocasionada pela globalizao determinante para que as empresas contbeis invistam em tcnicas avanadas de gesto. Aquelas que possurem um sistema de gesto eficiente e capaz de fornecer informaes teis aos gestores estaro certamente aptas para garantir sua sobrevivncia e continuidade nesse cenrio de mudanas e incertezas. De acordo com Figueiredo e Fabri (2000, p.16), o tema gesto das empresas contbeis um dos mais importantes no elenco dos temas contbeis, pois envolve diversos aspectos da evoluo e das mudanas ocorridas dentro do panorama socioeconmico mundial que afetam a dinmica dos negcios, o que sugere a abordagem de um tema pouco explorado na bibliografia brasileira. Justifica-se, assim, o desenvolvimento desta dissertao a fim de consolidar e divulgar um modelo de gesto para empresas contbeis, utilizando as ferramentas ABC/ABM. O trabalho busca discutir a relevncia do
gerenciamento dos processos como forma de assegurar a competitividade e consolidar os conceitos recentes sobre as prticas da gesto por atividades como suporte para a tomada de decises.
1.3
Objetivos
1.3.1 Objetivo geral

Este trabalho tem como objetivo geral propor um modelo de gesto por atividades para empresas contbeis, visando a melhoria dos servios e da performance dos negcios.
21
1.3.2 Objetivos especficos

Identificar e sistematizar os processos, atividades e recursos que compem a cadeia de valor da empresa contbil. Definir uma sistemtica de mensurao do custo das atividades que compem o processo produtivo da empresa contbil, como base de informaes para a gesto dos negcios. Propor um conjunto de indicadores de desempenho para auxiliar os gestores na tomada de decises. Realizar estudo de caso em uma empresa contbil situada no municpio de Florianpolis SC, com objetivo de validar o modelo proposto.
1.4

Pressupostos
A gesto por atividades pode contribuir para a melhoria da performance das empresas contbeis. O custeio por atividades proporciona a visibilidade dos recursos utilizados na cadeia de valor das empresas contbeis.
1.5
Delimitao da Pesquisa
Esta pesquisa desenvolve um modelo de gesto por atividades para as
empresas contbeis. A aplicabilidade desse modelo verificada por meio do estudo de caso realizado em uma empresa contbil de pequeno porte, localizada em Florianpolis, no Estado de Santa Catarina, no perodo de maio de 2002 a julho de 2002.
22
1.6
Metodologia da Pesquisa
A metodologia um conjunto de atividades sistemticas e racionais que
permitem a elaborao de um trabalho cientfico. Segundo Lakatos e Marconi (1996, p.198), os trabalhos cientficos devem ser elaborados de acordo com normas preestabelecidas e com os fins a que se destinam. Serem inditos ou originais e contriburem no s para a ampliao de conhecimentos ou a compreenso de certos problemas, mas tambm servirem de modelo ou oferecer subsdios para outros trabalhos. na metodologia da pesquisa que se define onde e como ser realizada a pesquisa. Nesta etapa, define-se o tipo de pesquisa, os instrumentos de coleta de dados e a forma como se pretende tabular e analisar os dados.
1.6.1 Definio do tipo de pesquisa

Esta pesquisa qualitativa, prope um modelo de gesto por atividades para empresas contbeis e a sua validao pelo mtodo do estudo de caso. Do ponto de vista do problema, esta pesquisa de natureza qualitativa com uma abordagem exploratria-descritiva. Segundo Severino (1995), para que a pesquisa seja qualitativa, necessrio que todos os trabalhos de pesquisa cientficos tenham a procedncia de um trabalho de reflexo, que seja pessoal, autnomo, criativo e rigoroso. Neste sentido, as afirmaes relacionadas gesto e ao desenvolvimento das empresas contbeis so embasadas na experincia profissional da autora deste trabalho. O referencial da pesquisa consiste na abordagem exploratria do tema Modelo de Gesto por Atividades para Empresas Contbeis , baseando-se em bibliografias que tratam do assunto. Para Mattar (1999, p.80), a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso apropriada para os primeiros estgios da investigao quando exige a familiaridade, o conhecimento e a compreenso do fenmeno por parte do pesquisador.
23
Para Lakatos e Marconi (1990, p.77), a pesquisa exploratria-descritiva tem por objetivo descrever completamente determinados fenmenos, geralmente atravs de estudo de caso para o qual so realizadas anlises empricas e tericas. Um dos caminhos que segue a pesquisa qualitativa o mtodo do estudo de caso. O estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento (Gil,1994, p.58). Segundo Gil (1994, p.59), a maior utilidade do estudo de caso pode verificada em pesquisas exploratrias. Nesse sentido, esta pesquisa visa descrever a anlise qualitativa do ambiente das empresas contbeis e o desempenho dos processos da sua cadeia de valor. Este trabalho envolve a pesquisa de campo, para obter informaes sobre o problema abordado neste estudo. De acordo com Fachin (1993, p.110), a pesquisa de campo se detm na observao do ambiente onde detectado um problema, que a princpio passa a ser examinado, e aps encaminhado para explicaes atravs dos mtodos e das tcnicas especficas. A vantagem obtida atravs do mtodo do estudo de caso est relacionada possibilidade de comprovar na prtica a pesquisa bibliogrfica, atravs da pesquisa de campo.
1.6.2 Mtodo de coleta de dados

A coleta de dados foi efetuada tomando como base operacional o Modelo de Gesto Baseada em Custeio por Atividades, desenvolvido por Ching (2001, p.84). Este modelo foi adaptado gesto das empresas contbeis, respeitando, assim, suas particularidades. Os dados foram coletados por meio de entrevistas informais, reunies e observaes que auxiliaram a coleta dos dados necessrios para o
desenvolvimento do estudo. Foram utilizadas as pesquisas bibliogrficas e pginas da WEB para obteno de informaes de trabalhos relacionados aos conceitos e ao tema desta pesquisa.
24
Para o desenvolvimento da reviso da literatura, os meios utilizados na coleta de dados foram: a pesquisa bibliogrfica de livros, revistas, dissertaes, teses e demais publicaes a respeito das empresas contbeis, gesto das empresas contbeis e a gesto por atividades, o que permitiu uma melhor compreenso do trabalho desenvolvido.
1.6.3 Anlise e interpretao dos resultados

A anlise dos resultados est fundamentada no estudo de caso realizado. Para responder pergunta de pesquisa: possvel realizar a melhoria contnua dos servios e da performance dos negcios na gesto da empresa contbil, adotando a ferramenta ABM?, buscou-se estabelecer as relaes necessrias entre as informaes obtidas e os pressupostos formulados. A interpretao relaciona o estudo de caso apresentado aos objetivos propostos e ao tema. Assim, visa a oferecer um resultado mais amplo s respostas, vinculadas a outros conhecimentos adquiridos ao longo da pesquisa.
1.6.4 Critrios para seleo da empresa

A populao da pesquisa um universo de elementos que apresentam caractersticas em comum, a respeito do assunto a ser investigado. A empresa contbil foi escolhida em virtude da fcil acessibilidade, atravs do conhecimento prvio do proprietrio e por apresentar caractersticas comuns s organizaes do segmento. Nesse sentido, foi possvel desenvolver o modelo, tomando por base apenas uma empresa.
25
1.6.5 Limitao da pesquisa

Ressalta-se a limitao da aplicao do estudo de caso em apenas uma empresa contbil. Nesta empresa so selecionados os principais clientes e observados os processos e atividades relacionados com a sua cadeia produtiva. Outra limitao a coleta de dados. Nesta etapa ocorre o envolvimento do pesquisador com os colaboradores da pesquisa, atravs das entrevistas informais, reunies e observaes. Nesse sentido, necessrio tomar cuidado com os aspectos emocionais que envolvem os participantes, o que pode ser considerado como uma limitao abrangncia da utilizao dos resultados da pesquisa.
1.7
Estrutura do Trabalho
A presente pesquisa est estruturada em cinco captulos, distribudos da
forma descrita a seguir. No primeiro captulo so introduzidos os procedimentos metodolgicos utilizados, a caracterizao do problema de pesquisa, a justificativa,
demonstrando a relevncia do tema, os objetivos que evidenciam a investigao, a delimitao do contexto do trabalho e as limitaes para o seu desenvolvimento. No segundo captulo, descreve-se o conceito de empresas contbeis e relata-se a gesto das empresas contbeis no Brasil. So abordados os fundamentos tericos sobre o ABC/ABM, que serviram de referncia para o modelo de gesto por atividades para empresas contbeis. No terceiro captulo, apresenta-se o desenvolvimento do modelo proposto, definindo os aspectos gerais, os elementos bsicos e as estratgias que compem a estrutura do modelo. No quarto captulo, relata-se o estudo de caso com a aplicao do modelo de gesto por atividades na empresa contbil, localizada em Florianpolis, no Estado de Santa Catarina. Por fim, no quinto captulo so apresentadas as concluses da dissertao e as recomendaes para trabalhos futuros.
REVISO DE LITERATURA
O desenvolvimento deste captulo tem a finalidade de oferecer sustentao
terica pesquisa proposta no captulo anterior. Apresenta-se breve estudo sobre a atuao das empresas contbeis no Brasil e sua forma de gerenciamento. Descreve-se a importncia de um modelo de gesto por atividades para otimizar os recursos e maximizar os lucros, com intuito de melhorar o desempenho dos negcios das empresas contbeis.
2.1
Empresas Contbeis - Conceito

Empresa uma entidade jurdica que tem como obrigao apresentar
lucro, lucro este suficiente para permitir sua expanso e o atendimento das necessidades sociais. (Cassarro, 1999, p.2). Figueiredo e Moura (2001, p.53) afirmam que empresa um investimento de recursos escassos e que todo investimento objetiva adicionar valor aos recursos consumidos inicialmente, conclui-se que um processo gerencial excelente na medida em que as decises tomadas conduzem minimizao do custo e maximizao das receitas, com vistas ao incremento do valor. Todas as empresas so constitudas para explorar uma atividade econmica, seja comrcio, indstria ou prestao de servios. Possuem uma estrutura funcional num ambiente com instalaes de apoio, bens facilitadores, servios internos e servios externos. Nesse sentido, as empresas contbeis esto inseridas na rea de servios e devem atuar como fomentadoras para o desenvolvimento econmico das pequenas e mdias empresas, uma vez que possuem a responsabilidade de fornecer informaes contbeis e gerenciais. (LIBA, ROBLES E BACCI, 2001, p.6).
27
S e S (1995, p.182) define a empresa de servio contbil como

empresa que explora a prestao dos servios profissionais de contador, quais sejam: escriturao contbil, planejamento de contas, organizao dos servios contbeis, auditoria, orientaes sobre balanos, anlises das situaes da empresa atravs de seu balano, organizao das escritas de custos de produo, etc.
As empresas contbeis so constitudas sob a forma de sociedade civil, para a explorao do trabalho de contabilidade. Elas so registradas no Conselho Regional de Contabilidade de cada jurisdio e obedecem ao Conselho Federal de Contabilidade. O Conselho Federal de Contabilidade, em sua resoluo n. 825/98, utiliza o nome de organizao contbil, tanto para escritrio individual, quanto para empresa contbil. A diferenciao somente realizada quando so baixadas resolues especficas. Para Thom (2001, p.11), as organizaes contbeis apresentam-se em dois seguimentos: 1. Escritrios individuais: tm como finalidade explorar a atividade contbil, apresentando como responsvel tcnico apenas um contador ou tcnico em contabilidade. 2. Empresas contbeis: quando dois ou mais contadores ou tcnicos em contabilidade se unem para formar uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada, ou em nome coletivo.
Segundo Liba (2001), as organizaes contbeis apresentam as seguintes caractersticas: a) A maioria delas se enquadra na categoria de pequeno e mdio porte. b) Prestam servios de escriturao contbil, escriturao fiscal, rotinas do departamento de pessoal, encaminhamento de documentos, legalizao de atos e registros, alterao e cancelamento das organizaes em geral. c) So subdivididas em organizaes especialistas que se dedicam ao atendimento de determinada atividade ou ramo empresarial, e
28
organizaes generalistas, que se dedicam ao atendimento das mais diversas atividades e ramos empresariais. d) Possuem uma estrutura familiar simplificada ou so organizadas em sociedades em que todos os scios oferecem dedicao exclusiva.
2.2
As Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro

No Brasil, as empresas contbeis e os escritrios individuais de
contabilidade somam 59.079 organizaes, participam do crescimento do mercado de trabalho brasileiro e ainda possuem uma perspectiva crescente, segundo estatsticas de registros do Conselho Federal de Contabilidade at julho de 2001, conforme a tabela 1.
Tablela 1: Participao das Organizaes Contbeis no Contexto Brasileiro Regies Organizaes Contbeis Norte Nordeste Centro Oeste Sudeste Sul TOTAL
Fonte: Conselho Federal de Contabilidade (2001)
1.956 7.470 6.392 28.456 14.805 59.079
3,28 12,60 10,80 48,14 25,18 100,00
29
Dentre todas as organizaes contbeis, relevante o nmero de registros de escritrios individuais que somam 43.719 e representam 74% do total, enquanto as empresas contbeis somam 15.360 e representam 26% do total. Das empresas contbeis, 11.980 possuem dois scios e representam 78%, 2.150 possuem trs scios e representam 14% e 1230 possuem quatro scios ou mais e representam 8%, de acordo com a figura 1.
Participao Societria das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro
8% 14% dois scios trs scios quatro ou mais scios 78%
Figura 1: Participao Societria das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro

Fonte: FENACON (1999)
O faturamento mensal das organizaes contbeis est disposto, conforme a figura 2. Tabela 2: Faturamento das Organizaes Contbeis no Contexto Brasileiro
Faturamento Mensal At R$ 10.000,00 De R$ 10.000,00 a R$ 20.000,00 De R$ 20.000,00 a R$ 50.000,00 De R$ 50.000,00 a R$ 100,000,00 Acima de R$ 100.000,00 TOTAL
% 60,94% 22,89% 14,14% 1,47% 0,61% 100,00%
30
No ambiente setorial das organizaes contbeis, 79% se dedicam apenas prestao de servios contbeis. Quanto s demais, 19% oferecem servios de advocacia e 10% servios imobilirios. Nas regies Norte e Nordeste, elevado o percentual de empresas contbeis que tambm oferecem servios de assessoria a seus clientes (FENACON,1999). Nas regies Sul e Sudeste, est concentrado o maior percentual de empresas contbeis que atendem a mais de 100 estabelecimentos nicos. Com relao s filiais, 40% atendem at no mximo 10 estabelecimentos. Das empresas contbeis, 74% atendem de 11 a 100 clientes, como pode ser observado na figura 04. Desses estabelecimentos, 52% esto enquadrados no regime de tributao simples.
Participao dos Clientes das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro

14% 5% 7%
Atendem at 10 clientes Atendem de 11 a 50 clientes Atendem de 51 a 100 clientes Atendem de 101 a 200 clientes Atendem mais de 200 clientes
43% 31%
Figura 2: Participao dos Clientes das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro

As pesquisas realizadas pela FENACON (1999), Figueiredo e Fabri (2000) e CFC (2001), no ambiente das empresas contbeis, mostram o desenvolvimento contnuo do setor, uma vez que o cenrio mundial se desenvolve
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concomitantemente, e uma prestao de servios muito voltada a atender a legislao fiscal, o que faz surgir uma lacuna no gerenciamento dessas empresas. Figueiredo e Fabri (2000, p.22) ressaltam que os principais problemas enfrentados pelas empresas contbeis so: pouca ateno dada sua prpria prtica contbil; falta de habilidade gerencial; falta de planejamento; perda de clientes para empresas que cobram mais barato; preos inadequadamente calculados; ineficientes mtodos de recrutamento e treinamento dos auxiliares; falta de especializao em algum tipo de servio; e pouca preocupao com a continuidade da empresa.
Identifica-se, por meio das argumentaes apontadas, uma lacuna pouco explorada na literatura sobre a gesto das empresas contbeis, acentuada pelo fato de que essas empresas buscam aumentar sua competitividade no ambiente dos negcios. Segundo Spinelli (2000, p.38), as organizaes contbeis geralmente nascem pelo estmulo de um profissional que desenvolve um trabalho sem estratgia, plano de ao ou metas preestabelecidas.
2.3
A Gesto das Empresas Contbeis

A gesto das empresas contbeis se desencadeia com a funo do
planejamento, geralmente realizado de maneira informal (FIGUEIREDO E FABRI, 2000, p.63). A misso e os objetivos das empresas contbeis so estabelecidos de acordo com o segmento e o ambiente em que esto inseridas ( SPINELLI, 2000). Nessas empresas, prevalece uma cultura caracterizada pelo
conservadorismo dos profissionais que as dirigem (FIGUEIREDO; FABRI, 2000). A estrutura rgida e centralizadora, o que muitas vezes leva gesto ineficaz (FARIA, 2001).
32
2.3.1 A misso e os objetivos das empresas contbeis

Figueiredo e Fabri (2000, p.58) afirmam que a misso da empresa contbil atender sociedade, suprindo as necessidades das empresas clientes de informaes econmico-financeiras que otimizem os controles contbeis de seus patrimnios. Para cumprir sua misso, a empresa contbil busca realizar seus objetivos gerais, que, segundo Thom (2001), so: Aspecto gerencial procura levar informaes ao administrador para a tomada de decises e informaes aos proprietrios, scios e acionistas sobre a situao econmica e financeira de sua empresa. Enfoque tributrio procura atender s disposies legais, podendo contar com uma assessoria especializada interna ou externa.
2.3.2 A cultura das empresas contbeis

Segundo Figueiredo e Fabri (2000, p.59),
as empresas surgem com base em idias de pessoas ou grupos de pessoas, assim, as crenas e os valores do fundador da empresa moldam a organizao a sua prpria imagem e semelhana, a mensagem do fundador transmitida por todos os procedimentos e o poder exercido pelo mesmo modela os processos administrativos e serve para manter a cultura organizacional.
A cultura das empresas contbeis pode ser demonstrada pela atitude dos diretores contbeis apontada por segmentos diferentes, conforme o quadro 1:
33
Quadro 1: A cultura Especfica da rea Contbil
Acomodados Concentram-se no cumprimento das condies mnimas do exerccio profissional Apresentam dificuldades e resistncia para acompanhar as tendncias mundiais, e para atualizao global investindo somente de maneira especfica
Fonte: Adaptado de Victorino (2000, p. 77)
Atualizados Mantm-se atualizados e integrados s exigncias atuais
Investem de forma sistemtica em conhecimento e informaes de maneira especfica e global
Para Spinelli (2000, p.42),

a maioria das atuais organizaes contbeis foi construda na concepo da diviso do trabalho, ou especializao do servio executado, dentro da idia de centralizao do servio executado de Adam Smith, da especializao da mo-de-obra e a resultante fragmentao do trabalho. Quanto maior a organizao, mais fragmentado o seu trabalho.
comum, na maioria das empresas contbeis, uma cultura muito voltada para dentro, isto , totalmente direcionada para a realizao dos servios contbeis, e, portanto, alheia s reais necessidades dos clientes. Segundo Rodrigues (2001), um dos principais motivos que levam as organizaes transio de uma contabilidade terceirizada para uma contabilidade prpria de gesto a busca da melhoria da gesto empresarial, fundamentada em informaes confiveis e oportunas. Por outro lado, Cestari (2002, p.161) ressalta em sua pesquisa que dentre os escritrios de contabilidade analisados, observa-se que existem aqueles que esto preocupados em prestar aos clientes um servio de qualidade e dar um atendimento gerencial personalizado. Nesse sentido, nota-se uma possvel mudana na cultura contbil, com o intuito de voltar sua ateno aos interesses dos clientes.
34
Ainda, segundo Gatti (2000), uma moderna administrao de uma empresa de servios contbeis pode ser entendida se ns analisarmos as atitudes dos seus scios em cada dcada, de acordo com a figura 3:
Administrao dos anos 70
Administrao dos anos 90
Administrao depois do ano 2000

1. Os scios estaro conscientes de que devem trabalhar em equipe, pois sozinho ningum chega a lugar nenhum. 2. Os scios estaro estudando 3. Lideraro ou participaro de mudanas. 4. Os scios buscaro conhecimentos globais do mercado, da cincia e de toda a tecnologia. 5. As empresas buscaro parceria de clientes e trabalho.
1. Experincia dos scios.
1. Os scios buscavam a qualidade.
2. Scios acomodados. 3. Scios resistentes a qualquer mudana. 4. Os conhecimentos da empresa eram calcados na experincia dos scios e funcionrios.
2. Os scios estavam curiosos 3. Pretendiam implantar mudanas. 4. Comeavam a ter conhecimento da tecnologia.
5. Os scios eram introvertidos.
5. Eram competitivos (?).
Figura 3: Atitude dos Scios em Relao Empresa Contbil

Fonte: GATTI (2000, p.27)
De acordo com esse autor, as empresas contbeis devem reciclar-se permanentemente funcionamento e e no realizar profundas mudanas estratgicas seus no seu para
comportamento
empresarial
dos
scios
continuarem no mercado. Neste sentido, o Conselho Federal de Contabilidade (CFC), em parceria com os conselhos regionais, instituram o Exame de Suficincia em 1999 com o objetivo de melhorar a qualidade do ensino e - em
35
conseqncia - dos servios prestados pelo profissional da rea contbil. (CRCSC, 2003).
2.3.3 A estrutura organizacional da empresa contbil

Para Faria (2001, p.10)
a estrutura das empresas contbeis vem se mantendo a mesma durante dcadas, herana do comportamento empresarial que nunca valorizou a contabilidade como instrumento de gesto. Assenta-se sobre vrios pressupostos que esto superados e que vieram com base em empresas voltadas para dentro, para suas prprias atividades, com estruturas pesadas e rgidas.
De acordo com Figueiredo e Fabri (2000) e Thom (2001), as empresas contbeis geralmente so estruturadas por setores conhecidos por departamentos - Contbil, de Pessoal, Fiscal e de Legalizao de Empresas e prestam servios de consultoria, assessoria, auditoria e percia aos clientes. Segundo os autores citados, o Departamento Contbil responsvel pelo controle patrimonial das organizaes e os principais servios realizados por esse departamento, so: Escriturao contbil: os lanamentos contbeis feitos a partir de documentos fornecidos pelos clientes. Esses lanamentos so
transformados em livro Dirio e livro Razo. O primeiro, obrigado pelo cdigo comercial e o segundo, pela legislao do Imposto de Renda das Pessoas Jurdicas. Conciliao das contas: antes do encerramento da escriturao de todas as contas, passveis e possveis, so conciliadas as principais contas da movimentao bancria, e representativas de crditos e dbitos. Demonstraes financeiras: aps o encerramento da escriturao e a conciliao das contas, emitem-se as demonstraes financeiras: balancetes mensais, balano patrimonial, demonstrao de lucros ou prejuzos acumulados, demonstrao das mutaes do patrimnio lquido e demonstraes das origens e aplicaes de recursos.
36
Contabilidade gerencial: fornece informaes
por meio dos vrios
centros de resultados, atende s necessidades dos clientes, tais como: levantamento de custos, controle de estoques, oramentos e
planejamentos futuros.
Segundo os autores citados, o Departamento de Pessoal, responsvel pelo controle dos cadastros dos colaboradores das diversas organizaes, atende s obrigaes previstas na legislao trabalhista e os principais servios realizados por esse departamento so: Admisso: a implantao dos dados necessrios elaborao do contrato de trabalho dos colaboradores, assim que a empresa admite um novo cliente ou colaborador. Vnculo empregatcio: os servios executados que dizem respeito elaborao da folha de pagamento e dos demais servios, inclusive o recolhimento das contribuies ao INSS (Instituto Nacional de
Seguridade Social). Demisso: o cliente deve ser orientado pela empresa contbil a no dispensar funcionrios sem consultar o departamento de pessoal sobre verbas a serem pagas e outras obrigaes a serem cumpridas,
inclusive acordos e dissdios. Relatrios: os relatrios so importantes pelo menos uma vez ao ano (RAIS - Relao Anual de Informaes Sociais).
Segundo os autores citados, o Departamento Fiscal responsvel pelo atendimento da legislao tributria que rege as diversas organizaes e os principais servios realizados por esse departamento so: Escriturao dos documentos fiscais: complexa e extensa a lista de impostos e contribuies merecedora de respeito pela complexibilidade de cada uma, de modo a no cometer erros com relao aos dbitos e crditos por eles gerados. Apurao de tributos: concluda a apurao, so emitidas as guias e enviadas aos clientes.
37
Informaes e declaraes fiscais: so de grande responsabilidade, obrigando o empresrio a dedicar especial ateno a elas, evitando assim prejuzos futuros a seus clientes.
Declaraes fiscais: aos diversos rgos pblicos da administrao federal, estadual e municipal.
Segundo os autores citados, o Departamento de Legalizao de Empresas responsvel pelo cadastro das organizaes nos diversos rgos, garantindo a sua regularizao permanente e atualizao constante. Os principais servios realizados por esse departamento so: Constituio de empresas: a legalizao de uma organizao, inclui seu cadastro nos diversos rgos da esfera federal, estadual e municipal. Alteraes contratuais: ocorrem conforme a necessidade dos clientes. A atualizao dessas alteraes envolve todos os rgos responsveis no nvel federal, estadual e municipal. Registros de livros: os livros so registrados geralmente em cartrio, na prefeitura e na junta comercial, seguindo a legislao que rege o ramo de atividade da empresa. Obteno de certides: as certides, tanto positivas quanto negativas, so obtidas atravs dos rgos federal, estadual e municipal.
Geralmente so utilizadas como exigncia na participao de licitaes. Baixa de uma empresa: constitui o encerramento legal das atividades de uma organizao nos diversos rgos federal, estadual e municipal.
Os servios de consultoria so as orientaes e conselhos prestados aos clientes diariamente, pelo responsvel do departamento que cuida do assunto consultado ou pelo proprietrio, quando o assunto foge rotina dos
departamentos (THOM, 2001). Figueiredo e Fabri (2000, p.100) ressaltam que os servios especializados de assessoria, consultoria especializada, auditoria, percia e outros, quando a empresa de contabilidade oferece esses servios, possuem colaboradores qualificados para tal.
38
Ainda, segundo esses autores, geralmente as empresas contbeis que executam os servios especializados de consultoria, assessoria, auditoria e percia so empresas que se dedicam apenas a este tipo de servio. Na maioria das empresas contbeis, as tarefas a serem desempenhadas so divididas entre os departamentos, conforme a figura 4, encarregados da elaborao das atividades pertinentes ao setor de pessoal, contbil, fiscal e de legalizao de empresas.
Diretor Contbil Secretria Executiva
Departamento Contbil
Departamento Fiscal
Departamento de Pessoal
Departamento de Legalizao de Empresas Gerente Encarregados
Gerente Encarregados
Figura 4: Organograma da Empresa Contbil Tradicional
Pela estrutura departamental das empresas contbeis, possvel notar o agrupamento dos colaboradores por rea de conhecimento contbil, fiscal, de pessoal e outros, ficando os funcionrios especializados em cada tipo de atividade. De acordo com Vasconcellos e Hemsley (1986, p.30), a utilizao da forma tradicional de departamentalizao apresenta as seguintes vantagens: maior especializao; aumento da capacitao tcnica pela troca de experincias e formao de uma memria tcnica; maior preocupao com o aperfeioamento dos tcnicos; melhor qualidade tcnica dos trabalhos;
39
maior satisfao dos tcnicos por estarem junto a elementos da mesma rea.
Ainda segundo esses autores, as condies ideais para o funcionamento das estruturas tradicionais so atividades repetitivas em ambientes estveis, caracterizadas pelo alto nvel de formalizao e obedincia ao princpio da unidade de comando. Cabe ressaltar, no entanto, que o ambiente em que as empresas contbeis operam mudou em funo da globalizao, que desencadeou o desenvolvimento tecnolgico, a competitividade e a natureza dos servios prestados. Com o desenvolvimento da tecnologia da informao os softwares passaram a funcionar de forma integrada, visando agilidade do trabalho manual dos colaboradores, a tecnologia vem substituindo o esforo humano por mquinas no processamento da informao (COSENZA, 2001, p.51). Com o aumento da concorrncia de mais profissionais no mercado, o usurio do servio contbil est procura do diferencial. /.../ Alguns clientes com a ntida inteno de reduzir custos vo busca de menor preos. Outros, fatalmente, iro procurar uma nova alternativa, uma contabilidade que possa identificar, ampliar, quantificar informaes, na expectativa de melhor gerenciar uma empresa (SPINELLI, 2000, p.41). A mudana da natureza dos servios contbeis determina que as empresas busquem cada vez mais aperfeioar as tcnicas contbeis, evitando os desperdcios e o retrabalho por meio dos sistemas interligados do uso da Internet na transmisso dos dados e informaes. As expectativas de emprego se abrem, sobretudo permitem ao profissional da contabilidade processar com agilidade e rapidez os dados necessrios tomada de deciso (QUEIROZ, 2000, p.10). Nesse sentido, a estrutura organizacional das empresas contbeis, representada atravs de um organograma tradicional com ... estrutura piramidal, arcaica, no contempla o principal objetivo de toda empresa de contabilidade que o cliente (VICTORINO, 1999, p.28). Para Dalla Valentina (1998), a estrutura tradicional propicia uma viso distorcida da organizao. Em primeiro lugar, a estrutura departamental no mostra os clientes; em segundo lugar, no so vistos os bens e servios
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fornecidos aos clientes, e, finalmente, no se tem idia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues os bens e servios. Nesse sentido, as empresas so gerenciadas de maneira vertical, criando os chamados silos verticais em torno dos departamentos, conforme a figura 5.
Empresa Contbil
Necessidades do Cliente
Satisfao do Cliente
Departamento Fiscal
Figura 5: Viso Funcional da Empresa Contbil

Fonte: Adaptado de Dalla Valentina (1998, p.27)
A viso dos silos verticais mostra que os departamentos so independentes, o que impede a comunicao interdepartamental para resolver assunto entre colaboradores de nveis inferiores, exigindo assim a presena dos responsveis pelos silos envolvidos para resolver as questes, o que torna o processo oneroso e lento. Segundo Spinelli (2000, p.43), nos trabalhos e rotinas, que exigem especializao especfica, os departamentos jamais completam uma tarefa incio, meio e fim e, sim, realizam partes de um todo. Algumas empresas contbeis esto mudando da estrutura tradicional, centralizadora e rgida para a estrutura mais flexvel, capaz de acompanhar as evolues do ambiente globalizado. Nesse sentido, as empresas contbeis esto diferenciando o procedimento de colaboradores especializados em cada tipo de tarefa. Segundo Figueiredo e Fabri (2000, p.100),
41
/.../ algumas empresas esto dividindo os funcionrios por empresa-cliente e atribuindo a cada funcionrio a responsabilidade por tudo daquele cliente, desde sua implantao no sistema at o fechamento da contabilidade, mas so poucas as empresas que trabalham dessa forma. Algumas tambm fazem rodzio de seus colaboradores entre os departamentos fiscal, de pessoal e contbil, para que eles no fiquem especializados somente em uma rea.
Essa nova forma de atribuio de responsabilidades aos colaboradores similar a estrutura por unidade de negcios. Segundo Kaplan e Norton (1997), uma unidade de negcios deve compreender atividades de uma cadeia de valor completa: inovao, operaes, marketing, vendas e servios. Essa unidade tem seus prprios servios e clientes.
2.3.4 Sistema de informao das empresas contbeis

Segundo Queiroz (2002, p.41),
/.../ a organizao contbil tradicional, embora assentada em slidos princpios que se preservam at a atualidade, esgotara a capacidade de atender com agilidade e flexibilidade s necessidades de informao dos gestores, em funo da limitada capacidade mecnica de processamento dos dados, e vinha perdendo sua pertinncia e utilidade para a tomada de decises.
Os sistemas contbeis mecanizados buscavam, fundamentalmente, a obteno de ganhos de produtividade, bem como melhorias da legibilidade dos textos e da segurana na execuo dos registros. (COSENZA, 2001, p.49). Contudo, as prticas contbeis, de acordo com a figura 6, se tornaram muito restritas, voltadas a atender os interesses fiscais, os agentes externos da empresa, com demonstrativos globais e defasados no tempo (QUEIROZ, 2002).
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Documentos contbeis
Livros auxiliares
Dirio Geral
Razo Balano Patrimonial Resultado do Exerccio
Figura 6: Organizao Contbil Tradicional

Fonte: QUEIROZ (2002, p.42)
As mudanas ocasionadas pela globalizao influenciaram a modernizao dos procedimentos contbeis. Segundo Rosa (2001), antes do advento da tecnologia da informao a contabilidade era realizada com base em documentos (notas fiscais, requisies, duplicatas) devidamente autorizados. Com a tecnologia da informao, conforme a figura 7, a seguir, esse processo realizado de forma automatizada, dispensando freqentemente o uso de formulrios e a evidncia dos procedimentos autorizados para que o contador possa proceder os registros contbeis.
43
Tecnologia da informao Lanamentos descentralizados e instantneos
Plano de contas
BP - DRE - DOAR - FCxa
Relatrios de gesto
Figura 7: Organizao Contbil Contempornea

Fonte: QUEIROZ (2002, p.42)
Para Queiroz (2002, p.42),

com a veloz e quase ilimitada capacidade de processamento de dados dos meios computadorizados, a organizao contbil contempornea reabilitou-se a fornecer a informao gil, precisa, analtica, instantnea ao processo de deciso. Alm de ampliar a gama dos relatrios contbeis de natureza legal, customizou os relatrios de natureza gerencial para atender s necessidades especficas dos tomadores de deciso.
As novas descobertas tecnolgicas geram a necessidade de ajustes para elaborao de novas metodologias de trabalho, por meio da introduo da informatizao e da implantao de sistemas integrados voltados para a gesto do empreendimento como um todo, visando contemplar as demandas
mercadolgicas por informaes imediatas (COSENZA, 2001, p.51). Segundo Rosa (2001, p.15), dentre as facilidades que a tecnologia da informao proporcionou de imediato s empresas contbeis e contabilidade como um todo, pode-se citar as seguintes,: mudanas radicais em processos operacionais com grandes ganhos de tempo e custos; melhora na imagem da empresa; Informaes rpidas aos clientes internos e externos;
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agilidade e preciso no registro das mercadorias adquiridas; rapidez de resposta a alteraes legislao e mercado; facilitao do processo de venda; diferenciao dos bens e servios por meio de informaes agregadas; balanceamento de disponibilidades de recursos com demanda
contribuindo para melhor atendimento demanda; aumento da confiabilidade em diagnsticos e prescries de solues de problemas; aumento da capacidade de atendimento; flexibilizao no atendimento ao cliente interno e externo; reduo drstica do acmulo de papis; agilidade nos lanamentos contbeis; rapidez na elaborao das demonstraes contbeis; valorizao do profissional das Cincias Contbeis nas organizaes; informao em tempo real, com fidelidade e preciso.
Segundo Queiroz (2000, p.10),

com as novas tecnologias, a contabilidade retoma sua relevncia. Hoje, ela consegue apresentar, de maneira instantnea e exata, as informaes necessrias tomada de decises. Ela possibilita, inclusive, que as organizaes possam contabilizar os processos produtivos em nvel de atividade. /.../ H condies de detalhar todo o processo de custeio da atividade produtiva e proporcionar uma anlise clara dos custos e tambm da receita.
2.3.5 Tomada de decises da empresa contbil

A maioria das empresas contbeis so empresas de pequeno porte. O empresrio contbil desempenha mltiplas tarefas, desde conseguir os clientes, atend-los e resolver os problemas relacionados a cada um deles, o que ocasiona uma maior ateno s atividades operacionais, deixando de lado os
conhecimentos adquiridos pela contabilidade gerencial (Figueiredo; Fabri, 2000; Rodrigues, 2001).
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De acordo com Figueiredo e Fabri (2000, p.107),

/.../ entre as reas mais negligenciadas da empresa contbil, sem dvida, a rea de contabilidade figura como uma das que menos recebem ateno. /.../ Geralmente, um dos scios ou algum do staff encarrega-se de elaborar, quando muito uma espcie de balancete mensal; se os impostos foram pagos ou se as contas a receber esto tendo retorno suficiente para cobrir as contas a pagar e a retirada dos scios.
Nesse sentido, o empresrio contbil toma as decises gerenciais, baseando-se, conforme a figura 8, nos controles internos de Pessoal, de Contas a Receber, de Contas a Pagar, Fluxo de Caixa e Balancetes Mensais.
Contas a receber
DIRETOR da EMPRESA CONTBIL
Fluxo de caixa
Contas a pagar
Balancete
Pessoal
Tomada de decises geren
Figura 8: Controle Gerencial das Empresas Contbeis
Os controles de contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa geralmente so elaborados pela secretria executiva. Os relatrios contbeis da empresa contbil so realizados pelo departamento contbil e o controle do pessoal realizado pelo departamento de pessoal. Essas informaes so repassadas ao diretor da empresa contbil para auxiliar a tomada de decises gerenciais.
46
O controle de contas a receber relaciona todos os honorrios que os clientes pagam empresa contbil pela prestao dos servios. O controle de contas a pagar relaciona todos os custos necessrios realizao dos servios contbeis. O Fluxo de Caixa relaciona todas as movimentaes dirias efetivadas na empresa contbil das contas a receber e contas a pagar. Este se caracteriza pelo saldo positivo, negativo ou nulo. O Balancete Mensal relaciona todas as movimentaes patrimoniais e de resultado da empresa contbil. Ele geralmente gerado pelo sistema da contabilidade utilizado na empresa. As contas so discriminadas com os respectivos cdigos e separadas por grupos. O controle dos relatrios contbeis confirma as movimentaes dirias, mensais e anuais realizadas na empresa contbil. /.../ a grande maioria das empresas contbeis escritura mensalmente o movimento de seus clientes e, no entanto, isso ainda no o suficiente. Com recursos digitais que esto nossa disposio, o objetivo deve ser o registro dirio das operaes de nossos clientes. (THOM, 2001, p.125). Os controles internos so observados separadamente, o que impede de se visualizar o quanto cada departamento est consumindo de recursos. De acordo com Boisvert (1999, p.22), a contabilidade por recursos est intimamente ligada contabilidade financeira. Como o sistema se limita a registrar os insumos e os produtos, a empresa se torna uma verdadeira caixa-preta e todos os recursos utilizados no processo produtivo em determinado perodo so repartidos entre os objetos de custos. Os custos de funcionamento das empresas contbeis ainda so considerados de forma global, e o rateio dos custos indiretos por clientes continua sendo uma caixa-preta, na expresso de Boisvert (1999). Nesse sentido, podese verificar que os recursos foram consumidos, mas no se sabe como ou porqu foram gastos com os clientes e se foram bem gerenciados. Para Lunkes (1999), a contabilidade financeira tradicional apresenta os totais dos gastos, mas no detalha os gastos por clientes, porque um sistema de informao que apresenta as entradas de recursos e as sadas atravs dos servios de forma global.
47
Padoveze (1997, p.26) afirma que, a contabilidade financeira relacionada com o fornecimento de informaes para os acionistas, credores e outros que esto de fora da organizao. Nesse sentido, a contabilidade financeira impede a visualizao de quanto cada departamento est consumindo de recursos, se esto ocorrendo desperdcios com retrabalho, alm de desconsiderar a melhoria contnua dos processos da cadeia de valor. Esses fatores so considerados pontos-chave para minimizar os custos da empresa e otimizar seus recursos para a maximizao dos lucros.
2.3.6 O custo e a precificao dos servios contbeis

Segundo Thom (2001, p.104), os principais componentes do custo total dos servios prestados na empresa contbil so: Os salrios e encargos dos profissionais que executam a escriturao contbil, fiscal, de pessoal e jurdico e seus auxiliares. A remunerao dos scios, que avaliada por sua responsabilidade com base na remunerao do mercado. Os servios auxiliares, que so os salrios e encargos dos demais colaboradores departamento. Os custos indiretos, que so rateados em conformidade com o critrio mais adequado empresa. As reservas, que so utilizadas para pagamento das obrigaes trabalhistas em caso de demisso, de substituio de equipamentos e instalaes, de conservao de bens mveis e outros itens que a empresa julgue necessrio. que no podem ser alocados a determinado
O Conselho Federal de Contabilidade, em sua resoluo n. 803/96, do Capitulo III, Art. 6, define que o valor dos servios contbil deve ser fixado previamente, e de preferncia por escrito, considerando seguintes os elementos: i. a relevncia, o vulto, a complexidade e a dificuldade do servio a executar;
48
ii. iii. iv.
o tempo que ser consumido para a realizao do trabalho; a possibilidade de ficar impedido da realizao de outros servios; o resultado lcito favorvel que para o contratante advir com o servio prestado;
v.
a peculiaridade de tratar-se de cliente eventual, habitual ou permanente;
vi.
o local em que o servio ser prestado (CRCSC, 2001).
Para determinar os preos dos servios a serem executados, os empresrios contbeis consideram a complexidade da empresa-cliente, alm de tomar como base de orientao do preo mnimo, os preos praticados no mercado pelas outras empresas contbeis, ou as tabelas propostas pelos sindicatos e associaes profissionais (FIGUEIREDO; FABRI, 2000, p.93). O Sindicato dos Contabilistas de Santa Catarina SESCON/SC elabora uma Tabela Referencial de Honorrios, de acordo com o Anexo 1, para minimizar as distores existentes no Estado, no que se refere a parmentos de cobrana dos honorrios profissionais da classe. Segundo Figueiredo e Fabri (2000, p.92), em pesquisa desenvolvida pelo ncleo de pesquisas em administrao da Universidade de Fortaleza Unifor foram citados pelos profissionais entrevistados alguns fatores que mais influenciam na determinao dos preos, isto , dos honorrios contbeis: o faturamento, com 73,8% de indicaes; o nmero de funcionrios, com 97,6% de indicaes; o tipo de tributao, com 95,2% de indicaes; e a atividade econmica da empresa-cliente, com 71,4% de indicaes.
Ainda segundo esses autores, as organizaes contbeis no possuem um modelo formal de precificao, tendo, assim, dificuldades em conferir os preos aos seus servios. Muitas empresas contbeis utilizam o feeling dos proprietrios para definir os honorrios, pois desconhecem os custos fixos e variveis e no utilizam qualquer forma de planejamento de custos e receitas.
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2.3.7 A avaliao de desempenho na empresa contbil

O nvel de desempenho operacional das empresas contbeis pode ser avaliado pelo nmero mdio das Notas Fiscais de Entrada, Notas Fiscais de Sadas, Lanamentos Contbeis e Funcionrios da empresa no ano
(FIGUEIREDO; FABRI, 2000). A avaliao do desempenho das empresas contbeis realizada com base na conquista de novos clientes, o que reflete no resultado operacional da empresa. So observados tambm os clientes que a empresa perdeu e os motivos que ocasionaram uma perda. Algumas vezes, a perda de clientes muito mais significativa do que a conquista de novos clientes. A avaliao do desempenho dos colaboradores baseada na capacidade de realizao das atividades que a eles so confiadas. Muitas vezes, os erros tcnicos aparecem anos depois e o colaborador no faz mais parte do quadro funcional da empresa. De acordo com Figueiredo e Fabri (2000, p.85),
a estabilidade no emprego no considerada boa, pois a maioria do pessoal de uma organizao contbil no efetivada, e so ainda poucas as empresas que possuem um plano de carreira, o que seria aconselhvel e imprescindvel para aquelas que se propem a crescer.
A avaliao do desempenho dos clientes realizada com a receptividade do cliente aos servios realizados. Segundo pesquisas realizadas por Deitos (1991), Favero et al (1994), FENACON (1999), Figueiredo e Fabri (2000) e Rodrigues (2001), a maioria dos clientes das empresas contbeis est centrada nas pequenas e mdias empresas. Geralmente, so clientes que possuem poucos recursos e desconhecem o valor das informaes contbeis, considerando que a contabilidade deve ser realizada apenas para cumprir a legislao.
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Figueiredo e Fabri (2000, p.83) afirmam que necessrio

/.../ desafiar esse mercado, mudando o conceito e mostrando quais as utilidades reais para a contabilidade e quanto de melhoria para o negcio pode ser buscada por meio dos produtos oferecidos pela empresa contbil, o grande desafio dos profissionais de contabilidade diante de grande mercado a ser desenvolvido e conquistado.
Para Faria (2001, p.10), muitos escritrios, hoje, querem organizar-se para poder estar presente num mercado cada vez mais competitivo, mas no tm noo clara dos passos a seguir e das providncias que devem ser tomadas. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar as empresas contbeis, o que inclui, entre outros, os clientes, os servios e o fluxo de trabalho dentro de uma viso por processos, que viabiliza a gesto por atividades voltada melhoria dos servios e performance dos negcios.
2.4
A Viso da Empresa Contbil por Processos de Negcios

A viso por processos permite uma maior compreenso dos negcios da
empresa contbil. De acordo com Lima (2001, p.34), os processos de negcio devem ser objeto de anlise, pois por meio deles que a empresa alcana seus objetivos como reduzir custos, diminuir o ciclo de tempo do processo, melhorar a qualidade e agregar valor ao produto e ao cliente. Faria (2001,11) afirma que,
de um modo geral, o futuro vai pertencer s empresas e escritrios que consigam explorar o potencial da centralizao das prioridades, das aes e dos recursos nos seus processos essenciais. Para isso devero decidir por um modelo de organizao por processos e tomar as providncias para passar da sua estrutura atual para aquela que dar melhores resultados para as suas operaes.
51
Para Davenport (1996, p.34), processo simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Cada processo uma seqncia de atividades, cada uma com seus respectivos fornecedores e clientes, conforme a figura 9.
Macroprocesso Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 9: Hierarquia do Processo

Fonte: HARRINGTON (1993, p.34)
Segundo Harrington (1993, p.34), do ponto de vista macro, os processos so as atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma
organizao. Os processos se dividem em subprocessos, que para uma melhor anlise, desmembram-se em atividades at chegar ao nvel de tarefas, de acordo com a necessidade de cada cliente. As atividades so classificadas como atividades primrias e atividades secundrias. De acordo com Brimson (1996, p.70), uma atividade primria contribui diretamente para a misso de um departamento ou de uma unidade
52
organizacional. [...] Atividade secundria aquela que d suporte s atividades primrias de uma empresa. As atividades se interligam entre si na preparao e transformao de bens e servios, que constituem a cadeia de valor, definida por Porter (1989, p.33) como a reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Cada uma das atividades da cadeia de valor contribui para os custos da empresa alm de criar uma base para diferenciao. Esta diferenciao pode se originar de fatores diversos, desde a aquisio dos recursos e a agilidade em atender aos clientes. Shank e Govindarajan (1997, p.61) ressaltam que, a anlise da cadeia de valor essencial para determinar exatamente onde, na cadeia do cliente, o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos. A cadeia de valor das empresas contbeis pode ser analisada de acordo com as atividades que formam os processos. Segundo Bendlin (2002, p.47), os processos da empresa contbil de pequeno porte so os seguintes: a) TRIBUTRIO: compreende a contabilizao e identificao de incidncia, base de clculo, alquotas e obrigaes acessrias, com o respectivo clculo dos impostos e contribuies devidos, que esto ligados s atividades das empresas clientes.
b) PESSOAL: compreende a contabilizao das atividades de admisso, manuteno e demisso de empregados e colaboradores, ligados s atividades das empresas clientes.
c) CONTBIL: compreende a contabilizao dos fatos e atos ocorridos na empresa cliente e levantamento das Demonstraes Contbeis e
Financeiras.
d) CONTROLADORIA: compreende as atividades de elaborao de relatrios contbeis para controle da empresa cliente. A interpretao de que as empresas contbeis consistem em processos leva alterao da concepo departamental. O mapeamento dos processos empresariais com o detalhamento das atividades e tarefas facilita a aplicao da
53
gesto por atividades, possibilitando alcanar a vantagem competitiva no ambiente concorrencial. Shank e Govindarajan (1997) e Porter (1989) afirmam que a vantagem competitiva no mercado advm de oferecer mais valor ao cliente por um custo inferior. Contudo, a cadeia de valor da empresa no deve ser o nico elemento a ser enfocado para o gerenciamento, necessrio considerar tambm o ambiente externo onde a empresa est inserida.
2.5
Modelo de Gesto
Um modelo , por definio, uma abstrao da realidade. uma
representao simplificada de algum fenmeno do mundo real. [...] Podem ser usados na visualizao de um processo altamente complicado e na nfase de uma dimenso especfica. (ROBBINS, 1978, p.71-72). Os modelos ajudam a compreenso de relaes complexas, substituindo a complexidade por simplicidade. Segundo Beuren (1998, p.36), o modelo de gesto uma representao terica do processo de administrar uma organizao, a fim de garantir a consecuo da misso para a qual foi concebida. A misso das empresas contbeis impactada pelas crenas e valores das pessoas que executam as atividades, e esto implcitas no seu comportamento, hbitos e costumes que caracterizam as relaes de pessoal. Nesse sentido, Crozatti (1998, p.45) afirma que as principais caractersticas do modelo de gesto podem ser elencadas da seguinte forma: o principal formador da cultura organizacional; determina as linhas de poder; estabelece as principais formas de ao na empresa; determina a importncia das coisas, ao estabelecer critrios de anlise de desempenho.
Ainda, segundo esse autor, o modelo de gesto relevante aquele que prov a cultura organizacional, idealizado com base nos seguintes aspectos:
54
a) Processo de gesto: necessrio realizar o planejamento estratgico, com o fim de obteno das diretrizes do planejamento operacional; a fim de garantir a eficcia necessria continuidade, e o controle dos resultados de acordo com os planos. b) Autoridade e responsabilidade dos gestores deve ser compatvel com a funo: necessria a identificao clara dos resultados de cada gestor com as decises implementadas na gesto dos recursos disponveis para execuo de suas atividades. Nesse sentido, para o
gerenciamento dos custos de nveis hierrquicos, utiliza-se o custeio por atividades como pertinente a autoconfiana do gestor. c) Processo decisrio: deve ser compatvel com o poder fundamentado no conhecimento, deve ser descentralizado nas reas especialistas, de forma a motivar os gestores a melhor utilizao dos recursos entre as reas fornecedoras e clientes. d) Quanto ao comportamento dos gestores, para atender necessrio que tenham estilo participativo, a busca de interao com os demais gestores e integrao entre as reas, bem como a motivao dos colaboradores no sentido de fazerem as coisas acontecerem.
O modelo de gesto proposto para empresas contbeis nesta pesquisa enfatiza a utilizao da gesto por atividades como forma de controlar a otimizao dos recursos e o aumento da lucratividade.
2.6
A Gesto por Atividades

A gesto por atividades (ABM, Activity-Based Management) uma
extenso do custeio baseado em atividades (ABC, Activity-Based Costing), que, por sua vez, teve grande aceitao no ambiente dos negcios nas ltimas dcadas, voltada a orientar aes de gerenciamento, pela otimizao dos recursos, visando a maximizao dos resultados das empresas (BORNIA, 2001).
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2.6.1 O custeio baseado em atividades

O mtodo de Custeio Baseado em Atividades ABC foi amplamente divulgado a partir da dcada de 80, aps estudos realizados pelo Instituto Internacional de Manufatura CAM-I (Computer Aided Manufacturing
International), um consrcio de organizaes industriais, progressistas, empresas de consultoria contbil, professores e organizaes governamentais, com a finalidade desenvolver um sistema de gerenciamento de custos adaptado ao novo ambiente tecnolgico (BERLINER; BRIMSON, 1992; BORNIA, 2001). Com a modernizao tecnolgica, os processos de manufatura foram se automatizando, o que ocasionou a diminuio dos custos diretos em relao aos custos totais. Nesse sentido, os sistemas de custeio tradicionais, utilizados ainda hoje, apresentam distores relevantes na alocao dos custos indiretos, geralmente nas empresas que produzem grande variedade de bens e servios. A globalizao desencadeou a concorrncia no mercado, o que ocasionou a diversificao de bens e servios oferecidos aos clientes; tambm surgiram investimentos em qualidade e produtividade, a fim de garantir a vantagem competitiva no mercado. Com este novo perfil, as empresas geraram estruturas adicionais de apoio e suporte manufatura, o que ocasionou o aumento dos custos indiretos. Nesse sentido, surge a necessidade de um sistema de custeio adequado nova realidade. Segundo Atkinson et al (2000, p.53),
o sistema de custeio baseado em atividades (ABC) evita alocaes arbitrrias e distores subseqentes nos custos por atribuir primeiro os custos dos recursos s atividades que os utilizam. A seguir, os custos das atividades so atribudos aos produtos, servios e clientes que criaram demanda pelas atividades executadas ou foram por elas beneficiados.
Para Ching (1997, p.41), ABC um mtodo de rastrear os custos de um negcio ou departamento para as atividades realizadas e de verificar como essas atividades esto relacionadas para a gerao de receitas e consumo dos recursos. O CAM-I definiu o Custeio Baseado em atividades (A ctivity-Based Costing - ABC) como um mtodo que reconhece o relacionamento causal dos
56
direcionadores de custos para custear as atividades atravs da mensurao do custo e do desempenho do processo relativo s atividades e aos objetos de custo. (COGAN, 1999, p.43). A figura 10 mostra as razes que motivam o grande interesse do pblico pelo ABC, uma representao grfica da forma de apropriao e suas principais finalidades. CRITRIOS ABC CONCEITUAO UMA VISO GLOBAL Razes que motivam o grande interesse pelo critrio ABC:
1. A evoluo da tecnologia alterou a composio dos custos dos fatores de produo, tornando os custos indiretos mais significativos do que custos da mo-de-obra direta. 2. A competio global determinou mudanas nos processos de produo e, conseqentemente, nos modelos de administrao. 3. A gerncia necessitou de informaes mais precisas quanto reduo de custos, s atividades que no acrescentam valor aos produtos e determinao dos custos. 4. A multiplicidade de produtos diferentes e a diversidade de clientes. 5. O amplo uso de computadores eletrnicos, que veio a facilitar o controle automtico da produo, a prpria mudana nos processos operacionais e anlises das atividades e seu custeamento. Objeto do custeio: custos e despesas - Controle mais efetivo dos custos e das despesas Direcionadores- de custos Atividades Significativas - que agregam valor aos produtos e que no agregam valor aos produtos - Melhor suporte as decises gerenciais
Finalidades:
Alocao
Alocao Direcionadores de custos Produtos e servios
Figura 10: Critrios ABC: Uma Viso Global

Fonte: LEONE (1997, p. 256)
57
Vrios autores como Nakagawa (1994); Martins (2000) e Kaplan e Cooper (2000) confirmam a existncia de duas geraes do mtodo de custeio ABC. Na primeira gerao do ABC, a ateno estava focada para os direcionadores de custo, como demonstrado na figura 11, com o objetivo de direcionar os custos dos recursos ao grupo de atividades e direcionar o custo dos grupos de atividade aos objetos de custos.
RECURSOS
Direcionadores de Custo
Grupos de atividades
Direcionadores de Custo
OBJETOS DE CUSTO
Figura 11: Primeira Verso do ABC
Fonte: Adaptado de Nakagawa (1994, p.68)
Os recursos so as pessoas, materiais, tecnologias, mtodos e ambiente de trabalho que as atividades consomem de forma adequada para realizar os objetos de custo. Os direcionadores de custos identificam a relao de causa e efeito entre um recurso, uma atividade e um objeto de custo; quando no existe esta relao, necessrio determinar um elo entre uma atividade e outra atividade (BOISVERT, 1999).
58
Para Nakagawa (1994, p.42) e Brimson (1996, p.62), a atividade pode ser definida como um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, mtodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produo de bens e servios. Os objetos de custo constituem o que se pretende medir: bens e servios, clientes, fornecedores, setor de mercado ou infra-estrutura (BOISVERT, 1999). Na primeira gerao do ABC, a ateno maior foi dada aos direcionadores de custo, deixando de observar as atividades de forma individual. Faltavam condies para identificar as atividades mais relevantes do grupo, seus atributos e desempenhos, o que ocasionou a segunda gerao do ABC. Na segunda gerao do ABC, a ateno estava voltada para duas vises, demonstradas pela figura 12: viso econmica e de custeio, ou viso vertical, e a viso de aperfeioamento do processo, ou viso horizontal.
Viso econmica e de custeio Viso de aperfeioamento do processo Recursos
Cost drivers
Atividades
Mensurao de Desempenhos
Objetos de Custeio
Figura 12: Segunda Verso do ABC

Fonte: CAM-I Glossary, version 1.2, R -91, CMS-006. (adaptado por NAKAGAWA, Masayuki. ABC Custeio Baseado em Atividades. 1994, p.70)
Segundo Nakagawa (1994), a viso econmica e de custeio, ou viso vertical, permite um melhor custeio e precificao por centro de custo, enquanto
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que a viso de aperfeioamento do processo ou viso horizontal fornece informaes diretas sobre as atividades. De acordo com a segunda verso do ABC o custo dos recursos alocado s atividades por meio do direcionador de recursos; posteriormente, os custos das atividades sero alocados aos objetos de custo por meio dos direcionadores de atividades. Segundo Boisvert (1999), os direcionadores de recursos podem ser representados pelo tempo trabalhado em horas, rea ou volume utilizados em metros quadrados ou metros cbicos, e os direcionadores de atividades se apresentam, quase sempre, sob a forma de um indicador no financeiro, assim como nmero de lotes, nmeros de modelos e outros. Na viso vertical, surge a primeira diferenciao entre a primeira e a segunda gerao, que a identificao do custo e de um direcionador para cada atividade. A viso de aperfeioamento do processo, ou viso horizontal, relaciona as informaes aos direcionadores de custo que influenciam as atividades e seus desempenhos. De acordo com Kaplan e Cooper (2000, p.168),
a viso de processo introduz um novo tipo de gerador de custo, que denominaremos gerador do processo. Os geradores do processo ajudam a explicar a quantidade de recursos, e, portanto, os custos, necessrios realizao de uma atividade e relacionam-se eficincia da realizao de uma atividade.
O mtodo de custeio baseado em atividades ocasiona informaes no financeiras na viso horizontal, e informaes financeiras na viso vertical; a gesto por atividades usufrui dessas informaes, possibilitando uma viso ampla dos negcios, o que auxilia o gerenciamento das atividades e a tomada de decises da empresa.
2.6.2 A gesto baseada em custeio por atividades
60
As empresas usam o ABC para informar os custos efetivos das atividades e dos processos executados e a lucratividade dos bens e servios e dos clientes. Essas informaes tornam-se a base para aes conhecidas como ABM, de acordo com a figura 13.
O gerenciamento e o controle das atividades que empregam o ABC so denominados Activity-Based Management, [...] entretanto, comumente se utiliza a sigla ABC para designar tanto o custeio das atividades quanto o gerenciamento das mesmas (BORNIA, 2001, p.129).
ABM Gerenciamento das atividades Anlise da capacidade Medidas de desempenho Aes corretivas ABC Custeio por atividades
Figura 13: Relacionamento entre ABC e ABM

Fonte: BORNIA (2002, p.130)
Para Sakurai (1997, p.97), a finalidade principal do ABC proporcionar aos administradores informao sobre o custo do produto, para anlise da lucratividade e de outras decises. O ABM objetiva o gerenciamento do custo, para aperfeioamento do processo de produo e inovao. A gesto por atividades um mtodo de gerenciamento que visa a adicionar valor aos bens e servios oferecidos aos clientes e a aumentar o lucro, ao proporcionar esse valor. Esse mtodo analisa todas as atividades relacionadas cadeia produtiva da organizao, os fatos geradores de custos, os direcionadores de custos, alm da relao de causa e feito. Segundo Sakurai (1997, p.117), para implantar a gesto por atividades necessrio:
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a) Analisar as atividades: identificar as atividades que no agregam valor aos bens e servios; analisar as atividades que agregam valor aos bens e servios; comparar as atividades com as melhores prticas; examinar as entradas e sadas das atividades.
b) Analisar os fatores geradores de custo e os direcionadores: reduzir tempo e esforo; eliminar atividades desnecessrias; selecionar atividades de baixo custo; compartilhar atividades sempre que possvel; redistribuir recursos ociosos.
A gesto por atividades uma ferramenta gerencial que serve como uma alternativa de melhoria contnua gesto de negcios, pois possibilita ao gestor tomar melhores decises a partir de seus resultados. De acordo com Atkinson et al (2000, p.53), a gesto por atividades inclui as seguintes tomadas de decises: 1. modificar preos, mix de produtos e mix de clientes; 2. melhorar o relacionamento com fornecedores e clientes; 3. aprimorar o desenho de produtos e servios; 4. executar as atividades com eficincia; 5. eliminar certas atividades que no criam qualquer valor para os clientes. A gesto por atividades serve de suporte para as decises estratgicas e operacionais, possibilita planejar os resultados econmicos com base nas informaes de custo das atividades da cadeia de valor das empresas. Para Kaplan e Cooper (2000, p.153), o gerenciamento por atividades, ou ABM, refere-se a todo o conjunto de aes que podem ser tomadas com base em informaes sobre custeio baseado na atividade. Eles apontam duas aplicaes complementares: O ABM operacional e o ABM estratgico, conforme a figura 14.
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Sistema de custeio baseado na atividade
ABM operacional Fazer as coisas como devem Mais eficincia na realizao das atividades Gerenciamento da atividade
ABM estratgico Fazer as coisas que devem ser feitas Escolha das atividades que devem ser realizadas Projeto do produto Mix de produtos e de clientes Relacionamentos com fornecedores Relacionamentos com clientes, poltica de preos, tamanho do pedido, entrega, embalagem Segmentao do mercado Canais de distribuio
Reengenharia dos processos
Qualidade total Avaliao do desempenho
Figura 14: Utilizao do ABM para Aprimoramento Operacionais e Decises Estratgicas

Fonte: KAPLAN; COOPER (2000, p.15)
O ABM operacional engloba todas as aes que aumentam a eficincia, reduzem custos e melhoram a utilizao dos ativos. O ABM estratgico fazer as coisas que devem ser feitas tenta alterar a exigncia de atividades a fim de aumentar a lucratividade, pressupondo, como uma aproximao inicial, que a eficincia da atividade permanecer constante. Ching (2001, p.84) apresenta u m modelo de aplicao prtica da gesto por atividades, conforme a figura 15.
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Rastrear Objeto de Custo
Mapa de Atividade s
Custo de Produto Cliente/Canal/ Fornecedor
Valor No Agregado
Anlise de Valor No Agregado
Eliminar Atividades Busca da Eficcia
Anlise de Atividades
Classificar Custo de Atividade
Secundrio
Anlise do Secundrio
Reduzir Burocracia
Valor Agregado
Melhora de Mtodos e Processos
Busca da Eficincia
Determinar Fator Gerador
Identificar reas de Oportunidades
Figura 15: Modelo de Gesto Baseada em Custeio Por Atividades

Fonte: CHING (2001, p.86)
Segundo Ching (2001, p.50), os principais benefcios [...] em um sistema de Gesto Baseado em Custeio por atividades so os seguintes: ABM uma ferramenta que fornece entendimento fundamental da base de custos da empresa: permite apurar com preciso o custo de cada produto, sem o uso de rateios ou alocaes subjetivas; permite a apropriao precisa dos custos fixos;
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sistema ABC identifica as questes corretas, mas no fornece as respostas. Ele questiona os porqus. Cabe a ns descobrir os comos; possibilita melhor qualidade na tomada de deciso: na reduo de custos; na reengenharia de processos; na racionalizao da linha de produtos; na focalizao do cliente via anlise de rentabilidade dos clientes; no custeio de fornecedores.
por fim, possibilita a melhoria de custos e realocao de recursos atravs de eliminao/reduo e/ou racionalizao de atividades.
O Modelo de Gesto Baseada em Custeio por Atividades, desenvolvido por Ching (2001), encontra-se num contexto mais amplo que o modelo de gesto das empresas. Aquele modelo servir como base para a operacionalizao do modelo proposto para as empresas contbeis.
MODELO PROPOSTO DE GESTO POR ATIVIDADES PARA EMPRESAS CONTBEIS

O desenvolvimento deste captulo tem como objetivo principal conceber um
modelo genrico de gesto por atividades para empresas contbeis. Para fins didticos, inicia-se a concepo do modelo de gesto por atividades com a descrio do diagnstico estratgico da empresa contbil, que considera a influncia da misso das crenas e valores da empresa contbil para aplicao do modelo. A seguir, abordam-se as funes administrativas de planejamento, organizao, liderana e controle para auxiliar a gesto por atividades baseado na viso sistmica que identifica os componentes bsicos de uma organizao. Na seqncia, utiliza a cadeia de valor de Porter, com o objetivo de delinear a viso da empresa contbil por processos, faz uso do mtodo de custeio por atividades para verificar o custo das atividades e seus resultados para gesto. Finalmente, considera o sistema de informaes da empresa contbil para auxiliar a gesto.
3.1
Componentes do Modelo de Gesto Proposto

De acordo com a viso de Robbins (1978) e Beuren (1998) citada na
reviso de literatura desta pesquisa, um modelo uma representao terica da realidade e os componentes do modelo de gesto proposto que sero abordados so esses:
3.2
Diagnstico Estratgico da Empresa Contbil

O diagnstico estratgico visa avaliar a real situao das empresas
contbeis no ambiente interno e externo. A partir deste, possvel a alta administrao definir uma posio estratgica para as empresas contbeis no mercado concorrencial.
66
3.2.1 O ambiente externo da empresa contbil

O ambiente externo das empresas contbeis onde elas esto inseridas. Nesse ambiente, elas esto envolvidas com um conjunto de fatores polticos, sociais, econmicos, culturais, e outros, que influenciam seu crescimento e desenvolvimento. Esse ambiente est fora do controle das empresas contbeis, conforme a figura 16.
Meio Ambiente Oportunidade de Mercado Regularizao Impostos
Recursos
Ameaas
EMPRESA CONTBIL
Tecnologia Infra-estrutura Hbitos da Sociedade
Figura 16: Ambiente Setorial de Todas as Empresas que Produzem o Mesmo Produto.
Fonte: FIGUEIREDO; FABRI (2000, p.57)
Segundo Figueiredo e Fabri (2000, p.56), a funo estratgica desenvolvida mediante uma avaliao das foras que representam as
oportunidades e ameaas que vm de fora da empresa. importante que a alta administrao conhea as oportunidades e ameaas presentes no ambiente setorial das empresas contbeis. As
oportunidades representam uma situao favorvel que a empresa contbil
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poder usufruir para direcionar os negcios, enquanto as ameaas devem ser evitadas. Cada empresa contbil tem suas prprias ameaas e oportunidades, de acordo com o ambiente que elas se encontram. Segundo Figueiredo e Fabri (2000, p.57), as ameaas e oportunidades presentes em geral no ambiente setorial das empresas contbeis so: grande nmero de concorrentes com baixa qualificao e, por isso, sem condies de desempenhar um bom servio, mas mesmo assim o oferecem a preos extremamente menores do que aqueles oferecidos pelas empresas mais organizadas; a falta de conhecimento dos usurios dos servios contbeis do valor da contabilidade para o bom desempenho de seus negcios; as constantes mudanas na legislao tributria; a baixa qualidade da formao acadmica dos profissionais de contabilidade.
E as oportunidades so: a legislao que ampara os profissionais de contabilidade como fornecedores exclusivos dos servios de contabilidade; sistema nacional de registro e fiscalizao profissional por meio dos conselhos de contabilidade; grande nmero de empresas existentes no pas que necessitam de servios de contabilidade.
Ao identificar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente setorial das empresas contbeis, a alta administrao poder definir qual a sua misso no ambiente dos negcios.
3.2.2 A misso, as crenas e os valores da empresa contbil

A misso das empresas contbeis atender s necessidades da sociedade por meio dos servios prestados. Ela determina aonde a empresa contbil quer chegar no futuro e quais as atividades em que deve concentrar seus esforos.
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Essa misso caracteriza a vontade da alta administrao, traduz as crenas e os valores dos proprietrios. As crenas e valores dos proprietrios so repassados atravs de um conjunto de normas que determinam o comportamento das pessoas e o posicionamento da empresa contbil no ambiente dos negcios. Nesse sentido, a cultura organizacional das empresas contbeis pode direcionar a atuao do grupo de colaboradores tomando como referncia o modelo de gesto proposto. O modelo de gesto proposto impe alteraes estruturais nos processos, rotinas e procedimentos de trabalho e alteraes comportamentais na empresa contbil. Essas alteraes tornam-se necessrias em virtude da existncia de um controle mais apurado do fluxo das atividades, que visa a otimizao dos processos, e, em conseqncia, o aumento da lucratividade.
3.2
Processo de Gesto por Atividades

De acordo com Robbins (1981), o processo de gesto a concluso
eficiente das funes administrativas genricas: planejar, organizar, liderar e controlar. Elas definem o comportamento organizacional da gesto. O processo de gesto por atividades inclui a utilizao dessas funes que so: planejar a estratgia de acordo com a anlise do ambiente interno e externo, organizar os recursos internos da empresa contbil para o gerenciamento por atividades, liderar a aplicao da gesto baseada em custeio por atividades e controlar as sadas dos servios prestados, conforme o planejado. O sistema de informaes serve de suporte para conduzir os dados, enquanto o feedback realimenta as funes administrativas com a viso sistmica e a gesto por atividades, com o foco voltado para o cliente.
3.2.1 Objetivos estratgicos

Os objetivos representam o alvo que a alta administrao deseja alcanar com a empresa contbil. A estratgia o caminho que a empresa contbil ir executar para cumprir os objetivos.
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A realizao dos objetivos estratgicos depende diretamente dos colaboradores da empresa contbil. Nesse sentido, a cultura organizacional deve ser direcionada para o alcance dos objetivos, envolvendo os colaboradores, a fim de capacit-los e motiv-los em direo aos resultados pretendidos. Uma anlise do ambiente interno determinar como a empresa contbil est para atingir a situao objetivada.
3.2.2 Entradas
Os recursos das empresas contbeis representam a parte fsica, local, mveis, instalaes, mquinas, materiais e utenslios necessrios realizao das atividades da cadeia produtiva das empresas contbeis. Os recursos so a base da mensurao dos custos, pois representam as despesas que impactam o dia-a-dia da empresa contbil. O modelo proposto prev o acmulo dos recursos em centros de atividades e, desses centros, distribudos aos objetos de custos. A estrutura da empresa contbil demonstra a forma em que os colaboradores esto organizados para realizar os servios contbeis, quem detm o poder e as responsabilidades e quais as subordinaes existentes. A estrutura proposta para o modelo de gesto por atividades para a empresa contbil a estrutura por unidades de negcios. Para a operacionalizao do modelo de gesto por atividades, sugere-se que as unidades de negcios das empresas contbeis sejam formadas por grupo de clientes que possuam as mesmas caractersticas. Cada unidade de negcio teria um gerente responsvel pela execuo do fluxo de atividades de todos os clientes que fizerem parte desse grupo. Dessa forma, os gerentes das unidades de negcios poderiam dedicar-se a auxiliar os clientes na tomada de decises e identificar oportunidades de negcios relacionados s necessidades de gesto. As tecnologias mais usadas nas empresas contbeis so: o telefone, o PABX digital, o fax, os micros multiusurios, os notbooks, o escaner, as redes locais constitudas por microconcentrador e impressoras. Esses instrumentos servem de apoio tomada de decises da empresa contbil e auxiliam na
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realizao dos servios prestados, bem como, o conjunto de softwares e hardwares que processam as atividades contbeis de maneira automatizada. Segundo Cestari (2002), as empresas contbeis utilizam pacotes de softwares utilitrios e aplicativos. Os pacotes de softwares utilitrios so programas desenvolvidos de maneira especfica para atender s necessidades das organizaes contbeis e os pacotes de softwares aplicativos so adotados para a soluo de problemas comerciais, assim como a editorao eletrnica e o gerenciamento dos dados. As pessoas que esto presentes no ambiente interno das empresas contbeis so, em sua maioria, tcnicos em contabilidade e contadores; essas empresas contam tambm com profissionais de outras reas, assim como secretrias, office-boys, tcnicos em informtica e advogados, que oferecem suporte prestao dos servios contbeis (THOM, 2001). A estrutura proposta para o modelo de gesto por atividades para
empresas contbeis organiza-se em unidades de negcios. As unidades de negcios so formadas por um gerente e auxiliares contbeis que atendem a um grupo de clientes que possuem as mesmas caractersticas, o que possibilita o gerenciamento por cliente por parte de um colaborador apenas. O gerente ter que ser um contador ou tcnico em contabilidade que se responsabilize pela contratao, capacitao e motivao dos auxiliares contbeis e pela realizao a contabilidade gerencial dos clientes, cabendo aos auxiliares contbeis
desenvolver todas as atividades operacionais relacionadas cadeia de valor. Os colaboradores da empresa contbil devem apresentar as seguintes qualidades: comprometimento, habilidade, iniciativa, perspiccia e discrio. a) Comprometimento - apresentar-se com pontualidade e realizar as atividades de maneira mais eficiente possvel; b) habilidade - conseguir desenvolver o trabalho em equipe e com diplomacia; c) Iniciativa - diagnosticar a situao da empresa contbil e tomar as medidas necessrias; d) perspiccia - perceber a necessidade dos colegas e auxili-los, para que a empresa contbil funcione em sinergia e e) discrio manter o sigilo de assuntos confidenciais da empresa contbil.
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A motivao dos colaboradores reflete-se em resultados positivos para a empresa contbil. Uma forma de motivar os colaboradores pela avaliao das unidades de negcios e pela participao de seus colaboradores no resultado do exerccio. Por exemplo: a unidade de negcios que conseguir aumentar os clientes, ganhar uma porcentagem de participao dos lucros daqueles clientes. Com a anlise do ambiente interno da empresa contbil, identificam-se os pontos fortes e fracos. Os pontos fortes representam a vantagem competitiva no ambiente dos negcios e os pontos fracos, as reas da empresa contbil que devem ser melhoradas.
3.2.3 Processo operacional

O modelo proposto utiliza a cadeia de valor genrica de Porter (1989, p.35), adaptada realidade das empresas contbeis. A operacionalizao do modelo proposto segue como base o Modelo de Gesto Baseada em Custeio por Atividades, desenvolvido por Ching (2001, p. 86).
3.2.3.1 Anlise das atividades

A anlise das atividades inicia com o levantamento das atividades e a criao do mapa de atividades, isto , consiste em descrever as principais atividades que formam a cadeia de valor da empresa contbil e list-las num relatrio para que haja uma definio comum para toda a empresa contbil. As atividades so classificadas em atividades de apoio e atividades primrias. As principais atividades de apoio so: comprar, pagar contas, faturar, receber contas e atender clientes por telefone. A atividade comprar inicia-se com o recebimento da relao de materiais necessrios para realizao das atividades operacionais da empresa contbil. A secretria solicita o material ao fornecedor, recebe o material, assina a nota fiscal, distribui o material e realiza a proviso para o pagamento. O fluxo de
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processamento das tarefas que compem a atividade comprar ocorre, conforme a figura 17.
Incio
Receber a Relao das Compras
Solicitar o material ao Fornecedor
Receber o Material
Assinar a Nota Fiscal
Distribuir o Material
Provisionar os Pagamentos
Fim
Figura 17: Fluxograma da Atividade Comprar
A atividade pagar contas inicia-se com o recebimento da duplicata. A secretria efetua o pagamento e lana o pagamento no sistema de informaes da empresa contbil. O fluxo de processamento das tarefas que compem a atividade pagar contas ocorre, conforme a figura 18.
Incio
Receber as Duplicatas
Efetuar o Pagamento
Lanar o Pagamento
Fim
Figura 18: Fluxograma da Atividade Pagar Contas A atividade faturar inicia-se com o recebimento das informaes da alta administrao sobre a atualizao dos honorrios contbeis. A secretria lana as atualizaes no sistema de informaes da empresa contbil, imprime os boletos bancrios e os relatrios com as despesas mensais de cada cliente em duas vias e envia os bloquetos e os relatrios aos clientes. O fluxo de processamento das tarefas que compem a atividade faturar ocorre, conforme a figura 19.
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Incio
Receber as Informaes da Alta Administrao
Lanar as Atualizaes
Imprimir os Boletos Bancrios e os Relatrios
Enviar os Boletos Bancrios e os Relatrios para os Clientes
Fim
Figura 19: Fluxograma da Atividade Faturar A atividade receber contas inicia-se com o recebimento dos pagamentos e da segunda via do relatrio das despesas mensais. A secretria lana os recebimentos no sistema de informaes da empresa contbil, encaderna a segunda via dos relatrios com as despesas mensais e os envia para alta administrao. O fluxo de processamento das tarefas que compem a atividade receber contas ocorre, conforme a figura 20.
Receber os Incio Pagamentos e a 2 Via dos Relatrios Lanar os Recebimentos Encadernar os Relatrios
Enviar os Relatrios para a Alta Administrao
Fim
Figura 20: Fluxograma da Atividade Receber Contas
A atividade atender clientes por telefone inicia-se com o recebimento das ligaes, solicitao de informaes aos clientes, encaminhamento das ligaes ao seu destino. O fluxo de processamento das tarefas que compem a atividade atender clientes por telefone ocorre, conforme a figura 21.
Incio
Atender as Ligaes Telefnicas
Solicitar as Informaes
Encaminhar as Ligaes
Fim
Figura 21: Fluxograma da Atividade Atender Clientes por Telefone
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Ao relacionar as atividades da cadeia de valor da empresa contbil, possvel observar o grau de complexidade apresentado, o que determina se as atividades formam o processo ou se desmembram em tarefas. O grau de complexidade das atividades est relacionado ao porte da empresa contbil. As atividades primrias esto envolvidas diretamente na criao de valor para a empresa contbil e consistem nas atividades que formam os processos produtivos. Os principais processos produtivos so: executar a contabilidade financeira, executar a contabilidade fiscal, executar a contabilidade de pessoal, executar a contabilidade jurdica e executar a contabilidade gerencial. O processo executar a contabilidade financeira se inicia com o recebimento da documentao da empresa-cliente referente s movimentaes do ms corrente. Os documentos so separados, codificados de acordo com a numerao existente no plano de contas especfico para cada empresa-cliente e lanados no sistema de informaes da empresa contbil; depois so impressos os relatrios para a conciliao das contas com a documentao existente. So realizadas as possveis correes e impressos os balancetes a serem enviados aos clientes e os livros Dirio e Razo, que sero registrados no rgo competente. O fluxo de processamento das atividades que compem o processo executar a contabilidade financeira ocorre, conforme a figura 22.
Incio
Receber a Documentao
Separar a Documentao
Codificar a Documentao
Lanar a Documentao
Imprimir Balancetes e Razes
Necessrio Conciliar Contas? Sim Solicitar Documentos
No
Imprimir Balancetes e Livros
Enviar o Balancete para os Clientes e os Livros para a Secretria
Arquivar a Documentao
Fim
Figura 22: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Financeira
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O processo executar a contabilidade fiscal se inicia com o recebimento da documentao da empresa-cliente referente s movimentaes do ms corrente. Os documentos so separados, codificados de acordo com a numerao existente no plano de contas e lanados no sistema de informaes da empresa contbil; posteriormente so apurados os impostos, impressas as guias a serem enviadas aos clientes para pagamento e os livros fiscais de Entradas, Sadas e Impostos, que sero registrados nos rgos responsveis pela fiscalizao. O fluxo de processamento das atividades que compem o processo executar a contabilidade fiscal ocorre, conforme a figura 23.
Incio
Lanar a Documentao
Apurar os Impostos
Imprimir as guias e os Livros Fiscais
Enviar as Guias para os Clientes e os Livros para a Secretria
Fim
Figura 23: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Fiscal
O processo executar a contabilidade de pessoal se subdivide em subprocessos: admitir colaboradores, contabilizar a folha de pagamento e os encargos sociais e demitir colaboradores, conforme a figura 24.
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Processo: Executar a Contabilidade de Pessoal Subprocesso: Admitir colaboradores Subprocesso: Contabilizar a folha de pagamento e os respectivos encargos sociais Subprocesso: Demitir colaboradores Figura 24: Processo Executar a Contabilidade de Pessoal O subprocesso admitir colaboradores se inicia com o recebimento da documentao dos novos colaboradores contratados pela empresa-cliente. Esses documentos so conferidos, registrados na ficha de empregados ou no livro de empregados, registrados na carteira profissional, codificados de acordo com a numerao existente no plano de contas e lanados no sistema de informaes da empresa contbil; posteriormente so impressos os contratos de trabalho dos novos colaboradores a serem enviados aos clientes. Os registros nas fichas ou livros de colaboradores e na carteira profissional justificam a incluso do colaborador no quadro funcional da empresa-cliente. O fluxo de processamento das atividades que compem o subprocesso admitir colaboradores ocorre, conforme a figura 25.
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Incio
Conferir a Documentao
Registrar a Documentao
Lanar a Documentao
Imprimir o contrato de Trabalho
Enviar o Contrato Social para os Clientes
Fim
Figura 25: Fluxograma do Subprocesso Admitir Colaboradores
O subprocesso contabilizar a folha de pagamento e os respectivos encargos sociais se inicia com o recebimento dos documentos com as informaes sobre as ocorrncias mensais dos colaboradores. Os documentos so separados, codificados de acordo com a numerao existente no plano de contas e lanados no sistema de informaes da empresa contbil; depois so impressos os recibos de salrios, de frias e as guias de impostos que incidem sobre os salrios; posteriormente a documentao enviada aos clientes. No ms de novembro e dezembro de cada ano, so impressas folhas de pagamento adicionais referentes ao dcimo terceiro salrio. O fluxo de processamento das atividades que compem o subprocesso contabilizar a folha de pagamento e os respectivos encargos sociais ocorre, conforme a figura 26.
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Incio
Lanar a Documentao
Imprimir os Recibos de Salrios e as Guias de Impostos
Enviar os Recibos de Salrios e as Guias para os Clientes
Fim
Figura 26: Fluxograma do Subprocesso Contabilizar a Folha de Pagamento e os respectivos Encargos Sociais
O subprocesso demitir colaboradores se inicia com o recebimento dos documentos com as informaes sobre as ocorrncias do ms. Os documentos so conferidos, registrados na ficha de empregados ou no livro de empregados, registrados na carteira profissional, codificados de acordo com a numerao existente no plano de contas e lanados no sistema de informaes da empresa contbil; depois so impressas as rescises dos contratos de trabalho dos colaboradores a serem enviadas aos clientes. Os registros nas fichas de empregados ou no livro de empregados e na carteira profissional caracterizam a resciso do contrato de trabalho dos colaboradores. O fluxo de processamento das atividades que compem o subprocesso demitir colaboradores ocorre, conforme a figura 27.
Incio
Receber as Informaes
Registrar as Informaes
Lanar as Informaes
Imprimir a Resciso contratual
Enviar a Resciso Contratual para os Clientes
Fim
Figura 27: Fluxograma do Subprocesso Demitir Colaboradores
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O processo executar a contabilidade jurdica se subdivide em subprocessos: constituir empresas, realizar alteraes contratuais e encerrar empresas, conforme a figura 28.
Processo: Executar a Contabilidade Jurdica Subprocesso: Constituir Empresas Subprocesso: Alterar Contrato Social
Subprocesso: Encerrar Empresas
Figura 28: Processo Executar a Contabilidade Jurdica
O subprocesso constituir empresas se inicia com o recebimento dos documentos dos scios e da futura sede da empresa. Os documentos so conferidos e lanados no sistema de informaes da empresa contbil; depois impresso o contrato social da empresa a ser enviado ao cliente para colher as assinaturas. O fluxo de processamento das atividades que compem o subprocesso constituir empresas ocorre, conforme a figura 29.
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Incio
Conferir Lanar a a Documentao Documentao
Imprimir o contrato de Trabalho
Enviar o Contrato para os Clientes
Fim
Figura 29: Fluxograma do Subprocesso Constituir Empresas
O subprocesso alterar contrato social se inicia com o recebimento dos documentos com as ocorrncias de alteraes contratuais. As alteraes contratuais sero lanadas no sistema de informaes da empresa contbil; depois impressa a alterao contratual a ser enviado ao cliente para colher as assinaturas. O fluxo de processamento das atividades que compem o subprocesso alterar contrato social ocorre, conforme a figura 30.
Incio
Lanar a Documentao
Imprimir a Alterao Contratual
Enviar a Alterao Contratual aos Clientes
Fim
Figura 30: Fluxograma do Subprocesso Alterar Contrato Social
O subprocesso encerrar empresas se inicia com a solicitao de encerramento das atividades da empresa. Posteriormente so lanadas as informaes no sistema da empresa contbil e impresso o distrato social a ser enviado ao cliente para colher as assinaturas. O fluxo de processamento das atividades que compem o subprocesso encerrar empresas ocorre, conforme a figura 31.
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Incio
Receber as Informaes
Lanar as Informaes
Imprimir o Distrato Social
Enviar o Distrato Social para os Clientes Fim
Figura 31: Fluxograma do Subprocesso Encerrar Empresas
O processo executar a contabilidade gerencial se inicia com a anlise dos relatrios gerados pelo sistema de informaes da empresa contbil. Esta anlise diz respeito s informaes do fluxo de caixa, dos bens depreciados, das movimentaes bancrias, das contas a receber em relao ao faturamento, das contas a pagar em relao aos custos, que devem apoiar o gestor da empresa cliente na tomada de decises. O processo executar a contabilidade gerencial geralmente realizado se h uma solicitao da empresa cliente. Os processos primrios apresentam em comum as seguintes atividades: 1. Receber a documentao. 2. Separar a documentao. 3. Codificar a documentao. 4. Lanar a documentao. 5. Imprimir os relatrios. 6. Conferir contas. 7. Enviar a documentao aos clientes. 8. Arquivar a documentao.
Para calcular o custo da atividade, toma-se como base as principais atividades realizadas e se identificam os recursos necessrios sua realizao. Ao identificar os recursos da empresa contbil, torna-se necessrio mensur-los, estabelecer uma relao entre os recursos e as atividades. Essa relao realizada pelo direcionador de recursos, de acordo com o quadro 36.
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Quadro 2: Direcionadores de Recursos
Recursos
Direcionadores de Recursos
Salrios e encargos Tempo trabalhado em horas Instalaes rea utilizada em metros quadrados Mquinas e equipamentos Tempo despendido em horas
Nas empresas contbeis, o custo mais significativo o custo com o pessoal. O valor total do recurso pode ser alocado s atividades por meio de porcentagem sobre a utilizao total, por exemplo: pode-se quantificar qual a porcentagem do tempo total de trabalho foi dedicada realizao da atividade separar a documentao. Para realizar o rastreamento do custo s atividades, deve ser analisada a relao de causa e efeito, ou seja, deve-se identificar qual a atividade que causou aquele custo. Ao alocar os recursos s atividades, chegar-se- ao custo por atividades.
3.2.3.2 Objetos de custo

O mais usual objeto de custo das empresas contbeis o prprio servio contbil. Com a gesto por atividades, pode ser possvel tambm direcionar os custos para outros objetos de custo como: clientes, fornecedores, reas, setores ou unidades de negcios. O modelo proposto prev o rastreamento do custo das atividades relacionadas a determinado objeto de custo, de acordo com a figura 32.
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Recursos
Direcionador de Recursos
Centro de Atividades Separar a Documentao Contbil Codificar Documentao Contbil Lanar a Documentao Contbil Conciliao das Contas Imprimir os Livros Dirio e Razo Imprimir as Demonstraes Financeiras
Direcionador de Atividades
Objetos de Custo
Salrios Energia Eltrica Fax
Cliente A
Cliente B
Telefone
Material de Expediente
Depreciao
Cliente C
Figura 32: Modelo ABC

Fonte: Adaptado de Cogan (1999, p.59)
Ao conhecer o custo das atividades que formam a cadeia de valor da empresa contbil, pode-se realizar o gerenciamento das atividades e determinar quais as atividades que agregam ou no valor ao processo de negcios.
3.2.3.3 Custo das atividades

O modelo proposto busca classificar as atividades em: NVA Valor No Agregado: o objetivo eliminar tais atividades para buscar a eficcia. VA Valor Agregado: o objetivo melhorar as atividades para buscar eficincia.
84
SEC Secundrio: o objetivo reduzir as atividades para diminuir a burocracia (Ching, 2001, p.102).
Para classificar as atividades NVA, VA, SEC, o modelo proposto aponta um conjunto de indicadores de desempenho, que contribuiro para a melhoria dos servios prestados e da performance dos negcios. Segundo Voyer (1990), o indicador uma informao elaborada a partir dos objetivos ou interesses que determinam a necessidade de coletar e medir nmeros e ndices representativos das aes realizadas. Os indicadores de desempenho propostos so estabelecidos de acordo com o detalhamento dos processos da cadeia de valor da empresa contbil em atividades, considerando os seguintes elementos: tempo, custo benefcio, qualidade e preo. O indicador de desempenho tempo resultar da anlise de diferentes ciclos de trabalho que sero quantificados em horas, objetivando a reduo do tempo e esforo, eliminando, assim, as atividades NVA. Estas visam garantir a agilidade dos servios e a pontualidade na sua prestao de servios ao cliente. O indicador de desempenho custo benefcio resultar da avaliao do custo de cada cliente da empresa contbil em relao aos honorrios recebidos, objetivando eliminar atividades desnecessrias ou secundrias, compartilhar atividades sempre que possvel e ressaltar as melhores prticas. O indicador de desempenho preo resultar da avaliao do preo proposto (ser apurado o custo ABC mais a margem de lucro), objetivando selecionar as atividades de baixo custo, atividades de VA e direcionar o atendimento a um grupo de clientes especficos, para melhorar a negociao com os clientes e, conseqentemente, aumentar o lucro da empresa contbil. O indicador de desempenho qualidade resultar da avaliao da pontualidade na entrega dos servios contbeis e da rotatividade dos clientes nos ltimos seis meses, objetivando melhorar o desempenho dos negcios e identificar atividades VA.
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3.2.3.4 Fator Gerador de Custo

A anlise do fator gerador ou direcionador de custo avalia a relao de causa e efeito do custo. Para identificar o fator gerador do custo, necessrio perguntar: por que se faz esta atividade? Aps a resposta, pergunta-se: por que se deve realizar esta atividade? Assim, at chegar causa do custo. Para eliminar ou reduzir o nvel de influncia de cada fator gerador de custo, deve-se voltar a ateno para os fatores geradores de maior impacto em nmero de ocorrncias ou em custo (CHING, 2001). Ao detectar a causa do custo das atividades, possvel identificar reas de oportunidades que podem ser aproveitadas com a prestao de novos servios contbeis. Surgem, ento, outros elementos que formam os indicadores de desempenho: inovao e negociao. O indicador de desempenho inovao, que resulta da avaliao da capacidade ociosa e das atividades da empresa contbil, objetiva atender os clientes com o fornecimento de novos servios como: a contabilidade gerencial, consultoria e assessoria que atendam s necessidades de gesto ainda no contempladas. O indicador de desempenho negociao resulta da avaliao dos gerentes em relao s unidades de negcios. Cada unidade de negcio ser avaliada pela maximizao do lucro.
3.2.4 Sadas
As sadas correspondem aos servios contbeis resultantes do processo operacional da cadeia de valor. Com a gesto por atividades, possvel direcionar as sadas tambm para clientes, fornecedores, reas, setores ou unidades de negcios. As sadas so baseadas numa infra-estrutura do sistema de informaes que utiliza os dados e os transforma em informaes para serem repassados ao sistema de informaes das empresas contbeis.
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3.3
O sistema de Informaes das Empresas Contbeis

O modelo proposto inclui a utilizao de um sistema de informaes
integrado, alimentado por todos os colaboradores da empresa contbil. O sistema integrado visa a facilitar o gerenciamento das atividades das empresas contbeis, pois atravs dele possvel analisar quais atividades que cada colaborador est desenvolvendo e, a partir disso, medir o seu desempenho. O sistema de informaes oferece suporte gesto das atividades. Possibilita a coordenao das vrias unidades de negcios e gera informaes necessrias ao processo decisrio. O feedback na empresa contbil serve para informar se as sadas do sistema esto atendendo s necessidades dos usurios. A retroalimentao do modelo proposto ocorre de maneira sistmica, e visa a direcionar os colaboradores para realizao dos servios prestados de maneira a atender s necessidades dos clientes.
3.4
Proposta do Modelo de Gesto por Atividades para Empresas Contbeis

Para melhor compreenso e visualizao do modelo proposto de gesto
por atividades para empresas contbeis, demonstram-se graficamente todos os componentes abordados anteriormente, necessrios para concepo deste modelo de gesto, conforme a figura 33.
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Diagnstico Estratgico da Empresa Contbil

Misso Crenas e Valores
Processo de Gesto por Atividades

Planejar Organizar Anlise de Atividades Objeto de Custo Liderar Custo da Atividade Fator Gerador de Custo Controlar
Objetivos Estratgicos
Entradas
Inputs
Sadas
Outputs
Processo Processo Operacional Operacional
Estrutura por Unidades de Negcios Recursos Tecnologia Pessoas
Atividades de Apoio
Atender Clientes Controlar Backup
Faturar Receber Contas
Comprar Pagar Contas M A R G E M
Executar a Executar a Executar a Contabilidade Contabilidade Contabilidade Atividades Financeira Fiscal Gerencial Primrias Executar a Executar a Contabilidade Contabilidade Jurdica de Pessoal
Servios Contbeis
Sistema de Informaes Feedback Feedback
Figura 33: Modelo Proposto de Gesto por Atividades p/ Empresas Contbeis
Em sntese o modelo apresentado visa responder pergunta de pesquisa e alcanar os objetivos propostos na introduo deste trabalho.
MODELO DE GESTO POR ATIVIDADES PARA EMPRESAS CONTBEIS - ESTUDO DE CASO

O presente captulo descreve a gesto atual da empresa contbil OCC, de
acordo com as informaes que foram obtidas atravs de entrevistas informais. Relata-se a aplicao do modelo proposto de gesto por atividades na empresa, atravs do estudo de caso realizado, a fim de verificar a sua validao e adaptabilidade realidade empresarial.
4.1
A Gesto Atual da Empresa Contbil

A Empresa Contbil OCC uma empresa de pequeno porte e est
localizada no municpio de Florianpolis (SC) desde 1977. Possui 15 colaboradores e presta servios contbeis a diversas organizaes do ramo comercial, industrial, prestao de servios, associaes e condomnios. Os servios contbeis oferecidos so: contabilidade fiscal, contabilidade de pessoal, contabilidade financeira e contabilidade jurdica. Os clientes da empresa contbil OCC pertencem, em sua maioria, Regio da Grande Florianpolis.
4.1.1 A misso e o objetivo atual da empresa contbil

A OCC tem como misso atender s organizaes de pequeno porte, fornecendo informaes econmico-financeiras relacionadas aos movimentos patrimoniais e de resultado. Seu objetivo manter-se estvel no mercado. Com a realizao do estudo de caso, observou-se que o objetivo da OCC conhecido apenas pelo diretor. No entanto, torna-se necessrio repass-lo aos demais colaboradores. Pode-se observar tambm que os colaboradores possuem uma responsabilidade pessoal em realizar as atividades que lhes so confiadas.
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4.1.2 A cultura atual da empresa contbil

A cultura organizacional da OCC caracterizada pelas crenas e valores do proprietrio. ele quem determina as normas e os procedimentos da empresa contbil. A cultura da OCC apresenta algumas particularidades como: as normas e os procedimentos contbeis da OCC so repassados aos colaboradores iniciantes pelo diretor e pelos colaboradores veteranos de maneira informal; a OCC contrata apenas colaboradores que possuam o grau de Bacharel em Cincias Contbeis; somente o diretor quem assina pelos servios contbeis realizados; os servios da OCC so direcionados a pequenas empresas; a OCC zela pela no rotatividade de seus colaboradores, possuindo alguns com mais de oito anos de empresa; a OCC oferece aos colaboradores vantagens e benefcios como: vale transporte, ticket alimentao e o pagamento da parcela dos custos da folha de pagamento que cabe aos colaboradores.
Segundo o diretor da OCC, essas particularidades fazem com que a empresa contbil tenha mais credibilidade e confiana no mercado.
4.1.3 A estrutura atual da empresa contbil

A empresa contbil possui uma estrutura tradicional. O organograma da empresa contbil OCC representa as disposies hierrquicas e o interrelacionamento entre os diversos departamentos, conforme a figura 34.
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Diretor
Secretria Office Boy
Departamento Fiscal
Departamento Jurdico
Encarregados
Encarregados
Encarregados
Encarregados
Figura 34: Organograma da Empresa Contbil OCC
Na OCC, o cargo de diretor exercido por um dos scios proprietrios. A secretria exerce o papel de recepcionista e realiza os controles financeiros da empresa contbil. O departamento contbil realiza as atividades de contabilizao patrimonial e de resultado dos clientes direcionadas ao fisco. A contabilidade gerencial no realizada, salvo algumas excees quando solicitadas pelos clientes. O departamento fiscal registra toda a documentao tributria necessria apurao dos impostos de maneira a atender a legislao vigente. O departamento de pessoal processa a folha de pagamento e controla toda a documentao trabalhista e previdenciria dos clientes. O departamento jurdico realiza atos jurdicos que envolvem as empresas clientes. Na viso do diretor da OCC, a departamentalizao oferece a vantagem da especializao dos servios prestados. Portanto, em eventuais casos de demisses ou pedido de demisso, a empresa contbil ter dificuldade na realizao de suas atividades at a substituio do colaborador. O processo de seleo e de recrutamento dos candidatos terceirizado. Percebe-se que o processo de recrutamento e seleo externo se torna oneroso e lento, podendo comprometer a qualidade dos servios prestados.
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Observou-se tambm que a departamentalizao torna a viso do fluxo dos servios contbeis difusas, pois no h um nico colaborador responsvel por todos os servios realizados para determinado cliente. O que h, so vrios colaboradores responsveis pela atividade do cliente. Percebe-se, assim, que a estrutura departamental da OCC dificulta a tomada de decises r eferente aos negcios do cliente. Pode-se verificar tambm que os colaboradores mais antigos se sentem desmotivados para a realizao dos servios contbeis, inclusive resistindo s mudanas.
4.1.4 O sistema de informao atual da empresa contbil

A empresa contbil OCC utiliza um pacote de softwares utilitrios Hrcules, Liscal e Rubi, que auxiliam a realizao das atividades para executar a contabilidade financeira, para executar a contabilidade fiscal e para executar a contabilidade de pessoal. Ela utiliza tambm um software de gesto que atende s necessidades das organizaes isentas e outro pacote de softwares aplicativos adotado para a confeco de documentos e planilhas que por ventura venham a ser necessrias. Existem ainda alguns documentos que no so informatizados, tornando-se necessrio utilizar o processo mecanogrfico para seu
preenchimento. Os softwares utilitrios possibilitam apenas a importao dos dados. Segundo o diretor, essa importao no confivel, sendo necessria a conferncia de todas as informaes importadas. Isso torna o processo oneroso. A OCC est adquirindo um novo pacote de softwares utilitrios Radar - que prope a realizao das atividades para executar a contabilidade financeira e para executar a contabilidade fiscal de maneira integrada, a partir do ano 2003. Ressalta-se que o software Rubi que auxilia a realizao da atividade executar a contabilidade de pessoal no funciona de maneira integrada.
92
4.1.5 A tomada de decises atual da empresa contbil

A tomada de decises na OCC depende exclusivamente do diretor. ele quem decide o que julga melhor para a empresa contbil. Porm, algumas decises de nvel operacional podem ser tomadas pelos colaboradores que participam diretamente do processo.
4.1.6 O custo e a precificao atual dos servios contbeis

A OCC desconhece os custos dos servios contbeis prestados, e, em conseqncia disso, o custo dos servios por clientes. Segundo o diretor, ele conhece apenas o custo total de manuteno da empresa contbil em determinado perodo. O custo total de manuteno da OCC no ms de junho de 2002, por exemplo, foi de R$ 20.632,08 (vinte mil, seiscentos e trinta e dois reais e oito centavos), distribudos de acordo com o quadro 3. Quadro 3: Custo total da OCC no ms de junho de 2002 CUSTOS OPERACIONAIS Salrios + Encargos sociais Aluguel + Condominio Depreciao Locao de Maquina de Fotocopiar Material de Expediente Telefone Manuteno de Software Energia Eltrica Copa e Cozinha Despesas Bancrias Contribuies Jornais e Revistas Livros Outras Despesas TOTAL R$ 14.351,45 2.383,71 926,28 123,27 332,08 1.224,13 370,22 165,20 45,42 359,42 125,00 32,90 93,00 100,00 20.632,08
93
Os preos dos honorrios contbeis da OCC so calculados com base no feeling do proprietrio que segue o valor mnimo proposto pela tabela do SESCON/SC, conforme o Anexo 1. De acordo com o diretor, esse mtodo de precificao ocasiona o desconhecimento da margem de lucro obtida nos servios prestados aos clientes. Para facilitar a anlise da receita total dos servios prestados em relao ao custo total da OCC no ms de junho de 2002, foram divididos os 96 clientes em 4 grupos: Grupo I Composto por 10 empresas isentas. Grupo II Composto por 3 empresas tributadas pelo Lucro Real. Grupo III Composto por 41 empresas tributadas pelo Lucro Presumido. Grupo IV Composto por 42 empresas tributadas pelo SIMPLES.
A receita total dos servios prestados a esses clientes no ms de junho de 2002 foi de R$ 33.023,88 (trinta e trs mil, vinte e trs reais e oitenta e oito centavos), distribudos por grupos de clientes, de acordo com o quadro 4. Quadro 4: Receita Mensal por Grupo de Clientes
Grupo I II III IV Total Nmero de Clientes 10 3 41 42 96 Receitas R$ 4.291,12 R$ 3.597,36 R$ 13.403,88 R$ 11.731,52 R$ 33.023,88 Valor Mdio por Cliente R$ 252,42 R$ 1.199,12 R$ 291,39 R$ 279,32 R$ 344,00
O resultado da OCC calculado mensalmente de acordo com a seguinte equao: Resultado = Receita total dos servios prestados Custo total da OCC Resultado = R$ 33.023,88 - R$ 20.632,08 Resultado = R$ 12.394,80
A apurao do resultado ocasiona o lucro ou prejuzo do perodo. No exemplo calculado, a OCC apresentou lucro. Segundo o diretor, os resultados alcanados pela OCC geralmente so resultados positivos. Essa maneira simplificada de apurar o resultado da OCC impossibilita a realizao da contabilidade gerencial analtica.
94
4.1.7 A avaliao de desempenho atual da empresa contbil

A avaliao de desempenho da empresa contbil OCC resume-se ao acompanhamento mensal e anual do seu faturamento. A avaliao de desempenho dos colaboradores da OCC realizada em funo do controle dos servios prestados aos clientes, de acordo com o quadro 5, preenchido de forma manual, pelos colaboradores responsveis pelos departamentos - contbil, fiscal e de pessoal, que informam quais os servios contbeis foram realizados e quais os servios contbeis que esto ainda em andamento. Quadro 5: Controle Peridico dos Servios Contbeis da OCC
CONTROLE DOS SERVIOS CONTBEIS - COLABORADOR EMPRESAS EXERCCIO 2000 EXERCCIO 2001 2002 2002 2002 2002 2002 2002 Livro Razo
Fiscal Empresas Clientes Encerrado Encerrado 01/02
de Livro Pessoal Contbil Encerar Dirio 01/02 01/02
01
Os servios jurdicos e os servios da secretria so controlados de maneira informal, ou no so controlados. A avaliao de desempenho dos clientes da OCC feita de maneira informal, pelos relatrios contbeis, quando enviados ao diretor para assinatura. Segundo o diretor da OCC, as empresas contbeis esto muito voltadas para atender ao fisco. Alm de desconhecerem maneiras de medir o desempenho dos servios realizados, desconhecem tambm os seus custos. Com a descrio da atual gesto da empresa contbil OCC, foi possvel comprovar na prtica a existncia dos principais problemas enfrentados: insuficincia de gerenciamento; falta de estruturao dos processos; desconhecimento dos custos dos servios prestados; problemas com a precificao dos servios prestados; contabilidade realizada somente para atender ao fisco;
95
ineficientes mtodos de seleo e recrutamento; colaboradores desmotivados e resistentes s mudanas.
O modelo proposto de gesto por atividades para empresas contbeis busca resolver esses problemas e responder pergunta de pesquisa: possvel realizar a melhoria contnua dos servios e da performance dos negcios na gesto da empresa contbil, adotando a ferramenta ABM?
4.2
A Aplicao do Modelo Proposto na Empresa Contbil OCC

A aplicao do modelo proposto de gesto por atividades para empresas
contbeis iniciou com a colaborao do diretor contbil e dos colaboradores da OCC no perodo de maio a julho de 2002. O diretor auxiliou na definio do diagnstico estratgico da OCC e disponibilizou os relatrios contbeis utilizados para consultas, enquanto os colaboradores forneceram os dados operacionais necessrios implantao do modelo, por meio de entrevistas informais.
4.2.1 Diagnstico estratgico da empresa contbil OCC

O diagnstico estratgico foi realizado com a ajuda do diretor, j que lhe cabe a opo estratgica da empresa contbil. A estratgia resultante reflete a viso do diretor quanto posio da OCC no ambiente setorial.
4.2.1.1 O ambiente externo da empresa contbil OCC

A formulao da estratgia foi orientada para a busca de novas oportunidades no ambiente dos negcios. No entanto, a OCC est envolvida com fatores que fogem ao seu controle, tornando-se uma ameaa, assim como:
96
a concorrncia setorial que envolve outras empresas contbeis que prestam servios a preos impraticveis na OCC; o avano das tecnologias que ocasiona o aperfeioamento constante do sistema de informaes, o que encarece os custos da empresa contbil; a falta de regulamentao profissional que possibilita a todas as pessoas, sem restrio, a se tornarem novos negociantes; a falta de reconhecimento do valor da contabilidade no ambiente dos negcios, por parte da maioria dos clientes.
Por outro lado, as oportunidades presentes no ambiente externo da OCC so: a localizao no centro da capital de Santa Catarina faz com que a OCC esteja prxima dos rgos responsveis pela burocracia exigida por lei; o tempo de existncia da OCC no mercado torna-se um indicador de segurana e confiana para os clientes. A OCC administrada com recursos prprios, no possui capital de terceiros, o que faz com que ela se mantenha no mercado mesmo em tempos de crise.
Pode-se observar que as ameaas encontradas no ambiente setorial da OCC, citadas pelo diretor, correspondem em 50% s ameaas citadas no captulo anterior por Figueiredo e Fabri. No entanto, as oportunidades descritas por Figueiredo e Fabri no captulo anterior podem ser consideradas vantagens da categoria, enquanto que as oportunidades citadas pelo diretor so consideradas particulares da OCC. Segundo o diretor, as oportunidades fazem a diferena de cada empresa contbil existente no mercado.
97
4.2.1.2 A misso, as crenas e os valores da empresa contbil OCC

A misso da OCC prestar servios contbeis com qualidade, confiana e segurana s empresas de pequeno porte. Para cumprir sua misso, a OCC conta com a ajuda dos colaboradores. A misso da OCC foi repassada aos colaboradores por meio de um quadro confeccionado e colocado disposio de todos na recepo da OCC. Foram realizadas reunies com o intuito de esclarecer possveis dvidas quanto misso da OCC no ambiente dos negcios. Apresentou-se o modelo proposto para que os colaboradores se tornassem responsveis pela implantao e posterior manuteno do modelo de gesto por atividades.
4.2.2 Processo de gesto por atividades
4.2.2.1 Objetivos estratgicos

O estudo de caso realizado na OCC definiu como objetivo estratgico utilizar a ABM para examinar o processo de prestao de servio contbil de dois clientes, um com ramo de atividade comercial e outro com ramo de atividade prestao de servios. A escolha dos dois clientes foi realizada pelo diretor da OCC que optou por dois clientes representativos dos servios contbeis da OCC, j que se utilizam de atividades que correspondem a 80% das exercidas na empresa contbil
4.2.2.2 Entradas
Os recursos fsicos da OCC so formados por: Local: onde ela est instalada a sede da OCC.
98
Mveis: duas bancadas com quatro mesas e quatro cadeiras, quatro mesas individuais com seis cadeiras, um sof e uma mesa para reunies.
Instalaes: um PABX digital, e um microconcentrador. Mquinas: doze computadores, cinco impressoras, uma mquina de fotocopiar, um fax, quinze mquinas de calcular com bubina e seis aparelhos de telefone.
Utenslios: um conjunto de lpis, lapiseiras, canetas, carimbos, almofadas, corretivos, rguas, formulrios, guias e papis para impresso.
Os recursos fsicos da OCC so utilizados no cotidiano da empresa contbil, destinados realizao dos servios contbeis e ao atendimento dos clientes. O modelo proposto visa direcionar os custos dos recursos s atividades realizadas na OCC. A estrutura proposta no modelo de gesto uma estrutura por unidades de negcios, organizada por grupo de clientes e requer que cada colaborador seja responsvel por todas as atividades referentes a determinado cliente desse grupo, para melhor gerenci-lo. A OCC pode ser dividida em dois grupos de clientes com as seguintes caractersticas: Grupo 1 Composto por trs empresas clientes tributadas pelo lucro real e quarenta e uma empresas clientes tributadas pelo lucro presumido, que possuem em mdia de 05 a 100 colaboradores. Em geral, esses clientes necessitam de assessoria e consultoria fiscal e gerencial. Esse grupo constituiria a primeira unidade de negcios da OCC. Grupo 2 Composto por quarenta e duas empresas clientes tributadas pelo simples, dez empresas clientes isentas e quarenta e sete empresas clientes inativas que possuem em geral de 0 a 40 colaboradores. Em geral, esses clientes requerem uma grande quantidade de mo-de-obra na contabilizao dos documentos e uma ateno direta aos scios. Esse grupo constituiria a segunda unidade de negcios da OCC.
99
estrutura
da
OCC
por
unidades
de
negcios
possibilitaria
gerenciamento dos servios contbeis. Na prtica, uma organizao atenderia expectativa dos clientes de receber todas as informaes dos servios contratados de apenas um colaborador da OCC, ao invs de ter que colher informaes em vrios departamentos. Desta forma, o fornecimento de informaes aos clientes para a tomada de decises tornar-se-ia mais gil. A tecnologia existente na OCC formada por: telefone, PABX digital, fax, micros multiusurios, rede local, microconcentrador, impressoras e pacotes de softwares utilitrios e especficos. O telefone, PABX digital e o fax auxiliam o atendimento direto aos clientes. Os micros multiusurios, a rede local e o microconcentrador servem de suporte para o pacote de softwares utilitrio destinado realizao das atividades financeiras e comerciais e ao pacote de softwares especfico destinado realizao das atividades produtivas da OCC. As pessoas que formam o quadro de colaboradores da OCC so tcnicos e contadores. O modelo de gesto prope que os colaboradores mais antigos, que possuem mais experincia, se tornem os gerentes das unidades de negcios, o que lhes motivaria para o servio. Como forma de incentivo, o modelo proposto sugere uma diviso dos resultados da unidade de negcios da seguinte maneira: 50% das receitas geradas pela unidade de negcios sero destinadas a atender os custos das atividades de apoio, das atividades primrias e de investimentos realizados na OCC, 10% sero distribudos entre os colaboradores participantes das unidades de negcios, de acordo com o seu desempenho, medido pela gesto por atividades e os 40% restantes representam o lucro lquido da OCC. De acordo com esta nova estrutura, todos colaboradores esto capacitados para realizar o processo de prestao de servios contbeis desde o incio ao fim do processo, sem comprometer a qualidade dos servios prestados aos clientes.
4.2.2.3 Processo operacional

Para representar a OCC por atividades, conforme o modelo proposto, iniciou-se sua operacionalizao com o detalhamento das atividades relacionadas aos processos contbeis.
100
Com a ajuda do diretor e dos colaboradores, foi possvel descrever as atividades de apoio e atividades primrias realizadas na OCC referente aos clientes anteriormente selecionados, que foram definidos na presente pesquisa como cliente A e cliente B . O cliente A explora a atividade econmica comercial e o cliente B explora a atividade econmica prestao de servios. As principais atividades de apoio identificadas na OCC foram: comprar, pagar contas e faturar, as quais so realizadas pela secretria e pelo diretor. Na atividade comprar, primeiramente os colaboradores so responsveis pelos processos: executar a contabilidade financeira, executar a contabilidade fiscal, executar a contabilidade de pessoal e executar a contabilidade jurdica, listando mensalmente os materiais faltantes realizao dos servios contbeis e encaminham secretria. O fluxo de processamento das tarefas que compem a atividade comprar ocorre conforme a figura 35.
Incio
Pedir os materiais ao fornecedor (8min)
Receber os materiais do fornecedor (5min)
Distribuir os materiais (5min)
Assinar a nota fiscal (5min)
Provisionar o pagamento (10min)
Fim
Figura 35: Fluxograma da Atividade Comprar da OCC
Na atividade pagar contas, a secretria faz a proviso do valor a ser pago aos fornecedores e encaminha ao diretor. O fluxo de processamento das tarefas que compem a atividade pagar contas ocorre conforme a figura 36.
Realizar os pagamentos aos fornecedores (5min)
Incio
Pedir o valor da proviso (5min)
Receber o valor da proviso (3min)
Fim
Figura 36: Fluxograma da Atividade Pagar Contas da OCC
Na atividade faturar, a secretria recebe as informaes sobre as alteraes dos honorrios por parte do diretor. O fluxo de processamento das tarefas que compem a atividade faturar ocorre conforme a figura 37.
101
Incio
Receber as informaes (5min)
Lanar as informaes (30min)
Imprimir os boletos bancrios (10min)
Imprimir os relatrios das despesas mensais (1hora)
Receber os pagamentos e os relatrios (5min)
Lanar os recebimentos (5min)
Encadernar os relatrios (3min)
Enviar para o diretor contbil (2min)
Fim
Figura 37: Fluxograma da Atividade Faturar da OCC
As atividades de apoio da OCC apresentam-se de forma simplificada, o que no justifica apurao dos recursos por atividades. Para calcular a parcela de custo correspondente s atividades de apoio, considerou-se a porcentagem de tempo despendido pelos colaboradores X e Y aos clientes A e B, de acordo com o quadro 6. Quadro 6: Custo por hora das Atividades de Apoio da OCC
Colaboradores
Salrios R$ 1.080,00 896,95 Horas Custo R$ Tempo Tempo Custo Custo Cliente A Cliente B Cliente A Cliente B R$ R$ 6,13 2:00 h 4:00 h 12,26 24,52 5,10 1:10 h 2:15 h 5,95 11,48 3:10 h 06:15 h 18,21 36,00
Colaborador X Colaborador Y Custo Total
176 176
As atividades primrias identificadas no presente estudo formam os seguintes processos: executar a contabilidade financeira, executar a contabilidade fiscal e contabilizar a folha de pagamento e os encargos sociais. Cabe salientar que a aplicao do modelo proposto na OCC no contempla os seguintes processos: executar a contabilidade jurdica, executar a contabilidade gerencial; e os subprocessos: admitir colaboradores e demitir colaboradores. O processo executar a contabilidade financeira do cliente A e B foi realizado por colaboradores diferentes, aos quais denominou-se colaborador A e colaborador B. O processo executar a contabilidade fiscal dos clientes A e B foi realizado por apenas um colaborador, denominado colaborador C e os
102
subprocessos contabilizar a folha de pagamento e os encargos sociais foram realizados por apenas um colaborador, denominado colaborador D. O processo executar a contabilidade financeira do cliente A foi realizado da seguinte maneira: receber a documentao da empresa-cliente referente s movimentaes do ms corrente, realizar a importao do processo executar a contabilidade documentao, fiscal e executar a a contabilidade de pessoal, as guias separar a
conferir
documentao,
fotocopiar
tributrias,
trabalhistas e as folhas de pagamento, realizar arquivo provisrio, codificar a documentao de acordo com o plano de contas existente, lanar a documentao no sistema de informaes e imprimir o balancete e razes para conciliao das contas. Posteriormente, imprimir os balancetes e planilhas com controle de financiamentos para enviar ao cliente e arquivar a documentao existente. O fluxo de processamento das atividades que compem o processo executar a contabilidade financeira ocorre conforme a figura 38.
Incio
Receber a documentao (10 min.)
Foi possvel Separar a realizar a Sim documentao importao? (5 horas) (40 min) No
H falta de No documentao? (10 min) Sim Solicitar para o cliente
Fotocopiar a documentao (2 horas)
Realizar o arquivo (2 horas)
Codificar a documentao (7 horas)
Lanar a documentao (7 horas)
Imprimir os relatrios (15 min)
H necessidade No Imprimir os de conciliao? relatrios (8 horas) (15 min) Sim Solicitar documentos
Enviar os relatrios para o cliente (5 min) Arquivar a documentao (2 horas)
Fim
Figura 38: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Financeira do Cliente A da OCC
O processo executar a contabilidade fiscal do cliente A foi realizado da seguinte maneira: receber a documentao da empresa-cliente referente s movimentaes do ms corrente, separar a documentao, conferir a
103
documentao, codificar a documentao de acordo com o plano de contas existente, lanar a documentao no sistema de informaes e imprimir o relatrio fiscal para conferncia. Posteriormente, imprimir os livros fiscais, apurar os impostos, imprimir as guias a serem enviadas ao cliente e arquivar a documentao existente. O fluxo de processamento das atividades que compem o processo executar a contabilidade fiscal ocorre conforme a figura 39.
Incio
Receber a documentao (2 min)
Separar a documentao (20 min)
Conferir a documentao (10 min)
No Faltam documentos? Sim Solicitar para o cliente
Codificar a documentao (30 min)
H necessidade No de correo das contas? Sim Corrigir os lanamentos
Imprimir os livros fiscais (15 min)
Apurar os Impostos (5 min)
Imprimir as guias (3 min)
Enviar as guias para o cliente (2 min)
Arquivar a documentao (1hora)
Fim
Figura 39: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Fiscal do Cliente A da OCC
Os subprocessos contabilizar a folha de pagamento e os encargos sociais do cliente A foram realizados da seguinte maneira: solicitar as ocorrncias empresa-cliente referente s movimentaes do ms corrente, receber a documentao, conferir a documentao, codificar a documentao de acordo com o plano de contas existente, lanar a documentao no sistema de informaes, imprimir os recibos de salrios para conferencia. Aps, imprimir os encargos sociais para enviar ao cliente e os relatrios para arquivo. O fluxo de processamento das atividades que compem o subprocesso contabilizar a folha de pagamento e os encargos sociais ocorre conforme a figura 40.
104
Incio
Solicitar as ocorrncias (2 min)
Codificar a documentao (3horas)
Lanar a documentao (10min)
Imprimir os recibos de salrios (30min)
H necessidade Imprimir os No de correo impostos e das contas? os relatrios (2:05) (5 min) Sim Corrigir os lanamentos
Enviar os recibos de salrios e impostos ao cliente (2 min)
Arquivar o relatrio (15min) Fim
Figura 40: Fluxograma do Subprocesso Contabilizar a Folha de Pagamento e os Encargos Sociais do Cliente A da OCC
4.2.2.3.1Descrio das atividades primrias do cliente B da OCC

O processo executar a contabilidade financeira do cliente B foi realizado da seguinte maneira: receber a documentao da empresa-cliente referente s movimentaes do ms corrente. Primeiro, separar as cpias de cheques, codificar as cpias de cheques de acordo com o plano de contas existente e lanar as cpias de cheques no sistema de informaes. Segundo, separar os documentos pagos por caixa, codificar os documentos pagos por caixa de acordo com o plano de contas existente e lanar os documentos pagos por caixa no sistema de informaes. Terceiro, separar os documentos extra caixa, codificar os documentos extra caixa de acordo com o plano de contas existente e lanar os documentos extra caixa no sistema de informaes. Quarto, codificar os recebimento a prazo de acordo com o plano de contas existente e lanar o recebimento a prazo no sistema de informaes. Aps, imprimir o relatrio do processo executar a contabilidade fiscal, codificar os acertos no relatrio fiscal, lanar os acertos do relatrio fiscal, importar os processos executar a contabilidade fiscal e executar a contabilidade de pessoal, imprimir os balancetes e razes para realizar a conciliao das contas, imprimir os balancetes e
planilhas de receitas e despesas para enviar ao cliente e arquivar a
105
documentao existente. O fluxo de processamento das atividades que compem o processo executar a contabilidade financeira ocorre conforme a figura 41.
Incio
Separar as cpias de cheques (30 min)
Codificar as cpias de cheques (4:30)
Lanar as cpias de cheques (55 min)
Separar a documentao paga por caixa (15 min)
Codificar a documentao paga por caixa (20min)
Lanar a documentao paga por caixa (30 min)
Separar a documentao extra caixa (5 min)
Codificar a documentao extra caixa (10 min)
Lanar a documentao extra caixa (30 min)
Codificar os recebimentos a prazo (15 min)
Lanar os recebimentos a prazo (40 min)
Imprimir o relatrio fiscal (10 min)
Codificar os acertos no relatrio fiscal (5horas)
Lanar os acertos no relatrio fiscal (45min)
Importar os processos: fiscal e de pessoal (5min)
Imprimir os relatrios (5min )
H necessidade de conciliao de contas? (6:15) Sim Solicitar documentos
No Imprimir os relatrios (10min)
Enviar os relatrios para o cliente (5min)
Arquivar a documentao (1:30)
Fim
Figura 41: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Financeira do Cliente B da OCC O processo executar a contabilidade fiscal do cliente B foi realizado da seguinte maneira: receber a documentao da empresa-cliente referente s movimentaes do ms corrente, separar a documentao, conferir a
documentao, codificar a documentao de acordo com o plano de contas existente, lanar a documentao no sistema de informaes e imprimir o relatrio fiscal para conferncia, imprimir os livros fiscais, apurar os impostos, imprimir as guias a serem enviadas ao cliente e arquivar a documentao existente. O fluxo de processamento das atividades que compem o processo executar a contabilidade fiscal ocorre conforme a figura 42.
106
Incio
Separar a documentao (8 min)
Codificar a documentao (10 min)
Imprimir os livros fiscais (5 min)
Apurar os Impostos (2 min)
Imprimir as guias (3 min)
Enviar as guias para o cliente (3 min)
Arquivar a documentao (20 min)
Fim
Figura 42: Fluxograma do Processo Executar a Contabilidade Fiscal do Cliente B da OCC
Os subprocessos contabilizar a folha de pagamento e os encargos sociais do cliente B foram realizados da seguinte maneira: solicitar as ocorrncias empresa-cliente referente s movimentaes do ms corrente, receber a documentao, conferir a documentao, codificar a documentao de acordo com o plano de contas existente, lanar a documentao no sistema de informaes e imprimir os recibos de salrios para conferncia. Aps, imprimir as guias com os encargos sociais para enviar ao cliente e os relatrios para arquivar. O fluxo de processamento das atividades que compem o subprocesso contabilizar a folha de pagamento e os encargos sociais ocorre conforme a figura 43.
107
Incio
Solicitar as ocorrncias (3min)
Receber a documentao (5min)
Conferir a documentao (5min)
Codificar a documentao (5min)
Lanar a documentao (10min)
Imprimir os recibos de salrios (20min)
H necessidade No Imprimir os de correo impostos e das contas? os relatrios (5min) (5min) Sim Corrigir os lanamentos
Enviar os recibos de salrios e impostos ao cliente (2min)
Arquivar o relatrio (15min)
Fim
Figura 43: Fluxograma do Subprocesso Contabilizar a Folha de Pagamento e os Encargos Sociais do Cliente B da OCC
Ao descrever as atividades primrias do cliente A e B da OCC, pode-se observar que elas foram realizadas de forma desordenada, pois cada colaborador realiza os servios contbeis a sua maneira, o que dificulta o conhecimento do fluxo de trabalho, seus custos e o gerenciamento dos processos. Nesse sentido, o modelo de gesto proposto viabiliza a aplicao do ABC/ABM para solucionar esses problemas Para elaborar o mapa de atividades primrias da OCC, foram identificadas as principais atividades realizadas em todos os processos primrios. Essas atividades foram agrupadas de acordo com o quadro 7.
Quadro 7:Agrupamento das Atividades da OCC

Atividades receber + enviar a documentao importar lanamentos separar + conferir a documentao codificar a documentao lanar a documentao imprimir + fotocopiar a documantao conciliar + apurar impostos arquivo provisrio + arquivo permanente Agrupamento das atividades 1 - receber 2 - importar 3 - separar 4 - codificar 5 - lanar 6 - imprimir 7 - conciliar 8 - arquivar
108
Com a identificao dessas atividades, alocou-se os recursos gastos na realizao de cada uma das atividades citadas na figura 52, por meio de direcionadores de recursos, os quais identificam a maneira pela qual as atividades consomem os recursos, conforme quadro 8. Quadro 8: Direcionadores de Recursos da OCC
Recursos Salrios + Encargos Sociais Aluguel + Condominio Depreciao Locao da Mquina de Fotocopiar Material de Expediente Telefone Manuteno de software Energia Eltrica
Direcionadores de Recursos Tempo trabalhado em horas rea em metros quadrado Tempo trabalhado em horas Quantidade de cpias Quantidade de materiais Quantidade de chamadas Tempo trabalhado em horas Tempo trabalhado em horas
4.2.2.3.2 Objeto de custo

O rastreamento do custo por atividades primrias aos clientes A e B foi realizada em funo da relao de causa e efeito, apresentando como principal direcionador de custo o tempo trabalhado em horas. Como na maioria das empresas prestadoras de servios, os salrios mais os encargos sociais representam uma parcela significativa do total dos custos mensais da empresa contbil OCC. Assim, distribuiu-se o custo mensal de cada colaborador pelo tempo utilizado nas atividades realizadas. Para calcular o custo da atividade, multiplicou-se o tempo gasto na execuo de cada atividade pelo custo por minuto. O custo por minuto das atividades resultante da diviso dos custos de salrios e encargos sociais da categoria pelo tempo trabalhado ms. O tempo gasto na realizao de cada uma das atividades foi obtido atravs do apontamento dos colaboradores. Ao rastrear o custo dos recursos de salrio mais os encargos sociais s atividades relacionadas ao cliente A, foi possvel chegar ao custo de cada atividade, conforme tabela 3. Tabela 3: Distribuio do Custo de Salrios por Atividades do Cliente A
109
CLIENTE A
Colaboradores Colaborador A Colaborador C Colaborador D Custo por Atividades Legenda das Atividades
Salrios R$ 1.268,78 1.773,63 1.436,15
Horas/ Minutos/ Custo por Ms Ms Minutos - R$ 176 10560 0,12 176 10560 0,17 176 10560 0,14
1 15 4 6 3,29
Tempo despendido para executar as atividades - minutos 2 3 4 5 6 7 8 Custo Total - R$ 40 310 30 5 42,97 420 420 30 480 180 180 79,98 155,56 150 33 30,00 27,65 480 135 125 97,35 240 60 15 40,95 249,31 129,66 73,58 452,55
4,81
1 - receber 5 - lanar
2 - importar 6 - imprimir
3 - separar 7- conciliar
4 - codificar 8 - arquivar
Com rastreamento do custo dos recursos de salrio mais os encargos sociais s atividades relacionadas ao cliente B, foi possvel chegar tabela 4.
Tabela 4: Distribuio do Custo de Salrios por Atividades do Cliente B

CLIENTE B
Colaboradores Colaborador B Colaborador C Colaborador D Custo por Atividades Legenda das Atividades
Salrios R$ 1.480,09 1.773,63 1.436,15
Horas/ Minutos/ Custo por Ms Ms Minutos - R$ 176 10560 0,14 176 10560 0,17 176 10560 0,14
1 10 5 10 3,60
Tempo despendido para executar as atividades - minutos 2 3 4 5 6 7 8 Custo Total - R$ 5 50 615 200 375 90 240 10 180 13 62 20 60 5 5 10 20 15 15 9,37 117,11 31,58 65,69 18,01 45,76 222,15 58,79 10,88 291,82
0,70
Os recursos utilizados na prestao de servios contbeis do Cliente A e B foram rastreados as atividades de acordo com os direcionadores de recursos de forma direta, de acordo com a tabela 5. Tabela 5: Distribuio Direta dos Recursos s Atividades dos Clientes A e B
Alocao direta dos recursos Recursos Alocao Cliente A Cliente B R$ R$ Locao Direta 93,12 56,09 Locao da Direta 25,60 0 Mquina de Fotocopiar Material de Direta 8,21 5,34 Expediente Telefone Direta 4,25 1,58 Energia Eltrica Direta 6,78 3,59 Outras Despesas Direta 60,00 40,00 Custo Total 197,96 106,60
A alocao direta dos recursos s atividades foi realizada da seguinte maneira:
110
Locao
O custo mensal com aluguel mais o condomnio foi de R$ 2.383,71. Esse custo foi alocado diretamente aos clientes A e B, de acordo com a quantidade de m2 utilizado para realizar os servios contbeis.
Locao = Aluguel + Condomnio Metros Quadrados
Locao = R$ 2.383,71 = R$ 14,90 por metro quadrado 160m2
Locao da Mquina de Fotocopiar
O custo mensal com a locao da mquina de fotocopiar foi de R$ 123,27. Esse custo foi alocado diretamente ao nmero de cpias impressas no ms.
Locao da Mquina de Fotocopiar = Valor da Locao Nmero de Cpias
Locao da Mquina de Fotocopiar = R$123,27 = R$ 0,32 por cpia 385
Material de Expediente
O custo mensal com materiais de expediente foi de R$ 332,08. O custo mensal foi alocado diretamente aos clientes de acordo com os materiais utilizados no ms de junho de 2002. Telefone
111
O custo mensal com telefone foi de R$ 1.224,13. O custo mensal foi alocado diretamente aos clientes de acordo com o nmero de chamadas no ms de junho de 2002.
Energia Eltrica
O custo mensal com energia eltrica foi de R$ 165,20. O custo mensal foi alocado diretamente a todos os clientes.
Outras Despesas
O custo mensal com outras despesas pode ser alocado diretamente aos clientes A e B. Os recursos com depreciao e manuteno de software foram rastreados s atividades de acordo com os direcionadores de recursos por atividades, conforme as tabelas 6 e 7, respectivamente. Tabela 6: Distribuio dos Recursos por Atividades dos Clientes A
Distribuio dos recursos por atividades Custo por atividades do Cliente A 3 4 5 6 7 40 40 1,21 853 853 25,84 740 740 22,42 213 213 6,45 -
Recursos Depreciao Manuteno de Software Custo por Atividades Legenda das Atividades
R$ 134,83 185,10
Horas/ Minutos/ Custo por Ms Ms Minutos - R$ 176 10560 0,01 176 10560 0,02 176 10560
Custo Total - R$ 23,57 32,36 55,93
2 - importar 3 - separar 6 - imprimir 7- conciliar
Tabela 7: Distribuio dos Recursos por Atividades dos Clientes B

Distribuio dos recursos por atividades Recursos R$ Horas/ M i n u t o s / Custo por Ms Ms Minutos - R$ 1 2 5 5 0,15 Custo por atividades do Cliente B 3 4 5 6 7 390 390 11,82 450 450 13,63 100 100 3,03 8 Custo Total - R$ 12,07 16,56 28,63
Depreciao Manuteno de Software
134,83 185,10
Custo por Atividades
176 176 176
10560 10560 10560
0,01 0,02
Legenda das Atividades
112
O rastreamento da depreciao e da manuteno de software s atividades foi realizado da seguinte maneira:
Depreciao
O custo mensal com depreciao foi de R$ 926,28. Esse custo foi alocado diretamente aos clientes pelo tempo utilizado no ms. O valor da depreciao foi conseguido atravs da contabilidade, pois cada colaborador da OCC utiliza mquinas individuais.
Depreciao = Valor da depreciao do Bem Depreciado Minutos
Depreciao = R$ 134,83 10560
Depreciao = R$ 0,013 por minuto trabalhado no ms
Manuteno de Software
O custo mensal com manuteno de software foi de R$ 370,22. O custo mensal foi alocado diretamente aos clientes de acordo com o tempo utilizado no ms de junho de 2002.
Manuteno de Software = Valor Manuteno do software Minutos Manuteno de software = R$ 185,10 10560
Manuteno de software = R$ 0,017 por minuto trabalhado no ms
113
Ao rastrear os recursos s atividades realizadas, pode-se chegar ao custo por atividades do cliente A e do cliente B, de acordo com as tabelas 8 e 9, respectivamente.
Tabela 8: Custeio por Atividades do Cliente A da OCC

Recursos
1 2 4,81 1,16 0,51 3 42,97 10,26 4 ATIVIDADES 5 6 27,65 5,91 9,45 25,60 4,18 2,46 12,98 0,62 28,56 10,89 1,57 14,95 2,16 7 97,35 20,36 2,72 2,22 0,19 3,73 1,29 8 40,95 8,81 9 TOTAL R$ 93,12 23,57 25,60 8,21 4,25 32,36 6,78 60,00 18,21 724,66
Salrios Locao Depreciao Locao Maq. Fotocopias Material de Expediente Telefone Manuteno Software Energia Eltrica Outras Despesas Custo por Atividades
3,29 0,68
79,98 155,56 17,38
18,21 470,77
0,14 0,67 0,05 7,50 12,19 0,80 0,70 0,08 7,50 15,56 0,13 0,69 1,26
0,10
0,63 7,50 57,99
7,50 7,50 7,50 61,55 106,26 221,19
7,50 7,50 96,35 135,36
9 - Apoio
O custo por atividades do cliente A de acordo com o modelo proposto foi de R$ 724,66.
Tabela 9: Custeio por Atividades do Cliente B da OCC

Recursos
1 2 0,70 0,14 0,06 3 7,49 4 ATIVIDADES 5 6 30,33 10,51 4,98 0,02 6,84 0,78 5,00 58,46 64,01 2,85 5,75 2,90 7,89 0,90 5,00 89,30 7 17,83 12,77 1,28 2,30 1,08 1,74 0,21 5,00 42,21 8 45,05 3,48 9 TOTAL R$ 56,09 12,07 0,00 5,34 1,58 16,56 3,59 40,00 36,00 457,23
Salrios Locao Depreciao Locao Maq. Fotocopias Material de Expediente Telefone Manuteno software Energia Eltrica Outras Despesas Custo por Atividades
3,60 0,66
9,20 115,28 18,19
36,00 322,00
0,12 0,22 0,05 5,00 9,53 0,09 0,01 5,00 6,00 0,22 0,13 5,00 1,26 5,00
0,06 0,25 5,00 53,84
22,04 139,85
9 - Apoio
O custo por atividades do cliente B de acordo com o modelo proposto foi de R$ 457,23. Ao conhecer o custo por atividades dos clientes A e B, foi possvel realizar o gerenciamento das atividades.
114
4.2.2.3.3 Custo da atividade

A identificao do custo das atividades realizadas na prestao dos servios contbeis permitiu uma anlise mais acurada das atividades que esto influenciando de forma mais significativa os gastos da empresa contbil. Para a classificao das atividades que agregam valor (VA) e das atividades que no agregam valor (NVA), foram utilizados os seguintes indicadores de desempenho: tempo, custo benefcio, preo e qualidade. As informaes resultantes desta anlise permitiram ao diretor a realizao do planejamento e execuo de aes de controle e melhoria dos processos e as atividades.
Tempo
A implantao do ABC/ABM implica um detalhamento de todos os recursos e atividades relacionadas a cada funo da organizao. Esse detalhamento possibilita a anlise da parcela de tempo despendida pelos colaboradores em cada atividade. A anlise do tempo gasto para a realizao das atividades permite detectar as possveis melhorias, bem como os desperdcios ocorridos ao executlas. Por exemplo, no processo executar a contabilidade financeira do cliente A, as atividades de fotocopiar e arquivar so realizadas de forma redundantes. Para executar essas atividades, o colaborador gasta 4 horas gerando um custo desnecessrio de R$ 54,40 por ms. Essas atividades no agregaram valor aos olhos dos clientes, pois gerou um retrabalho e devem ser eliminadas. Na execuo do subprocesso contabilizar a folha de pagamento e os encargos sociais, foi possvel observar que a conferncia realizada de forma inadequada, pois o colaborador D imprime todos os recibos de salrios no ms e realiza a conferncia gerando um custo R$ 10,90. Esta atividade pode ser executada de maneira mais simplificada, isto , o colaborador gera um relatrio geral para essa conferncia, o que custaria empresa R$ 0,85. Pode-se perceber
115
ainda que este subprocesso necessitou de algumas correes, as quais ocasionaram retrabalho e no agregaram valor aos olhos dos clientes, gerando um gasto desnecessrio de recursos.
Custo Benefcio
Ao comparar os honorrios cobrados pela OCC do cliente A, que foi de R$ 1.062,72, e do Cliente B, que foi de R$ 1.069,20, com o custo dos servios prestados de R$ 724,66 e R$ 457,23, respectivamente, verificou-se que a empresa contbil obteve uma margem de lucro satisfatria de 46,65% e 133,84%, respectivamente. No entanto, numa anlise mais aprofundada a partir do mapeamento dos processos das atividades primrias da OCC, pode-se perceber que existem alguns processos que devem ser melhorados, o que possibilitar empresa contbil aumentar sua margem de lucro ou ainda trabalhar os preos dos honorrios praticados. Preo
Para a fixao do preo dos servios contbeis, foi sugerido pelo diretor uma margem de lucro de 40% sobre os custos. No caso do cliente A, o preo proposto foi de R$ 1.014,52. J para o cliente B, foi de R$ 640,12.
Qualidade
A qualidade dos servios contbeis vem sendo avaliada pelos seus clientes por meio de dois fatores: pontualidade e confiabilidade. Com relao pontualidade, percebe-se que em todos os servios vm sendo executado dentro dos prazos preestabelecidos ou exigidos pelos clientes. Quanto confiabilidade, a OCC possui vinte e seis anos de existncia no ambiente setorial e nos ltimos seis meses no apresentou perda de clientes. No entanto, o diretor contbil afirma que nos ltimos dois anos perdeu alguns clientes potenciais em funo de no realizar a contabilidade gerencial. Isto comprova que
116
a perda de clientes no ocorre em funo da falta de confiabilidade, e sim pela limitao da prestao dos servios oferecidos.
4.2.2.3.4 Fator gerador de custo

O fator gerador de custo evidenciou a raiz do evento que gerou o custo no desenvolvimento do estudo. Nesse sentido, pode-se observar que algumas atividades foram realizadas de forma inadequada. O processo executar a contabilidade financeira vem sendo realizado em quatro ciclos de trabalho, o que torna o trabalho repetitivo e oneroso. No entanto, esse processo pode ser simplificado em um nico ciclo de trabalho, o que ocasionar um processo mais gil, conforme a figura 44.
Incio
Receber a documentao
Separar a documentao
Conferir a documentao
Codificar a documentao
Lanar a documentao
Imprimir os relatrios
Enviar as guias para o cliente
Arquivar a documentao
Fim
Figura 44: Fluxograma Proposto do Processo Executar a Contabilidade Financeira
Ao executar a contabilidade financeira dos clientes A e B, os colaboradores realizam a atividade de conferir ao dados de forma repetitiva, o que torna o trabalho redundante que no agrega valor. Essa atividade acarreta um acrscimo do tempo ao ciclo de trabalho de cada colaborador e, conseqentemente, ocorre um aumento nos custos dos processos ou servios prestados. Se o colaborador A deixar de conferir os processos executar a contabilidade fiscal e executar a contabilidade de pessoal, seu ciclo de trabalho
117
passar de 34h 35 min para 33h 55min, e o custo da atividade codificar, lanar e importar diminuir de R$ 249,00 para R$ 244,20 por ms. Se o colaborador B deixar de conferir os processos executar a contabilidade fiscal e executar a contabilidade de pessoal, seu ciclo de trabalho passar de 23h 35min para 18h 30min, e o custo por Atividades codificar, lanar e importar diminuir de R$ 198,10 para R$ 155,40 por ms. Os colaboradores responsveis pela realizao das atividades refletiram sobre o porqu realizam essas atividades de forma repetitiva, e verificaram a possibilidade de elimin-las. A raiz do problema citada pelos colaboradores foi a falta de confiana no sistema de informaes utilizado pela empresa e a soluo para esse problema poderia ser a aquisio de um sistema operacional integrado. Para identificar as reas de oportunidades, foram propostos indicadores de desempenho: inovao e negociao.
Inovao
A empresa no apresenta qualquer tipo de inovao na prestao de servios, limitando-se praticamente prestao dos servios contbeis voltados a atender o fisco. A OCC poderia investir em outros servios como: efetuar a contabilidade gerencial e assessorias.
Negociao
Em funo do curto perodo para o desenvolvimento, no foi possvel avaliar o desempenho das unidades de negcios em funcionamento.
4.2.2.4 Sadas da OCC
118
As sadas da OCC so os servios contbeis prestados aos clientes e compreendem os seguintes relatrios: balancetes, planilhas com o controle do pagamento de financiamentos, folhas de pagamento dos colaboradores, guias fiscais de ISS, ICMS, PIS e COFINS, e guias trabalhistas de INSS, e FGTS.
4.2.3 Sistema de informaes da OCC

O sistema de informaes atual da OCC apresentou limitaes, o que acarretou ineficincia na execuo dos processos. Sugere-se a adoo de um sistema de informaes integrado, o qual possibilitar a integrao dos processos executar a contabilidade financeira, executar a contabilidade fiscal e executar a contabilidade de pessoal, permitindo que os dados sejam lanados apenas uma nica vez, o que possibilita aos colaboradores uma dedicao maior contabilidade gerencial, que envolve a anlise e interpretao de balanos, visando auxiliar os clientes na tomada de decises.
4.3
Contribuies
da
Gesto
por
Atividades
para
Gerenciamento da OCC
O modelo de gesto por atividades proporcionou uma viso mais ampla e detalhada dos negcios, possibilitou o conhecimento do fluxo de trabalho desenvolvido para realizao dos servios contbeis e o custo das atividades. A gesto por atividades possibilitou a anlise da relao de causa e efeito existente entre processo de realizao das atividades e o consumo dos recursos. Isso levou tambm identificao de como as atividades influenciaram o custo e o desempenho dos processos.
4.4
Consideraes Finais
Ao realizar o estudo de caso na empresa contbil, levantaram-se algumas
consideraes a respeito dos resultados alcanados:
119
observou-se que a gesto por atividades possibilitou a melhoria dos processos da cadeia produtiva da OCC, tornando-os mais eficientes. por meio do estudo, chegou-se padronizao dos procedimentos para executar a contabilidade financeira de forma mais gil. Essa
padronizao dever se estender aos demais processos da OCC, buscando, assim, uma maior eficincia na prestao dos servios. torna-se necessrio aprofundar os estudos da pesquisa para se chegar aos indicadores de desempenho por unidades de negcios.
CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1
Concluses
O estudo realizado est direcionado melhoria da gesto das empresas
contbeis. Visto que essas empresas contribuem de forma significativa para o desenvolvimento econmico do pas. A presente dissertao buscou validar um modelo de gesto por atividades para empresas contbeis, visando a melhoria dos servios e da performance dos negcios. O objetivo geral desta dissertao foi atingido. Isso pode ser constatado pela fundamentao terica do segundo captulo, que permitiu desenvolver o modelo de gesto direcionado s empresas contbeis. Outrossim, no terceiro captulo foi desenvolvido o modelo de gesto por atividades para as empresas contbeis. E no quarto captulo, por meio da realizao do estudo de caso em uma pequena empresa contbil, foi possvel validar esse modelo, na prtica da gesto da empresa contbil. Ao analisar o resultado do estudo pesquisa, verificou-se a possibilidade de melhoria do processo de prestao dos servios contbeis. Com a aplicao da proposta do modelo de gesto por atividades, apresentada no terceiro captulo, identificou-se como os processos esto sendo realizados e se os recursos que esto sendo aplicados eficiente e eficazmente na prestao dos servios contbeis. Tais informaes so de suma importncia na tomada de deciso e na melhoria da performance empresarial. Quanto aos objetivos especficos propostos, esses foram alcanados da seguinte maneira: Apresentou-se o resultado de uma sistemtica de mensurao do custo das atividades que compem o processo produtivo da empresa contbil como base de informaes para a gesto dos negcios. Identificaram-se os processos, as atividades e os recursos que compem a cadeia de valor das empresas contbeis.
121
Props-se um conjunto de indicadores de desempenho para auxiliar os gestores na tomada de decises.
Analisando as informaes identificadas e sistematizadas no terceiro captulo desta dissertao e os resultados do estudo de caso, possvel destacar sua importncia para a gesto das empresas contbeis por diversas razes: O modelo permite a identificao e anlise das atividades que agregam valor aos olhos dos clientes. O modelo proposto de gesto por atividades sugere ao gestor contbil a utilizao das funes administrativas genricas: planejar, organizar, liderar e controlar, auxiliando-o na realizao de um gerenciamento eficaz para a empresa contbil. Com a aplicao do custeio por atividades ABC na cadeia de valor da empresas contbeis, possvel conhecer os custos dos servios prestados aos clientes. Nesse sentido, o gestor contbil calcular os preos dos servios contbeis com mais segurana e tambm poder negociar a sua margem de lucro. A empresa contbil organizada por unidades de negcios, possibilitar que cada gerente se responsabilize pela contratao, capacitao e motivao dos colaboradores de acordo com as necessidades da empresa contbil na busca de melhores resultados. Com a aplicao da gesto por atividades em todos os servios prestados aos clientes da empresa contbil, ser possvel determinar qual o tipo de servio mais rentvel e direcionar a empresa contbil para a especializao em algum tipo de servio prestado. Ao atribuir mais responsabilidades aos colaboradores, o diretor ter mais motivao em continuar com a empresa contbil, pois ele no ser o nico responsvel pela sua continuidade. Por ltimo, o modelo proposto visa atender os interesses do Conselho Federal de Contabilidade, em sua resoluo n. 803/96, do Capitulo III, Art. 6, define que o valor dos servios contbeis deve ser fixados previamente, e de preferncia por escrito, considerando os elementos seguintes: I. a relevncia, o vulto, a complexidade e a dificuldade do servio a executar; II. o tempo que ser consumido para a realizao do trabalho;
122
III. a possibilidade de ficar impedido da realizao de outros servios; IV. o resultado lcito favorvel que para o contratante advir com o servio prestado; V. a peculiaridade de tratar-se de cliente eventual, habitual ou permanente; VI. o local em que o servio ser prestado (CRCSC, 2001). Percebe-se que a gesto por atividades contribui ao gerenciamento das empresas contbeis, assim como das demais empresas prestadoras de servio.
5.2 Recomendaes
A pesquisa realizada nesta dissertao serve de base para que futuros trabalhos sejam desenvolvidos. Sendo assim, recomenda-se: Ampliar o estudo de caso realizado em uma empresa contbil que esteja operando com a estrutura por unidade de negcios em fase adiantada. Ampliar o estudo de caso realizado no sentido de estender esta pesquisa aos clientes sem fins lucrativos, onde os processos so diferenciados. Aplicar o modelo por meio de estudos de casos mltiplos em empresas contbeis, identificando as atividades relevantes, bem como as melhores prticas na gesto dos negcios. Aprofundar estudos sobre a participao das empresas contbeis no mercado brasileiro.
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WEGENER, Vilson, Tabela Referencial de Honorrios SESCON/SC, Blumenal, SESCONSC, p.3-6, 2001.
ANEXOS ANEXO A - TABELA REFERENCIAL DE HONORRIOS
1 Escriturao Contbil Custo at 100 lanamentos Custo por lanamento a partir de 101 2 Gesto Fiscal Custo at 50 notas fiscais Custo por nota fiscal a partir de 51 3 Gesto de Pessoal Custo at 03 colaboradores Custo por colaborador a partir de 04 colaboradores Resciso/Admisso de colaborador (cada colaborador) Registro de Empregado 4 servios Constituio de Sociedades/(sem anlise na Pessoa Fsica) Constituio de Sociedades/(com anlise na Pessoa Fsica) Constituio de Firma Individual Constituio de Sociedade Annima Alterao de Sociedade (sem anlise na Pessoa Fsica) Alterao na Sociedade (com alterao na Pessoa Fsica) Alterao de Micro Empresa Alterao de Firma individual Alterao de Sociedade Annima Distrato da Sociedade Distrato da microempresa Cancelamento de Firma Individual Dissoluo de Sociedade Annima Acompanhamento de Processos (no elaborados pela empresa)
R$ R$
120,00 1,05
R$ R$
70,00 0,70
R$ R$ R$ R$
50,00 11,00 45,00 15,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
300,00 430,00 300,00 2.500,00 300,00 430,00 300,00 300,00 500,00 430,00 300,00 300,00 2.500,00 100,00
Federal / Estadual / Municipal / JUCESC (por rgo)
134
Baixa de Inscrio:

Federal Estadual Municipal Registro na JUCESC INSS FGTS
R$ R$ R$ R$ R$ R$
100,00 150,00 100,00 100,00 150,00 50,00
5 Custo Hora de Peritos, de Auditores e de Contadores Hora Tcnica Trabalhada Hora Tcnica de Auxiliar 6 servios para Condomnio / Associaes e Outros Bloqueto Emitido Participao em Assemblias Gerais R$ R$ 1,00 60,00 R$ R$ 120,00 50,00
7 Outros Servios de Acordo com a Base de Cada SESCON SESCON SANTA CATARINA RAIS RAIS por beneficirio DIEF DIRF DIRF por beneficirio Confeco de Cadastros Certides Negativas Escriturao de Livro Caixa (Profissionais Liberais) Homologao Trabalhista Transferncia de Colaborador Pedido de Parcelamento Clculo de tributos atrasados por guia:

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
25,00 3,00 50,00 25,00 5,00 35,00 20,00 100,00 20,00 25,00 100,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 30,00 30,00
Federal Estadual Municipal FGTS por funcionrio ms INSS
DCTF Trimestral Informao Trimestral SINTEGRA
135
Taxa de Manuteno Mensal de Empresas Inativas Hora de Auxiliar 8 Imposto de Renda de Pessoa Fsica
R$ R$
50,00 15,00
IRPF Simplificado IRPF at 10 Bens completo IRPF acima de 10 Bens completo * Observar o volume de horas gastas em cada declarao
R$ R$ R$
50,00 100,00 150,00
9 Gastos com Materiais
Cobrana de material de expediente at no mximo de 10% sobre o total dos honorrios, valor fixado em contrato ou pelo efetivamente gasto.
10 Gastos Adicionais
No final de cada ano um honorrio adicional para elaborao do BALANO e a respectiva declarao da DIPJ, devendo constar, em contrato, a sua cobrana ou no. Outros servios no previstos na presente Tabela Referencial de Honorrios devem ser orados previamente junto ao cliente. A presente Tabela referencial de Honorrios poder ser revista anualmente. Fonte: Tabela Referencial de Honorrios SESCON/SC WEGENER, Vilson Presidente 2001, p.3-6.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Tarcita Cabral Ghizoni de Sousa

MODELO DE GESTO POR ATIVIDADES PARA EMPRESAS CONTBEIS

Tarcita Cabral Ghizoni de Sousa

MODELO DE GESTO POR ATIVIDADES PARA EMPRESAS CONTBEIS

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da

Orientador: Prof. Antnio Diomrio de Queiroz, Dr.

Tarcita Cabral Ghizoni de Sousa

MODELO DE GESTO POR ATIVIDADES PARA EMPRESAS CONTBEIS

Florianpolis, 28 de maro de 2003.

_______________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Programa

Prof. Antnio Diomrio de Queiroz, Dr.

Prof. Emlio Arajo Menezes, Dr.

Profa. Ilse Maria Beuren, Dra.

Anexo A - Tabela Referencial de Honorrios .............................................................133

1.3.1 Objetivo geral

1.3.2 Objetivos especficos

1.6.1 Definio do tipo de pesquisa

1.6.2 Mtodo de coleta de dados

1.6.3 Anlise e interpretao dos resultados

1.6.4 Critrios para seleo da empresa

1.6.5 Limitao da pesquisa

Empresas Contbeis - Conceito

S e S (1995, p.182) define a empresa de servio contbil como

As Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro

1.956 7.470 6.392 28.456 14.805 59.079

3,28 12,60 10,80 48,14 25,18 100,00

Participao Societria das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro

8% 14% dois scios trs scios quatro ou mais scios 78%

Figura 1: Participao Societria das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro

% 60,94% 22,89% 14,14% 1,47% 0,61% 100,00%

Participao dos Clientes das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro

Figura 2: Participao dos Clientes das Empresas Contbeis no Contexto Brasileiro

A Gesto das Empresas Contbeis

2.3.1 A misso e os objetivos das empresas contbeis

2.3.2 A cultura das empresas contbeis

Quadro 1: A cultura Especfica da rea Contbil

Atualizados Mantm-se atualizados e integrados s exigncias atuais

Investem de forma sistemtica em conhecimento e informaes de maneira especfica e global

Para Spinelli (2000, p.42),

Administrao dos anos 70

Administrao dos anos 90

Administrao depois do ano 2000

1. Experincia dos scios.

1. Os scios buscavam a qualidade.

5. Os scios eram introvertidos.

5. Eram competitivos (?).

Figura 3: Atitude dos Scios em Relao Empresa Contbil

2.3.3 A estrutura organizacional da empresa contbil

Contabilidade gerencial: fornece informaes

por meio dos vrios

Departamento de Legalizao de Empresas Gerente Encarregados

Figura 4: Organograma da Empresa Contbil Tradicional

Figura 5: Viso Funcional da Empresa Contbil

2.3.4 Sistema de informao das empresas contbeis

Razo Balano Patrimonial Resultado do Exerccio

Figura 6: Organizao Contbil Tradicional

Tecnologia da informao Lanamentos descentralizados e instantneos

Figura 7: Organizao Contbil Contempornea

Para Queiroz (2002, p.42),

Segundo Queiroz (2000, p.10),

2.3.5 Tomada de decises da empresa contbil

De acordo com Figueiredo e Fabri (2000, p.107),