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O posicionamento do Planejamento e Controle da Produo PCP em uma indstria alimentcia

Janaina Ferreira Marques de Melo (UFPB) melo.jf@uol.com.br Antnio de Mello Villar (UFPB) avillar@producao.ct.ufpb.br Cosmo Severiano Filho (UFPB) cosmosf@producao.ct.ufpb.br

Resumo: Este trabalho foi desenvolvido com foco na comparabilidade entre uma pesquisa do tipo bibliogrfica sobre Planejamento e Controle da Produo PCP e uma pesquisa do tipo estudo de caso, no PCP de uma indstria de porte mdio de massas. O problema-chave partiu das divergncias entre acadmicos e praticantes sobre o tema PCP. Melhorar o entendimento do sistema do PCP tanto na prtica, quanto na teoria, o objetivo principal deste estudo. Por meio de uma entrevista semi-estruturada numa indstria de porte mdio de massas, verificou-se que, por meio dos departamentos de PCP e Controle Industrial, que so responsveis pelo planejamento, controle e acompanhamento da produo da empresa estudada, atingem as atribuies citadas no referencial terico sobre este tema. Portanto, este estudo restringe-se ao entendimento da empresa em questo, j que possui um bom sistema de controle. Sugere-se a aplicao desta metodologia em outros setores. Palavras-chave: Planejamento; Controle; Produo; Indstria alimentcia. 1.0 Introduo Este trabalho apresenta uma anlise dos processos gerais de planejamento e controle da produo em uma empresa de porte mdio de massas alimentcias. O objetivo principal a comparao entre a teoria e a prtica, ou seja, o que dizem em linhas gerais a literatura vigente sobre o PCP e o posicionamento deste departamento na referida empresa. A coleta e anlise de dados so feitas por meio de uma reviso crtica da literatura e da entrevista semiestruturada na empresa analisada. Segundo Bonney (2000), existe freqentemente uma abertura entre a teoria e a prtica do PCP. Acadmicos tentam melhorar o entendimento do sistema do PCP para anlise mtua da influncia de seus fatores, enquanto os que trabalham na prtica, tentam obter resultados utilizveis de um mix de softwares no idealizados nos sistemas manuais. Os praticantes acreditam que muitas vezes os acadmicos no investigam o problema certo e so tocados pela arrogncia da ignorncia, sendo freqentemente infelizes sobre a aparente falta de entendimento que os gerentes de produo e controle tm de simples conceitos. 2.0 Reviso bibliogrfica O PCP pode ser definido como sendo um conjunto de atividades gerenciais a serem executadas, para que se concretize a produo de um produto (PIRES, 1995). Para Vollman et al (1997), um sistema de PCP fornece informaes para um gerenciamento eficiente do fluxo de materiais, uma utilizao eficaz de recursos, uma coordenao interna das atividades com fornecedores e uma comunicao com os clientes sobre os requisitos de mercado. Para Burbidge (1988), o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985), o objetivo do PCP fornecer

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informaes necessrias para o dia-a-dia do sistema de manufatura, reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica". Pode-se afirmar que, o PCP um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integrao da manufatura. 2.1 Funes e limitaes do PCP Ainda que de forma genrica, segundo RUSSOMANO (1995), pode-se listar as seguintes funes do PCP: Gesto de estoques. Emisso de ordens de produo. Programao das ordens. Movimentao das ordens de fabricao. Acompanhamento da produo. O propsito do planejamento e controle garantir que a operao ocorra eficazmente e produza produtos e servios de como deve produzir. Uma forma de caracterizar todas as decises de planejamento e controle como fazer uma conciliao do potencial da operao de fornecer produtos e servios com a demanda de seus consumidores. Todas as situaes de planejamento e controle acontecem sob limitaes de recursos. Os mais conhecidos so: limitaes de custos, limitaes da capacidade, limitaes de tempo e limitaes de qualidade (SLACK, 2002). As principais implicaes operacionais no Planejamento e Controle da Produo so: Complexidade em planejar e controlar produtos padronizados para produtos sob encomenda. O tipo do processo produtivo. Complexidade no caso do produto ser um bem ou um servio (TUBINO, 1999). 2.2 Atividades do PCP Com relao s atividades do PCP, Tubino (1999) explica que se referem realizao de um departamento de apoio produo, dentro da gerncia industrial. Desta forma, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor maneira possvel, os planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico, so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa, gerando assim o planejamento estratgico da produo. Esse planejamento consiste em estabelecer um plano de produo para determinado perodo (longo prazo), segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. J o nvel ttico, estabelecido os planos de mdio prazo para a produo, desenvolvendo o Planejamento - mestre da produo para obteno do Plano-Mestre da Produo PMP. Este plano s ser vivel se estiver compatvel com as decises tomadas em longo prazo, previstas no planejamento estratgico da produo, como a aquisio de equipamentos, negociao com fornecedores, etc. No nvel operacional so preparados os programas de curto prazo de produo, realizando acompanhamentos nos mesmos para a programao da produo, administrao dos estoques seqenciados, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem, bem como executando o acompanhamento e controle da produo.(TUBINO, 1999). Segundo Martins (1993), os objetivos da programao e seqnciamento da produo so:

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1.Aumentar a utilizao dos recursos. 2.Reduzir o estoque em processo. 3.Reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos. Independentemente do sistema produtivo e abordagem utilizada pelo PCP, existem algumas atividades que so tradicionalmente inerentes sua realizao (PIRES, 1995). Isso significa que, em um nvel de complexidade varivel, essas atividades sempre se faro necessrias. 2.3 Sistemas atualmente utilizados no PCP Atualmente para exercer suas funes, o PCP segue um sistema distinto para cada empresa, conforme as suas caractersticas. Podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas: MRP / MRPII, JIT e OPT. O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais, que define a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto (SWANN, 1983). Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como: ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Tais consideraes, para este autor, prejudicam consideravelmente a programao lgica do MRP, alm de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle. O sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais. Corra & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas". Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simples automao dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da empresas, antes da instalao de um sistema MRPII. As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II dizem respeito: a sua complexidade e dificuldade de adapt-lo s necessidades das empresas; ao nvel de acuracidade exigida dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; no enfatizar o envolvimento da mo-de-obra no processo. No entanto, alguns fatores positivos so ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se citar: a introduo dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informaes integrado, pondo em disponibilidade um grande nmero de informaes para os diversos setores da empresa (GARCIA, 2004). Num ambiente JIT Just in Time, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer outro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis necessrios de materiais, mo-de-obra e equipamentos.

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O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito produo, atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo nivelada (GABELA, 1995). A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produo sejam balanceadas muitas vezes, para que a produo esteja ajustada s variaes da demanda. A busca pela flexibilidade da produo e da reduo dos tempos de preparao de equipamentos, reflete-se na nfase dada produo de modelos mesclados de produtos, permitindo uma produo adaptvel a mudanas de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade. O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido destas, acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida, para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo (GABELA, 1995). Martins (1993) destaca que algumas empresas no ocidente, que esto utilizando a filosofia JIT, no abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento. O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produo Otimizada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt (1992), que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princpios) e um software "proprietrio". Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na seqncia definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produo. As maiores crticas ao sistema OPT so derivadas do fato de que o mesmo um software "proprietrio", o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software no so tornados pblicos; alm do fato de que o seu preo considerado caro. Muitos dos autores sugerem a utilizao de mais de um sistema PCP. Bose & Rao (1988), por exemplo, sugerem sistemas hbridos entre o MRP II e o JIT, onde o MRP II seria utilizado para planejar a produo e o JIT executaria as atividades de controle da produo. J Bermudez (1991) tambm sugere a utilizao conjunta do MRP II com o JIT, pois ambos fornecem um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o primeiro executaria um planejamento de todos os recursos da produo e o segundo agiria como um mtodo para alcanar-se a excelncia na manufatura atravs da eliminao contnua dos desperdcios e da reduo do lead time. Outros autores como Louis (1991), prope a utilizao de um sistema denominado MRP III, que a combinao do MRP II com um mdulo de controle de produo baseado nos conceitos do JIT / Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefcios: reduo dos nveis de estoques; reduo das inspees de controle de qualidade; reduo do manuseio de materiais e principalmente eliminao de procedimentos que no

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agregavam valor ao processo. Na viso de Spencer (1986), sugere a adoo de alguns elementos bsicos do OPT / Teoria das Restries como uma maneira para se aumentar o desempenho do MRP II e diminuir seus problemas com as questes referentes capacidade. Todas as consideraes acerca das vantagens e desvantagens da utilizao, conjunta ou no, de alguns sistemas de PCP devem ser consideradas, no entanto, o mais importante a adequao desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa; estratgia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence; fatores infraestruturais e caractersticas dos produtos produzidos pela empresa. A escolha de um determinado sistema de produo, no garante por si s, o sucesso competitivo de uma organizao. Entretanto, condio necessria para se garantir este sucesso. necessrio, ento, que se conheam todas as implicaes estratgicas de suas decises referentes ao tipo de sistema de produo e o seu modo de operao (GARCIA, 2004). 3. Estudo de caso na indstria de massas O trabalho foi desenvolvido na filial de um grande grupo nacional que fabrica massas alimentcias. Est situada na Grande Joo Pessoa PB, onde produz macarro de diferentes linhas. Antes de analisar o sistema produtivo da empresa, foi observado o fluxo de informaes e produo de toda a fbrica. O intuito foi de visualizar melhor todo o processo, bem como as informaes geradas. O processo inicia-se com o consumidor, conforme a Figura 1, por meio do setor de vendas, que informa os pedidos dos clientes. Caso haja produto acabado suficiente em estoque, a logstica atende este pedido. No caso da no existncia suficiente de produto acabado, existindo matria-prima em quantidade suficiente, o PCP emite a ordem de fabricao (OF). No entanto, se no momento no h matria-prima e material de embalagem suficiente, o PCP emite pedidos de compra (matria prima e material de embalagem) para o suprimento corporativo (setor de compras da matriz), j que subordinado a este. Assim, aps aprovao do pedido, o suprimento corporativo emite as ordens de compras para seus fornecedores correspondentes. Ao chegar na fbrica, a matria-prima e o material de embalagem passam por uma inspeo no setor de controle de qualidade e em seguida seguem para seus respectivos almoxarifados. A seo de fabricao recebe a matria-prima para a fabricao e emite a requisio de material de embalagem, que aps o processo produtivo, o produto acabado e o material de embalagem vo para o setor de embalagem. O produto pronto passa novamente pelo controle de qualidade para ser encaminhado ao estoque de produto acabado. A logstica responsvel pela distribuio do produto acabado para seus revendedores.

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Vendas Suprimento Corporativo Consumidor PC 1 PC 2 PCP Distribuidores

OC 1 OC 2 MP 1
Fornecedores

MP 2 Controle de qualidade

MP 1 Almoxarifado de matriaprima Logstica OF MP 1 Seo de Fabricao PA Estoque de produto acabado PA PA MP 2 Seo de embalagem PA RM MP 2 Almoxarifado de embalagens

FIGURA 1: Fluxo de informaes e produo da empresa Fonte: Pesquisa direta (2005) Dados importantes (legenda) a serem destacados na figura 3 so: PC 1 pedido de compra de matria-prima; PC 2 pedido de compra de material de embalagem; OC 1 ordem de compra de matria-prima; OC 2 ordem de compra de material de embalagem; OF ordem de fabricao; MP 1 matria-prima principal farinha; MP 2 matria-prima secundria embalagem; RM requisio de material embalagem e PA produto acabado. O processo de fabricao do macarro tem incio com a recepo da farinha de trigo. Esta chega unidade em caminhes graneleiros ou em big bags. O descarregamento da farinha feito atravs de transporte pneumtico da matria-prima do caminho graneleiro para os silos; ou com uso de empilhadeiras, quando se trata de big bags. Aps o armazenamento da farinha, ocorre a mistura com a gua. Dependendo do tipo da massa, so adicionados outros aditivos, como vitaminas. Nesta etapa h uma inspeo na massa para verificar seu aspecto e a quantidade de gua adquirida. A prxima etapa o amassamento, onde a massa trabalhada. Depois passa para a frafilao, onde a massa prensada e empurrada contra o molde por roscas extrusoras, recebendo seu formato final (massa longa, massa curta e ninho). No processo da massa longa necessrio passar pela fase do emparelhamento, onde os filetes de macarro so igualados. O quadro 1 mostra todo o processo. As prximas etapas correspondem a pr-secagem e secagem, que consistem na diminuio da umidade da massa alimentcia de 30 at 12% em mdia, eliminando tambm micro-organismos. A massa seca armazenada e levada automaticamente para o resfriamento para posteriormente ser cortada. Aps este processo, ocorre uma inspeo, detectando os resduos e defeitos no produto para serem modos. Na fase do empacotamento, o macarro transportado via elevador de caambas at as mquinas de empacotar. So formados pacotes de 500 g que so depois embalados em fardos de 5 ou 10 kg e paletizados.

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QUADRO 1: Fluxograma do processo da massa longa Smbolo Descrio

Recebimento da farinha em silos ou big-gaps Armazenamento da farinha Adio de gua e ou aditivos (operao) Inspeo

Amassamento Trafilao Inspeo e operao emparelhamento Pr-secagem Secagem Armazenamento Resfriamento Corte e Inspeo Empacotamento ou Moagem Armazenamento

Fonte: Pesquisa direta, 2005. No processo da massa curta (tipo parafuso) at a fase 5, que corresponde a trafilao, igual ao da massa longa, podendo ser visualizado no quadro 2. A diferena que no passa pelo emparelhamento. O corte feito aps a trafilao, indo direto para a prsecagem, secagem, inspeo, empacotamento ou moagem e armazenamento.

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QUADRO 2: Fluxograma do processo da massa curta Smbolo Descrio

Recebimento da farinha em silos ou big-gaps Armazenamento da farinha

Adio de gua e ou aditivos (operao) e Inspeo

Amassamento Trafilao Corte Pr-secagem Secagem e inspeo Empacotamento ou Moagem Armazenagem

Fonte: Pesquisa direta, 2005. O quadro 3 descreve o processo produtivo da massa tipo ninho. Neste caso, aps o processo de trafilao, os filetes so soltos, dando a forma de ninho (enrolando), sem a etapa do emparelhamento. Aps o corte do ninho, passa pela pr-secagem, secagem, inspeo e moagem ou empacotamento, como j foi descrito nos outros processos.

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QUADRO 3: Fluxograma do processo da massa tipo ninho Smbolo Descrio Recebimento da farinha em silos ou biggaps Armazenamento da farinha Adio de gua e ou aditivos (operao) Inspeo Amassamento Trafilao Processo da formao do ninho Corte Pr-secagem Secagem e inspeo Empacotamento ou Moagem Armazenamento

Fonte: Pesquisa direta, 2005. A empresa caracterizada pelo sistema de produo contnua. Os produtos so iguais, padronizados e produzidos continuamente. O set up tempo de espera praticamente inexistente, j que ocorrem paradas exclusivamente para manuteno e limpeza, que so programadas pela produo. O lead time tempo de operao de aproximadamente 3 horas e a capacidade instalada de 98,7 toneladas por dia. Conforme entrevista, o estoque mnimo de aproximadamente dois dias para a matria-prima e trinta dias para o produto acabado. O prazo mdio dos clientes de 21 dias. 3.1 O Posicionamento do PCP da indstria A responsvel pelo PCP da indstria administradora. Por sua vez, os responsveis pelos setores de manuteno, superviso da produo, controles industriais e controle de qualidade so engenheiros. As atribuies da responsvel pelo PCP so: 1.Programar a produo, tomando como base a programao da empresa matriz (meta); 2.Abastecer os insumos necessrios para o seu funcionamento; 3.Acompanhar as carteiras de pedidos; e, 4.Verificar se a produo est sendo executada conforme o planejamento. A realizao do controle da produo, principalmente o acompanhamento dirio no cho de fbrica, realizado por esses setores (manuteno, superviso da produo, controles industriais e controle de qualidade). O trabalho conjunto entre a responsvel pelo PCP e estes

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(em especial o controle industrial), por meio da troca de informaes geradas pelas reunies dirias e pelos programas on line integrados, favorecem o cumprimento de todas as funes do PCP estabelecidas na literatura atual. Com relao programao e controle da produo pode-se concluir que o grupo assumiu um compromisso, aps uma mudana de foco da atuao de comoddites para o consumo, uma maior preocupao na prestao de servio, reconhecendo que o valor percebido pelo mercado no est relacionado com a qualidade intrnseca do produto, mas tambm, na prestao de servio como um dos principais aspectos relacionados, que diz respeito ao nvel de atendimento relacionado com a rea de logstica. Com seus altos indicadores como o giro de estoque, perda de produo, matria-prima e OTIF (on time in full), o PCP do grupo faz esse link de todas as necessidades e com isso tem mantido seus nveis elevados como tambm a entrada e a sada de produtos acabados, alm do seu indicador otif, que o percentual do total de pedidos completos entregues a empresa no tempo certo e completo. No nvel operacional curto prazo, o acompanhamento e controle da produo da filial, so feitos por meio de uma reunio diria entre todos os envolvidos e o acompanhamento por meio dos softwares da empresa. O responsvel pelo controle industrial atualiza todos os dados referentes ao que foi produzido no dia anterior, disponibilizando no sistema para acesso dos demais departamentos interessados. Por meio deste procedimento, o PCP da filial acompanha tudo diariamente, verificando se foram atingidas as metas prestabelecidas da produo, detectando os problemas envolvidos, as possveis solues e a busca contnua para cada vez melhorar seu rendimento. Por meio das informaes do controle industrial, analisa tambm os indicadores de produtividade no mbito dos custos, rendimentos e qualidade, que sero descritos posteriormente. O acompanhamento e controle da produo fecham o ciclo das atividades realizadas pelo PCP e serve de suporte para o sistema produtivo, garantindo que as atividades programadas para o perodo sejam cumpridas. O acompanhamento da produo atribuio crucial do PCP. O PCP checa principalmente as atribuies e resultados do setor de controle industrial, que so comparadas com o que tinha sido planejado. Aps esta comparao, esses dados so enviados para a controladoria, que faz o clculo dos custos da indstria. A anlise da produtividade mquina e homem so acompanhados gerencialmente pelo Controle Industrial. O controle da produo (PCP e Controle Industrial), portanto, d subsdios importantes para a controladoria referentes a: quantidade produzida no perodo e quantidade de material consumido utilizado para fazer cada produto. O Planejamento da produo elaborado pela matriz em Fortaleza, que responsvel por essa funo em todas as filiais. baseado no planejamento de vendas de cada filial. De acordo com a carteira de pedidos, acompanhada diariamente, o grupo pode ter uma viso da demanda dos itens para programar a produo e a entrega na data acordada. Tem incio com a previso de vendas, (por meio da manifestao de seus clientes supermercados e varejistas), a demanda e a capacidade instalada da indstria, alm da determinao da malha de distribuio, com a finalidade de nortear os planos produtivos estratgicos para um perodo de dois meses. Para prover a necessidade dos insumos para as produes, considera-se o lead time dos fornecedores (que em sua maioria esto localizados no sul do pas). Para a elaborao do plano-mestre do grupo, por meio do planejamento de vendas (conforme a regional de vendas de cada unidade e a demanda por item) a empresa segue sua estratgia de negcio. Usando sua estratgia de distribuio, j que influencia na escolha de onde ser produzido o pedido do cliente, baseia-se na localizao deste e a distncia de cada unidade, seguindo para a anlise da malha de abastecimento da matriz. Para o plano-mestre indispensvel malha de abastecimento, onde o grupo e a indstria responsvel pela moagem

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da farinha fazem em conjunto o planejamento de abastecimento, respeitando a capacidade fabril e o estoque de segurana correspondente para cada unidade. Assim surge o plano de produo por planta (unidade), que seguir para o setor de suprimento corporativo (setor de compras em Fortaleza) e conseqentemente para o PCP da planta. Cada filial recebe seu respectivo planejamento com a ordem de produo. Deste modo, o PCP de cada unidade faz uma anlise crtica imediata do plano-mestre da produo, relacionando os nveis de produtos demandados, levando-se em conta as produes dos ltimos meses. Caso ele seja vivel, executa-se o plano, porm se forem encontradas distores, deve-se solicitar reviso. O PCP das unidades no tem o poder de alterar os planos sem a autorizao da matriz. Portanto, emitido um pedido de alterao para a matriz avaliar. Quanto ao planejamento estratgico, h tambm interveno da matriz. O PCP da filial dispe informaes para a matriz como previso de vendas, demandas, dentre outras informaes, descritas anteriormente. A matriz fornece as metas para este planejamento. Alm dos acessos aos sistemas integrados e acompanhamentos dirios, o PCP deve ter uma interao direta com a logstica de distribuio, procurando conhecer as demandas futuras, proporcionando diminuio do tempo de resposta s flutuaes da demanda, reduo de estoques de produtos acabados e de prazo de entrega. No nvel ttico mdio prazo, o plano mestre elaborado conforme a viabilidade do planejamento estratgico. O planejamento logstico acompanha os pedidos, que entraram na carteira de clientes no sistema da empresa. Portanto, a logstica avisa ao PCP se h necessidade de produzir determinada linha de macarro, observando o estoque. Percebe-se que o PCP sofre interveno da orientao da logstica e da previso da demanda (detalhada por itens), elaborando assim o plano mestre. Baseado no planejamento-mestre final, desmembrado em planejamento dirio pela filial, o PCP precisa se municiar de todas as informaes detalhadas por item que ser planejado como: os recebimentos programados, os estoques em mos e projetados nveis de estoque dos itens a serem produzidos, a alocao dos lotes nas respectivas mquinas e a programao do set up de modo a otimizar a capacidade fabril. No que cerne ao planejamento e controle de materiais (planejamento dos insumos) e da capacidade da filial, o PCP programa o abastecimento das matrias primas, embalagens e ingredientes que fazem parte do produto final. No caso da farinha de trigo, cujo fornecedor faz parte da aliana com outra indstria desde maro de 2004, o PCP busca atender ao plano de verticalizao elaborado pelo planejamento corporativo (matriz). Aps a divulgao do plano mestre para determinado ms, o PCP, atravs do relatrio de anlise de estoques de pedidos pendentes (representando todos os insumos consumidos na fbrica) e uma planilha de controle de estoques, gera a necessidade de materiais. Conforme esta necessidade, o PCP faz os pedidos, lanando no sistema para aprovao da matriz, para posteriormente serem encaminhados para os fornecedores. Conforme entrevista, o PCP da filial baseado no MRP II, j que faz toda a cadeia que corresponde a esta modalidade. Segundo informaes, fica invivel utilizar pequenos lotes nas compras, conforme preconizado pelo JIT, j que a maioria de seus fornecedores (predominantemente os das embalagens) est muito distante da fbrica (maioria no estado de So Paulo). Com o novo poder de barganha do grupo, em que a filial faz parte, foi resolvido continuar com os fornecedores antigos, j que no atrapalham em nada na produo.Este novo poder de barganha, refere-se a uma aliana estratgica, que dentre vrias vantagens, adquiriuse de novas fbricas.

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4. Consideraes Finais O trabalho apresentado teve seu foco na relao terico-prtica sobre o tema PCP. O problema-chave era a verificao do posicionamento do PCP da indstria estudada condizia com o levantamento bibliogrfico sobre o tema, j que h uma grande preocupao entre literrios e praticantes a respeito. O posicionamento da responsvel pelo PCP da indstria condiz com o levantamento terico. Uma das suas principais atribuies verificar se esto realmente sendo cumpridos todos os planejamentos nos nveis tticos, operacionais e estratgicos. Analisando e comparando com a teoria, percebe-se que para atingir todos os objetivos de controle da produo, so necessrios o pleno funcionamento dos setores PCP e Controle Industrial. Este ltimo representa uma extenso do PCP, no que e refere ao atingimento de todas as suas funes atribudas na teoria. Analisando todo o processo da fabricao, bem como, o acompanhamento da produo, notria a preocupao da empresa com a qualidade do produto e o controle de um modo geral. O tipo de sistema de PCP adotado na empresa contribui para o alcance de suas necessidades. 5. Referncias Bibliogrficas
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