MARIA DO CARMO FIALHO VARGAS

GESTO DE CONFLITOS E DESGASTE PROFISSIONAL NO BLOCO OPERATRIO

O CASO DOS ENFERMEIROS

DISSERTAO DE MESTRADO EM COMUNICAO EM SADE

LISBOA 2010

GESTO DE CONFLITOS E DESGASTE PROFISSIONAL NO BLOCO OPERATRIO

O CASO DOS ENFERMEIROS

Dissertao apresentada para obteno do Grau de Mestre em Comunicao em Sade, sob a orientao do Professor Doutor Jorge Correia Jesuno

Maria Do Carmo Fialho Vargas n 64261

LISBOA 2010

SIGLAS

AESOP- Associao de Enfermeiros de Salas de Operaes Portuguesas AORN- Association Operating Room Nurses EORNA European Operating Room Nurses Association BO - Bloco Operatrio DPS- Despersonalizao EE - Exausto Emocional H- Hiptese HGO, EPE - Hospital Garcia de Orta Entidade Pblica Empresarial RP - Realizao Pessoal SIGIC- Sistema Integrado de Gesto de Inscritos Para Cirurgia SPSS - Statistical Package for the Social Science UCPA - Unidade de Cuidados Ps Anestsicos VPO - Visita Ps- Operatria

Evitar ou libertar-se da exausto leva-nos a posicionar-nos enquanto indivduos na

sociedade, a realizar escolhas profissionais, ticas, pessoais e, nalguns casos, a iniciar um processo de transformao decerto exterior mas tambm interior. Michel Delbrouck
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AGRADECIMENTOS

Um agradecimento muito especial para a minha famlia, que me apoiou incondicionalmente.

Ao professor Correia Jesuno pela disponibilidade e interesse demonstrados na anlise da temtica.

equipa de Enfermagem do Bloco Operatrio do Hospital Garcia de Orta, E.P.E., pelo entusiasmo demonstrado e excelente colaborao.

Ao Gonalo e ao Z pelo apoio e pelo incentivo.

Ao meu pai Venncio, falecido no decorrer deste trabalho, que me ensinou a ser quem sou, sem ele nada teria sido possvel, para ele um obrigado muito especial. Ao pequenino Alexandre por existir.

A todos aqueles que de alguma forma contriburam para a realizao deste estudo.

Obrigada,

Maria do Carmo Fialho Vargas

RESUMO

Este trabalho de Investigao surgiu no mbito da Dissertao de Mestrado em Comunicao em Sade, da Universidade Aberta. O ponto de partida para esta investigao consistiu em conhecer qual a estratgia de gesto de conflitos que a equipa de enfermeiros do Bloco Operatrio do Hospital Garcia de Orta, E.P.E. mais utiliza e, se estas esto associadas aos nveis de Desgaste Profissional Burnout. Baseando-nos em vrios autores que defendem que as profisses de ajuda, onde se inserem os profissionais de sade, so altamente susceptveis ao desgaste profissional, o denominado Burnout, surgiram os seguintes objectivos de investigao: Identificar as estratgias de gesto de conflitos utilizadas pela equipa Identificar as dimenses do Burnout

Partindo da definio de Burnout como a resposta prolongada no tempo a stressores interpessoais crnicos no local de trabalho e, sendo o Bloco Operatrio um local extremamente despersonalizante, que submete os seus trabalhadores a um stress contnuo, quer pelos aspectos fsicos propriamente ditos, quer pelas situaes crticas que a sucedem, colocamos a seguinte questo de partida para este estudo: Ser que os estilos de gesto de conflitos utilizados pelos enfermeiros do Bloco Operatrio do HGO, EPE esto associados aos seus nveis de desgaste profissional?

Metodologicamente trata-se de um estudo do tipo descritivo, de carcter exploratrio e transversal, uma vez que partimos da formulao de Hipteses explicativas de uma realidade concreta que pretendemos testar e, recorremos ao questionrio como instrumento de colheita de dados. O questionrio um mtodo de colheita de dados que recorre s respostas escritas a um conjunto de questes, por parte dos sujeitos.

Trata-se dum instrumento de medida que traduz os objectivos de um estudo com variveis mensurveis. A opo pelos inquritos como instrumento de colheita de dados, revela a nossa escolha pelo paradigma quantitativo. Este tipo de investigao mostra-se geralmente apropriado quando existe a possibilidade de recolha de medidas quantificveis de variveis e inferncias a partir de amostras de uma dada populao. A populao deste estudo so os enfermeiros que prestam cuidados num Bloco Operatrio de um Hospital da Grande Lisboa, sendo a nossa amostra constituda por 40 enfermeiros. Os indivduos da amostra sero seleccionados de forma aleatria, sero submetidos a um processo de amostragem no probabilstica, mais concretamente optmos por utilizar o mtodo da amostragem intencional ou de convenincia, a qual consiste em recorrer aos sujeitos que esto acessveis num dado momento e em determinado local.

Cada um dos indivduos da amostra respondeu a trs questionrios: um de caracterizao scio-demogrfico, o MBI ( Maslach Inventory Burnout) e um de Estratgias para Gesto de Conflitos. O inventrio de Burnout de Maslach (MBI) resulta da traduo e adaptao do Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1986) para a lngua portuguesa por Cruz e Melo em 1996 e que permite avaliar o stress e Burnout nos profissinais de ajuda em Portugal. Este questionrio resultou de vrios estudos efectuados com indivduos cujas profisses implicassem o contacto directo com outras pessoas, com o intuito de perceber os efeitos do Burnout nos profissionais de ajuda. Para avaliar o estilo de gesto de conflitos foi utilizado o questionrio de Estratgias para Gesto de Conflitos referenciado por Jesuino (2003) adaptado de Thomas (1976). As estratgias distribuem-se pelos cinco estilos: Imposio, Compromisso, Integrao, Acomodao e Evitamento. Numa fase posterior, os dados foram sujeitos a anlise estatstica, atravs de modelos matemticos, no sentido de testar as hipteses levantadas, com recurso ao SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). 7

Os princpios da beneficncia e anonimato foram integralmente respeitados na investigao, nomeadamente durante o processo de recolha de dados. Aps anlise e tratamento dos dados obtidos foram vrias as concluses emergentes neste estudo: - Os enfermeiros inquiridos apresentam nveis baixos de exausto emocional e de despersonalizao e, um nvel mdio de realizao pessoal. Desta forma, podemos afirmar que, de um modo geral, os Enfermeiros participantes no estudo manifestam um baixo nvel de Burnout. - Relativamente estratgia de gesto de conflitos primria a que os enfermeiros da amostra mais recorrem verificamos que o Compromisso sendo a secundria a Acomodao. - Da correlao efectuada entre as vrias variveis: Estilos de gesto de conflitos, Burnout e variveis scio-demogrficas, os resultados em termos estatsticos no demonstraram diferenas significativas, pelo que no nos foi permitido aceitar as hipteses por ns levantadas; com excepo para a relao existente entre o tipo de vnculo ao quadro e a escolha da estratgia de gesto de conflitos. Nesta hiptese confirmmos que os enfermeiros que pertencem ao quadro da instituio utilizam mais o estilo de imposio para resolver os seus conflitos.

Se os enfermeiros no mobilizarem adequadamente os recursos que tm ao seu dispor na gesto de conflitos, poder ocorrer um maior ndice de Desgaste. O trabalho em equipa pluridisciplinar como o desenvolvido pelos enfermeiros no Bloco Operatrio em que o stress presena assdua e, a escolha de um estilo de gesto de conflitos desajustado situao pode deteriorar as relaes interpessoais e diminuir a realizao profissional conduzindo a situaes de exausto e despersonalizao. Neste sentido, essencial a criao de recursos de suporte que apoiem estes profissionais. A formao dos vrios tcnicos de sade nestas temticas traria um grande contributo para o bem-estar da equipa e dos seus utentes.

INDICE 0- INTRODUO 1- DEFINIO DO PROBLEMA 2 ENQUADRAMENTO TERICO 2.1 COMUNICAO 2.2- CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL 2.3- GRUPOS E EQUIPAS DE TRABALHO 2.4- O PODER 2.4.1- O Poder dos Profissionais nos Cuidados de Sade 2.5 O STRESS 2.5.1- Causas de Stress 2.5.2- A Importncia da Avaliao do Acontecimento 2.5.3- Efeitos do Stress 2.5.4- Stress nos Enfermeiros 2.5.5- Recursos e Estratgias para Lidar com o Stress- Coping 2.6- O DESGASTE PROFISSIONAL- BURNOUT 2.6.1- O Sndrome de Burnout nos Enfermeiros 2.7 O CONFLITO 2.7.1- Condies que Predispem ao Conflito 2.7.2- Condies que Desencadeiam o Conflito 2.7.3- O Conflito nas Organizaes de Sade 2.7.4- Tipos de Conflitos 2.7.5- Modelo De Conflito 2.7.6- Gerir Com Assertividade Os Conflitos Na Equipa 2.8 A NEGOCIAO 2.8.1- Estratgias e Tcticas Competitivas 2.8.2- Estratgias e Tcticas Integrativas 2.8.3- Distores e Enviesamentos Cognitivos na Negociao 2.8.4- Interveno de Terceiras Partes 2.8.4.1- A Mediao 2.8.4.2- A Arbitragem 13 16 21 21 28 30 33 37 40 41 41 42 44 45 46 50 54 56 56 57 58 61 69 72 74 76 77 79 79 81

2.8.5- Alguns Condicionantes Negociao 3- METODOLOGIA 3.1 ESCOLHA E CARACTERIZAO DO CONTEXTO DA ORGANIZAO 3.2- TIPO DE ESTUDO 3.3- PROCEDIMENTOS NA COLHEITA DE DADOS 3.3.1- Instrumento de Colheita de Dados 3.4- POPULAO E AMOSTRA 3.4.1- Caracterizao da Amostra 4- ANLISE ESTATISTICA E DISCUSSO DOS RESULTADOS 4.1- ANLISE DOS DADOS DO QUESTIONRIO SOCIODEMOGRFICO 4.2- RESULTADOS DO INVENTRIO DE BURNOUT DE MASLACH 4.3- ANLISE DO QUESTIONRIO DE ESTRATGIAS DE GESTO DE CONFLITOS 4.4- VERIFICAO DAS HIPTESES 5- LIMITAES DO ESTUDO 6- IMPLICAES DO ESTUDO 7- CONCLUSO 8- BIBLIOGRAFIA

83 84 84

91 93 94 97 99 102

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122 138 138 139 145

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NDICE DE ANEXOS

Anexo

I - Pedido Formal

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Anexo II - Questionrio Scio- Demogrfico Anexo III - Questionrio MBI Anexo IV - Questionrio Estratgias de Gesto Conflitos Anexo V - Grelha de Apuramento do Questionrio de Estratgias de Gesto Conflitos Anexo VI - Estatstica Descritiva do Questionrio ScioDemogrfico Anexo VII - Estatstica Descritiva do Questionrio MBI Anexo VIII - Estatstica Descritiva do Questionrio de Estratgias de Gesto Conflitos Anexo IX - Consistncia Interna dos Questionrios MBI e Estratgias de Gesto de Conflitos Anexo X - Testes de Hipteses

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Anexo XI - Cronograma

NDICE DE QUADROS Quadro 1 - Sintomas mais Frequentes na Sndrome de Burnout Quadro 2 - Modelo de Conflito de Thomas Quadro 3 - Os Estilos de Gesto de Conflitos de Rahim Quadro 4 - Caractersticas da Amostra Quadro 5 - Relao das Variveis em Estudo

54 61 66 99 101

NDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Idades dos Inquiridos Tabela 2 - Vnculo Instituio Tabela 3 - Frequncias das Respostas ao MBI Tabela 4 - Consistncia Interna MBI Tabela 5 - Estatsticas Descritivas do MBI Tabela 6 - Frequncias das Respostas ao Questionrio de Estratgias de Gesto de Conflitos Tabela 7 - Consistncia Interna do Questionrio de Estratgias de Gesto de Conflitos

102 105 109 110 111 117

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Tabela 8 - Estatsticas Descritivas do Questionrio de Estratgias de Gesto de Conflitos Tabela 9 - Testes Mann- WhitneY Integrao / Burnout Tabela 10 - Estatsticas Descritivas Integrao / Burnout Tabela 11 - Testes Mann- WhitneY Compromisso / Burnout Tabela 12 Estatsticas Descritivas Compromisso / Burnout

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123 124 124 125 126 127 127 128 129 129 130 131

Tabela 13 - Testes Mann- WhitneY Imposio / Burnout Tabela 14 - Estatsticas Descritivas Imposio/ Burnout Tabela 15 - Testes Mann- WhitneY Evitamento / Burnout Tabela 16 - Estatsticas Descritivas Evitamento / Burnout Tabela 17 - Testes Kruskal- Wallis Tabela 18 - Tukey HSD Tabela 19 - Tukey HSD Tabela 20- Estatsticas Descritivas Tempo Exerccio Profissional no BO/ Estratgias de Gesto de Conflitos Tabela 21- Testes Mann- WhitneY Vnculo Instituio/ Estratgias de Gesto de Conflitos Tabela 22- Estatsticas Descritivas Vnculo Instituio/ Estratgias de Gesto de Conflitos Tabela 23- Testes Mann- WhitneY Tempo Exerccio Profissional no BO / Burnout Tabela 24- Estatsticas Descritivas Tempo Exerccio Profissional no BO / Burnout Tabela 25- Testes Mann- WhitneY Vnculo Instituio /Burnout Tabela 26- Estatsticas Descritivas Vnculo Instituio /Burnout

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NDICE DE GRFICOS Grfico 1 Gnero dos Inquiridos Grfico 2 Escales Etrios Grfico 3 Categoria Profissional Grfico 4 Tempo de Exerccio Profissional Grfico 5 - Tempo de Exerccio Profissional no BO Grfico 6 - Horrio Praticado 102 103 103 104 104 105

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0- INTRODUO

O conflito faz parte da nossa vivncia enquanto seres humanos vivendo em sociedade; podemos dizer que ele a resultante da interaco do homem com os outros homens e com o ambiente e, cujos resultados afectam a sua estabilidade podendo mesmo provocar o desequilbrio. As organizaes de sade so por excelncia locais favorveis formao de conflitos, em consequncia da diviso do trabalho, da especificidade de servios, da coexistncia de diferentes grupos profissionais, indivduos oriundos de diversos extractos sociais, o carcter dos servios prestados, relaes de poder existentes e existncia de diferentes ideias e valores dos vrios profissionais. O conflito entre dois ou mais indivduos pressupe uma aco social. Actualmente, podemos afirmar que existem aspectos positivos e negativos na existncia dos mesmos. Outrora visto como um entrave ao bom desempenho e algo a evitar, hoje em dia sabe-se que a sua existncia saudvel, desde que este se mantenha dentro de determinados limites. Se as organizaes o conseguirem, ento estaro a contribuir para o seu desenvolvimento e para o crescimento dos profissionais que as integram e, a conduzirem o seu desempenho em direco aos objectivos traados quer por si quer pelos vrios grupos constituintes. Por se tratar de um fenmeno complexo e dotado de um dinamismo muito prprio, h que ter em linha de conta todo um conjunto de factores que surgem quando nos propomos estud-lo, tais como a sua formao e causas, a comunicao, poder e liderana, assim como os indivduos envolvidos: como vivenciam e sentem o fenmeno em causa.

O Bloco Operatrio devido ao alto nvel tecnolgico que apresenta e especificidade de funes que exige um local privilegiado ao aparecimento de momentos de confuso, stress, tenses emocionais e relacionais.

Desde que a autora deste trabalho teve contacto com um Bloco Operatrio, que pensou o quo interessante seria efectuar um estudo sobre gesto de conflitos num servio desse tipo.

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O ingresso neste Mestrado proporcionou-lhe essa oportunidade, atravs da possvel elaborao de uma tese nessa rea. O facto de a referida autora trabalhar h cerca de dezasseis anos num Bloco Operatrio ser concerteza um factor facilitador, pois proporcionou-lhe grande fonte de experincias e de vivncias de situaes de conflito interpessoal, alm de que lhe proporcionar uma maior facilidade no acesso ao meio e amostra perspectivada os enfermeiros do Bloco Operatrio do Hospital Garcia de Orta, EPE, em Almada.

Este estudo emerge do interesse em analisar os conflitos que surgem entre os enfermeiros enquanto profissionais num Bloco Operatrio.

Assim, propomo-nos analisar os conflitos interpessoais vivenciados pelos Enfermeiros no Bloco Operatrio citado, fazendo referncia ao tipo de conflitos existente, sua natureza, causa, ao modo como so vivenciados, s estratgias utilizadas para os resolver, aos resultados e consequncias das mesmas e sua relao com o Desgaste Profissional (Burnout).

De forma a facilitar a sua leitura e compreenso, optmos por estruturar o presente trabalho, em duas partes: - Na primeira parte procedemos a uma reviso de temas e contedos pertinentes, que servissem de corpo terico, que actuassem como base de sustentao do mesmo. Nesta, comeamos por apresentar a relevncia do estudo, as questes da investigao, assim como os seus objectivos. Segue-se o enquadramento terico propriamente dito, o qual est dividido pelos vrios temas que nos pareceram pertinentes para apoiar a nossa discusso de resultados. - Na segunda parte encontra-se toda a investigao emprica por ns desenvolvida. Inicia-se com a abordagem da metodologia por ns utilizada, o que esteve na base da sua escolha.

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Em seguida, contextualizamos o local de estudo, assim como apresentamos o campo em que a mesma decorreu, as caractersticas da populao e da amostra, o mtodo de colheita de dados e as limitaes do estudo. Passamos ento exposio da anlise dos dados e discusso dos resultados. Para finalizar este trabalho apresentamos as concluses a que chegamos e as referncias bibliogrficas por ns consultadas, para alm dos vrios anexos utilizados para a sua elaborao.

Recorreremos ao uso de trs questionrios, com o objectivo de recolher informaes sobre caractersticas scio-demogrficas dos enfermeiros da amostra, gesto de conflitos e sndrome de Burnout.

Pretendemos que este estudo possa tornar-se um instrumento til de gesto de conflitos e, de estratgias para evitar ou reduzir o Desgaste Profissional com as consequentes vantagens para os profissionais envolvidos, para a melhoria das relaes entre eles, a melhoria do ambiente de trabalho e, em ltima instncia dos cuidados prestados ao utente, para que trabalhar e cuidar possam ser cada vez mais um modo de estar, um prazer.

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1- DEFINIO DO PROBLEMA

Os hospitais integram um diversificado nmero de subgrupos de profissionais, em que cada um desempenha um papel relevante com vista a um objectivo comum, o de proporcionar os melhores cuidados de sade possveis aos utentes. Dado que nas organizaes de sade, existem pessoas e grupos diferentes, com relacionamentos contnuos e onde a competio uma fora intrnseca a todo o processo, geradora de interesses divergentes, existem fontes de conflito. O conflito algo inerente ao ser humano, uma vez que este ltimo parte integrante de um sistema de inter-relaes constante com os outros e com o meio envolvente e, de cujos resultados depende o seu equilbrio.

Os membros de um grupo desenvolvem esforos para encontrar o seu lugar no mesmo, sendo as diferenas de personalidade e de valores fontes de tenso e de discrdia. Os conflitos no so acidentais e esto intimamente relacionados com as relaes de poder existentes neste tipo de sistemas.

Deste modo, em termos organizacionais os aspectos que implicam interaco e coordenao de esforos podem constituir eventuais fontes de conflitos, pois sempre que existam objectivos, ideias ou interesses contrrios h condies propcias para a ocorrncia destes.

Os Enfermeiros so um grupo de profissionais que trabalha em equipa multidisciplinar, so tambm eles quem est no centro dessa equipa que envolve o utente.

comummente tido que a profisso de enfermagem ainda se encontra na dependncia do saber e poder mdico e, de que, as aces do enfermeiro se encontram dependentes de ordem mdica. Este facto, tradicionalmente em vigor, conduziu a uma diminuio da percepo do saber e do estatuto dos enfermeiros, mesmo no seio das organizaes de sade.

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A grande vulnerabilidade dos enfermeiros prende-se com a facilidade de desmembramento das equipas, a atitudes de gesto de conflitos e de ansiedade pouco eficazes ou mesmo inexistentes, a sua submisso a determinados objectivos e o desempenho a limites de tempo demasiado rgidos.

Este tema dos conflitos que envolvem enfermeiros bastante vasto e complexo, podendo por isso ser abordado de diversas perspectivas, tais como, a do conflito: - Enfermeiro/ enfermeiro - Enfermeiro/ Chefe de Enfermagem - Enfermeiro/ Anestesista - Enfermeiro/ Cirurgio - Enfermeiro/ Auxiliar de Aco Mdica - Enfermeiro/ Utente - Enfermeiro/ Familiares dos utentes

Nesta pesquisa, delimitaremos esta abordagem apenas aos conflitos dos Enfermeiros do Bloco Operatrio e sua relao com o Desgaste Profissional. O Desgaste Profissional surgiu inicialmente associado a profisses de relao de ajuda, embora actualmente o conceito se tenha estendido a outros domnios, no s em termos profissionais. A Sndrome de Burnout define-se como uma resposta por tempo prolongado a situaes stressantes interpessoais crnicas e compreende trs dimenses: a Exausto Emocional que se prende com o esgotamento dos recursos emocionais, morais e psicolgicos da pessoa; a Despersonalizao que se entende por distanciamento afectivo ou indiferena emocional em relao aos demais, inclusive aqueles que so o alvo da sua actividade laboral; por ltimo, a Realizao Pessoal em existe diminuio dos sentimentos de competncia e de prazer ligados profisso. O Desgaste Profissional manifesta-se atravs de um extenso leque de sinais e sintomas psico-fisiolgicos, que chegam mesmo a afectar o habitual desempenho da pessoa aos vrios nveis.

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A populao de enfermeiros de Bloco Operatrio, est sujeita a contnuas situaes de stress, pelo que se apresenta como uma populao em que a ocorrncia de Burnout poder limitar bastante quer o bem-estar psico-social dos sujeitos quer o seu desempenho profissional.

QUESTES/ OBJECTIVOS DA INVESTIGAO

importante perceber-se qual a influncia e poder que um grupo profissional exerce sobre outro no estabelecimento e desenvolvimento das suas relaes a nvel profissional.

A percepo de alguma dificuldade de afirmao dos enfermeiros enquanto grupo impede-os de se assumirem como um corpo de profissionais totalmente independentes e autnomos para o exerccio das suas actividades.

Segundo Poley (1988), os conflitos bsicos numa instituio situam-se entre dois aspectos: os que se encontram relacionados com a tarefa e os relacionados com as pessoas. Devido ao facto de partilharem o espao de interveno, enfermeiros e mdicos, so singularmente susceptveis de desenvolver conflitos por posturas discordantes em relao aos seus tipos de saberes, o saber de enfermagem e o saber mdico.

Os objectivos deste estudo prendem-se essencialmente com:

- Perceber os modos de lidar com o conflito - Conhecer as estratgias de gesto de conflitos utilizadas pelos enfermeiros em causa - Perceber os nveis de exausto emocional, despersonalizao e realizao pessoal dos mesmos

O objectivo geral ser o de utilizar os resultados do referido estudo para a promoo de um ambiente mais agradvel e harmonioso, o qual trar benefcios aos profissionais aumentando a sua motivao e bem-estar,

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contribuindo, desse modo, para a melhoria da qualidade dos cuidados prestados aos utentes no servio.

Desta forma, a questo de partida ser: Ser que os estilos de gesto de conflitos utilizados pelos enfermeiros do Bloco Operatrio do HGO, EPE esto associados aos seus nveis de desgaste profissional? Com base nesta questo, surgem outras associadas, que aprofundaremos ao longo deste trabalho, tais como: - O que desencadeia os conflitos no Bloco Operatrio? - Qual a sua natureza? - Como so vivenciados e percepcionados os conflitos pelos diferentes membros da equipa? - Quais as estratgias adoptadas pelos intervenientes para lidar com esses conflitos? - O que os leva a adoptar essas estratgias? - Quais as principais consequncias dos conflitos para as partes envolvidas?

RELEVNCIA DO ESTUDO

Como j foi referido, a ideia de fazer um estudo nesta rea, teve por base a experincia da autora, as suas vivncias como enfermeira num Bloco Operatrio. O processo comunicacional bastante influencivel, particularmente entre os grupos que actuam em condies de grande imprevisibilidade. Num bloco operatrio necessrio estar preparado para mudanas rpidas e inesperadas, as emergncias ocorrem com frequncia, o tempo de reaco fundamental para dar resposta a essas situaes de forma eficaz e eficiente. O rpido advento tecnolgico aliado interdependncia de tarefas so factores altamente facilitadores do aparecimento de conflitos.

A referida autora, ao longo da sua experincia profissional em unidades deste tipo, constatou a enorme facilidade com que neste ambiente, altamente especializado, tecnolgico e de tamanha exigncia de preciso/ rapidez de

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resposta, o conflito pode surgir de forma rpida e instalar-se, perturbando o ambiente e as performances dos indivduos.

Uma vez instalado o conflito, se no for adequadamente resolvido pode atingir grandes propores, com as consequncias que tal acarreta para os envolvidos, para aqueles que os rodeiam e inclusivamente para os prprios utentes.

Como do conhecimento geral, conflitos indevidamente resolvidos conduzem a situaes de desmotivao, baixa produtividade, insatisfao no trabalho, podendo mesmo traduzir-se por uma prestao de cuidados de menor qualidade.

Atravs desta dissertao pretendemos contribuir para o desenvolvimento de intervenes adequadas e, ainda para o aprofundar de conhecimentos nos seguintes aspectos: - Em que consiste o conflito - A gnese dos conflitos - O tipo de conflitos mais frequentes - A compreenso do modo como cada indivduo percepciona a perspectiva do outro - Consequncias dos conflitos para os intervenientes, a equipa e os utentes - A gesto de conflitos - Estratgias para evitar o Desgaste Profissional

Este estudo poder assim ser, uma mais-valia ao funcionar como instrumento de trabalho, fornecendo dados para posteriormente apresentar aos enfermeiros do respectivo servio de forma a capacit-los a resolver eventuais conflitos de forma mais harmoniosa e positiva. Desse modo, estaremos a contribuir para a melhoria das relaes interpessoais e interprofissionais, para o aumento da motivao e, eventualmente at mesmo nalgumas situaes, da auto-estima dos profissionais, o que ter como consequncia directa o seu bem-estar e, como indirecta a melhoria dos cuidados prestados ao utente.

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2- ENQUADRAMENTO TERICO

A reviso de literatura que se segue e que esteve na base deste Projecto de Tese de Dissertao de Mestrado, resulta de algumas leituras efectuadas sobre os seguintes temas: - Comunicao - Cultura Organizacional - Grupos e equipas de trabalho - Poder - Stress - Burnout - Conflitos - Negociao - Metodologia da Investigao,

A escolha destes temas especficos prendeu-se com o facto de os considerarmos reas directamente relacionadas com os conflitos interpessoais.

O trabalho que se segue pretende ser uma breve exposio de algumas perspectivas tericas que contriburam de algum modo para a compreenso das temticas referidas e, para a anlise das situaes estudadas em contexto organizacional seleccionado.

2.1- COMUNICAO

A comunicao um processo complexo de interaco simblica, implica a emisso e a recepo de mensagens codificadas s quais as pessoas conferem significado, ou seja, consiste num processo de transferncia de informao do emissor para o receptor. A comunicao tem origem num emissor que codifica um determinado sentido numa mensagem, enviando-a atravs de um canal, com o objectivo de alterar atitudes e comportamentos do receptor.

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Existem vrios meios ou canais de transmisso da mensagem. A escolha do canal tem bastante peso no processo de comunicao, depende de quem o utiliza, com que fim, a quem se dirige a mensagem e qual o seu teor. O receptor, por sua vez, descodifica a mensagem na interpretao entendida e envia ou no uma resposta feedback. Atravs desta mensagem agora enviada, o emissor obtm dados acerca da sua mensagem anterior.

Comunicar implica assim, um fluir de interaces entre os intervenientes no contexto de uma conversa, partindo do pressuposto de que os significados evocados so o resultado de um processo de construo em que essas pessoas participam. Cada uma delas insere-se num determinado padro cultural da sua sociedade, tendo conscincia da sua identidade. Ao interagir, o sujeito, f-lo no espao de uma relao, ocorrendo cada contacto como um acontecimento ou episdio.

A comunicao interpessoal caracteriza-se por ser analisada de duas perspectivas distintas: - A da 1 pessoa a experincia atribuda aos actores, ou seja, o directamente vivido referenciado pelo prprio. A aco do interlocutor est condicionada pois concorda com uma lgica de significado e de aco que torna as suas escolhas obrigatrias ou proibidas. Trata-se de processos de aces coordenadas, que acontecem consoante cada situao. Desta perspectiva, formam-se definies operacionais que contm a ideia de identidade e intencionalidade de aces. - A da 3 pessoa a interaco observada a partir do exterior, a aco e o seu significado deixam de ser to objectivos, passando a ser tidas como uma das possveis interpretaes. O observador presencia os padres interactivos dos interlocutores e analisa-os como um padro de interaco social, semelhante a um jogo, que inclui uma sequncia lgica de actos, em que cada um apela aos actos de fala do outro.

Littlejhon (1988), citando Barnlund (1968), refere que a comunicao interpessoal tem lugar em situaes sociais relativamente informais, em que,

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atravs do intercmbio mtuo de pistas verbais e no verbais, as pessoas estabelecem interaces. Existem cinco critrios nestas interaces: Duas ou mais pessoas em proximidade fsica que percebam a presena umas das outras A comunicao interpessoal implica troca de mensagens O comportamento comunicativo de uma pessoa resulta do comportamento de outra, existe interdependncia comunicativa As mensagens so codificadas de vrios modos, podendo estas ser verbais ou no verbais A informalidade e a flexibilidade designam a comunicao interpessoal, a qual de certo modo pouco estruturada

A comunicao interpessoal tem por base o estabelecimento de relaes. Segundo Littlejhon (1988), a interaco entre duas pessoas entende-se por relacionamento, sendo este conduzido pelas percepes de ambas. De acordo com este autor: A comunicao interpessoal frequente mente marcada por uma espiral comportamento-experincia, Littlejhon, (1988:210).

Laing (1967), citado por Littlejhon (1988), estabeleceu as diferenas entre comportamento e vivncia. Os primeiros consistem em aces observveis, so pois do domnio pblico, enquanto, as segundas se prendem com os sentimentos que acompanham os comportamentos ou as percepes dos comportamentos de outras pessoas. Sendo que, o comportamento pode ser observado, enquanto, a experincia/ vivncia o no pode, pois faz parte do mundo interno de cada um.

Segundo Rogers (1951), citado por Littlejhon (1988), o comportamento do indivduo o resultado da sua experincia interna, isto , a realidade como o sujeito a vive e sente.

Riley (2000), refere que a comunicao consiste num processo recproco de enviar e receber mensagens, entre as pessoas. Na comunicao em presena fsica, existem dois constituintes: a verbalizao de pensamentos e 23

sentimentos do emissor e a expresso no verbal. As verbais so enviadas atravs de palavras, inflexes de voz e ritmo do discurso, enquanto, as no verbais so transmitidas pelas expresses do olhar e facial, assim como da linguagem corporal. Chambel e Curral (1999), citados por Ferreira et al. (2001), referem que o conjunto de signos no verbais se podem dividir em: Cinticos Proxmicos Paralinguagem

Para que se considere que existe comunicao, necessrio que a mensagem seja recebida pela pessoa a quem se dirige. Por sua vez, diz-se que um processo de comunicao eficaz se existe concordncia entre o que o emissor pretendeu transmitir e o que o receptor interpretou.

O receptor descodifica a mensagem verbal e confere um sentido aos pensamentos e sentimentos que o emissor emitiu, aps o que codifica a mensagem de retorno.

Neste processo de troca de mensagens so vrios os factores que podem interferir na correcta compreenso da mensagem recebida. Estes factores prendem-se com: Problemas Semnticos as palavras transmitidas devem ser passveis de interpretao pelo receptor Estatuto o facto de as pessoas que comunicam se situarem em diferentes nveis. Feedback Ausente o interveniente no processo de comunicao no pode ter a certeza de que a mensagem recebida foi a enviada e, que esta foi devidamente entendida. Distraces eventos externos relao podem provocar desconcentrao dos actores. Percepo do Outro a forma como percepcionamos o mundo baseia-se nas nossas vivncias e personalidade, sendo por isso diferente de pessoa para

24

pessoa,

condicionando

transmisso,

recepo

interpretao

de

mensagens.

Para Pearce (1994), o nosso conhecimento da realidade mediado pela linguagem e, o uso desta decisivo na formao das nossas percepes, relaes e organizaes.

Watzlawick, Beavin e Jackson (1967), Watzlawick, Weakland e Fisch (1974) e Watzlawick (1980), citados por Ferreira et al. (2001), apresentaram uma nova forma de visualizar o processo de comunicao, a qual foi sistematizada pela Escola de Palo Alto atravs do estabelecimento de cinco axiomas da comunicao:

1- No possvel no comunicar, uma vez que um indivduo no tem forma de no se comportar, at o prprio silncio transmite ao outro informaes.

2- Existem dois nveis na comunicao: o de contedo e o de relao, a comunicao no s transmite contedo, como tambm oferece informao sobre o tipo de relao.

3- A pontuao das sequncias comunicacionais entre aqueles que comunicam; no podemos considerar as sequncias da interaco como uma sucesso de ocorrncias isoladas. Estas devem ser organizadas em sequncias de causa/ efeito pelos vrios intervenientes, tendo em conta a sua interaco e os efeitos que ela produz nos seus comportamentos.

4- Os seres humanos comunicam de forma digital e analgica, a primeira ocorre por recurso palavra, remete para a semntica da linguagem, enquanto, a segunda se refere a toda a comunicao no verbal. Estes dois tipos de comunicao so sempre usados em conjunto pois tem funes diferentes. 5- As trocas comunicacionais so simtricas ou complementares, consoante os comunicadores apresentem poucas diferenas comportamentais ou, assumam

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comportamentos diferentes, respectivamente. Numa relao devem existir e estar em equilbrio ambos os tipos de interaces.

Nas organizaes de sade, a comunicao constitui um dos pontos-chave na dinmica e interaco entre os profissionais. Bavelas e Barrett (1951), citados por Ferreira et al (2001), referem que a comunicao o processo bsico das organizaes, sendo este que d origem a todas as outras funes.

Em termos organizacionais, a comunicao um conjunto de diversos elementos e de relaes entre eles, ela o veculo que assegura a existncia da organizao sendo inconcebvel a noo de grupo, sem que no seio dele, haja troca de informao. Dentro de um grupo a comunicao pode ser entendida como um dos vrios tipos de processos interaccionais que se prendem com o aspecto dinmico da actividade do grupo. No interior dos grupos, a comunicao detm um papel essencial, funcionando estes como transformadores de informao.

Uma vez que sem comunicao, no h organizao, gesto, planeamento ou processos de trabalho coordenados, pode-se entender uma organizao humana como uma rede comunicacional: se a comunicao falha, uma parte da estrutura organizacional falha tambm.

Sendo a organizao um sistema aberto, a comunicao garante a coeso interna e a relao da organizao com o meio exterior. Deste modo, imprescindvel que a comunicao seja ordenada, esteja em continuidade e integrada na estrutura organizacional, favorecendo assim a resoluo de problemas, a troca de perspectivas e ideias e, estabelea a relao entre as pessoas que dela fazem parte. A comunicao nas organizaes, efectua-se de vrias formas, isto , o seu percurso circula em mltiplos canais dependendo do tipo de informao, assim como da cultura e polticas organizacionais. Os canais de circulao da informao dividem-se em dois tipos: os formais e os informais. Por sua vez, os fluxos classificam-se em: descendente, ascendente e lateral. 26

As

redes

formais

caracterizam-se

por

um

tipo

de

comunicao

predominantemente vertical e sobretudo descendente, de nveis hierrquicos superiores para nveis inferiores. Destinam-se emisso de orientaes, implementao de normas e procedimentos, bem como comunicao de objectivos, realizao de tarefas e polticas da organizao. A comunicao vertical pode tambm circular no sentido ascendente, dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores, promovendo a participao mais efectiva dos funcionrios, que podem fornecer sugestes para melhorar a produo e/ou o ambiente de trabalho. A comunicao lateral ocorre entre departamentos, num mesmo nvel hierrquico, onde todos tm responsabilidades iguais, tendo como principal objectivo o de orientar as actuaes entre estes. Este tipo de comunicao ocorre quando por alguma razo os outros fluxos formais no so passveis de ser utilizados. Grande parte desta comunicao prende-se com apoio scio-emocional mtuo entre os diversos membros da organizao.

A comunicao informal responde s necessidades sociais dos membros da organizao. Liga pessoas de diferentes nveis hierrquicos e servios, formase sobretudo a partir de semelhanas e afinidades pessoais. As redes informais embora se estabeleam margem da cadeia de autoridade, podem ser usadas, uma vez que demonstram alguma eficcia na obteno de feedback da informao.

Numa organizao, a comunicao pode adoptar vrias funes, tais como: Emocional a comunicao como expresso das emoes, pode contribuir positivamente para a construo do ambiente de trabalho, resolver conflitos, reduzir tenses e frustraes e, aumentar a satisfao no desempenho profissional. Motivacional atravs da motivao que um chefe orienta o seu grupo com vista a atingir objectivos organizacionais. O gestor ou chefe orienta a sua equipa, corrigindo e elogiando adequada e construtivamente os seus colaboradores, de forma a aumentar o seu envolvimento nas polticas da

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organizao.

Relacionadas

com

esta

funo,

esto

avaliao

de

desempenho e o levantamento das necessidades de formao. Informacional a comunicao enquanto informao, facilita a tomada de deciso. atravs dela, que os trabalhadores interagem atravs do relato de factos, emitem opinies, recebem informaes essenciais para desenvolverem a sua actividade e encontram alternativas que melhor satisfazem as suas funes. Controlo trata-se da funo mais formal da comunicao e definida pelo topo da hierarquia.

A comunicao vital na vida da organizao e dos seus membros, a organizao que consegue garantir processos de comunicao eficazes, fomenta seguramente um melhor desempenho organizacional. 2.2- CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Shein (1990), citado por Ferreira et al (2001), diz-nos que a cultura organizacional se revela como o fruto da aprendizagem do grupo, uma vez que lhe capta os valores, o mtodo de funcionamento os mitos e a linguagem existentes na organizao e que so o resultado da socializao e de ajustes recprocos. necessrio que um grupo exista e que seja detentor de uma histria que forme um ciclo de vida grupal, para que se possa dizer que existe cultura.

Esta cultura pode ainda ser definida como uma herana social, representada por normas, valores e crenas que uma vez transmitidas aos membros de uma dada sociedade atravs da socializao, sero o garante da vida social. Nas organizaes, a cultura organizacional guia os valores, atitudes e comportamentos dos seus membros. Podemos dizer que uma organizao tem cultura, se ela for um produto da aprendizagem dos seus elementos. Segundo Ferreira et al (2001:445), citando Shein (1990): A cultura seria uma considerao de pressupostos fundamentais, inventados, descobertos ou

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desenvolvidos por um grupo, como os seus conhecimentos para enfrentar os problemas de adaptao externa e de integrao interna, que foram suficientemente bem testados para serem considerados vlidos e por isso ministrados mediante processos de socializao aos novos membros como a forma correcta de proceder, pensar e sentir em relao a tais problemas.

De acordo com vrios autores, podemos entender a cultura organizacional como um conjunto de elementos normas, valores, padres comportamentais, etc. ligados pelo significado. Aqui avalia-se a expresso dos valores e das normas do grupo ou da organizao e, estas por sua vez revelam o que desejvel para o seu funcionamento. Detm um carcter integrador e adaptativo dos indivduos organizao. O seu papel passa por manter, comunicar e transmitir valores e crenas organizacionais.

Nas organizaes existem determinados factores que influenciam o modo como os indivduos e/ ou os grupos desempenham as suas funes, esta multiplicidade de elementos denomina-se por Clima Organizacional. Deste modo, podemos defini-lo como a parte superficial, visvel e

percepcionavel da Cultura Organizacional, estando esta inserida mais profundamente no seio das organizaes. Segundo Pettigrew, citado por Bilhim (1996), a Cultura insere-se num mbito mais abstracto do que o Clima, sendo este ltimo uma manifestao da mesma.

Denison (1996), tambm citado por Ferreira et al (2001), diz que actualmente tanto a cultura como o clima se referem construo e influncia da envolvente social na organizao.

Por seu lado, no clima tenta-se determinar em que medida que os indivduos compreendem as caractersticas organizacionais como colaborando para o seu bem-estar, o que visvel atravs da manifestao de valores individuais.

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O clima organizacional refere-se a um conjunto de factores que exercem importante influncia na forma como as pessoas actuam relativamente ao trabalho. O clima tem influncia na motivao e comportamento dos sujeitos, assim como afecta a produtividade da organizao.

Existem quatro perspectivas que nos permitem abordar o conceito de clima organizacional:

Organizacional, aponta as caractersticas organizacionais como fundamentais no clima e relegam o papel do indivduo em termos scio-psico-culturais em relao construo das percepes dos aspectos organizacionais.

Psicolgica, considera que do indivduo que o clima surge, quer da interpretao que faz da sua condio de trabalho, quer da dinmica entre a sua interpretao das situaes e as caractersticas destas. descurado o papel da relao do funcionamento sistmico do indivduo com os aspectos organizacionais.

Psicossocial, o clima tido como algo abstracto, que surge da interaco dos indivduos na organizao, assentando no acordo perceptivo partilhado. Esta viso do clima no d nfase ao papel da cultura no contexto de funcionamento da intersubjectividade.

Cultural, as diferentes manifestaes da cultura e os seus significados, condicionam as interaces entre os indivduos.

Daqui se depreende que o clima tem uma base individual, enquanto a cultura assenta mais no colectivo, no grupo. 2.3- GRUPOS E EQUIPAS DE TRABALHO De acordo com Tajfel (1982), os grupos surgem de interesses na conquista de objectivos percebidos por dois ou mais indivduos. Pelo que, o comportamento social do ser humano, se converte numa adaptao da sua estratgia geral de 30

ganhos e perdas s suas prprias necessidades uma vez que se encontra circundado pelos demais. Ferreira et al (2001), refere que um grupo pode ser definido como: um conjunto de pessoas interdependentes que procuram alcanar um objectivo comum, e se vem em si prprias como fazendo parte de um grupo. Deste modo, o grupo existir se os indivduos que o formam: - Partilharem normas e valores, - Tiverem a sensao mtua de pertena ao grupo, - Interagirem na prossecuo de objectivos.

A coeso do grupo existe a fim de garantir com maior probabilidade o alcanar das finalidades a que este se prope, quer enquanto grupo, quer individualmente. Algumas das razes que levam as pessoas a reunir-se em grupos so, segundo Bilhim (1996): Afiliao surge da interaco regular resultante da pertena ao grupo. Segurana a fora de cada indivduo, assim como a capacidade de resistncia a uma ameaa so maiores em grupo. Os membros do grupo tendem a reagir com um estreitamento das suas relaes, em situao de instabilidade da organizao. Alcance de Objectivos a eficcia do grupo aumenta devido aos diferentes conhecimentos e talentos dos seus membros. Poder maior em grupo do que individualmente, assim como tambm visvel o poder exercido por uns indivduos sobre outras dadas as possibilidades informais resultantes do uso da influncia que os grupos habitualmente oferecem. Status ser membro de um grupo pode ser tido como forma de prestgio e reconhecimento entre os demais. Auto-estima tem a ver com o motivo anterior, concede ao indivduo um aumento da mesma face a si prprio.

Guzzo e Dickson (1996), citados por Ferreira et al (2001: 336), referem que um grupo de trabalho: constitudo por indivduos que se vem e so percepcionados pelos outros como uma entidade social, que so 31

interdependentes devido s tarefas que realizam enquanto membros do grupo, que esto inseridos no meio de um sistema social maior e que realizam tarefas que afectam os outros

Hackman (1987), citado por Ferreira et al (2001), refere que as limitaes provocadas por um mau ambiente de trabalho podem ser superadas sempre que os ganhos do grupo, relativamente sua interaco, ultrapassam as suas perdas. Caso esta dinmica dentro do grupo assuma aspectos negativos, ou seja, o grupo perder mais do que ganha, o mau ambiente de trabalho pode ser potenciado, ou no caso de o meio at ser favorvel pode impedi-lo de retirar proveitos da situao. Segundo Katzenbach e Smith (1993), citados por Ferreira et al (2001), um grupo transforma-se numa equipa quando se gera um determinado envolvimento e sinergia entre os seus membros.

De acordo com Savoie e Beaudin (1995), citados pela mesma fonte, existem quatro caractersticas para a existncia de uma equipa de trabalho: Deve surgir de uma organizao e deve ser reconhecida como tal por todos

os que fazem parte desta Deve ser s por si um sistema social com limites bem definidos, em que os

seus membros so simultneamente indivduos autnomos e com funes interdependentes O produto do seu desempenho passvel de ser avaliado, existindo uma

responsabilizao colectiva face s suas tarefas A sua actividade rege-se por determinadas regras do meio, que implicam

determinados deveres e direitos por parte dos seus membros.

Uma equipa de trabalho caracteriza-se pela interdependncia das funes de trabalho que desempenham os seus membros e pela partilha de

responsabilidade em determinados resultados organizacionais. Trata-se de indivduos altamente especializados que demonstram uma alta produtividade quando vistos como membros de uma equipa organizacional. Neste tipo de equipas, cada pessoa contribui com um certo talento. 32

De forma a garantir a eficcia da equipa os objectivos individuais no se devem sobrepor aos desta. Por sua vez, os objectivos do grupo devem ser claros e estar associados a indicadores de desempenho. Compete s organizaes a criao das suas equipas de trabalho, as quais devem estar de acordo com a essncia formal dos seus objectivos. Podemos distinguir nas organizaes seis tipos de equipas, quanto sua natureza: as operacionais, as de resoluo de problemas, as de gesto, as de crculos de qualidade, de arbitragem e de projecto. Para a realizao deste trabalho atentaremos nas equipas operacionais, uma vez que estas so criadas para a realizao de um certo trabalho, usualmente de carcter permanente. Este tipo de equipa tem por base a diviso do trabalho de acordo com os conhecimentos e competncias de cada um dos seus membros, o que corresponde s equipas multidisciplinares de sade existentes num Bloco Operatrio. 2.4- O PODER O poder surge nas sociedades humanas com naturalidade. O conceito de poder est associado s diferentes anlises sobre a dinmica social e seu funcionamento. Ele est patente em todas as sociedades, ajudanos a compreender as prticas sociais e as relaes quanto sua estrutura, consolida-as e direcciona-as. Com o tempo e com as interaces no grupo, surge a necessidade e o desejo de domnio do Homem pelo Homem. O poder, numa organizao de sade, pode resultar num conflito, uma vez que o que est aqui subjacente so as relaes de poder, estas so autnticas relaes de fora, de estratgias de poder. Podemos considerar que existe poder sempre que um indivduo capaz de obter de outro um comportamento que este no teria espontaneamente. Segundo Marcelo Rebelo de Sousa (1998), Poder a faculdade de interferncia do Homem sobre o homem, de molde a determinar ou influenciar a conduta alheia.

33

Para Ferreira et al (2001:121), o poder uma relao e no um atributo dos actores uma relao de fora, da qual um pode retirar vantagem sobre o outro, mas onde igualmente, um no jamais desprovido de poder face ao outro. Assim, o poder da pessoa A sobre a pessoa B consiste na capacidade de A conseguir que, na relao com B os termos de troca lhe sejam favorveis.

O poder no pode ser considerado um atributo ou aptido pessoal bem como a qualidade de um grupo, ele pressupe a existncia de uma relao social. Tendo esta ideia por base, podemos, de acordo com o mesmo autor, considerar o seguinte: O poder surge sempre da interaco entre dois ou mais actores O poder situacional, isto , depende do contexto pelo que, pode ser modificado Prende-se com a necessidade que os indivduos tm de se relacionar e negociar com vista prossecuo de objectivos Com vista realizao dos seus objectivos, os indivduos necessitam de recorrer a determinados recursos, pelo que podemos dizer que se trata de uma relao instrumental Neste tipo de relao existe um desequilbrio de foras dependente da troca e da negociao, sendo esta situao favorvel a um deles, o que no significa, no entanto, que o outro esteja completamente desamparado Este tipo de relao intransitiva, visto s fazer sentido em determinado contexto, com aqueles indivduos e no seio daquela relao especfica O poder para existir no precisa forosamente de ser exercido, para tal basta que os outros o percebam como tal Pode alterar comportamentos, valores e atitudes, exerce-se atravs da influncia O poder implica algum tipo de dependncia, quanto mais um actor social depende de outro, maior o poder desse outro sobre si.

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Segundo Jesuno (1996), do processo de diferenciao vertical dos grupos, que surge relativamente cedo durante os processos de interaco, surgem as estruturas de poder e influncia. O nascimento de um lder destes processos de interaco, indica que o poder pessoal , neste contexto, um efeito da liderana. French e Raven (1959), citados por Graa (1986, 1992), apresentaram uma destrina entre Poder Pessoal e Poder posicional: Poder Pessoal a partir dos processos de interaco torna-se emergente o aparecimento de um lder. Poder Posicional est intimamente ligado a uma posio hierrquica, corresponde capacidade de influenciar algum num sistema de punies e recompensas organizacionais. Por sua vez, existe um outro tipo de poder que faz a articulao entre os dois tipos de poder anteriores o Poder Legtimo (ou Autoridade). legitimado, sendo aceite pelos membros do grupo, na medida em que o lder reconhecido pelas suas competncias tcnicas ou pelo seu prestgio. legalmente institudas. Existe em grupos formais e

Ao longo da vida, estabelecemos relaes com os outros, sendo que algumas delas podero ser designadas como sendo de poder dado o papel que nelas representamos. O poder pode assumir uma conotao negativa, quando sinnimo de dominao de um ser sobre outro. Por outro lado, poder ser visto como a relao entre dois indivduos que interagem de modo a atingir objectivos estabelecidos mutuamente, sendo neste caso o poder percepcionado como um processo mais bsico e que visa o bemestar do outro.

As relaes entre os grupos no so exclusivamente de trabalho, mas sim de fora, de competio pelo poder. Esta situao acentua-se em momentos de insegurana.

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Crozier e Friedberg (1997) in Ferreira et al (2001:106), referem que O poderest sempre sujeito a situaes contingentes, na medida em que a aco individual e colectiva est inserida num processo de racionalidade limitada e, ainda, porque as relaes sociais e a interaco social, da qual o poder emerge, inscreve-se numa zona de incerteza que condiciona os resultados dos jogos em que os actores intervm.

O poder encontra-se sempre envolto por uma zona de imprevisibilidade, de incerteza. Nestas, existem limites relativamente s possibilidades que um indivduo tem de controlar o comportamento do outro. Nas organizaes existem determinados constrangimentos de ordem jurdica, psicolgica, cultural e econmica que podem no condicionar as relaes de poder, mas afectar a forma como o indivduo se percepciona na organizao, dos seus recursos ou zonas de incerteza que lhe permitido controlar, assim como das suas estratgias. Desta forma e, uma vez que a imprevisibilidade do comportamento dos actores numa organizao corresponde zona de incerteza, o conflito de algum modo inseparvel do poder. Ferreira et al (2001:122), a zona de incerteza constitui o recurso fundamental de poder dos actores nas organizaes. A negociao entre os actores decorre com base nestas zonas de incerteza, as quais por sua vez, lhes permitem desenvolver estratgias tendo por base os seguintes tipos de fontes de poder: Capacidade de comunicao Competncias excepcionais Competncias e conhecimentos do meio externo organizao Aptido para utilizar as regras da instituio Estes recursos de poder so essenciais uma vez que so eles que permitem dissecar de forma mais eficiente os problemas, os conflitos e a prpria negociao que surge na dita zona de incerteza organizacional.

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French e Raven (1959), citados por Graa (1986, 1992), identificam cinco tipos de poder, os quais se prendem com as zonas de incerteza existentes em todas as organizaes: Poder formal, determinado pelo nvel organizacional, trata-se de um poder posicional em que a posio que o indivduo detm na hierarquia formal lhe confere autoridade e legitimidade para formular e/ou aplicar regras passveis de afectar os demais Poder tcnico, o dos funcionrios especializados, altamente qualificados. O poder aqui ser tanto maior, quanto menos forem os indivduos que partilhem os seus conhecimentos Poder coercivo, aquele que assenta numa eventual punio do outro e, pode ir desde uma simples critica feita ao subordinado at mesmo ao seu despedimento Poder de recompensar, baseia-se na capacidade de gratificar algum. O valor que o outro atribui recompensa que determina o seu grau de eficcia Poder do lder, assenta no trabalho em equipa, na confiana que os seus membros depositam no lder, nas suas competncias, no seu reconhecimento por parte da equipa.

2.4.1- O Poder Dos Profissionais Nos Cuidados De Sade

Sempre que existe interdependncia de tarefas, torna-se indispensvel o uso do poder. Nas organizaes de sade devido existncia de funes interdependentes e complementares, assiste-se ao uso desse poder, por parte dos diversos grupos profissionais, de um modo desequilibrado. Goss (1963), Smith (1970) in Carapinheiro (1993), referem que os hospitais detm um sistema dual de autoridade: - Aquela que provm da autoridade tradicional, racional e legal, que se baseia em regras formais, que reporta ao topo da hierarquia hospitalar. - A que provm da classe mdica, do poder carismtico, daqueles que tem o conhecimento e a capacidade de curar doenas e de salvar vidas. So estas competncias que permitem aos mdicos defender os seus interesses e regalias profissionais, nos hospitais, perante as administraes dos mesmos. 37

A classe mdica, uma vez que dirige o trabalho dos restantes grupos profissionais, que no ela prpria avaliada por ningum e que no seio das profisses da sade a nica verdadeiramente autnoma, detm uma posio diferente dos demais, o que nos reporta para a existncia de uma hierarquia institucionalizada. Para os enfermeiros, esta dualidade funciona como um entrave colaborao, uma vez que se encontram subordinados a ambas. Os mdicos, criam regras implcitas e normas informais de funcionamento nas suas funes dirias, o que em simultneo com as regras e normas hospitalares, fomentam nos outros profissionais relaes inseguras e incorrectas, sempre que so obrigados a cumprir ambas em simultneo. Esta situao, por vezes, conduz ao aparecimento de conflitos. Em termos hospitalares, a relao mdico enfermeiro uma relao de delegao, a organizao do trabalho negociada, o enfermeiro surge como um executor das prescries mdicas, o brao direito deste. Por divergncias de interesses e objectivos entre enfermeiros e mdicos, os processos negociativos so frequentes e apelam a um modelo que requer solues negociadas entre ambos. Uma das grandes diferenas entre eles que os mdicos so treinados para curar os utentes e os enfermeiros para cuidar deles. Uma vez que para os pacientes, curar tem maior impacto, esta situao confere-lhes mais prestgio social e consequentemente maior poder, isto faz com que a relao entre eles seja de dominao da parte dos mdicos sobre os enfermeiros.

Durante a sua formao so transmitidos aos mdicos, os princpios de pertena que constituem o corpo social e profissional do hospital. Carapinheiro (1993: 165), refere que cada servio aparece como um campo de conflito e de negociao entre diferentes poderes saberes, estrategicamente orientados por formas de poder mdico nucleares na lgica da produo e reproduo dos servios hospitalares.

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O Bloco Operatrio segue esta mesma linha de poder, os mdicos detm da mesma forma, uma posio de domnio, quer na gnese do modelo de produo de cuidados quer na organizao de trabalho no Bloco Operatrio. Diariamente, num Bloco Operatrio, tem lugar grande nmero de interaces entre profissionais de diversos grupos, sendo o trabalho dos enfermeiros constitudo por relevantes interaces.

De acordo com Denison e Sutton, citados por Barros (2006), estas interaces tm lugar em quatro momentos distintos a que eles chamam de Social Region: 1) O primeiro destes momentos o que ocorre na sala de operaes, durante o acto cirrgico

2) O segundo momento refere-se s interaces dos enfermeiros fora da sala de operaes, mas estando os cirurgies presentes

3) O terceiro momento corresponde s interaces fora da sala, mas sem a presena de mdicos

4) O quarto e ltimo tempo reporta-se s interaces dos enfermeiros com os utentes/ famlia, estando apenas presentes os enfermeiros

A cada um destes momentos correspondem regras de conduta para ambos os grupos profissionais. Na sala de operaes, durante a interveno cirrgica, evidente o poder do cirurgio, ele detm autoridade absoluta sobre os enfermeiros. Os referidos autores, constataram que aos cirurgies lhes era permitido ouvir msica, contar anedotas durante uma interveno cirrgica, mas tal no acontecia com os enfermeiros, pois estes necessitavam da autorizao do cirurgio para o fazerem. Os mdicos limitavam a autonomia dos enfermeiros, afectando inclusive a sua auto-estima e o seu desempenho. Trata-se de uma relao de dominao/ submisso, de certo modo, difcil de resolver, pois os procedimentos cirrgicos implicavam que os enfermeiros fizessem o que os mdicos lhes pediam.

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Existe declaradamente um desequilbrio nas relaes entre os grupos profissionais em causa, na sala de operaes. Estamos perante o domnio do modelo Medicocntrico, uma vez que o mdico quem detm o monoplio do poder. No segundo momento de interaces, os enfermeiros brincam com os cirurgies, existe uma maior permisso para expressar emoes, as regras so diferentes. De acordo com o estudo referido, os enfermeiros valorizavam mais o terceiro momento, isto , as interaces dentro do grupo de enfermeiros, uma vez que este constitua o momento em que os enfermeiros se poderiam dedicar s tarefas secundrias. Era um momento em que, entre outros aspectos, lhes era permitida fazer a catarse emocional sendo que podiam ainda, fazer formao. Em relao ao quarto momento, espera-se que os enfermeiros tenham a capacidade de gerir as emoes dos utentes. Constata-se assim, que existem diferenas para cada Social Region, no que diz respeito s exigncias cognitivas, comportamentais e emocionais. Em termos dos dois grupos profissionais observam-se diferenas em cada um dos momentos e a nvel da gesto e expresso de emoes.

2.5- O STRESS O stress representa a relao que se estabelece entre a carga sentida pelo ser humano e a resposta psico-fisiolgica que perante a mesma o indivduo desencadeia, Lazarus citado por Vaz Serra (1999). Richard Lazarus e os seus colaboradores (1960), citados pela mesma fonte, estudaram as emoes e, concluram que os factores cognitivos, antecedentes, segundo os quais avaliada dada situao/ estmulo, so os determinantes das respostas emocionais subsequentes.

Dos seus trabalhos foram extrados dois pressupostos: 1- Nenhuma situao pode ser reconhecida como indutora de stress, em valor absoluto. 2- O factor decisivo que leva o indivduo a sentir-se ou no em stress est dependente da avaliao que faz da situao. 40

As situaes indutoras de stress variam de indivduo para indivduo e, variam tambm na mesma pessoa em momentos distintos da vida. Podemos pois afirmar que embora muitas circunstncias sejam susceptveis de induzir stress, so raras as que podem ser consideradas em termos absolutos.

2.5.1- Causas De Stress

Uma situao indutora de stress toda aquela em que a relao estabelecida entre o indivduo e o meio ambiente avaliada como excedendo os seus prprios recursos, prejudicando por isso o seu bem-estar (Lazarus, 1984, citado por Serra, 1999). Segundo o mesmo autor, o grau e o tipo de resposta de stress que uma situao induz variam muito de pessoa para pessoa. A presena de um determinado estmulo, s por si, no chega para definir stress. medida que nos deslocamos das grandes catstrofes para as mais pequenas aumentam as diferenas individuais na forma e na intensidade com que a reaco de stress se exprime.

2.5.2- A Importncia Da Avaliao Do Acontecimento

O que determina a variabilidade das suas reaces a avaliao que cada indivduo faz da situao e do meio ambiente em que se encontra. Esta depende das experincias por si vividas, da forma como aprendeu a lidar com circunstncias desagradveis, dos valores e crenas psicolgicas

desenvolvidas, ou seja, das capacidades e recursos sociais e pessoais de que o indivduo dispe.

O indivduo ao entrar em stress, activa um processo, que envolve todo o organismo.

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O stress altera o comportamento observvel e interfere com mecanismos biolgicos e cognitivos, alm de induzir emoes.

2.5.3- Efeitos Do Stress

Devido ao stress, o ser humano, paga um preo que s possvel ser avaliado por indicadores indirectos, tais como: Mal-estar Incapacidade Morte prematura A forma como afecta o corao e outros rgos importantes Os transtornos fsicos e psquicos que induz O recurso a determinado tipo de medicamentos

Repercusses Biolgicas Do Stress No indivduo sob stress os mecanismos de compensao tornam-se inadequados ou excessivos e condicionam o fracasso dos mecanismos de homeostase, conduzindo ao desenvolvimento de consequncias nefastas: - Para os aparelhos cardiovascular, gastrointestinal, genito-urinrio e

respiratrio. - Para o sistema imunitrio e a funo de crescimento, reprodutiva e o sistema nervoso central. - Produz tambm alteraes metablicas e afecta o sistema muscular e os mecanismos de termo-regulao. - Levam ao aparecimento de transtornos psiquitricos, tais como estados de ansiedade e depressivos.

Alteraes Cognitivas Provocadas Pelo Stress A actividade intelectual desorganiza-se face a uma situao indutora de stress. A tolerncia frustrao diminui. 42

A percepo fica afectada. Surge ansiedade. Perturbaes da ateno. Dificuldades de memorizao. Devido aos transtornos cognitivos, o stress pode tornar-se um agente determinante de acidentes.

Alteraes Emocionais Provocadas Pelo Stress Emoes evocadas numa situao de stress: - Medo - Ansiedade - Inveja - Clera - Cime - Culpabilidade - Vergonha - Tristeza - Esperana

Alteraes Comportamentais Provocadas Pelo Stress Agressividade Passividade Recurso a bebidas alcolicas Tabaco Droga Caf Comida

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 A nvel social d origem a atritos, conflitos, isolamento, apatia, tornar-se irritado e colrico, mal-estar e determina absentismo no trabalho. Muitas destas alteraes sero incuas se existirem durante pouco tempo e/ ou apenas algumas em simultneo.

2.5.4- Stress Nos Enfermeiros

Meg Bond (1986), refere que Os enfermeiros esto sob stress, em todos os nveis da sua rea profissional. Os enfermeiros lidam diariamente com stress e, tem no entanto, pouca proteco relativamente ao mesmo, atravessam condies de stress intensas, as quais so provenientes, em grande parte de: Exposio contnua a doentes com um desenlace fatal Conflitos com familiares de doentes Conflitos com colegas de trabalho supervisores e pessoas de outras categorias profissionais Sobrecarga de trabalho Insegurana Falta de autonomia Conflitos de autoridade Insatisfao pela forma como se sentem tratados pelos superiores hierrquicos ou pela instituio Dificuldade em conciliar os deveres profissionais com os familiares e domsticos

Sutherland e Cooper (1990), citados por Serra (1999), referem que as enfermeiras, em relao a mulheres da mesma idade, apresentam maior ndice de mortalidade e tm menor expectativa de vida.

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2.5.5- Recursos E Estratgias Para Lidar Com O Stress Coping

Lazarus e Folkman (1984), tambm citados por Serra (1999), referem que coping representa os esforos cognitivos e comportamentais realizados pelo indivduo para lidar com exigncias especficas, que so avaliadas como ultrapassando os seus recursos.

A forma como um indivduo lida com as situaes de stress depende de dois tipos de recursos: Pessoais constitudos pela experincia adquirida na resoluo de crises anteriores, pela autoconfiana, pelas aptides em resolver problemas e pelas aspiraes pessoais. Social rede social em que o indivduo est inserido e facilidade de acesso a pessoas que possam prestar-lhe ajuda. Capacidade econmica, tipo de relaes com familiares e amigos.

Estes recursos determinam: A avaliao que o indivduo faz das ocorrncias A repercusso que as circunstncias indutoras de stress podem ter sobre o indivduo Os processos de coping que so utilizados para lidar com elas A adaptao que se verifica a curto e a longo prazo.

A libertao das emoes pode contribuir para dar significado aos acontecimentos, permitir que os factos os sentimentos e os pensamentos possam ser organizados de uma forma eficaz e contribuir para o ultrapassar das dificuldades.

Os enfermeiros passam o tempo a falar de fazer o trabalho e adoptam uma atitude ocupada movendo-se rapidamente de uma tarefa para outra, num estado de permanente tenso fsica. 45

So constantemente interrompidos a meio das suas tarefas, o que conduz a sua mente a um estado de constante agitao. Sentem-se preocupados com as tarefas do passado e do futuro, aumentando a sua dificuldade de concentrao no presente. Este estado mental torna-se um hbito que permanece mesmo nos momentos de pausa e descanso. esperado que o enfermeiro se comporte como uma slida figura parental, uma rocha na qual os que o rodeiam adquirem a sua prpria estabilidade. O enfermeiro oferece suporte para os outros, mas nega-o muitas vezes a si prprio. Isto pode ser feito no pedindo ajuda, ou rejeitando-a de uma forma desencorajadora. Ao partilhar informao, experincias, problemas os enfermeiros podem reduzir o isolamento emocional.

2.6- O DESGASTE PROFISSIONAL- BURNOUT

A sndrome de Burnout resulta da interaco, entre o indivduo e as condies nocivas existentes no trabalho. vulgar considerar-se que o indivduo no adequado ao trabalho, em vez de se questionar o que possvel modificar nas condies ou caractersticas laborais, a fim de proporcionar bem-estar e realizao aos profissionais.

Uma empresa que proporciona qualidade de vida aos seus funcionrios no desempenho das suas funes, uma empresa em que indicadores como o nmero de acidentes e o nvel de absentismo diminuem e a produtividade e a qualidade dos servios aumentam.

O Burnout pode ser descrito como um estado de exausto fsica emocional e mental, devido ao envolvimento em situaes emocionalmente exigentes por um longo perodo. As caractersticas fsicas, psquicas e relacionais do individuo so colocadas em causa. O desgaste no existe apenas a nvel fsico e psicolgico mas tambm em termos sociais. Os indivduos sentem que todos os recursos existentes desaparecem.

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Muitos foram os autores que ao longo dos anos se dedicaram ao estudo desta sndrome, encontrando-se entre eles algumas diferenas a nvel conceptual.

Em 1974, Freudenberg, definiu o esgotamento como uma experincia esgotante, ou uma sensao de fracasso, derivada de uma sobrecarga de trabalho a qual requeria grandes quantidades de energia fsica e emocional. Mais tarde, em 1977, este mesmo autor, inclui, na sua definio de

esgotamento, as manifestaes da sndrome com comportamentos de fadiga, depresso, aborrecimento, irritabilidade, excesso de trabalho, rigidez e inflexibilidade.

Christina Maslach em (1976), acrescenta que o Burnout surge particularmente em indivduos pertencentes a profisses de ajuda. O nvel de exigncia emocional destas impossvel de satisfazer, caracterizava a vivncia de fracasso profissional, atribuindo uma alta carga emocional ao local de trabalho. Em 1986 Maslach e Jackson com base numa perspectiva multidimensional descrevem o Burnout como sendo um estado de esgotamento emocional, alta despersonalizao e baixa realizao profissional e, que acontece com frequncia em indivduos que trabalham com pessoas. Em 1988 Pines e Aronson estendem o conceito a todas as profisses, uma vez que as situaes de exigncia emocional podem ocorrer em qualquer profisso provocando um estado de esgotamento mental, fsico e emocional.

Cherniss citado por Queirs (2005: 27), define Burnout (exausto profissional) como a existncia de ...mudanas pessoais negativas que ocorrem em profissionais de ajuda que tem empregos exigentes ou frustrantes....

As profisses de ajuda pelo facto de terem que contactar diariamente com situaes de sofrimento e frustrao so um excelente alvo para o aparecimento desta sindrome. Alguns autores j consideram esta sndrome de exausto como a doena dos profissionais da relao de ajuda.

47

Shaufeli (2001), define Burnout como um estado de exausto fsico, emocional e mental resultante de um longo contacto com situaes de trabalho altamente exigentes.

Maslach decompe a sndrome de Burnout em trs dimenses de anlise: - exausto ou esgotamento emocional, - despersonalizao ou a desumanizao face ao outro, - realizao pessoal.

O Esgotamento emocional manifesta-se tanto de forma fsica como psicolgica, quando os profissionais sentem que j no conseguem dar mais de si mesmos a nvel afectivo. O indivduo demonstra uma fadiga efectiva em relao ao trabalho, assim como uma crescente dificuldade na relao principalmente no que toca s emoes.

Na Despersonalizao surge o desenvolvimento de um conjunto de sentimentos negativos, encontram-se comportamentos ou atitudes tais como a desvalorizao do trabalho dos outros e trat-los como objectos de trabalho. Os elementos adoptam uma postura de frieza em termos afectivos, no demonstrando os seus sentimentos.

A Realizao profissional habitualmente baixa. Os sujeitos fazem de um modo geral uma avaliao negativa das suas competncias profissionais, o que se traduz em descontentamento e desmotivao.

Tanto em Medicina como em Enfermagem considera-se sinal de fraqueza a expresso de emoes, conduzindo deste modo os profissionais a posturas de evitamento, distanciamento em relao ao outro desumanizantes. As atitudes com os seus pares e com os utentes no so autnticas. O indivduo experimenta assim um sentimento de frustrao relacionado com a

incapacidade percepcionada de lidar com as situaes e/ou face ao seu desempenho.

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Para Ribeiro (2007:290), o Burnout define-se como uma resposta prolongada a stressores emocionais e interpessoais crnicos existentes em contexto de trabalho. Manifesta-se como um cansao emocional conducente a perda de motivao e a sentimentos de inadequao e fracasso. uma experincia de stress individual num contexto de relaes sociais complexas

O Modelo de Competncia Social de Harrison (1983): releva a eficcia e a competncia percebidas. Refere que se tivermos Indivduos fortemente motivados e com grandes expectativas de sucesso, na presena de factores de ajuda e, desenvolvendo a sua actividade num meio com os recursos essenciais presentes, que lhes permitam alcanar uma capacitao pessoal, estes aumentaro a eficcia percebida. Do mesmo modo, se os factores no forem facilitadores e se os recursos no forem os suficientes, as expectativas no so correspondidas e o processo de burnout instala-se.

A Teoria Socio-Cognitiva do Eu de Gil-Monte et al (1997): Esta teoria pe a nfase na autoconfiana, autoeficincia, e autoconceito. O Burnout ocorre quando os indivduos tem um autoconceito deturpado quer pela sua percepo quer pelo feedback recebido.

Estes modelos so equivalentes, centram o seu processo mais na pessoa ou na pessoa em interaco com o meio, onde o Burnout surge sempre da percepo negativa de situaes de stress ou de frustrao. O Modelo Explicativo de Leiter, 1993: Trata-se de um modelo semelhante ao modelo de Maslach de 1986. Segundo este, o Burnout instala-se quando se tem como ponto de partida uma situao de stress crnico e de ausncia de recursos que conduzem o indivduo exausto.

O modo de reaco aos stressores difere de indivduo para indivduo, depende de caractersticas de personalidade de cada um, assim como dos recursos que

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cada

pessoa

julga

ter

disponveis.

Se

os

mecanismos

de

coping

(enfrentamento) no forem eficazes, o Burnout ser sentido quer pelo prprio quer pela organizao. Em termos individuais podem surgir manifestaes a nvel psicossomtico, emocional, comportamentais e de diminuio da capacidade de trabalho. Em termos organizacionais, esta sndrome resulta na diminuio da produtividade e num aumento de gastos.

Em 1996, Schaufeli apresenta o Modelo de Intercmbio Social um modelo centrado na superioridade das caractersticas da organizao em relao s individuais. Os aspectos mais relevantes neste processo so a percepo de falta de controlo e de equidade.

Na sequncia da teoria anterior, Winnubst em 1993, desenvolveu a teoria organizacional. Para ele, o processo de burnout era explicado pela organizao: pela sua cultura, estrutura e clima organizacional. Queirs (2005:70), faz referncia a um estudo de Cruz em 2004, sobre o desgaste profissional dos enfermeiros num Bloco Operatrio nos Aores. Concluiu-se que o auto conceito e as estratgias de coping tm um papel decisivo no desenvolvimento de desgaste e que a satisfao profissional funciona como factor atenuante do desenvolvimento de burnout.

Existem ainda autores que defendem a existncia de uma correlao elevada entre a ocorrncia de Burnout e alguns traos especficos de personalidade.

2.6.1 - SINDROME DE BURNOUT NOS ENFERMEIROS Para a maioria dos autores, o Burnout uma caracterstica das profisses de ajuda, daqueles cujo ncleo central do seu trabalho prestar servios humanos trabalhar com pessoas. O contacto directo e prolongado com a doena, a dependncia, a morte e particularmente o sofrimento crnico so esgotantes.

O trabalho dos profissionais de ajuda, mais especificamente o de enfermagem,

50

pressupe trs caractersticas fundamentais: grande esforo mental e fsico; contnuas interrupes e reorganizao das tarefas, com agravamento do nvel de carga e de esforo mental e, a relao com pessoas em situao de extrema ansiedade e sofrimento. Este tipo de trabalho pode acarretar graves problemas emocionais. O sofrimento do doente afecta tambm, de algum modo os profissionais. So tambm determinantes na tenso emocional as expectativas sobre o resultado positivo do seu trabalho. O sentimento de xito ou fracasso, a atitude do profissional na relao que estabelece com o doente, assim como uma atitude depreciativa do doente perante os cuidados que lhe foram prestados, podem interferir na postura profissional, podendo mesmo contribuir para a desumanizao do profissional. Para Garcia (1990), os factores que no exerccio de enfermagem podero estar relacionados com burnout, podem ser a incongruncia entre: - os ideais profissionais e a realidade; - a falta de controlo no posto de trabalho; - a ambiguidade sobre quem e define a conduta laboral apropriada; - a falta de feedback acerca do valor do prprio esforo; - a relao directa e continua com as pessoas.

Basicamente, a relao dos enfermeiros com o doente uma relao de complementaridade, pressupe-se que os primeiros prestem cuidados, suporte, conselhos, entre outros e que os segundos os recebam. Em termos reais e concretos, se por qualquer razo estas expectativas no so satisfeitas, os profissionais podem sentir que esto a investir numa relao com os seus doentes em que pouco recebem. Uma relao deste tipo, assimtrica, desequilibrada, tende a esgotar os recursos emocionais do enfermeiro e poder eventualmente conduzir exausto emocional levando ao

desinvestimento progressivo na relao com o doente. Deste modo, esta relao torna-se estereotipada e despersonalizada, ao invs de emptica e genuna. Breakwell, (1991), sugere que para alm de uma relao desequilibrada em termos interpessoais, a falta de reciprocidade pode tambm estar relacionada com factores organizacionais. Os profissionais esperam reconhecimento por

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parte dos seus doentes e tambm por parte dos seus superiores hierrquicos e da organizao onde trabalham. As expectativas criadas relacionam-se com temas concretos, tais como a estima, a dignidade no trabalho e o apoio dos supervisores e colegas. Quando os resultados da organizao, so discordantes das expectativas dos profissionais isso pode levar ao afastamento cognitivo e comportamental em relao organizao. A organizao mundial de sade (OMS) tem alertado para a gravidade do problema que constitui o burnout, no pessoal dos servios de sade. Num relatrio de 1999 referido que, de um modo geral, dentro das diferentes categorias profissionais que exercem actividades na rea da prestao de cuidados, os sintomas de esgotamento emocional (Burnout) apresentam frequncia mxima no pessoal de enfermagem.

Num

estudo

comparativo

entre

mdicos

generalistas,

enfermeiros

farmacuticos, os nveis mais elevados de burnout registaram-se no pessoal de enfermagem. O que est relacionado essencialmente com a carga de trabalho e o no reconhecimento dos problemas e conflitos profissionais (OMS, 1999).

Segundo Pronost (1996), o profissional de enfermagem merece uma especial proteco, face quantidade de agentes dirios indutores de stress a que est, exposto e, identifica como agentes especficos de stress em meio hospitalar, que mais afectam os enfermeiros, os seguintes: - O nmero de doentes que devem atender, de forma que inversamente proporcional sua satisfao; - Carncia de pessoal que influncia directamente a qualidade dos cuidados prestados; - A possibilidade de cometer erros com consequncias potenciais e reais para os doentes; - Limitada participao na tomada de decises sobre temas profissionais e laborais; - Desconhecimento dos problemas dos trabalhos por parte da administrao.

Martinez e Berbe (1996), referem que a vulnerabilidade dos profissionais de

52

Enfermagem

justifica-se

por

contedos

historicamente

determinados

(abnegao, sacrifcios, vocao), que a transformam numa organizao baseada num sistema estruturado, pouco gratificante,

incentivador de comportamentos individuais altamente perigosos para a sade mental dos seus membros. Em 1997, Queirs investigou o Burnout em Enfermeiros, no tendo constatado qualquer relao entre as dimenses de burnout e as dimenses de locus de controlo. Encontrou correlaes negativas significativas entre satisfao no trabalho e exausto, e satisfao no trabalho e

despersonalizao e, positivas entre satisfao no trabalho e realizao pessoal.

Maslach e Jackson (1997), citadas por Queirs (2005: 68), as exigncias interpessoais provenientes da relao com o doente, so consideradas as principais responsveis pelo Burnout, nos profissionais de sade. Apontam que o contacto com os doentes est imbudo de emoes, uma vez que os enfermeiros lidam com situaes complexas decorrentes das necessidades dos doentes. A fim de lidar com essas exigncias emocionais e serem eficientes, os profissionais podem adoptar tcnicas de distanciamento. Cuidar dos doentes de uma forma mais objectiva e distante, torna mais fcil aos profissionais desempenharem as suas funes, sem ficarem sujeitos a um forte sentimento de desconforto psicolgico. Uma forma de operacionalizar esta postura desenvolvendo uma atitude de preocupao distante. Maslach designa de Despersonalizao esta forma disfuncional de compaixo emocional.

Na tentativa de proteger a integridade psicolgica, corre-se o risco de deteriorar a qualidade dos cuidados, uma vez que a chave para o sucesso - a compaixo pelo outro foi menosprezada, em resultado da despersonalizao. Diminuem ainda o sucesso e a sensao do cumprimento profissional e desenvolvem-se sentimentos de inadequao.

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Quadro 1 - Sintomas mais Frequentes na sndrome de Burnout nos profissionais de ajuda.

FSICOS COMPORTAMENTAIS PSICOLGICOS CLNICOS

Fadiga Irritabilidade Dores de cabea Problemas gastrointestinais Insnias Dores nas costas Alteraes de peso

Perda de entusiasmo Atrasos no trabalho Alheamento durante horas Frustrao e raiva Aumento da rigidez Dificuldade em tomar decises Resistncia mudana Afastamento dos colegas Irritao face aos colegas Perda de objectivo Vazio Diminuio do empenhamento

Depresso Diminuio da autoestima Pessimismo Culpa Sentimento de omnipotncia Sentimentos de indiferena/afastamento Mudana de valores Perda de objectivo Vazio Diminuio do empenhamento

Cinismo face aos clientes Alheamento durante as sesses Hostilidade face aos clientes Rapidez no diagnstico Rapidez em medicar Gritar, falar alto aos clientes.

Fonte: BURNOUT In QUEIRS, Paulo. (2005:33)

2.7- O CONFLITO Ferreira et al (2001:511), define conflito como o processo de tomar conscincia da divergncia existente entre as partes, traduzida em algum grau de oposio ou incompatibilidade entre os objectivos das partes, ou da ameaa dos interesses de ambas as partes. Chiavenato (1993: 393), refere que o conflito mais do que um desacordo, ou Choque de interesses: uma interferncia deliberada sobre a tentativa da outra parte de atingir seus objectivos .

Para Deutsch (2003), citado por Barros (2006), sempre que existe interaco na vida organizacional, relacionada com aco, estamos perante uma virtual fonte de conflito. Este conflito refere-se tenso que um indivduo ou um grupo podem experimentar como consequncia da percepo de diferenas em relao aos outros.

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O conflito ocorre quando uma das partes envolvidas numa interaco percepciona que existem divergncias ou expectativas antagnicas, ou no alcanveis em simultneo, pelas partes.

Ao longo dos tempos, na literatura, o conflito tem sido associado a situaes de competio, o que o levou a ser percepcionado como algo de negativo, quer para os indivduos, quer para os grupos.

Deutsch (1973), citado por Barros (2006), enumera alguns desses aspectos negativos do conflito: Comunicao ineficaz no grupo Lutas de fora/poder entre as partes As relaes intra-grupais so afectadas por aumento da conscincia das diferenas e, diminuio da das semelhanas

Estudos mais recentes, apontam para que a emergncia dos conflitos deve ser estimulada, pois aumenta a qualidade das decises e contribui para o encontrar de solues que envolvam os vrios pontos de vista.

O conflito faz parte da dinmica de qualquer organizao, uma vez que este no acidental e est intimamente relacionado com as relaes de poder existentes neste tipo de sistema. Sempre que existem objectivos, ideias ou interesses contrrios h condies propcias para a ocorrncia de conflitos.

Para Chiavenato (1993), h a considerar mais-valias na formao de um conflito, porque este possui foras construtivas que promovem a inovao e a mudana. Por outro lado, as foras destrutivas originam desgaste e eventualmente negociao. sempre prefervel a existncia de conflito, porque este traduz dinamismo e a sua ausncia significa acomodao, apatia e estagnao.

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2.7.1- Condies Que Predispem Ao Conflito Podemos considerar trs condies inerentes aos sistemas organizacionais, que so geradoras de conflitos (Chiavenato, 1993): Diferenciao de actividades A especializao que os subsistemas vo desenvolvendo, medida que os processos de mudana se vo processando, conduz consequentemente diferenciao de objectivos, linguagem e interesses diversos. Os diferentes subsistemas e as pessoas que os formam, agora mais diferenciadas umas das outras, constituem terreno propcio gerao de conflitos. Recursos partilhados Habitualmente os recursos disponveis so reduzidos, face s necessidades. Mas se apesar desta situao houver partilha dos mesmos, ou seja, se um grupo tiver que prescindir de parte dos seus recursos para outro, gera-se uma situao de conflito de interesses. Actividades interdependentes A interdependncia conduz a situaes de grande proximidade operacional entre as pessoas ou grupos da organizao, pelo que se torna mais facilitadora a gerao de conflitos.

Algumas das razes que conduzem aos conflitos so: Percepo diferente da realidade Interesses, valores, crenas, informaes e desejos divergentes Carncia de recursos materiais ou humanos Competio entre os indivduos Erros de comunicao Meio ambiente conflituoso

A simples divergncia entre dois indivduos numa instituio, no traduz um conflito manifesto, mas significa que h um conflito latente.

2.7.2- Condies Que Desencadeiam O Conflito As condies desencadeantes dos conflitos so as seguintes: 56

 Percepo de incompatibilidade de objectivos Percepo de oportunidade de interferncia

Quando uma das partes se apercebe da existncia de uma ou ambas, destas condies, iniciam-se sentimentos e comportamentos de conflito. Estes visam o condicionamento, em diferentes nveis, das actividades da outra parte. Esta por sua vez vai reagir a estas aces, intensificando o conflito ou encontrando uma forma de resoluo.

2.7.3- O Conflito Nas Organizaes De Sade

As organizaes de sade so sistemas abertos sendo pois tambm, por excelncia locais propcios ocorrncia de conflitos. Segundo Veninga (1982), citado por Graa (1986, 1992), as organizaes de sade so potenciais locais para a ocorrncia de conflitos, uma vez que este uma realidade organizacional endmica e, que a grande diferenciao dos prestadores de cuidados, assim como as vrias funes que desempenham so passveis de provocar falhas de comunicao e alguma confuso de papis.

As organizaes de sade so um tipo muito especfico de organizao, em que tal especificidade se deve: - s frequentes situaes de urgncia, em que as actividades no so programveis - Ao facto de lidar com seres humanos, o que torna dificilmente aceitvel o erro - s actividades terem um grande nvel de especializao - A um grande poder de articulao exigido aos vrios grupos profissionais - existncia de diversas actividades altamente interdependentes -Ao esprito de lealdade que em primeira instncia para com o grupo profissional - existncia, habitualmente de duas linhas de autoridade hierrquica a administrativa e a tcnica ou profissional

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Em paralelismo com o conflito existe a cooperao, ou seja, a convergncia de interesses e objectivos. As organizaes de sade, so sistemas em que coexiste o binmio conflitocooperao, ou seja, h fontes de conflito porque existem pessoas e grupos diferentes, com relacionamentos contnuos, onde a competio uma fora intrnseca a todo o processo, geradora de interesses divergentes, mas, no entanto, tambm h situaes de concertao de objectivos. Numa organizao de sade, a causa principal do conflito deve ser o conflito de papis. Devido s rpidas alteraes que ocorrem no sector da sade, os papis dos profissionais tendem a mudar com alguma rapidez. A rpida evoluo tcnico/cientfica, tal como a alterao de valores, necessidades e expectativas da populao contribuem para a confuso e incerteza de papis. Existem tambm reas em que as tarefas e as capacidades dos profissionais se podem justapor, ou mesmo colidir.

O conflito inerente ao sistema de poder das organizaes, ele surge do facto da zona de incerteza mais relevante nestas, ser sempre o comportamento pouco previsvel dos indivduos.

Nas organizaes o conflito habitualmente latente, tal facto prende-se com: Actividades interdependentes e dependncia relativamente a determinados recursos escassos e, ainda, pela tomada de decises em conjunto Os grupos e os indivduos no possuem um nico objectivo, eles partilham objectivos Distino de indivduos e grupos A especializao profissional leva diferena de percepes individuais vrias no contexto da organizao A escassez de recursos materiais

partindo do conflito que muitas organizaes se alteram, pelo que um certo grau de conflitualidade nestas desejvel e necessrio.

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2.7.4- Tipos De Conflitos Os conflitos organizacionais podem ser: individuais, funcionais, grupais, organizacionais e ambientais. Passamos a descrever os vrios tipos de conflitos: - Individuo-individuo, expressa-se por um choque de personalidades, pela hostilidade, pela no colaborao no local de trabalho ou at pela conspirao. - Individuo-funo, manifesta-se pelo desempenho deficiente, por elevada tenso e ansiedade, por elevada taxa de rotao, de absentismo ou de sinistralidade. Este em particular comum ser encontrado no ambiente das organizaes de sade. - Individuo-grupo, revela-se pelo isolamento do indivduo face ao grupo, pela falta de sintonia com o mesmo, pelo relacionamento margem deste. - Individuo-organizao, exprime-se na indiferena face aos objectivos organizacionais ou atravs da greve. - Individuo-ambiente, revela-se no absentismo, no alheamento e apatia do indivduo, no distanciamento.

Ainda podemos ter conflitos: - Funo-funo, que se revela na existncia de conflitos entre servios ou pessoas, na comunicao deficiente ou na no realizao do trabalho. - Funo grupo, revela-se por exemplo atravs da incompatibilidade pessoa/ equipa ou do estilo de chefia. - Que assumam a interface funo-organizao que se revelam por sinais de desorientao e de incompetncia por parte das pessoas no desempenho das actividades ou pela elevada dependncia das pessoas de algo para realizarem o seu trabalho. - Que assumam uma relao funo-ambiente, expressando-se pela ineficcia do resultado do trabalho ou pelo desinteresse e apatia neste. A interface grupo pode exteriorizar sintomas de conflitualidade atravs da falta de cooperao, da disputa intergrupal, de atrasos na execuo das tarefas interdependentes no empurrar o servio.

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A relao grupo-organizao exterioriza a sua conflituosidade na maior parte dos casos recorrendo greve ao trabalho, ou greve de zelo. Na interface grupo ambiente indicia conflitualidade quando existe resistncia mudana ou absentismo colectivo.

A conflitualidade pode igualmente ser pensada entre organizaes, quando se observa reduzida eficcia, no se alcanam os objectivos ou existe inadequao das respostas aos desafios da actividade. Da relao da organizao ambiente indiciam sinais de conflitualidade o fracasso da organizao, a perda de mercado, a conflitualidade laboral, a elevada rotao de efectivos, o absentismo, etc.

No contexto organizacional, procura-se frequentemente evitar o conflito. Tratase da viso clssica do conflito, com consequncias negativas, em que o desempenho organizacional ptimo requer a sua eliminao. Ferreira et al (2001:511) citando De Dreu (1997), refere que esconder o conflito existente entre chefe e subordinados, pode conduzir ao fenmeno do groupthink com consequncias muitas vezes desastrosas para o desempenho do grupo.

Uma viso mais recente do conflito organizacional, encara-o no s como um dado de facto, mas tambm como algo que necessrio encorajar em termos de surgimento, no pressuposto de que o conflito algo de benfico para estimular a inovao e criatividade dos comportamentos, das atitudes e das cognies. Assim, somos convidados a abandonar alguns preconceitos relativamente ao automatismo de associar conflito a padres de bom e mau (o mais frequente) e a pensar o conflito em termos de funcional ou contnuo e disfuncional ou destrutivo. A fronteira entre estes termos -nos dada pelo desempenho da equipa. Esta relao entre desempenho e nvel de conflito constitui um contnuo, existe um nvel ptimo de conflito que vai estimular a inovao e a criatividade e portanto a procura da excelncia do desempenho.

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Podemos ainda considerar os seguintes tipos de conflitos, relativamente ao foco que o origina: comunicacional (diferentes perspectivas de interpretao, insuficincia informacional), estrutural (transgresso de normas,

incompatibilidade de papis) e pessoal (diferenas de personalidade, divergncias de interesses e objectivos).

2.7.5- Modelo De Conflito O conflito advm de uma sequncia de acontecimentos ou episdios conflituais. Estes incluem percepes e comportamentos de ambas as partes, os resultados do conflito, a interveno de terceiros na sua resoluo, o contexto em que interagem os intervenientes e ocorrem num sistema global que caracterstico da interface dos seus protagonistas.

Para abordar esta temtica vamos recorrer ao modelo de Conflito de Thomas, em que as diversas variveis podem ser representadas graficamente da seguinte forma:

Fase 1 Oposio Potencial

Fase 2 Percepcionar E sentir Percepcionar o conflito

Fase 3 Inteno de Agir Inteno de Agir - Nvel estratgico - Nvel Tctico

Fase 4 Aco

Fase 5 Avaliao

Antecedentes - Estrutura Organizativa - Caractersticas das partes - Interveno de terceiros

Sentir o conflito

Aco - Comportamento das partes - Reaco das partes

Resultados - Aumento/ diminuio do desempenho - Aumento/ diminuio da satisfao

Quadro 2- Modelo de conflito (adaptado de Thomas, 1992) in Ferreira et al (2001:513)

Tendo por base este modelo, o conflito desenvolve-se de acordo com uma sequncia de cinco fases, que passaremos a descrever: Fase 1: Em termos da estrutura organizativa, caracteriza-se por um conjunto de condies indutoras do conflito que uma vez reunidas vo convergir para 61

produzir potenciais focos de conflito, elas podero ser vrias e vo desde: a oposio de interesses e de objectivos entre nveis hierrquicos, o gnero de chefia, a dimenso do grupo ou da organizao, o nvel de interdependncia funcional, as injustias dos sistemas recompensatrios, a deficiente circulao da informao e a ineficiente comunicao, as variadas barreiras

comunicacionais, o grau de formalizao ou de complexidade das tarefas, os vrios objectivos funcionais no mbito de uma organizao, a falta de clareza na definio de objectivos e na gesto dos recursos.

Em relao s caractersticas das partes, existe um conjunto de ideias implcitas, que est subjacente ao modelo e, que tem a ver com a forma como as pessoas se comportam num processo de conflito. Os comportamentos face ao conflito, geralmente representam o valor e os interesses que as pessoas conferem a alcanar os resultados desejados. Nesta perspectiva, so os interesses, os valores e as caractersticas de personalidade de cada um que imprimem a variabilidade de comportamentos num processo de conflito.

Pode tambm influenciar os comportamentos dos intervenientes face ao conflito a interveno de terceiros, ou seja, a existncia de algum que adopta o papel de rbitro, de mediador, consultor, conciliador ou facilitador. As diferenas relativamente a estes tipos de papis prendem-se com o controlo da situao final, com a dimenso da interferncia e, com o grau de vinculao que a sua interveno possui. Fase 2: Nesta fase, adquirem importncia a percepo do sujeito e a sua conscincia face ao conflito e a extenso emotiva do mesmo, os quais explicam os comportamentos e as estratgias a que recorrem. O que origina o conflito o facto de algum percepcionar que os seus interesses esto ameaados. Numa situao de conflito de interesses/ objectivos, cada uma das partes tenta garantir os seus objectivos em risco, ao mesmo tempo que dificulta o acesso do outro em alcanar os seus prprios objectivos, ou pode ainda garantir a compatibilizao de ambas as partes.

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Neste caso, sentir o conflito reporta-se atribuio de emoes positivas ou negativas na interpretao do mesmo. No caso de um conflito cognitivo, as partes tero que tentar encaixar os seus distintos pontos de vista, ideias, de forma a obter um resultado que traduza o mais fielmente possvel a realidade. Os conflitos podem ainda ser normativos, estes so relevados nos tipos de gesto da justia, de um modo geral com recurso a terceiras pessoas.

Viver o conflito na realidade pens-lo e senti-lo, onde encontramos ambas as dimenses misturadas, a objectiva e a subjectiva da discordncia, o que condiciona a inteno de agir dos intervenientes. Aqui, o sentir reporta-se atribuio de emoes positivas ou negativas na interpretao do conflito, contribuindo ou no para a busca de solues construtivas, podem levar as partes a incrementar a ajuda e a colaborao ou a elegerem comportamentos agressivos e menos colaborantes.

Em suma, existem trs tipos de posicionamento no processo de conflito: 1) A egocentricidade, o sujeito v apenas a sua perspectiva, isto origina situaes de competitividade, do gnero ganhar- perder, em que existe a total satisfao de uma das partes em relao outra, que por sua vez sair completa ou parcialmente frustrada;

2) A percepo de interesses comuns, o sujeito integra ambos os pontos de vista, o que leva a situaes de colaborao, do gnero ganhar- ganhar, em que ambos os intervenientes ficam satisfeitos;

3) A dimenso do conflito, refere-se ao nmero de pessoas envolvidas e complexidade da questo, conduz a uma postura de evitamento, do gnero perder perder, cujo resultado se representa por frustrao para os dois lados. Fase 3: Nesta fase, caracterstica a inteno/ deciso dos dois intervenientes em relao forma como actuam na situao de conflito.

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Cada uma das partes, deve ter a capacidade de deduzir as intenes da outra, isto leva a que exista uma desadequao entre a inteno de agir e a aco propriamente dita. Leva tambm a que o comportamento de um dos sujeitos, nem sempre reflicta verdadeiramente as suas intenes de actuar. Estas, so assim como que um gnero de regras, uma vez que expressam as finalidades que cada uma das partes deseja eleger na resoluo do conflito. As intenes no so fixas, elas podem ser alteradas com o decorrer do processo de resoluo do conflito devido reinterpretao ou reaco emocional face ao comportamento de uma das partes. Algumas investigaes referem que existe uma determinada tendncia individual para escolher uma certa inteno em relao a outra. As intenes de agir caracterizam-se em duas formas: - Estratgicas, referem-se a aspectos mais gerais e de alcance mais temporal; - Tcticas, so mais especficas e temporalmente mais limitadas, traduzem a forma de realizar as intenes estratgicas e de caracterizar os

comportamentos adoptados na resoluo de um conflito. Desta concepo depreende-se que o papel das partes no meramente reactivo.

A resoluo de um conflito complexa, uma vez que as intenes estratgicas no possuem carcter fixo e que so modificveis no decorrer de um processo deste tipo. Esta complexidade tanto maior quanto mais equilibrada for a quantidade de poder que cada um dos intervenientes possua.

- Intenes Estratgicas: A fim de apresentar os estilos de actuao face ao conflito, caracterizadores da inteno estratgica, surgiu nos anos sessenta a lgica bidimensional: a assertividade e a cooperao.

Competio: caracteriza-se por uma grande preocupao em defender e satisfazer os seus interesses e, pequena no que toca aos interesses do outro. Este tipo de actuao pode ser o mais correcto em situaes que carecem de uma resoluo urgente/imediata, em que o factor tempo, impede a satisfao dos interesses da outra parte. Por outro lado, o seu uso no ser adequado

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quando as duas partes esto ao mesmo nvel em termos de poder e competncia. Colaborao: exige empenho, tempo e pacincia para resolver o problema. Procura-se ir de encontro satisfao das duas partes. Envolve um trabalho faseado, que implica envolvimento de ambos com vista ao sucesso. Tem utilidade na melhoria das relaes de trabalho. No dever ser eleito como mtodo ideal caso o assunto seja simples ou exija uma rpida resoluo, ou ainda se as partes envolvidas no possurem capacidade para resolver a questo.

Evitamento: as partes envolvidas no se envolvem no problema, o que resulta num impasse. Este tipo de estratgia aconselhada caso o problema seja banal, exija bastante tempo para pensar ou em situaes em que impossvel alcanar a satisfao dos interesses dos intervenientes.

Acomodao: uma das partes envolvidas valoriza mais os interesses da outra do que os seus prprios, chegando mesmo ao ponto de os sacrificar. O seu uso aconselhado quando o indivduo detm uma posio de inferioridade, quando cede no momento com o objectivo de exigir mais tarde, ou quando importante manter o relacionamento.

Compromisso: nesta situao, cada uma das partes concorda em ceder algo a fim de alcanarem ambas um resultado satisfatrio, que se traduz essencialmente numa diviso das diferenas. uma boa estratgia sempre que o limite do conflito tem um prazo, quando os assuntos so bastante complexos e idnticos para continuarem incompatveis, quando no se podem solucionar no tempo adequado e quando existe equilbrio de poder entre as duas partes.

importante associar a varivel Tempo s teorias do conflito, uma vez que estes no surgem como fenmenos isolados, mas sim correlacionados com interaces ocorridas, da mesma forma que a resoluo de um conflito tem repercusses em interaces futuras.

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Quadro 3- Os estilos de gesto de conflitos de Rahim:

Preocupao consigo Alta Alta
Integrao

Baixa
Acomodao

Preocupao com os outros BBaixa Baixa

Domnio

Compromisso

Evitamento

Fonte: Rahim, M.A. (2001) Managing Conflit in Organizations (3 ed ed.). Westport, CT: Quorum Books.

O estilo Integrativo promove o encontrar de uma soluo que interesse a ambas as partes, com base na partilha de informao entre elas. O conflito visto como um problema em que os intervenientes sero os seus resolutores, buscam as razes do conflito, clarificam os pontos de divergncia e, procuram solues que representem um ganho para todos. Na acomodao prope-se um certo sacrifcio para aquele que opta por esta estratgia, pois atravs da nfase nos pontos em comum, ele vai tentar satisfazer a outra parte. No dominar, uma das partes adopta a estratgia de ganhar/perder, sobrevalorizando e considerando como prioritrios os seus objectivos, preterindo completamente os interesses da outra parte. O evitamento prende-se com a fuga ou a negao do problema, nalgumas situaes, ser a estratgia mais indicada tais como, caso seja conveniente adiar momentaneamente o problema, para uma ocasio mais oportuna e, no caso de situaes ameaadoras para o indivduo. O compromisso, por seu lado reporta-se procura de uma soluo em que as partes envolvidas cedam algo, com o objectivo de encontrarem uma soluo que seja do agrado de ambas.

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- Intenes Tcticas: Representam os comportamentos adoptados na resoluo de um conflito e a forma de executar as intenes estratgicas. Estas intenes do maior relevo ao conflito de interesses ou de objectivos e envolvem a tentativa de um acordo entre as duas partes.

As intenes estratgicas organizam-se com base nestas intenes tcticas, representadas por duas dimenses: Distributiva, refere-se inteno de cada uma das partes em distribuir de modo igual a quantidade de satisfao por elas esperada, na resoluo do conflito, sendo os seus objectivos opostos. O objectivo de ambas as partes o de ganhar custa da outra. Parte-se do pressuposto de que existe uma determinada quantidade de algo a dividir. Isto equivale a uma situao de dar e receber, ganhar perder, sendo o resultado da soma zero, ambas as partes ganham algo por cedncia da outra. Cada parte estipula um valor mnimo o ponto de resistncia, abaixo do qual ser difcil encontrar a soluo para o problema. Na estratgia de Competio o indivduo recebe o mximo, enquanto na Acomodao se d o menos possvel, as restantes estratgias correspondem s situaes intermdias de dar e receber.

Integrativa, parte do princpio de que a soluo encontrada poder ser do interesse de ambas as partes. Estas referem as suas expectativas, o que pretendem e indicam as vrias alternativas possveis, concordando cada uma com aquela de entre elas que parece ser a que mais agrada a ambas as partes. Exige empenho de ambas as partes, comunicao entre elas, tentativa de conciliar objectivos e de encontrar solues. Fase 4: Traduz o que visvel do comportamento das partes num processo de conflito, o que de forma geral expressa as intenes da fase anterior. Putnam e Poole citados por Ferreira et al (2001), mencionam tipos de comportamentos com anlises factoriais que interrelacionam intenes tcticas

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distributivas com determinados comportamentos de chantagem, de ameaa, etc. e intenes tcticas integrativas com comportamentos de aceitao, apoio das ideias do outro, etc. Thomas (citado por Ferreira et al, 2001), refere que existe por parte dos negociadores um conjunto de comportamentos mais utilizados com o objectivo de facilitar a comunicao e construir confiana, em relao a outros comportamentos cujo objectivo difere deste. Nesta fase 4 est includa a reaco da outra parte envolvida. Existe uma interaco entre as partes, em que cada comportamento funciona como estmulo para ambos para possveis ajustes em termos da percepo e experincia do conflito. O conflito surge assim, como um processo dinmico dotado de alguma imprevisibilidade quanto actuao das partes, alterando-se desta forma quer o grau de intensidade do conflito, quer a leitura que cada uma das partes efectua. Glasl citado por Ferreira et al (2001), indica tipos especficos de

comportamentos, distribudos por um conjunto de nove fases e caracterizados por preocupaes de: - Racionalidade e controlo focadas na matria do conflito - Alcance do relacionamento pessoal - Agresso e distribuio Fase 5: Contribui para a avaliao funcional ou disfuncional de um conflito, na medida em que traduz um resultado do processo de conflito, baseando-se no impacto do seu resultado nas partes envolvidas e no tempo.

Thomas citado por Ferreira et al (2001), junta os critrios de eficcia em dois: - Normativo, envolve conceitos de justia nos sentidos distributivo e procedimental.

- Instrumental, os resultados so vistos como desejveis se satisfazem os interesses das partes ou do sistema mais abrangente em que as partes se

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incluem, contribuem para o bom relacionamento entre elas, se reportam a decises de qualidade e utiliza apenas os recursos estritamente necessrios. Quanto ao impacto temporal na avaliao das intenes estratgicas e tcticas utilizadas, o curto prazo e o seu carcter utilitrio concentram-se como meio de eficcia no processo de conflito. A longo prazo, as variveis contextuais que acompanham este processo so passveis de controlo, o que tem como consequncia o minimizar situaes de ocorrncia de novos conflitos.

2.7.6- Gerir Com Assertividade Os Conflitos Na Equipa:

O estilo de abordagem de um indivduo em relao aos conflitos ou s suas causas depende das suas percepes, valores, comportamentos e atitudes.

Em relao aos indivduos, aos grupos e s organizaes, o conflito pode ser: Disruptivo, se impedir o indivduo de alcanar os seus objectivos Construtivo, se conduzir resoluo do problema numa perspectiva ganhadora, atravs da criao de um clima de frontalidade

O conflito disruptivo tende a aumentar, enquanto o construtivo pode ser produtivo, estando na base da mudana social e psicolgica. Uma das funes do lder a resoluo de conflitos. Este deve ter o cuidado de promover a realizao pessoal e profissional dos indivduos da sua equipa, o que passa por dar feed-back. Cushnie (1988), citado por Riley (2005), refere que: O conflito surge quando os indivduos sustentam ideias incompatveis ou aparentemente incompatveis. Contudo, o conflito s ocorre se existir interdependncia. Por este motivo, necessrio resolver o conflito e melhorar a relao com os outros assim como ir ao encontro das nossas prprias necessidades.

No existe um estilo de resoluo de conflitos universalmente vlido, este est intimamente relacionado com a situao em causa, pelo que h que conhecer as situaes em que cada um deles ser o mais adequado.

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Se for resolvido com assertividade, o conflito pode ter consequncias positivas. Ser assertivo significa que eu decido por mim prprio e permito que o outro decida por si. O que significa expressar vontades, defender as suas opinies, dizer no, dar e receber crticas e agradecimentos. A assertividade engloba tambm a comunicao no verbal, o tom de voz e a forma como se fala. Comunicaes no assertivas podem empurrar o indivduo para mais stress, por falta de respeito por parte dos outros, por no ir de encontro s suas necessidades e por se sentir mal consigo prprio.

De acordo com o nvel progressivo de intensidade do conflito, este divide-se em quatro categorias, segundo Cushnie (1988), citado por Riley (2005): Factos: Os indivduos no esto de acordo acerca dos factos, esta divergncia s cessa quando a conversa termina e recorrem a outras fontes de informao. Mtodos: Existe divergncia entre os indivduos relativamente forma de executar algo. O modo de resolver este tipo de conflitos passa pelo reconhecimento de que no existe apenas uma forma de atingir um objectivo. Metas: No existe consenso em relao aos resultados a atingir. A resoluo passa pela capacidade de os indivduos em conjunto serem capazes de encontrar uma meta. Valores: Estes so sem dvida os conflitos mais difceis de resolver, pois envolvem crenas, convices, exigem da parte do outro um esforo acrescido para tentar compreender outras perspectivas.

As equipas de sade so constitudas por pessoas bastante diferentes, com origens, experincias de vida, formao e socializaes distintas. Para alm disso, cada uma dessas pessoas deter um ponto de vista baseado no seu sexo, idade, formao, cultura e vivncias. Com base nisto, cada indivduo ter tambm ideias diferentes acerca dos papis, dos factos e dos deveres de cada um. Esta situao em si constitui um potencial para o conflito. 70

Este, por sua vez surge quando os membros da equipa no sabem o que fazer, como e quando fazer, ou seja, quando existem dvidas.

O tipo de resoluo ganho/ganho corresponde a um conflito construtivo e, comporta os seguintes passos: Olhar para o que pretendido e no para o que deve ser feito; atender aos dados. Pensar no problema como tendo vrias solues, o que deve ser feito por todos os intervenientes Descrever fielmente o conflito Reconhecer as diferenas entre as vrias partes envolvidas Tentar olhar o conflito de um outro ngulo, escutar empaticamente outros pontos de vista Pensar em vrias solues para o problema, devendo escolher aquela que poder ser mais interessante para ambas as partes O conflito resolve-se quando se encontra uma soluo satisfatria para ambas as partes. Este tipo de resoluo implica responsabilidade e assertividade. Para resolver um conflito ser importante que o sujeito atente no que pensa e sente em relao ao problema em causa. Normalmente, existe uma tendncia para responder aos conflitos mais com a emoo do que com a razo. O tipo de resposta depende da ameaa percepcionada pelo indivduo, pelo que o factor tempo desempenha um papel importante ao modelar as respostas do indivduo.

O Brainstorming uma das tcnicas aconselhada para a resoluo de conflitos, uma vez que permite a todos os intervenientes participar de igual modo e, verem as suas ideias serem tidas em considerao. De entre as vrias ideias que surgem, haver concerteza uma que ser a mais adequada situao em causa, que trar ganhos para todas as partes. Este mtodo permite que, para alm de partilharem ideias, os indivduos escutem activamente os outros interessados, o que contribui para o trabalho de equipa e simultaneamente para diminuir a hostilidade entre eles.

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Para a resoluo de um conflito fundamental ser emptico e recorrer ao mtodo de resoluo de problemas, o xito desta estratgia assenta na assertividade e na responsabilidade. Dificilmente se consegue colaborao quando existem percepes de poder muito diferentes entre os indivduos. Nas instituies de sade existe um diferencial de poder entre mdicos e enfermeiros, o que dificulta a colaborao entre eles. No entanto, hoje em dia so notrias as alteraes de poder que esto a ocorrer nestas instituies, o que contribui para um maior leque de opes na resoluo de conflitos.

2.8- A NEGOCIAO Para Jesuno (1992:7), a negociao , essencialmente, um processo de tomada de deciso num contexto de interaco estratgica ou de interdependncia.

-A Negociao um processo que exige preparao: O processo de negociao dinmico, por uma questo prtica sistematiza -se em 5 etapas: 1. Cada uma das partes necessita clarificar os objectivos que pretende

alcanar. 2. Pensar estrategicamente: antecipar reaces da outra parte face sua exposio dos objectivos, avaliar capacidade de influenciar, planear estilo de abordagem e aspectos logsticos. 3. Avaliao mtua das intenes: cada parte procura obter o mximo de informao possvel sobre a outra parte (atitudes, aspiraes e intenes). Dse ateno natureza, modalidade das perguntas, comunicao no verbal, interaco e feed-bacK comunicacionais e ao uso do tempo na gesto e clima negocial. 4. Realizao mtua de contrapropostas e concesses: nesta fase joga-se com os pontos de resistncia de ambas as partes, zona do acordo, em que cada uma das partes procura reduzir ao mnimo a reviso da sua posio. A inflexibilidade das partes, pode levar a uma tomada de posio unilateral, ou a procurar ajuda de uma terceira parte, no sentido de resolver o impasse e forar um resultado. 72

5. Formalizao de um acordo e assegurar a sua implementao. Deve ser por escrito e nele constar os termos, a sua reviso, a data e programa de implementao, bem como os mecanismos de controlo do cumprimento do acordo.

Jesuno

(1992),

apresenta-nos

trs

modelos

tericos

que

tm

sido

desenvolvidos no estudo da negociao: Modelo da Teoria dos Jogos: tem por base critrios de racionalidade que optimizam as decises tomadas num contexto competitivo. Aplica-se essencialmente aos jogos de soma zero, em que os ganhos de uma das partes se obtm s custas das perdas da outra. Trata-se de um modelo esttico, uma vez que a metodologia inserida neste modelo se baseia na economia dos processos de interaco, centralizada sobretudo nos resultados. Modelo Econmico: centra-se nas interaces que levam ao acordo entre as partes, realam a criao de expectativas sobre a conduta do outro, pelo que se trata de um modelo dinmico. Modelos Psicossociolgicos: baseiam-se essencialmente na anlise de estratgias e tcticas de negociao que ocorrem em variados contextos, tentando relacion-las com os factores psicolgicos e estruturais que so inerentes sua gnese.

Ferreira et al (2001:523) apresentam a negociao como um processo que se desenrola no tempo e no espao e cujo desenvolvimento e resultados dependem da lgica assumida por cada parte: A da soma nula. Crena de que os ganhos de uma parte implicam perdas da outra, o que envolve estratgias distributivas. A da soma positiva. Crena que cada parte pode ter benefcios, sem perda para a outra. Leva a uma maior centrao nos interesses e a uma procura activa de solues e benefcios mtuos. Envolve estratgias de negociao integrativas. O processo negocial proposto por Ferreira et al (2001:523), aponta para uma abordagem sistmica, para uma reconciliao de diferenas por duas ou mais

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partes em conflito, caracterizadas por algum grau de interdependncia, por procurarem reverter a seu favor o mximo resultado de ajustamento das diferenas e por acreditarem que possvel um acordo.

Neste processo, a forma de negociar, pode ser afectada por determinados factores, pelo que as opes estratgicas dos negociadores dependem da estrutura do problema ou da natureza do mesmo; do equilbrio ou desequilbrio de poder das partes envolvidas; da disponibilidade temporal para negociar; das capacidades dos interlocutores; da interveno de terceiros (mediao e arbitragem); da cultura nacional e organizacional.

2.8.1- Estratgias e Tcticas Competitivas

s intenes mais gerais que englobam as tcticas damos o nome de estratgias. As aces de curto prazo, mais especficas que as partes levam a cabo a fim de dar vida s estratgias, chamamos de tcticas, Cunha et al (2004). Uma estratgia deve traduzir-se num conjunto de tcticas ordenadas. As tcticas disponveis para efectivar uma estratgia so vrias. O que nos leva a optar por uma estratgia de competitividade prende-se com a prioridade que atribumos aos interesses prprios em detrimento dos do outro, juntamente com factores de oposio e do pouco interesse do outro em ceder. Outro factor que tambm contribui para esta tomada de posio quando a soluo em causa no apresenta carcter integrativo. A ideia principal subjacente a esta estratgia a de vencer o oponente.

Jesuno (1992), refere algumas destas tcticas mais utilizadas:

A Tctica da Lisonja O objectivo desta tctica diminuir a resistncia do oponente, atravs do recurso lisonja. O indivduo tem maior dificuldade em dizer no e, em praticar aces mais agressivas, se for lisonjeado. Deve ser utilizada de forma subtil, de forma a no ser tida como um acto manipulativo, o que poderia resultar no oposto ao desejado. Esta tctica tem

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melhores resultados se partir de um superior para um subordinado, do que ao contrrio. A Tctica da Persuaso Esta tctica baseia-se num processo de influncia social em que tentamos persuadir o oponente de que as nossas propostas so vlidas, sensatas e at proveitosas para ele. Esta persuaso exerce-se atravs da comunicao o que exige que o negociador seja credvel, que utilize linguagem apropriada e que a mensagem v ao encontro dos interesses do outro.

Promessas e Ameaas Podemos caracterizar a negociao em termos de promessas e ameaas. As promessas surgem ligadas a formas de recompensa, enquanto as ameaas que se encontram subjacentes, esto relacionadas com o poder da punio. As primeiras actuam pela positiva e trata-se de tcticas mais ligeiras, as segundas actuam pela negativa e so tcticas mais pesadas. Enquanto, as promessas levam a um aumento da confiana no adversrio, as ameaas visam a obedincia do opositor, podendo levar a contra-ameaas e escalada do conflito.

Decises Irreversveis Este tipo de decises consiste em ameaas que contm um certo grau de determinao evidente e imutvel. frequente implicarem o incio da deciso tomada. Esta tctica baseia-se na transferncia da responsabilidade do resultado da negociao para o oponente. De forma a ser eficaz, a deciso irreversvel, implica credibilidade. O recurso a este tipo de tcticas deve ser evitado, uma vez que constituem uma ameaa de ruptura das negociaes. Devem-se por isso, tomar determinadas medidas a fim de que o adversrio no as utilize, isto pode ser feito ignorando ou desdramatizando a posio da outra parte.

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2.8.2- Estratgias e Tcticas Integrativas

Quando uma situao tem potencial integrativo, pode ocorrer a negociao integrativa. Trata-se de situaes em que algumas das opes apresentam maior benefcio conjunto. A negociao integrativa assenta na base da lgica da soma varivel. Os acordos integrativos podem ser de vrios tipos: Expanso dos recursos Esta a tctica a que se recorre sempre que existe escassez dos recursos em disputa, consistindo na expanso dos mesmos.

Compensao no Especfica Consiste numa forma de indemnizao: a troco de uma das partes conseguir o que pretende, compensa a outra de uma forma no especfica, ou seja, em termos no directamente relacionados com os custos por ela incorridos (Jesuno, 1992: 51). O sucesso desta tctica baseia-se na concesso de compensaes valorizadas pela outra parte, o que implica um conhecimento prvio daquilo que ela valoriza.

Compatibilizao de Prioridades Nesta situao especfica, cada uma das partes cede naquilo que lhe menos importante e, que de grande importncia para o outro. Este tipo de acordo baseia-se obviamente no facto do conflito comportar mais do que uma dimenso e, que as prioridades das partes envolvidas sejam diferentes.

Reduo de Custos Implica tambm um conhecimento prvio das preferncias do adversrio, uma vez que esta soluo consiste numa das partes conceder outra aquilo que ela deseja, atravs da reduo ou mesmo eliminao dos custos para si prpria.

Alternativa Super-Ordenada A utilizao desta tctica implica a reformulao do problema, sendo para isso conveniente descentrar o conflito das posies para os interesses das partes 76

envolvidas. Incentiva-se a procura de resultados inovadores que satisfaam os interesses de ambas, o que pode ser feito atravs do recurso a tcnicas de grupo, tais como o Brainstorming, e os Grupos Nominais.

Avaliao e Seleco das Alternativas Trata-se de um processo de tomada de deciso conjunta, em que h a considerar alguns aspectos: - Diminuir o nmero de opes, resumir apenas aquelas que tem o apoio de ambas as partes - Avaliar as opes tendo por base a sua qualidade e aceitao pelas partes envolvidas, o que se prende com critrios de racionalidade e lgica, assim como de justia e equidade respectivamente - Tentar manter imparciais os acordos, permitindo ajustamentos sucessivos at deciso final

Tcticas Integrativas Para diagnosticar o potencial integrativo das situaes negociais h que trocar informaes e ensaiar propostas alternativas (Jesuno, 1992:57). O negociador deve utilizar uma conjugao de flexibilidade e firmeza a fim de proceder a uma adequada negociao.

2.8.3- Distores E Enviesamentos Cognitivos Na Negociao

Numa situao de conflito de interesses, surge a negociao como processo de tomada de deciso, durante o qual, os negociadores especificam o problema, identificam todos os factores e alternativas, ordenando estas em funo dos respectivos factores e, seleccionam a alternativa mais adequada. No entanto, nem sempre os seres humanos seguem esta sequncia e, com frequncia recorrem a heursticas de forma a facilitar a tomada de deciso, o que pode dar lugar a erros e distores cognitivas. Estes erros e distores induzem determinadas reaces, o que por sua vez influencia as reaces da outra parte.

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Bazerman (1983,1986), citado por Jesuno (1992), refere cinco processos fundamentais que influenciam os resultados da negociao:

O Mito da Soma Fixa Os negociadores consideram que os interesses do outro so incompatveis com os seus, o que os leva a ignorar o potencial integrativo da situao, conduzindo-a a uma situao distributiva, de soma fixa. Simultaneamente, existe alguma dificuldade em reconhecer o ponto de vista do outro, devido a limitaes cognitivas dos indivduos. Este mito torna-se um entrave criatividade e imaginao e impossibilita a descoberta de solues integrativas.

O Enquadramento A forma como se enquadra a negociao pode ditar o sentido da tomada de deciso. Ou seja, se uma proposta for exposta em termos de perdas, provvel que as pessoas reajam a esta de modo negativo. Enquanto, a mesma proposta formulada com base nos ganhos ter maior probabilidade de obter o acordo das pessoas.

A Escalada Irracional do Conflito Consiste na insistncia por parte dos negociadores numa determinada orientao tomada anteriormente, ainda que a anlise racional da mesma lhe sugira o seu abandono. Este comportamento reforado pela necessidade que o indivduo sente de demonstrar coerncia, competncia e que est no controlo da situao, ou ento, o interesse em recuperar perdas anteriores.

O Excesso de Confiana Este tipo de erro corresponde sobreavaliao que o indivduo faz das suas hipteses de ter xito, trata-se com efeito de um erro partilhado por ambas as partes. Ambos esperam obter melhores resultados que o seu adversrio, o que os conduz por um lado a uma posio de no cedncia e, por outro, a no aceitar uma soluo de compromisso.

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A Ignorncia do Ponto de Vista dos Outros Os negociadores formam expectativas de que os interesses do outro so consideravelmente opostos aos seus, com base nisto fazem dedues sobre os interesses do outro, funcionando este princpio da soma fixa como causa e efeito, reforando-se simultnea e mutuamente.

2.8.4- Interveno de Terceiras Partes

Na resoluo de conflitos necessrio frequentemente, recorrer interveno de algum para alm das partes directamente envolvidas. As estratgias mais comummente desempenhadas por esse indivduo so: a Mediao e a Arbitragem. Em termos gerais a diferena entre estas duas figuras prende-se com o controlo do resultado final, ou seja, na mediao o controlo continua a ser dos intervenientes, eles tem o poder de decidir aceitar ou no as propostas do negociador, enquanto na arbitragem a instncia arbitral quem toma a deciso final. A arbitragem aproxima-se da soluo final, pois uma forma mais extremada da negociao.

2.8.4.1- A Mediao

Trata-se da forma mais utilizada na resoluo de conflitos. Nesta situao, como os mediadores no possuem poder formal, no podem impor uma soluo. O papel do mediador prende-se assim com: a disseco dos aspectos discordantes, o reconhecimento de campos de eventual compromisso e a promoo de cedncias por parte de ambos os intervenientes.

A mediao habitualmente constituda por duas fases:

A Mediao Centrada no Processo O mediador tenta conciliar as partes, promove a confiana destas em si, aprofunda e clarifica o problema, diagnostica as causas do conflito, diminui eventuais obstculos comunicacionais, tenta facilitar a cooperao.

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Para desempenhar este papel o negociador recorre a algumas tcticas, tais como: - o uso do humor para descongelar o ambiente, promover a confiana e desdramatizar a situao, - equilibra o poder das partes por forma a evitar impasses e encontrar solues mais equitativas, - fixa limites temporais, - evita determinados comportamentos pouco maleveis por parte dos indivduos melhorando as relaes entre eles, - melhora a comunicao entre as partes a fim de facilitar a procura de solues integrativas, ao mesmo tempo que deve abster-se de juzos de valor relativamente aos intervenientes e desencorajar observaes desse gnero por parte deles. A Mediao Centrada no Contedo Esta segunda fase em que o mediador comea a desempenhar um papel mais activo, nem sempre est presente nas negociaes. Devemos comear por distinguir as situaes em que existe uma opo que agrada a ambos os intervenientes, daquelas em que tal no acontece, o que obviamente exige uma actuao diferente por parte do negociador. Na primeira situao o mediador deve conseguir reconhecer as causas que impedem a resoluo da situao, de entre as quais salientamos: - a confiana excessiva de ambas as partes de que a outra ir ceder, mais cedo ou mais tarde. O negociador deve demonstrar realismo reduzindo tal excesso de confiana. Deve igualmente estabelecer prazos e alertar para os limites do outro. - evitar dar uma imagem de fraqueza, as partes esperam que o outro v ceder primeiro. O negociador deve apontar determinada alternativa que ser justa e aceitvel para ambas, uma vez que ser mais fcil conceder-lhe cedncias a ele, do que ao outro. - os conflitos sobre questes de princpios, so normalmente situaes complexas em que as partes dificilmente cedem. Compete ao mediador tentar descentrar a questo dos princpios ou contorn-la, procurar uma soluo vivel. Quando tal no possvel o mediador deve explorar a eventual existncia de solues integrativas. Caso tambm no seja possvel, o

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negociador poder recorrer ao uso de tcticas distributivas, como as promessas e ameaas e a persuaso. Neste caso das questes de princpios, a funo do mediador deve basear-se essencialmente na promoo das relaes interpessoais.

Um aspecto importante a ter em conta, no caso da mediao sem dvida o das caractersticas pessoais dos mediadores. Jesuno (1992:138), refere a este respeito as seguintes qualidades deste: integridade e imparcialidade, conhecimento bsico e confiana nos processos de negociao colectiva, f no voluntarismo (em contraste com o autoritarismo), crena nos valores e potencialidades humanas, sentido prtico (sabendo distinguir o possvel do desejvel) e empenhamento pessoal e determinao aliados ao sentido de modstia. Dever ainda ser uma pessoa assertiva, detentora de algum poder, com capacidade de escuta activa, com bom relacionamento com as partes envolvidas e em quem elas confiem, deve ter competncias tcnicas e ser imparcial.

2.8.4.2- A Arbitragem

Recorre-se a este processo apresentando a situao a uma terceira parte quando no se consegue que as partes envolvidas cheguem a um consenso, ou quando os limites temporais so ultrapassados.

O processo de arbitragem comporta as seguintes formas: - em que o negociador pode atender a um nico ponto da discrdia - em que o negociador pode atender ao conjunto dos mesmos - ser voluntria, em que as partes envolvidas no so obrigadas a aceitar a deciso do negociador - ser vinculativa, em que existe obrigatoriedade de atender s decises do negociador - de mtodos convencionais, em que o negociador pode sugerir qualquer alternativa que ache adequada

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- de mtodos da oferta final, em que no permitido ao negociador apresentar novas alternativas, a soluo final sair do conjunto das apontadas pelas partes Embora este mtodo apresente algumas vantagens, tais como o facto de ser rpido e consequentemente apresentar valores mais baixos em relao s negociaes prolongadas e sem soluo, no deixa de ter algumas desvantagens: Efeito de congelao Quando as partes envolvidas tem conhecimento de que em situao de insucesso das negociaes, se recorrer a um rbitro, podero no investir tanto como seria de esperar, isto ocorre tanto mais quanto mais elas suspeitarem de que ele ir apelar soluo de dividir as diferenas. Uma forma de evitar este efeito o recurso oferta final, em que provvel que o rbitro opte pela soluo que est mais prximo de um ponto mdio.

Efeito narctico Quando as partes envolvidas sabem previamente que se recorrer arbitragem devido sua dificuldade em chegar a um consenso, podem tornarse passivas e dependentes do rbitro, o que se apresenta como mais confortvel para elas. Isto mais visvel em situaes em que os negociadores representam um grupo.

Efeito de favoritismo Quando os rbitros do preterncia a uma das partes em benefcio de outra, arriscando-se assim a perder o seu carcter de imparcialidade.

Efeito de no-aceitao das decises Neste tipo de mediao pode haver menos aderncia dos indivduos aceitao das decises tomadas, bem como s medidas a tomar para as colocar em prtica.

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-A Negociao no dispensa avaliao sistemtica: A avaliao do grau de alcance/satisfao dos objectivos de cada uma das partes, clima relacional obtido e o grau de dispndio de energia emocional devero ser feitos ao longo do processo. Ferreira et al (2001:527), propem-nos para esta reflexo alguns indicadores tais como, as competncias, estratgias utilizadas pelas partes, a durao e gesto do tempo, as concesses dadas e recebidas, a confiana e o modo como se relacionaram, dificuldades e ainda avaliao do custo emocional em termos de ataques verbais, o que foi feito para reduzir a tenso emocional (tempo, humor, pedido de desculpas ou outras solues criativas). Sem dvida que a avaliao que vai sendo feita vai influenciar de forma dinmica tanto o processo negocial e resultados, como aos prprios determinantes, pela informao de retorno ou feed-back.

2.8.5- Alguns Condicionantes Negociao

A investigao, relativamente a factores que podem interferir com os resultados da negociao, tem sido numerosa- aponta para alguns condicionantes, mas sem correlaes inequvocas. No entanto, apontamos algumas como pontos de reflexo para a nossa prtica, nomeadamente: a natureza do problema; o tipo de interlocutores (caractersticas da personalidade, motivao, gnero, idade, etnia, nacionalidade); o poder das partes; competncia e saber (aptides, comportamentos, informao, conhecimento e preparao); tempo disponvel; interveno de terceiros e a cultura organizacional e nacional pois influencia a comunicao e a forma de negociar (Ferreira et al 2001: 524-525).

Nas organizaes de sade esto presentes diferentes conflitos, que exigem diferentes processos de resoluo, consoante a natureza do problema, as caractersticas das partes envolvidas e o tempo disponvel.

83

3- METODOLOGIA

A metodologia descrita por Polit e Hungler (1995) e por Fortin (2000) como o conjunto de mtodos e tcnicas de que o orientador se socorre, ao longo do processo de pesquisa, trata-se de um conjunto de mtodos e tcnicas especficos cuja funo orientar o investigador ao longo da pesquisa. Tendo isto por base, ser pertinente apresentar algumas consideraes acerca da metodologia que apoiou este estudo, inserido no paradigma dos conflitos interpessoais. Deste modo, passamos a descrever os passos que seguimos na elaborao deste estudo, tais como a escolha e a caracterizao do campo de investigao, a populao de enfermeiros do Bloco Operatrio, os

procedimentos utilizados na seleco da amostra, na colheita de dados e no seu tratamento.

3.1- ESCOLHA E CARACTERIZAO DO CONTEXTO DA ORGANIZAO

Foi a actividade profissional da autora deste trabalho que a levou a abordar a temtica dos conflitos. Ao longo da sua j grande experincia como enfermeira de Bloco Operatrio, foi-lhe dado observar inmeros conflitos entre os vrios profissionais, por razes diversas. Optamos ento por focalizar a nossa investigao nos enfermeiros, pelo facto de estabelecerem um grande nmero de interaces intra e interprofissionais, com grande interdependncia entre elas, no seu desempenho dirio, com todas as consequncias que tal possa acarretar. Apesar de igualmente valorizados socialmente, mdicos e enfermeiros, visvel a assimetria dos seus estatutos enquanto grupos profissionais. Se por um lado o enfermeiro aparece como mero executor de prescries mdicas ficando assim merc das decises deste, na sua dependncia, por outro lado, trata-se de um profissional de um grupo distinto, num servio muito sui gneris. O Bloco Operatrio constitui o nico servio do Hospital de cujo staff fazem parte apenas enfermeiros e auxiliares de aco mdica, todos os restantes profissionais que l actuam, so externos a este servio, esto l pontualmente, por curtos perodos. Tal facto, transforma o enfermeiro em dono 84

e senhor do espao, dos materiais e dos meios tcnicos, aqui ele tambm tem uma palavra a dizer. Desta forma, penso que conseguimos perceber algum equilbrio nas relaes de poder, o que de certo modo, poder funcionar como um campo bastante frtil ocorrncia do conflito. Pelo atrs descrito, parece-nos ser o Bloco Operatrio, um local de eleio para um estudo deste tipo. A instituio Hospitalar que funcionou como campo de pesquisa foi um Hospital da Grande Lisboa, por se tratar do local de trabalho da autora da investigao, o que lhe permitia estar dentro da problemtica em causa, conhecer os comportamentos humanos in loco e as situaes relatadas. Simultaneamente permitia-lhe tambm, um fcil e rpido acesso amostra. Por ser membro de um dos grupos em causa houve a necessidade de manter a distncia e a dificuldade acrescida de ser imparcial face aos indivduos.

* O HOSPITAL GARCIA DE ORTA, EPE O Hospital Garcia de Orta, EPE uma Entidade Pblica Empresarial que presta servios na rea da Sade. Insere-se no Sistema Nacional de Sade fazendo parte da Administrao Regional de Sade de Lisboa e Vale do Tejo e integrada na Sub-Regio de Sade de Setbal. Foi inaugurado e est em funcionamento desde 1991. um hospital distrital mas funcionando como central em algumas reas, recebe inclusive utentes do sul do pas que necessitam de cuidados mais diferenciados. Serve preferencialmente as populaes dos concelhos de Almada, Seixal e Sesimbra num total de 350000 habitantes, articulando-se com os Centros de Sade das reas geogrficas referidas. uma estrutura em H, de nove pisos, situada marginalmente zona urbana, facilmente identificvel, com boa exposio luz solar e com algum condicionamento nas acessibilidades (vias). Os espaos exteriores so amplos, bem arranjados (ajardinados) e limpos. *CARACTERIZAO DO BLOCO OPERATRIO Um Bloco Operatrio uma unidade orgnico funcional que integra meios tcnicos, materiais e pessoas. O objectivo da sua existncia prende-se com o 85

realizar de intervenes cirrgicas e determinados procedimentos que quer pela sua especificidade, quer pelo nvel de assepsia que exigem necessitem ocorrer nesse tipo de meio. So unidades de tratamentos bastante dispendiosas dado a tecnologia, os materiais utilizados, assim como a especificidade dos procedimentos efectuados e a demorada formao dos seus profissionais. So tambm paralelamente uma das maiores fontes de rendimento de um Hospital, pois quanto maior for o nmero de cirurgias efectuadas, maior o oramento atribudo ao Hospital em causa. Os adventos da medicina, da fsica e da tecnologia, permitem munir estas unidades de materiais e equipamentos especficos altamente complexos e sofisticados que exigem uma constante actualizao e formao dos profissionais que os instalam e que com eles trabalham. Em suma, nos Blocos Operatrios podemos encontrar uma equipa

pluridisciplinar que presta cuidados altamente especializados aos utentes.

A Associao de Enfermeiros de Salas de Operaes Portuguesas (AESOP) recomenda que um servio deste tipo deve ter em considerao determinados requisitos, em relao a: - Composio e estrutura necessrio que as reas de circulao de materiais sujos e limpos, assim como de profissionais e utentes, estejam perfeitamente delimitadas. Quanto a isto deveremos encontrar 3 tipos de reas de circulao distintas: 1) Irrestrita onde se pode circular livremente, sem restries, onde os profissionais no necessitam de nenhum tipo de farda ou acessrio para circulao. 2) Semi Restritas neste grupo incluem-se os corredores, as Unidades de Cuidados Ps Anestsicos (UCPA) e as salas de lavagem de materiais. 3) Restritas referem-se s salas de operaes propriamente ditas, s salas de pr-anestesia e de desinfeco. Nas reas 2 e 3 exigido o uso de barrete e de farda prpria para circulao, sendo que a estes se deve acrescentar a colocao de mscara nas zonas restritas, a fim de garantir o maior nvel de assepsia possvel.

86

Existem tambm determinados requisitos relativos ao tipo de iluminao, mobilirio e ventilao para um servio com estas caractersticas. - Localizao O Bloco Operatrio deve estar acessvel aos servios de internamento cirrgico, assim como Unidade de Cuidados Intensivos, Servios de Urgncia, Central de esterilizao, Laboratrio e Imagiologia.

O Bloco Operatrio do Hospital Garcia de Orta situa-se no primeiro piso do referido Hospital e, em termos de estrutura fsica consiste num T, ao longo do qual se dispem as vrias salas operatrias, a Farmcia, Sala de Lavagem de Material, Sala de Tratamento de Material, Salas de Armazenamento de Instrumentais, de Implantes Cirrgicos e de dispositivos mdicos, Gabinete de Enfermagem, Gabinete da Enfermeira Chefe, Gabinete da Directora do Servio, uma Sala de Estar e duas Unidades de Cuidados Ps-Anestsicos (uma com trs e outra com seis camas). composto por oito salas de operaes, identificadas de um a oito, que se encontram distribudas pelas vrias especialidades cirrgicas que utilizam este servio e, que so actualmente: Otorrinolaringologia, Cirurgia Maxilo-Facial, Cirurgia Plstica, Urologia, Cirurgia Vascular, Oftalmologia, Cirurgia Peditrica, Neurocirurgia, Traumatologia. Ao longo da semana, so atribudos determinados tempos operatrios, s vrias especialidades consoante as suas necessidades. Estes distribuem-se pelos perodos da manh das oito s dezasseis horas e, das dezasseis s vinte horas, existindo uma sala de urgncia em funcionamento vinte e quatro horas por dia. Decorrem ainda neste Bloco Operatrio Colheitas de rgos e Transplantes Renais, alm do Programa especial de combate s listas de espera cirrgicas Sistema Integrado de Gesto de Inscritos para Cirurgia (SIGIC). Neste servio so intervencionadas diariamente cerca de trinta pessoas. Dermatologia, Pneumologia, Ginecologia, Ortopedia e

87

*OS ENFERMEIROS DO BLOCO OPERATRIO Assistimos a alteraes significativas, nas ltimas dcadas, em termos de enfermagem, nomeadamente no que diz respeito aos cuidados de enfermagem no Bloco Operatrio. Houve por parte destes profissionais uma tentativa de descentralizao do modelo biomdico para uma maior aproximao ao utente e famlia. Inicialmente os enfermeiros de salas de operaes no possuam qualquer tipo de formao especfica, eram simplesmente convidados pelos cirurgies a auxiliar nas cirurgias. A necessidade de existirem enfermeiros que

trabalhassem unicamente no Bloco Operatrio surgiu com o aumento dos conhecimentos sobre desinfeco e assepsia e com o avano das tcnicas cirrgicas. Com o tempo, os enfermeiros comeam a dedicar-se exclusivamente ao seu trabalho, num local fechado e afastam-se dos outros profissionais e dos utentes/ famlias. Comea ento a existir da parte deles, a preocupao com o isolamento criado, com o virar costas ao contacto humano e o excessivo enfoque nas tcnicas. De forma a dar resposta a esta situao, os enfermeiros americanos criam a Association of Operating Room (AORN), numa tentativa de proporcionar cuidados fsicos e emocionais aos utentes do foro cirrgico. Em Portugal, tambm se sentiu a mesma necessidade, pois o desenvolvimento das tcnicas cirrgicas e a nfase dada assepsia exigiam o aparecimento de enfermeiros com conhecimentos especficos em Bloco Operatrio. Assim, semelhana dos colegas americanos, sentiram necessidade de fundar uma associao que se preocupasse quer com os utentes, quer com eles prprios, surge ento a Associao dos Enfermeiros de Salas de Operaes Portuguesa (AESOP).

Comea-se ento a assistir a algumas alteraes significativas: - os enfermeiros defendem uma profisso com um corpo de conhecimentos prprios - defendem uma profisso mais autnoma - promovem a existncia de um modelo de enfermagem - defendem a importncia do cuidar. 88

Uma das principais preocupaes da AESOP foi a de promover a formao dos enfermeiros de salas de operaes. Uma das propostas desta associao foi a de alterar a designao de enfermeiros de salas de operaes, para enfermagem Peri-Operatria, pois como refere Pinheiro (1996), o enfermeiro deve ter competncia para prestar cuidados ao utente nas trs fases da sua cirurgia: pr-operatria, intra-operatria e no ps-operatrio imediato. Segundo refere ainda Dias Pinheiro, o objectivo deste enfermeiro deve ser o de atender s necessidades do utente cirrgico no seu todo, atravs da criao de um plano de cuidados individualizado e orientado por conhecimentos de Cincias humanas e da Natureza, a fim de procurar a sade e o bem-estar do utente no peri-operatrio.

Em que consiste ento o perodo peri-operatrio? Trata-se na realidade de trs perodos distintos: -o pr-operatrio, que vai desde que se decide intervencionar determinada pessoa e, termina com a sua chegada ao Bloco. neste que o enfermeiro faz o diagnstico de enfermagem, reconhece as necessidades do utente e planeia os cuidados. Para tal, fornece grande contributo a Visita Pr Operatria (VPO), a qual deve ter lugar na vspera da cirurgia e dever ser efectuada pelo enfermeiro que se encontrar de anestesia no dia da interveno. A VPO funciona como um instrumento valioso no processo de interaco

enfermeiro/utente, possibilitando o seu mtuo conhecimento. neste momento que a relao de ajuda tem incio. O enfermeiro utiliza este espao para informar e prestar informaes ao utente, esclarecer dvidas, diminuir a ansiedade e fazer ensinos relevantes para o perodo ps-operatrio. Por sua vez, deste encontro o enfermeiro recolhe dados que lhe permitiro elaborar o plano individualizado de cuidados. A VPO por excelncia o momento mais humanizante da prtica dos cuidados do enfermeiro do Bloco, a sua funo menos tecnicista. - o intra-operatrio, tem inicio com o acolhimento do utente no Bloco e termina com a sua passagem para a Unidade de Cuidados Ps Anestsicos (UCPA), ou servio de internamento.

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Nesta fase, os cuidados de enfermagem, devem visar o conforto e a segurana do doente, a comunicao verbal e no-verbal, as alteraes do nvel de conscincia, a preveno da infeco, a vigilncia das funes circulatria, cardaca e respiratria. Nas salas operatrias os enfermeiros desempenham funes conforme o estipulado pela AESOP, ou seja, trs por sala: um enfermeiro de apoio anestesia, um instrumentista e um circulante.

Que funes desempenham estes enfermeiros? O enfermeiro de apoio anestesia, acolhe o utente no Bloco, transporta-o

para a sala, transmite equipa informaes relevantes sobre este, monitorizao, presta apoio psicolgico e colabora com o anestesista no acto de anestesiar propriamente dito, assim como no seu acordar, vigia os sinais vitais, a permeabilidade das vias areas e dos acessos venosos, a ventilao. Por fim, entrega-o ao colega da UCPA ou do internamento transmitindo informao relevante sobre a sua situao, de forma a garantir a continuidade dos cuidados.

O enfermeiro instrumentista, providencia os materiais e equipamentos

necessrios cirurgia e testa-os. Deve ser tambm conhecedor da tcnica cirrgica, a fim de antever e responder em tempo til s necessidades do cirurgio, gere a instrumentao para que esta decorra harmoniosamente, garantindo a assepsia dos materiais e da equipa.

O enfermeiro circulante, colabora com o enfermeiro instrumentista,

planeando e providenciando materiais e equipamentos, fornece equipa e ao utente tudo aquilo que no decurso da cirurgia necessrio. responsvel pela vigilncia e por alertar a equipa sobre eventuais quebras de assepsia e, por garantir que a cirurgia decorre em segurana.

- o ps-operatrio, o enfermeiro avalia os cuidados prestados intraoperatriamente, previne eventuais complicaes, garante a continuidade dos cuidados. Para a consecuo destes objectivos, existe uma unidade a Unidade

90

de Cuidados Ps Anestsicos (UCPA), onde os utentes permanecem em constante vigilncia dos enfermeiros, at estabilizao dos sinais vitais, normalizao da conscincia e dos reflexos. Este tipo de unidades deve estar localizado dentro do Bloco Operatrio, para mais fcil acesso por parte dos enfermeiros, dos cirurgies e dos anestesistas, em situaes de urgncia. Por ltimo, aps a transferncia do utente para o respectivo servio de internamento, o enfermeiro que realizou a VPO, dever agora proceder realizao da Visita Ps Operatria. Nesta entrevista, o enfermeiro ir avaliar a eficcia dos cuidados prestados ao utente desde a VPO at sua sada do Bloco Operatrio.

No Hospital Garcia de Orta, o staff de Enfermagem do Bloco Operatrio composto por 83 enfermeiros. Destes, 22 desempenham funes em regime de horrio rotativo, em equipas de 4 ou 5 elementos, dando assistncia preferencialmente sala de urgncia, ficando os restantes afectos s salas de cirurgia electiva. Existem ainda trs enfermeiros coordenadores e uma chefe de enfermagem. As idades dos enfermeiros do Bloco Operatrio situam-se maioritariamente entre os 30 e os 40 anos.

3.2- TIPO DE ESTUDO O estudo a que vamos proceder ser do tipo descritivo, de carcter exploratrio e transversal, uma vez que partimos da formulao de Hipteses explicativas de uma realidade concreta que pretendemos testar e, recorremos ao questionrio como instrumento de colheita de dados. Para Carmo e Ferreira (1998:213), a investigao descritiva implica estudar, compreender e explicar a situao actual do objecto de investigao. Segundo os mesmos autores (1998:47), o estudo exploratrio cujo objectivo , , proceder ao reconhecimento de uma dada realidade pouco ou 91

deficientemente estudada e levantar hipteses de entendimento dessa realidade. Trata-se de uma investigao de natureza transversal, quanto ao tempo em que decorre o estudo, pois como refere Fortin (2000), os questionrios foram aplicados num perodo pr-definido, relativo ao momento presente.

Como j referimos, vamos recorrer aos inquritos como instrumento de colheita de dados, o que revela a nossa escolha pelo paradigma quantitativo. . Segundo Reichardt e Cook (1986, 29), citados por Carmo et al (1998, 177):o paradigma quantitativo postula uma concepo global positivista, hipotticodedutiva, particularista, orientada para os resultados, O Mtodo Quantitativo que se insere no Paradigma Quantitativo, utiliza uma medio rigorosa e controlada dos fenmenos em estudo, objectivo e, apresenta resultados fiveis e generalizveis a uma dada populao.

A investigao quantitativa caracteriza-se pela actuao nos nveis de realidade e apresenta como objectivos a identificao e apresentao de dados, indicadores e tendncias observveis. Este tipo de investigao mostrase geralmente apropriado quando existe a possibilidade de recolha de medidas quantificveis de variveis e inferncias a partir de amostras de uma dada populao. Usa medidas numricas para testar hipteses, mediante uma rigorosa recolha de dados, ou procura padres numricos relacionados com conceitos quotidianos. Numa fase posterior, os dados so sujeitos a anlise estatstica, atravs de modelos matemticos, no sentido de testar as hipteses levantadas. Pelo que, a sua utilizao est geralmente ligada investigao experimental ou quasi-experimental. No entanto, os mtodos quantitativos poder-se-o tornas fracos ou debilitados em termos de validade interna, muito embora sejam fortes em termos de validade externa, j que os resultados obtidos podero ser generalizados para uma dada populao. Pode-se afirmar que se estabelece ento uma relao 92

causa-efeito

se

procede

uma

previso

dos

fenmenos.

Graas sua natureza rigorosa e meticulosa, este mtodo implica o aprofundamento na reviso da literatura e a elaborao pormenorizada de um plano de investigao bem delineado em termos de objectivos e devidamente estruturado.

3.3- PROCEDIMENTOS NA COLHEITA DE DADOS

A nossa pesquisa de campo iniciou-se com um contacto informal chefe de enfermagem do Bloco Operatrio, acerca da possibilidade do estudo em causa poder decorrer no referido servio. Neste primeiro contacto foi explicado quais os objectivos do nosso estudo, o que se pretendia dos enfermeiros, como seria efectuada a recolha dos dados e, como seria constituda a amostra. Com base na sua anuncia, acordou-se o dia para a entrega e recolha dos questionrios aos enfermeiros em questo, ficou assim, garantida a disponibilidade dos enfermeiros do servio para participarem desta pesquisa (de modo voluntrio). Aps este contacto, foi entregue Directora de Enfermagem do Hospital um pedido formal (Anexo I) para a realizao de um estudo deste tipo, em que explicvamos quais os seus objectivos e vantagens, a este pedido anexamos os questionrios que pretendamos aplicar. Obtida a sua autorizao, no dia acordado, entregmos os questionrios aos enfermeiros com a devida informao de quem somos, porque estvamos a fazer aquele estudo, quais os seus objectivos e mais-valias para os enfermeiros e para o servio, assim como, se garantia a confidencialidade dos dados e o anonimato e voluntariado dos participantes, referenciando o facto de que os dados em causa se destinavam unicamente aquele fim.

Deste modo foi entregue de manh, cerca das 9 horas, a cada um dos indivduos da amostra uma carta de apresentao e trs questionrios: um de caracterizao scio-demogrfico, o MBI ( Maslach Inventory Burnout), e um de Estratgias para Gesto de Conflitos, tendo-lhes sido fornecidas verbalmente tambm algumas instrues que achamos serem pertinentes para facilitar o preenchimento destes. A recolha dos questionrios teve lugar no final do turno, perto das 17 e 30. 93

Queremos salientar a amabilidade e a disponibilidade dos enfermeiros do Bloco Operatrio em colaborar num estudo deste tipo. Houve at quem fizesse alguns comentrios aquando da entrega dos questionrios e, que

demonstravam alguma preocupao com os seus resultados particulares. A tcnica de tratamento de dados ser feita com recurso a tcnicas estatsticas uma vez que o que est preconizado neste tipo de estudo. Deste modo e, por uma questo de facilidade recorreremos para a anlise estatstica dos dados utilizao do SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) verso 18.0 para Windows.

3.3.1- Instrumento de Colheita de Dados

O Questionrio

O questionrio um mtodo de colheita de dados que recorre s respostas escritas a um conjunto de questes, por parte dos sujeitos. Trata-se dum instrumento de medida que traduz os objectivos de um estudo com variveis mensurveis. De acordo com Fortin (2000), o questionrio ajuda a organizar, a normalizar e a controlar os dados, de tal forma que as informaes procuradas possam ser colhidas de uma maneira rigorosa. Num questionrio o objectivo das questes colher informao, podem, no entanto conter questes abertas, nas quais o indivduo pode expressar o seu pensamento (por escrito), ou conter questes fechadas, as quais implicam que o sujeito escolha dentro de um determinado leque de respostas, sem no entanto, as poder alterar ou sem poder precisar o seu prprio pensamento.

Foi entregue a cada individuo da amostra um questionrio que englobava vrios instrumentos de avaliao, que passamos a descrever.

94

- Instrumentos utilizados: O Questionrio Socio-demogrfico (Anexo II) Deste pequeno questionrio constam 7 itens/ questes simples e directos que permitem rapidamente caracterizar a amostra relativamente a aspectos demogrficos como o sexo e a idade e, ainda alguns relacionados com o tipo de situao profissional dos sujeitos. O Questionrio MBI (Anexo III)

O inventrio de Burnout de Maslach (MBI) resulta da traduo e adaptao do Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1986) para a lngua portuguesa por Cruz e Melo em 1996 e que permite avaliar o stress e Burnout nos profissinais de ajuda em Portugal. Este questionrio resultou de vrios estudos efectuados com indivduos cujas profisses implicassem o contacto directo com outras pessoas, com o intuito de perceber os efeitos do Burnout nos profissionais de ajuda.

Trata-se de um instrumento de auto-registo contendo 22 itens acerca de sentimentos relativos ao trabalho, os quais esto distribudos por trs escalas: Exausto Emocional - visa analisar sentimentos de sobrecarga emocional e a incapacidade para dar resposta s exigncias interpessoais do trabalho (9itens) Despersonalizao mede respostas impessoais, desprendidas aqueles a quem prestam servios (5 itens) Realizao Pessoal avalia sentimentos de incompetncia e falta de realizao (8 itens) Numa escala tipo Likert de 7 pontos, avaliada a frequncia com que cada sentimento ocorre, variando entre o mnimo de 0 (Nunca) e o mximo de 7 (Todos os dias).

Na adaptao e validao da verso portuguesa do MBI confirmaram-se as trs dimenses originais do Burnout, apesar de ter implicado a retirada de 4 itens da verso original, nomeadamente: o item 2 (Sinto-me exausto(a) no fim 95

de um dia de trabalho), o item 11 (Preocupo -me que as funes que exero me estejam a transformar numa pessoa mais dura), o item 12 (Sinto-me cheio(a) de energia) e o item 18 (Sinto-me entusiasmado(a) aps sesses de trabalho com as pessoas a quem presto servios). O Questionrio das Estratgias para Gesto de Conflitos (Anexo IV), Para Rahim e Bonoma, as dimenses que permitem distinguir os estilos de gesto de conflito referem-se, por um lado, ao interesse prprio ou interesse em satisfazer os prprios interesses (alto ou baixo) e, por outro lado, ao interesse pelos outros ou preocupao em satisfazer os interesses dos outros (alto ou baixo).

Estas

duas

dimenses

manifestam,

de

certa

forma,

as orientaes

motivacionais dos indivduos durante a situao de conflito, as quais so passveis de serem traduzidas em cinco estilos: Integrao (elevado interesse prprio e elevado interesse pelos outros), Acomodao (Baixo interesse prprio e elevado interesse pelos outros), Imposio (elevado interesse prprio e baixo interesse pelos outros), Evitao (baixo interesse prprio e baixo interesse pelos outros) e tendncia ao Compromisso (interesse intermdio prprio e pelos outros).

Para avaliar o estilo de gesto de conflitos foi utilizado o questionrio de Estratgias para Gesto de Conflitos referenciado por Jesuino (2003) adaptado de Thomas (1976).

Este questionrio composto por um total de 20 itens e as respostas so dadas numa escala de tipo Likert de 5 pontos, sendo que (1) corresponde resposta Raramente, (3)Por Vezes e (5) Sempre.

As estratgias dividem-se nos cinco estilos: Imposio; Compromisso; Integrao; Acomodao 96

Evitamento

Neste questionrio, segundo Jesuino (2003), as dimenses so constitudas pelas componentes: Imposio (itens 1,6,11 e 16), Compromisso (itens 3,8,13 e 18), Integrao (itens 5,10,15 e 20), Acomodao (itens 2,7,12 e 17) e o Evitamento (itens 4,9,14 e 19).

3.4- POPULAO E AMOSTRA Carmo e Ferreira (1998:191), descrevem a populao alvo como o conjunto de elementos abrangidos por uma mesma definio. Esses elementos tm, obviamente, uma ou mais caractersticas comuns a todos eles, caractersticas que os diferenciam de outro conjunto de elementos

A populao deste estudo so os enfermeiros que prestam cuidados num Bloco Operatrio de um Hospital da Grande Lisboa.

Para trabalharmos a questo das Estratgias dos Enfermeiros face aos Conflitos no Bloco Operatrio procedeu-se a uma seleco dos participantes (amostragem), com base nos seguintes critrios: - no serem chefes de enfermagem - demonstrarem disponibilidade para participar no estudo - estarem presentes no local de trabalho no dia em que seriam entregues os questionrios

Os indivduos da amostra sero seleccionados de acordo com os critrios anteriores de forma aleatria, ou seja, sero submetidos a um processo de amostragem no probabilstica. Para Fortin (1996:208), a amostragem no probabilstica um procedimento de seleco segundo o qual cada elemento da populao no tem uma probabilidade igual de ser escolhido para formar a amostra. Por sua vez, Polit e Hungler (1995: 207) descrevem as amostras no probabilsticas como aquelas em que se escolhem os elementos por 97

mtodos em que no intervm o acaso, no havendo maneira de conhecer a probabilidade que cada elemento tem de ser includo numa amostra no probabilstica, nem h segurana de que todos os elementos tenham a mesma possibilidade de a incluir.

Dentro desta, optmos por utilizar o mtodo da amostragem intencional ou de convenincia, a qual consiste em recorrer aos sujeitos que esto acessveis num dado momento e em determinado local.

Pode acontecer, no entanto, que os sujeitos acessveis sejam diferentes da populao alvo, mas este estudo no tem como objectivo extrapolar os resultados populao de enfermeiros do Bloco Operatrio do Hospital Garcia de Orta, pois a utilizao desta tcnica limita a generalizao dos resultados e, tambm no era esse o nosso objectivo. Trata-se de um estudo exploratrio, em que pretendemos to-somente conhecer as estratgias utilizadas pelos sujeitos da amostra e as consequncias destas ao nvel do seu bem-estar em termos psicolgicos.

98

3.4.1- CARACTERIZAO DA AMOSTRA

Quadro 4- Caractersticas da amostra

CARACTERSTICAS N. %

IDADE

30 31 40

16

40

12

30

40

12

30

SEXO

Masculino Feminino

7 33

17,5 82,5

CATEGORIA PROFISSIONAL

Enfermeiro nvel I Enfermeiro Graduado TEMPO DE EXPERINCIA PROFISSIONAL 5 6 10 11- 15 15

21 19

52,5 47,5

14 12 7 17

35% 30% 17,5% 42,5%

TEMPO DE EXPERINCIA EM BLOCO OPERATRIO 5 6-10 11- 15 15 20 8 4 8 50% 20% 10% 20%

VNCULO INSTITUIO

Funo pblica Contrato

23 17

57,5% 42,5%

99

Considermos ento a seguinte questo de partida: Ser que os estilos de gesto de conflitos utilizados pelos enfermeiros do Bloco Operatrio do HGO, EPE esto associados aos seus nveis de desgaste profissional?

Para a formulao das nossas Hipteses baseamo-nos em estudos anteriores sobre os estilos de gesto do conflito interpessoal e nas dimenses do Burnout fornecidas pela escala de Maslach- MBI.

Assim, formulmos as seguintes Hipteses:

H1- Quanto mais cooperativas (de integrao e compromisso) so as estratgias de resoluo de conflitos menores sero os nveis de Desgaste Profissional.

H2- Quanto mais competitivas (de imposio e evitamento) so as estratgias de gesto de conflitos maior ser o nvel de desgaste profissional.

H3- O tempo de exerccio profissional no bloco operatrio influencia a utilizao das estratgias de gesto de conflitos.

H4- O tipo de vnculo instituio influencia a utilizao das estratgias de gesto de conflitos.

H5- O tempo de exerccio profissional no Bloco Operatrio tem influncia nos nveis de desgaste profissional.

H6- O tipo de vnculo instituio tem influncia nos nveis de desgaste profissional.

100

Quadro 5- Relao das variveis em estudo

Estilos de Gesto de Conflitos: -Imposio -Acomodao -Compromisso -Evitamento -Integrao Variveis ScioDemogrficas: -Idade -Sexo -Tempo Exerccio Profissional -Tempo Exerccio Bloco Operatrio -Tipo vnculo instituio

Burnout: - Exausto Emocional - Despersonalizao - Realizao Pessoal

101

4- ANLISE ESTATISTICA E DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.1- ANLISE DOS DADOS DO QUESTIONRIO SOCIO-DEMOGRFICO

Colaboraram neste estudo 40 enfermeiros, dos quais 82,0% ( n=33) so do gnero feminino e os restantes 18,0% (n=7) do gnero masculino, conforme se pode constatar pela observao do grfico n 1.

Grfico 1 - Gnero
masculino 18%

feminino 82%

Os inquiridos apresentam idades compreendidas entre os 22 e os 43 anos sendo a mdia de idades da nossa amostra de 33,2 anos ( dp=7,6 anos), com um desvio padro de 7,6 anos, o que sugere um desvio pouco significativo em relao mdia.
Tabela 1- Idades dos Inquiridos

Escalo Etrio 30 anos 31- 40 anos > 40 anos Total

Frequncias

Percentagem

Percentagem Acumulada

16 14 10 40

40,0 35,0 25,0 100,0

40,0 75,0 100,0

102

O escalo etrio mais representado o escalo at 30 anos de idade que compreende 40,0% da amostra (n=16), seguida imediatamente pelo escalo dos 31-40 anos, o que corresponde a 35% dos inquiridos (n=14), com idade igual ou superior a 40 anos existem apenas 10% (n=10).

Atravs da percentagem acumulada ainda possvel verificar que 75% dos participantes apresentam menos de 40 anos de idade.

Grfico 2 Escales etrios

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% At 30 anos 31 - 40 > 40 anos

Em termos de categoria profissional da amostra, os Enfermeiros compreendem 52,5%da amostra (n=21) predominando de forma pouco significativa sobre os Enfermeiros Graduados que so 47,5% dos inquiridos (n=19).

Grfico 3 Categoria profissional

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% enfermeiro enfermeiro graduado

103

Relativamente ao tempo de Exerccio Profissional, a mdia de 10,6 anos de servio, os Enfermeiros com menor antiguidade representam 35,0% e os mais antigos 40,0%.

Grfico 4 - Tempo de Exerccio Profissional

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% at 5 anos 6 - 10 11 - 15 > 15 anos

J o tempo de servio no Bloco Operatrio, varia entre um mnimo de 1 ano e um mximo de 22 anos (mdia=7 anos, dp=6,1 anos).

Grfico 5 Tempo de Servio no Bloco Operatrio

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% at 5 anos 6 - 10 > 10 anos

104

A maioria dos enfermeiros da amostra, 575% (n=23) pertence ao quadro (da Funo Pblica) e apenas 42,5% (n=17) se encontram na situao de contratados.

Tabela 2 Vinculo Instituio

Frequncia Quadro Contratado Total 23 17 40

Percentagem 57,5 42,5 100,0

Percentagem vlida 57,5 42,5 100,0

Percentagem acumulada 57,5 100,0

A maior parte dos enfermeiros da amostra pratica horrio fixo (trabalha apenas de manh) 72,0%, enquanto apenas 28,0% pratica horrio rotativo (por turnos).

Grfico 6 Horrio Praticado

rotativo 28%

fixo 72%

105

4.2- RESULTADOS DO INVENTRIO DE BURNOUT DE MASLACH

O burnout pode medir-se atravs do questionrio de Maslach Burnout Inventory e um dos instrumentos de autoavaliao mais utilizados em todo o mundo para avaliar o desgaste profissional. A sua traduo e adaptao para a lngua portuguesa por Cruz e Melo em1996 visa avaliar o stress e o burnout nos profissionais de ajuda. A adaptao e validao para a lngua portuguesa confirmou a existncia das trs dimenses do Burnout (Exausto Emocional; Despersonalizao e Realizao Pessoal), apesar de ter implicado a retirada de 4 itens da escala original, nomeadamente: -2 (Sinto-me exausto(a) no fim de um dia de trabalho) -11(Preocupo-me que as funes que exero me estejam a transformar numa pessoa mais dura) -12 (Sinto-me cheio(a) de energia) -18 (Sinto-me entusiasmado(a )aps sesses de trabalho com as pessoas a quem presto servios) No presente estudo utilizmos esta verso do MBI.

A escala Maslach Burnout Inventory, j foi validada e anteriormente aplicada noutros estudos; iremos descrev-la em seguida pormenorizadamente. A verso actual formada por 22 itens sob a forma de afirmaes que so avaliadas pelo sujeito numa escala tipo likert com 7 itens. A cada um destes itens so atribudos graus de intensidade que vo desde: 0 (nunca), 1 (algumas vezes por ano), 2 (uma vez por mes), 3 (algumas vezes por mes), 4 (uma vez por semana), 5 (algumas vezes por semana) e 6 (todos os dias). O tempo mdio de preenchimento deste questionrio de cerca de 10 a 15 minutos. composto por 3 sub-escalas que avaliam cada uma das trs dimenses do Burnout: a exausto emocional, a despersonalizao e a realizao pessoal. Estas sub-escalas avaliam provveis manifestaes de burnout e, embora digam respeito a diferentes dimenses, esto relacionadas com o Burnout. As afirmaes distribuem-se do seguinte modo pelas trs dimenses: 106

- Exausto emocional composta por 9 itens (1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, e 20), os quais traduzem sentimentos relacionados com sentimentos de emocionalmente exausto e esgotado com o trabalho; - Despersonalizao, formada por 5 itens (5, 10, 11, 15 e 22) que descrevem respostas impessoais; - Realizao pessoal, que constituda por 8 questes (4, 7, 9, 12, 17, 18, 19 e 21), que descrevem sentimentos ao nvel da capacidade e do sucesso alcanados no trabalho com pessoas, esta ltima est inversamente correlacionada com a sndrome. O Burnout conceptualizado como uma varivel contnua, variando entre nveis classificados de baixo, mdio e alto, baseando-se na norma americana. Consideram-se pontuaes baixas as que indicam valores abaixo dos 34, rondando a fiabilidade da escala os 0,9. - Um nvel baixo de Burnout reproduz-se em scores baixos nas sub-escalas de exausto emocional e despersonalizao e scores elevados na realizao pessoal. - Um nvel mdio representado por valores mdios nos scores das trs subescalas. - Um nvel alto de Burnout traduz-se em scores altos para as sub-escalas de exausto emocional e despersonalizao e scores baixos na realizao pessoal. Ou seja, para a cotao das trs dimenses do teste esto estipulados os intervalos rcios que correspondem a atribuies qualitativas.

Para ter um termo de comparao dos scores que referisse quais os valores normais foi utilizada como referncia a mdia para a profisso mdica de Maslach (1998: 06).

No caso da exausto emocional considerado um nvel de Burnout: Elevado quando existem valores iguais ou acima dos 27 pontos Mdio quando se encontra entre 19-26 Baixo quando os valores so iguais ou inferiores a 18

107

Quanto despersonalizao: elevada se as pontuaes forem iguais ou superiores 10 Mdia se os valores se encontrarem entre 6-9 Baixa quando os valores so iguais ou inferiores a 5 Por ltimo, a realizao pessoal funciona de forma oposta s dimenses anteriores relativamente ao Burnout, isto : Nveis maiores ou iguais a 40 baixo Entre 34-39 mdio Menor ou igual a 33 um nvel alto de burnout.

108

Tabela 3 Frequncias absolutas e relativas das respostas ao MBI por Dimenses

Total 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0

Exausto
1 . Sinto-me emocionalmente esgotado(a) com o meu trabalho 2 . Sinto-me exausto(a) no fim de um dia de trabalho 3. Sinto-me cansado quando me levanto de manh e tenho de enfrentar mais um dia no emprego 6 . Trabalhar com pessoas todo o dia esgota-me 8 . O meu trabalho deixa-me completamente exausto 13 . Sinto-me frustrado(a) no trabalho 14. Sinto que estou a trabalhar em excesso no meu emprego 16 . Trabalhar directamente com pessoas causa-me muito stresse 20 . Sinto-me como uma corda esticada at ao fim

Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %

7 17,5 1 2,5 6 15,0 23 57,5 7 17,5 10 25,0 10 25,0 16 40,0 21 52,5 28 70,0 30 75,0 17 42,5 36 90,0 29 72,5

16 40,0 8 20,0 16 40,0 9 22,5 17 42,5 18 45,0 8 20,0 16 40,0 14 35,0 7 17,5 8 20,0 11 27,5 3 7,5 6 15,0

3 7,5 5 12,5 2 5,0 4 10,0 4 10,0 6 15,0 5 12,5 8 20,0 2 5,0 2 5,0 1 2,5 4 10,0

8 20,0 11 27,5 10 25,0 4 10,0 6 15,0 4 10,0 8 20,0

2 5,0 3 7,5 4 10,0

4 10,0 12 30,0 2 5,0

1 2,5

1 2,5

3 7,5 2 5,0 6 15,0

2 5,0

2 5,0

3 7,5 2 5,0 1 2,5 4 10,0 1 2,5 1 2,5 1 2,5

Despersonalizao
Freq % relaes profissionais como se fossem objectos Freq 10 . Tornei-me mais indiferente para com as pessoas desde que comecei a exercer as funes que desempenho % 11 . Preocupo-me que as funes que exero me estejam Freq % a transformar numa pessoa mais dura Freq 15 . Na verdade no me preocupo com o que possa suceder aos clientes/utentes da organizao onde trabalho % Freq 22 . Sinto que os clientes/utentes da organizao me culpam por alguns dos seus problemas %
5 . Sinto que trato algumas pessoas das minhas

1 2,5

3 7,5

4 10,0 2 5,0

Realizao Pessoal
Freq % quem tenho de me relacionar no meu trabalho Freq 7 . Sou capaz de lidar de forma eficaz com os problemas % dos clientes/utentes da organizao onde trabalho Freq 1 9 . Sinto que atravs do meu trabalho influencio % 2,5 positivamente a vida das outras pessoas Freq 1 12 . Sinto-me cheio(a) de energia % 2,5 Freq 17 . Consigo criar facilmente um ambiente descontrado % com as pessoas a quem presto servio Freq 1 18 . Sinto-me entusiasmado(a) aps sesses de trabalho % 2,5 com as pessoas a quem presto servios Freq 19 . No meu trabalho tenho conseguido fazer coisas com % valor Freq 21 . No meu trabalho enfrento calmamente os problemas % emocionais 0 nunca 1- algumas vezes por ano 2 - 1 vez por ms 4 - 1 vez por semana 5 - algumas vezes por semana
4 . Compreendo facilmente o que sentem as pessoas com

4 4 10,0 10,0 2 3 2 5,0 7,5 5,0 1 8 2 2,5 20,0 5,0 8 3 20,0 7,5 1 2 2 2,5 5,0 5,0 1 5 6 2,5 12,5 15,0 1 7 7 2,5 17,5 17,5 2 1 9 4 5,0 2,5 22,5 10,0 3 - algumas vezes por ms 6 - todos os dias

18 45,0 18 45,0 15 37,5 21 52,5 21 52,5 17 42,5 18 45,0 15 37,5

12 30,0 15 37,5 13 32,5 7 17,5 14 35,0 10 25,0 7 17,5 9 22,5

109

Consistncia interna A consistncia interna dos Inventrio MBI foi analisada com recurso ao coeficiente de consistncia interna Alfa de Cronbach. A anlise factorial com o clculo do alfa de Cronbachs aplicado ao teste conclui da boa consistncia interna deste. Para Carlotto (2004) citando Correia (1996), sobre a anlise factorial do MBI, os valores do alfa de cronbach para a populao portuguesa so de 0,82 para a Exausto Emocional, de 0,94 para a Realizao Profissional e de 0,67 para a Despersonalizao. Assim e de acordo com o preconizado foram avaliados os alfas para cada dimenso que compe o MBI e verificaram-se os seguintes resultados, visveis na tabela 4:
Tabela 4 Consistncia interna MBI

Exausto Realizao Despersonalizao Total

Cronbach's Alpha ,746 , 645 , 668 , 628

N of Items 8 6 4 18

Os valores encontrados para o questionrio MBI, da amostra, variam entre um mnimo de 0,645 e um mximo de 0,746.

Ao comparar com os valores indicados para a populao portuguesa verificamse valores mais baixos, no entanto e de acordo com Carlotto (2004) o baixo valor referente Despersonalizao possui fidedignidade mais baixa em vrios pases, excepo da populao norte americana, ou seja, a populao com o idioma original da escala. Embora se tratem de valores mais baixos, estes encontram-se enquadrados nos valores observados para a populao portuguesa.

110

As estatsticas descritivas das dimenses de Burnout podem ser observadas na tabela nmero 5. Verifica-se que os sujeitos obtm valores mais elevados em Realizao (com uma mdia de 4,75) e mais baixos em Despersonalizao(com 0,35 de mdia).

Tabela 5 Estatsticas descritivas MBI

N Exausto Realizao Despersonalizao 40 40 40

Mnimo , 13 3,17 , 00

Mximo 3,25 5,83 1,75

Mdia 1,4125 4,7583 , 3563

Desvio padro , 82538 , 59311 , 44537

A mdia de scores identificada para as dimenses encontra-se dentro da normalidade em termos de Exausto Emocional e Despersonalizao com nveis baixos e, com nveis mdios ou moderados de Burnout em termos de realizao Pessoal, encontrando-se no entanto, este valor no limiar do limite superior a tender para nveis baixos de Burnout, pelo que podemos afirmar que o Sndrome no se encontra presente.

Se atendermos apresentao dos resultados obtidos atravs do Maslach Burnout Inventory, e dando nfase ao facto de que a mesma pretende avaliar trs dimenses do Burnout: a Exausto Emocional (EE), a Despersonalizao (DPS) e a Realizao Pessoal (RP), podemos fazer a seguinte leitura da tabela 3: Exausto Emocional, como as pontuaes aumentam medida que aumenta a frequncia com que cada situao ocorre, quanto mais elevada for a mdia de cada item, mais frequentemente o sentimento vivenciado pelos inquiridos.

111

Desta forma, nesta dimenso, verifica-se que dos 8 itens que a escala pretende avaliar, a maioria dos enfermeiros se situa sempre entre valores de 0 (para nunca sentido), ou 1 (algumas vezes por ano). Inclusivamente, as afirmaes: 6- Trabalhar com pessoas todo o dia esgota-me e 20- Sinto-me como uma corda esticada at ao fim, so as que obtm maior consenso da amostra com 57,5% e 52,5% dos enfermeiros respectivamente, a referi-las como sentimentos nunca vivenciados.

Despersonalizao, nesta dimenso, constata-se que entre 70 a 90% dos enfermeiros da amostra refere nunca ter experienciado os sentimentos afectos s 4 afirmaes da escala, o que os coloca num baixo nvel nesta dimenso. Podemos no entanto referir que, 20% dos inquiridos se preocupam, pelo menos algumas vezes por ano, que as funes que esto actualmente a desempenhar, os tornem mais insensveis para com as pessoas (afirmao 10). 17,5% dos enfermeiros considera que, algumas vezes por ano, sentem que tratam as pessoas como se fossem objectos impessoais (item 5). Tambm algumas vezes por ano, 15% dos participantes referem que sentem que os doentes os culpam por alguns dos seus problemas (item 22). Por fim surge a Realizao Pessoal. Nesta dimenso tambm aumenta a frequncia dos sentimentos medida que aumenta a mdia, mas ao contrrio das dimenses anteriores, os resultados so mais positivos quanto maior for a mdia, uma vez que traduz uma maior realizao pessoal. Assim, da anlise da tabela x, podemos verificar o seguinte: - 52,5% dos inquiridos considera que uma vez por semana, sente que consegue criar facilmente um ambiente descontrado com as pessoas a quem presta servio (item 17). - De igual modo, 45% dos enfermeiros sente que pelo menos uma vez por semana: compreende o que sentem as pessoas com quem se relacionam no trabalho (item 4); conseguem lidar de forma eficaz com os problemas dos utentes da organizao onde trabalham (item 7) e, tem conseguido fazer coisas com valor no seu trabalho (afirmao 19).

112

- 37% dos inquiridos sente que pelo menos uma vez por semana, influencia positivamente as vidas das pessoas atravs do seu trabalho (item 9) e, que enfrenta calmamente os problemas emocionais (item 21). No que diz respeito pontuao total de cada dimenso, na sub-escala da Exausto Emocional que pode variar entre 0 e 54 pontos, os participantes obtiveram a mdia de 12,7 valores, pelo que, no geral, os elementos da amostra apresentam um nvel baixo de exausto emocional, embora exista uma grande disperso das respostas (com um desvio padro de 7,42).

Quanto Despersonalizao, os resultados possveis de obter esto compreendidos entre 0 e 30, tendo aqui os sujeitos apresentado a mdia de 1,78 (com um desvio padro de 2,2) o que traduz a ideia de que os enfermeiros da amostra tm na sua globalidade baixos nveis de despersonalizao.

Na Realizao Pessoal, os valores podem-se situar entre 0 e 48 pontos. Nesta dimenso a mdia observada de 38 (com um desvio padro de 4,7), o que indica que no geral, os elementos da amostra vivenciam nveis moderados altos de realizao pessoal.

Assim, a anlise dos resultados permite-nos concluir que os enfermeiros da amostra apresentam um grau mdio baixo de Burnout, uma vez que obtiveram pontuaes relativamente baixas nas dimenses Exausto Emocional e Despersonalizao e uma pontuao mdia em Realizao Pessoal.

4.3- ANLISE DO QUESTIONRIO DE ESTRATGIAS DE GESTO DE CONFLITOS A gesto do conflito compreende o diagnstico e a interveno a vrios nveis, nomeadamente: intrapessoal, interpessoal, intragrupal e intergrupal, segundo Rahim (1998). Deste modo, compreender o conflito fundamental para a sua resoluo produtiva e construtiva, no deixando de ter presente que, a forma como ele encarado e gerido, condiciona as suas consequncias (construtivas ou destrutivas).

113

A pessoa, o grupo, ou a parte, perante uma dada situao ir assumir uma estratgia, ou seja, ir traar os seus objectivos (em cada nvel do conflito). Esta funcionar como uma espcie de guio para cada uma das partes, o qual ir orientar a forma de lidar com a outra parte. Por questes de personalidade, cada pessoa tem tendncia a adoptar determinada estratgia em detrimento de outras mas, no obstante, no decorrer da resoluo do conflito, essa estratgia pode ser alterada. Consoante a estratgia adoptada, ao iniciar-se o conflito, os resultados possveis de obter sero um dos seguintes: a) Uma das partes ganha e a outra perde b) O adversrio ganha, o outro perde c) Atravs de um compromisso, ambas as partes concordam em ceder algo para ter alguns ganhos d) Procura-se uma soluo integrativa em que ambas as partes ganham

No Modelo Bidimensional de Rahim e Bonoma (1979), as duas dimenses que permitem distinguir os estilos de gesto de conflito referem-se ao interesse prprio ou interesse em satisfazer os prprios interesses (alto ou baixo) e, por outro lado, ao interesse pelos outros ou preocupao em satisfazer os interesses dos outros (alto ou baixo). Ao combinar estas duas dimenses produzem-se cinco estilos especficos de actuar durante a situao de conflito: Integrao (elevado interesse prprio e elevado interesse pelos outros), Acomodao (Baixo interesse prprio e elevado interesse pelos outros), Dominao (elevado interesse prprio e baixo interesse pelos outros), Evitao (baixo interesse prprio e baixo interesse pelos outros) Tendncia ao compromisso (interesse intermdio prprio e pelos outros).

Para avaliar o estilo de gesto de conflitos foi utilizado o questionrio Estratgias para a Resoluo do Conflito referenciado por Jesuino (2003) adaptado de Thomas (1976).

114

Neste instrumento o autor prope avaliar qual o estilo de estratgia de gesto de conflitos que os indivduos preferem, dentro dos 5 estilos j referidos. A escala Estratgias para a Resoluo do Conflito, j foi validada e anteriormente aplicada noutros estudos; iremos em seguida descrev-la de forma mais pormenorizada.

Trata-se de uma escala composta no total por 20 itens sob a forma de afirmaes em que as respostas so dadas pelo sujeito numa escala de tipo Likert de 5 pontos. A cada um destes pontos corresponde um determinado grau de intensidade que traduz o nmero de vezes que o sujeito pensa adoptar determinado comportamento e/ou pensamento e, estes vo desde: (1) Raramente, (3)Por Vezes e (5) Sempre. O tempo mdio de preenchimento deste questionrio de cerca de 10 a 15 minutos. composto por 5 sub-escalas que avaliam cada um dos diferentes estilos de estratgias para lidar com o conflito.

Segundo Jesuino (2003), as afirmaes distribuem-se do seguinte modo pelos 5 estilos: - Imposio , formado pelos itens 1,6,11 e 16, que es to relacionados com situaes de preocupao do prprio em fazer prevalecer o seu prprio interesse. - Compromisso , avaliado atravs dos itens 3,8,13 e 18 e que situaes de cedncia e ganho de algo. - Integrao,este estilo avalia-se atravs dos itens 5,10,15 e 20 e, revela a preocupao do sujeito com a satisfao dos interesses das vrias partes envolvidas. - Acomodao , formada pelos itens 2,7,12 e 17 relaciona -se com situaes em que existe esforo do prprio em satisfazer os interesses do outro. traduz

115

- Evitamento avalia-se pelos itens 4,9,14 e 19 da escala e traduz uma baixa preocupao do sujeito consigo prprio e com os outros.

A cotao da escala feita atravs do somatrio dos itens de cada um dos 5 estilos, o que pode variar entre 1 e 20. O valor obtido divide-se por quatro de forma a obtermos a mdia de cada um dos estilos (Anexo 5). Por fim, a mdia mais elevada traduz a estratgia primria de gesto de conflitos e, a segunda maior mdia refere-se estratgia secundria de gesto de conflitos do sujeito.

116

As respostas ao questionrio de Estratgias de Gesto de Conflitos podem ser apreciadas na tabela nmero 6. Evidenciamos em cinza claro as respostas mais frequentes (moda).
Tabela 6 Frequncias absolutas e relativas das respostas ao questionrio de estratgias para gesto de conflitos raramente 2 1 2,5 2 5,0 4 10,0 10 25,0 2 5,0 por vezes 24 60,0 15 37,5 19 47,5 10 25,0 26 65,0 4 8 20,0 10 25,0 7 17,5 2 5,0 7 17,5 9 22,5 10 25,0 12 30,0 14 35,0 13 32,5 14 35,0 12 30,0 7 17,5 7 17,5 6 15,0 9 22,5 12 30,0 12 30,0 6 15,0 18 45,0 sempre 7 17,5 12 30,0 5 12,5 Total 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0

Imposio
1. Defendo a minha posio com tenacidade. 6. Tento identificar o que h de errado na posio do outro. 11. Gosto de vencer uma discusso. 16. Tenho dificuldade em admitir que estou errado. Freq % Freq % Freq % Freq %

1 2,5 5 12,5 18 45,0 3 7,5

Acomodao
2. Procuro por as necessidades dos outros acima das minhas. 7. Procuro promover a harmonia. 12. Alinho com as sugestes dos outros. 17. Procuro ajudar os outros a evitar perda de face. Freq % Freq % Freq % Freq %

1 2,5

1 2,5 2 5,0

24 60,0 19 47,5 6 15,0 16 40,0 8 20,0 10 25,0 4 10,0 20 50,0 24 60,0 18 45,0 19 47,5 6 15,0 17 42,5 12 30,0

2 5,0 31 77,5 5 12,5 6 15,0 20 50,0 7 17,5 18 45,0 18 45,0 28 70,0 8 20,0 4 10,0 9 22,5 7 17,5 21 52,5 4 10,0 10 25,0

Compromisso
3. Tento chegar a um compromisso aceitvel para ambas as partes. 8. Negoceio para obter parte daquilo que proponho. 13. Procuro um meio termo para resolver os desacordos. 18. Saliento as vantagens de dar e receber. Freq % Freq % Freq % Freq %

2 5,0

2 5,0

Evitamento
4. Tento no me envolver em conflitos. 9. Evito abrir discusses sobre aspectos controversos. 14. Guardo aquilo que sinto para mim a fim de evitar melindres. 19. Encorajo os outros a tomar a iniciativa na resoluo da controvrsia. Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %

1 2,5 5 12,5 5 12,5 2 5,0 2 5,0 1 2,5 3 7,5

1 2,5 2 5,0

Integrao
5. Procuro examinar os problemas em conjunto de uma forma exaustiva. 10. Partilho abertamente com os outros a informao de que disponho a fim de resolver os pontos em discrdia. 15. Encorajo uma troca aberta sobre as discrdias e problemas. 20. Apresento a minha posio como sendo apenas um ponto de vista.

10 25,0

117

Consistncia interna

A consistncia interna da Escala de de Gesto de Conflitos foi analisada com recurso ao coeficiente de consistncia interna Alfa de Cronbach. A anlise factorial com o clculo do alfa de Cronbachs aplicado ao teste conclui da boa consistncia interna desta. Os valores de consistncia da escala de Estratgias para Gesto de Conflitos variam entre 0,653 na Imposio e, 0,804 para a integrao, conforme consta da tabela 7 (em que se pode visualizar o alpha de cronbach associado a cada uma das estratgias de gesto de conflitos).

Tabela 7 Consistncia Interna Estratgias Gesto de Conflitos

Imposio Acomodao Compromisso Evitamento Integrao

Cronbach's Alpha , 653 , 747 , 648 , 794 , 804

N of Items 4 4 4 4 4

As estatsticas descritivas das estratgias de gesto de conflitos podem ser observadas na tabela nmero 8.

Tabela 8 - Estatsticas descritivas de Estratgias de Gesto de Conflitos

N Imposio Acomodao Compromisso Evitamento Integrao 40 40 40 40 40

Mnimo 1,50 3,00 3,00 2,00 2,00

Mximo 4,75 4,50 5,00 4,50 5,00

Mdia 3,0625 3,7063 4,0813 3,6188 3,6500

Desvio padro , 69511 , 36641 , 49480 , 53406 , 58233

118

Os sujeitos obtm os valores mais elevados no estilo Compromisso com uma mdia de 4,08 (e um dp = 0,494), seguido da Acomodao com uma mdia de 3,70 (e um dp= 0,36), encontrando-se os valores mais baixos no Imposio com 3,06 de mdia (e 0,69de dp). Esta breve anlise da tabela 7 podemos concluir que a estratgia primria de resoluo de conflitos a que os enfermeiros da amostra mais recorrem o Compromisso e, a secundria a Acomodao. estilo

Em relao estratgia primria por ns encontrada - o Compromisso, este pode ser definido como implicando cedncia parcial por parte do sujeito para obter alguns ganhos, costuma ser utilizado quando existe uma situao equilibrada de poder, ou quando necessrio alcanar uma temporria sem presso do tempo. Quanto estratgia secundria que identificmos a Acomodao, esta apela a alguma dose de auto-sacrificio, revela uma alta preocupao em satisfazer as necessidades do outro e tem por objectivo o reconhecimento de interesses comuns; utiliza-se a Acomodao quando um assunto muito importante para o outro ou quando o mais importante manter a harmonia. soluo

Estes resultados vo de encontro ao descrito por Farmer e Roth (1998), pois de acordo com um estudo exploratrio efectuado com grupos de trabalho concluram que os comportamentos que reflectem uma elevada preocupao com os outros (compromisso e acomodao) so utilizados com mais frequncia do que os que traduzem uma baixa preocupao (evitamento e imposio) com a outra parte.

De um modo geral, as estratgias colaborativas so consideradas como o modo mais construtivo de gerir o conflito, uma vez que facilitam a exposio das expectativas individuais, estimulam a criatividade e beneficiam os intervenientes na interaco, em oposio ao uso de um estilo de imposio que acaba por resultar em nveis de eficcia reduzidos, Fischer (1981).

119

Observando a tabela 6 relativamente apresentao dos resultados obtidos atravs da Escala de Estratgias de Gesto de Conflitos e tendo em considerao o facto de que a mesma pretende avaliar o estilo de estratgia adoptada pelos sujeitos, podemos constatar o seguinte:

Imposio, neste estilo a moda recai no valor 3, ou seja, por vezes, chegando mesmo 60% dos inquiridos (n= 24) a referir que por vezes gostam de defender a sua posio com tenacidade e 47,5% afirmam por vezes gostar e vencer uma discusso (n=19). S na ltima afirmao da escala: tenho dificuldade em admitir que estou errado, que a moda 1para 45% dos sujeitos (n=18).

Acomodao, tambm aqui a moda recai em 3 - por vezes, sendo que 65% (n=26) e 60% (n=24) demonstram ter em vista os interesses o outro , chegando mesmo a sobrep-los aos seus e concordando com as suas sugestes. No entanto, no item que a maior parte da amostra est de acordo, ao afirmaram 31 dos inquiridos, que tenta promover a harmonia. Compromisso, este estilo aquele que apresenta maior moda 5 sempre, em toda as afirmaes, excepto na 8 negoceio para obter parte daquilo que proponho em que a resposta modal 3 para 40% dos inquiridos (n=16). Em todos os itens deste estilo, os enfermeiros apresentam valores entre 3 e 5, exceptuando novamente o item 8. Estamos perante uma situao de perde/ganha que parece ter muita aderncia por parte da amostra.

Evitamento, de uma maneira geral a resposta modal 3- por vezes, excepto no item 4 que 5- sempre, em que 70% dos inquiridos refere que tenta no se envolver em conflitos (n= 28). de notar que neste estilo, a maioria dos inquiridos situa a sua resposta em valores entre 3 e 5 por vezes e sempre, o que evidencia o seu desejo de se afastar do conflito. O que poder ser elucidativo de uma fraca preocupao consigo e com os outros.

120

Dado, que os conflitos na organizaes de sade existem e existiro sempre, podemos tentar ignor-los, fingir que no esto l, mas tal no significa que ele no esteja l sob a superfcie. Por vezes, quando as pessoas no se sentem vontade para expressar a sua opinio, utilizam os estilos de evitamento ou acomodao permanecendo caladas, o que constitui uma perda para a instituio para alm de implicar custos para si prprio tambm, em termos de bem-estar e de auto-estima.

Integrao, neste estilo verifica-se uma disperso da moda pelos 4 itens atingindo valores que variam entre 3 e 5 (por vezes e sempre), no item 10Partilho abertamente com os outros a informao de que disponho a fim de resolver os pontos em discrdia, 52,5% dos inquiridos refere faz -lo quase sempre . Nas respostas s quatro afirmaes deste estilo encontra-se por parte da maioria dos enfermeiros o interesse na troca de informaes, na avaliao das diferenas e na resoluo dos problemas com benefcios para ambos os lados.

121

4.4- VERIFICAO DAS HIPTESES Nas hipteses cuja formulao de seguida se testa vamos utilizar como referncia para aceitar ou rejeitar a hiptese nula um nvel de significncia () 0,05. Como as variveis dependentes so de tipo quantitativo mas no tm distribuio normal (analisada com o teste de Kolmogorov-Smirnov) iremos utilizar a estatstica no paramtrica. Nas hipteses nos 1, 2, 4 e 6 como iremos comparar dois grupos vamo-nos recorrer do teste de Mann-Whitney para duas amostras independentes. Nas hipteses nos 3 e 5 como estamos a comparar trs grupos vamos utilizar o teste de Kruskal-Wallis.

Se encontrarmos diferenas estatisticamente significativas e uma vez que o SPSS no tem testes de comparao mltipla a posteriori para o teste de Kruskal-Wallis, vamos proceder como descrito em Maroco (2007).

Basicamente, isto consiste em ordenar a varivel dependente atravs do comando Rank Cases e utilizar depois os testes de comparao mltipla da Anova One-Way sobre a nova varivel.

Em todos os casos e, por uma questo de facilidade na interpretao dos dados, utilizaremos na estatstica descritiva, os valores das mdias e no os valores das mdias das ordens.

122

Hiptese 1 Quanto mais cooperativas (de integrao e compromisso) so as estratgias de resoluo de conflitos menores sero os nveis de desgaste profissional dos enfermeiros.

Integrao

Tabela 9 testes de Mann-Whitney Integrao/Burnout

Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Exausto 153,500 504,500 -, 810 0,209

Realizao 158,000 509,000 -, 685 0,247

Despersona lizao 175,000 280,000 -, 209 0,417

Exausto - verifica-se que os enfermeiros, que apresentam valores mais altos em integrao obtm tambm valores mais elevados em exausto (1,58 vs 1,31), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-0,810, p=0,209.

Realizao - os enfermeiros que tem valores mais altos em integrao obtm valores mais elevados em realizao (4,80 vs 4,73), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-0,685, p=0,247.

Despersonalizao, os enfermeiros que apresentam valores mais baixos em integrao obtm valores mais elevados em despersonalizao (0,39 vs 0,28), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-0,209, p=0,417.

123

Tabela 10 estatsticas descritivas Integrao/ Burnout

Exausto Realizao Despersonalizao

Integrao Valor baixo Valor alto Valor baixo Valor alto Valor baixo Valor alto

N 26 14 26 14 26 14

Mdia 1,3173 1,5893 4,7308 4,8095 , 3942 , 2857

Desvio padro , 72131 , 99570 , 59081 , 61622 , 51075 , 29183

Compromisso
Tabela 11 testes de Mann-Whitney Compromisso/ Burnout

Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Exausto 151,000 427,000 -1,220 0,111

Realizao 144,500 420,500 -1,404 0,08 *

Despersona lizao 189,500 342,500 -, 173 0,431

* p 0,10

Realizao - os enfermeiros que apresentam valores mais altos em compromisso obtm tambm valores mais elevados em realizao (4,90 vs 4,65), sendo a diferena estatisticamente significativa, Z=-1,404, p=0,08, para um nvel de significncia 0,10.

Exausto aqueles que apresentam valores mais altos em compromisso obtm valores mais elevados em exausto (1,56 vs 1,29), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-1,220, p=0,111.

Despersonalizao - os enfermeiros que tem valores mais baixos em compromisso obtm valores mais elevados em despersonalizao (0,38 vs 0,32), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-0,173, p=0,431.

124

Tabela 12 estatsticas descritivas Compromisso/ Burnout

Exausto Realizao Despersonalizao

Compromisso valor baixo valor alto valor baixo valor alto valor baixo valor alto

N 23 17 23 17 23 17

Mdia 1,2989 1,5662 4,6522 4,9020 ,3804 ,3235

Desvio padro ,84253 ,80053 ,60702 ,55920 ,49926 ,37254

A nossa hiptese no se confirma, uma vez que no existem diferenas estatisticamente significativas na anlise dos resultados, logo a utilizao de estratgias mais integrativas no influncia os nveis de Burnout dos enfermeiros. No entanto, constatamos que existe uma excepo na dimenso realizao versus compromisso, pois verifica-se os enfermeiros que utilizam mais este tipo de estratgia, se sentem mais realizados.

Alguns tericos comportamentais referem o estilo integrativo (ou resoluo de problemas) como o mais adequado na gesto de conflitos, outros contestam esta ideia e sugerem que, para os conflitos interpessoais serem geridos funcionalmente, um estilo apropriado depende da situao. De um modo geral, os estilos integrao e o compromisso so mais apropriados para assuntos estratgicos enquanto que os restantes estilos sero mais adequados para lidar com problemas do quotidiano Rahim, (1985).

125

Hipteses 2 Quanto mais competitivas (imposio e evitamento) so as estratgias de resoluo de conflitos maiores sero os nveis de desgaste profissional.

Imposio

Tabela 13 testes de Mann-Whitney Imposio/ Burnout

Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Exausto 149,000 449,000 -1,189 0,117

Realizao 142,000 442,000 -1,389 0,082 *

Despersona lizao 156,000 456,000 -1,049 0,147

* p 0,10

Realizao - os sujeitos com valores mais altos em imposio obtm valores mais 0,10. elevados em realizao (4,87 vs 4,68), sendo a diferena

estatisticamente significativa, Z=-1,404, p=0,082, para um nvel de significncia

Exausto - os enfermeiros com valores mais altos em imposio obtm tambm valores mais elevados em exausto (1,65 vs 1,25), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-1,189, p=0,117.

Despersonalizao - os enfermeiros que obtiveram valores mais altos em imposio apresentam (0,46 tambm vs 0,28), valores embora mais a elevados no em seja

despersonalizao

diferena

estatisticamente significativa, Z=-1,049, p=0,431.

126

Tabela 14 estatsticas descritivas Imposio/ Burnout

Exausto Realizao Despersonalizao

Imposio valor baixo valor alto valor baixo valor alto valor baixo valor alto

N 24 16 24 16 24 16

Mdia 1,2500 1,6563 4,6806 4,8750 ,2813 ,4688

Desvio padro ,64480 1,01396 ,58549 ,60400 ,37090 ,53131

Evitamento

Tabela 15 testes de Mann-Whitney Evitamento/ Burnout

Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Exausto 159,500 250,500 -,463 0,321

Realizao 118,500 209,500 -1,656 0,049 *

Despersona lizao 109,000 487,000 -2,026 0,021 *

* p 0,05

Exausto os enfermeiros que apresentam valores mais elevados em evitamento obtm valores mais baixos em exausto (1,34 vs 1,44), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z= 0,463, p= 0,321.

Realizao, os enfermeiros que obtiveram valores mais altos em evitamento apresentam valores mais baixos em realizao (4,48 vs 4,88), sendo a diferena estatisticamente significativa, Z=-1,656, p=0,049.

Despersonalizao, os enfermeiros com valores mais altos em evitamento apresentam valores mais elevados em despersonalizao (0,55 vs 0,25), sendo a diferena estatisticamente significativa, Z=-2,026, p=0,021. 127

Tabela 16 estatsticas descritivas Evitamento/ Burnout

Exausto Realizao Despersonalizao

Evitamento valor baixo valor alto valor baixo valor alto valor baixo valor alto

N 27 13 27 13 27 13

Mdia 1,4444 1,3462 4,8889 4,4872 ,2593 ,5577

Desvio padro ,83373 ,83721 ,48920 ,71188 ,37648 ,52195

Embora a nossa hiptese no seja confirmada, verificamos que relativamente aos dois estilos de estratgias de gesto de conflitos referidos em relao s trs dimenses do Burnout, encontramos diferenas estatisticamente

significativas em trs das seis situaes, o que nos leva a crer que o recurso s estratgias de gesto de conflitos mais competitivas tem alguma influncia nos nveis de Burnout experienciados pelos enfermeiros.

A utilizao mais frequente da estratgia de evitamento visvel nos sujeitos que apresentam valores mais baixos em termos de realizao pessoal e maiores em despersonalizao, o que parece demonstrar que esta estratgia implica custos ao sujeito, em termos de bem-estar fsico, psquico, comportamental e emocional. Estaremos partida, perante enfermeiros com maior risco de Desgaste Profissional

128

Hiptese 3 O tempo de exerccio profissional no Bloco Operatrio influncia a utilizao das estratgias de gesto de conflitos.

Encontrmos as seguintes diferenas estatisticamente significativas:

Tabela17 testes de Kruskal-Wallis

Imposio Chi-Square df Asymp. Sig. 4,633 2 ,099 *

Acomodao 3,236 2 ,198

Compromisso 3,630 2 ,163

Evitamento ,733 2 ,693

Integrao 6,448 2 ,040 **

* p 0,10

** p 0,05

Imposio, Qui-quadrado

KW

(2) = 4,633, p=0,099, a anlise do teste de

comparao mltipla a posteriori de Tukey indica-nos que as diferenas significativas se encontram entre os enfermeiros que trabalham h menos tempo e nos que tem entre 6-10 anos de servio, obtendo ainda estes ltimos valores mais elevados de imposio (27,6 vs 17,3).

Tabela 18 Tukey HSD

Bloco at 5 anos > 10 anos 6 - 10 Sig. N 20 12 8

Subset for alpha = .05 1 17,30000 21,08333 ,178 2 21,08333 27,62500 ,237

129

Integrao, Qui-quadrado

KW

(2) = 6,448, p=0,040, a anlise do teste de

comparao mltipla a posteriori de Tukey indica-nos que as diferenas significativas se encontram entre os enfermeiros com mais tempo de servio e os enfermeiros com antiguidade entre 6-10 anos, sendo que os ltimos obtm valores mais elevados de integrao (26,5 vs 16,7).

Tabela 19Tukey HSD

Bloco_grp > 10 anos at 5 anos 6 - 10 Sig. N 12 20 8

Subset for alpha = .05 1 16,75000 19,15000 ,854 2 19,15000 29,50000 ,067

Acomodao, os enfermeiros com 6-10 anos de exerccio profissional no Bloco obtm valores mais elevados e os enfermeiros com mais de 10 anos de tempo de Bloco apresentam valores mais baixos (3,84 vs 3,54), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Qui-quadrado p=0,198.
KW

(2) = 3,236,

Compromisso, os inquiridos com 6-10 anos de tempo de Bloco obtm valores mais elevados e os enfermeiros com menos de 6 anos de exerccio no Bloco os valores mais baixos (4,34 vs 3,98), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Qui-quadrado KW (2) = 3,630, p=0,163. Evitamento, os sujeitos da amostra com mais de 10 anos de exerccio no Bloco obtm valores mais elevados, sendo que os enfermeiros com menos de 6 anos de tempo de Bloco so os que apresentam valores mais baixos (3,72 vs 3,55), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Qui-quadrado
KW

(2) = 0,733, p=0,693.

130

Tabela 20 estatsticas descritivas Tempo de Exercico Profissional/ Estratgias de Gesto deConfitos

N Imposicao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Acomodacao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Compromisso at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Evitamento at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Integracao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos 20 8 12 20 8 12 20 8 12 20 8 12 20 8 12

Mdia 2,8625 3,5000 3,1042 3,7500 3,8438 3,5417 3,9875 4,3438 4,0625 3,5500 3,6250 3,7292 3,6250 4,0000 3,4583

Desvio padro ,66131 ,69437 ,66108 ,31414 ,37649 ,41056 ,48986 ,32562 ,56533 ,59934 ,58248 ,39107 ,64635 ,23146 ,56239

A nossa hiptese no se confirma, encontramos apenas em dois estilos de gesto de conflitos diferenas estatsticas significantes, como evidncia da relao entre o tempo de exerccio profissional no Bloco Operatrio estratgia escolhida. e a

Os enfermeiros mais recentes no servio recorrem mais imposio, esta estratgia de ganha/ perde por vezes no atinge o cerne do conflito, podendo conduzir a problemas futuros, mas no entanto, trata-se de uma estratgia de grande importncia em situaes de urgncia ou emergncia Chiavenato (1999). O facto destes enfermeiros a utilizarem pode ser explicado pelo facto de se tratar de um modo geral de pessoas mais novas mais emotivas, mais idealistas e que ainda apresentam alguma dificuldade em gerir emoes, assertividade, segurana e capacidade de argumentao.

Por outro lado, a estratgia integrao verificada nos enfermeiros com mais experincia em Bloco, tem a ver com razes de alguma maturidade, que implica assertividade entre as partes, a troca de informao que visa a

resoluo do problema propriamente dito. Existe uma busca de solues criativas para os problemas.

131

Hiptese 4 O tipo de vnculo instituio influncia a utilizao das estratgias de gesto de conflitos.

Encontrmos as seguintes diferenas estatisticamente significativas:

Tabela 21 testes de Mann-Whitney Vnculo ao Quadro e Estratgias de Gesto de Conflitos

Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Imposio 122,500 275,500 -2,026 ,043 *

Acomodao 190,000 466,000 -,155 ,877

Compromi sso 190,000 343,000 -,153 ,878

Evitamento 176,500 452,500 -,526 ,599

Integrao 141,500 294,500 -1,501 ,133

* p 0,05

Imposio, os enfermeiros do quadro obtm valores mais altos em imposio (03,26 vs 2,79), sendo a diferena estatisticamente significativa, Z=-2,026, p=0,043.

Tabela 22 estatsticas descritivas Vnculo ao Quadro e Estratgias de Gesto de Conflitos

Imposio Acomodao Compromisso Evitamento Integrao

Vinculo Quadro Contratado Quadro Contratado Quadro Contratado Quadro Contratado Quadro Contratado

N 23 17 23 17 23 17 23 17 23 17

Mdia 3,2609 2,7941 3,6957 3,7206 4,0761 4,0882 3,5761 3,6765 3,7065 3,5735

Desvio padro ,72488 ,56758 ,40562 ,31724 ,56626 ,39470 ,58599 ,46574 ,69353 ,39295

132

Confirma-se a Hiptese por ns avanada de que o vnculo ao quadro influncia a escolha do estilo de gesto de conflito, uma vez que podemos constatar que os enfermeiros do quadro optam mais pela imposio. No caso do vnculo instituio, o maior recurso imposio por parte dos enfermeiros do quadro explica-se de certa forma pelo facto destes sentirem pertencer verdadeiramente instituio, que detm algum poder, que esto de certo modo mais entrosados com a cultura organizacional, logo que querem e podem recorrer a alguma autoridade que detm para fazer valer os seus

direitos. Conseguem aproveitar a sua posio para impor a sua vontade com maior legitimidade.

133

Hiptese 5 O tempo de exerccio profissional no Bloco Operatrio tem influncia nos nveis de desgaste profissional.
Tabela 23 testes de Mann-Whitney Tempo Exerccio Profissional no Bloco Operatrio/ Burnout

Chi-Square df Asymp. Sig.

Exausto 1,073 2 ,585

Realizao 3,283 2 ,194

Despersona lizao 1,157 2 ,561

A tabela 23 faz referncia ao efeito de comparao dos resultados do MBI em relao varivel tempo de servio que os inquiridos exercem enfermagem no Bloco Operatrio. Procedeu-se criao de trs grupos, que correspondem aos trs escales de tempo de exerccio profissional no referido servio. Verifica-se que os valores mais elevados nas dimenses EE e RP encontramse no escalo dos 6 a 10 anos, enquanto que os enfermeiros que apresentam maior DPS so os que trabalham no Bloco Operatrio h menos de 5 anos. No entanto , as diferenas no so estatisticamente significativas, pelo que no podemos afirmar que o tempo de exerccio dos enfermeiros no Bloco Operatrio influencia significativamente os valores do Desgaste Profissional (p=0,585; 0,194; e p=0,561). Isto est de acordo, de certo modo, com o referido por Cordes e Dougherty (1993), citados por Moreno (1999:25), que vai no sentido de que indivduos com mais experincia (pressupondo que so os que tm mais idade) apresentam nveis mais baixos de exausto e despersonalizao e os mais jovens apresentam nveis mais elevados nas dimenses de burnout.

134

Tabela 24 estatsticas descritivas Tempo Exerccio Profissional no Bloco Operatrio/ Burnout

N Exausto at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Realizao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Despersonalizao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total 20 8 12 40 20 8 12 40 20 8 12 40

Mdia 1,4063 1,6875 1,2396 1,4125 4,7667 4,9583 4,6111 4,7583 ,4250 ,3438 ,2500 ,3563

Desvio padro ,78207 1,01989 ,78055 ,82538 ,52815 ,78553 ,56557 ,59311 ,51999 ,35197 ,36927 ,44537

135

Hiptese 6 O tipo de vnculo instituio tem influncia nos nveis de desgaste profissional.

Tabela 25 testes de Mann-Whitney Vnculo Instituio/ Burnout

Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Exausto 195,000 348,000 -,014 ,989

Realizao 172,000 448,000 -,647 ,518

Despersona lizao 139,500 415,500 -1,617 ,106

A tabela 25 refere-se situao contratual. Podemos afirmar que a DPS e a RP so mais elevadas nos Enfermeiros Contratados (n=17) sendo a EE mais elevada nos Enfermeiros do Quadro (n=23), mas as diferenas no so significativas (p=0,989; p=0,518 e p=0,106). Assim, uma vez que os nveis de significncia no permitem assumir diferenas estatisticamente significativas, conclumos que o tipo de vnculo instituio no influencia os nveis de Desgaste Profissional dos enfermeiros da amostra, logo a nossa hiptese no se confirma.

Os resultados demonstram no entanto, que so os enfermeiros que pertencem ao quadro da instituio os que manifestam mais exausto, o que pode estar relacionado com o mencionado por Maslach, et al.(2001), citado por Queirs(2005:60), quando refere que presumivelmente altas expectativas no trabalho esto relacionadas com exausto, justificando deste modo o facto de serem os elementos que se encontram efectivamente colocados na carreira de enfermagem os que apresentem maiores nveis de Exausto Emocional.

Os resultados encontrados, parecem exibir nos enfermeiros contratados um confronto de sentimentos, entre por um lado a DPS e por outro a RP (nveis em que apresentam resultados mais altos). Neste confronto de sentimentos, poder estar por um lado a percepo de que os indivduos se encontram satisfeitos com o seu trabalho e motivados para o

136

desempenharem e, por outro a eventual necessidade de algum distanciamento face ao doente para se protegerem.

Tabela 26 estatsticas descritivas Vnculo Instituio/ Burnout

Exausto Realizao Despersonalizao

Vinculo Quadro Contratado Quadro Contratado Quadro Contratado

N 23 17 23 17 23 17

Mdia 1,4565 1,3529 4,6957 4,8431 ,2391 ,5147

Desvio padro ,94193 ,65883 ,60439 ,58473 ,31513 ,54823

137

5- LIMITAES DO ESTUDO

Este gnero de estudo apresenta para a sua autora, a priori pelo menos dois tipos de limitaes, so elas: - O espao de tempo para a elaborao deste trabalho. O facto de trabalhar num local onde exerce as funes de coordenadora de um Bloco Operatrio o que impe a sua presena fsica no referido servio nos dias teis das 8 s 17,30 - Ocorrncia de algumas intercorrncias familiares desagradveis, no decurso deste Mestrado - A sua inexperincia na elaborao de um estudo destas dimenses -Alguma falta de aderncia por parte de determinados indivduos da amostra.

6 IMPLICAES DO ESTUDO Os resultados deste estudo tero certamente implicaes a vrios nveis, desde a gesto de recursos humanos, prestao de cuidados, formao aos profissionais sobre o tema. Dar a conhecer os resultados a fim de envolver toda a equipa dando particular destaque aos estilos de gesto de conflitos, stress e estratgias de coping e Burnout que lhes permita lidar com mais eficcia e eficincia perante situaes de stress. Julgamos que este estudo poderia servir de plataforma para estudos futuros envolvendo outros membros da equipa pluridisciplinar, abrangendo maior leque de variveis com eventual efeito moderador, como por exemplo os efeitos da sobrecarga de trabalho. Esperamos com este trabalho dar um contributo para um maior conhecimento acerca dos estilos de gesto de conflitos e a sndrome Burnout no profissional de enfermagem, de modo que os intervenientes do sistema de sade sejam capazes de ser mais pr- activos e interventivos.

138

7 CONCLUSO

O conflito faz parte da nossa vivncia enquanto seres sociais em constante interaco com os outros, ele parte integrante da vida dos seres humanos. A sua existncia no prejudicial, antes pelo contrrio, promove o crescimento e desenvolvimento e, uma manifestao saudvel da capacidade grupal. A sua anulao ou inexistncia no seriam de modo algum benficas quer para os indivduos quer para as organizaes. Se o conflito for convenientemente vivenciado pode ser impulsor da resoluo criativa de problemas que surgem no dia-a dia. Rahim (2000), refere que a gesto construtiva dos conflitos nas organizaes um factor preponderante para a eficcia organizacional. De acordo com Friedberg (1993:287), "um grupo que nas suas condies de aco concreta, isto , nos constrangimentos materiais e relacionais da sua situao, aprendeu a gerir e de algum modo a domesticar, em vez de os abafar, os conflitos, as tenses, as discusses e as relaes de poder e de concorrncia inseparveis da sua existncia e da sua aco enquanto grupo, adquiriu, por esse fato, uma capacidade cultural propriamente colectiva. Esta, permitir-lhe- agir melhor e mais eficazmente que outros grupos que, por razes diversas, no adquiriram essa capacidade".

O conflito surge por ideias antagnicas dos indivduos face aos problemas e decorre do facto de a zona de incerteza, de qualquer sistema social, ser o comportamento pouco previsvel dos vrios actores. O conflito representa a natureza do trabalho complexo nas organizaes de sade. O termo burnout (esgotamento) surge como uma metfora utilizada para definir um estado de fadiga fsica e mental, que ocorre em mltiplos profissionais, principalmente os que se encontram ligados s profisses de ajuda. Cristina Maslach (1981), citada por Queirs (2005:31), interessada no estudo do estimulo emocional provocado pelo trabalho, mais especificamente nas estratgias cognitivas desenvolvidas pelos indivduos (afastamento,

139

desumanizao), verificou existir relao entre emoes e comportamentos dos indivduos no trabalho.

A relao do Enfermeiro com o doente de algum modo assimtrica, pois de um modo geral, ele quem d e, tendo em considerao o ambiente altamente despersonalizante do Bloco Operatrio, podemos considerar o facto de ser enfermeiro num servio deste tipo como sendo um profissional de risco em termos de desgaste profissional- Burnout.

Com base nestes pressupostos, interessava-nos saber em que medida as estratgias de gesto de conflitos esto relacionadas com as trs dimenses do Burnout, com o objectivo de conhecer quais os estilos que so menos nocivos para os sujeitos.

Deste modo, realizmos este estudo numa amostra de 40 enfermeiros do Bloco Operatrio, sendo os resultados obtidos meramente representativos da amostra em causa, pelo que no se pretendem extrapolar de modo algum para a populao de enfermeiros de Bloco Operatrio. A nossa investigao teve como ponto de partida a questo: Ser que os estilos de gesto de conflitos utilizados pelos enfermeiros do Bloco Operatrio do HGO, EPE esto associados aos seus nveis de desgaste profissional?

Atravs das respostas aos questionrios: MBI que avalia as trs dimenses do Burnout (Exausto Emocional, Despersonalizao e Realizao Pessoal), da Escala de Estratgias para Gesto de Conflitos e de um pequeno questionrio de caracterizao scio- demogrfica, tentmos responder nossa questo.

Da anlise dos resultados constatou-se que os enfermeiros inquiridos apresentam nveis baixos de exausto emocional e de despersonalizao e, um nvel mdio de realizao pessoal. Desta forma, podemos afirmar que, de

140

um modo geral, os Enfermeiros participantes no estudo manifestam um baixo nvel de Burnout. Porm, embora no se verifique que na referida amostra a presena de Burnout seja notria, possvel verificar que os sentimentos relacionados com a Exausto Emocional que ocorrem com mais frequncia, esto relacionados com o facto de os enfermeiros trabalharem com pessoas o dia inteiro e de se sentirem como uma corda esticada at ao fim.

Tal como refere Maslach e Leiter (1997), citados por Freitas (1999: 58), o Burnout definido com uma crise da relao com o trabalho e no necessariamente uma crise com as pessoas no trabalho, o que de certo modo o que se verifica no presente estudo, uma vez que a Exausto Emocional manifestada est relacionada com as caractersticas do trabalho e no especialmente com os doentes ou pares. No entanto, poderamos esperar que os participantes apresentassem um nvel de Exausto Emocional maior, pois segundo alguns autores, nomeadamente Maslach (1996) e Freudenberger (1974), ambos citados por Queirs (1997: 62) as profisses de ajuda que prestam servios humanos e directos a pessoas, esto sujeitas a maior presso e, o burnout mais caracterstico dos indivduos que trabalham com pessoas. Maslach, et al. (2001), citado por Queirs (2005:60), referem que

presumivelmente altas expectativas no trabalho ligam-se a exausto, o que poder justificar o facto de serem os elementos que se encontram a progredir na carreira os que apresentam maior stress.

Na Despersonalizao, a frequncia dos sentimentos regular; visvel a preocupao dos inquiridos com o que possa suceder s pessoas com quem trabalham, assim como a referncia ao no se terem tornado indiferentes para com estas no desempenho das suas funes Segundo Garcia (1990), trabalhar com dor e sofrimento pode, no entanto, trazer graves problemas emocionais, pois o sofrimento das pessoas, afecta tambm os profissionais. Os valores baixos apresentados pela amostra nesta dimenso, demonstram que a sua relao quer com os doentes quer com os seus pares ainda no se encontra afectada, devido talvez s caractersticas e 141

condies de trabalho e ao facto de se tratar de um grupo de profissionais relativamente jovens. Maslach e Jackson (1997) citados por Queirs (2005:68) referem que tratar os doentes de forma mais objectiva e distante, torna facilitador o trabalho dos profissionais de sade, aliviando-os em termos de desconforto psicolgico. O que de certo modo justifica a preocupao dos enfermeiros da amostra com a eventual existncia de um afastamento e distanciamento da sua parte relativamente aos doentes.

Os resultados na dimenso Realizao Pessoal relevam o facto dos enfermeiros inquiridos conseguirem facilmente criar um ambiente descontrado com os seus doentes e estabelecerem uma boa relao com estes e com a equipa de sade, uma vez que referem compreender facilmente como se sentem os seus doentes e lidam de uma forma muito eficaz com eles e com os problemas que surgem. Considerando o estudo de Queirs (1997), que relacionava a satisfao no trabalho e o Desgaste Profissional, podemos referir que, muito provavelmente os sujeitos da amostra apresentam nveis aceitveis de satisfao no trabalho, uma vez que encontramos valores baixos de Burnout.

Relativamente estratgia de gesto de conflitos primria a que os enfermeiros da amostra mais recorrem verificamos que o Compromisso sendo a secundria a Acomodao.

Em relao estratgia primria por ns encontrada - o Compromisso, este pode ser definido como implicando cedncia parcial por parte do sujeito para obter alguns ganhos, costuma ser utilizado quando existe uma situao equilibrada de poder, ou quando necessrio alcanar uma temporria sem presso do tempo. Quanto estratgia secundria que identificmos a Acomodao, esta apela a alguma dose de auto-sacrificio, revela uma alta preocupao em satisfazer as necessidades do outro e tem por objectivo o reconhecimento de interesses comuns; utiliza-se a Acomodao quando um assunto muito importante para o outro ou quando o mais importante manter a harmonia. 142 soluo

Tentmos ainda compreender se as variveis scio-demogrficas Tempo de Exerccio no Bloco Operatrio e Vnculo ao Quadro afectavam de algum modo quer os Nveis de Burnout quer a escolha do estilo de estratgia de gesto de conflitos. A nossa escolha recaiu apenas sobre estas duas variveis deste questionrio por entendermos que as restantes seriam uma repetio destas idade e tempo de exerccio profissional e, categoria profissional. Quanto varivel sexo, consideramos que j est bastante descrita na literatura.

Da correlao efectuada entre as vrias variveis: Estilos de gesto de conflitos, Burnout e variveis scio-demogrficas, os resultados em termos estatsticos no demonstraram diferenas significativas, pelo que no nos foi permitido aceitar as hipteses por ns levantadas; com excepo para a relao existente entre o tipo de vnculo ao quadro e a escolha da estratgia de gesto de conflitos (Hiptese 4). Nesta hiptese confirmmos que os enfermeiros que pertencem ao quadro da instituio utilizam mais o estilo de imposio para resolver os seus conflitos. Este estilo prende-se com o comando autoritrio que demonstra uma alta preocupao em defender os seus prprios interesses. Por outro lado, um estilo que tem razo de existir no BO, uma vez que til quando necessrio impor rapidamente uma aco ou quando indispensvel alguma urgncia. por isso compreensvel que sejam os enfermeiros do quadro, os que pertencem verdadeiramente instituio que tenham legitimidade para se imporem, com todas as consequncias que isso acarreta.

Relembrando o objectivo a que nos propusemos, podemos referir que conseguimos a sua consecuo, apesar dos resultados no terem sido significativos. De qualquer modo, parece-nos importante realar que o estudo deve ser tido em conta e conduzir reflexo dos profissionais de Enfermagem. Pois se a sndrome burnout estiver presente nos enfermeiros, fica comprometido o seu trabalho, bem como a sua qualidade de vida e dos cuidados prestados aos utentes.

143

Em termos de gesto do stress podemos identificar como factores importantes: fazer pausas no trabalho; desenvolver actividades de recriao e relaxantes; reforar o suporte social, construir relaes sociais, demonstrar pertena, pedir e dar conselho, partilhar informao, mostrar-se prestvel. Os enfermeiros devem estar bem adaptados ao trabalho, programando a realizao de tarefas nos momentos adequados e estabelecendo prioridades. Devem promover o controlo emocional, tentar viver despreocupados, sem se atormentarem com problemas passados e/ ou futuros. Serem flexveis e encararem os problemas como oportunidades. Ser feliz no ter medo dos prprios sentimentos ter coragem para ouvir um no. ter segurana para receber uma crtica, mesmo que injusta. Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo

In A felicidade exige valentia, Fernando Pessoa

144

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149

ANEXOS

150

ANEXO I - PEDIDO FORMAL

151

ANEXO II

CARACTERIZAO PESSOAL Idade: _____ Sexo: F ___ M ___

Tempo de exerccio profissional: _____ (anos) Tempo de experincia em Bloco Operatrio: _____ Tipo de horrio praticado: Fixo ____ Roullement ___ Categoria profissional: ________________________________________ Vnculo instituio: ______________________________________

152

ANEXO III

Escala MBI

INSTRUES Nesta pgina existem 22 afirmaes sobre sentimentos relacionados com o trabalho. Leia cada afirmao cuidadosamente e decida o que sente sobre o seu trabalho. Se nunca apresentou esse sentimento coloque uma cruz no 0. Se j teve indique a frequncia que melhor descreve (de 1 a 6).
ALGUMAS ALGUMAS VEZES NUNCA POR ANO UMA VEZ POR MS ALGUMAS VEZES POR MS UMA VEZ POR SEMANA VEZES POR SEMANA

TODOS OS DIAS

1 . Sinto-me emocionalmente esgotado(a) com o meu trabalho 2 . Sinto-me exausto(a) no fim de um dia de trabalho 3. Sinto-me cansado quando me levanto de manh e tenho de enfrentar mais um dia no emprego 4 . Compreendo facilmente o que sentem as pessoas com quem tenho de me relacionar no meu trabalho 5 . Sinto que trato algumas pessoas das minhas relaes profissionais como se fossem objectos 6 . Trabalhar com pessoas todo o dia esgota-me

0 0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

0 0 0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 . Sou capaz de lidar de forma eficaz com os problemas dos clientes/utentes da organizao onde trabalho 8 . O meu trabalho deixa-me completamente exausto 9 . Sinto que atravs do meu trabalho influencio positivamente a vida das outras pessoas 10 . Tornei-me mais indiferente para com as pessoas desde que comecei a exercer as funes que desempenho 11 . Preocupo-me que as funes que exero me estejam a transformar numa pessoa mais dura 12 . Sinto-me cheio(a) de energia 13 . Sinto-me frustrado(a) no trabalho 14. Sinto que estou a trabalhar em excesso no meu emprego 15 . Na verdade no me preocupo com o que possa suceder aos clientes/utentes da organizao onde trabalho 16 . Trabalhar directamente com pessoas causa-me muito stresse 17 . Consigo criar facilmente um ambiente descontrado com as pessoas a quem presto servio 18 . Sinto-me entusiasmado(a) aps sesses de trabalho com as pessoas a quem presto servios 19 . No meu trabalho tenho conseguido fazer coisas com valor 20 . Sinto-me como uma corda esticada at ao fim 21 . No meu trabalho enfrento calmamente os problemas emocionais 22 . Sinto que os clientes/utentes da organizao me culpam por alguns dos seus problemas

0 0

0 0 0 0 0

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

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1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

4 4

5 5

6 6

1 - nunca

2- algumas vezes por ano

0 1 3 - 1 vez por ms

2 3 4 - algumas vezes por ms 7 - todos os dias

5 - 1 vez por semana

6 - algumas vezes por semana

153

ANEXO IV Estratgias para Gesto de Conflitos Indique com que cada uma das seguintes estratgias utilizando a seguinte escala de 1 a 5, sendo 1 raramente, 3 por vezes e 5 sempre.

__ 1. Defendo a minha posio com tenacidade. __ 2. Procuro por as necessidades dos outros acima das minhas. __ 3. Tento chegar a um compromisso aceitvel para ambas as partes. __ 4. Tento no me envolver em conflitos. __5. Procuro examinar os problemas em conjunto de uma forma exaustiva. __6. Tento identificar o que h de errado na posio do outro. __7. Procuro promover a harmonia. __8. Negoceio para obter parte daquilo que proponho. __9. Evito abrir discusses sobre aspectos controversos. __10. Partilho abertamente com os outros a informao de que disponho a fim de resolver os pontos em discrdia. __11. Gosto de vencer uma discusso. __12. Alinho com as sugestes dos outros. __13. Procuro um meio termo para resolver os desacordos. __14. Guardo aquilo que sinto para mim a fim de evitar melindres. __15. Encorajo uma troca aberta sobre as discrdias e problemas. __16. Tenho dificuldade em admitir que estou errado. __17. Procuro ajudar os outros a evitar perda de face. __18. Saliento as vantagens de dar e receber. __19. Encorajo os outros a tomar a iniciativa na resoluo da controvrsia. __20. Apresento a minha posio como sendo apenas um ponto de vista.

154

ANEXO V

Grelha de Apuramento

Imposio

Acomodao

Compromisso

Evitamento

Integrao

Item 1 6 11 16

Resultado ______ ______ ______ ______

Item Resultado 2 ______ 7 12 17 ______ ______ ______

Item Resultado 3 ______ 8 13 18 ______ ______ ______

Item Resultado 4 ______ 9 14 19 ______ ______ ______ _ _ _ _ _ _

Item Resultado 5 ______ 10 15 20 ______ ______ ______ _ _ _ _ _ _

Total

Total

Total

Total

Total

Estratgia primria (resultado mais elevado) - _____________________ Estratgia secundria (resultado a seguir) __________________

155

ANEXO VI Estatstica Descritiva do Questionrio Scio-Demogrfico

FREQUENCIES VARIABLES=sexo idade Tmp_Prof Tmp_Bloco horario cat_prof Vinculo /ORDER= ANALYSIS . Frequencies Frequency Table

sexo Cumulative Percent 82,5 100,0

Frequency Valid feminino masculino Total 33 7 40

Percent 82,5 17,5 100,0

Valid Percent 82,5 17,5 100,0

idade Cumulative Percent 2,5 7,5 22,5 32,5 35,0 40,0 45,0 47,5 50,0 52,5 55,0 62,5 70,0 75,0 85,0 92,5 100,0

Frequency Valid 22 23 24 25 26 28 32 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Total 1 2 6 4 1 2 2 1 1 1 1 3 3 2 4 3 3 40

Percent 2,5 5,0 15,0 10,0 2,5 5,0 5,0 2,5 2,5 2,5 2,5 7,5 7,5 5,0 10,0 7,5 7,5 100,0

Valid P ercent 2,5 5,0 15,0 10,0 2,5 5,0 5,0 2,5 2,5 2,5 2,5 7,5 7,5 5,0 10,0 7,5 7,5 100,0

156

Tm p_Prof Cumulative Percent 15,0 30,0 35,0 37,5 40,0 42,5 50,0 52,5 57,5 60,0 67,5 75,0 92,5 97,5 100,0

Frequency Valid 1 2 3 6 7 11 12 13 14 15 16 17 18 19 22 Total 6 6 2 1 1 1 3 1 2 1 3 3 7 2 1 40

Percent 15,0 15,0 5,0 2,5 2,5 2,5 7,5 2,5 5,0 2,5 7,5 7,5 17,5 5,0 2,5 100,0

Valid P ercent 15,0 15,0 5,0 2,5 2,5 2,5 7,5 2,5 5,0 2,5 7,5 7,5 17,5 5,0 2,5 100,0

Tm p_Bloco Cumulative Percent 15,0 35,0 40,0 47,5 50,0 57,5 60,0 67,5 70,0 75,0 80,0 82,5 87,5 90,0 100,0

Frequency Valid 1 2 3 4 5 6 7 9 10 12 14 15 16 17 18 Total 6 8 2 3 1 3 1 3 1 2 2 1 2 1 4 40

Percent 15,0 20,0 5,0 7,5 2,5 7,5 2,5 7,5 2,5 5,0 5,0 2,5 5,0 2,5 10,0 100,0

Valid P ercent 15,0 20,0 5,0 7,5 2,5 7,5 2,5 7,5 2,5 5,0 5,0 2,5 5,0 2,5 10,0 100,0

horario Cumulative Percent 72,5 100,0

Frequency Valid fixo rotativo Total 29 11 40

Percent 72,5 27,5 100,0

Valid Percent 72,5 27,5 100,0

157

cat_prof Cumulative Percent 52,5 100,0

Frequency Valid enfermeiro enfermeiro graduado Total 21 19 40

Percent 52,5 47,5 100,0

Valid P ercent 52,5 47,5 100,0

Vinculo Cumulative Percent 57,5 100,0

Frequency Valid Quadro Contratado Total 23 17 40

Percent 57,5 42,5 100,0

Valid P ercent 57,5 42,5 100,0

DESCRIPTIVES VARIABLES=idade Tmp_Prof Tmp_Bloco /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX . Descriptives

Descriptive Statistics N idade Tmp_P rof Tmp_Bloco Valid N (listw ise) 40 40 40 40 Minimum 22 1 1 Maximum 43 22 18 Mean 33,25 10,63 7,38 Std. Deviation 7,632 7,277 6,109

RECODE idade (22 thru 30=1) (31 thru 40=2) . EXECUTE . FREQUENCIES VARIABLES=Idade_grp /ORDER= ANALYSIS . Frequencies

(41 thru Highest=3)

INTO

Idade_grp

Statistics Idade_grp N Valid Missing 40 0

158

Idade_grp Cumulative Percent 40,0 75,0 100,0

Frequency Valid ate 30 anos 31 - 40 > 40 anos Total 16 14 10 40

Percent 40,0 35,0 25,0 100,0

Valid P ercent 40,0 35,0 25,0 100,0

RECODE Tmp_Prof (0 thru 5=1) (6 thru 10=2) INTO Antiguidade . EXECUTE . FREQUENCIES VARIABLES=Antiguidade /ORDER= ANALYSIS . Frequencies

(11 thru 15=3)

(16 thru Highest=4)

Statistics Antiguidade N Valid Missing 40 0

Antiguidade Cumulative Percent 35,0 40,0 60,0 100,0

Frequency Valid at 5 anos 6 - 10 11 - 15 > 15 anos Total 14 2 8 16 40

Percent 35,0 5,0 20,0 40,0 100,0

Valid Percent 35,0 5,0 20,0 40,0 100,0

159

ANEXO VII Estatstica Descritiva do Questionrio MBI

FREQUENCIES VARIABLES=MBI_01 MBI_02 MBI_03 MBI_04 MBI_05 MBI_06 MBI_07 MBI_08 MBI_09 MBI_10 MBI_11 MBI_12 MBI_13 MBI_14 MBI_15 MBI_16 MBI_17 MBI_18 MBI_19 MBI_20 MBI_21 MBI_22 GC_01 GC_02 GC_03 GC_04 GC_05 GC_06 GC_07 GC_08 GC_09 GC_10 GC_11 GC_12 GC_13 GC_14 GC_15 GC_16 GC_17 GC_18 GC_19 GC_20 /ORDER= ANALYSIS . Frequencies Frequency Table

MBI_01 Cumulative Percent 17,5 57,5 65,0 85,0 90,0 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana Total 7 16 3 8 2 4 40

Percent 17,5 40,0 7,5 20,0 5,0 10,0 100,0

Valid P ercent 17,5 40,0 7,5 20,0 5,0 10,0 100,0

MBI_02 Cumulative Percent 2,5 22,5 35,0 62,5 70,0 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana Total 1 8 5 11 3 12 40

Percent 2,5 20,0 12,5 27,5 7,5 30,0 100,0

Valid P ercent 2,5 20,0 12,5 27,5 7,5 30,0 100,0

160

MBI_03 Cumulative Percent 15,0 55,0 60,0 85,0 95,0 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana Total 6 16 2 10 4 2 40

Percent 15,0 40,0 5,0 25,0 10,0 5,0 100,0

Valid P ercent 15,0 40,0 5,0 25,0 10,0 5,0 100,0

MBI_04 Cumulative Percent 5,0 15,0 25,0 70,0 100,0

Frequency Valid 1 vez por ms algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 2 4 4 18 12 40

Percent 5,0 10,0 10,0 45,0 30,0 100,0

Valid P ercent 5,0 10,0 10,0 45,0 30,0 100,0

MBI_05 Cumulative Percent 70,0 87,5 92,5 97,5 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms 1 vez por semana Total 28 7 2 2 1 40

Percent 70,0 17,5 5,0 5,0 2,5 100,0

Valid P ercent 70,0 17,5 5,0 5,0 2,5 100,0

MBI_06 Cumulative Percent 57,5 80,0 90,0 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms Total 23 9 4 4 40

Percent 57,5 22,5 10,0 10,0 100,0

Valid P ercent 57,5 22,5 10,0 10,0 100,0

161

MBI_07 Cumulative Percent 5,0 12,5 17,5 62,5 100,0

Frequency Valid algumas vezes por ano algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 2 3 2 18 15 40

Percent 5,0 7,5 5,0 45,0 37,5 100,0

Valid P ercent 5,0 7,5 5,0 45,0 37,5 100,0

MBI_08 Cumulative Percent 17,5 60,0 70,0 85,0 87,5 95,0 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 7 17 4 6 1 3 2 40

Percent 17,5 42,5 10,0 15,0 2,5 7,5 5,0 100,0

Valid P ercent 17,5 42,5 10,0 15,0 2,5 7,5 5,0 100,0

MBI_09 Cumulative Percent 2,5 5,0 25,0 30,0 67,5 100,0

Frequency Valid nunca 1 vez por ms algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 1 1 8 2 15 13 40

Percent 2,5 2,5 20,0 5,0 37,5 32,5 100,0

Valid P ercent 2,5 2,5 20,0 5,0 37,5 32,5 100,0

MBI_10 Cumulative Percent 75,0 95,0 97,5 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms Total 30 8 1 1 40

Percent 75,0 20,0 2,5 2,5 100,0

Valid P ercent 75,0 20,0 2,5 2,5 100,0

162

MBI_11 Cumulative Percent 42,5 70,0 80,0 90,0 92,5 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms algumas vezes por semana todos os dias Total 17 11 4 4 1 3 40

Percent 42,5 27,5 10,0 10,0 2,5 7,5 100,0

Valid P ercent 42,5 27,5 10,0 10,0 2,5 7,5 100,0

MBI_12 Cumulative Percent 2,5 22,5 30,0 82,5 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 1 8 3 21 7 40

Percent 2,5 20,0 7,5 52,5 17,5 100,0

Valid P ercent 2,5 20,0 7,5 52,5 17,5 100,0

MBI_13 Cumulative Percent 25,0 70,0 85,0 95,0 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms algumas vezes por semana Total 10 18 6 4 2 40

Percent 25,0 45,0 15,0 10,0 5,0 100,0

Valid P ercent 25,0 45,0 15,0 10,0 5,0 100,0

MBI_14 Cumulative Percent 25,0 45,0 57,5 77,5 80,0 95,0 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 10 8 5 8 1 6 2 40

Percent 25,0 20,0 12,5 20,0 2,5 15,0 5,0 100,0

Valid P ercent 25,0 20,0 12,5 20,0 2,5 15,0 5,0 100,0

163

MBI_15 Cumulative Percent 90,0 97,5 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano algumas vezes por ms Total 36 3 1 40

Percent 90,0 7,5 2,5 100,0

Valid P ercent 90,0 7,5 2,5 100,0

MBI_16 Cumulative Percent 40,0 80,0 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms Total 16 16 8 40

Percent 40,0 40,0 20,0 100,0

Valid Percent 40,0 40,0 20,0 100,0

MBI_17 Cumulative Percent 2,5 7,5 12,5 65,0 100,0

Frequency Valid algumas vezes por ano algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 1 2 2 21 14 40

Percent 2,5 5,0 5,0 52,5 35,0 100,0

Valid P ercent 2,5 5,0 5,0 52,5 35,0 100,0

MBI_18 Cumulative Percent 2,5 5,0 17,5 32,5 75,0 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 1 1 5 6 17 10 40

Percent 2,5 2,5 12,5 15,0 42,5 25,0 100,0

Valid P ercent 2,5 2,5 12,5 15,0 42,5 25,0 100,0

164

MBI_19 Cumulative Percent 2,5 20,0 37,5 82,5 100,0

Frequency Valid algumas vezes por ano algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 1 7 7 18 7 40

Percent 2,5 17,5 17,5 45,0 17,5 100,0

Valid P ercent 2,5 17,5 17,5 45,0 17,5 100,0

MBI_20 Cumulative Percent 52,5 87,5 92,5 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms Total 21 14 2 3 40

Percent 52,5 35,0 5,0 7,5 100,0

Valid P ercent 52,5 35,0 5,0 7,5 100,0

MBI_21 Cumulative Percent 5,0 7,5 30,0 40,0 77,5 100,0

Frequency Valid algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms 1 vez por semana algumas vezes por semana todos os dias Total 2 1 9 4 15 9 40

Percent 5,0 2,5 22,5 10,0 37,5 22,5 100,0

Valid P ercent 5,0 2,5 22,5 10,0 37,5 22,5 100,0

MBI_22 Cumulative Percent 72,5 87,5 97,5 100,0

Frequency Valid nunca algumas vezes por ano 1 vez por ms algumas vezes por ms Total 29 6 4 1 40

Percent 72,5 15,0 10,0 2,5 100,0

Valid P ercent 72,5 15,0 10,0 2,5 100,0

165

As respostas ao MBI podem ser apreciadas na tabela nmero 1. Evidenciamos em cinza claro as respostas mais frequentes (resposta modal).
Tabela 3 Frequncias absolutas e relativas das respostas ao MBI

1
1 . Sinto-me emocionalmente esgotado(a) com o

6 4 10,0 12 30,0 2 5,0 18 45,0

Freq 7 16 3 8 2 % 17,5 40,0 7,5 20,0 5,0 meu trabalho Freq 1 8 5 11 3 2 . Sinto-me exausto(a) no fim de um dia de trabalho % 2,5 20,0 12,5 27,5 7,5 Freq 6 16 2 10 4 3. Sinto-me cansado quando me levanto de manh e % 15,0 40,0 5,0 25,0 10,0 tenho de enfrentar mais um dia no emprego 2 4 4 4 . Compreendo facilmente o que sentem as pessoas com Freq % 5,0 10,0 10,0 quem tenho de me relacionar no meu trabalho Freq 28 7 2 2 1 5 . Sinto que trato algumas pessoas das minhas % 70,0 17,5 5,0 5,0 2,5 relaes profissionais como se fossem objectos Freq 23 9 4 4 6 . Trabalhar com pessoas todo o dia esgota-me % 57,5 22,5 10,0 10,0 Freq 2 3 2 7 . Sou capaz de lidar de forma eficaz com os problemas % 5,0 7,5 5,0 dos clientes/utentes da organizao onde trabalho Freq 7 17 4 6 1 8 . O meu trabalho deixa-me completamente exausto % 17,5 42,5 10,0 15,0 2,5 Freq 1 1 8 2 9 . Sinto que atravs do meu trabalho influencio % 2,5 2,5 20,0 5,0 positivamente a vida das outras pessoas Freq 30 8 1 1 10 . Tornei-me mais indiferente para com as pessoas 75,0 20,0 2,5 2,5 desde que comecei a exercer as funes que desempenho % 17 11 4 4 11 . Preocupo-me que as funes que exero me estejam Freq % 42,5 27,5 10,0 10,0 a transformar numa pessoa mais dura Freq 1 8 3 12 . Sinto-me cheio(a) de energia % 2,5 20,0 7,5 Freq 10 18 6 4 13 . Sinto-me frustrado(a) no trabalho % 25,0 45,0 15,0 10,0 Freq 10 8 5 8 1 14. Sinto que estou a trabalhar em excesso no % 25,0 20,0 12,5 20,0 2,5 meu emprego Freq 36 3 1 15 . Na verdade no me preocupo com o que possa % 90,0 7,5 2,5 suceder aos clientes/utentes da organizao onde trabalho 16 16 8 16 . Trabalhar directamente com pessoas causa-me muito Freq % 40,0 40,0 20,0 stresse Freq 1 2 2 17 . Consigo criar facilmente um ambiente descontrado % 2,5 5,0 5,0 com as pessoas a quem presto servio Freq 1 1 5 6 18 . Sinto-me entusiasmado(a) aps sesses de trabalho % 2,5 2,5 12,5 15,0 com as pessoas a quem presto servios Freq 1 7 7 19 . No meu trabalho tenho conseguido fazer coisas com % 2,5 17,5 17,5 valor Freq 21 14 2 3 20 . Sinto-me como uma corda esticada at ao fim % 52,5 35,0 5,0 7,5 Freq 2 1 9 4 21 . No meu trabalho enfrento calmamente os problemas % 5,0 2,5 22,5 10,0 emocionais Freq 29 6 4 1 22 . Sinto que os clientes/utentes da organizao me culpam por alguns dos seus problemas % 72,5 15,0 10,0 2,5 1 - nunca 2- algumas vezes por ano 3 - 1 vez por ms 4 - algumas vezes por ms 5 - 1 vez por semana 6 - algumas vezes por semana 7 - todos os dias

12 30,0

18 45,0 3 7,5 15 37,5

15 37,5 2 5,0 13 32,5

1 2,5 21 52,5 2 5,0 6 15,0

3 7,5 7 17,5

2 5,0

21 52,5 17 42,5 18 45,0

14 35,0 10 25,0 7 17,5

15 37,5

9 22,5

Total 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0 40 100,0

166

ANEXO VIII Estatstica Descritiva do Questionrio Estratgias de Gesto de Conflitos

GC_01 Cumulative Percent 2,5 62,5 82,5 100,0

Frequency Valid 2 por vezes 4 sempre Total 1 24 8 7 40

Percent 2,5 60,0 20,0 17,5 100,0

Valid P ercent 2,5 60,0 20,0 17,5 100,0

GC_02 Cumulative Percent 7,5 12,5 77,5 95,0 100,0

Frequency Valid raramente 2 por vezes 4 sempre Total 3 2 26 7 2 40

Percent 7,5 5,0 65,0 17,5 5,0 100,0

Valid Percent 7,5 5,0 65,0 17,5 5,0 100,0

GC_03 Cumulative Percent 15,0 50,0 100,0

Frequency Valid por vezes 4 sempre Total 6 14 20 40

Percent 15,0 35,0 50,0 100,0

Valid P ercent 15,0 35,0 50,0 100,0

GC_04 Cumulative Percent 2,5 12,5 30,0 100,0

Frequency Valid 2 por vezes 4 sempre Total 1 4 7 28 40

Percent 2,5 10,0 17,5 70,0 100,0

Valid P ercent 2,5 10,0 17,5 70,0 100,0

167

GC_05 Cumulative Percent 5,0 52,5 82,5 100,0

Frequency Valid raramente por vezes 4 sempre Total 2 19 12 7 40

Percent 5,0 47,5 30,0 17,5 100,0

Valid Percent 5,0 47,5 30,0 17,5 100,0

GC_06 Cumulative Percent 2,5 7,5 45,0 70,0 100,0

Frequency Valid raramente 2 por vezes 4 sempre Total 1 2 15 10 12 40

Percent 2,5 5,0 37,5 25,0 30,0 100,0

Valid Percent 2,5 5,0 37,5 25,0 30,0 100,0

GC_07 Cumulative Percent 22,5 100,0

Frequency Valid 4 sempre Total 9 31 40

Percent 22,5 77,5 100,0

Valid P ercent 22,5 77,5 100,0

GC_08 Cumulative Percent 5,0 10,0 50,0 82,5 100,0

Frequency Valid raramente 2 por vezes 4 sempre Total 2 2 16 13 7 40

Percent 5,0 5,0 40,0 32,5 17,5 100,0

Valid Percent 5,0 5,0 40,0 32,5 17,5 100,0

GC_09 Cumulative Percent 12,5 62,5 80,0 100,0

Frequency Valid raramente por vezes 4 sempre Total 5 20 7 8 40

Percent 12,5 50,0 17,5 20,0 100,0

Valid Percent 12,5 50,0 17,5 20,0 100,0

168

GC_10 Cumulative Percent 2,5 17,5 47,5 100,0

Frequency Valid 2 por vezes 4 sempre Total 1 6 12 21 40

Percent 2,5 15,0 30,0 52,5 100,0

Valid P ercent 2,5 15,0 30,0 52,5 100,0

GC_11 Cumulative Percent 12,5 22,5 70,0 87,5 100,0

Frequency Valid raramente 2 por vezes 4 sempre Total 5 4 19 7 5 40

Percent 12,5 10,0 47,5 17,5 12,5 100,0

Valid Percent 12,5 10,0 47,5 17,5 12,5 100,0

GC_12 Cumulative Percent 2,5 62,5 87,5 100,0

Frequency Valid 2 por vezes 4 sempre Total 1 24 10 5 40

Percent 2,5 60,0 25,0 12,5 100,0

Valid P ercent 2,5 60,0 25,0 12,5 100,0

GC_13 Cumulative Percent 20,0 55,0 100,0

Frequency Valid por vezes 4 sempre Total 8 14 18 40

Percent 20,0 35,0 45,0 100,0

Valid P ercent 20,0 35,0 45,0 100,0

GC_14 Cumulative Percent 12,5 15,0 75,0 90,0 100,0

Frequency Valid raramente 2 por vezes 4 sempre Total 5 1 24 6 4 40

Percent 12,5 2,5 60,0 15,0 10,0 100,0

Valid Percent 12,5 2,5 60,0 15,0 10,0 100,0

169

GC_15 Cumulative Percent 25,0 32,5 75,0 90,0 100,0

Frequency Valid raramente 2 por vezes 4 sempre Total 10 3 17 6 4 40

Percent 25,0 7,5 42,5 15,0 10,0 100,0

Valid Percent 25,0 7,5 42,5 15,0 10,0 100,0

GC_16 Cumulative Percent 45,0 70,0 95,0 100,0

Frequency Valid raramente 2 por vezes 4 Total 18 10 10 2 40

Percent 45,0 25,0 25,0 5,0 100,0

Valid Percent 45,0 25,0 25,0 5,0 100,0

GC_17 Cumulative Percent 2,5 7,5 55,0 85,0 100,0

Frequency Valid raramente 2 por vezes 4 sempre Total 1 2 19 12 6 40

Percent 2,5 5,0 47,5 30,0 15,0 100,0

Valid Percent 2,5 5,0 47,5 30,0 15,0 100,0

GC_18 Cumulative Percent 25,0 55,0 100,0

Frequency Valid por vezes 4 sempre Total 10 12 18 40

Percent 25,0 30,0 45,0 100,0

Valid P ercent 25,0 30,0 45,0 100,0

GC_19 Cumulative Percent 5,0 10,0 55,0 77,5 100,0

Frequency Valid raramente 2 por vezes 4 sempre Total 2 2 18 9 9 40

Percent 5,0 5,0 45,0 22,5 22,5 100,0

Valid Percent 5,0 5,0 45,0 22,5 22,5 100,0

170

GC_20 Cumulative Percent 30,0 75,0 100,0

Frequency Valid por vezes 4 sempre Total 12 18 10 40

Percent 30,0 45,0 25,0 100,0

Valid P ercent 30,0 45,0 25,0 100,0

DESCRIPTIVES VARIABLES=Exaustao Realizacao Despersonalizacao /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX . Descriptives

Descriptive Statistics N Exaustao Realizacao Despersonalizacao Valid N (listw ise) 40 40 40 40 Minimum ,13 3,17 ,00 Maximum 3,25 5,83 1,75 Mean 1,4125 4,7583 ,3563 Std. Deviation ,82538 ,59311 ,44537

DESCRIPTIVES VARIABLES=Imposicao Acomodacao Compromisso Evitamento Integracao /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX . Descriptives

Descriptive Statistics N Imposicao Acomodacao Compromisso Evitamento Integracao Valid N (listw ise) 40 40 40 40 40 40 Minimum 1,50 3,00 3,00 2,00 2,00 Maximum 4,75 4,50 5,00 4,50 5,00 Mean 3,0625 3,7063 4,0813 3,6188 3,6500 Std. Deviation ,69511 ,36641 ,49480 ,53406 ,58233

171

ANEXO IX

Consistncia Interna MBI e Estratgias de Gesto de Conflitos

RELIABILITY /VARIABLES=MBI_08 MBI_03 MBI_20 MBI_16 MBI_01 MBI_13 MBI_14 MBI_06 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary N Cases Valid Excluded Total a. Listw ise deletion based on all variables in the procedure.
a

% 40 0 40 100,0 ,0 100,0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,746

N of Items 8

RELIABILITY /VARIABLES=MBI_17 MBI_07 MBI_04 MBI_19 MBI_21 MBI_09 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary N Cases Valid Excluded Total a. Listw ise deletion based on all variables in the procedure.
a

% 40 0 40 100,0 ,0 100,0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,645

N of Items 6

172

RELIABILITY /VARIABLES=MBI_05 MBI_15 MBI_10 MBI_22 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary N Cases Valid Excluded Total a. Listw ise deletion based on all variables in the procedure.
a

% 40 0 40 100,0 ,0 100,0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,668

N of Items 4

RELIABILITY /VARIABLES=MBI_01 MBI_02 MBI_03 MBI_04 MBI_05 MBI_06 MBI_07 MBI_08 MBI_09 MBI_10 MBI_11 MBI_12 MBI_13 MBI_14 MBI_15 MBI_16 MBI_17 MBI_18 MBI_19 MBI_20 MBI_21 MBI_22 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES RELIABILITY /VARIABLES=MBI_01 MBI_03 MBI_04 MBI_05 MBI_06 MBI_07 MBI_08 MBI_09 MBI_10 MBI_13 MBI_14 MBI_15 MBI_16 MBI_17 MBI_19 MBI_20 MBI_21 MBI_22 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary N Cases Valid Excluded Total a. Listw ise deletion based on all variables in the procedure.
a

% 40 0 40 100,0 ,0 100,0

173

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,628

N of Items 18

RELIABILITY /VARIABLES=GC_01 GC_06 GC_11 GC_16 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary N Cases Valid Excluded Total a. Listw ise deletion based on all variables in the procedure.
a

% 40 0 40 100,0 ,0 100,0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,653

N of Items 4

RELIABILITY /VARIABLES=GC_02 GC_07 GC_12 GC_17 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary N Cases Valid Excluded Total a. Listw ise deletion based on all variables in the procedure.
a

% 40 0 40 100,0 ,0 100,0

174

Reliability Statistics Cronbach's a Alpha ,747

N of Items 4

a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model assumptions. You may w ant to check item codings.

RELIABILITY /VARIABLES=GC_03 GC_08 GC_13 GC_18 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary N Cases Valid Excluded Total a. Listw ise deletion based on all variables in the procedure.
a

% 40 0 40 100,0 ,0 100,0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,648

N of Items 4

RELIABILITY /VARIABLES=GC_04 GC_09 GC_14 GC_19 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary N Cases Valid Excluded Total a. Listw ise deletion based on all variables in the procedure.
a

% 40 0 40 100,0 ,0 100,0

175

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,794

N of Items 4

RELIABILITY /VARIABLES=GC_05 GC_10 GC_15 GC_20 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary N Cases Valid Excluded Total a. Listw ise deletion based on all variables in the procedure.
a

% 40 0 40 100,0 ,0 100,0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,804

N of Items 4

176

ANEXO X Teste de Hipteses

Descriptives integracao_grp valor baixo Statistic Mean 95% Confidence Interval for Mean Low er Bound Upper Bound 1,3173 1,0260 1,6087 1,2687 1,1250 ,520 ,72131 ,38 3,25 2,88 1,00 1,062 ,750 1,5893 Low er Bound Upper Bound 1,0144 2,1642 1,5784 1,3125 ,991 ,99570 ,13 3,25 3,13 1,63 ,296 -1,136 ,597 1,154 ,456 ,887 ,26611 Std. Error ,14146

Exaustao

5% Trimmed Mean Median Variance Std. Deviation Minimum Maximum Range Interquartile Range Skew ness Kurtosis valor alto Mean 95% Confidence Interval for Mean

5% Trimmed Mean Median Variance Std. Deviation Minimum Maximum Range Interquartile Range Skew ness Kurtosis

Tests of Norm ality Kolmogorov-Smirnov Exaustao integracao_grp valor baixo valor alto Statistic ,153 ,157 df 26 14
a

Shapiro-Wilk Sig. ,123 ,200* Statistic ,914 ,948 df 26 14 Sig. ,032 ,533

*. This is a low er bound of the true significance. a. Lilliefors Significance Correction

NPAR TESTS /M-W= Exaustao BY integracao_grp(1 2) /MISSING ANALYSIS.

177

NPar Tests Mann-Whitney Test

Ranks integracao_grp valor baixo valor alto Total N 26 14 40 Mean Rank 19,40 22,54 Sum of Ranks 504,50 315,50

Exaustao

Test Statistics

Exaustao Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)] a. Not corrected for ties. b. Grouping Variable: integracao_grp 153,500 504,500 -,810 ,418
a

,424

T-TEST GROUPS = integracao_grp(1 2) /MISSING = ANALYSIS /VARIABLES = Exaustao /CRITERIA = CI(.95) . T-Test

Group Statistics Std. Error Mean ,14146 ,26611

Exaustao

integracao_grp valor baixo valor alto

N 26 14

Mean 1,3173 1,5893

Std. Deviation ,72131 ,99570

NONPAR CORR /VARIABLES=Exaustao Integracao /PRINT=SPEARMAN TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE . Nonparametric Correlations

178

Correlations Exaustao 1,000 . 40 ,195 ,228 40 Integracao ,195 ,228 40 1,000 . 40

Spearman's rho

Exaustao

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Integracao

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

NONPAR CORR /VARIABLES=Tmp_Bloco idade /PRINT=SPEARMAN TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE . Nonparametric Correlations EXAMINE VARIABLES=Realizacao Despersonalizacao BY integracao_grp /PLOT BOXPLOT STEMLEAF NPPLOT /COMPARE GROUP /STATISTICS DESCRIPTIVES /CINTERVAL 95 /MISSING LISTWISE /NOTOTAL. Explore integracao_grp

Case Processing Sum m ary Cases Valid Realizacao integracao_grp valor baixo valor alto Despersonalizacao valor baixo valor alto N 26 14 26 14 Percent 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% N 0 0 0 0 Missing Percent ,0% ,0% ,0% ,0% N 26 14 26 14 Total Percent 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

179

De s criptive s integracao_grp valor baixo Statistic Mean 95% C onf idence Interval f or Mean Low er Bound Upper Bound 4,7308 4,4921 4,9694 4,7286 4,7500 ,349 ,59081 3,67 5,83 2,17 ,83 ,053 -,705 4,8095 Low er Bound Upper Bound 4,4537 5,1653 4,8532 4,8333 ,380 ,61622 3,17 5,67 2,50 ,67 -1,328 3,109 ,3942 Low er Bound Upper Bound ,1879 ,6005 ,3472 ,2500 ,261 ,51075 ,00 1,75 1,75 1,00 1,145 ,264 ,2857 Low er Bound Upper Bound ,1172 ,4542 ,2758 ,2500 ,085 ,29183 ,00 ,75 ,75 ,50 ,359 -1,456 ,597 1,154 ,456 ,887 ,07799 ,597 1,154 ,10017 ,456 ,887 ,16469 Std. Error ,11587

Realizacao

5% Trimmed Mean Median Variance Std. Deviation Minimum Maximum Range Interquartile Range Skew ness Kurtosis valor alto Mean 95% C onf idence Interval f or Mean

5% Trimmed Mean Median Variance Std. Deviation Minimum Maximum Range Interquartile Range Skew ness Kurtosis Despersonalizacao valor baixo Mean 95% C onf idence Interval f or Mean

5% Trimmed Mean Median Variance Std. Deviation Minimum Maximum Range Interquartile Range Skew ness Kurtosis valor alto Mean 95% C onf idence Interval f or Mean

5% Trimmed Mean Median Variance Std. Deviation Minimum Maximum Range Interquartile Range Skew ness Kurtosis

NPAR TESTS /M-W= Exaustao Realizacao Despersonalizacao /MISSING ANALYSIS. NPar Tests Mann-Whitney Test

BY integracao_grp(1 2)

180

Ranks integracao_grp valor baixo valor alto Total Realizacao valor baixo valor alto Total Despersonalizacao valor baixo valor alto Total N 26 14 40 26 14 40 26 14 40 20,77 20,00 540,00 280,00 19,58 22,21 509,00 311,00 Mean Rank 19,40 22,54 Sum of Ranks 504,50 315,50

Exaustao

Test Statistics

Exaustao Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)] a. Not corrected for ties. b. Grouping Variable: integracao_grp 153,500 504,500 -,810 ,418
a

Realizacao 158,000 509,000 -,685 ,494

a

Desperso nalizacao 175,000 280,000 -,209 ,834

a

,424

,510

,856

T-TEST GROUPS = integracao_grp(1 2) /MISSING = ANALYSIS /VARIABLES = Exaustao Realizacao Despersonalizacao /CRITERIA = CI(.95) . T-Test

Group Statistics Std. Error Mean ,14146 ,26611 ,11587 ,16469 ,10017 ,07799

Exaustao

integracao_grp valor baixo valor alto

N 26 14 26 14 26 14

Mean 1,3173 1,5893 4,7308 4,8095 ,3942 ,2857

Std. Deviation ,72131 ,99570 ,59081 ,61622 ,51075 ,29183

Realizacao

valor baixo valor alto

Despersonalizacao

valor baixo valor alto

FREQUENCIES VARIABLES=Compromisso /STATISTICS=MEDIAN /ORDER= ANALYSIS . Frequencies

181

Statistics Compromisso N Valid Missing Median 40 0 4,0000

SORT CASES BY Compromisso (A) . NPAR TESTS /M-W= Exaustao Realizacao Despersonalizacao 2) /MISSING ANALYSIS. NPar Tests Mann-Whitney Test

BY Compromisso_grp(1

Ranks Compromisso_grp valor baixo valor alto Total Realizacao valor baixo valor alto Total Despersonalizacao valor baixo valor alto Total N 23 17 40 23 17 40 23 17 40 20,76 20,15 477,50 342,50 18,28 23,50 420,50 399,50 Mean Rank 18,57 23,12 Sum of Ranks 427,00 393,00

Exaustao

Test Statistics

Exaustao Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)] a. Not corrected for ties. b. Grouping Variable: Compromisso_grp 151,000 427,000 -1,220 ,223
a

Realizacao 144,500 420,500 -1,404 ,160

a

Desperso nalizacao 189,500 342,500 -,173 ,862

a

,232

,165

,871

T-TEST GROUPS = Compromisso_grp(1 2) /MISSING = ANALYSIS /VARIABLES = Exaustao Realizacao Despersonalizacao /CRITERIA = CI(.95) . T-Test

182

Group Statistics Std. Error Mean ,17568 ,19416 ,12657 ,13563 ,10410 ,09035

Exaustao

Compromisso_grp valor baixo valor alto

N 23 17 23 17 23 17

Mean 1,2989 1,5662 4,6522 4,9020 ,3804 ,3235

Std. Deviation ,84253 ,80053 ,60702 ,55920 ,49926 ,37254

Realizacao

valor baixo valor alto

Despersonalizacao

valor baixo valor alto

FREQUENCIES VARIABLES=Imposicao /STATISTICS=MEDIAN /ORDER= ANALYSIS . Frequencies

Statistics Imposicao N Valid Missing Median 40 0 3,0000

NPar Tests Mann-Whitney Test

Ranks imposicao_grp valor baixo valor alto Total Realizacao valor baixo valor alto Total Despersonalizacao valor baixo valor alto Total N 24 16 40 24 16 40 24 16 40 19,00 22,75 456,00 364,00 18,42 23,63 442,00 378,00 Mean Rank 18,71 23,19 Sum of Ranks 449,00 371,00

Exaustao

183

Test Statistics

Exaustao Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)] a. Not corrected for ties. b. Grouping Variable: imposicao_grp 149,000 449,000 -1,189 ,234
a

Realizacao 142,000 442,000 -1,389 ,165

a

Desperso nalizacao 156,000 456,000 -1,049 ,294

a

,244

,174

,331

T-TEST GROUPS = imposicao_grp(1 2) /MISSING = ANALYSIS /VARIABLES = Exaustao Realizacao Despersonalizacao /CRITERIA = CI(.95) . T-Test

Group Statistics Std. Error Mean ,13162 ,25349 ,11951 ,15100 ,07571 ,13283

Exaustao

imposicao_grp valor baixo valor alto

N 24 16 24 16 24 16

Mean 1,2500 1,6563 4,6806 4,8750 ,2813 ,4688

Std. Deviation ,64480 1,01396 ,58549 ,60400 ,37090 ,53131

Realizacao

valor baixo valor alto

Despersonalizacao

valor baixo valor alto

FREQUENCIES VARIABLES=Evitamento /STATISTICS=MEDIAN /ORDER= ANALYSIS . Frequencies

Statistics Evitamento N Valid Missing Median 40 0 3,5000

NPar Tests Mann-Whitney Test

184

Ranks Evitamento_grp valor baixo valor alto Total Realizacao valor baixo valor alto Total Despersonalizacao valor baixo valor alto Total N 27 13 40 27 13 40 27 13 40 18,04 25,62 487,00 333,00 22,61 16,12 610,50 209,50 Mean Rank 21,09 19,27 Sum of Ranks 569,50 250,50

Exaustao

Test Statistics

Exaustao Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)] a. Not corrected for ties. b. Grouping Variable: Evitamento_grp 159,500 250,500 -,463 ,643
a

Realizacao 118,500 209,500 -1,656 ,098

a

Desperso nalizacao 109,000 487,000 -2,026 ,043

a

,648

,100

,056

Group Statistics Std. Error Mean ,16045 ,23220 ,09415 ,19744 ,07245 ,14476

Exaustao

Evitamento_grp valor baixo valor alto

N 27 13 27 13 27 13

Mean 1,4444 1,3462 4,8889 4,4872 ,2593 ,5577

Std. Deviation ,83373 ,83721 ,48920 ,71188 ,37648 ,52195

Realizacao

valor baixo valor alto

Despersonalizacao

valor baixo valor alto

FREQUENCIES VARIABLES=Tmp_Bloco /STATISTICS=MEDIAN /ORDER= ANALYSIS . Frequencies

Statistics Tmp_Bloco N Valid Missing Median 40 0 5,50

185

Tm p_Bloco Cumulative Percent 15,0 35,0 40,0 47,5 50,0 57,5 60,0 67,5 70,0 75,0 80,0 82,5 87,5 90,0 100,0

Frequency Valid 1 2 3 4 5 6 7 9 10 12 14 15 16 17 18 Total 6 8 2 3 1 3 1 3 1 2 2 1 2 1 4 40

Percent 15,0 20,0 5,0 7,5 2,5 7,5 2,5 7,5 2,5 5,0 5,0 2,5 5,0 2,5 10,0 100,0

Valid P ercent 15,0 20,0 5,0 7,5 2,5 7,5 2,5 7,5 2,5 5,0 5,0 2,5 5,0 2,5 10,0 100,0

RECODE Tmp_Bloco (0 thru 5=1) (6 thru 10=2) EXECUTE . FREQUENCIES VARIABLES=Bloco_grp /STATISTICS=MEDIAN /ORDER= ANALYSIS . Frequencies

(11 thru Highest=2)

INTO

Bloco_grp .

Statistics Bloco_grp N Valid Missing Median 40 0 1,50

Bloco_grp Cumulative Percent 50,0 70,0 100,0

Frequency Valid at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total 20 8 12 40

Percent 50,0 20,0 30,0 100,0

Valid Percent 50,0 20,0 30,0 100,0

NPAR TESTS /K-W=Imposicao Acomodacao Compromisso Evitamento Integracao Bloco_grp(1 3) /MISSING ANALYSIS. NPar Tests

BY

186

Kruskal-Wallis Test

Ranks Bloco_grp at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Acomodacao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Compromisso at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Evitamento at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Integracao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total N 20 8 12 40 20 8 12 40 20 8 12 40 20 8 12 40 20 8 12 40 19,15 29,50 16,75 19,35 19,81 22,88 17,90 27,06 20,46 21,95 24,06 15,71 Mean Rank 17,30 27,63 21,08

Imposicao

Test Statistics

a,b

Imposicao Chi-Square df Asymp. Sig. a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: Bloco_grp 4,633 2 ,099

Acomodacao 3,236 2 ,198

Compro misso 3,630 2 ,163

Evitamento ,733 2 ,693

Integracao 6,448 2 ,040

Created Variables Source Variable Imposicao a Integracao

a

Function Rank Rank

New Variable RImposic RIntegra

Label Rank of Imposicao Rank of Integracao

a. Ranks are in ascending order. b. Mean rank of tied values is used for ties.

ONEWAY RImposic RIntegra BY Bloco_grp /STATISTICS DESCRIPTIVES /MISSING ANALYSIS /POSTHOC = TUKEY ALPHA(.05). Oneway

187

Descriptives 95% Confidence Interval for Mean N Rank of Imposicao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Rank of Integracao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total 20 8 12 40 20 8 12 40 Mean 17,30000 27,62500 21,08333 20,50000 19,15000 29,50000 16,75000 20,50000 Std. Deviation 11,422969 10,943850 10,638338 11,521997 11,808895 5,496752 11,466354 11,503065 Std. Error 2,554253 3,869235 3,071024 1,821788 2,640549 1,943395 3,310051 1,818794 Low er Bound 11,95389 18,47571 14,32406 16,81509 13,62327 24,90460 9,46463 16,82114 Upper Bound 22,64611 36,77429 27,84261 24,18491 24,67673 34,09540 24,03537 24,17886 Minimum 1,000 9,000 3,000 1,000 1,000 21,500 2,500 1,000 Maximum 38,000 39,000 40,000 40,000 40,000 38,000 36,000 40,000

ANOVA Sum of Squares Rank of Imposicao Betw een Groups Within Groups Total Rank of Integracao Betw een Groups Within Groups Total 615,008 4562,492 5177,500 853,200 4307,300 5160,500

df 2 37 39 2 37 39

Mean Square 307,504 123,311

F 2,494

Sig. ,096

426,600 116,414

3,665

,035

Post Hoc Tests

Multiple Com parisons Tukey HSD

Dependent Variable Rank of Imposicao

(I) Bloco_grp at 5 anos

(J) Bloco_grp 6 - 10 > 10 anos

Mean Difference (I-J) -10,325000 -3,783333 10,325000 6,541667 3,783333 -6,541667 -10,350000 2,400000 10,350000 12,750000* -2,400000 -12,750000*

95% Confidence Interval Std. Error 4,645358 4,054801 4,645358 5,068501 4,054801 5,068501 4,513576 3,939772 4,513576 4,924715 3,939772 4,924715 Sig. ,081 ,623 ,081 ,409 ,623 ,409 ,069 ,816 ,069 ,036 ,816 ,036 Low er Bound -21,66657 -13,68307 -1,01657 -5,83300 -6,11640 -18,91634 -21,36983 -7,21889 -,66983 ,72638 -12,01889 -24,77362 Upper Bound 1,01657 6,11640 21,66657 18,91634 13,68307 5,83300 ,66983 12,01889 21,36983 24,77362 7,21889 -,72638

6 - 10

at 5 anos > 10 anos

> 10 anos

at 5 anos 6 - 10

Rank of Integracao

at 5 anos

6 - 10 > 10 anos

6 - 10

at 5 anos > 10 anos

> 10 anos

at 5 anos 6 - 10

*. The mean difference is significant at the .05 level.

Homogeneous Subsets

188

Rank of Im posicao Tukey HSD

a,b

Subset for alpha = .05 Bloco_grp at 5 anos > 10 anos 6 - 10 Sig. N 20 12 8 1 17,30000 21,08333 27,62500 ,078

Means for groups in homogeneous subsets are displayed. a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 11,613. b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels are not guaranteed.

Rank of Integracao Tukey HSD

a,b

Subset for alpha = .05 Bloco_grp > 10 anos at 5 anos 6 - 10 Sig. N 12 20 8 ,854 1 16,75000 19,15000 19,15000 29,50000 ,067 2

Means for groups in homogeneous subsets are displayed. a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 11,613. b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels are not guaranteed.

NPAR TESTS /M-W= Imposicao Acomodacao Compromisso Evitamento Integracao Vinculo (1 2) /MISSING ANALYSIS. NPar Tests Mann-Whitney Test

BY

189

Ranks Vinculo Quadro Contratado Total Acomodacao Quadro Contratado Total Compromisso Quadro Contratado Total Evitamento Quadro Contratado Total Integracao Quadro Contratado Total N 23 17 40 23 17 40 23 17 40 23 17 40 23 17 40 22,85 17,32 525,50 294,50 19,67 21,62 452,50 367,50 20,74 20,18 477,00 343,00 20,26 20,82 466,00 354,00 Mean Rank 23,67 16,21 Sum of Ranks 544,50 275,50

Imposicao

Test Statistics

Imposicao Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)] a. Not corrected for ties. b. Grouping Variable: Vinculo 122,500 275,500 -2,026 ,043
a

Acomodacao 190,000 466,000 -,155 ,877

a

Compro misso 190,000 343,000 -,153 ,878

a

Evitamento 176,500 452,500 -,526 ,599

a

Integracao 141,500 294,500 -1,501 ,133

a

,045

,892

,892

,607

,141

T-TEST GROUPS = Vinculo(1 2) /MISSING = ANALYSIS /VARIABLES = Imposicao Acomodacao Compromisso Evitamento Integracao /CRITERIA = CI(.95) . T-Test

190

Group Statistics Std. Error Mean ,15115 ,13766 ,08458 ,07694 ,11807 ,09573 ,12219 ,11296 ,14461 ,09531

Imposicao

Vinculo Quadro Contratado

N 23 17 23 17 23 17 23 17 23 17

Mean 3,2609 2,7941 3,6957 3,7206 4,0761 4,0882 3,5761 3,6765 3,7065 3,5735

Std. Deviation ,72488 ,56758 ,40562 ,31724 ,56626 ,39470 ,58599 ,46574 ,69353 ,39295

Acomodacao

Quadro Contratado

Compromisso

Quadro Contratado

Evitamento

Quadro Contratado

Integracao

Quadro Contratado

NPAR TESTS /K-W=Exaustao Realizacao Despersonalizacao /MISSING ANALYSIS. NPar Tests Kruskal-Wallis Test

BY Bloco_grp(1 3)

Ranks Bloco_grp at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Realizacao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Despersonalizacao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total N 20 8 12 40 20 8 12 40 20 8 12 40 21,80 21,56 17,63 20,10 26,63 17,08 Mean Rank 20,83 23,44 18,00

Exaustao

Test Statistics

a,b

Exaustao Chi-Square df Asymp. Sig. a. Kruskal Wallis Test 1,073 2 ,585

Realizacao 3,283 2 ,194

Desperso nalizacao 1,157 2 ,561

b. Grouping Variable: Bloco_grp

ONEWAY Exaustao Realizacao Despersonalizacao BY Bloco_grp /STATISTICS DESCRIPTIVES /MISSING ANALYSIS .

191

Oneway

Descriptives 95% Confidence Interval for Mean N Exaustao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Realizacao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total Despersonalizacao at 5 anos 6 - 10 > 10 anos Total 20 8 12 40 20 8 12 40 20 8 12 40 Mean 1,4063 1,6875 1,2396 1,4125 4,7667 4,9583 4,6111 4,7583 ,4250 ,3438 ,2500 ,3563 Std. Deviation ,78207 1,01989 ,78055 ,82538 ,52815 ,78553 ,56557 ,59311 ,51999 ,35197 ,36927 ,44537 Std. Error ,17488 ,36059 ,22533 ,13050 ,11810 ,27773 ,16326 ,09378 ,11627 ,12444 ,10660 ,07042 Low er Bound 1,0402 ,8348 ,7436 1,1485 4,5195 4,3016 4,2518 4,5686 ,1816 ,0495 ,0154 ,2138 Upper Bound 1,7723 2,5402 1,7355 1,6765 5,0139 5,6151 4,9705 4,9480 ,6684 ,6380 ,4846 ,4987 Minimum ,13 ,75 ,38 ,13 3,83 3,17 3,67 3,17 ,00 ,00 ,00 ,00 Maximum 3,00 3,25 3,25 3,25 5,83 5,67 5,67 5,83 1,75 1,00 1,00 1,75

NPAR TESTS /M-W= Exaustao Realizacao Despersonalizacao /MISSING ANALYSIS. NPar Tests Mann-Whitney Test

BY Vinculo(1 2)

Ranks Vinculo Quadro Contratado Total Realizacao Quadro Contratado Total Despersonalizacao Quadro Contratado Total N 23 17 40 23 17 40 23 17 40 18,07 23,79 415,50 404,50 19,48 21,88 448,00 372,00 Mean Rank 20,52 20,47 Sum of Ranks 472,00 348,00

Exaustao

192

Test Statistics

Exaustao Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)] a. Not corrected for ties. b. Grouping Variable: Vinculo 195,000 348,000 -,014 ,989
a

Realizacao 172,000 448,000 -,647 ,518

a

Desperso nalizacao 139,500 415,500 -1,617 ,106

a

1,000

,533

,126

T-TEST GROUPS = Vinculo(1 2) /MISSING = ANALYSIS /VARIABLES = Exaustao Realizacao Despersonalizacao /CRITERIA = CI(.95) . T-Test

Group Statistics Std. Error Mean ,19641 ,15979 ,12602 ,14182 ,06571 ,13296

Exaustao

Vinculo Quadro Contratado

N 23 17 23 17 23 17

Mean 1,4565 1,3529 4,6957 4,8431 ,2391 ,5147

Std. Deviation ,94193 ,65883 ,60439 ,58473 ,31513 ,54823

Realizacao

Quadro Contratado

Despersonalizacao

Quadro Contratado

193

194