TecnicoSegurancaTrabalho GestaoSistemasQualidade

Ministrio da Educao - MEC
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC)

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Cear

[SEGURANA DO TRABALHO]
[GESTO E SISTEMAS DE QUALIDADE]
[PROFESSOR]
[TCNICO DE SEGURANA DO TRABALHO]

CRDITOS

Presidente
Dilma Vana Rousseff

Ministro da Educao
Aloizio Mercadante Oliva

Secretaria de Educao Profissional e
Tecnolgica
Marco Antonio de Oliveira

Reitor do IFCE
Cludio Ricardo Gomes de Lima

Pr-Reitor de Extenso
Gilmar Lopes Ribeiro

Pr-Reitor de Ensino

Pr-Reitor de Administrao

Coordenador Geral
Jose Wally Mendona Menezes

Supervisor(es) Curso(s)
Francisco Alexandre de Souza

O QUE O PRONATEC?

Criado no dia 26 de Outubro de 2011 com a sano da Lei n 12.513/2011 pela
Presidenta Dilma Rousseff, o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego
(Pronatec) tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de
cursos de Educao Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira. Para tanto,
prev uma srie de subprogramas, projetos e aes de assistncia tcnica e financeira que
juntos oferecero oito milhes de vagas a brasileiros de diferentes perfis nos prximos
quatro anos. Os destaques do Pronatec so:
Criao da Bolsa-Formao;
Criao do FIES Tcnico;
Consolidao da Rede e-Tec Brasil;
Fomento s redes estaduais de EPT por intermdio do Brasil Profissionalizado;
Expanso da Rede Federal de Educao Profissional Tecnolgica (EPT).

A principal novidade do Pronatec a criao da Bolsa-Formao, que permitir a
oferta de vagas em cursos tcnicos e de Formao Inicial e Continuada (FIC), tambm
conhecidos como cursos de qualificao. Oferecidos gratuitamente a trabalhadores,
estudantes e pessoas em vulnerabilidade social, esses cursos presenciais sero realizados
pela Rede Federal de Educao Profissional, Cientfica e Tecnolgica, por escolas estaduais
de EPT e por unidades de servios nacionais de aprendizagem como o SENAC e o SENAI.

Objetivos

Expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional Tcnica de nvel mdio e de cursos e programas de formao inicial e
continuada de trabalhadores;
Fomentar e apoiar a expanso da rede fsica de atendimento da Educao
Profissional e Tecnolgica;
Contribuir para a melhoria da qualidade do Ensino Mdio Pblico, por meio da
Educao Profissional;
Ampliar as oportunidades educacionais dos trabalhadores por meio do
incremento da formao profissional.

Aes

Ampliao de vagas e expanso da Rede Federal de Educao Profissional e
Tecnolgica;
Fomento ampliao de vagas e expanso das redes estaduais de Educao
Profissional;
Incentivo ampliao de vagas e expanso da rede fsica de atendimento dos
Servios Nacionais de Aprendizagem;
Oferta de Bolsa-Formao, nas modalidades:
Bolsa-Formao Estudante;
Bolsa-Formao Trabalhador.
Atendimento a beneficirios do Seguro-Desemprego;

Gesto da Qualidade
2012
Inhumas - GO
INSTITUTO FEDERAL DE
EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA
Campus Inhumas
GOIS
Simone Silva Machado
RIO GRANDE
DO SUL
INSTITUTO
FEDERAL
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Prossional e Tecnolgica
Ficha catalogrca elaborada por Maria Aparecida Rodrigues de Souza
CRB 1/1497 bibliotecria IFG Campus Inhumas
Machado, Simone Silva
M149g Gesto da qualidade / Simone Silva Machado. Inhumas: IFG;
Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, 2012.
92 p. : il.
Bibliograa.
Caderno elaborado em parceria entre o Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas e a
Universidade Federal de Santa Maria para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
1. Gerenciamento de Processo. 2. Gesto de Produo.
3. Qualidade Usina Sucroalcooleiro. I. Ttulo.
CDD 658.5
Equipe de Elaborao Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia de Gois/
IFG-Inhumas
Reitor
Paulo Csar Pereira/IFG-Inhumas
Diretor Geral
Cleiton Jos da Silva/IFG-Inhumas
Coordenador Institucional
Daniel Aldo Soares/IFG-Inhumas
Professor-autor
Simone Silva Machado/IFG-Inhumas
Equipe Tcnica
Renata Luiza da Costa/IFG-Inhumas
Rodrigo Cndido Borges/IFG-Inhumas
Shirley Carmem da Silva/IFG-Inhumas
Viviane Margarida Gomes/ IFG-Inhumas
Comisso de Acompanhamento e Validao
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM
Coordenador Institucional
Paulo Roberto Colusso/CTISM
Coordenao Tcnica
Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM
Coordenao de Design
Erika Goellner/CTISM
Reviso Pedaggica
Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM
Francine Netto Martins Tadielo/CTISM
Marcia Migliore Freo/CTISM
Reviso Textual
Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM
Vera da Silva Oliveira/CTISM
Reviso Tcnica
Alessandro de Franceschi//CTISM
Ilustrao
Rafael Cavalli Viapiana/CTISM
Diagramao
Gustavo Schwendler/CTISM
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
Muren Fernandes Massia/CTISM
Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de Gois
Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas e a Universidade Federal de Santa
Maria para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil Rede e-Tec Brasil.
e-Tec Brasil 3
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta
do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o
objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade
a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da
Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED) e de Edu-
cao Prossional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas
estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes dos grandes centros
geogracamente ou economicamente.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino
e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o
ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao prossional
qualicada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao prossional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil 5
Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o
assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
lmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes
nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil 7
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 Gerenciamento de processos 15
1.1 Histrico 15
1.2 Processo 17
1.3 Gerenciamento de processos 20
Aula 2 Sistemas de gesto da produo 27
2.1 Gesto da produo 27
2.2 Produo artesanal 28
2.3 Taylorismo-fordismo 28
2.4 Toyotismo ou modelo japons 31
2.5 Volvismo 32
Aula 3 Gesto da qualidade 35
3.1 Qualidade 35
3.2 Evoluo da gesto da qualidade 37
3.3 Gesto de qualidade em alimentos 40
Aula 4 Ferramentas da qualidade 45
4.1 As ferramentas da qualidade 45
4.2 Fluxograma 46
4.3 Diagrama de Ishikawa 47
4.4 Folhas de vericao 49
4.5 Diagrama de Pareto 49
4.6 Histograma 49
4.7 Diagrama de disperso 50
4.8 Cartas de controle 50
4.9 Brainstorming 50
Mecnica dos Fludos e-Tec Brasil 8
4.10 Ciclo PDCA 50
4.11 Plano de ao 5W2H 51
Aula 5 Normas da qualidade 55
5.1 As normas da qualidade 55
5.2 Normas ISO 9000 56
5.3 Normas ISO 14000 59
5.4 Normas ISO 22000 60
Aula 6 Sistemas da qualidade 63
6.1 Os sistemas da qualidade 63
6.2 Implantao de um sistema da qualidade 64
Aula 7 Programas da qualidade para alimentos 77
7.1 Qualidade na indstria de alimentos 77
7.2 Programas da qualidade 78
Referncias 90
Currculo do professor-autor 92
e-Tec Brasil 9
Palavra do professor-autor
Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade. Isso ocorre devido a cons-
tante evoluo do mundo moderno e principalmente, ao desenvolvimento
rpido e constante da tecnologia. Desenvolvimento este que gera um canal
muito uente de informaes.
Com a informao tanto os indivduos passaram a car muito mais conhecedores
de seus desejos e mais exigentes, como tambm as empresas descobriram mais
rapidamente o que seus concorrentes esto fazendo de melhor.
Da, a busca contnua de uma melhor qualidade, maior produtividade, menores
custos, para alcanar a competitividade. Assim, o objetivo principal desta disci-
plina oportunizar aos estudantes conhecimentos sobre as principais ferramentas
de gesto da qualidade nas usinas sucroalcooleiras. Esse conhecimento far
parte do seu dia-a-dia como prossional e o auxiliar nas funes relacionadas
resoluo de problemas, buscando-se qualidade.
Para atingir esse objetivo, necessrio, que voc, querido aluno, se integre
com as mdias propostas para a disciplina e, sobretudo, que participe, que
estude o contedo com motivao e procure esclarecer suas dvidas, sempre
que necessrio.
Acreditamos na sua capacidade de crescimento pessoal e prossional e trabalha-
mos para que esta disciplina desempenhe um importante papel neste sentido.
Parabns pela trajetria at aqui e bom trabalho!
Simone Silva Machado
e-Tec Brasil 11
Apresentao da disciplina
A disciplina Gesto da Qualidade visa desenvolver no aluno competncias
para o conhecimento das tcnicas e ferramentas aplicveis num sistema de
gesto e habilidades para auxiliar no gerenciamento da qualidade de uma
usina sucroalcooleira.
Pretende-se transmitir aos alunos os conceitos bsicos de gesto da qualidade
e qualidade total, as principais abordagens e modelos de gesto da qualidade.
A disciplina prope capacitar os futuros prossionais Tcnicos em Acar e
lcool para o mercado competitivo, para atuar como agente de mudana
na cultura organizacional e nas estratgias, estabelecendo a qualidade como
fator chave de sucesso nas organizaes.
Assim, os contedos disciplinares propostos pretendem a formao de um
tcnico, que entende a necessidade de ser empreendedor ativo na promoo
da qualidade nas organizaes sucroalcooleiras, alm do prossional que
compreende mtodos e tcnicas para implementar e garantir a qualidade
contnua e crescente de produtos e processos de trabalho.
A disciplina Gesto da Qualidade, do Curso Tcnico em Acar e lcool, faz
parte da grade de disciplinas do Mdulo IV, tendo carga horria de 60 horas aula.
O modelo didtico de oferta da disciplina por mdulo e cada aula apresenta
o contedo proposto com indicaes de mdias e inseres no prprio texto
de material que agregar mais conhecimento dentro do assunto e auxiliar
no processo ensino-aprendizagem. O Glossrio deve ser utilizado pelo aluno
no decorrer dos estudos para um melhor entendimento do contedo.
e-Tec Brasil 13
Disciplina: Gesto da Qualidade (carga horria: 60h).
Ementa: Princpios bsicos de administrao e gerenciamento. Sistemas de
gesto da produo. Princpios da gesto da qualidade. Normas aplicadas na
indstria. Aplicao de ferramentas da qualidade na resoluo de problemas.
Normas aplicadas em uma indstria de alimentos. Modelo de sistema de gesto
da qualidade. Programas de qualidade.
AULA
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
MATERIAIS
CARGA
HORRIA
(horas)
1. Gerenciamento
de processos
Compreender o que processo e suas
divises.
Conhecer os fundamentos bsicos do
gerenciamento de processos.
Ambiente virtual:
Plataforma moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio:
links, exerccios.
05
2. Sistemas
de gesto da
produo
Reconhecer os sistemas de gesto de
produo utilizados pelas empresas ao
longo da histria.
Compreender as principais caractersticas
dos sistemas de gesto da produo.
Ambiente virtual:
Plataforma moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio:
links, exerccios.
05
3. Gesto da
qualidade
Compreender o conceito de qualidade.
Conhecer o processo de evoluo da
qualidade.
Compreender os princpios da gesto de
qualidade de alimentos.
Ambiente virtual:
Plataforma moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio:
links, exerccios.
10
4. Ferramentas da
qualidade
Compreender o que so as ferramentas da
qualidade.
Identicar as principais ferramentas da
qualidade de utilizao na gesto de usinas
sucroalcooleiras.
Reconhecer as principais caractersticas e
utilidades das ferramentas da qualidade.
Ambiente virtual:
Plataforma moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio:
links, exerccios.
10
5. Normas da
qualidade
Conhecer as principais normas da
qualidade ISO de importncia no processo
produtivo de acar e lcool.
Reconhecer a importncia das normas
da qualidade.
Ambiente virtual:
Plataforma moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio:
links, exerccios.
10
6. Sistemas da
qualidade
Conhecer os requisitos necessrios para a
implantao de um sistema da qualidade.
Compreender as caractersticas de cada
etapa componente de um sistema da
qualidade.
Ambiente virtual:
Plataforma moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio:
links, exerccios.
10
Projeto instrucional
Mecnica dos Fludos e-Tec Brasil 14
AULA
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
MATERIAIS
CARGA
HORRIA
(horas)
7. Programas da
qualidade para
alimentos
Conhecer os principais programas da
qualidade utilizados pelas indstrias de
alimentos.
Reconhecer a importncia da aplicao dos
programas da qualidade, bem como suas
exigncias legais.
Ambiente virtual:
Plataforma moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio:
links, exerccios.
10
e-Tec Brasil
Aula 1 Gerenciamento de processos
O progresso gradual j pertence ao passado. tempo de mudanas
descontnuas e de oportunidades fugazes. A batalha se dar entre a
hierarquia da experincia e a fora da imaginao.
Gary Hamel
Objetivos
Compreender o que processo e suas divises.
Conhecer os fundamentos bsicos do gerenciamento de processos.
1.1 Histrico
A procura de modelos ideais para a gesto administrativa da produo tem
feito surgir muitas e variadas alternativas para ajustar e tornar satisfatrias
as relaes do homem com boa parte de sua rotina diria representada pelo
trabalho.
Nos primrdios da organizao da produo, o homem realizava tarefas espe-
ccas e se dava pouca importncia para a compreenso que o trabalhador
pudesse ter de todo o universo que estava a sua volta.
Nesses modelos tradicionais foram criados sistemas de produo, conduzidos
de forma individual, focados apenas na relao do empregado com a tarefa
de sua responsabilidade. O trabalhador no conhecia a repercusso de seu
trabalho no processo produtivo nem o reexo de sua ao no produto nal.
A cada um era designada apenas uma tarefa especializada, desenvolvida de
modo repetitivo. Esse procedimento permitia ao trabalhador apenas uma
viso parcial do processo global de produo.
Ao longo do tempo, as estruturas formais das empresas foram se cristalizando
e se encarregaram de tornar muito arraigada a autoridade pessoal das cheas,
estas sim com maior domnio e compreenso da organizao da produo.
processo
uma sequncia organizada
de atividades, que transforma
as entradas dos fornecedores
em sadas para os clientes, com
um valor agregado gerado pela
unidade.
produto
Resultado nal do processo
de entrega de servios ou de
produo conforme percebidos e
valorizados pelos clientes.
e-Tec Brasil Aula 1 - Gerenciamento de processos 15
Assim, a posio na estrutura formal da administrao passou a signicar
poder. E esse poder passou a reger as relaes no processo produtivo, tor-
nando cada vez mais rgidas as relaes entre as pessoas e mais impositivas
as formas de trabalhar.
As organizaes encontraram nas estruturas formais o modelo mais ajustado para
lidar com a amplido e complexidade de sua atuao. Dessa forma, promoveram
a instituio de hierarquias funcionais que as tornaram mais fceis de controlar.
Entretanto, o que parecia uma forma conveniente de diviso do trabalho,
tendo como nalidade facilitar o funcionamento da organizao, tornou-se
um mecanismo gerador de feudos.
Decises importantes para a empresa ou anlises mais complexas que impli-
cassem cruzar linhas funcionais passaram a ser um exerccio muito arriscado
e frequentemente evitado.
A soluo para esses conitos pode ser encontrada com a aplicao de mode-
los mais articulados de gesto, que possibilitem uma intensa participao dos
funcionrios com aes e ideias no desenvolvimento do trabalho.
Ao envolver-se diretamente nas aes, o trabalhador assume um maior com-
prometimento com a empresa. Atuando com ampla participao no gerencia-
mento do processo produtivo com o qual se sente envolvido, ele experimenta
maior motivao, uma vez que encontra liberdade e oportunidade para dar
a sua contribuio.
preciso lembrar que o pessoal da produo convive com a ao durante todo
o tempo e, portanto, tem pleno conhecimento dos problemas que podem
interferir no processo produtivo.
A procura de modelos ideais para a gesto administrativa da produo tem
feito surgir muitas alternativas para ajustar e tornar satisfatrias as relaes
do homem com boa parte de sua rotina diria, representada pelo trabalho.
O gerenciamento de processos vem com a proposta de manter a competiti-
vidade das empresas por intermdio da melhoria contnua e da desfuncio-
nalizao da estrutura organizacional, buscando a qualidade dos produtos e
servios, agregando-lhes maior valor para atender s necessidades dos clientes.
melhoria contnua
Processo de avano do sistema
de gesto integrado com
o propsito de aprimorar
a qualidade ambiental, a
segurana dos alimentos, a
sade e a segurana ocupacional
geral, coerente com a poltica
do sistema de gesto da
organizao.
clientes
Usurio de um produto ou
servio provido por uma
organizao, que para este
usurio entendida como
fornecedor. Cliente o primeiro
elo da cadeia que far a
distribuio do produto, como,
por exemplo, um supermercado,
atacadista, etc.
Gesto da Qualidade e-Tec Brasil 16
O processo de melhoria contnua trata-se do modelo administrativo denominado
Kaizen. O Kaizen originou-se na indstria Toyota no Japo, o signicado da palavra
melhoria contnua ou mudar sempre para melhor. Todos participam da melho-
ria contnua, incluindo a alta gerncia at o piso de fbrica, com o objetivo de
identicar oportunidades de ganho melhorando a produtividade da organizao.
O conceito do Kaizen de que, independente de cargo ou titulo, todos deve-
riam admitir com sinceridade qualquer erro cometido, ou falhas que existam
em seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.
O Kaizen deve ser implantado pelos prprios colaboradores visando sempre
que possvel desprender o mnimo de recursos.
O grande valor do Kaizen o seu poder de gerar um ambiente de compro-
metimento com as metas proposta de melhoria contnua criando um forte
clima motivacional em realizar os trabalhos, valorizando o esforo da equipe,
todos em prol do mesmo objetivo.
1.2 Processo
Processo uma srie de tarefas logicamente interrelacionadas que quando
executadas produzem resultados esperados.
Toda empresa ou organizao uma coleo de processos que so executados,
embora no estejam documentados em detalhe.
Para produzir um bem ou servio necessrio construir um processo, mas
antes, deve-se levar em conta o conceito, a importncia, a utilidade e a lgica
de um processo para uma organizao.
No existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma
maneira, no existe um processo sem um produto ou servio.
Se as pessoas conseguem aprender a visualizar as estruturas dentro das quais
trabalham, acabam dominando a habilidade de lidar com elas e estar mais
propensa s mudanas.
Da a importncia dos processos: identicar, entender e gerenciar um sistema de
atividades interrelacionadas contribui para a melhoria da eccia e da ecincia.
eccia
Alcanar, cumprir, executar,
operar, levar a cabo os objetivos;
o poder de causar determinado
efeito. EFICAZ, ento, o
que realiza perfeitamente
determinada tarefa ou funo,
que produz o resultado
pretendido.
ecincia
a capacidade de se obter
a maior produo de bens
com o menos custo possvel.
a qualidade de fazer com
excelncia, sem perdas ou
desperdcios de tempo, dinheiro
ou energia. EFICIENTE
aquilo ou aquele que chega
ao resultado, que produz o
seu efeito especco, mas com
qualidade, com competncia,
com nenhum ou com o mnimo
de erros.
A ecincia tem uma medida:
uma pessoa, mquina ou em-
presa pode ser mais ou menos
eciente do que outra.
J a eccia implica sim ou no:
uma medicao, por exemplo,
ou no ecaz.
Um resultado desejado mais ecientemente atingido quando os recursos e
as atividades so gerenciados como um processo.
Tendo a identicao das suas dimenses e amplitudes, as empresas podem
conhecer melhor o seu negcio e, assim, podem ter uma melhoria de sua
produo e atendimento ao cliente.
Isso implica a obteno de uma maior vantagem competitiva em relao
concorrncia, uma vez que a empresa passa a ter uma viso mais holstica e
compreende todos os que esto envolvidos nos processos, desde os clientes
internos aos fornecedores.
O processo uma denio importante para a empresa uma vez que funda-
menta os meios pelos quais produzir e entregar seus produtos e servios
aos clientes.
necessrio entender quem so os fornecedores das entradas dos processos;
quem so os clientes das sadas dos processos e, nalmente, com que outros
processos ele se integra.
Tipicamente, as entradas e sadas dos processos empresariais so constitudas
por informaes ou servios e devem ser revisadas para assegurar que no
ocorram incoerncias ou omisses graves. Uma vez que elas tenham sido
denidas, pode-se identicar quem so os fornecedores e os clientes.
Os processos quando bem estruturados viabilizam e sustentam o ambiente das
organizaes, integrando pessoas e sistemas numa conjuntura colaborativa.
Os processos se subdividem em macroprocesso, subprocesso, atividade e tarefa.
1.2.1 Macroprocesso
um processo que envolve mais de uma funo da organizao e cuja operao
tem impacto signicativo nas demais funes. Dependendo da complexidade
do processo, ele dividido em subprocessos.
O processo por ser dividido em famlias de causas (como exemplo, matrias-
primas, mquinas, medidas, meio ambiente, mo de obra) e mtodos, que
so as chamadas fontes de manufatura ou fonte de servios.
fornecedor
Toda pessoa fsica ou jurdica,
pblica ou privada, nacional
ou estrangeira, bem como os
entes despersonalizados, que
desenvolvem atividades de
produo, criao, construo,
transformao, importao,
exportao, distribuio ou
comercializao de produtos ou
prestao de servios.Processo
Conjunto de tarefas distintas,
interligadas, visando cumprir
uma misso.
1.2.2 Subprocesso
a parte que viabiliza um objetivo especco em apoio ao macroprocesso e
contribui para a sua misso. Ou seja, so as divises do macroprocesso que
tm objetivos especcos, organizado de acordo com as funes, recebendo
entradas e gerando sadas num nico departamento.
Por conseguinte, todo macro ou subprocesso formado por um determinado
nmero de atividades.
1.2.3 Atividade
tudo o que ocorre dentro de cada processo. uma ao necessria para
produzir um resultado em particular.
As atividades constituem a maior parte dos uxogramas e so constitudas
por um determinado nmero de tarefas.
As atividades principais so aquelas que participam diretamente na criao
do produto ou servio objeto do processo. So exemplos as atividades de
logstica, produo, vendas e servios. So divididas em:
a) Atividades crticas so cruciais, pois do integridade ao processo e
ao seu resultado. Alguns fatores que a tornam crtica so: o tempo de
incio, a criticidade da matria-prima e do equipamento, o tempo de pro-
duo e o tempo de trmino.
b) Atividades no crticas so as que, embora sejam imprescindveis
para que o processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os
predicados que as tornariam crticas. Podem ser realizadas dentro de pa-
rmetros e condies mais exveis.
As atividades devem ser independentes e repetitivas, receber produtos parciais
mensurveis, modicar o produto parcial recebido (agregar valor) e gerar
produtos tambm mensurveis.
Figura 1.1: Atividades em um processo
Fonte: CTISM
1.2.4 Tarefa
As atividades de cada processo ainda podem ser divididas em um nvel mais
detalhado, isto , em tarefas. As tarefas podem ser somente um elemento ou
podem ser um subconjunto de uma atividade. So executadas por indivduos
ou por pequenas equipes, constituindo os menores enfoques do processo.
Geralmente uma tarefa est relacionada ao modo como um item desempenha
uma responsabilidade especca. As tarefas so compostas por procedimentos
e se classicam em rotineiras ou no rotineiras.
Procedimentos a forma especca de se executar o trabalho, indicando
quando deve ser iniciado, por qual evento, de que forma e com que ferramenta.
Os procedimentos formais indicam para o responsvel pela atividade ou tarefa
a maneira, o tempo e a ferramenta para realizar o trabalho, enquanto os
processos informais formam um conjunto de prticas no descrito nem deter-
minado que o ocupante de um posto incorpore realizao de seu trabalho.
Figura 1.2: Hierarquia de processos
Fonte: Harrington, 1994, p. 34
1.3 Gerenciamento de processos
Gerenciamento de processos denio, anlise e melhoria contnua dos
processos, com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes.
O mtodo do gerenciamento de processos pode ser aplicado em qualquer
empresa, por isso tem sido considerada uma ferramenta bastante ecaz para
agregar valor aos produtos.
Busca como meta nal a disfuncionalizao da organizao. Como isso no
pode acontecer da noite para o dia, seu objetivo continuar quebrando os
desvios funcionais sobre os quais a maioria dos gerentes e executivos opera,
e conduzir, cada vez mais, a operao dos negcios para uma orientao de
processos.
Enquanto os processos so conjuntos de atividades que ocorrem naturalmente
e constituem a prpria empresa, funes so estruturas lgicas usadas para
decompor os processos em partes gerenciveis.
Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo
que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao frag-
mentada pelo desenho funcional tradicional.
Isso signica que as empresas acabam percebendo a complexidade da mudana
de uma estrutura de organizao orientada por tarefas para uma estrutura
de organizao orientada por processos, sendo importante certicar que a
empresa no tomar quaisquer iniciativas que impliquem perda de tempo,
esforo e dinheiro.
A fonte dos problemas nas empresas nesse cenrio globalizado e competitivo
a sua organizao em forma de castelos, onde cada administrador tem a
responsabilidade por uma parte da empresa e no pelo resultado nal.
Hammer (2002) exemplica que:
Nas empresas de hoje, um pedido pode passar por 25 departamentos.
Mas quem o responsvel pelo processo de atendimento de um pedi-
do? Ningum. S 20% das companhias americanas administram esse
procedimento como um todo, do incio ao m e possuem processos de
gerenciamento completos.
Nesse caso, o uxo de trabalho passa de um departamento para outro, onde
cada um foca somente suas prprias metas e medidas, causando problemas.
Dessa forma, preciso rever a estrutura funcional e comear a pensar na orga-
nizao em termos de processo, pois assim possvel aperfeioar processos
empresariais pela relao entre as funes de cada departamento.
A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem
de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a
organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.
Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos
os funcionrios os entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando
desenvolver um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem
as tarefas, mas tm uma viso mais ampla e pensam a respeito dos processos.
Ao analisar um processo, a equipe responsvel deve partir sempre da perspec-
tiva do cliente, seja ele interno ou externo, para atender s suas necessidades
e preferncias, isto , o processo comea e termina no cliente.
Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente,
caso contrrio ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou perda.
O gerenciamento de processos visa ao compromisso constante para promover
o aperfeioamento da empresa, valorizando as atividades que agregam valor
ao produto.
Isso se deve ao fato de ser capaz de analisar e identicar todas as atividades
de um processo, separando-as em atividades agregadoras e no agregadoras
de valor.
As atividades agregadoras de valor so as que apresentam alguma relao
direta entre produto e processo produtivo, alm de serem reconhecidas pelo
consumidor a partir da anlise do produto, enquanto as atividades no agre-
gadoras de valor so as que, mesmo sendo cruciais para que o processo possa
alcanar o resultado esperado, no tm as condies que as tornariam crticas.
O objetivo do gerenciamento de processo procurar entender as funes de
cada setor da empresa e propor parceria entre eles, tornando a organizao
compreendida diretamente pelos consumidores e fornecedores internos e
externos, como forma de melhorar a integrao por meio de processos.
consumidor
a pessoa fsica que compra ou
recebe o produto com o objetivo
de satisfazer suas necessidades.
Ele est atrelado Qualidade e Melhoria Contnua, uma vez que resume
claramente os objetivos dessa metodologia, permitindo denir e analisar os
processos crticos do sistema de produo e propondo solues para a busca
permanente da satisfao do cliente.
O grande desao descobrir as atividades que levam aos resultados espera-
dos pelos gestores e os processos que devem ser escolhidos como relevantes,
tendo em vista que os resultados tero impacto sobre a unidade de negcios
e inuenciaro os objetivos do planejamento estratgico da organizao.
A importncia do gerenciamento de processos para as empresas se justica em
razo de garantir maior competitividade atravs do contnuo aperfeioamento
dos seus processos, uma vez que proporciona uma metodologia estruturada
para a busca da melhoria contnua.
Existem diversas abordagens, mas no apresentam grandes diferenas entre
si. A essncia dessas abordagens a melhoria contnua, buscando sempre a
otimizao dos processos organizacionais:
Figura 1.3: Esquema dos fundamentos bsicos do gerenciamento de processos
Fonte: Adaptado de Evangelista, 2000
Os procedimentos administrativos da agroindstria canavieira foram estrutura-
dos segundo o modelo tradicional de gesto, fato que a tornou um segmento
da economia permeado de profundas contradies.
O parque industrial tem se modernizado com a incorporao de novas tec-
nologias, possibilitando elevado nvel de automao nos equipamentos, e a
grande maioria dos controles operacionais e administrativos so realizados
por meios informatizados.
satisfao do cliente
Percepo do cliente quanto
ao grau em que seus requisitos
foram atendidos.
cliente
qualquer pessoa que seja
impactada pelo produto ou
processo.
a razo de ser de toda ativi-
dade executada, por isso nunca
deve haver processo sem cliente.
Clientes externos so fun-
cionrios que so destinatrios
dos servios de um fornecedor
interno (outro funcionrio ou
departamento) como fator
necessrio ao desempenho de
seus cargos. Os clientes internos
so os prprios empregados da
organizao.
controle
Processo que compreende
tcnicas de monitoramento
da execuo das atividades
operacionais, de forma a eliminar
as causas de variaes no
aleatrias e do desempenho
insatisfatrio.
Figura 1.4: Processo de colheita da cana-de-acar
Fonte: Miller, 2002
Porm, a gesto, salvo raras excees, no experimentou uma modernizao
que transformasse toda essa carga de informao em instrumento para a oti-
mizao dos recursos humanos e materiais envolvidos no processo produtivo.
Com uma estrutura conservadora de administrao, a informao permaneceu
concentrada em poucas pessoas e muitas vezes passou a ser utilizada como
instrumento de poder.
Ao car connada, a informao deixa de produzir os efeitos positivos espe-
rados. Por outro lado, a disputa pelo poder, reforada pela deteno da
informao, favorece o aparecimento de constantes atritos entre os diferentes
nveis administrativos. Isso gera desencontros na conduo dos procedimentos
operacionais. Nas tomadas de deciso, a maior fatia dos prejuzos ca com
o empreendimento.
Resumo
Nessa aula, vimos forma tradicional de administrar empresas e organiza-
es que j no mais correspondem s exigncias e constantes mudanas no
mercado, pois no oferecem respostas em tempo e qualidade necessrios. O
gerenciamento de processos vem com a proposta de manter a competitividade
das empresas por intermdio da melhoria contnua e da desfuncionalizao
da estrutura organizacional, buscando a qualidade dos produtos e servios,
agregando-lhes maior valor para atender s necessidades dos clientes. Para
sua realizao e seu sucesso imprescindvel o envolvimento da organizao
no que tange s pessoas para que haja uma preparao e posterior aceitao
de mudanas decorrentes da implantao desta metodologia.
Atividades de aprendizagem
1. Como eram os modelos tradicionais de administrao?
2. Explique a armao: Entretanto, o que parecia uma forma conveniente
de diviso do trabalho, tendo como nalidade facilitar o funcionamento
da organizao, tornou-se um mecanismo gerador de feudos.
3. Dena processo e justique sua importncia para o bom funcionamento
das empresas.
4. Quais so as subdivises do processo?
5. Para os processos da Figura 1.4 indique as atividades e as tarefas.
6. Qual a diferena entre atividade crtica e atividade no crtica?
7. Qual o principal objetivo do gerenciamento de processos?
8. Qual a diferena entre clientes internos e externos?
9. Como funcionam os mtodos de gerenciamento de processos?
10. Por que o gerenciamento de processos transforma as atitudes comporta-
mentais de trabalho dos colaboradores de uma empresa?
e-Tec Brasil
Aula 2 Sistemas de gesto da produo
Objetivos
Reconhecer os sistemas de gesto de produo utilizados pelas
empresas ao longo da histria.
Compreender as principais caractersticas dos sistemas de gesto
da produo.
2.1 Gesto da produo
A mecanizao do trabalho trouxe uma grande transformao aos mtodos
de produo, no s em termos quantitativos e qualitativos, mas tambm uma
mudana estrutural que consistiu na superao do conceito de organizao
como associaes humanas, objetivando a realizao predeterminada de
algo, para que estas se transformassem em ns em si mesmos. Por exemplo:
o objetivo da empresa X, usina sucroalcooleira, deixa de ser produzir lcool e
acar, para buscar lucro mximo que essa atividade pode lhe trazer.
O homem passa ento a ser usado como acessrio da mquina, devendo,
assim, obedecer ao ritmo dela, com horrios rgidos, mecanizao da atividade
e controle rgido.
Esse processo trouxe srias consequncias no s produtividade que aumen-
tou enormemente, mas a toda sociedade em si.
Mesmo dentro das empresas ela no se restringiu linha de produo, che-
gando tambm administrao, em forma de burocratizao: diviso rgida
de tarefas, superviso hierrquica, regras e regulamentos detalhados.
A funo essencial da produo entregar o produto certo, no local certo, no
tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado. Sendo assim, o aspecto
do sistema de gesto de produo empregado pela organizao primordial,
pois dele depender uma boa parte do nvel de servio ofertado aos clientes.
regulamento
Texto normativo que integra um
conjunto de regras, normas e
preceitos. Destina-se a reger o
funcionamento de um grupo ou
de uma determinada atividade.
e-Tec Brasil Aula 2 - Sistemas de gesto da produo 27
A reestruturao dos sistemas de gesto de produo vem ocorrendo ao
longo dos anos. Nos ltimos, elas tm sido mais rpidas e constantes. Pode-
mos dizer que grande parte dessas mudanas so geradas pelos avanos
tecnolgicos, automao de processos, estratgias de fuses e aquisies,
globalizao, mudanas nas polticas pblicas governamentais, mudana na
cultura dos gestores e de seus colaboradores e pelas constantes inovaes
que diariamente estamos tendo contato.
Os sistemas de gesto de produo utilizados pelas empresas ao longo da
histria que se destacaram so artesanais, os que seguem o modelo Taylo-
rismo-fordismo, o Toyotismo e o Volvismo.
2.2 Produo artesanal
Quando os processos produtivos eram ainda artesanais, os modelos de gesto
de produo no necessitavam de grandes nveis de sosticao e controle,
pois nessa poca os volumes produzidos eram em menores escala e o nvel
de exigncia dos consumidores no era elevado. Esse momento ainda era
marcado pela ausncia de competitividade entre os produtores.
2.3 Taylorismo-fordismo
Esse modelo baseava-se na produo de volumes crescentes, o que implicava
ritmo intenso de produo, crescimento sem controle, centralizao e espe-
cializao do trabalho.
O modelo taylorista-fordista sofreu inmeras crticas, pois apresentava proble-
mas quanto motivao dos colaboradores, comprometimento, criatividade,
burocracia e queda de produtividade.
Em 1911, o engenheiro norte-
americano Frederick W. Taylor
publicou Os Princpios da
Administrao Cientca, onde
ele propunha uma intensicao
da diviso do trabalho, isto ,
o fracionamento das etapas
do processo produtivo de
modo que o trabalhador
desenvolvesse tarefas ultra-
especializadas e repetitivas,
dessa forma, diferenciando
o trabalho intelectual do
trabalho manual, com controle
sobre o tempo gasto em cada
tarefa e constante esforo de
racionalizao, para que a tarefa
fosse executada num prazo
mnimo. Assim, o trabalhador
que produzisse mais em menos
tempo receberia prmios como
incentivos.
Figura 2.1: Operrios de Tarsila do Amaral, 1933
Fonte: http://serurbano.wordpress.com/2009/10/28/tarsila-do-amaral/
O norte-americano Henry Ford foi o primeiro a pr em prtica, na sua empresa
Ford Motor Company, o taylorismo. Posteriormente, ele inovou com o
processo do fordismo que absorveu aspectos do taylorismo. Consistia em
organizar a linha de montagem de cada fbrica para produzir mais, contro-
lando melhor as fontes de matrias-primas e de energia, os transportes, a
formao da mo de obra. Ele adotou trs princpios bsicos:
1 Princpio de intensicao diminuir o tempo de durao com o emprego
imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do
produto no mercado.
2 Princpio de economia reduo ao mnimo do volume do estoque da
matria-prima em transformao.
3 Princpio de produtividade aumento da capacidade de produo do
homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da
linha de montagem. O operrio ganha mais, e o empresrio tem maior lucro.
A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produo em massa
levou queda dos ganhos de produtividade, o que representou o esgotamento
do modelo taylorista-fordista como modo de organizao de produo.
As principais causas que levaram crise do modelo taylorista-fordista foram:
a) Aumento do poder dos sindicatos, que questionavam alguns aspectos
bsicos de organizao e gesto de produo, tais como o tempo
padro, os ritmos de linha de montagem, os horrios de trabalho.
b) Recusa dos operrios a determinadas formas de organizao do traba-
lho, especialmente aquelas com forte presso de tempo.
c) Elevao do nvel de instruo, fazendo com que cada vez menos pes-
soas se sujeitassem ao trabalho desqualicado das linhas de montagem.
d) Excessiva rigidez do sistema baseado na produo macia, face neces-
sidade de solues de maior exibilidade para atender crescente diver-
sicao e sosticao da demanda.
O modelo taylorista-fordista mostrou-se muito eciente na tarefa de expandir
mercados. O modelo possua uma estratgia de crescimento muito explcita:
qualquer cor, desde que seja preta. Esta frase emblemtica do sistema
de produo em massa voltado ao processo que representou a essncia do
industrialismo do incio do sculo XX.
A indstria de massa atende s demandas de operrios e consumidores pouco
exigentes. O taylorismo-fordismo foi vtima da prosperidade que ele prprio
ajudou a criar.
A evoluo, sosticao e diversicao das demandas do mercado e da con-
corrncia viriam transformar a indstria e, consequentemente, o pensamento
administrativo contemporneo. O foco passaria do processo para o cliente,
das mquinas para as pessoas.
padro
Medida adotada como referncia
para a comparao, com o
objetivo de unicar e simplicar
um objetivo, desempenho,
estado, movimento, mtodo,
procedimento, conceito ou meta
a serem alcanados.
Figura 2.2: Cena do lme Tempos Modernos de Charles Chaplin, 1936
Fonte: http://www.ickr.com/photos/desconhecido/376327035/
2.4 Toyotismo ou modelo japons
No perodo ps-guerra, devido escassez de recursos e de espao, o modelo
japons comea a repensar o modelo taylorista-fordista para produzir resul-
tados sustentveis e garantir o crescimento das empresas.
Nessa nova forma de organizao da produo, a gesto passou a transcender
os muros da fbrica, incluindo-se nesse modelo a participao dos sindicatos,
bem como a criao de grandes conglomerados de empresas.
Pode-se notar que, no modelo japons, houve um deslocamento do modelo
taylorista-fordista (produo em massa) para um modelo ps-fordista (pro-
duo exvel e enxuta).
O Japo tinha um pequeno mercado consumidor. Alm disso, o pas no
possui a grande quantidade de matrias-primas, o que inviabilizou o princpio
fordista da produo em massa.
Elaborado por Taiichi Ohno, o toyotismo surgiu nas fbricas da montadora de
automvel Toyota e s se consolidou como uma losoa orgnica na dcada
de 70. O toyotismo possua princpios que funcionavam muito bem no cenrio
japons que era muito diferente do americano e do europeu.
Assista ao lme Tempos
Modernos com Charles Chaplin.
O toyotismo tinha como elemento principal, a exibilizao da produo. Ao
contrrio do modelo fordista que produzia muito e estocava essa produo,
no toyotismo s se produzia o necessrio, reduzindo ao mximo os estoques.
Essa exibilizao tinha como objetivo a produo de um bem exatamente
no momento em que ele fosse demandado, no chamado just in time. Dessa
forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos
produtos seja a mxima possvel. Essa outra caracterstica do modelo japo-
ns: a qualidade total.
Ao analisar o sistema fordista e criar o seu prprio, os japoneses tiveram de
superar vrios obstculos para poderem competir em larga escala: seu mercado
domstico, sua mo de obra que no se adaptaria ao esquema taylorista,
busca por tecnologia e a diculdade de exportar.
Eles desenvolveram assim uma srie de inovaes tcnicas que acabaram por
facilitar a modicao de caractersticas de seus produtos e, consequente-
mente, facilitavam o reparo de defeitos.
Em consequncia de uma demisso em massa aps a Segunda Guerra, desen-
volveu-se em suas fbricas uma particularidade tambm na relao capital
trabalho, acabando por tornar-se caracterstica do sistema japons: emprego
vitalcio, promoes por critrios de antiguidade e participao nos lucros.
O sistema tem como pontos fortes captar as necessidades do mercado con-
sumidor e adaptar-se s mudanas tecnolgicas. O sistema de vendas cria
com os fornecedores uma relao de longo termo, numa cadeia produtiva,
funcional e gil.
A crise do petrleo fez com que as organizaes que aderiram ao toyotismo
tivessem vantagem signicativa, pois esse modelo consumia menos energia
e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista. Assim, com esse modelo
de produo, as empresas toyotistas conquistaram grande espao no cenrio
mundial.
2.5 Volvismo
Volvismo pode ser entendido como uma expresso do modelo sueco de
gesto, caracterizada pelo altssimo grau de informatizao e automao,
com um alto grau de experimentalismo. Seu foco no pleno emprego e no
desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional e exvel.
lote
Quantidade denida de itens
de um s tipo e de mesmas
caractersticas, proveniente de
uma nica origem.
As caractersticas do volvismo so as seguintes: exibilizao funcional (alto
grau de automao e informatizao), gerando uma produo diversicada
de qualidade; internacionalizao da produo e a democratizao da vida no
trabalho (representada pelo baixo rudo, ergonomia, ar respirvel, luz natural,
boas condies de trabalho); treinamento intensivo, tendo quatro meses de
treinamento inicial mais trs perodos de aperfeioamento (ao nal de 17
meses um operrio estaria apto a montar um automvel completo); produo
manual e alto grau de automao; exibilidade de produto e processo (que
possibilitou a reduo de investimentos); aumento de produtividade, reduo
de custos e produtos de maior qualidade.
O processo de produo visto como um processo de informao, com
capacidade de autoregulao, onde os membros tm um acesso muito maior
totalidade do processo produtivo que, entre outras consequncias, tem:
descentralizao das decises, dando mais autonomia aos componentes do
processo e inserindo mais o operrio (o que d muito mais exibilidade ao
sistema, ao aumentar conexo e capacidade dos diversos setores) e aumenta
a capacidade de inovao. E por causa dessa habilidade de se autorenovar
que o sistema visto como um crebro em que cada neurnio conectado
aos outros, tendo funes especcas com grande possibilidade de intercam-
biabilidade.
Os procedimentos so bastante simples, e as especicaes, mnimas. Isso
gerou mudanas estruturais. Nessa linha, o operrio tem um papel comple-
tamente diferente daquele que tem no fordismo e ainda mais importante
que no toyotismo.
No volvismo, ele que dita o ritmo das mquinas, conhece todas as etapas da
produo, constantemente reciclado e participa, por meio dos sindicatos, de
decises no processo de montagem da planta da fbrica (o que o compromete
ainda mais com o resultado de novos projetos).
A gesto da qualidade passa a ser uma prtica constante nas empresas que
optam por esse modelo de organizao, da produo. Como princpios bsicos
da gesto da qualidade h a losoa da melhoria contnua, identicao e
eliminao dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades
dos clientes internos e externos, cooperao dos trabalhadores, cultura de
aprendizagem, uso de mtodos e tcnicas estatsticas como instrumentos de
mensurao de resultados.
gesto da qualidade
Todas as atividades da funo
gerencial que determinam
a poltica da qualidade, os
objetivos e as responsabilidades,
cuja implementao ocorre por
meio de planejamento, controle,
garantia e melhoria da qualidade
dentro do sistema da qualidade.
Resumo
Vimos nessa aula que a funo essencial da produo entregar o produto
certo, no local certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado.
Assim, o aspecto do sistema de gesto de produo empregado pela orga-
nizao primordial, pois dele depender uma boa parte do nvel de servio
ofertado aos clientes. Ao longo do tempo, conforme a evoluo dos processos
industriais desenvolveram-se, tendo como base a indstria automobilstica
principalmente, os sistemas de gesto taylorista-fordista caracterizado pela
indstria de massa; o toyotista caracterizado pela produo exvel e qua-
lidade mxima dos produtos; e o volvismo caracterizado pela presena de
empregados criativos, multifuncionais e exveis com prtica constante da
gesto de qualidade.
1. Dena sistema de gesto da produo.
2. Descreva as caractersticas principais de cada sistema de gesto da pro-
duo apresentado nesta unidade.
3. Quais a maiores diferenas entre os sistemas taylorista-fordista, toyotista
e volvista?
4. Explique a armativa: O volvismo visto como um crebro, em que
cada neurnio conectado aos outros, tendo funes especcas e com
grande possibilidade de intercambiabilidade.
5. Em que sistema a qualidade dos produtos e servios melhor contem-
plada? Justique.
e-Tec Brasil
Aula 3 Gesto da qualidade
Qualidade uma idia cujo tempo chegou.
Sallis
Objetivos
Compreender o conceito de qualidade.
Conhecer o processo de evoluo da qualidade.
Compreender os princpios da gesto de qualidade de alimentos.
3.1 Qualidade
A metodologia utilizada o planejamento estratgico onde todos na empresa
so agentes da qualidade.
O conceito de qualidade j bastante antigo. Houve uma evoluo ao longo do
tempo na viso e no conceito de qualidade. No incio a qualidade era vista sob
a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio, tentava-se
alcanar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-se atravs
de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da
qualidade; na etapa seguinte, a qualidade est mais preocupada com a sua
prpria garantia.
Atualmente, o controle da qualidade voltado para o gerenciamento
estratgico da qualidade no qual a preocupao maior poder concorrer no
mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como a do
prprio mercado.
Existem diversas denies para qualidade, o que torna impossvel um conceito
denitivo para a ideia do que realmente qualidade.
A qualidade tem denies diferenciadas de grupos para grupos. A percep-
o de qualidade das pessoas varia em relao aos produtos ou servios, em
funo de suas necessidades, experincias e expectativas.
controle da qualidade
Tcnicas e atividades
operacionais usadas para
atender aos requisitos para
a qualidade, avaliar insumos,
matrias-primas e embalagens,
executar controle do produto
em processo e avaliar
requisitos e atendimento de
especicao no produto nal.
Caracterizam atividades de
controle da qualidade anlises
fsico-qumicas, sensoriais e
microbiolgicas.
e-Tec Brasil Aula 3 - Gesto da qualidade 35
Todos tentam denir qualidade, mas sempre h algo a acrescentar nessa
denio. Todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as
necessidades e superar as expectativas do cliente.
De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele
adquiriu a ponto de repetir a aquisio.
O nvel de qualidade que se deseja alcanar com um produto necessita estar
de acordo com o mercado que se busca. Um produto com qualidade signica
que ele deve mostrar um desempenho que rena: durabilidade, conabilidade,
preciso, facilidade de operao e manuteno.
A qualidade, no produto, ou na prestao de servios, se obtm com pessoas
preparadas, processos controlados e matrias-primas adequadas.
A garantia da qualidade se baseia no planejamento e na sistematizao
dos processos. Ela estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil
acesso. O que se deseja na empresa o zero defeito. Esse esprito precisa ser
incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. No se pode
esquecer tambm da preocupao com o meio ambiente.
Tudo isso pode ser observado nas ISOs que so exigncias dos clientes locais,
e principalmente dos internacionais.
A ISO 9001 sistema de gesto da qualidade exige que haja na empresa um
sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde
a alta direo at o colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa
empresa.
Para o meio ambiente tem tambm uma norma a ISO 14001, que dene
um sistema de gesto ambiental.
3.1.1 Trabalhando com qualidade
O domnio do conhecimento fundamental. No precisa ser uma enciclo-
pdia ambulante, mas entende-se por domnio do conhecimento o saber e
principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informao e entend-la.
Esse o diferencial do prossional estudar sempre, atualizar-se continua-
mente, dominar tcnicas de anlise, etc.
garantia da qualidade
Funo da empresa que tem
como nalidade assegurar que
todas as atividades da qualidade
esto sendo conduzidas da
forma planejada. um estgio
avanado de uma organizao
que praticou, de maneira correta,
o controle da qualidade em cada
projeto e em cada processo.
Hoje no h lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por mais que se
empregue tecnologia nos processos, sempre haver pessoas por trs dessa
tecnologia.
3.2 Evoluo da gesto da qualidade
A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os con-
sumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que
recebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamada
era da inspeo, que se voltava para o produto acabado, que no apresen-
tava qualidade. Mas, defeitos na razo direta da intensidade da inspeo.
A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em
massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros
procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais,
no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade
foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada
de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em
vrios outros pases do mundo.
A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com
W. A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um
grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada
na produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de men-
surao dessas variabilidades que cou conhecido como Controle Estatstico
de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action),
mtodo essencial da gesto da qualidade, que cou conhecido como Ciclo
Deming da Qualidade.
Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literal-
mente destrudo, precisando iniciar seu processo de reconstruo. W. E. Deming
foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para
proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico
de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo
gerencial silenciosa que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente,
revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com
uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial propor-
cionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia mundial.
Pesquise mais sobre A evoluo
da qualidade, acessando:
http://professorbarcante.les.
wordpress.com/2009/05/
capitulo1.pdf
O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das
empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as neces-
sidades do mercado, elas passaram a adotar um planejamento estratgico,
porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s empresas.
A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de infor-
maes. Variveis informacionais, socioculturais e polticas passaram a ser
fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial.
Na dcada de 80, o planejamento estratgico se consolida como condio
necessria, mas no suciente, se no estiver atrelado s novas tcnicas de
gesto estratgica.
A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas,
econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam
um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem
tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade
nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas,
levando-se em considerao a sociedade competitiva atual.
A Gesto da Qualidade Total (GQT), como cou conhecida essa nova lo-
soa gerencial, marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio
para a concepo de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um
aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especco,
passando a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os
aspectos de sua operao.
Pesquise mais sobre Gesto da
Qualidade: evoluo histrica,
conceitos bsicos e aplicao na
educao, acessando:
http://www.ipea.gov.br/pub/td/
td_397.pdf
Figura 3.1: Evoluo histrica da qualidade
Fonte: Fernandes, 1995
3.2.1 Gesto da qualidade total
Qualidade, como conceito, um valor conhecido por todos, no entanto de-
nido de forma diversa por diferentes grupos ou camadas da sociedade a
percepo dos indivduos diferente em relao aos mesmos produtos ou
servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas.
J o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimen-
ses bsicas que lhe conferem caractersticas de totalidade. Essas seis dimenses
so: qualidade intrnseca, custo, atendimento, moral, segurana e tica.
Por qualidade intrnseca entende-se a capacidade do produto ou servio,
cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimenso custo tem, em si, dois focos:
custo para a organizao do servio prestado e o seu preo para o cliente.
Portanto, no suciente ter o produto mais barato, mas ter o maior valor
pelo preo justo.
Atendimento uma dimenso que contm trs parmetros: local, prazo
e quantidade que, por si s, demonstram a sua importncia na produo
de bens e na prestao de servios de excelncia. Moral e segurana dos
clientes internos de uma organizao (funcionrios) so fatores decisivos na
prestao de servios de excelncia: funcionrios desmotivados, mal treinados,
inconscientes da importncia de seus papis na organizao no conseguem
produzir adequadamente.
A segurana dos clientes externos de qualquer organizao, em um sentido
restrito, tem a ver com a segurana fsica desses clientes e, em um sentido mais
amplo, com o impacto do servio prestado ou da sua proviso no meio ambiente.
Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em
todas as organizaes. Finalmente, a sexta dimenso do conceito de qua-
lidade total, a tica, representada pelos cdigos ou regras de conduta e
valores que tm de permear todas as pessoas e todos os processos de todas
as organizaes que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
A gesto da qualidade total uma opo para a reorientao gerencial das
organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente, trabalho em equipe
permeando toda a organizao, decises baseadas em fatos e dados, busca
constante da soluo de problemas e da diminuio de erros.
A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua
capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem,
e buscando permanentemente a perfeio.
Por qualidade total entende-se que a qualidade no deve estar presente
somente no produto, mas em toda a empresa: nas pessoas, nos departa-
mentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistncia ps-venda.
3.3 Gesto de qualidade em alimentos
Sabe-se que os alimentos podem ter um efeito benco ou malco sobre a
sade das pessoas. Portanto, a proteo da sade pblica envolve o controle
de qualidade dos alimentos antes de serem consumidos.
O nmero e a severidade de casos de enfermidades transmitidos por alimentos
aumentaram muito na ltima dcada. Os cientistas americanos estimaram que
cerca de trinta e trs milhes de casos de doenas ocorrem anualmente nos
Estados Unidos por conta de alimentos. Alm disso, so inmeros os casos
de doenas crnicas como alergias e neoplasias.
No Brasil, informaes sobre doenas e mortes causadas por alimentos so
inexistentes, apesar do reconhecimento de que o controle de qualidade de
alimentos no pas muito pobre. O conceito de qualidade de alimentos
complexo. No mercado signica um apelo de vendas ou de economia para o
consumidor. Para as revistas de nutrio, o conceito de qualidade de alimentos
signica um apelo boa sade e, para os toxicologistas, qualidade quer dizer
segurana, j que os alimentos devem ser inofensivos.
A segurana de alimentos tem sido denida sendo uma prova razovel de
certeza de que os alimentos so sanitariamente adequados. Assim, pode-se
dizer que o produto alimentcio que pe em risco a sade no tem qualidade.
Uma viso moderna de segurana de alimentos comea pela avaliao dos
riscos de contaminantes criados pelo homem ou pela natureza. Alm disso, as
inter-relaes entre a toxicidade microbiana, status nutricional e a toxicidade
qumica devem ser consideradas.
Os sistemas de suprimento e de marketing de alimentos tm, tambm uma
grande inuncia sobre a qualidade e segurana dos alimentos. A preocu-
pao com a qualidade e sanidade do produto inicia-se na elaborao da
matria-prima, passa pela manipulao industrial, segue pelo transporte e se
completa nos setores de armazenamento e exposio venda.
Os sistemas de suprimento e de marketing so compostos de dezenas de
indstrias, que adotam desde os rudimentares mtodos de produo at a
automao e sosticao tecnolgica mais moderna, alm de uma cadeia de
distribuidores que, muitas vezes, comea pelos chamados atacadistas at o
produto chegar s mos do consumidor.
A dinmica da sosticao tecnolgica da indstria de alimentos afeta de duas
formas as instituies governamentais responsveis pelo controle de qualidade
e segurana dos alimentos, atravs de: introduo de novos produtos e pro-
cessos e conhecimento da relao dieta/sade e os mecanismos moleculares
das doenas. Sistemas computacionais, sensores, controles avanados e outras
tecnologias so hoje utilizados pela indstria de alimentos.
Nesse sentido, as instituies de controle de alimentos devem estar preparadas
para entender os efeitos de formao, processamento, preservao, armaze-
nagem e embalagem sobre as qualidades microbiana, nutricional e qumica
dos alimentos e relacionar tais efeitos com as implicaes para a sade.
Assim, a complexidade de um sistema de suprimento de alimentos combinada
com a mudana para mercados globais deve expandir nosso pensamento e
estratgias para lidar com as questes de qualidade dos alimentos e de sade.
Para saber mais, acesse:
ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/
publicacoes/seto3-1005.pdf
O mercado internacional est contribuindo para que haja, em todo o mundo,
uma harmonizao de padres de segurana de alimentos, a exemplo das dis-
cusses da OMC (Organizao Mundial do Comrcio), do NAFTA (North Ame-
rican Free Trade Agreement), de UE (Unio Europeia), do MERCOSUL e outros.
3.3.1 Exigncias de qualidade e identidade para
o comrcio internacional de alimentos
A Ronda Uruguaia das Negociaes Multilaterias de Comrcio, realizada em
1994, concretizou a nova Organizao Mundial do Comrico, em substituio
ao Acordo Geral de Tarifas e Comrcio (GATT General Agreement of Tariffs
and Trade). Nas negociaes da Ronda Uruguaia foi discutida, pela primeira
vez, a liberalizao do comrcio de produtos agrcolas, um tema excludo das
rondas e negociaes anteriores. Tambm incluiu negociaes para a reduo
de barreiras no tarifrias no comrcio internacional de produtos agrcolas
culminando em dois acordos: o Acordo para a Aplicao de Medidas Sanit-
rias e Fitossanitrias (Acordo SPS), emanado da Ronda Uruguaia e o Acordo
sobre Barreiras Tcnicas ao Comrcio (Acordo BTC ou TBT Technical Barriers
to Trade), emanado da Ronda de Tquio. Esses Acordos so aplicveis aos
membros da OMC e, em termos gerais, tambm aos no membros da OMC.
O Acordo SFS (SPS) conrma o direito de os pases membros da OMC de apli-
car as medidas necessrias para proteger a sade humana, animal e vegetal.
Esse direito foi includo no original do Acordo Geral de Tarifas e Comrcio
(GATT) em 1947, excluindo, no geral, outros provimentos do Acordo, mas
observando que tais medidas no podem ser aplicadas de forma arbitrria ou
discriminatria injusticvel entre os pases nos quais prevalecem as mesmas
condies ou, ainda, como restrio disfarada para o comrcio internacio-
nal. Apesar dessa condio geral para a aplicao de medidas nacionais para
a proteo da sade humana, animal e vegetal, tornou-se evidente que as
medidas sanitrias e tossanitrias em nveis nacionais sejam por designao
ou por acidente transformaram-se em barreiras comerciais reais.
A nalidade do Acordo SPS assegurar que as medidas estabelecidas pelos
governos para a proteo da sade humana e da sade animal e vegetal no
setor agrcola so condizentes e cobem a discriminao arbitrria e injusticada
no comrcio entre os pases nos quais prevalecem as mesmas condies, ou
ainda, uma restrio velada em nvel de comrcio internacional.
necessrio que, com relao s medidas sanitrias, os membros da OMC
tenham suas medidas nacionais em padres, manuais e outras recomendaes
internacionais, conforme os estabelecidos pela Comisso do Codex Alimenta-
rius FAO/OMS, quando existirem. Isto no probe que um pas membro adote
medidas mais severas, se houver justicativa cientca, ou quando o nvel de
proteo alcanado pelo padro do Codex for inconsistente com o nvel de
proteo geralmente aplicado e vigente no pas em questo.
O Acordo SPS inclui todas as medidas de higiene em alimentos e de segurana
alimentar, como o controle de resduos de pesticidas ou outras substncias
qumicas usadas na produo de acar de cana.
Este Acordo estabelece que qualquer medida considerada conforme pelos
padres, normas e outras recomendaes do Codex so consideradas apro-
priadas, necessrias e no discriminatrias. O acordo SPS complementado
por um programa de harmonizao (compatibilizao) sobre requisitos nacio-
nais, com base nos padres internacionais. Esse trabalho coordenado pelo
Comit sobre Medidas Sanitrias e Fitossanitrias da OMC.
CODEX ALIMENTARIUS
A Comisso do Codex Alimentarius (CCA), estabelecida em 1961, um
organismo intergovernamental, da qual participam 152 pases. Desde 1962
est encarregada de implementar o Programa de Padres para Alimentos do
Comit Conjunto FAO/OMS, cujo princpio bsico a proteo da sade do
consumidor e a regulao das prticas de comrcio de alimentos.
O Codex Alimentarius, termo latino que signica Cdigo Alimentar ou
Legislao Alimentar, uma coletnea de padres para alimentos, cdigos
de prticas e de outras recomendaes apresentadas em formato padronizado.
Os padres, manuais e outras recomendaes do Codex tm por objetivo que
os produtos alimentcios no representem riscos sade do consumidor e
possam ser comercializados com segurana entre os pases.
Resumo
Nessa aula, vimos que a qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao
longo da histria, o homem sempre procurou o que mais se adequasse s
suas necessidades, sejam de ordem material, intelectual, social ou espiritual.
A relao cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre
amigos, nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.
No nal do 2 milnio vivemos o cenrio da busca da qualidade total nas
normas
Conjunto de regras ou instrues
para xar os procedimentos, a
organizao, os mtodos e as
tcnicas que sero utilizados no
desenvolvimento das atividades.
empresas como fator de sobrevivncia e competitividade. A arte de se obter
qualidade experimentou uma grande evoluo no sculo XX, partindo da
mera inspeo de produtos acabados viso estratgica de negcios.
1. Dena qualidade.
2. O que qualidade total?
3. O que gesto da qualidade total?
4. Quais foram as fases por que passou a gesto da qualidade no mundo?
5. Quais so as principais caractersticas da gesto da qualidade em alimentos?
6. Como funcionam os acordos internacionais que se referem qualidade
dos alimentos?
7. O que e qual o papel do Codex Alimentarius?
e-Tec Brasil
Aula 4 Ferramentas da qualidade
Objetivos
Compreender o que so as ferramentas da qualidade.
Identicar as principais ferramentas da qualidade de utilizao na
gesto de usinas sucroalcooleiras.
Reconhecer as principais caractersticas e utilidades das ferramentas
da qualidade.
4.1 As ferramentas da qualidade
Somente duas dcadas atrs qualidade era um diferencial para as empresas; as
que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das concorrentes
com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem nesse mercado.
Com o advento da globalizao, a concorrncia tornou-se cada vez mais
acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial.
O concorrente no est mais na esquina. O concorrente est em qualquer
parte do mundo.
Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente
em termos de qualidade. Ento, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e
passou a ser uma obrigao, uma condio bsica para se manter no mercado.
A qualidade no deve mais ser concebida como um ato isolado ou depar-
tamento especco, mas como uma concepo de pensamento e atitude a
ser praticada em todos os processos organizacionais.
A qualidade no mais somente uma questo de tcnica, uma questo de
princpios que renovam o pensamento organizacional por meio dos indivduos.
e-Tec Brasil Aula 4 - Ferramentas da qualidade 45
importante que os executivos, gestores e lderes das organizaes utilizem tcni-
cas e ferramentas da qualidade para auxili-los na incansvel busca da excelncia.
Ferramentas da qualidade so tcnicas que se podem utilizar com a nalidade de
denir, mensurar, analisar e propor solues para problemas que eventualmente
so encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da
dcada de 50, com base em conceitos e prticas existentes. Desde ento, o uso
das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gesto, sendo
um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para melhoria
de produtos, servios e processos.
4.2 Fluxograma
O uxograma tem como nalidade identicar o caminho real e ideal para
um produto ou servio com o objetivo de reconhecer os desvios. uma ilus-
trao sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada
etapa relacionada. Utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar
os diferentes tipos de operaes em um processo.
Figura 4.1: Exemplo de uxograma produo de acar e etanol
Fonte: www.b-reed.org/seminario-docs/08BagacoCogen_DanRibeiro.ppt
Figura 4.2: Gabaritos para elaborao de uxogramas
Fonte: http://ivnet.com.br/educacional/osm/uxogramas.pdf
4.3 Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito ou ainda diagrama
espinha de peixe tem como nalidade explorar e indicar todas as causas
possveis de uma condio ou um problema especco.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao
entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para
esse efeito.
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943,
onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki
Steel Works como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados.
Figura 4.3: Diagrama de Ishikawa
Fonte: Ishikawa, 1985
As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M,
como decorrentes de falhas em materiais, mtodos, mo de obra, mquinas,
meio ambiente, medidas.
O uso dos 6M pode ajudar a identicar as causas de um problema e servir
como uma estrutura inicial para facilitar o raciocnio na sua anlise.
Figura 4.4: Diagrama de Ishikawa utilizando os 6M
Fonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm
Existem outras formas de agrupamento. Por exemplo, num programa de
melhoria da qualidade para matria-prima na indstria sucroalcooleira as
causas do aumento da quantidade de terra aderida na cana-de-acar que
levada para a indstria foram agrupadas segundo a Figura 4.5.
Figura 4.5: Diagrama de Ishikawa com os principais fatores que inuenciam a quan-
tidade de terra em cana-de-acar
Fonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm
A terra altamente prejudicial para indstria, aumentando custos e depre-
ciando os produtos nais. Podemos observar que treinamento dos carrega-
dores, tipo de carregadeira, pressa no carregamento e disposio da carga
esto subordinados causa carregamento.
Essa ferramenta pode ser implementada em qualquer software com recurso
grco como Word, Power Point, Paint Brush.
4.4 Folhas de vericao
As folhas de vericao so tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a
coleta e anlise de dados. O uso das folhas de vericao economiza tempo,
eliminando o trabalho de se desenharem guras ou escrever nmeros repetiti-
vos. So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so preenchidos
de forma fcil e concisa. Registram-se os dados dos itens a serem vericados,
permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao
da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.
4.5 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto tem como nalidade mostrar a importncia de todas as
condies, a m de, escolher o ponto de partida para soluo do problema,
identicar a causa bsica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto
foi um economista italiano que descobriu que a riqueza no era distribuda de
maneira uniforme. Ele formulou que, aproximadamente 20% do povo detinha
80% da riqueza, criando uma condio de distribuio desigual. Os diagramas
de Pareto podem ser usados para identicar problemas mais importantes pelo
uso de diferentes critrios de medio, como frequncia ou custo.
Figura 4.6: Exemplo de diagrama de Pareto distribuio de peas, segundo o tipo de defeito
Fonte: http://www.brasilacademico.com/maxpt/links_goto.asp?id=1015
4.6 Histograma
O histograma tem como nalidade mostrar a distribuio dos dados atravs
de um grco de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria.
Um histograma um grco de representao de uma srie de dados.
4.7 Diagrama de disperso
O diagrama de disperso mostra o que acontece com uma varivel quando
a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito.
4.8 Cartas de controle
As cartas de controle so usadas para mostrar as tendncias dos pontos de
observao em um perodo de tempo. Os limites de controle so calculados
aplicando-se frmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle
podem trabalhar tanto com dados por varivel (mensurveis) como com dados
por atributo (discretos).
4.9 Brainstorming
O brainstorming tambm conhecido como tempestade de ideias visa facilitar
a produo de solues originais e possui duas fases principais a produo
de ideias seguida da avaliao das ideias propostas.
Tem como princpio bsico o julgamento adiado. Assim, contribui para a
produo de ideias, o uso da imaginao e a quebra de barreiras mentais.
Dessa forma, passa a ser um libertador da criatividade por no existirem
situaes absurdas.
O objetivo principal produzir um maior nmero de ideias possveis sobre um
problema particular e necessariamente real. O problema dever ser simples
e, se aplicado a uma questo complexa, esta dever ser decomposta. Dessa
forma, poder ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.
Essa tcnica utilizada para identicar possveis solues para problemas e
oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
4.10 Ciclo PDCA
uma maneira de orientar de maneira eciente e ecaz a execuo de uma
determinada ao. Tambm traduz o conceito de melhoramento contnuo,
implicando literalmente um processo sem m. O ciclo PDCA tambm conhe-
cido como ciclo de Deming, assim chamado em homenagem ao famoso
guru da qualidade.
O ciclo comea com o estgio P (de planejar), que envolve o exame do atual
mtodo ou do problema a ser estudado, envolvendo a identicao da neces-
sidade, anlise, estabelecimento dos objetivos e a determinao do mtodo,
formulando um plano de ao em que se utiliza a ferramenta 5W2H.
O prximo estgio do ciclo o D (da execuo) e aborda a necessidade e
execuo de treinamentos como a execuo do plano de ao. Nesse estgio
podemos aplicar um novo ciclo PDCA para resolver problemas da implemen-
tao. A seguir no estgio C (de checar) o objetivo avaliar a eccia da nova
soluo e o resultado esperado, coletando informaes para uma nova anlise.
Finalmente, no estgio A (da ao) busca-se desenvolver a padronizao da
soluo e a anlise de sua extenso para outras aplicaes, ou se o problema
no foi corrigido realizada uma nova tentativa por meio do aprendizado
adquirido com a primeira volta do ciclo PDCA.
4.11 Plano de ao 5W2H
Uma forma simples de planejar as aes operacionais, o 5W2H consiste na
formatao de um plano respondendo as seguintes questes: O que? (What?),
Por qu? (Why?), Onde? (Where?), Quando? (When?), Quem? (Who?), Como?
(How?) e Quanto custa? (How much?).
Figura 4.7: Plano de ao 5W2H
Fonte: http://www.racine.com.br/portal-racine/alimentacao-e-nutricao/qualidade-de-alimentos/o-controle-estatistico-de-
processo-e-as-ferramentas-da-qualidade
O plano de ao 5W2H uma maneira simples que contm as informaes
necessrias para o acompanhamento e a execuo da ao pretendida. Pode-
mos complement-lo com a elaborao de um grco com prazos e tarefas
relacionados entre si.
Resumo
Nessa aula, vimos que, devidamente aplicadas, as sete ferramentas podero
levar uma usina sucroalcooleira a elevar os nveis de qualidade por meio da
soluo ecaz de problemas; diminuir os custos, com produtos e processos
mais uniformes; executar projetos melhores; melhorar a cooperao em todos
padronizao
Efeito de padronizar,
de estabelecer padres.
os nveis da organizao; identicar problemas existentes nos processos,
fornecedores e produtos; identicar as razes dos problemas e solucion-los
de forma ecaz. necessrio saber a utilidade de cada ferramenta e como
aplic-la, pois somente assim ser possvel obter bons resultados.
1. O que so ferramentas da qualidade?
2. Qual a funo geral dessas ferramentas?
3. Elabore um uxograma para o processo de colheita da cana-de-acar.
4. Em que situaes deve ser usado o diagrama de Ishikawa?
5. Qual o objetivo principal do brainstorming?
6. Por que o ciclo PDCA traduz o conceito de melhoramento contnuo?
7. Explique os estgios de um ciclo PDCA.
8. Elabore um plano de ao 5W2H para a falta de treinamento de analistas
de controle de uma usina.
e-Tec Brasil
Aula 5 Normas da qualidade
Objetivos
Conhecer as principais normas da qualidade ISO de importncia no
processo produtivo de acar e lcool.
Reconhecer a importncia das normas da qualidade.
5.1 As normas da qualidade
O SGQ (Sistema de Garantia da Qualidade) teve seu incio devido era da
gesto da qualidade. Os clientes necessitavam de conrmaes de que os
fornecedores estavam atendendo s especicaes. Dessa forma, seria pos-
svel realizar a seleo mais apropriada de quem forneceria matria-prima
para as empresas.
Com o passar do tempo, diversas normas foram sendo criadas no mundo todo.
Nos EUA, os fornecedores do Departamento de Defesa deveriam registrar seus
SGQs de acordo com as normas MIL-Q9858A e MIL-145208. O Reino Unido
criou, em 1979, a norma BS-5750 tambm para SGQ, alm de outras tantas para
setores mais especcos como NQA-1 Quality Assourance for Nuclear Power
Plants; a GMP Good Manufacturing Pratices no setor de produtos mdicos,
remdios e alimentos; a (API)Q1 na Association for Petroleum Industrys; a CSA
Z299 canadense; e as AQAP1 e 13 Allied Quality Assourance Publications
da OTAN Organizao do Tratado do Atlntico Norte.
A qualidade no se faz somente com tecnologia. Ela se faz com pessoas,
sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e
plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a
participao e o empowerment das pessoas. Nesse sentido, a qualidade ,
sobretudo, um estado de esprito que reina dentro da organizao. Ela exige
o comprometimento das pessoas com a excelncia.
Chiavenato
e-Tec Brasil Aula 5 - Normas da qualidade 55
Buscando evitar a grande proliferao das normas, a ISO (International
Organization for Standartization) criou um comit com o objetivo de avaliar
as normas j criadas e, em 1987, lanaram as normas para o Sistema de
Qualidade ISO Srie 9000: ISO 9000:1987; ISO 9001:1987; ISO 9002:1987;
ISO 9003:1987; ISO 9004:1987. As normas tiveram em sua essncia grande
parte dos elementos da BS-5750:1979 do Reino Unido. Ainda em 1987, a
Comunidade Europia passa a utilizar a ISO Srie 9000 chamando-a de Srie
EN-29000.
No Brasil, a entidade responsvel por representar a ISO o Inmetro (Instituto
Nacional de Metrologia). Atravs dele empresas certicadoras so reconhecidas
e habilitadas para realizar a certicao das organizaes que desejam alcanar
o status de empresa com o selo ISO 9000 ou outros. H tambm o rgo
responsvel pelas normas. No caso do Brasil o comit tcnico responsvel pela
NBR-ISO 9000 o CB25, da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT.
5.2 Normas ISO 9000
A criao das normas da famlia ISO 9000 coincide com o apogeu da economia
japonesa. Esta chegou mesmo a incomodar a hegemonia americana, a qual,
prontamente, reestruturou-se e reagiu, como do feitio de seu estilo fortemente
competitivo. Um dos mais importantes critrios de avaliao de empresas e
indivduos o que distingue as categorias de ganhadores e perdedores.
O incmodo atingiu o pice quando comearam a chegar aos portos americanos,
milhares de carros japoneses de inegvel qualidade, importados a preos com-
petitivos, mesmo considerados os custos adicionais de frete e taxas aduaneiras.
A difuso das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez. No
Brasil, o fato manifestou-se com maior intensidade na dcada de 90, logo
aps o lanamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP).
Essas normas, mesmo que atualmente sejam tomadas como garantia ou at
sinnimo de qualidade por razes de marketing, apenas propem que os
processos de produo industrial ou de prestao de servios sigam critrios
rigorosamente estabelecidos por escrito e passveis de auditoria por terceiros
a qualquer momento. Em tese, at um mau produto pode receber a certi-
cao ISO, desde que as etapas do processo de produo sejam registradas
por escrito e estabeleam as providncias a serem tomadas nos casos de no
conformidade.
auditoria
Exame sistemtico para
determinar se as atividades e
os resultados correlatos esto
de acordo com as disposies
planejadas, e se estas foram
efetivamente implementadas e
so adequadas para atingir a
poltica do sistema de gesto.
A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um modelo
de implementao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de
empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da
qualidade e forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos,
elementos e requisitos para a garantia da qualidade.
uma ferramenta de trabalho e no produz resultados mgicos; sua maior
ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a esto utilizando.
No incio, suas especicaes tinham uso bastante restrito, razo pela qual a ISO
era praticamente desconhecida fora dos meios tcnicos ligados engenharia
de produtos. Na prtica, o grande pblico s viria a tomar conhecimento da
ISO a partir da divulgao, em 1987, da srie ISO 9000, pois sua implemen-
tao envolve a efetiva participao de todos os nveis hierrquicos de uma
organizao empresarial.
A primeira srie ISO 9000 compreendia cinco normas (de ISO 9000 a ISO 9004),
originalmente idealizadas para a indstria. Ela seguia as normas multinveis
e, graas sua inerente exibilidade, a partir de 1990 passou a ser aplicada
tambm a outros setores da economia, como os de construo, servio, sade,
hotelaria e educao.
A ISO 9001 trata do sistema de qualidade. um modelo de padres que
visa assegurar a qualidade em planejamento, desenvolvimento, produo,
instalao e servio.
o padro mais abrangente. Possui vinte clusulas ou critrios funcionais (nem
todos obrigatrios) que as organizaes devem implementar para a obteno
da certicao. a norma mais completa, pois inclui todas as clusulas da
ISO 9002, que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
Essas normas podem ser divididas em dois tipos diretrizes e normas contratuais
sendo que as empresas s podem ser certicadas em relao a estas. As
diretrizes orientam a seleo, o uso das normas (ISO 9000) e a implementao
de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004); esta ltima emprega frases
como O sistema de qualidade deve.... As normas contratuais (ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003) tratam de modelos para contratos entre fornecedor (que a
empresa em questo) e cliente; emprega frases como O fornecedor deve....
Figura 5.1: Normas ISO 9000
Fonte: http://www.qsp.org.br/da_reparacao.shtml
A segunda e ltima reviso das normas ocorreu em dezembro de 2000 e
agrupou tudo sob a apresentao nica de ISO 9000. Para diferenci-la da
anterior, emprega-se a graa ISO 9000:2000, em publicaes e documentos
diversos.
A famlia ISO 9000 fortemente baseada na documentao e recomenda o
uso de quatro nveis de documentos: o manual da qualidade, os procedimen-
tos, as instrues de trabalho e os registros da qualidade.
O que a ISO busca que a empresa tenha sua documentao disponvel de
forma acessvel, rpida e de fcil entendimento para todos e que os meios de
se realizar o trabalho estejam de acordo com as necessidades para que possam
atender aos requisitos das normas; um exemplo manter os equipamentos
limpos e em bom estado de funcionamento.
A certicao ISO, desse modo, no garante que o produto ou o servio de
determinada empresa seja de melhor qualidade, e sim que aquele produto
ou servio seja desenvolvido de forma padronizada.
Contudo, um dos aspectos mais importantes para a certicao e a manu-
teno do selo ISO a auditoria interna, ou seja, as empresas precisam estar
registro
Apresenta os resultados obtidos
ou fornece evidncias de
atividades realizadas.
em constantes auditorias, realizadas internamente para identicar possveis
falhas e tomar as atitudes necessrias para a correo das mesmas, e at
mesmo prevenir futuros defeitos.
Dessa forma, evita-se que as pessoas se percam em suas tarefas. Assim,
possvel manter toda documentao e o comprometimento de todos com a
qualidade.
A ISO no exerce ao coercitiva e a deciso de seguir ou no suas recomen-
daes compete a cada pas ou empresa.
A aplicao das normas ISO pode ser utilizada quando exigido que uma
empresa fornecedora aplicasse a gesto da qualidade atendendo alguns
princpios como: regulamentos do governo brasileiro, normas internacionais,
normas nacionais e normas da empresa. O cumprimento das especicaes
dos produtos depender ainda de outros fatores que so importantes esta-
rem padronizados e bem gerenciados, tais como projeto, desenvolvimento,
planejamento, ps-produo, instalao, assistncia tcnica e marketing. Os
requisitos especicados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas
ISO so complementares aos requisitos tcnicos especicados para os pro-
dutos e servios.
5.3 Normas ISO 14000
Todo o processo de elaborao da ISO 14000 foi semelhante ao que acon-
teceu com a ISO 9000.
A ISO 14000 segue a mesma sistemtica da ISO 9000, ou seja, no haver
certicao ISO 14000, mas uma certicao baseada na 14001, norma esta
que a nica da famlia ISO 14000 que permitir ter um certicado de Sistema
de Gerenciamento Ambiental (SGA).
A ISO 14000 Sistema de Gesto Ambiental Especicaes com guia para
uso, estabelece requisitos para as empresas gerenciarem seus produtos e
processos para que eles no agridam o meio ambiente, que a comunidade
no sofra com os resduos gerados e que a sociedade seja beneciada num
aspecto amplo.
Assim, para a empresa obter um certicado ISO 14000, ou melhor, certi-
cado ISO 14001, necessrio que atenda s exigncias quanto sua poltica
ambiental, quanto aos procedimentos que permitam identicar, conhecer,
administrar e controlar os resduos que ela gera durante o processamento e
uso do produto (emisses atmosfricas, euentes lquidos e resduos slidos),
quanto s exigncias legais, entre outros.
5.4 Normas ISO 22000
A necessidade mundial de garantir a qualidade e segurana dos alimentos
sempre foi uma preocupao de muitos produtores, processadores e distri-
buidores. Nesse sentido, os pases procuraram desenvolver, voluntariamente,
normas individuais com este escopo.
J havia mais de 20 diferentes normas sobre segurana de alimentos no
mundo quando a ISO International Organization for Standardization resol-
veu trabalhar para que existisse apenas uma aceita em todo o mundo, o que
alm de garantir a segurana dos alimentos, evitaria a criao de barreiras
comerciais disfaradas de tcnicas.
A publicao da norma ISO 22000 Food Safety Management Systems
Requirements for any organization in the food chain pela International
Organization for Standardization (ISO), em setembro de 2005, foi a resposta
denitiva da preocupao do mundo em harmonizar os conceitos na questo
de qualidade e segurana dos alimentos e, portanto, tornar os processos ras-
treveis e sob gerenciamento contnuo, com reconhecimento internacional.
Os problemas relacionados a falhas na segurana dos alimentos, tanto nos pases
desenvolvidos, quanto naqueles em desenvolvimento, tm intensicado o interesse
de sua preveno em toda a cadeia produtiva. A norma ISO 22000, proposta
por consenso entre especialistas das indstrias de alimentos e dos governos, har-
moniza os requisitos para prticas de garantia da segurana em todo o mundo.
O maior benefcio da norma ISO 22000 o oferecimento de uma nica
estrutura para as empresas em qualquer parte do mundo na implantao
do sistema de Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC), o
qual estudaremos na Aula 7, para a garantia da segurana dos alimentos de
forma harmonizada, que no varia qualquer que seja o pas ou o produto
alimentcio relacionado. A norma visa, portanto, garantir o fornecimento de
alimentos seguros ao mercado consumidor.
Todos os setores envolvidos na produo dos alimentos so certicados, con-
siderando os Pontos Crticos de Controle, ou seja, pontos em que h riscos
de contaminao do alimento.
Os funcionrios precisam receber treinamentos sobre boas prticas de fabrica-
o e este um pr-requisito para a implantao do APPCC que faz parte da
norma. Os funcionrios sero treinados em APPCC e tambm nos requisitos
da norma ISO 22000, pois devero cumpri-los na prtica.
A estrutura da empresa precisa ser adequada s exigncias da norma, ini-
ciando pelas boas prticas de fabricao. So vrios os requisitos, tais como,
utenslios em madeira que no podem entrar em contato com o alimento,
janelas devem ser teladas, etc. Isso depender da anlise do processo para
denio das melhorias necessrias.
Para adequar-se norma, necessrio implantar boas prticas de fabricao,
APPCC e criar um Sistema de Gesto da Qualidade e Segurana do Alimento.
Resumo
H muitos caminhos que conduzem qualidade. Um dos caminhos mais
apregoados hoje a ponto de ser assemelhado a um modismo, tal a crescente
adeso vericada nos quatro cantos do planeta o uso das normas criadas
pela International Organization for Standardization (ISO) como instrumento
voltado para assegurar a qualidade. Buscando evitar a grande proliferao
das normas, a ISO criou um comit com o objetivo de avaliar as normas j
criadas e, em 1987, lanou as normas para o Sistema de Qualidade ISO Srie
9000. A ISO busca que a empresa tenha sua documentao disponvel de
forma acessvel, rpida e de fcil entendimento para todos, que os meios
de se realizar o trabalho estejam de acordo com as necessidades para que
possam atender aos requisitos das normas. A ISO 22000 foi criada para que
existisse apenas uma norma aceita em todo o mundo o que, alm de
garantir a segurana dos alimentos, evitaria a criao de barreiras comerciais
disfaradas de tcnicas.
1. O que so normas da qualidade?
2. O que a ISO 9000?
3. O que difere entre as normas da srie ISO 9000?
4. Em que situaes se recomenda a implantao da ISO 9000?
5. A certicao de uma usina sucroalcooleira nas normas ISO 9000 garante
a qualidade de seus produtos? Justique.
6. Quais os objetivos da ISO 14000?
7. Quais as exigncias uma usina deve atender para obter a certicao
ISO14000?
8. Por que foi criada a norma ISO 22000?
9. Quais as vantagens que a norma ISO 22000 oferece?
10. Quais so os requisitos necessrios para a implantao da ISO 22000?
e-Tec Brasil
Aula 6 Sistemas da qualidade
Objetivos
Conhecer os requisitos necessrios para a implantao de um sis-
tema da qualidade.
Compreender as caractersticas de cada etapa componente de um
sistema da qualidade.
6.1 Os sistemas da qualidade
Os sistemas da qualidade so um dos principais meios pelos quais uma empresa
sabe se est atuando conforme as exigncias do mundo dos negcios. Mas
no a sua nica aplicao. Alm disso, um sistemas da qualidade estrutura
as funes gerenciais da organizao, desde a identicao inicial das necessi-
dades exigidas pelo mercado, at o atendimento nal dos requisitos da norma.
A conformidade do sistemas da qualidade, com normas internacionais, con-
fere resultados positivos internos empresa, tais como maior organizao,
denio clara de responsabilidades e atividades, entre outros. Uma das
normas mais conhecidas e aplicveis a qualquer porte e ramo de atividade
a norma ISO 9000.
A inexistncia de um sistemas da qualidade pode signicar enormes perdas,
tanto no mercado interno quanto externo. Alm de ganhos internos, a con-
formidade de sistemas da qualidade com as normas internacionais ISO 9000
proporciona maior conana no relacionamento entre cliente e fornecedor,
pois a comprovao da garantia de qualidade de determinado produto, ou
seja, de que ele manter sempre as mesmas caractersticas.
No so os mais fortes da espcie que sobrevivem, nem os mais inteligentes,
mas sim os que respondem melhor s mudanas.
Charles Darwin
e-Tec Brasil Aula 6 - Sistemas da qualidade 63
6.2 Implantao de um sistema da qualidade
Para a implantao de um sistemas da qualidade, recomendvel formar
um grupo gerencial, com a participao da diretoria e representantes das
vrias reas, a m de acompanhar o cronograma de implantao, identicar
e solucionar eventuais diculdades.
importante denir, nesse grupo, um responsvel pela implantao e manu-
teno do sistemas da qualidade. Esse representante deve ser treinado e qua-
licado para conduzir a implantao, ou seja, deve ter um bom conhecimento
das normas e das metodologias aplicveis a sua empresa e a seus produtos.
6.2.1 Requisitos
a) Poltica da qualidade
A poltica da qualidade a losoa que a empresa pretende adotar, visando
atender s necessidades e s expectativas dos seus clientes.
A poltica da qualidade deve estar documentada, aprovada pelo principal
executivo, ser apropriada aos objetivos da empresa e fornecer uma estrutura
para o estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da qualidade. Alm
disso, necessrio se comprometer com o atendimento aos requisitos dos
clientes e com a melhoria contnua. Essa poltica deve ser comunicada e com-
preendida em toda a organizao, o que no signica que os colaboradores
devam decor-la, mas sim conhec-la e entender de que forma contribuem
para o seu cumprimento e sua aplicao.
b) Objetivos para a qualidade
Os objetivos para a qualidade so as diretrizes da alta administrao, que
visam a melhoria dos vrios processos que tm impacto com a satisfao dos
clientes, qualidade dos produtos e servios, devendo estar documentados.
Para a denio desses objetivos, deve-se:
Abranger os principais processos que tm impacto na satisfao e requi-
sitos dos clientes. Ex.: melhorar a qualidade dos fornecedores, reduzir
o tempo de desenvolvimento de novos produtos, reduzir rejeies e/ou
retrabalhos dos produtos em processo e nal, melhorar a pontualidade
de entregas, reduzir o nmero de reclamaes de clientes, etc.;
Ter uma consistncia com a poltica da qualidade;
Ter indicadores que permitam mensurar e avaliar o atendimento ou no
desses objetivos;
Assegurar a disponibilidades dos recursos necessrios;
Denir aes que estabeleam um processo de melhoria contnua.
c) Responsabilidade e anlise crtica da alta administrao
A alta administrao deve denir um responsvel pela implantao e manu-
teno do sistema da qualidade, o qual deve ser treinado e qualicado para
conduzir os processos e responder diretamente direo da empresa nessa
atividade.
A alta administrao deve fazer reunies e formalizar a anlise, as aes e as
decises tomadas com relao aos seguintes itens do sistema da qualidade:
Continuidade da adequao ou alteraes na poltica da qualidade;
Cumprimento das metas relacionadas aos objetivos da qualidade;
Reclamaes de clientes;
Resultados das auditorias internas.
Deve-se utilizar essas anlises, para promover a melhoria contnua do sistema
da qualidade.
d) Educao, treinamento e capacitao de pessoal
Devem-se direcionar esforos, no sentido de adequar seus recursos humanos
s necessidades da empresa e identicar em todas as funes/cargos qual o
nvel de formao escolar, qualicao, treinamento e experincias necessrias,
a partir de indicadores para monitorar essa adequao. Ex.: porcentagem de
pessoas por nvel de escolaridade, quantidade mdia de horas de treinamento/
ano ou ms por funcionrio, porcentagem de horas de treinamentos realizadas
em relao ao programado, porcentagem de treinamentos ecazes quanto
aplicao na empresa, etc.
capacitao de pessoal
Procedimento de educao e
treinamento que visa conferir
um conjunto de conhecimentos
e habilidades a um indivduo,
de modo que ele possa exercer
determinada funo.
Deve-se identicar e providenciar treinamentos, tendo em vista as necessidades
atuais e futuras da empresa relacionadas s atividades do sistema da qualidade.
Devem haver registros de educao, treinamento, experincias e qualicaes
de todos os colaboradores que executam atividades do sistema da qualidade.
Os colaboradores devem ser conscientizados sobre a importncia de suas
atividades e como contribuem para o alcance dos objetivos da qualidade.
e) Cotao e anlise do pedido de desenvolvimento do produto do cliente
As atividades de cotao (oramento) e a solicitao de pedido de desenvol-
vimento do produto devem ser realizadas de tal forma que identiquem as
necessidades, requisitos/especicaes do cliente, de tal forma que:
Contenha os requisitos do produto especicados pelo cliente, incluindo
embalagem, entrega, assistncia tcnica e prazo de envio de amostras;
Contenha os requisitos do produto no especicados pelo cliente, mas
necessrios para seu uso;
Identique as necessidades dos materiais, mquinas, ferramentas, insta-
laes e recursos para fornecimento do produto;
Identique os custos relacionados ao produto;
Tenha uma anlise da viabilidade do atendimento dos requisitos de pra-
zo, volume, preo e especicaes tcnicas;
Haja registros dos requisitos anteriores;
Ao receber o pedido do cliente, antes da aceitao, haja uma anlise,
acordadas e registradas eventuais divergncias em relao aos requisitos
previamente acordados em relao cotao.
f) Desenvolvimento de novos produtos/processos
Deve haver um processo planejado para desenvolvimento de novos produtos
e/ou processos de tal forma que, antes da produo, os materiais, ferramen-
tas, dispositivos, especicaes do produto ou processo, meios de controle e
demais recursos, estejam disponveis num prazo que atenda as necessidades
do cliente.
O desenvolvimento de novos produtos e/ou processos, deve:
Identicar os requisitos funcionais, de desempenho, legais ou outro qual-
quer relacionados ao desenvolvimento do produto e processo;
Identicar as necessidades de recursos (materiais, ferramentas, equipa-
mentos, instalaes, etc.) para atender aos requisitos do produto/proces-
so e necessidades do cliente;
Denir as etapas e responsabilidades durante o desenvolvimento;
Denir em quais fases haver avaliaes de acompanhamento em re-
lao ao atendimento s especicaes, identicao de problemas e
estabelecimento de aes;
Identicar problemas potenciais e aes preventivas durante o desenvol-
vimento de novos produtos/processos, utilizando ferramenta apropriada;
Atravs de uma produo inicial ou um lote piloto, em quantidade apro-
priada e utilizando meios de fabricao e controle (materiais, mquinas,
equipamentos, mo de obra, etc.) representativos dos que sero usa-
dos em regime normal de produo do produto, deve-se avaliar, antes
do envio de amostras ao cliente (preferencialmente atravs de tcnicas
estatsticas), se o novo produto e processo sero capazes de atender as
especicaes e expectativas do cliente;
Identicar, registrar e controlar as alteraes do produto e/ou processo.
g) Controle de documentos do sistema da qualidade
O controle de documentos do sistema da qualidade o processo que dene
como cada tipo de documento (desenhos, especicaes de materiais, nor-
mas, procedimentos, instrues, especicaes de regulagens de mquina,
montagens e processos, etc.) emitido, aprovado, distribudo e revisado,
de tal forma que as responsabilidades estejam denidas e sejam utilizadas
somente as revises mais atualizadas para a execuo das atividades que
afetam a qualidade do produto e a satisfao do cliente.
Um documento todo meio fsico ou eletrnico que dene especicaes
do produto, do processo ou do sistema da qualidade. Ex.: procedimentos,
instrues de trabalho, planos de inspeo, folhas de regulagens de mquinas,
desenhos, especicaes de materiais, etc.
Deve haver um manual da qualidade que dena as diretrizes, o funcionamento
e as responsabilidades dentro do sistema da qualidade.
h) Controle de registros da qualidade
Os registros da qualidade devem ser mantidos para demonstrar conformi-
dade com os requisitos especicados e com a efetiva operao do sistema da
qualidade, arquivados por tempo denido pela empresa, ou pelo cliente, ou
por regulamentaes governamentais, de tal forma que sejam recuperveis
e legveis durante esse perodo.
Os registros da qualidade devem ser legveis e armazenados em condies
ambientais que evitem danos e deterioraes e de onde possam ser recupe-
rados rapidamente.
i) Controle dos equipamentos de medio do produto e processo
Os equipamentos de medio do produto e processo devem ser controlados
para assegurar conabilidade nos resultados das medies efetuadas.
Os equipamentos de medio e monitoramento devem:
Ser calibrados e ajustados, periodicamente, ou antes do uso, contra pa-
dres rastreveis nacionais (Ex.: INMETRO, Rede Brasileira de Calibrao
RBC) ou internacionais;
Ser protegidos contra ajustes que poderiam invalidar a calibrao, danos
e deteriorao durante o manuseio, manuteno e armazenamento;
Ter os resultados de sua calibrao registrados;
Ter a validade de resultados anteriores reavaliados se encontrados fora
de calibrao;
Ter softwares para medio e monitoramento validados antes do uso.
j) Reclamaes de clientes
Deve haver um procedimento para tratar das reclamaes de clientes, refe-
rentes qualidade dos produtos e servios.
As reclamaes de clientes devem:
Ser identicadas;
Ter registros da investigao das causas, atravs do uso das ferramentas
da qualidade;
Avaliar a implementao das aes corretivas e dos resultados.
k) Auditorias internas
necessria a implantao de um programa de auditorias internas peridicas
do sistema da qualidade, para vericar se os procedimentos, instrues de
trabalho e outras especicaes que fazem parte do sistema da qualidade
esto implementados e executados conforme descrito.
Este programa de auditorias internas deve abranger todas as atividades
do sistema da qualidade, considerando, para a denio da frequncia, a
importncia ou situao da rea (Ex.: mudanas em sistemas ou processos,
nvel de no conformidades em auditorias anteriores ou de reclamaes
de clientes, etc.).
As auditorias devem:
Ser conduzidas por pessoal qualicado (treinado) e diferente dos que
realizam as atividades auditadas;
Ser registradas com relatos dos resultados e entregues aos responsveis
das reas;
Ter aes corretivas quanto s decincias (no conformidades) apontadas;
Ter aes de acompanhamento para vericao da implementao das
aes corretivas e relatrio da vericao da eccia.
no conformidade
No atendimento de um
requisito ou quaisquer desvios
de padres de trabalho, prticas,
procedimentos, regulamentos
ou desempenho do sistema de
gesto que possam levar, direta
ou indiretamente, a produtos no
conformes, doenas ou perdas,
a danos propriedade, ao
ambiente de trabalho ou ao meio
ambiente (impactos ambientais),
ou a combinao destes.
l) Compra de materiais e componentes para os produtos e contrata-
o de prestadores de servios que tenham inuncia no produto
e/ou servios nais
Devem ser denidos os critrios para seleo, avaliao e reavaliao de
fornecedores. Os documentos de compras e contratao de servios devem
descrever claramente o produto e/ou servio a ser adquirido, incluindo se
apropriado, a especicao e reviso atual para o produto e/ou servio, alm
de outros requisitos, como preo, prazo, quantidade, etc.
Deve haver uma anlise dos documentos de compras, na qual deve estar
destacado se esto adequados em relao aos requisitos especicados ao
fornecedor, antes da sua liberao. Os resultados das avaliaes e aes de
acompanhamento devem ser registrados.
m) Recebimento, inspeo e armazenamento de materiais
Os materiais recebidos devem ser inspecionados ou vericados de alguma
forma, com base nas exigncias das especicaes. Deve-se identicar os
materiais recebidos quanto a sua identidade e situao em relao s espe-
cicaes (em teste, aprovado, etc.).
As no conformidades detectadas em produtos e materiais recebidos de for-
necedores devem ser registradas. preciso solicitar registros das causas e das
aes corretivas tomadas pelo fornecedor, avaliando aps a implementao,
se as aes foram satisfatrias, de forma que seja evitada a reincidncia da
no conformidade.
Os produtos fornecidos pelos clientes devem ser vericados, protegidos e
mantidos de forma controlada. As no conformidades detectadas em produtos
que so fornecidos pelos clientes (se aplicvel) para uso ou incorporao no
produto devem ser registradas e informadas ao cliente.
Os materiais recebidos devem ser manuseados, protegidos e armazenados,
de forma a preservar o atendimento s especicaes.
n) Identicao do produto, rastreabilidade e controle da situao
em relao s especicaes
Os produtos devem ser identicados (individualmente ou em lotes) em todas
as operaes da produo, inclusive quanto situao de aprovao ou no
em relao s inspees e testes requeridos em cada uma delas.
especicao
Documento que dene
requisitos.
Esta identicao deve permitir que se saiba se o produto est aprovado,
reprovado ou aguardando alguma inspeo/anlise, antes de ir para a prxima
operao ou ser entregue ao cliente. Isso pode ser comprovado por meio dos
registros e resultados das inspees e testes.
O sistema de identicao deve garantir que somente produtos aprovados
em relao s especicaes sejam utilizados nas diversas etapas de produo
ou expedidos ao cliente.
Devem haver reas para segregao de produtos no conformes, a m de
evitar que estes sejam utilizados durante a produo.
Se a rastreabilidade for exigida pelo cliente, o sistema de identicao deve
permitir que se consiga saber os resultados de inspees e testes em rela-
o s especicaes, do produto ou lote, em cada uma das etapas, desde
o recebimento de materiais e componentes at a inspeo nal, caso seja
detectado algum problema pelo cliente.
Um sistema de rastreabilidade, mesmo que no seja exigido pelo cliente,
pode ser estabelecido para facilitar a identicao das causas de problemas
internos e externos com relao qualidade.
o) Produo, inspeo do produto, embalagem, armazenamento e entrega
O produto deve ser fabricado com base em procedimentos, instrues ou
mtodos documentados que descrevam:
As sequncias das etapas de produo e as sequncias das operaes;
As mquinas e equipamentos a serem utilizados;
Os parmetros de regulagens das mquinas e equipamentos, importan-
tes para garantir a qualidade do produto;
Os critrios para aceitao do produto, que podem ser especicaes
e respectivas tolerncias ou mesmo visuais, que podem estar na forma
de amostras de produtos, padres de cores, amostras com os tipos de
defeitos, fotos, etc.;
As inspees e testes necessrios em cada uma das operaes, normal-
mente descritos em mtodos de ensaio, planos de inspeo ou controle.
rastreabilidade
Capacidade de investigar o
histrico, a aplicao ou a
localizao de um item ou
de uma atividade por meio
de informaes devidamente
registradas.
Os documentos que descrevem os procedimentos devem especicar as
caractersticas a serem controladas em cada uma das operaes, o equi-
pamento ou o meio para execuo a ser utilizado para as respectivas
caractersticas e a frequncia ou, tambm, o tamanho da amostra para
cada uma das caractersticas;
Os mtodos e critrios para preparao e liberao das mquinas, antes
de iniciar ou reiniciar a produo;
Os mtodos e critrios a serem adotados durante a produo, a m de
garantir a qualidade do produto. Ex.: manuseio, transporte, armazena-
mento, embalagem, limpeza, organizao, monitoramento de parme-
tros do processo, etc.;
preciso denir de que forma os produtos, aps inspees e testes nais,
sero embalados e/ou armazenados e expedidos, a m de evitar a dete-
riorao ou dano;
Devem ser mantidos registros das liberaes de incio e reincio de pro-
duo das caractersticas especicadas dos resultados das inspees do
produto e do monitoramento dos processos, onde aplicvel.
p) Manuteno de mquinas, dispositivos e ferramentas
Deve haver um procedimento que dena um sistema de manuteno de
mquinas, dispositivos e ferramentas, prevendo:
Critrios para aprovao de uma mquina, dispositivo ou ferramenta
nova ou modicada;
Critrios para classicao de mquinas, dispositivos e ferramentas para
denio do tipo de manuteno (preventiva, preditiva ou corretiva) a ser
executada;
Um programa para execuo das manutenes preventivas e preditivas;
Um cadastro e registros de todas as mquinas, dispositivos e ferramentas
quanto s correes e manutenes efetuadas;
Uma lista de sobressalentes que devem ser mantidos em estoque para
manuteno em caso de quebra ou dano;
Um plano de melhoria contnua para reduo das perdas relacionadas
s manutenes corretivas referentes quebras, danos, horas paradas,
custos, etc., nas mquinas, dispositivos e ferramentas.
q) Aes corretivas, preventivas e mtodos de anlise e soluo de
problemas
As no conformidades em produtos no processo e nal devem ser registradas.
Deve haver um procedimento para tomar aes corretivas e registro das causas.
As aes corretivas so tomadas para eliminar as causas e evitar a reincidncia
de no conformidades dos produtos nas vrias etapas do processo e no nal,
bem como para avaliao da eccia dessas aes.
As causas das no conformidades devem ser identicadas, utilizando-se as
ferramentas da qualidade, como: ciclo PDCA, diagrama de causa e efeito
(Ishikawa), brainstorming, etc.;
Antes da implementao de novos processos ou alteraes signicativas nos
existentes ou em atividades que tenham impacto na satisfao do cliente,
deve-se analisar e identicar as causas de problemas potenciais. Alm disso,
deve-se tomar aes preventivas para evitar que ocorram no conformidades
nos produtos e servios, registrando e analisando a eccia das aes.
O planejamento e monitoramento das aes corretivas e preventivas devem
ser realizados de forma a promover a melhoria contnua e no aes isoladas
ou espordicas.
6.2.2 Os sistemas da qualidade nas usinas
sucroalcooleiras
Os sistemas da qualidade nas usinas sucroalcooleiras devem atender aos
requisitos estabelecidos pelas seguintes normas, portarias e decretos, rela-
cionados a seguir:
a) Produto: Acar
Resoluo - RDC n 275, de 21/11/2002 Republicada no D.O.U de
06/11/2002.
Portaria MS n 326 Boas prticas de fabricao BPF, ANVISA/MS
30/07/1997.
Para saber mais sobre todas as
normas, portarias e resolues
relacionadas a produo,
manipulao e comercializao
de acares, acesse o site da
ANVISA em:
www.anvisa.gov.br
Para saber mais sobre as normas
de gesto e normas tcnicas
brasileiras, acesse o site da ABNT
em:
www.abnt.org.br
Para saber mais sobre as
normas regulamentadoras da
segurana do trabalho, acesse o
site do Ministrio do Trabalho e
Emprego em:
www.mtb.gov.br
Para saber mais sobre as
regulamentaes do transporte
rodovirio de lcool e outros
produtos considerados perigosos,
acesse o site do ministrio dos
transportes em:
www.transportes.gov.br
Portaria MS n 368, de 1997 Dene o regulamento tcnico sobre as
condies higinico-sanitrias e de boas prticas de fabricao.
Portaria CVS 30, de 31/01/1994 Estabelece o contedo da cha de
inspeo de estabelecimentos na rea de alimentos.
Portaria n 1428 Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle
APPCC, ANVISA/MS 26/11/1993.
ABNT NBR ISO 14900 Sistema de gesto da anlise de perigos e pontos
crticos de controle Segurana de alimentos.
ABNT NBR ISO 14994 Sistema de gesto da anlise de perigos e pontos
crticos de controle Diretrizes para implementao.
NBR 5413 Iluminncia de interiores.
NR 24 Condies sanitrias e de conforto nos locais de trabalho.
ABNT NBR ISO 17025 Requisitos gerais para a capacitao de laborat-
rios de calibrao e ensaios.
Portaria INMETRO n 074, de 25/05/95 Regulamento tcnico metrol-
gico para produtos pr-medidos.
Portaria INMETRO n 102, de 28/06/96 Complementa a Portaria
INMETRO n 074.
ABNT NBR ISO 22000 Sistema de gesto de segurana de alimentos
Requisitos para qualquer organizao na cadeia produtiva de alimentos.
Lei 8.078, de 1990 Cdigo de defesa do consumidor.
Portaria n 789, de 24/08/2001 Regula a comunicao, no mbito do
Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor DPDC, relativa
periculosidade de produtos e servios j introduzidos no mercado de
consumo, prevista no art. 10, 1 da Lei 8078/90.
b) Produto: lcool
Portaria n 02 Agncia Nacional de Petrleo Estabelece as especica-
es para comercializao do lcool.
NBR 5418 Instalaes eltricas em atmosferas explosivas.
NBR 5419 Proteo de estruturas contra descargas atmosfricas.
NBR 7820 Segurana nas instalaes de produo, armazenamento,
manuseio e transporte de etanol 04/1983.
NBR 7485 Cores para identicao de tubulaes em usinas e renarias
de acar, destilarias e renarias de lcool.
NBR 13714 Instalaes hidrulicas contra incndio, sob comando, por
hidrantes e mangotinhos.
NBR 12615 Sistema de combate a incndio por espuma.
NBR 14095 rea de estacionamento para veculos rodovirios de trans-
porte de produtos perigosos.
Portaria do Ministrio do Trabalho n 3214, de 08/06/1978 Aprova
Normas Regulamentadoras (NR):
- NR 01 Disposies gerais.
- NR 06 Equipamento de proteo individual EPI.
- NR 10 Instalaes e servios de eletricidade.
- NR 12 Mquinas e equipamentos.
- NR 20 Lquidos combustveis e inamveis.
- NR 23 Proteo contra incndio.
- NR 26 Sinalizao de segurana.
Decreto 46076/2001 Decreto Estadual que institui o regulamento de
segurana contra incndio das edicaes e reas de risco.
Decreto 96044/88 Regulamenta o transporte rodovirio de produtos
perigosos e outras providncias.
Resumo
Nessa aula, estudamos que os sistemas da qualidade so um dos principais
meios pelos quais uma empresa confere se est atuando conforme as exign-
cias do mundo dos negcios. Alm de ganhos internos, a conformidade de
sistemas da qualidade com as normas internacionais ISO 9000 confere maior
conana no relacionamento cliente - fornecedor, pois a comprovao da
garantia da qualidade de determinado produto, ou seja, de que ele manter
sempre as mesmas caractersticas.
1. O que so sistemas da qualidade?
2. Quais as vantagens de uma usina na implementao de um sistema da
qualidade?
3. Explique o que poltica da qualidade.
4. Elabore uma poltica da qualidade para uma usina de acar e lcool
hipottica.
5. Por que importante o comprometimento da alta administrao da em-
presa?
6. Qual a importncia do treinamento na implantao de um sistema da
qualidade?
7. Qual o papel das auditorias em um sistema da qualidade?
8. Explique o que rastreabilidade.
9. Por que os registros so to importantes em um sistema de qualidade?
e-Tec Brasil
Aula 7 Programas da qualidade
para alimentos
Qualidade no somente o resultado da implantao de uma tcnica ou de
normas e procedimentos. Os resultados concretos so obtidos apenas quando
h ao. E a ao depende de vrios fatores, como criatividade, talento,
conhecimento, percepo e atitude. Qualidade o exerccio do bvio. Pena que
esse bvio anda um tanto esquecido...
Paladini & Carvalho, 2005
Objetivos
Conhecer os principais programas da qualidade utilizados pelas in-
dstrias de alimentos.
Reconhecer a importncia da aplicao dos programas da qualida-
de, bem como suas exigncias legais.
7.1 Qualidade na indstria de alimentos
Dado o conceito de qualidade total mencionado anteriormente, podemos
entender que a manuteno da qualidade deve ser uma preocupao de
todas as pessoas envolvidas no processamento e manuseio dos alimentos.
Entretanto, a responsabilidade pelo controle, garantia e segurana dessa qua-
lidade deve ser de um indivduo ou departamento para assegurar a obteno
consistente de produtos satisfatrios a um custo mnimo.
Um sistema bem estruturado de controle de qualidade contribuir para redu-
o de rejeio de produtos, manuteno da qualidade uniforme, aumento
da satisfao do consumidor e da moral (ou autoestima) dos funcionrios e,
ao mesmo tempo, minimiza custos.
Diversos especialistas tm sugerido estratgias ordenadas, isto , multi eta-
pas de programas da qualidade. Deve-se observar que difcil analisar os
programas sugeridos (prontos) e determinar qual sistema melhor para uma
dada empresa, porque os programas da qualidade devem ser adaptados para
cada situao.
e-Tec Brasil Aula 7 - Programas da qualidade para alimentos 77
7.2 Programas da qualidade
7.2.1 Boas Prticas de Fabricao BPF
Uma das formas para se atingir um alto padro de qualidade a implantao
do Programa de Boas Prticas de Fabricao BPF. Composto por um conjunto
de princpios e regras para o correto manuseio de alimentos que abrange desde
as matrias-primas at o produto nal, o principal objetivo do programa
garantir a integridade do alimento e a sade do consumidor.
As boas prticas de fabricao abrangem um conjunto de medidas que devem
ser adotadas pelas indstrias de alimentos a m de garantir a qualidade
sanitria e a conformidade dos produtos alimentcios com os regulamentos
tcnicos. A legislao sanitria federal regulamenta essas medidas em carter
geral, aplicveis a todo o tipo de indstria de alimentos, e especco, voltadas
s indstrias que processam determinadas categorias de alimentos.
Estes procedimentos esto previstos na legislao que trata da manipulao
de alimentos: a Portaria 1428/93 do Ministrio da Sade (MS) estabelece
diretrizes para a adoo de BPF e da Anlise dos Perigos e Pontos Crticos
de Controle (APPCC); a Portaria Federal N 326 de 30/07/97 do MS e Secre-
taria de Vigilncia Sanitria (SVS) aprova o regime tcnico, as condies
higinico-sanitrias e de boas prticas de fabricao para estabelecimentos
produtores/industrializadores de alimentos.
O cumprimento dos princpios e das regras de BPFs deve ser de responsabi-
lidade de todos os colaboradores, buscando sempre o aprimoramento dos
produtos fabricados pela organizao. O descumprimento de tais regras por
parte dos empregados pode ser submetido s penalidades legais previstas na
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), uma vez que deixa de cumprir um
princpio de segurana dos alimentos e pe em risco a sade dos consumidores.
Para que as regras de BPFs sejam cumpridas pelos empregados, a empresa
deve fornecer treinamento em manipulao de alimentos, incluindo programas
de sade e higiene pessoal, a todos os novos colaboradores cujas atribuies
estejam relacionadas com reas de produo e controle da qualidade, sempre
antes de iniciarem suas atividades. O treinamento deve incluir, tambm, os
colaboradores da rea de manuteno e de outras reas cuja atividade possa
afetar a qualidade do produto. Periodicamente, e no excedendo o intervalo
de um ano, os treinamentos devem ser reciclados e devidamente registrados.
Para obter mais informaes,
acesse:
http://www.anvisa.gov.br/legis/
portarias/1428_93.htm
portarias/326_97.htm
As normas que estabelecem as chamadas boas prticas de fabricao envolvem
requisitos fundamentais que vo desde as instalaes da indstria, passando
por rigorosas regras de higiene pessoal e limpeza do local de trabalho (tais
como lavagem correta e frequente das mos, utilizao adequada dos uni-
formes, disposio correta de todo o material utilizado nos banheiros e o uso
de sanitizantes), at a descrio, por escrito, dos procedimentos envolvidos
no processamento do produto. Gerncias, cheas e superviso devem estar
totalmente engajadas para o xito do programa, pois o planejamento, a
organizao, o controle e a direo de todo o sistema dependem desses pro-
ssionais. Pelo fato de serem necessrios investimentos para a adequao das
no conformidades detectadas nas instalaes e nas aes de motivao dos
funcionrios, o comprometimento da alta administrao torna-se fundamental.
7.2.1.1 Fundamentos
Os fundamentos das boas prticas de fabricao so simples. Eles compre-
endem quatro prticas: excluso, remoo, inibio e destruio de micror-
ganismos indesejveis e material estranho.
A invisibilidade dos microrganismos e de alguns materiais estranhos prope
a necessidade de mudanas para a implementao efetiva dessas prticas
simples.
A excluso uma prtica muito desejada e efetiva. Microrganismos ou
materiais estranhos excludos no ameaam a segurana ou salubridade do
produto. Exemplos de excluso incluem a ltrao do ar, o controle de pragas,
fechamento hermtico de embalagens, entre outros.
A remoo de microrganismos e materiais estranhos pode utilizar ltrao,
centrifugao, prticas de limpeza e sanitizao, dentre outras. Embora sejam
efetivas at certo grau, nenhuma prtica pode remover completamente micror-
ganismos ou material estranho. A remoo de resduos e microrganismos
essencial para a limpeza dos equipamentos.
A inibio de microrganismos indesejveis uma prtica amplamente utili-
zada. As opes incluem armazenamento a baixas temperaturas ou condies
de congelamento, adio de ingredientes como sal ou acar, e processos
fermentativos, nos quais microrganismos indesejveis so inibidos por um
grande nmero de organismos benignos.
A destruio dos microrganismos a ltima medida, quando outras prticas
falharam ou foram inecazes. Embora algumas tecnologias alcancem nveis
prximos da completa esterilidade do produto, no sempre praticada a
destruio completa dos microrganismos presentes.
7.2.1.2 Elementos de boas prticas de fabricao
As boas prticas de fabricao podem ser divididas em seis elementos:
Fbrica e imediaes;
Pessoal;
Limpeza e sanitizao;
Equipamentos e utenslios;
Processos e controles;
Armazenamento e distribuio.
O elemento fbrica compreende essencialmente o meio ambiente exterior e
interior. Esse meio ambiente precisa ser administrado para prevenir a contami-
nao dos ingredientes durante o processamento ou depois de transformado
em produto acabado. Excluso a palavra-chave. O meio ambiente externo
deve ser mantido livre de pragas. Os resduos devem ser apropriadamente
isolados e periodicamente removidos do local. A fbrica deve ser desenhada
e construda para acomodar estes procedimentos, sendo de fundamental
importncia que o desenho interno e os materiais de construo facilitem as
condies sanitrias de processamento e embalagem. As operaes com os
ingredientes bsicos devem ser isoladas das operaes com o produto acabado.
O elemento pessoal o mais importante entre os seis elementos. As pessoas
so a chave para planejar, implementar e manter sistemas efetivos de boas pr-
ticas de fabricao. As vericaes do programa de boas prticas de fabricao
devem ser feitas pelos funcionrios que trabalham diretamente com os vrios
processos. Um programa de treinamento efetivo um processo contnuo e,
como tecnologia ou mercado, em constante evoluo. Os funcionrios devem
seguir hbitos de higiene pessoal, incluindo roupas apropriadas.
O elemento limpeza e sanitizao compreende programas e utenslios
usados para manter a fbrica e os equipamentos em limpeza e em condies
prprias de uso. Remoo e destruio so as palavras-chave.
O elemento equipamentos e utenslios compreende os aparelhos grandes
e pequenos, simples e complexos, que so utilizados para transformar o caldo
de cana e aditivos no produto nal embalado. As consideraes das boas
prticas de fabricao incluem o material no qual equipamentos e utenslios
so construdos de acordo como seu desenho e fabricao. Esse elemento
tambm inclui a manuteno preventiva dos equipamentos para garantir a
entrega de alimentos com segurana e qualidade consistentes. Excluso via
sistemas fechados uma prtica efetiva.
O elemento processos e controles inclui uma ampla gama de dispositivos e
procedimentos atravs dos quais o controle exercido de forma consistente.
Os controles podem incluir dispositivos manuais ou automticos que regulam
cada atributo, como temperatura, tempo, uxo, pH, acidez, peso, etc. Inibio
e destruio so prticas adotadas. Esse elemento tambm inclui sistemas de
registro que contm informaes que documentam a performance do sistema
de processamento turno por turno, dia aps dia.
O elemento armazenamento e distribuio compreende a manuteno de
produtos e ingredientes em um ambiente que proteja sua integridade e qua-
lidade. Uma forma usual de controle a temperatura baixa, mas o ambiente
de armazenagem e distribuio tambm deve ser defendido da ameaa de
pragas e poluio ambiental.
7.2.1.3 Procedimento Padro de Higiene Operacional
(PPHO) e Procedimento Operacional Padro (POP)
A Portaria n 326 de 1997 da Secretaria de Vigilncia Sanitria (Anvisa) ligada
ao Ministrio da Sade exige, para estabelecimentos produtores/industria-
lizadores de alimentos, o manual de BPF e sugere os PPHO para que estes
facilitem e padronizem a montagem do manual de BPF. A mesma exigncia
feita na Portaria n 368 do MAPA.
Os PPHO do ingls SSOP (Standard Sanitizing Operating Procedures) so repre-
sentados por requisitos de BPF considerados crticos na cadeia produtiva de
alimentos. Para estes procedimentos, recomenda-se a adoo de programas de
monitorizao, registros, aes corretivas e aplicao constante de check-lists.
Para obter mais
informaes, acesse:
resol/2002/275_02rdc.htm
Os PPHO preconizados pelo FDA (Food and Drug Administration) consti-
tuam, at outubro de 2002, a referncia para o controle de procedimentos
de higiene at que, em 21/10/02, a resoluo n 275 da Anvisa (MS) criou
e instituiu no Brasil os POP (Procedimentos Operacionais Padronizados) que
vo um pouco alm do controle da higiene, porm, no descaracterizam os
PPHO, que continuam sendo recomendados pelo MAPA.
a) PPHO Procedimento Padro de Higiene Operacional
Potabilidade da gua.
Higiene das superfcies de contato com o produto.
Preveno da contaminao cruzada.
Higiene pessoal dos colaboradores.
Proteo contra contaminao do produto.
Agentes txicos.
Sade dos colaboradores.
Controle integrado de pragas.
b) POP Procedimento Operacional Padro
Procedimento escrito de forma objetiva que estabelece instrues sequenciais
para a realizao de operaes rotineiras e especcas na produo, armaze-
namento e transporte de alimentos.
Higienizao das instalaes, equipamentos, mveis e utenslios.
Controle da potabilidade da gua.
Higiene e sade dos manipuladores.
Manejo dos resduos.
Manuteno preventiva e calibrao de equipamentos.
Compare a Portaria n 326 com
a Resoluo n 275, quanto as
diferenas entre PPHO e POP.
Controle integrado de vetores e pragas urbanas.
Seleo das matrias-primas, ingredientes e embalagens.
Programa de recolhimento de alimentos.
7.2.2 Anlise de Perigos e Pontos Crticos de
Controle APPCC
O sistema de anlise de perigos e pontos crticos de controle foi desenvolvido
para que todos os pases exportadores apresentem aos importadores suas
condies de qualicao bsica de todos os seus produtos.
No se trata de um sistema feito de forma emprica e sim fundamentado em
base cientca na busca pelos perigos que se apresentem nos produtos em
questo.
O sistema APPCC da sigla original em ingls HACCP (Hazard Analisys and
Critical Control Points) teve sua origem na dcada de 50 em indstrias qu-
micas na Gr-bretanha e, nos anos 60 e 70, foi extensivamente usado nas
plantas de energia nuclear e adaptado para a rea de alimentos pela Pillsbury
Company, a pedido da NASA, para que no houvesse nenhum problema com
os astronautas relativo a enfermidades transmitidas por alimentos e equipa-
mentos (migalhas de alimentos) em pleno vo.
Figura 7.1: Alcance das Enfermidades Transmitidas por Alimentos (ETA)
Fonte: CTISM
O problema de migalhas foi resolvido com o uso de embalagens especiais
e as possveis enfermidades transmitidas por alimentos foram controladas
com a utilizao do sistema APPCC. Por mostrar-se altamente preventivo, o
sistema APPCC evita a falsa sensao de segurana de produtos que eram,
at ento, inspecionados lote a lote por anlises microbiolgicas. Esta era a
nica garantia dada por outras ferramentas de controle de qualidade.
Noticaes em todo mundo revelam o surgimento de novo panorama epide-
miolgico que se caracteriza pela rapidez de propagao, alta patogenicidade
e carter cosmopolita dos agentes patognicos, com especial destaque aos
infecciosos, Listeria monocytogenes e Salmonella sp e ao Staphylococcus
aureus, que causa intoxicao.
Nos Estados Unidos e em alguns pases da Europa, muitos esforos tm sido
empregados, com o objetivo de evitar a ocorrncia dessas doenas, tradicio-
nalmente, por meio de visitas de inspeo sanitria e anlises microbiolgicas.
Entretanto, os altos ndices de ocorrncia de surtos de intoxicao alimentar
indicam a ausncia de controles sistemticos que garantam, permanentemente,
a segurana sanitria desejvel.
Hoje em dia, soma-se a isso a constante ameaa de bioterrorismo, que tem
preocupado, principalmente, os EUA.
Microrganismos altamente patognicos podem ser veiculados por alimentos
e bebidas. O sistema APPCC, atualmente, a nica ferramenta que trabalha
no caminho da preveno.
Alguns organismos como a Organizao Mundial do Comrcio (OMC), Orga-
nizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) e a Organi-
zao Mundial de Sade (OMS) recomendam esse sistema que j exigncia
em alguns segmentos do setor de alimentos da comunidade europia e dos
Estados Unidos.
Antes da implantao do sistema APPCC, dois pr-requisitos fazem-se neces-
srios, as BPF e os PPHO ou POP.
Os PPHO ou os POP e as BPF daro o suporte necessrio para que o sistema
APPCC no desvie do seu objetivo de ser focal e que possa agir em pon-
tos cruciais, nos quais as ferramentas anteriores no conseguiam atuar. Os
PPHO-POP e BPF auxiliaro tambm na reduo de custos e esforos.
Observa-se tambm que os POP contemplam alguns itens do manual de boas
prticas. So mais abrangentes que os PPHO. Tanto a Portaria n 1428 (MS),
quanto a n 46/98 (MAPA), preconizam os mesmos quesitos para BPF, com
pequenas diferenas.
O sistema APPCC foi desenvolvido para utilizao em todos os segmentos da
indstria de alimentos, desde o plantio, passando pela colheita, processamento,
produo, distribuio, at informaes para a preparao dos consumidores
para o consumo seguro de alimentos.
Os sete princpios do APPCC foram universalmente aceitos pelas agncias
governamentais, associaes de comrcio e indstrias de alimentos em todo
o mundo.
O sistema de APPCC, que tem fundamentos cientcos e carter sistemtico,
permite identicar perigos especcos e medidas para seu controle com o
objetivo de garantir a segurana dos alimentos.
APPCC um instrumento para avaliar os perigos e estabelecer sistemas
de controle que focam na preveno ao invs de basear-se na inspeo dos
produtos nais.
Todo o sistema de APPCC dinmico, ou seja, admite mudanas que podem
variar desde o projeto de um equipamento, a elaborao de novos procedi-
mentos ou o setor tecnolgico.
De acordo com o Codex Alimentarius, o APPCC implementado por meio
de doze etapas sequenciais, composto de cinco passos preliminares e sete
princpios do sistema, como a seguir:
7.2.2.1 Passos preliminares
Passo 1 Formao da equipe do APPCC equipe multidisciplinar composta
de funcionrios de cho de fbrica at supervisores, que tm a responsabili-
dade de implementar e manter o sistema funcionando, ser o lder da equipe,
o elo de comunicao entre a poltica de garantia de qualidade e segurana
e a alta administrao, responsvel por disponibilizar os recursos necessrios
para implementao e manuteno do sistema.
Passo 2 Descrio do produto descrio completa do produto, incluindo
sua composio qumica e outros aspectos que podem afetar a sua segurana.
Passo 3 Destinao do uso descrio completa dos potenciais clientes
nais do produto. Alimentos potencialmente consumidos por pessoas que
apresentem o sistema imunolgico comprometido (idosos, bebs, portadores
de doenas que afetam o sistema imunolgico) devem receber especial ateno
na implementao do sistema, especialmente na denio dos limites crticos
de ocorrncia de um determinado perigo.
Passo 4 Elaborao do uxograma operao realizada por toda equipe
de APPCC formada para a busca de informaes sobre o processo de pro-
duo dos alimentos e suas principais variveis. Esta operao culmina na
formatao do uxo de produo com o destaque das variveis do processo.
Passo 5 Conrmao do uxograma esta operao realizada pela
equipe de APPCC e tem por objetivo conrmar se o que foi escrito corresponde
realidade observada. Assim, necessrio que a equipe acompanhe passo a
passo o processamento do produto alvo da implementao do sistema APPCC.
7.2.2.2 Os sete princpios do APPCC
Princpio 1 Levantamento dos riscos o levantamento de todos os possveis
riscos associados a cada etapa, realizao da anlise de perigos e estudos das
medidas para controlar os perigos identicados: esta a etapa crtica da imple-
mentao do plano APPCC. O nvel de conhecimento tcnico fundamental
para levantar todos os perigos. Esta etapa fundamental para a construo
de um plano eciente de APPCC, uma vez que a falta de um perigo potencial
no identicado poder compromet-lo.
Princpio 2 Determinao dos Pontos Crticos de Controle (PCC) esta
etapa realizada por meio da rvore de deciso. importante ressaltar que, se
existe um perigo em que o controle necessrio e no existe nenhuma medida
possvel de controle, h a necessidade de mudar o produto ou modicar esta
etapa para uma em que se encontre medidas de controle. Os PCC identicados
devem ter especicamente o tratamento de controle e monitoramento, que
a base do plano de APPCC.
Princpio 3 Estabelecimento dos limites crticos para cada PCC identi-
cado o limite crtico (LC) o valor associado a um PCC em que se baseia
a realizao de um controle por meio de uma medida para que o produto se
mantenha seguro tendo, portanto, a necessidade de ser mensurado. Valores
limite crtico:
Critrio que separa a aceitao
da rejeio. Se um LC for
excedido ou violado, os produtos
afetados so considerados como
potencialmente inseguros.
superiores (limite mximo) ou inferiores (limite mnimo) so considerados
desvios e tornam o produto inseguro.
Princpio 4 Estabelecimento de monitorao de cada PCC esta etapa
caracterizada pela denio de quem o responsvel da monitorao, com
que frequncia e como realizada, (procedimentos e mtodos), e o que
medido (substncia teste). Toda a monitorao devidamente registrada para
que se tenha um histrico de monitorao.
Princpio 5 Estabelecimento de aes corretivas esta etapa carac-
terizada pela denio de aes necessrias para que, em caso de desvio, o
produto no siga inseguro para a etapa posterior, ou que seja retido antes
do consumo. Nesta etapa, faz-se necessria a tomada de aes para que a
etapa volte a estar controlada.
Princpio 6 Estabelecimento de procedimentos de vericao esta
etapa caracterizada pela vericao do sistema APPCC para observar se ela
est adequadamente monitorado. Essa vericao feita por meio de avalia-
o dos registros, vericao da ocorrncia de desvios e suas aes corretivas,
entre outros, para comprovar o funcionamento ecaz do sistema. Deve ser
sempre realizada por uma pessoa diferente da que controla.
Princpio 7 Estabelecimento de um sistema de documentao e regis-
tro toda a documentao e os registros do sistema APPCC implementado
devem ser mantidos, adequadamente funcionando e facilmente recuperados.
A anlise de perigos e a identicao dos PCC devem ser realizados adequada-
mente, os desvios corrigidos, produtos inseguros no chegam ao consumidor,
as revises dos planos so realizadas, os limites crticos so cienticamente
estabelecidos e as vericaes do funcionamento do sistema so realizadas
no prazo e na frequncia estabelecidos.
Figura 7.2: Princpios do APPCC
Fonte: CTISM
A gesto da qualidade total na indstria de alimentos pode ser entendida
como a garantia da qualidade sensorial dos alimentos (requisitos esperados
e percebidos pelos consumidores), e a garantia da qualidade nutricional e
da segurana dos alimentos (requisitos esperados e no percebidos pelos
consumidores).
Estes processos de garantia da qualidade devem ter ao sistmica e, portanto,
o sistema de APPCC deve ser devidamente implementado nas empresas de
modo a se alcanar a gesto da qualidade total.
A melhoria contnua um processo que garante um diferencial competitivo
e, desse modo, a implementao do sistema APPCC torna-se fundamental
como impulsionador deste diferencial, uma vez que tem em sua estrutura
aes de investigao da causa dos possveis desvios.
Resumo
Nessa aula, vimos que a busca e o aperfeioamento pela qualidade dos ali-
mentos, por exigncia de consumidores e mercado, aumentam a procura por
sistemas que possam proporcion-la e, que tambm, sejam efetivos no s no
quesito sanitrio, mas na reduo de perdas e no aumento da competitividade.
Uma das formas para se atingir um alto padro de qualidade a implantao
do Programa BPF. Composto por um conjunto de princpios e regras para o
correto manuseio de alimentos, que abrange desde as matrias-primas at
o produto nal. O sistema APPCC um programa que tem como losoa
a preveno. Sua implantao satisfaz legislao nacional e internacional,
dando segurana e abrindo as portas para a exportao.
1. Qual a importncia dos programas de qualidade para a indstria alimentcia?
2. Quais os principais programas de qualidade recomendados e exigidos
pelas legislaes vigentes para as empresas beneciadoras/produtoras de
alimentos?
3. Quais as legislaes que regulamentam esses programas?
4. Como funcionam as BPF?
5. De quem a responsabilidade do cumprimento das BPF em uma empre-
sa? Por qu?
6. Quais so os elementos das BPF?
7. Explique as diferenas entre PPHO e POP.
8. Em que se baseia o APPCC e quais seus princpios?
9. Como deve ser feita a implantao do APPCC em uma usina de acar?
10. Qual a diferena entre PC e PCC? D um exemplo de cada, com base no
uxograma de beneciamento de acar.
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e-Tec Brasil 91
Currculo do professor-autor
Simone Silva Machado possui graduao em Engenharia de Alimentos
pela Universidade Federal de Viosa (1994) e doutorado em Agronomia pela
Universidade Federal de Gois (2005), alm de curso de aperfeioamento em
Gesto da Agrondstria Sucroalcooleira, pela Universidade Federal de Campina
Grande (2010). Atuou em diferentes setores da indstria alimentcia. Atual-
mente professora do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de
Gois, Campus Inhumas. Tem experincia na rea de Cincia e Tecnologia de
Alimentos, com nfase em Processamento e Controle da Qualidade de Frutas
e Hortalias, atuando em pesquisas e projetos de extenso principalmente
nas reas de segurana do alimento e qualidade.

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