Livro 1 - Aprendendo A Enxergar

.
-
APRENDENDO
A ENXERGAR
MAPEANDO 0 FLUXODEVALOR PARAAGREGAR
VALOR EELIMINAR 0 DESPERDICIO
MIKE ROTHER E .J OHN SHOOK
PREFAclO ORIGINAL DE .J AMES WOMACK E DANIEL .J ONES
PREFAclO DA EDIC;Ao EM PORTUGUES DE .J OSE
ROBERTOFERRO
MANUAL DETRABALHO DE UMA FERRAMENTAENXUTA
THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE
(BROOKLINE, MASSACHUSETTS, EUA)
www.lean.org
LEANINSTITUTE BRASIL (SAOPAULO, SP)
www.lean.org.br
BASEADO NA VERSAo 1.3
.J UNHO DE 2003
Sempre que h a um produto pa ra um ctiente,
h a um fluxo de va lor.
o desa fio e enxerqe-to.
HNiio ba sta somente ver, tem que enxerga r" .
Frase colocada no painel dacelule TPMdaDivisiio dePebriceciio deEixos da
DaimlerChrysler do Brasil por Pericles Carrocini, supervisor.
Agradecimentos aos membros denossas familias, aJ im Womack, Guy Parsons, Off PasteDesign eaos
nossos amigos nas empresas clientes quenos ajudaram arefinar muitas ideias,
Essa versao em Portugues eresultado dacolaboracao doLean Institute Brasil com 0Lean Enterprise
Institute. A traducao eas revis6es foram feitas por J ose Roberto Ferro eTelmaRodriguez. Colaboraram
Lincoln Mont6 J orge, Roberto Relvas, J oao OnodaePatricia Barbosa.
PREFAclO ORIGINAL
J ames Womack eDaniel J ones
Quandolancamos "Lean Thinking" (MentalidadeEnxutanas Empresas) nooutonode1996,
induziamos osleitores simplesmente acolocar as "maos aobra!"noespiritodeTaiichi Ohno.
Commais de120.000capias vendidas emIngles ecomurnpermanente fluxodee-mails, faxes,
chamadas telefOnicas, cartas erelatos pessoais dos leitores contando as suas realizacoes.
sabemos quemuitos devoces agoraseguiram 0conselhonossoedeOhno.
Entretanto, notamos tambem queamaioria dos leitores desviaram-se das etapas doprocesso
detransforrnacao quedescrevemos noCapitulo 11 daMentalidade Enxuta nas Empresas.
Eles fizeramurnborntrabalho das Etapas UrnateaTres:
1. Encontre urn agentedemudanca (quetal vocej)
2. Encontreurn"sensei" (urninstrutor cujacurvadeaprendizadovocepossaemprestar)
3. Aproveite(oucrie) umacrisepara motivar aacaoemsuaempresa
Maspularam para a etapa 5:
5. Escolhaalgoimportante ecomeceremovendo rapidamente 0desperdicio, para se
surpreender com0quanta vocepoderealizar emurncurtoperiododetempo
Porem, a esquecidaEtapa 4e na verdade a mais importante:
4. Mapeie0fluxocompletodevalor detodas as suas familias deprodutos
Infelizmente, poucos leitores seguiram anossasugestao deconduzir essaetapacriticacom
cuidado, antes demergulhar natarefa deeliminacao dos desperdicios. Aoinves disso, em
muitos casos, encontramos empresas atirando-se decabecaematividades massivas de
eliminacao dedesperdicio- ataques kaizen oublitzes demelhoria continua. Esses exercicios
bemintencionados melhoram umapequena parte dofluxodevalor decadaproduto e0valor
flui mais suavemente atraves daquelecanal especifico. Mas, apartir dai, 0fluxodevalor
chegalogoemseguidaaurnpantano deestoques edesvios, nas fases seguintes dofluxode
valor. 0resultado final enenhuma reducao decusto, nenhurna melhoriapara 0clientena
qualidade enoservice. nenhurn beneficiopara 0fornecedor eumasustentacao limitada na
medidaemqueas normas gerais dodesperdicio dofluxocompletodevalor cercamailhade
valor puro. E afrustracao seacumula.
Geralmente, 0ataque kaizen comseus resultados desapontadores torna-se outroprograma
abandonado, logoaser seguidopor umaofensivadotipo"eliminacaodos gargalos" (baseado
naTeoriadas Restricoes) ouumainiciativa "SeisSigma"(focalizadanos problemas de
qualidademais visiveis deurnaempresa) ou... Masistoproduz 0mesmoresultado: vitorias
isoladas contra0desperdicio, algumas delas bastante impressionantes, mas fracassona
melhoriadotodo.
Portanto, como0primeiro projetodo"Kitdeferramentas" doLeanEnterprise Institute,
sentimos urnanecessidade urgente detornar disponivel aos pensadores enxutos amais
importante ferramenta queeles precisam para realizar osprogressos sustentaveis naguerra
contra 0desperdicio: 0mapa dofluxodevalor. Nas paginas seguintes, MikeRother eJ ohn
Shook explicam comocriar urn mapapara cadafluxodevalor emostram comoestemapa
podeensinar voce, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e
consumidores aenxergar 0valor, diferenciando valor dedesperdicio eassim, conseguir
libertar-se dodesperdicio.
Osesforcos dekaizen ou algumatecnica deproducao enxuta sac bemmais efetivos quando
aplicados estrategicamente, nocontexto daconstrucao deurnfluxodevalor enxuto. 0mapado
fluxodevalor lhepermite identificar cadaprocessooufluxo, retirando-os dos dominios
confuses eesquecidos dosbastidores daorganizacao econstruir urnacompletacadeiadevalor
deacordocomosprincipios enxutos. Eurnaferramenta quevocedeveriausar repetidas vezes
para realizar as mudancas emurn fluxodevalor.
Comonos outros projetos do"kit deferramentas", fomos buscar pessoas comurnagrande
variedade deexperiencias praticas etambem depesquisa. MikeRother tern estudado a
Toyota, trabalhou commuitos fabricantes para introduzir 0fluxos enxutos deproducao e
ensina naUniversidade deMichigan. J ohn Shook dedicou dez anos detrabalho aToyota
Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a"enxergar", antes detambem
afiliar-se aUniversidade deMichigan. J untos possuem urn formidavel conjunto de
conhecimentos eexperiencias - urnacurva deaprendizado arduamente construida - aqual
estao agoracompartilhando comvoce.
Esperamos queosleitores do"Lean Thinking" (MentalidadeEnxuta) eosparticipantes das
atividades doLean Enterprise Institute usemestaferramenta deplanejamento
imediatamente epor completo. E esperamos quevoces tambem nos digamcomoaperfeicoa-
la! Comonossamarcha emdirecao aperfeicao nunca termina, precisamos ouvi-Ios sobreas
aplicacoes desucessoe, aindamais importante, sobreanatureza desuas dificuldades.
Entao, novamente, "Maos aobral" mas agoranonivel dofluxodevalor, familia deproduto
por familia deproduto - comecando dentro desuaempresa eentao expandindo-se alemdela.
Conte-nos sobreas suas experiencias epoderemos compartilhar os seus resultados comurna
grande rededeempresas enxutas.
J im Womack & Dan J ones
Brookline, Massachusetts, USA,eRoss-on-Wye, Herefordshire, UK
J unho 2003.
PREFAclO DA EDICAo EM PORTUGUES
Temos asatisfacao deapresentar a4
a
reimpressao do'Aprendendo aEnxergar" deMikeRother
eJ ohn Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez hacinco anos, comoprimeiro
produto doLean Institute Brasil, naoimaginavamos queeleteria tanto sucesso nopais.
Ficamos muito felizes por tennos sido 0primeiro pais apublicar atraducao deurn produto que
tem tido urn enorme impacto global, publicado atualmente para divers as linguas (Frances,
Espanhol, Alemao, J apones, Chines, Sueco, Turco, Polones, Italiano, Dinarnarques eHolandes),
oMapeamento doFluxo deValor ("ValueStream Mapping") aterecentemente eraurn conceito
desconhecido fora domundo Toyota. Agoratornou-se uma nova linguagem universalmente
aceita eutilizada. Diversas empresas esforcam-se para entender os seus fluxos devalor e
projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo 0seu extraordinario
poder.
Desdeaprimeira edicao, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram comsucesso 0
mapeamento, quetem norteadoos seus projetos detransformacao. Emtodos os casos que
temos acompanhado, atraves dos workshops doLean Institute Brasil, os resultados tern sido
ainda mais extraordinarios deacordo com0depoimento das pr6prias empresas, que os
apresentados neste livro, para 0caso da"Estamparia ABC".
Mas recomendamos muito cuidado eatencao aos leitores para fazer 0Mapeamento demodo
correto, ou seja, ap6s desenhar 0estado atual para cada urna desuas familias deprodutos,
projete 0estado futuro combase nas oito questoes propostas neste manual. A seguir, defina
umplano deacao claro, commetas quantitativas, objetivos estrategicos, responsabilidades e
prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com0sistema deavaliacao proposto. 0
objetivo domapeamento eaimplementacao!
oMapeamento doFluxo deValor permite as empresas enxergar os seus desperdicios, servindo
para direcionar as melhorias nofluxo que efetivamente contribuem para urn salto noseu
desempenho, evitando adispersao emmelhorias pontuais, muitas das quais depequeno
resultado final ecompouca sustentacao aolongo dotempo. 0Mapeamento ajuda ainda a
estabelecer areal necessidade e0focoadequado das divers as ferramentas Lean, tais como:
celulas para criar verdadeiro fluxo continuo, sistemas puxados enivelados, setup rapido,
trabalho padronizado, etc., eaenxergar melhor aintegracao entre elas.
Emcada reimpressao, temos procurado melhorar atraducao decertos termos apartir desua
maior utilizacao pela comunidade lean brasileira.
Aprenda autilizar adequadamente 0Mapeamento doFluxo deValor. Isto seaprende fazendo!
Maos aobra. Naoespere!
J ose Roberto Ferro
Presidente
J ulho,2004
Lean Institute Brasil
e-mail: lean@lean.org.br
www.lean.org.br
CONTEUDO
Pref'acio Original de James Womack & Daniel Jones
Pref'acio da Edic;aoem Portugues de Jose Roberto Ferro
lntroducao
Parte I: Cornecando
oquee0Mapeamento doFluxodeValor
FluxodeInformacao eMaterial
SelecionandournaFamiliadeProdutos
oGerentedoFluxodeValor
Usando aFerramenta doMapeamento
Parte II: 0 Mapa do EstadoAtual
Desenhando 0MapadoEstadoAtual
A SuaVez
Parte III: 0 que Torna um Fluxode Valor Enxuto?
Superproduc;ao
Caracteristicas deurnFluxodeValor Enxuto
Parte IV: 0 Mapa do Estado Futuro
Desenhando 0MapadoEstado Futuro
A SuaVez
,-
ParteV: Atingindo 0Estado Futuro
DividindoaImplementacao emEtapas
oPlanodoFluxodeValor
A MelhoriadoFluxodeValor eTarefadaAdministracao
Conclueao
Sobre os Autores
Apendice A: leones do Mapeamento (tambern na contra-capa)
Aperidlce 8: 0 Mapa do Estado Atual da TWI
Aperrdice C: 0 Mapa do Estado Futuro da TWI
INTRODUf;Ao
Acabamos dedescobrir uma coisainteressante. Enquanto estavamos cocando nossas cabecas
etentando descobrir porque acaminho daproducao enxuta emais arduo doquedeveria ser,
uma ferramenta vital, mas simples, quepodeajudar-nos afazer progress as reais emdirecao
atransformacao enxuta tem estado praticamente embaixo denossos narizes.
Urndenos, Mike, teveurnalongabuscapara articular as conceitos eastecnicas enxutas, que
tern sidoencaradas mais isoladamente doquedeveriam, enquanto trabalhou emmuitos casas
deimplementacao nochaodas fahricas. Mikepercebeu ametoda demapeamento enquanto
estudava aspraticas deimplementacao enxuta daToyota. Notou que0mapeamento tinha urn
potencial muito alemdoseu usatradicional, formalizou aferramenta econstruiu urn metoda
detreinamento baseado noextraordinario sucessoobtido.
ooutroautor, J ohn, temurnconhecimentoacurnuladodedez anos sabreesta"ferramenta" mas
nuncahaviareconhecidoasuareal importancia. NaepocaemqueJ ohn trabalhou naToyota, a
mapeamento eraquaseurnbrinquedo - urn simples instrurnento decomunicacaousadopar
individuos queaprendem sabreseu trabalho atraves desuas proprias experiencias concretas.
NaToyota, ametoda- chamado"Mapeamento doFluxodeValor"nestemanual- econhecido
como"Mapeamento doFluxodeInformacao eMaterial". Naoeusadocomournmetodade
treinamento au comournmeiode'~prender aEnxergar". Eusadopelos praticantes doSistema
deProducaoToyotapararetratar aestadoatual eafuturo, au a"ideal", noprocessode
desenvolvimento dosplanos deimplementacao dossistemas enxutos. NaToyota, enquanto 0
termo"fluxodevalor" eraramente ouvido, infinita atencao edadaparaestabelecer afluxo,
eliminando as desperclicioseagregandovalor. Aspessoas naToyotaaprendem sobreastres
fluxos namanufatura: osfluxos demateriais, deinformacoes edepessoas/processos. 0metoda
doMapeamento doFluxodeValorapresentado aqui cobreosdaisprimeiros fluxos eestabaseado
nos Mapas deFluxodeMateriais eInformacoes usados pelaToyota.
Comomuitos nos ultimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras deajudar as
empresas apensar nofluxo, aoinves deprocessos discretos deproducao, eimplementarem a
sistema enxuto, aoinves deprocessos isolados demelhoria. Lutamos para ajudar as empresas
afazer melhorias sistematicas epermanentes queeliminariam naoso0desperclicio, mas
tambem as fontes dedesperclicioquenuncadeveriam retornar. Paraas quevaotentar a
mapeamento, ternas ficadoorgulhosos emver comoaferramenta tem semostrado
extraordinariamente eficaz aofocalizar aatencao nofluxoeajudar aenxergar. Agoraa
apresentaremos avoces.
MikeRother eJ ohn Shook
AnnArbor, Michigan
Maio, 1998
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Urn Mapa do Fluxo de Valor
do Estado Futuro
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PARTE I: COMECANDO
aQuee0Mapeamento do Fluxo deValor
Fluxo deMaterial edelnf'orrnacao
Selecionando umaFamiliadeProdutos
aGerentedo Fluxo deValor
Usando aFerramenta do Mapeamento
PARTE I: COMECANDO
0 Quee0Mapeamento do Fluxo deValor
Fluxo deMaterial edelntorrnacao
Selecionando umaFamniadeProdutos
0 Gerentedo Fluxo deValor
Usando aFerramenta do Mapeamento
o que e 0Mapeamento do Fluxo de Valor
"FluxodeValor"deveser urnnovotermo emseu vocabulario. Urnfluxodevalor etodaacao
(agregandovalor ounao) necessaria para trazer urnproduto por todos osfluxos essenciais a
cadaproduto: (1)0fluxodeproducao desdeamateria-prima ateosbraces doconsumidor, e(2)
ofluxodoprojetodoproduto, daconcepcaoate0lancamento. Estelivrofocalizanofluxode
producao, desdeademanda doconsurnidor ateamateria-prima, 0fluxoquegeralmente
relacionamos aproducao enxuta eprecisamente aareaondemuitos den6s tern lutadopara
implementar osmetodos enxutos.
Considerar aperspectiva dofluxodevalor significalevar emconta0quadro mais amplo, nao
s6osprocessos individuais; melhorar 0todo, naos6otimizar as partes. Sevocerealmente
olhar para 0todoepercorrer todo0caminho, desdeas moleculas ateosbraces doconsumidor,
voceprecisara seguir 0fluxodevalor deurnproduto por varias empresas eateoutras unidades
produtivas. Mas mapear estefluxocompletojaedemais para 0inicio!
Estelivrocobre0fluxodeproducao de"porta-a-porta" dentro daplanta, incluindo aentrega
para aplanta doclienteeachegadadepartes emateriais comprados, ondevocepodeprojetar
urnavisaodoestadofuturo ecomecar aimplementa-la imediatamente. Esteeurnborn
momento para comecar 0seumapeamento eosesforcos deimplementacao enxuta.
Namedida emqueasuaexperiencia eaconfianca adquiridas comosmetodos enxutos
aumentam, vocepodeexpandir apartir donivel daplanta ate0mapacomplete, das moleculas
ate0usuario final. Note, entretanto, queemgrandes empresas, quando 0fluxodevalor passa
por mais deurnadesuas pr6prias instalacoes, aexpansao doesforcodemapeamento para
incluir 0fluxonas outras instalacoes deveria ocorrer muitorapidamente.
FORNECEDORES SUA PLANTA OUEMPRESA USUARIO FINAL
FLUXO TOTAL DE VALOR
o
Parte I - COMEC;:ANDO 3
4
omapeamento dofluxo devalor eurnaferramenta queutiliza papel elapis e0ajuda aenxergar
eentender 0fluxo dematerial edeinformacao namedida emque0produto segue0fluxo de
valor. 0quequeremos dizer por mapeamento dofluxo devalor esimples: sigaatrilha da
producao deurnproduto, desde0consumidor ate0fornecedor, ecuidadosamente desenhe uma
representacao visual decadaprocesso nofluxo dematerial einformacao. Entao, formule urn
conjunto dequestoes chave edesenhe urn mapa do"estado futuro" decomo0valor deveria fluir,
Fazer istorepetidas vezes e0caminho mais simples - e0melhor caminho queconhecemos - para
ensinar avocemesmo easeus colegas aenxergar 0valor, eespecialmente;as fontes dedesperdicio.
PORQUE 0 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E
UMA FERRAMENTA ESSENCIAL
Ajudaavisualizar mais doquesimplesmente os processos individuais, por exemplo
montagem, solda. etc. Vocepode enxergar 0fluxo.
Ajudaaidentificar mais doqueos desperdfcios. Mapear ajuda aidentificar as fontes
dedesperdfcio nofluxodevalor.
Fornece umalinguagem comum paratratar dos processos demanufatura.
Torna as decis6es sobre 0fluxovisfveis, demodo quevoce pode discutf-Ias. Deoutro
modo, muitos detalhes edecis6es noseu chao defabrica s6 acontecem por ornissao.
J unta conceitos etecnicas enxutas, que 0ajuda aevitar aimplementacao de
algumas tecnicas isoladamente.
Formaabase deumplanodeirnplernentacao. Aoajuda-lo adesenhar como 0fluxo
total deporta aporta deveria operar - uma parte quefalta em muitos esforcos
enxutos - os mapas dofluxodevalor tornam-se reterencia paraaimpternentacao
enxuta. Imaginetentar construir umacasasem uma planta!
Mostra arelacao entre 0fluxodeintormacao e0fluxodematerial. Nenhuma outra
ferramenta faz isso.
E muitomais util que ferramentas quantitativas ediagramas delayout queproduzem
umconjunto depassos quenaoagregam valor, leadtime, distancia percorrida, a
quantidade deestoque, eassim por diante. 0mapa dofluxodevalor eumaferramenta
qualitativa comaqual vocedescreve emdetalhe como asuaunidade produtiva deveria
operar paracriar 0fluxo. Nurneros sac bons paracriar umsenso deurqencia ou como
medidas ecornparacoes antes/depois. 0mapeamento dofluxodevalor ebompara
descrever 0quevoce real mente irafazer parachegar aesses numeros.
Pratique 0mapeamento dofluxodevalor evoceaprendera aenxergar 0chaodefabrica detal
modoaapoiar aproducao enxuta. Lembrequeaquestao basicadetornar-se enxuto naoe
apenas "mapear", queesomente umatecnica. 0mais importante eimplementar urnfluxoque
agreguevalor. Paracriar estefluxovoceprecisa deurna"visao" dofluxo. Mapear ajudavocea
enxergar efocar 0fluxocomavisaodoestadoideal, oupelomenos melhorado.
Vocenaodeveria seapressar emapear todos osseus fluxos devalor imediatamente. Para
beneficiar-se domapeamento dofluxodevalor vocepodefazer usodelenochaodefabrica,
mapeando 0fluxoquevocerealmente iraimplementar. Sevoceestaplanejando mudancas no
fluxodevalor, certifique-se dedesenhar 0estadofuturo primeiro. Sevoceestaprojetando urn
novoprocesso deproducao, primeiro desenbeurnestadofuturo para 0fluxodevalor. Pensando
emurnnovosistema deprogramacao? Desenhe0estadofuturo primeiro. Mudando osgerentes
daproducao? Useosmapas dofluxodevalor para ajudar agarantir atransicao, alemdeurn
efetivoecontinuo progresso nairnplementacao.
Fluxos de Material e de Informa(:ao
Dentro dofluxodeproducao, 0movimento domaterial
dentro dafabrica e0fluxoquevemamente. Mas haoutro
fluxo- 0deinformacao - quediz para cadaprocesso 0que
fabricar oufazer emseguida. Osfluxos domaterial eda
informacao saodois lados deumamesmamoeda. Vocedeve
mapear ambos.
Naproducao enxuta, 0fluxodeinformacao deveser tratado
comtanta importancia quanta 0fluxodematerial. A Toyota
eseus fornecedores podemusar osmesmos processos
basicos detransformacao queosprodutores emmassa,
comoestamparia, soldaou montagem, mas as plantas da
Toyotaregulam suaproducao deurnmodomuito diferente.
A pergunta aser formulada e: "comopodemos fluir a
informacao demodoqueurnprocesso somente sera
acionadoquando 0processoseguintesolicitar?
FLUXO DA PRODU4;AO
Para criar umfluxo que agregue valor, voce precisa de
uma "visao". Mapear ajuda voce a enxergar efocar
no fluxo com uma visao de umestado ideal DU melhorado.
Parte I - COME<;:ANDO 5
.
Selecionando uma familia de produtos
Urnponto aser entendido claramente antes decomegar eanecessidade defocalizar emuma
familiadeprodutos. Seusconsumidores preocupam-se comprodutos especificos, naocomtodos
osseus produtos. Entaovocenaoiramapear tudoqueexistenochaodefahrica. A menos que
vocetenha umapequena empresa, umaplanta deurnunicoproduto, desenhar todo0fluxode
produto emumunicomapaemuito complicado. Mapear 0fluxodevalor significaandar pela
fabricaedesenhar as etapas deprocessamento (material einformacao) paraumafamiliade
produtos, deporta-a-porta nasuaplanta.
Identifique asuafamilia deprodutos apartir doconsumidor nofluxodevalor. Umafamilia e
umgrupodeprodutos quepassam por etapas semelhantes deprocessamento eutilizam
equipamentos comuns nos seus processos. Emgeral, vocenaodeveriatentar diferenciar
familias deprodutos olhandoosprocessos iniciais defahricacao quepodemservir ainumeras
familias deprodutos, apartir deumavisaodeproducao emlotes. Escreva deformaclaraqual
eafamilia deprodutos selecionada, quantas pecas diferentes existemnafamilia, qual ea
demanda dosclientes eafrequencia deentregas.
Note:
Seseumixdeprodutos ecomplicado, vocepodecriar umamatriz comas etapas demontagem
eos equipamentos emumeixoeseus produtos nooutro eixo (vejaabaixo).
Etapas de Montagem &Equipamentos
1 7 2 8
Uma Familia
de Produtos
x X X X X
X X X X X X
XXX XXX
E
F
X
G
X
6
o Gerente do Fluxo de Valor
Vocejapodeter notado quedesenhar 0fluxodevalor para umafamilia deprodutos 0levara a
cruzar oslimites organizacionais desuacompanhia. Porqueas empresas tendem aser
organizadas por departamentos efungoes, enEW pelofluxodeetapas agregadoras devalor para
as familias deprodutos, vocegeralmente naoencontra - surpresa - umresponsavel pela
perspectiva dofluxodevalor. (Naoesurpresa termos nos preocupado tanto com0kaizen no
nivel deprocesso!) E espantosamente rarovisitar umaunidade produtiva eencontrar uma
pessoaqueconheca0fluxocompletodomaterial edainformacao deurnproduto (todos os
processos ecomocadaumdeles eprogramado). Semisto, partes dofluxoestarao
desarticuladas - significando queareas deprocessos individuais operarao demodo6timo
dentro desuas 6ticas enaoconsiderando-se aperspectiva dofluxodevalor.
Parafugir das ilhas isoladas defuncionalidade, voceprecisa deumapessoacoma
responsabilidade peloentendimento dofluxodevalor deumafamiliadeprodutos epor sua
melhoria. N6s chamamos estapessoade"gerentedofluxodevalor" esugerimos queelase
reporte apessoacommaior autoridade naunidade produtiva. Destaforma, elesterao 0poder
necessario para fazer as mudancas acontecer.
Quem e responsavel pelo fluxo de valor?
"'r ... &
f
PROCESSO 2 PROCESSO 3
"'r ... &
f
CLiENTE PROCESSO 1
o Gerente do
Fluxo de Valor!
Parte I - COME<;:ANDO 7
DESCRICAO DAS TAREFAS
DEUMGERENTEDO
FLUXO DEVALOR
Reporta os progressos da
implernentacao enxuta a
pessoa mais influente da
unidade
Umapessoadelinha, nao
assessoria ("staff"). coma
capacidade defazer as coisas
acontecer alerndos limites
funcionais edepartamentais
Lideraacrlacao dos mapas do
fluxo devalor do estado atual
efuturo bemcomo do plano
delmplernentacao parasair
do presente echegar ao
futuro
Monitora todos os aspectos da
lmplernentacao
Caminha echeca 0fluxo de
valor, dlarlaousemanalmente.
Faz dairnplementacao uma
prioridade maxima
Mantem eperiodicamente
atualiza 0plano de
,implementacao
Insiste emserumapessoa que
poea"mao narnassa" ea
guiadapelos resultados
Muitas pessoas sac envolvidas naimplementacao enxuta etodas elas
precisam entender 0mapeamento dofluxodevalor para estar aptas a
ler 0mapa doestadofuturo. Mas 0mapeamento eaequipede
implementacao doestadofuturo precisam ser liderados por alguem
quepossaenxergar atraves das fronteiras dos fluxos devalor deurn
produto equefacaas coisas acontecer. A melhoria dofluxodevalor -
"kaizen defluxo" - eagerencia fazendo kaizen.
Naocometa0errodedividir atarefa demapeamento entre os
gerentes das areas eentao esperar costurar esses segmentos
individuais. Damesma forma, naomapeieasuaempresa. Mapeie0
fluxodosprodutos dentro desuaempresa.
Dois tipos de Kaizen
1
KAIZEN DO PROCESSO
(eliminac;:aodedesperdlcio)
KAIZEN DO FLUXO
Alta (melhoriado fluxo devalor)
adm.
linha
de
Frente
. 1------------ foco
Note:
Tanto0kaizendofluxo(melhoriadofluxodevalor) como0do
processo (eliminacaodedesperdfciononfvel dogruponochaode
fabrica) sac necessaries emsuaempresa; melhorar umemelhorar 0
outro. 0kaizendofluxocentra-se nofluxodematerial edeinforrnacao
(quepossibilitagrandevantagem aoserem vistos) e0kaizendo
processo focalizanofluxodas pessoas edos processos.
Usando a Ferramenta de Mapeamento
amapeamento dofluxodevalor podeser urnaferramenta decomunicacao,
urnaferramenta deplanejamento deneg6cios eurnaferramenta para
gerenciar 0processodemudanca, amapeamento dofluxodevalor e
essencialmente urnalinguagem, ecomoqualquer novalinguagem, amelhor
formadeaprender amapear epratica-Io formalmente primeiro, atevoce
usa-loinstintivamente.
amapeamento dofluxodevalor inicialmente segueas etapas mostradas ao
lado. Noteque0desenhodoestadofuturo estadestacadoporqueasuametae
projetar eintroduzir urnfluxoenxuto devalor. Umasituacao atual semurn
estadofuturo naoemuitoutil. amapadoestadofuturo e0mais importante.
aprimeiro passoedesenhar 0estadoatual, 0queefeitoapartir dacoleta
deinformacoes nochaodefahrica. Istoforneceainformacao quevoce
precisapara desenvolver urnestadofuturo. Notequeas setas entre0estado
atual e0futuro tern duplosentido, indicando que0desenvolvimento do
estado atual efuturo sac esforcos superpostos. Asideias sobre0estado
futuro viraoatonaenquanto voceestiver mapeando 0estadoatual. Do
mesmomodo, desenhar 0estadofuturo mostrara frequentemente
importantes informacoes sabreaestado atual quevocenao
haviapercebido.
familia de produtos
apassofinal epreparar ecomecar ativamente usando urnplanode
implementacao quedescreva, emumapagina, comovoceplaneja chegar ao
estadofuturo. Entao, assimqueaseu estado futuro tornar-se realidade, urn
novomapadoestadofuturo devera ser mapeado. Quenadamais equea
melhoria continua nonivel dofluxodevalor. Sempredeverahaver urnmapa
doestadofuturo.
A belezadessemetodosemburocracia esem0Powerpoint equeasua
equipedemapeamento eimplementacao precisa apenas deurnas poucas
folhas depapel (0estadofuturo e0planopara alcanca-lo) quepodem
transformar 0seu neg6cio!
Etapas Iniciais do
Mapeamentodo
FluxodeValor
Note:
amapeamento dofluxo devalorparaumafamiliadeprodutos naodeveria
tomar muito tempo. Emtorno dedais dias vocedeveriater ummapado
estado-futuro desenhadoaponto decornecarasuaimplementacao. Nao
deixe0mapadoestadofuturo pendenteportentar detalha-lo demaneira
perfeita. Ajuste emelhore0seumapadoestadofuturo namedidaemquea
irnplementacaoprogride.
Parte I - COMEC;;ANDO 9
RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA
Selecioneumafamilia deprodutos
Tenhaumapessoaliderando pessoalmente0esforc;odemapear
Comecepelo nivel "porta-a-porta"
Considereambos os fluxos dematerial edeinformacao
10
Desenhando 0Mapa do Estado Atual
Paradesenvolver urn estadofuturo comecamos comurnaanaliseda
situacao atual daproducao. Estasecaomostra avocecomocriar urn
"mapadasituacao atual" usando urn simples exemplodefabrica que
chamamos deEstamparia ABC.0mapeamento comecaemsuaplanta no
nivel dofluxo"porta-a-porta", ondevocedesenha ostipos deprocesso
como"montagem" ou"solda", aoinves deregistrar cadaurnadas etapas
deprocessamento.
Usamos urn conjunto desimbolos, ou"icones", resurnidos nacontracapa
destemanual, pararepresentar osprocessos eosfluxos. Vocemesmopode
desenvolver seus proprios leones adicionais, mas mantenha-os
consistentes dentro desuaempresa demodoquetodos saibam como
desenhar eentender os mapas quevocenecessita para instituir a
producao enxuta.
Assimquevoceenxergar 0fluxocompletonafabrica, vocepodemudar 0
nivel deamplitude: focalizando para mapear cadaetapa individual em
urn tipodeprocesso ou ampliando para abarcar 0fluxodevalor externo a
suaplanta.
Nrveis de mapeamento do fluxo de valor
para uma familia de produtos
nlvel do
processo
planta unica
(porta-a-porta)
multiplas plantas
viirias empresas
Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 13
14
Algumas dicas para 0mapeamento:
Sempre colete as inforrnacoes doestado atual enquanto voce mesmo
caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informacao.
Comece com uma rapida caminhada por todo 0fluxo de valor " porta-a-
porta" paraobter umacompreensao dofluxoedasequencia dos
processos. Depois destarapida caminhada, volteereuna as informacoes
decadaurn dos processos.
Comece pel aexpedicao final e emseguida nos processos anteriores, ao
inves decomecar pelaareaderecebimento demateriais eandar pelos
fluxos posteriores. Destaforma, vocecomecarapelos processos queestao
mais diretamente ligados aoconsumidor, 0quedeveriadefinir 0ritmo
para osprocessos anteriores.
Traga 0seu propriocron6metro e nao sebaseie emtempos padraoou
inforrnacoes que voce naoobtiver pessoalmente. Numeros deurnarquivo
raramente refletem arealidade atual. Osdados dearquivo podemrefletir
urnaepocaemquetudoestava correndohem, por exemplo, aprimeira vez
quehouveurnatroca deferramenta emtres minutos ou aprimeira
semana desdequeaplanta abriu quando nenhurna emergencia ocorria.
Suahabilidade paravislurnbrar urnestadofuturo depende
particularmente deir ateondeas coisas acontecem eentender e
cronometrar 0queestaacontecendo. (Excecoespossiveis paraestaregra
sac dados sobreadisponihilidade demaquinas outaxas derefugoou
retrabalho etempos detroca.)
Mapeie voce mesmo 0fluxo completo de valor, mesmoquemuitas pessoas
estejam envolvidas. Entender 0fluxopor inteiro e0objetivodo
mapeamento dofluxodevalor. Sediferentes pessoas mapearem diferentes
segmentos, ninguem entendera 0todo.
Sempre desenhe a maoe a lapis. Comececomurnrascunho simples no
chaodefabricanamedida emquevoceconduz suaanalisedoestado atual
e0refaca mais tarde - novamente amaoealapis. Resistaatentacao de
usar urn computador.
Desenhe sempre amao
ealapis.
Desenhararnaopodeserfeito semdemora.
enquanto voceestanochaodefabrlca, Conforme
vocedesenha, surqiraanecessidadede
informacces adicionais.
Desenhararnaosignifica quevocemesmo irafaze-
10.0queefundamental paraentender os fluxos de
material elnformacao.
Desenharamaosignifica quevoceseconcentrara
noentendimento dofluxo, aoinves dese
preocupar emcomo utilizar 0computador.
oobjetivo demapear 0fluxo devalor naoe0
mapaemsi, mas entender 0fluxo deinforrnacao e
dematerial.
Tendoqueconsertar manualmenteos erros noseu
desenhorefinarasuas habilidades demapeamento.
Mantenhaumaborrachadisponlvel!
Desenhando 0mapa do estado atual
Para comecar, encontre 0conjunto dedados daEstamparia ABC no verso da
contra-capa deste manual euse-o na medida em que construirnos 0mapa do
estado atual daABC. Tambem arrurne asua pr6pria folha depapel em branco
(A3funciona melhor) eurn lapis para poder desenhar conosco.
A familia deprodutos daABC aser mapeada e0suporte da direcao feita de aco
estampado. Este componente liga acoluna da direcao acarro ceria docarro ee
produzido em duas versoes: urn para carros com direcao dolado esquerdo ea
outra para direcao dolado direito. Porque nao ha variabilidade noprojeto, anao
ser as versoes para direcao na esquerda edireita, afamilia deprodutos emuito
restrita neste exemplo.
As fronteiras doprimeiro mapa daABC SaD 0 fluxo deporta-a-porta na planta
daABC, desde 0fornecimento dematerial basico (bobinas de aco) ate aentrega
dos suportes ao cliente, aplanta montadora SaoJ orge. 0mapeamento comeca
pelas demandas do consumidor. Representaremos amontadora cliente com urn
leone fahrica, colocado no canto direito domapa, ao alto. Abaixo deste leone,
desenharemos urna caixa de dados, registrando as necessidades daplanta
cliente, aMontadora ABC.
Note:
Como jaregistrado noMentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), aarea crftica para se
cornecar qualquer esforco demelhoria eclarificar as definicoes devalor deum
produto apartir da6tica doconsumidor. Caso contrario, voce corre 0risco de
melhorar umfluxo devalor quefornece eficientemente para 0consumidor final
algo que eleefetivamente nao deseja. Assim, 0mapeamento deve cornecar com
as demandas docliente.
A montadora SaoJ orge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400
suportes de direcao por mes edemanda entregas diarias. Geralmente 12.000
direcoes "esquerdas" e6.400"direitas" SaD necessarias todo mesoA SaoJ orge
requer bandejas paletizadas retornaveis com 20suportes em cada urna eate 10
bandejas em urn palete. 0cliente encomenda em multiples debandejas, de
modo que 0tamanho da "carga" eurna bandeja de 20componentes. Todos os
suportes em cada palete precisam ser ou para adirecao dolado esquerdo ou do
lado direito.
16
Montadora
SaoJ orge
18.400 p~s/mes
~12.o00"E"
~6.400"D"
Bandeja= 20pe~a5
21urnos
Primeira Visao do Mapa do Estado
Atual Mostrando 0Cliente
ParteII - 0 MAPA DOESTADO ATUAL 17
opr6ximopassodomapeamento edesenhar osprocessos basicos deproducao.
Paraindicar urnprocessousamos umacaixa de processo. A regrageral para
manusear 0mapadeporta-a-porta equeurnacaixadeprocesso indicaum
processonoqual 0material estafluindo. .Iaquedesenhar uma caixapara cada
etapa individual deprocessamento tornaria 0mapa dificil demanusear, usamos
acaixadeprocessopara indicar umaareadefluxodematerial, idealmente um
fluxocontinuo. A caixadeprocessotermina ondeosprocessos saoseparados e0
fluxodematerial para.
Por exemplo, umprocesso demontagem comvarias estacoes detrabalho
interligadas, mesmosehouver algumestoque emprocesso entre as estacoes,
seriadesenhado comournacaixadeprocesso. Mas seurn processo demontagem
estaseparado doprocesso seguinte, com0estoqueparado, acumulando, esendo
movidoemlotes entre eles, entao duas caixas deprocesso deveriam ser usadas.
Domesmomodo, urnalinhadeusinagem com, por exemplo, 15operacces
sequenciais deusinagem, comoperfuracao, corte, etc., queestaoconectadas por
umaesteira entre cadaoperacao, seriamostrada somente por umacaixade
processonomapa deporta-a-porta, mesmosealgumestoquefor acumulado
entre as maquinas. (Maistarde, seurn mapamais detalhado dos processos for
feitosomente para aareadeusinagem, entao vocedesenharia urnacaixapara
cadaetapaindividual). Mas sehaprocessos deusinagem claramente
diferenciados naplanta, comestoques entre eles etransferidos emlotes, entao
cadaumtera asuapr6pria caixadeprocesso.
ofluxodematerial edesenhado daesquerda para adireita, naparte de
baixodomapanasequencia das etapas dos processos; naodeacordocom
olayout fisicodaplanta. NaEstamparia ABChaseis processos nofluxo
dematerial dosuporte dedirecao, queocorrem naseguinte ordem:
Estamparia
Estacao detrabalho soldaaponto 1
Estacao detrabalho soldaaponto 2
Estacao detrabalho montagem 1
Estacao detrabalho montagem 2
Expedicao
18
Cadaestacao detrabalho soldaaponto emontagem daABCeurn
processo separado porque, comovocepedenotar naprimeira visao
geral daplanta (noverso dacontra-capa destelivro), osprodutos nao
semovem emurnfluxodeurn para 0outro. Haestoque movidoem
containers queficamparados entre as estacoes detrabalho. Nomapa,
cadaurn destes processos erepresent adopor urnacaixadeprocesso,
daesquerda para adireita, naparte debaixodapagina.
Note:
AocontrariodoexemplodaEstampariaABC,muitos fluxos devalor
tern multiples sub-fluxos quesejuntam. Desenhetais fluxos uns sobre
os outros. Mas naotente desenhar toda aramificacao dofluxose
houverem muitas. Escolhaprimeiroos componentes principaiseos
outros depois, casonecessario.
EJ 'EJ ~
EJ EJ 'EJ ~'EJ
Namedida quevocecaminha nochaodafabrica, voceprecisa coletar
dados quesac import antes para definir comosera 0estado futuro.
Entao, umacaixadedados edesenhada embaixo decadacaixade
processo. Depois demapear vanas situacoes atuais efuturas, voce
sabera instintivamente qual informacao doprocesso enecessaria. A
listaadireita iraajuda-lo acomecar,
NaEstamparia ABC,temos as seguintes informacoes para serem
registradas nacaixadedados embaixo decadaetapa doprocesso: 0
tempo de ciclo(tempoquelevaentre urn componente e0pr6ximo
sairem domesmoprocesso, emsegundos); 0tempo de troca para
mudar aproducao deurn tipodeproduto para outro (nestecaso, a
mudanca entre 0suporte ladoesquerdo eladodireito); 0numero de
Paraajuda-lo a comecar. abaixo
estaolistadosos dados tfpicos
deprocesso:
./
TI e (tempo de ciclol
" cycle time" )
./
TR(tempo de troca I
" changeover time" )
./
Disponibilidade
(disponibilidadereal
darnaqulnal
./
TPT (tamanho dos lotes
deproducao)
./
Numero de operadores
./
Numero de variacoes do
produto
./
Tamanho da embalagem
./
Tempo de trabalho
(menos os intervalos)
./ Taxa de refugo
3.150 peyS6
2dl86
20
pessoas necessaries paraoperar 0processo(quepodeser indicadopor
urnleonedeoperador comoemostrado dentro das caixas deprocesso);
o tempo de trabalho disponlvel por turnonaqueleprocesso(em
segundos, menos osminutos dedescanso, reuni6es etempode
Iimpeza}: einformacao sobre0tempo de operacao efetiva da
maquina.
Nacaixadedados "estamparia" tamhem representamos TPT entendido
por "todapecaatodo n ou0tamanho dolotedeproducao. Por
exemplo, sevoceproduz umapecaurnavez acadatres dias, entao0
tamanho dolotedeproducao edetres dias. Noteque0tempodecicloe
otempoquelevaentreurnaparte eoutra sair aofinal doprocessoe
nao0tempototal quelevaurncomponente parapassar por todas as
etapas doprocesso. Notetamhem que0tempodetrabalho disponivel,
divididopelotempodecicloemultiplicado pelotempoutil damaquina
{emporcentagem), eumamedidadacapacidade atual doprocesso, se
nenhuma trocadeproducao for feita.
Note:
omapeamento dofluxodevalor usasegundos comoaunidadede
medidapara0tempodeciclo, 0takt timee0tempodetrabalho
disponivel. Muitosdevoces aprenderam ausar minutos decimais para
medir 0tempo, mas estaunidadeedesnecessariamente cornplicada. 0
mapeamento dofluxodevalor eumaferramenta quetodos deveriam
estar aptos ausar
Namedida emquevocepercorre 0fluxodematerial doproduto, voce
encontrara lugares onde0estoque seacumula. Esses pontos sao
importantes para serem desenhados nomapa dasituacao atual
porque eles mostram onde0fluxoestaparando. Usamos urn leone
"triangulo deadvertencia" para mostrar alocalizacao eaquantidade
deestoque. {Se0mesmoestoqueacumula-se emmais deurnlocal
entredoisprocesses, desenheurntriangulo para cadalocal}.
Algumas Metricas Lean
Tempo de Cicio
(TIC)
rI
D D D D D D D D D
~
TempodeAgrega(:iiode
Valor '"
D D D ~ D D D D
Lead Time
I . I
D D D D D D D D
~
Ou
I ~I
r::do
D
Tempo deCicio(T I C)
II CycleTime"
Afrequenciacomqueumapecaou
produto erealmentecompletadaemum
processo, cronometrada como
observado. Tambern, 0tempo queum
operador levaparapercorrer todos os
seus elementos detrabalho antes de
repeti-Ios.
Tempo deAgrega~ao deValor
(TAV) IIValue Added Time
u
Tempo dos elementos detrabalho que
efetivamente transformam0produto de
umamaneiraque0clienteestadisposto
apagar.
"LeadTime
u
(LIT)
otempo queumapecalevaparamover-
seaolongodetodo umprocessoouum
fluxo devalor, desde0corneco ate0fim.
Visualizecronometrar umapecamarcada
quesemovedoinfcioate0fim.
Normalmente: TAV < T I C < LIT
Bobinas
5dlas
22
NaEstamparia ABChaestoque demateria-prima, deprodutos acabados e
estoque entrecadaprocesso. A quantidade observada deestoqueesta
registrada embaixo dotriangulo, emquantidade e/outempo.
ESTAMPARIA
200T
r/c = 15
rR=1 h
Disponibilidade=85%
27.600 5disponlveis
rPl =2semanas
4GOOE
2400D
SOLDA1
\Q;1
IIC=39s
rR=10 min
Disponibilidade= 100%
2rurnos
27.6005 disponlveis
1100E
GOOD
SOLDA2
\Q;1
IIC=46s
rR=10min
Disponlbilidaae= 80%
2Turnos
27.6005 disponlveis
1600E
850D
Montadora
5aoJ orge
18.400 P9s/mes
-12.000"E"
-6.400"D"
Bandeja = 20pe~as
2Turnoe
Segunda Visao do Mapa do Estado
Atual com Todos os Processos, Caixas
de Dados e Triiingulos de Estoque
MONTAGEM1
&1
flC = 62 s
TR=RJ
Di~ponil7i1idade = 100%
2 Turnos
27.600 saisponiveis
1200E
640D
MONTAGEM2
&1
flC=40s
TR=RJ
DiBponfl7i1idade = 100/.
2Turnos
27.600 saisponiveis
EXPEDI~Ao
Plataforma
2700E
1440D
ParteII - 0 MAPA DO~STADO ATUAL 23
A ' i
05
Sao Paulo
IBobinas de500 pes I
1Q11
ESTAMPARIA
200T
Bobinas
5dias
TIC"" 'l s
TR",,1h
Disponibilidade ;:;8510
27.600 s aisponiveis
TPT""2semanas
24
Depoisdaultima estacaodemontagem, ossuportes dedirecaonas
bandejas SaD levados para uma areadeestoeagem (iconetriangulo).
Eles SaD entao aeomodados naareadeliberacao deaeordocoma
programacao diaria dedespaeho eentregues diariamente, por
caminhao, alinhademontagem doeliente. Urnleonecaminhaoe
umasetalargaindieam 0movimento dosprodutos aeabados ate0
cliente. (Crieicones detrens oudetransporte aereosevocepreeisar.)
Naoutraponta domapa, representaremos 0forneeedor deacocom
urn outro leonefabrica. Usamos 0mesmoleonecaminhao easeta
largapara mostrar 0movimento dematerial doforneeedor atea
ABC.0forneeedor deacoreeebeurnpedidosemanal daABCe
entrega duas vezes por semana. Registramos emurnacaixa de
dados que0 tamanho daembalagem doforneeedor SaD bobinas de
500pes deaco. (Emoutras palavras, 0forneeedor naopodeentregar
menos doqueurnabobina eompleta mas podeentregar qualquer
numero debobinas eompletas, assimquesolieitadas). NaABC,a
bobinadeacoelevadapara aareadeestoeagem, comomostra 0
triangulo deestoque.
Note:
Nao mapeietodas as pecas eompradas dasuafamiliadeprodutos.
Somentedesenhe 0fluxodeumaouduas das prineipaisrnaterias-
primas. A apresentacao detodas as pecas eompradas emelhor
mostrada emumdiagramadolayout nonivel doproeesso.
SOLDA2 SOLDA1
4600E
2400D
1100E
600D
TR",,10min
Dieponibilidade ;:;80%
2Turnos
Disponibilidade ;:;10010
2Turnos
27.600 s disponiveis 27.600 saisponiveis
Terceira Visao do Mapa do Estado
Atual Mostrando 0Fluxo de Material
-
MONTAGEM1 MONTAGEM2
~ ~ ~
1600E
~1
1200E
~1
2700E
85 00 6400 14400
IIC =625 IIC=405
TR=.0 TR=.0
Disponibilidade =100'1'0 Disponibilidade =100'1'0
2Turnos 2Turnos
27.600 5 ai5ponivei5 27.600 5 ai5ponivei5
Montadora
SaoJ orge
18.400 pys/mes
-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja = 20peyas
2Turnce
Diariamente
EXPEDI~Ao
Plat-aforma
fluxo de
intorrnacao
Mas comofaz aABCpara saber 0quanta fabricar equando emcada
processo, etamhem como0fornecedor das bobinas deagotomaessas
decis6es? Vamos adicionar 0segundo aspecto denossomapa dofluxode
valor: 0fluxo de inforrnacao. Parafazer isto, precisaremos demais alguns
leones esetas, emparticular uma linha estreita para mostrar os fluxos de
informacao. Estalinha emodificada por urnalinhanaforma deurn raio
quando ainforrnacao flui eletronicamente (viatroca eletr6nica dedados)
aoinves depapel. Urniconecaixa pequena eusado para identificar ou
descrever as diferentes setas dos fluxos deinformacao.
fluxo eletr6nico de
inforrnacao
proqrarnacao
"vaver"
26
afluxodeinformacao edesenhado dadireita para aesquerda naparte
superior domapa. Noexemplo daEstamparia ABC,desenhamos 0fluxo
deinformacao desdeaMontadora SaoJ orgeate0Departamento de
ContraledeProducaodaABCedeleiate0fornecedor debobinas deagodaABC.
Notequehalinhas separadas para as previs6es epara ospedidos diarios,
pois sac diferentes fluxos deinformacao.
aDepartamento deControle deProducao daABCedesenhado comuma
caixa de processo, incluindo anota queaABCusaurn sistema
computadorizado deplanejamento das necessidades dematerial (MRP)
para programar 0chaodefabrica, acontrole deproducao daABCcoleta
as informacoes dos clientes edochaodefabrica, consolida eprocessa, e
envia as instrucoes especificas para cadaprocesso demanufatura sobre0
quedeveriaser produzido equando. acontrole deproducao tamhem envia
urnaprogramacao diariadeentregas para0departamento deexpedicao.
Note
Noestorco demapear 0seu chaodefabricavocepodeencontrar fluxos de
inforrnacaomais complicados doque0daEstampariaABC. Por exemplo,
emmuitas fabricas, os supervisores contam os estoques efazem ajustes
naproqrarnacao combasenessa intorrnacao. (Chamamos istode
proqramacao "vaver" emostramos comumleone6culos). Tenteincorporar
estes processos deproqrarnacao "informais" noseu mapausandoas
mesmas setas deinforrnacaoeascaixas. Separecer confuso, eporque
provavelmente e!
ernpurrado
Namedida emquevocedescobre comocadaprocesso einformado sobre0
quefazer para 0 seu processo cliente (0processo seguinte) equando faze-
10, vocepodeidentificar urnaparte criticadomapeamento das
informacoes: os movimentos dematerial quesac empurrados pelo
produtor, naopuxados pelocliente. "Empurrar" significaqueurnprocesso
produz algumacoisaindependentemente dasnecessidades reais doprocesso
clienteseguinte e"empurra" parafrente.
Empurrar tipicamente resulta emseproduzir para atender aurna
programacao quetenta adivinhar 0que0processo seguinte necessitara,
Infelizmente istoepraticamente impossivel desefazer deforma
consistente porque as programacoes mudam eraramente aproducao
segueexatamente deacordo comaprogramacao. Quandocadaprocesso
tern asuapropria programacao, esta operando comourna"ilhaisolada",
naoconectada aqualquer cliente seguinte. Cadaprocesso produz emurn
ritmo egeralotes detamanhos quefazem sentido apartir desuapropria
perspectiva, enaodaoticadofluxodevalor.
Nestasituacao, osprocessosfornecedores tenderao afazer pegas queos
seus processos clientes naoprecisem naquele momento, eaquelas pecas
serao empurradas para 0estoque. Estetipo deprocesso "loteeempurra",
torna quaseimpossivel seestabelecer urn fluxodetrabalho regular deurn
processo para 0seguinte, queeuma pecafundamental daproducao
enxuta.
oiconedemapeamento domovimento de material empurrado eurnaseta
listrada. NaEstamparia ABC, somente 0departamento deexpedicao esta
conectado dealgummodoaurn "clients". Cadaurn dos outros processos
estaproduzindo deacordocomurnaprogramacao, demodoquea
transferencia dematerial deurnprocesso para 0seguinte ocorrevia
"empurrar". Umaseta deempurrar edesenhada entre cadaprocesso.
Note
Fiqueatento aos movimentos dematerial que
alguns chamam de"puxar", pois realmente
aindasac umaformade"empurrar". (Veja
paqina46 paraumadiscussao dosistema
puxadoviasupermercado). Paraqualificar
comopuxado, pecas naodevemser produzidas
outransferidas quandonaohouver umkanban,
eaquantidade depecas produzidas deveser a
mesma especificada nokanban. Osajustes
resultantes deumaproqramacao tipo"vaver"
naoconstituem umverdadeiropuxar.
CONTROLE
DAPRODUC;::AO
Afio5
S ao Paulo
IBobinas de5 00 pes I
Quarta Visao do Mapa do Estado
Atual com Fluxos de Informa~ao
&Setas de Empurrado
ESTAMPARIA SOLDA 1
.....
i<~ 200T
&1
4600E
&1
2400D
Bobfnas
Sellas
f/ C =1s
TR =10 min
T/C=46s
&1
TR=1 h
TIC = 39s
\
SOLDA2
TR =10min
1100E
600D
Disponivilfdade =85%
27.600 s disponlveis
TPT= 2semanas
Disponibilidade = 100%
2Turnos
Disponibilidade = 80%
2Turnos
28

27.600 s disponlveis 27.600 s disponiveis
~---------IPreVi50e5de I-------r
r+: s~ 90/60/30dla5
Pedido
cliario
s
Montadora
5 aoJ orge
.... -
18.400 pyslmes
~12.o00"E"
~6.400"D"
Bandeja = 20 eyas
2Turnoe
Diariamente
1600E
850D
MONTAGEM1
--/E \
&1
1200E
640D
MONTAGEM2
Plataforma
&1
2700E
1440D
EXPEDI~AO
27.600 sdlsponiveis
Di6ponlbilidade ==100io
2Turnos
TR==0
TIC:: 625 TIC=405
DI6ponibilidade :: 100io
2Turnos
27.600 sdlsponiveis
linhado tempo
30
Aoolhar para0mapaquasecomplete, vocepodeenxergar agora0padrao
basicodetodos osmapasdefluxodevalor, especificamente umfluxode
produto fisicodaesquerdaparaadireitanaparte inferior domapaeurn
fluxodeinformacao desteproduto dadireitapara aesquerda naparte
superior. Vocetambem podever comournmapadofluxodevalor difere
deumatradicional ferramenta visual usada emanalisedeoperacoes - 0
layout das instalacoes. 0mapadofluxodevalor torna aconfusaoea
multiplicidade deeventos mostrados nolayout daplanta compreensiveis
apartir daperspectiva dofluxodevalor doproduto edeseu cliente.
Comos dados obtidos pelas observacoes das operacoes atuais desenhados
ouregistrados nomapa, podemos resurnir as condicoes atuais dofluxode
valor. Desenheuma linha do tempo embaixodas caixas deprocessoedos
triangulos deestoquepararegistrar 0leadtimedeproducao, 0tempo que
levaumapecaparapercorrer todo0caminhonochaodefabrica,
comecandocomasuachegadacomomateria-prima atealiberacaopara 0
cliente.
Note:
Quantomenor for 0leadtimedeproducao, menor 0tempoentrepagar pela
materia-primaereceber peloprodutoacabado feitocomestes materiais.
Umleadtimemenor deproducaoestarelacionadocom0nurnerodegirosdo
estoque. umindicador com0qual vocepodeestar maisfamiliarizado.
Osleadtimes (emdias) para cadatriangulo deestoquesac calculados
dessaforma: quantidade emestoque divididapelos pedidos diaries do
cliente. Aoadicionar 0leadtimeemcadaprocesso eemcadatriangulo do
estoquenofluxodematerial, podemos chegar aumaboaestimativa do
leadtimetotal daproducao. NaEstamparia ABCestenumero e23,6dias.
(Paramapas commultiples fluxos anteriores, use0tempo docaminho
mais longoparacalcular 0leadtimetotal).
Agoraadicionesomente ostempos deagregacaodevalor outempos de
processamento, paracadaprocessonofluxodevalor. Comparar 0tempode
agregacaodevalor aoleadtimetotal deveria causar urngrande choque. Na
Estamparia ABC,0tempototal deprocesso envolvidoparafazer umapeca
edesomente 188segundos, emboraapecaleve23,6dias parapercorrer a
planta.
Note:
Naestamparia ABC, 0leadtimedeumprocesso e0mesmo que0tempo de
cicio. Porern, emmuitos casos, 0leadtimeparaumapecasemover ao
longodoprocesso emaior que0tempodecicio. Vocepodedesenhar 0lead
timedeumprocesso e0tempo deaqreqacao devalor daseguinte forma:
lead time ao longodo
~p, ocesso
2 horae
40 segundos I
~
Tempo de aqreqacao de
valor
o Mapa Completo do Estado Atual
com as Barras de Lead Time e Dados
DEUMA OLHADA!
Ayos
5aoPauio
CONTROLE
DAPRODU~AO
160binas de 5 00 pes I
~---------IPrevisO esae 1 1 - - - - - - - - . -
____________ S~ 901601' 30aia~
Pe.:Iiao
diario
s
Montadora
5aoJorge
18.400 P9s/mes
-12.000 "E"
-6.400" D"
Bandeja = 20 e~s
2Turnoe
MONTAGEM1 MONTAGEM2
I~ - .""
~~
~-..
16DDE
01
12DDE
\9/1
ZlDDE
e5DD 640D 1440D
27.600 adiaponlvei9
T/C=62s T/C=40s
Disponibllidade = 1007.
2Turnos
Disponlbllidade = 100%
2Iurncs
27.600 adiaponlvela
EXPEDI~AO
Plataforma
Lead TIme
=Z5,6dias
2,7aias 2dias 4,5dia6
deProduvao
626 405 Tempo de
Frecessamento =lees
Parte II - 0 MAPA DOESTADO ATUAL 33
o que conseguilnos ate agora?
Esperamos agoraquevocepossaenxergar 0fluxodevalor ecomecar a
identificar as areas desuperproducao. Contudo, urn"mapadoestadoatual"
eo esforconecessario para cria-loSaD purodesperdicio, amenos quevoce
use0seu mapapara rapidamente criar eimplementar urn"mapadoestado
futuro" queelimineas fontes dedesperdicio eagreguevalor aocliente.
Descreveremos comofazer istonacontinuidade doAprendendo a
Enxergar .
..------------~
Agora chegou a sua vez
Antes deprosseguirmos nacriacao deurn "mapa doestado futuro", voce
podeachar proveitoso ter urn pouco mais depratica do"estado atual", Por
estarazao, fornecemos os seguintes dados do"estado atual" deuma outra
empresa, chamada TWI. Convidamos voceagora apegar outra folhade
papel branco A3ecuidadosamente desenhar 0mapa dofluxodevalor do
estadoatual para aTWI. Vocepodeentaocomparar 0seu"mapadoestado
atual" comaquelequenos desenhamos para aTWI, comomostrado no
ApendiceB. (Masnaoconsulte 0ApendiceCantes!)
34
Umabracadeira dedirecao eurna haste demetal com urn encaixe
forjado, soldado acada ponta.
As bracadeiras dedirecao daTWI estao disponiveis em 20diferentes
comprimentos, 2diametros ecom 3diferentes tipos deencaixe final
(cada final dobrace dedirecao pode ter urn encaixe diferente). Isto
significa que ha 240diferentes tipos debragos dedirecao que aTWI
fornece.
Conjunto de Dados para 0
Mapeamento do Fluxo de Valor
Empresa TWI
A empresa TWI produz varies componentes para tratores. Este caso diz
respeito afamilia deprodutes "bracadeiras dedirecao", que sao
produzidas emvarias configuracoes. Os clientes daTW1para esta familia
deprodutos sao as montadoras detratores e0mercado dereposicao.
Por causa dagrande variedade deconfiguracoes doproduto ecomo as
configuracoes solicitadas pelo cliente variam depedido apedido, as
bracadeiras dedirecao sao urn neg6cio "sob encomenda", Atualmente, urn
pedido docliente leva 27dias para percorrer os processos deproducao da
TWI. Este lead time longo euma grande quantidade depedidos atrasados
tern levado aTWI apedir 60dias deprazo deentrega para 0cliente.
Entretanto, os clientes daTWI nao podem prever comprecisao as
quantidades necessarias mais doque com duas semanas deantecedencia,
eassim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da
entrega. Estes ajustes dos pedidos levam aaceleracao dos pedidos no chao
defabrica daTWI.
Embora 0Controle deProducao daTWI libere os pedidos dos clientes
para aproducao aproximadamente na mesma sequencia emque sao
recebidos, os pedidos sac posicionados emlotes por configuracao do
produto no chao defabric apara reduzir as trocas, que consomem muito
tempo. Isto tamhem cria uma necessidade deapressar os pedidos.
oProduto
Exigencias do Cliente
24.000pecas por mes.
Ospedidosdesclientesvariamde25a200pecas, comumamediade50pecas.
Pecas embaladas emcaixas depapelao modulado comate5braces de
direcao emuma eaixa.
Varias liberacoes diarias por caminhao para diverses clientes.
A configuracao definidapelos clientes variamuito depedidoparapedido.
A TWI solicitaqueospedidos sejamfeitos 60diasantes dadatadeentrega.
as clientes frequentemente ajustam aquantidade domix duas semanas
antes dadatadeentrega.
Processos de Producao (ver diagrama)
as processos daTWI para afamilia deprodutos hracadeira dedirecao
envolvem 0cortedabarra demetal, seguidodasoldadosterminais a
barra, aremocao mecanizada doexcessodesolda, pintura emuma
empresa subcontratada, esubsequente montagem doterminal de
acoplamento. A conexaoforjada doterminal deacoplamento tambern e
usinada naTW!. as braces dedirecao acabados SaD armazenados e
liberados para osclientes diariamente.
A troca entre oscomprimentos dabarra leva 15minutos nas operacoes
detroca docorte, soldaeremocao dosrespingos.
A troca entre os difunetros dabarra leva 1horanas operacoes decorte,
soldaeeliminaeao dos respingos. Estatroca mais demorada dodiametro
deve-seprincipaImente anecessidade deatender aosrequisitos mais
rigidos docontroledequalidade.
Astrocas entre ostres tipos deconex6es doterminal deacoplamento
levam 2horas naoperaeao deusinagem.
Asbarras deagoSaGfornecidas pelaAcosSaoPaulo. aleadtimepara
obter as harras ede16semanas. Haduas entregas por mes.
Osforjados brutos para osencaixes SaDfornecidos pelaFundicao Minas
Gerais. aleadtimepara obter osforjados ede12semanas. Haduas
entregas por mes.
Empresa TWI
Etapas da Produ{:ao da Bra{:adeira de Dire~ao
CORTE DA ---. SOlDA ---. SOlDA ---. REMO<;Ao ---. PINTURA ---. MONTAGEM
BARRA umaponta outraponta respingos (subcontratada)
desolda
i i
F0RJ AD0S USINADOS
36
Recebe os pedidos dos clientes com 60dias eentao daentrada no MRP.
Gera urn "pedido defahricacao" por cliente, que acompanha 0pedido por
todo 0processo deproducao .
Libera os pedidos defabricacao para aproducao 6semanas antes da
entrega para acelerar as compras das barras edos fundidos via MRP.
Emite diariamente uma list ade"prioridades" para os supervisores da
producao. Ospedidos nafabrica sac sequenciados em seus departamentos
pelos supervisores deacordo com estalista.
Recebe mudancas notamanho dos pedidos duas seman as antes da
entrega eaconselha os inspetores aacelerar esses pedidos.
Emite aprogramacao diaria deentrega para 0Departamento de
Expedicao.
Tempo deTrabalho
20dias emurnmeso
Operacoes emdois turnos emtodos os departamentos.
Oito(8) horas em cada turno, comhoras extra senecessario.
Dois intervalos de 15minutos durante cada turno.
Paralisacao dos processos manuais durante 0intervalo.
Almoco nao pago.
Departamento de Controle daProducaodaTWI
Informacaosobre os processos
1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos daTWI)
- Processo manual com Ioperador.
- Tempo deciclo: 15segundos.
- Tempo detroca: 15minutes (para comprimento) e1hora (para diametro).
- Confiabilidade damaquina: 100%.
- Estoque observado:
- 20dias debarras nao cortadas antes daserra.
- 5dias debarras cortadas.
2. Estacao de Trabalho Solda I (dedicada aesta familiadeproduto)
- Esta operacao solda 0primeiro forjado usinado abarra.
- Processo automatico com carregamento edescarregamento manual fora
dociclo damaquina.
- Tempo deciclo: Operador = 10segundos, Maquina = 30segundos.
- Tempo detroca: 15minutos (para comprimento) eIhora (para diametro).
- Confiabilidade: 90%.
- Estoque observado: 3dias debragos soldados.
3, Estacaode Trabalho Solda II (dedicadaaestafamiliadeproduto)
- Esta operacao solda0segundofmjado abarra.
- Processoautomatico comcarregamento edescarregamento manual fora
dociclodamaquina,
- Tempodeciclo: Operador = 10segundos, Maquina = 30segundos.
- Tempodetroca: 15minutos (paracomprimento) e1hora (paradiametro).
- Estoque observado: 3dias debraces soldados.
4. Esta~a() de Trabalho para Elimina;aodos Respingos de Solda (dedicadaaesta
familiadeproduto)
- Processo automatico comcarregamento edescarregamento manual fora
dociclodamaquina.
- Tempodeciclo: Operador = 10segundos, Maquina = 30segundos.
- Tempodetroca: 15minutos (paracomprimento) e1hora (paradiametro).
- Inventario observado: 5dias debragos comexcessodesoldaremovidos.
5. Pintura (osbraces dedirecaoSaD enviadasparaumaempresasubcontratada)
- Leadtimedapintura = 2dias.
- Umavez por diaurn caminhao recolhe osbragosnaopintados edevolve
osbragos pintados.
- Estoque observado: 2dias naempresa depintura e6dias debragos
pintados naTWI.
6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicadaaestafamiliadeproduto)
- Processomanual com6operadores.
- Tempodetrabalho total por peca: 195segundos.
- Tempodetroca: 10minutos para troca deferramenta.
- Estoque observado deprodutos acabados noalmoxarifado: 4semanas de
braces dedirecao acabados.
7. Usinagem dos forjados (dedicadaaestafamiliadeproduto)
- Processoautomatico deusinagem comurn operador
- Tempodeciclo: 30segundos
- Tempodetroca: 2horas
- Confiahilidade: 100%
- 20dias deforjados semi-acabados dofornecedor
- 4dias deforjados usinados
8. Departamento de Expedicao
- Removeas pecas dogalpao deprodutos acabados eas organiza para a
entrega viacaminhao para 0cliente.
38
o Que Torna Urn Fluxo de Valor Enxuto?
ogrande desafio deprojetar 0fluxo devalor doestado futuro equevocetera
mais sucesso sejativer feito issomuitas vezes! Isto eonde urn "sensei", com0
conhecimento quevoceprecis a, podeser degrande ajuda.
Entretanto, nem todos tern acesso abons "sensei" ealguns devoces nao 0
querem dequalquer forma. Por exemplo, Ohnonaoteve consultores 0guiando
enquanto eleconstruia 0Sistema deProducao Toyota atraves detentativa e
erro, depois daII Guerra Mundial. Naverdade, eurna experiencia de
aprendizado inestimavel tentar desenhar 0fluxo devalor doestado futuro com
seus proprios recursos, mesmo sevocerapidamente enfrentar problemas com
as suas alternativas emodifica-las noespirito damelhoria continua. E, ate que
urn dianofuturo, quando vocepuder fabricar seus produtos emurn fluxo
continuo completo com0"leadtime" suficientemente curto para permitir a
producao somente dos pedidos confirmados etempo detroca zeroentre os
diferentes produtos, vocenecessitara inumeros mapas doestado futuro (nao
importa quanta ajuda voce conseguir deurn sensei), cada urn mais enxuto e
proximo doideal.
Mas vocetambem nao deveria comecar dozero. 0mundo damanufatura tern
agoratantas experiencias comaproducao enxuta quevocepode comecar com
osprincipios epraticas estabelecidas etrabalhar para adapta-las aoestado
futuro dos seus proprios fluxos devalor.
Antes demostrar como desenhar urn mapa doestado futuro (Parte IV), vamos
resumir alguns dos mais importantes principios enxutos para ajuda-lo a
comecar,
Parte III - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 41
Excesso de Produ~ao
Podemos ver osproblemas fundamentais comaproducao emmassa (ou
"loteeempurra") naEstamparia ABCnoestado atual: cadaprocesso no
fluxodevalor operacomoumailbaisolada, produzindo eempurrando 0
produto deacordocomasprogramacoes recebidas doControledeProducao,
aoinves deatender asnecessidade reais dosprocessos seguintes. J aque
estematerial produzido naoenecessario ainda, eledeveser manuseado,
contado, armazenado, etc. - purodesperdicio. as defeitos permanecem
encobertos nos estoques emprocesso atequeaprocesso seguinte
finalmente useaspecas edescubra aproblema (quejaampliou-se eficou
mais dificil delocalizar). Comoresultado, enquanto 0tempo deagregacao
devalor paraproduzir urnproduto emuito pequeno, atempototal que0
produto gastapassando pelaplant aemuito longo.
Parareduzir esselongo"leadtime", desdeamateria-prima ate0produto
acabado, voceprecisa fazer mais doquesimplesmente tentar eliminar 0
desperdicio 6bvio. Muitos esforcos deimplementacao enxutabuscam a
eliminacao dos"setedesperdicios". Embora sejabornestar atento ao
desperdicio, 0seu projeto doestadofuturo precisa eliminar as fontes au
"as causas basicas" dodesperdicio nofluxodevalor. Umavez queos
problemas daproducao emmassapossam ser enxergados detal formaque
revelem essas causas basicas, suaempresa podetrabalbar para encontrar
solucoes originais
Excesso de produ~ao
42
Afontemais importante dedesperdicioe0excessodeproducao, que
significaproduzir mais, antes, oumais rapidodoqueerequerido pelo
processoseguinte. 0excessodeproducao causatodotipode
desperdicio, naosomenteexcessodeestoqueedinheiroalocadonaquele
estoque. Lotesdepecas devemser estocados, demandando espacono
galpao: manuseado, demandando pessoas eequipamentos; classificado
eretrabalhado. 0excessodeprcducao resulta emfaltas, porqueos
processos estaoocupados fazendoas coisas erradas. Istosignificaque
voceprecisadeoperadores ecapacidadedeequipamento extras porque
voceestausandoparte dosseus trabalhadores eequipamentos para
produzir pecas queaindanaosac necessaries. Istotamhem faz crescer
o"leadtime", 0queprejudica suaflexibilidadeemresponder as
necessidades dosclientes.
A atencao constante queaToyotadaemevitar 0excessodeproducao e
oquemais claramente distingue osseus fluxos devalor dosfluxos de
valor daproducao emmassa. A producao emmassadiz queproduzir
mais emais rapidofaz voceproduzir mais barato. Mas istoe
verdadeiro somenteapartir daperspectiva docustodiretopor item,
comomedidopor praticas decontabilidade convencionais, eignora
todos osinumeros outros custos reais associados aoexcessode
producao eaosdesperdicios causados.
Caracterfsticas de urn Fluxo
de Valor Enxuto
Tudo0queestamos tentando realmente fazer naproducao enxuta e
construir urnprocessoparafazer somente 0que0proximoprocesso
necessita equandonecessita. Estamos tentando ligar todos os
processos - desde0consumidor final ateamateria-prima - emurn
fluxoregular semretornos quegere0menor "leadtime", amais alta
qualidade e0customais baixo.
Errtao comovocepode- noseu chaodefabrica- realmente chegar a
urnprocessoqueproduza somente0que0processoseguintenecessita
equandonecessita? Felizmentevocepodeseguir aToyotaeusar urn
guianas proximas paginas.
takt time
Sincroniza 0ritmo da producao para acompanhar
o ritmo das vendas
takt time
tempo de trabalho disponlvel por turno
demanda do cliente por turno
exemplo:
27.600 s
60 segundos
460 pe~as
Procedimento 1. Produza de ac ordo com a seu takt time
o"takt time" eafrequencia comquevocedeveproduzir umapecaouproduto, baseadono
ritmodasvendas, paraatender ademandadosclientes. 0takt timeecalculadodividindo-se0
tempodisponivel detrabalho (emsegundos) por turnopelovolumedademandadocliente(em
unidades) por turno.
otakt timeeusadoparasincronizar 0ritmo daproducao com0ritmo das vendas, no
"processopuxador" emparticular (vejapagina49).0takt timeeurnnurneroreferencia queda
avoceumanocaodoritmoemquecadaprocessodeveriaestar produzindo eajudaaenxergar
comoas coisas estaoindoe0quevoceprecisafazer paramelhorar. Nomapadoestadofuturo,
ostakt times sac anotados nas caixas dedados.
Produzir deacordocom0takt parecesimples, mas requer urnesforcoconcentrado para:
- fornecer resposta rapida(dentrodotakt) paraproblemas
- eliminar as causas deparadas demaquinas naoplanejadas
- eliminar tempos detrocaemprocessos fluxoabaixo, tipoprocessos demontagem
Note:
Emalgumas industrias, tais comodistribuicao, produtos por encomendaedeprocesso continuo,
podeser necessaria algumacriatividadeparadefiniras "unidades" dedemandados clientes.
Umasolucaoedefiniruma"unidade"comosendoquantatrabalhopodeser feitonoseu
processo gargaloemum"takt" de, por exemplo, 10minutos. Entaodividaos seus pedidos em
unidades desteintervaletakt.
44
Procedirnento 2. Desenvolva urn
fluxo continuo onde for possivel
ofluxocontinuo significaproduzir urnapecadecadavez,
comcadaitemsendopassado imediatamente deurnestagio
doprocesso para 0seguinte semnenhurna parada (emuitos
outros desperdicios) entreeles. 0fluxocontinuo e0modo
mais eficientedeproduzir evocedeveriausar muita
criatividade aotentar implementa-lo.
oleonedemapeamento queusamos paraindicar 0fluxo
continuo esimplesmente acaixadeprocesso. Noseu desenho
doestadofuturo, cadacaixadeprocessodeveriadescrever
urnaareadofluxo. Assim, sevoceintroduzir mais fluxo
continuo noseu estadofuturo, entao duas oumais caixas de
processo doestado atual sefundiriam emurnacaixano
mapadoestadofuturo.
k:, vezes, vocepoderaquerer limitar aextensao deurnfluxo
, continuo puroporque osprocessos conectados aurnfluxo
continuo tamhem fundem todos osleadtimes eostempos
mortos. Umaboaabordagem podeestar eminiciar coma
combinacao deumfluxocontinuo eumpoucodeFIFOe
sistemapuxado. Depois, amplie0fluxocontinuo namedida
emqueosprocessos tornam-se mais confiaveis, 0numero
iIhas is 0Iadas detrocaproximo dezero, eequipamentos menores SaG
desenvolvidos.
-fluxo continuo
A~B~C
produto
acabado
Parte "' - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 45
Procedimento 3. Use supermercados para controlar a
produ~ao onde 0fluxo continuo nao se estende aos
processos fluxo acima
Frequentemente hapontos nofluxodevalor onde0fluxocontinuo naoepossivel efabricar em
lotes enecessario. Podehaver muitas raz6es paraisto, incluindo:
alguns processossac projetados para operar emtempos deciclomuitorapidos ou
lentos enecessitam mudar para atender amultiplas familias deprodutos (por exemplo:
estamparia ouinjecao).
alguns processos, comooslocalizados nos fornecedores, estaodistantes e0transporte
deumapecadecadavez naoerealista.
alguns processos tern "leadtime" muito elevadoounaosaomuito confiaveis para
ligarem-se diretamente aoutros processos emurnfluxocontinuo.
Resistaatentacao deprogramar estes processos atraves deurnafuncaodeprogramacao
independente, porqueurnprogramaes6umaestimativa doque0pr6ximoprocessorealmente
precisa. Aoinves disto, controle aproducao ligando-os aos clientes posteriores, mais
frequentemente atraves deurnsistemapuxadobaseado emsupermercados. Emresurno, voce
normalmente precisa instalar urnsistema puxado onde0fluxocontinuo einterrompido e0
processo anterior aindadeveoperar combaseemlotes.
Sistelna puxado COinsuperlnercado
KANSAN de -produ~io- KANSAN de " retirada" "
,- ----0----I ~- - - - - __ - - - - - - - --I
, II I
' II I
II I
processo processo
fornecedor I I cliente
----- ---~
produto
B A
produto
SUPERMERCADO
CD PROCESSO CLiENTE vai aosupermercado eretira0queprecisaequandoprecisa.
@ PROCESSO FORNECEDOR produz parareabastecer 0quefoi retirado
OBJETIVO: Controlar aproducao noprocesso defornecimento semtentar programar
Controlar aproducao entreos fluxos
Note:
Umkanban de"producao"disparaaproducao depecas, enquanto umkanban de"retirada" e
umalistadecompras queinstrui 0movimentador demateriais apegar etransferir pecas.
46
oobjetivodecolocar umsistemapuxadoentredoisprocessoseter uma
maneira dedar aordem exata deproducao aoprocesso anterior, sem
tentar prever ademanda posterior eprogramar esteprocesso. Sistema
puxadoeurnmetodoparacontrolar aproducaoentredoisfluxos. Liber-
te-se dos elementos doseu MRP que tentam programar as diferentes
areas desuaplanta. Deixeas retiradas doprocessoposterior dosuper-
mercado determinar quando 0processoanterior vai produzir eemque
quantidade.
Hainumeros leones associados aosistema puxadocomsupermercado:
G D

-i!S)J -
retirada kanbande kanbanchegando
producao emlotes
3
~
~
V
supermercado kanbande posto kanbande
retirada kanban sinatizacfio
oiconesupermercado eabertonoladoesquerdo, defrentepara0
processofornecedor porqueessesupermercado pertenceaoprocessode
fornecimento eeusadoparaprogramar aqueleprocesso. Nochaode
fabrica, ossupermercados deveriam normalmente estar localizados
pr6ximos aoprocessodefornecimento paraajudar aqueleprocessoa
ter umanocaovisual das necessidades eusosdocliente. 0responsavel
pelamovimentacao dematerial doprocesso"cliente" vementaoao
supermercado dofornecedor eretira 0queprecisa. Estas retiradas
acionam0movimento dokanban impresso (geralmentecartoes) desde
osupermercado ate0processofornecedor, ondeelessaousados como
aunicainstrucao deproducaopara aqueleprocesso.
Antes devocedecidir-seausar qualquer sistemapuxadocom
supermercado, tenha certezaquevoceintroduziu 0fluxocontinuo em
tantos estagios doprocessoquanta forempossiveis. Vocenaodeve
estabelecer sistemas puxados, comossupermercados deestoqueentre
osprocessos eanecessidade deurnmanuseio dematerial extra, a
menos quevocerealmenteprecise.
max. 20pey"
- FIFO~
@
bola para
puxado
sequenciado
48
Note:
Os sistemas puxados saoum6timo caminho paracontrolar aproducao entreprocessos quenao
podemestardiretamente ligados emumfluxo continuo, mas as vezes naoepratico manter um
estoqueparatodas as possfveis variacoes depecas emumsupermercado. Exemplos incluem
pecas sobencomenda(ondecadapecaproduzidaeunica), pecas queternumacurtavidade
armazenamento epecas dispendiosas queSaDusadas compoucafrequencia.
Emalguns destes casas vocepodeusarumFIFO("first in, first out", primeiro aentrar,
primeiro asair) entredois processos separados parasubstituir umsupermercado emanter urn
fluxo entreeles. PenseemumalinhaFIFOcomo umcanaletequepodearmazenarsomente
umaquantidade limitadadeestoque, com0processofornecedor naentradadocanaletee0
processo clientenasalda. SealinhaFIFOencher, 0processo fornecedor devepararde
produzir ateaclienteter esgotado partedoestoque.
Porexemplo, vocedespachaparaumprocessodeqalvanizacao externo umavez pardia. 0
galvanizador podetrabalhar somente50pecas pordia, entaovoceestabeleceumalinhaFIFO
capaz dearmazenarnomaximo 50pecas detrabalho deqalvanizacao. Semprequealinha
estiver cheia, 0processo anterior paradeproduzir pecas paraseremgalvanizadas. Desta
maneira, alinhaFIFOevitaasuperproducao noprocessofornecedor, mesmosabendoque0
processofornecedor naoestaconectado aqalvanizacao viafluxo continuo auaum
supermercado. QuandoumalinhaFIFOestiver cheia, nenhumkanbanadicional eenviadoao
processo anterior. (Notequealgumas pessoas referem-seaoenfoqueFIFOcomo "CONWIP".)
As vezes vocepodeinstalar um"puxado sequenciado" entredois processos aoinves deum
supermercado completo comtodas as pecas incluidas. Puxadosequenciado significaque0
processofornecedor produz umaquantidadepre-deterrninada(frecuenternente uma
submontagem) deumapeca. diretamente apartir dopedidodoprocessocliente. Istofunciona
sea"leadtime" doprocesso fornecedor for suficientemente curto paraproduzir sob
encomendaese0processo clienteseguiras regras riqidas doencaminhamento dos
"pedidos". 0 puxado sequenciado echamado as vezes de"sistemadaboladegolf" porque
bolas oudiscos coloridos (querolamsuavementeemumcanaletepara0processofornecedor)
SaDusados parafornecer ordens deproducao.
T -
Urn exernplo de urna " Linha FIFO"
= - _. _. -I kanba~- - _. - _. - - - __- _. _""" - - - - -" - - - - - - - -",
, ',
,
Processo
posterior
maximo 5 0 pe~a5
Processo
anterior
-Linha FIFO~
Supermercado
Procedirnento 4. Tente enviar a proqrarnac ao do cliente
para sornente urn processo de pro duc ao,
Atraves dousodosistema puxado comsupermercado, vocegeralmente precisani programar
somente umpontonoseu fluxodevalor porta-a-porta. Esteponto echamado deprocesso
puxador ("pacemaker") porque amaneira comovocecontrola aproducao nesteprocesso define0
ritmo para todos osprocessos anteriores. Por exemplo, flutuacoes novolumedeproducao no
processo puxador afetam acapacidade necessaria nos processos seguintes. A selecaodesse
ponto deprogramacao tamhem determina quais elementos doseu fluxodevalor tornam-se
parte do"leadtime" dopedidodoclienteate0produto acabado.
Notequeastransferencias demateriais doprocesso puxador ateosprodutos acabados devem
ocorrer comoumfluxo(nenhum supermercado oupuxadas posteriores aoprocesso puxador).
Por causa disto, 0processo puxador efrequentemente 0Ultimoprocesso emfluxocontinuo no
fluxodevalor porta-a-porta. Nomapa doestadofuturo, 0puxador eo processo deproducao
queecontrolado pelos pedidos dosclientes externos.
: - :
Selecionando 0IIProcesso Puxador

ll
.----------------,
t
procosso " 1
.----------------,
processo 3
cliente
SUPERMERCADO
.----------------,
. .
processo'1 processc> 2 processo 3 processo 4
-
FIFO--
- FIFO--
clients
SUPERMERCADO
* Note:
Comprodutos sob encomenda e"jobshops", 0pontodeproqramacao geralmente precisaestar
mais proximodos processos iniciais.
Procedimento 5. Distribua a produc ao de
diferentes produtos uniformemente no
decorrer do tempo no processo puxador.
(Nivele 0mix de producao]
Amaioria dosdepartamentos demontagem provavelmente achamais facil
programar longas corridas deurntipodeproduto eevitar as trocas. Mas
istocriaseries problemas para 0resto dofluxodevalor.
Agrupar osmesmos produtos eproduzi-los todos deumavez, dificulta 0
atendimento dosclientes quequerem algodiferente dolotequeestasendo
produzido. Istoexigequevocetenha mais produtos acabados emestoque-
naesperanca dequevocetera adisposicao0que0clientequer - ou"lead
time" mais longopara atender urnpedido.
Lotesnamontagem tamhem significamquecomponentes manufaturados
seraoconsumidos emlotes, queaurnentam osestoques emtransito
necessaries nos supermercados anteriores emtodo0fluxodevalor. E,
porqueavariacaonaprogramacaodamontagemfinal eamplificada, quando
vocesemovimenta emdirecaoaosprocessos anteriores, osestoques em
processotenderao aaurnentar quanta mais paratras vocefor nofluxo.
Nivelar 0mix deprodutos significadistribuir aproducao dediferentes
produtos uniformemente durante urnperiodo detempo. Por exemplo, ao
inves demontar todos osprodutos "TipoPi.'pelamanha etodos os"TipoB"
pelatarde, nivelar significaalternar repetidamente entremenores lotes de
'1\.' e " B" ,
Quantomais vocenivela0mix deproduto noprocessopuxador, mais apto
voceestara pararesponder as diferentes solicitacoes dos clientes comurn
pequeno "leadtime", enquanto mantem urnpequeno estoquedaprodutos
acabados. Istotamhem permite queseus supermercados seguintes sejam
menores. Masfiqueconsciente quenivelar 0mixrequer urnpoucode
sacrificionamontagem, tais comomais trocas eesforcopara manter
todas as variacoes decomponentes nalinhadurante todotempo (para
eliminar 0tempo detrocal. Suarecompensa eaeliminacao degrandes
quantidades dedesperdicionofluxodevalor.
oiconeparanivelar eestesimbolo, quee
inserido emumasetadofluxodeinformacao
loxox]
Nivelamento
da carga
50
Procedimento 6. Crie uma " puxada inicial" com
a libera~ao e retirada de somente urn pequeno e
uniforme incremento de trabalho no processo
puxador. (Nivele 0volume de produc ao)
Muitas empresas liberamgrandes lotes detrabalho para osseus processos no
chaodefabrica, 0quecausavaries problemas:
Naohaumanocaodetakt time(naohauma"imagemtakt") enenhuma
"puxada" aqual 0fluxodevalor possaresponder.
avolumedetrahalho realizado normalmente ocorredeformairregular no
decorrer dotempo, compicos edepress6es quecausam sobrecarga extranas
maquinas, pessoas esupermercados.
A situacao torna-se dificil demonitorar: "estamos atrasados ouadiantados?"
Comumagrandequantidade detrabalho liberadopara0chaodefabrica,
cadaprocessonofluxodevalor podealterar asequencia dospedidos. Isto
aumenta 0"leadtime" eanecessidade deacelerar .
Responder asmudancas dospedidos dosclientes torna-se muitocomplicado,
oquepodefrequentemente ser vistoemumfluxodeinformacao muito
complexonos desenhos doestadoatual.
Estabelecer umritmo deproducao consistente ouniveladocriaurnfluxode
producao previsivel que, por suanatureza, 0alertaparaosproblemas detal
modoquevocepodetomar rapidas acoes corretivas. Umbornlugar para
comecar eliberar regularmente apenas umapequena econsistente quantidade
detrabalho (geralmenteentre5a60minutos) noprocessopuxador e
simultaneamente retirar amesmaquantidade deprodutos acabados.
Chamamos estapratica deuma"retirada compassada".
Chamamos 0incremento consistente detrabalho de" pitch" efrequentemente
calculamos 0incremento "pitch" baseadonaquantidade deembalagens no
container (mimerodepecas acabadas queurn container carrega). ouum
multiple oufracaodaquelaquantidade. Por exernplo, se0seu tempo takt = 30
segundos eseutamanho da embaJagem = 20pecas, entaoseu pitch = 10
minutos (30seg. x20pecas = 10minutos). Emoutras palavras, acada 10
minutos:
a)deinstrucoes aoprocessopuxador paraproduzir aquantidade para
umaembalagem;
b)retire aquantidade deprodutos acabados relativa aum"pitch".
Nestecaso, pitch significamultiplicar seutakt timepor umaquantidade de
transferencia deprodutos acabados noprocessopuxador. Istoentaotorna-se a
unidadebasicadesuaprogramacao daproducaoparaumafamiliadeproduto.
Qual e a referencia de tempo da sua
organiza(:ao?
Qual incremento detrabalho voceestaliberando?
Comquefrequencia vocesabedoseudesempenho emrelacaoademandadocliente?
1Semana
1Dia
1Turno
1Hora
1Pitch
Umamaneira depensar sobre0"pitch" econsidera-lo comoa"referencia detempo da
administracao". Comovocesabedodesempenho emrelacao ademanda docliente? Sevoce
liberaumasemana detrabalho para 0chaodafabricadeumavez, entao aresposta e
provavelmente "umavez por semana", Eimpossivel produzir notempotakt nestasituacao,
Naoha"imagerntakt"! Entretanto, sevoceestiver programando echecando aproducao acada
pitch, entaovocepoderapidamente responder aproblemas emanter 0takt time. Assimcomo
naoqueremos transferir material emgrandes lotes, naoqueremos transferir instrucao de
producao (informacao) emgrandes lotes tambem.
Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box)
Kanbans saoatendidos daesquerdaparaadireitanamedidadoincremento "pitch"
umafileira
por tipo
deproduto
52
tipo
A
'tipo
B
tipo
c
t
umacolunapor pitch
pitch = 10 minutos
kanban
Hamuitas maneiras deseviabilizar aliheracao depequenas euniformes quantidades de
trabalho. Umaferramenta usada emalgumas empresas para ajudar anivelar 0mix e0volume
deproducao eurnquadro denivelamento dacarga(ou"heijunkabox"). Urnquadro de
nivelamento decargatern escaninhos comcartoes kanban para cadaintervalo pitch eurna
fileiradeescaninhos para 0kanban decadatipodeproduto. Nestesistema, 0kanban indica
naos6aquantidade aser produzida, mas tamhem quanta tempolevaparaproduzir esta
quantidade (baseadonotakt time). Oskanban sac colocados (carregados) noquadro de
nivelamento nasequencia domix desejadopor tipodeproduto (vejailustracao). 0responsavel
pelamovimentacao demateriais retira esses kanbans eoslevaate0processopuxador, urnde
cadavez, noincremento pitch.
oiconepara nivelar 0ritmo deproducao e0mesmosimbolopara 0nivelamento domix (veja0
procedimento 5mencionado anteriormente), porqueurnpre-requisite paraaproducao enxuta e
quetanto 0mix como0volumedeproducao estejamnivelados.
Um exemplo de retirada compassada
(repita 0cicio a cada " pitch" )
PROCESSO
PUXADOR
.,.
@-JlA
Pegue urna quantidade
pitch- pronta
Pedido
do Cliente
G
EXPEDICAO
1------1
Mova as pscas acabadas para
o superrnercado ou expedtcao
Procedirnerrto 7. Desenvolva a habilidade de fazer " toda
pe9a todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou palete
ou pitch) nos processos de fabr'lc acao anteriores ao
processo puxador
Atraves dareducao dostempos detroca eproduzindo lotes menores nos processos anteriores,
esses processos seraocapazes deresponder asmudancas posteriores mais rapidamente. Por sua
vez, elesrequererao aindamenos estoque nos supermercados. Istoseaplicatanto para a
manufatura departes discretas comoparaindustrias deprocesso.
Emgeral, registramos 0tamanho dolotes ou"TPT"nas caixas dedados. "TPT"significa"toda
pecatodo....", depois vocepodedefinir 0tempo comosemana, dia, turno, hora, pitch outakt.
Istodescrevecomquefrequencia urnprocesso semodificaparaproduzir todas asvariacces de
umapeca. Urnobjetivoinicial emmuitas plantas efazer aomenos "todapecatododia" para
pecas comaltos volumes.
Note:
Ummetoda paradeterminar os tamanhos delotes iniciaisnos processos detabricacao ebasea-
105 notempo quevocetemparadedicar-se as trocas.
Por exemplo, sevocetem 16horas disponfveis por diaedemora 14,5 horas paraatender os
pedidos, entao ha1,5horadisponfvel paratrocas. (Umobjetivoideal eaproximadamente 10%
detempo disponfvel paraser usado nas trocas). Nestecaso. se0tempo atual das trocas ede
15minutos, entao vocepodefazer 6trocas por dia. Paraproduzir lotes pequenos commaior
frequencia, vocedevereduzir 0tempo detrocae/ou melhorar 0tempo deutilizacaodas
rnaquinas,
tempo disponfvel ------- ~.-------,
por dia
.-- -- tempo disponfvel para trocas
54
familia de produtos
plano de trabalho
o Mapa do Estado Futuro
oobjetivodemapear 0fluxodevalor edestacar asfontes dedesperdicio eelimina-las atraves
daimplementacao deurnfluxodevalor emurn"estadofuturo" quepodetornar-se uma
realidade emurncurtoperiododetempo. Ameta econstruir urnacadeiadeproducao ondeos
processos individuais saoarticulados aos seus clientes oupor meiodefluxocontinuo ou
puxada, ecadaprocessoseaproxima 0maximopossivel deproduzir apenas 0queosclientes
precisam equandoprecisam.
Assumindo quevoceestatrabalhando emumafabricajaexistente comprocessos eprodutos
existentes, parte dodesperdicio emurnfluxodevalor sera0resultado doprojetodoproduto,
das maquinas eequipamentos jacomprados edalocalizacao longinqua dealgumas atividades.
Essas caracteristicas doestadoatual provavelmente naopodemser mudadas imediatamente. A
menos quevoceestejaenvolvidonaintroducao deurnnovoproduto, aprimeira iteracao deseu
mapado"estadofuturo" deveria considerar 0projeto doproduto, astecnologias deprocesso ea
localizacao eestrutura daplanta comodados eprocurar remover todas asfontes dedesperdicio
naocausadas por essas caracteristicas, taorapido quanto possivel. (Comaexcecaodecompras
minimas, pense: "aque n6s podemosJ azer com 0que temos' Y). Asiteracoes subsequentes
podemfocalizar nos itens produto, projeto, tecnologia elocalizacao,
Temosnotadoque0apoiomais util para ajudar aspessoas adesenhar osmapas deestado
futuro easeguintelistadequest6es. Namedidaemquevocedesenvolve osseus conceitos do
estadofuturo, responda as seguintes quest6es, naordemquesesegue. Considerando as
respostas aestas quest6es, marque as ideias doestadofuturo comurnlapis vermelho
diretamente noseumapadoestado atual. Umavez quevocetenha trabalhado suas ideias
sobre0mapaatual, dessemodovocepodera desenhar urnmapadoestadofuturo.
Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO 57
58
QUESTOES CHAVE PARA
o ESTADO FUTURO
1) Qual e0takt time, baseado notempo detrabalho disponlvel dos
processos fluxo abaixo queestao mais proximos do cliente?
2) Voceproduziraparaurnsupermercado deprodutos acabados doqual os
clientes puxamoudiretamente paraaexpedi~ao? (Aresposta aessa
questao dependedediversos fatores tais como os padroes decompra
dos clientes, aconfiabilidade dos seus processos eas caracteristicas de
seuproduto. Produzirdiretamente paraaexpedicao exiqiraurnfluxo do
pedido aentregaconfiavel, ecomleadtime curto ouentao mais estoque
desequranca. Felizmente, 0seuleadtime dopedido aentregaenvolve
apenas aqueles processos desde0processo puxador ateaentrega).
3) Ondevoce podeusar 0fluxo continuo?
4) Ondevoce precisara introduzir os sistemas puxados com
supermercados afimdecontrolar aproducao dos processos
fluxo acima?
5) Emqueponto unico dacadeiadeprodu~ao ("0processo puxador") voce
programara aprodu9ao? (Lembre-se quetodas as transferencias de
materiais posteriores aoprocesso puxador precisamocorrer emfluxo)
6) Como voce nivelara 0mix deprodu9ao no processo puxador?
7) Qual incremento detrabalho voce liberara uniformemente do processo
puxador?
8) Quais melhorias deprocesso serao necessarias parafazer fluir 0fluxo de
valor conforme as especificacoes doprojeto deseuestado futuro? (Estee
omomento pararegistrar quaisquer melhorias nos equipamentos enos
procedimentos queseraonecessaries, tais como reduzir os tempos de
trocas oumelhorias dotempo util damaquina. Usamos 0leone ~
necessidade dekaizenparaindicar esses pontos noprocesso.) -r
Desenhando 0Mapa
do Estado Futuro
Quandoolhamos novamente para 0mapadoestado atual dosuporte da
colunadedirecaodaABC, quais problemas notamos? Talvez 0mais
impressionante sejaagrandequantidade deestoques, osprocessos nao
conectados (cadaurnproduz segundoasuapropria programacao)
empurrando suaproducao parafrente e0longoleadtimeem
comparacao aopequenotempodeprocessamento. 0quepodeser feito
sobreisto? Deixaremos as quest6es-chave serem0nossoguia.
Oues'tao 1. Qual e 0takt time da ABC para
a familia de produtos escolhida?
ocalculodotakt timecomecacom0tempo detrabalho disponivel para
urnturno naareademontagem daABC, queede28.800 segundos (8
horas). Distovocesubtrai todo0 tempo denaotrabalho, queSaDdois
intervalos de10minutos para cadaturno. Essetempo detrabalho
disponivel edivididopelademanda doclientede460unidades por turno
para chegar aurntakt de60segundos.
Tempo detrabalho disponfvel: 28.800 - 1200 = 27.600 segundos
porturno
Tempo detrabalho disponfvel
Demanda docliente
27.600 s -7- 460 un. por turno
Takt time do suporte de direcao da.ABC = 60 segundos
oqueestenumero dotakt timerepresenta eque, para atender a
demanda doclientedentro dotempodetrabalho disponivel, aABC
precisaproduzir urnsuporte dedirecaoacada60segundos no
processo demontagem. Estenumero naoinclui 0tempoparaparadas
deequipamentos, mudancas entreossuporte dadirecaoesquerda e
direcaodireita ouparaproduzir refugos. AABCpodedecidir por urn
ciclodemontagem mais rapido doque0takt, senaopuder eliminar
imediatamente osproblemas deparada demaquinas por exemplo, mas
otakt timeeurnnumero dereferencia definidopeloclienteenaopode
ser mudadopelaEstamparia ABC.
Ouestao 2. AABC deveria produzir suportes de direcao
para urn superrnercado de produtos acabados ou
diretarnente para a expedicao?
-.
NaABC,ossuportes dedirecaosac pecas pequenas (faceisdearmazenar)
quetern apenas duas variedades. A demanda dosclientes aurnenta e
diminui imprevisivelmente eaABCnaotern certezasobreaconfiabilidade
das mudancas aseremfeitas noestado futuro. Assim, aABCoptou por
comecar comurnsupermercado deprodutos acabados emais tarde
aproximar-se doobjetivodeproduzir paraaexpedicao.
AABCpodeusar aprevisao detrinta dias dos clientes para determinar a
capacidade deproducao necessaria noperiodoimediatamente seguinte. (As
plantas enxutas periodicamente ajustam 0numero deoperadores na
montagem - eredistribuem oselementos detrabalho - para compatibilizar
comas mudancas nademanda). AABCdeterminara aproducao efetivapor
meiodekanban, retornando para acelulademontagem/solda apartir do
supermercado deprodutos acabados.
Namedidaemque0consumidor compraemmultiples debandejas de20
suportes, essaeumaopcaosimples deescolhadotamanho dokanban. Ou
seja, cadabandeja de20suportes dedirecaodireita ouesquerda no
supermercado deprodutos acabados, possui urnkanban deproducao. Na
medidaemque0departamento deexpedicaoretira asbandejas do
supermercado pararealizar aentrega, 0kanban destas bandejas eenviado
devoltaparaamontagem. Cadaurndestes kanban diz essencialmente: "0
consurnidor acabou deconsumir 20suportes dedirecaodireita (ou
esquerda), por favor facaoutros 20".
Note:
Paraprodutos sob encomenda vocenaodeveraser capaz decriar um
supermercado deprodutos acabados. (vejadiagramanapartebaixada
paqina49).
60
Exemplo: Montando para um Supermercado
osupermercado programa amontagem (opcao da ABC)
.--- ~ -----
LJ Y .
.
.
'f
MONTAGEM
Pedido
do Cliente
EX PEDI~AO Ih
G1--------1- t.,---J .J "
Exemplo: Montando diretamente para a Expedi~ao
oControle da Producao programa amontagem
Pedido
do Cliente
MONTAGEM
-
-
EX PEDI~AO
Ouostao3. Onde a ABC pode introduzir fluxo continuo?
o"graficodebalanceamento dooperador" ("operator balancechart") abaixoresume ostempos
atuais totais dos ciclospara cadaprocesso. 0ciclodaoperacaodeestamparia emuitorapido(l
segundopor pecal ehatrocas paraservir as varias linhas deprodutos. Dessemodo, incorpora-
10emurnfluxocontinuo, 0quesignificaria reduzir 0ciclopara aproxima-lo dotakt timee
dedica-Ioafamiliadeproduto suporte dadirecao, naoepratico. Issoresultaria emurnaprensa
muitosub-utilizada eanecessidade decomprar outraprensa carapara as outras linhas de
produtos daABC!Fazmais sentidofazer funcionar asprensas daABCcomournaoperacaoem
loteecontrolar asuaproducao comurnsistemapuxado comsupermercado.
Examinando as duas estacoes detrabalho demontagem, notamos queseus tempos deciclonao
sac muito diferentes eestaopr6ximos dotakt time. Essas estacoes detrabalho tambemjasao
dedicadas afamiliadeproduto suporte dadirecao, demodoque0fluxocontinuo namontagem
certamente eumapossibilidade. 0mesmoeverdadeiro paraas duas estacoes desolda, onde0
trabalho poderiatambem passar diretamente deurnaetapadesoldaparaapr6xima emurn
fluxocontinuo.
oqueimpedeaABCdeter urnfluxocontinuo complete, desdeasoldaateamontagem, uma
situacao semestoques (ouurnmaximo deurnapecanos processos automatizados) entreos
passos? Defate, nada. 0enfoqueenxuto significaqueosquatro processos devemficar
imediatamente pr6ximos (tipicamente emurn arranjo celular), fazer comqueas operadores
carreguem oupassem aspecas deumaetapadoprocessopara aoutraedistribuir oselementos
detrabalho detal modoque0conteudo dotrabalho dooperador fiqueurnpoucoabaixodotakt
time.
Estamparia ABCtempos de cicio atuais
62s.
takt time
60
segundos
1s.
as
.-
J .
as
a.
S
as
~
en
Q)
~ ~ ~ ~ ~
62
Dividindo0conteudo total detrabalho desoldaemontagem pelotakt time(187segundos
divididopor 60)revelaque3,12operadores seriam necessarios paratrabalhar comasoldaea
montagem emurnfluxocontinuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas urna
redistrihuicao doselementos detrabalho naoseriasuficiente paraeliminar anecessidade de
urnquarto operador.
Apr6xima opcaoeeliminar 0desperdicio atraves dokaizen deprocessoparatrazer 0tempode
cicloabaixodotakt time. Umameta dokaizen seriareduzir 0conteudo dotrabalho decada
operador para 55segundos oumenos (ou<165segundos deconteudo detrabalho total). Se
istofalhar, temos queconsiderar algumahoraextra. Comqualquer urn dos enfoques, 0quarto
operador e0controlador dematerial queatualmente movimenta aspecas entre osprocessos
isolados, poderiam ser deslocados paraoutras atividades queverdadeiramente criemvalor.
Parapermitir aproducao notakt timeenivelar 0mix, urnprocessopuxador tipicodeveria
idealmente ter poucoounenhum tempodetrocaemudar commuita frequencia. Destemodo,
ostempos detrocanafixacaodasoldadadirecaoesquerda edirecaodireita, precisam ser
reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Umapreocupacao comamelhoria da
confiabilidade dasegunda solda(talvez atraves damelhoria damanutencao) tambern sera
necessaria.
Estamparia ABC
Tempos de ciclo dacelula solda-montagem depois deumkaizen deprocesso
takt time
60
segundos
Notequenessemapa doestado futuro as quatro caixas deprocesso dasoldaedamontagem
foram integradas emurnacaixadeprocesso {micapara indicar urn fluxocontinuo. Urn
pequeno esbocoesquematico deumaceluladentro dacaixadeprocessotamhem indicaaideia
demanufatura celular.
. . - - - - - - - - - - - - - - -
~
T
ESTAMPARIA 50LDA +MONTAGEM
Takt=60s
TI C =556
TR=.0'
DI5ponlbllldade = 100%
2Turnos
..
64
Montiadora
Sao Jorge
Prirneira Visao do Mapa do Estado
Futuro Mostrando 0Takt Time,
a Celula de Solda/Montagem e 0
Supermercado de Produtos Acabados
18.400 p~s/mes
-12.o00"E"
-6.400"D"
Bandeja = 20pes;as
2Turnoe
6
-
I
E
G
r-o--/
EX PEDIC;;AO
I
I
D
Plataforma
Ouostao 4. Onde a ABC precisara introduzir 0sistema puxado com
supermercado?
AEstamparia ABCdecidiu produzir suportes dedirecaoparaurnsupermercado deprodutos
acabados (vejaquestao 2).Doissupermercados adicionais - urnparapecas estampadas eurn
parabobinas - sac necessarios para completar 0mapadofluxodevalor daABCparasuportes
dedirecao,
Pecas estampadas
Idealmente, poderiamos introduzir umaminuscula prensa dedicadaaossuportes dedirecao- 0
quechamamos deuma"ferramenta detamanho certo" - eincorporariamos estamini-prensa
nofluxocontinuo dasoldaemontagem. Infelizmente, istonaoepossivel emurnfuturo
imediatoporqueas maquinas destetipoaindanaoexistem. Entao, precisamos instalar urn
supermercado eusar as retiradas dosupermercado (puxadas) para controlar aproducao de
pecas estampadas dadirecaodoladeesquerdo edoladedireito.
oprojetodosistemapuxadocomecacomasnecessidades dosclientes, e0clientedaestamparia.
eaceluladesolda-montagem. A celulademandaaproximadamente 600pecas estampadas de
suportes esquerdos e320desuportes direito. Oscontainers paraaspecas estampadas deveriam
ser formatados parapermitir urnmanuseio facil nacelula(por exemplo, caixas plasticas que
cabememracks queusamagravidade, proximas dos operadores), naoprimordialmente para a
conveniencia dosdepartamentos deestamparia oudelogistical Containers pequenos permitem
aABCmanter aspecas estampadas direitas eesquerdas semprenacelula, Issoreduz ainda
mais 0tempodetrocaesquerda-direita noprocessopuxador, ondeastrocas muitofrequentes
(nivelando0mix) eurnobjetivoenxuto.
Cadacontainer nacelula- por exemplo, umacaixaondecabem60pecas estampadas, oucerca
deumahoradamontagem desuporte dedirecao- teraurnkanhan deretirada dentro dele.
Quandournoperador dacelulacomecaautilizar partes deumaoutracaixa, essekanban de
retirada epassado aomovimentador demateriais paraqueele/elavaaosupermercado depecas
estampadas eretireumaoutracaixadepecas.
okanban de retirada aciona0movimento das pecas. 0kanban de producdo acionaaproducao
daspecas..AABCpoderacolocar urnkanhan emcadacaixade60pecas estampadas no
supermercado. Todaavez que0movimentador demateriais removeurnacaixado
supermercado, urnkanban seraenviadodevoltapara aprensa. Issoinstrui aestamparia a
produzir 60pecas, coloca-las nacaixaemovimenta-las atealocalizacaoespecifica(0"endereco
nosupermercado") nosupermercado depecas estampadas.
66
Agoraaestamparia naorecebemais umaprogramacao docontroledeproducao. Comosleones
domapeamento, 0fluxoficaassim:
- - - - -~- - - - -

----~.---
- .

y y
acada60 acada60
E5TAMPARJA peyas
E
peyas SOLDA+ MONTAGEM
.-----~ .-----~
D
Entretanto, vocejapodeter notadournproblema comessesistemapuxado. Comurntempode
ciclodeumsegundopor pecaeumtempo detrocadeumahora, aestamparia demoraria uma
horaparasepreparar paraproduzir por apenas 60segundos (60pecas) deproducao. Ateque0
tempodetrocasejareduzido substancialmente, repor 0que foi retirado dosupermercado da
estamparia combaseemcaixapor caixa, naoemuitopratico.
Devidoaotempodetroca, aestamparia precisaproduzir lotes maiores doque60pecas entre
astrocas. Com0objetivoinicial de"todapecatododia", ametadotamanho delotepara
suportes dedirecaoseriadeaproximadamente 600esquerdas e320direitas (0que ainda
necessitara umareducao dotempo detroca). A estamparia mantera 1,5dias depecas no
supermercado, meiodiaamais paragarantir atrasos nareposicao ealguns problemas de
estampagem.
Assim, aABCusara urn kanban desinalizaciio paraprogramar aestamparia. Nessecaso, 0
kanban (frequentemente umtriangulo demetal) paraaspecas dedirecaoesquerda oudireita
seratrazido dosupermercado paraaprensatodavez que0numero decaixas nosupermercado
chegar aurnpontodealerta ("minimo").Quandournkanban triangular cheganoquadro de
programacao daprensa, inicia-seumatrocaeaproducao deurnlotepre-determinado deurna
pegaespecifica. A estamparia aindanaorecebeumaprogramacao docontroledaproducao.
Desenhado comicones, 0fluxoagoraseparececomisso:
lote
y
.\].- - - - . ..----~.----.
y
ESTAMPARIA
acada GOOpeyas
esquerdas
ou320 direiras
E
acadaGO
peyas
D
SOLDA + MONTAGEM
.-----~ .-----~
1,5dia
osupermercado depecas estampadas, 0kanban deretirada edesinalizacao eosfluxos de
kanban (linhas pontilhadasl saodesenhados nomapadoestadofuturo.
Bobinas
Paraconstruir urnfluxodevalor enxuto nonivel daplanta, 0mapa doestadofuturo tambem
devemostrar urnterceiro supermercado nadocaderecebimento quearmazena asbobinas de
ago. Mesmoconsiderando que0fornecedor deagodaABCnaoestejapronto parareceber
kanbans eproduzir deacordocomeles, aABCaindapodecolocar urnkanban interno de
retirada emtodas asbobinas eenviar esses kanban aoseuproprio departamento decontrole de
producao, todavez queumabobinafor usada. 0controle deproducao podeentaosolicitar as
bobinas combasenautilizacao real, aoinves desebasear namelbor estimativa doMRP sobre
autilizacao futura. (MRPpodeaindaser usadopara fornecer umaprevisao deplanejamento da
capacidade para0fornecedor debobinas, mas ospedidos devemser baseados napuxada).
Umavez que0controle deproducao solicitou asbobinas, 0kanban correspondente podeser
colocadonos quadros especificos nadocaderecebimento, indicando 0diaqueessas bobinas
deveriam chegar. Sehaaindakanbans noespacoreservado para 0recebimento nodiaanterior,
entaoalguma coisaestaerrada com0fornecedor.
Nomomento, 0fornecedor deagoestaentregando asbobinas semanalmente. Seforem
organizados varies outros clientes aolongodeurn sistema deentrega tipo"milk run" (coleta
programadal deveser possivel conseguir 0total deagonecessario embases diarias, mesmose0
fornecedor deagonaoreduzir ostamanhos delotes minimos para as entregas debobinade
ago. Comentregas diarias, aABCpodeeliminar 80%doestoque debobinas, aomesmotempo
emqueregulariza eestabiliza ademanda para 0fornecedor deago.
68
Antes
Ate
Agora
Nosso progresso ate aqui
Propusemos ateagoraumacelulasemelhante aquemuitas empresas ternimplementado nos
ultimos anos; aintroducao dapuxada paracontrolar aproducao naestamparia eaentregade
bobinas, "todapegatododia"naestamparia einstituir os"milk runs" paraas entregas do
fornecedor demateria-prima daABC.Atraves daconstrucao deurnquadro"antes edepois"
(vejaabaixo) doestadoatual edoestadofuturo ateaqui, podemos notar queurnagrande
quantidade dedesperdiciopodeser removidaatraves dessas acoes.
Esses foramgrandes passos afrente. Entretanto, se0resto dofluxodeinformacao daABCnao
mudar fundamentalmente, seramuitodificil operar urnfluxodevalor enxuto. Entao,
precisamos voltar aos clientes erepensar 0fluxodeinformacao dos desejosdoconsurnidor na
formacomosac enviados para aABCelausados.
Melhoria do Lead Tilne da Estalnparia ABC
Peyas
Estoqueem Total de
Bobinas Processo:
Produtos Lead Time
Girosdo
Estiarnpadae
S olda/ Montagem
Acabadoe de Produyao
Estoque
5Dias 7,6 Dlas 6,5 Dias 4,5 Dlas 23,6 Dias 10
2Diae 1,5Dia e 4,5 Diae 8Dlas 30
Ay05
5aoPaulo
IFrevlsaode11------r-(C=:io1iN~TTRiWoii"LFE-.,
-\--t
16
semanasl
\ DA PRODUAO
I Pedido 11-__ ------.
... ...->-------1
1
Di,kio I
late
r---y ------.

:
.--8-i

. - ~ . r - - - - - - - - - - - - - _
SOLDA +MONTAGEM
...............,.
I
I
I
I
,
ESTAMPARIA
Bobinas
......~
(naprensa)
70
Takt=60s
TIC =555
TRd~
Di5ponibilidade =10070
2Turnos
1,5Dia
Morrtiadora
5 aoJ orge
Uma Segunda Visao do Mapa do
Estado Futuro mostrando os
Supermercados da Estamparia e de
Materia-Prima
18.400 pys/mes
-12.000 "E"
-6.400"D"
Banaeja= 20peyas
2Turnos
6
..... _ _ .
D
G
..--.--/
EXPEDI~AO
I
I
I
E
Plataforma
Como podemos fluir a
inforrnacao de tal forma que um
processo facas6 0que 0
processo seguinte precisa e
quando precisa?
Anos atras, a Toyota descobriu
um metoda muito diferente de
gerenciar a proqramacao: pare
de tentar adivinhar 0que 0
cliente vai querer. Ao inves,
diminua 0lead time dentro da
producao e instate
supermercados com pequenos
estoques de cadaproduto entre
os processos que naopossam
ser ligados diretamente. Isso
perrnitira aos processos
anteriores simplesmente
recolocar no supermercado 0
que os processos posteriores
acabaram de retirar. Entao, ao
lnves de enviar intormacoes
dos clientes para um sistema
MRP centralizado, que entao
envia instrucoes para cada
atividade de producao, nivele os
pedidos dos clientes e envie-os
somente para um lugar - ou
diretamente para 0processo
puxador, onde os produtos
requisitados seraoproduzidos a
tempo para a liberac;:ao ou para
um supermercado de produtos
acabados, onde os produtos
requisitados serao retirados e
preparados para a liberacao.
Atualmente, 0cliente esta enviando por fax:urnaprevisao denoventa
dias, revisada uma vez por mes efixapara trinta dias. Somando-se a
isto, esta enviando urn pedido diario noturno atraves doIED
(Intercamhio Eletr6nico deDados - emlinguagem simples, por linha
telefonica) para 0computador deprogramacao daABCcomas
necessidades deentregas dodiaseguinte. Finalmente, harevisoes
ocasionais nas necessidades deentrega embases emergenciais. Essas
saoenviadas par telefone, dodepartamento delogistic adocliente para
aexpedicao daABCdurante 0dia, assim que amontadora descobrir
que as pecas necessarias nao estao disponiveis por algurna razao.
oque acontece comainformacao enviada pelocliente assim que
chega naABC?Nasituacao atual, aprogramacao semanal e
alimentada durante 0fim desemana nosistema MRP que, entao
envia instrucoes nasegunda-feira demanha para cada departamento
- estamparia, solda I eII emontagem I eII - sobre 0quefazer
durante asemana. Entao, namedida que ainformacao adicional e
recebida acadanoite ecomocada departamento informa
periodicamente para 0MRP 0queexatamente fez naquele dia(porque
a producao nao segue comoprogramada), as programacoes diarias de
producao saocontinuamente ajustadas para aproximar 0que aABC
esta fazendo aoque0cliente quer.
Seistoparece complicado, eporque tentar operar combase em
sistemas MRP nem sempre funciona bem. Haainda uma frequents
necessidade dos seres hurnanos deatropelar 0sistema para evitar
faltas nos varies estagios daproducao. A eventual solicitacao deurn
cliente por mudancas emergenciais emseus pedidos, tamhem requer
uma intervencao humana erompe toda aprogramacao daproducao,
necessitando recalculos eretransmissao para as areas de
processamento.
Otrestao 5. Qual o unico ponto da cadeia
de produc ao (0 processo puxador) que a
ABC deveria programar?
J aquetodos osprocessos posteriares aoprocesso puxador precisam
estar emfluxo, noexemplo daABC0ponto deprogramacao e
claramente acelula desolda/montagem. Naopodemos programar nos
processos anteriores (naestamparia) porque estamos planejando
introduzir urn sistema puxado entre aestamparia easolda/
montagem. Esseponto unico deprogramacao regulara 0fluxo
completo devalor dosuporte dedirecao.
Ouastao 6. Como a ABC deveria nivelar 0mix de producao no
processo puxador?
Quandoaentrega diariaefeitapara amontadora, 30bandejas dosuporte dedirecaoesquerda
(600pecas) e16 bandejas desuportes dedirecaodireita (320pecas) sac normalmente
carregadas nocaminhao decadavez. Senaoformos cuidadosos, os46kanban deproducao
removidos dessas bandejas antes docarregamento, seraoenviados devoltapara acelulade
solda/montagem emurnlote, confonne mostra 0mapa doestado futuro ateaqui. Seisto
acontecer, aceluladesolda/montagem provavelmente produzira urnlotedessas pecas. Istoe. a
celulaproduzira todas as 30bandejas dosuporte dedirecaoesquerda, eentaotrocaria para
fazer as 16 bandejas dosuporte dedirecaodoladodireito, 0quesepareceria comisto:
1 Turno 2 Turno
EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD
Naperspectiva dacelula, istoparecefazer sentidoporque minimiza 0numero detrocas no
dispositivo dasolda. Entretanto, naperspectiva dofluxodevalor, produzir emlotes eurn
caminho errado. Produzir lotes desuportes namontagem aurnentara 0impactodeproblemas,
aumentara 0leadtimeesignificaque0supennercado depecas estampadas deveestar pronto
para enfrentar aurnentos repentinos dedemanda. "Estar pronto" significamanter mais pecas
estampadas estocadas nosupermercado, 0queaurnenta aindamais 0leadtimetotal, ocultaos
problemas dequalidade naestamparia e, emgeral, causatodos osdesperdicios associados ao
excessodeproducao.
Aoinves disso, seaceluladesolda/montagem nivelar 0mix desuportes unifonnemente
durante 0turno, entao aprensa (comtempo depreparacao reduzido) teratempo desobrapara
reagir aspuxadas dacelulapor pecas dadirecaoesquerda edadirecaodireita. Haveratempo
parareabastecer 0quefoi retirado, semanecessidade detanto estoquenosupennercado de
estampados.
Com0nivelamento, quedemanda trocas muitomais frequentes, 0mix deproducao de
bandejas desuportes nacelulasepareceriamais comisto:
1 Turno
DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED
Note:
Permitirtais trocas frequentes nacelula. provavelmentedemandara manter todos os dispositivos
evariedades decomponentes prontos, praticamente nas rnaos dos operador. Entretanto, quando
todos os componentes sac mantidos nalinha, vocepodeprecisar dealguns dispositivos aprova
deerroparaevitar queos produtos errados sejammontados.
Aqui osbeneficios daperspectiva dofluxodevalor deveriam tornar-se evidentes paravoce.
Comurnpoucodesacrificioparanivelar 0mix deproducao noprocessopuxador, 0quepode
parecer estranho naquela area, 0fluxocompletodevalor mostrara grandes melhorias nolead
time, qualidade ecusto. Comovocepodeimaginar, esses beneficios sac muito ampliados em
fluxos devalor maiores emais complexos doque0nossoexemplodaABC.
Comopodemos garantir queoskanbans retornando para aceluladesolda/montagem, quesac
as instrucoes deproducao, voltem emurnasequencia quenivele0mix deprodutos durante 0
turno? NaABChadoislugares ondeestenivelamento podeacontecer. (SupomosqueaABC
decidiu usar umacaixadenivelamento decargapara ajudar amanter urnmix deproducao
nivelado, retiradas sincronizadas eumapuxada autentica).
Op~aoA. 0controledaproducao podecolocar urnkanban deretirada correspondente ao
pedidodoclienteemurnacaixadenivelamento decargapr6xima dadocadeexpedicao, emurna
sequencia mistadirecaoesquerda - direcaodireita. Urncontrolador demateriais pegaentao
esses kanbans nacaixadenivelamento, urndecadavez, noritmo doincremento pitch (20
minutos nessecaso), emoveasbandejas desuportes dosupermercado deprodutos acabados
para aareadeliberacao, urnaaurna, deacordocom0kanban deretirada.
CONTROLE
DA PRODUC;AO
Lote de
Kanbans- - - - - - - - - -
Op(:ao A
Ur n Kanban
de cadavez
~ 0o ----- I I
I I
I I
, :
:--~
I
I
EXPEDIC;AO
-------~
D
Plataforma ~Il---,
------.& ~
SOLDA +MONTAGEM
74
Assimquecadabandejaepuxada dosupermercado, akanban deproducao nessabandeja
retorna paraacelulaemincrementos detempoeemurnpadrao direcaoesquerda/direcao
direita querefleteexatamente amix eaincremento pitch queacontroledeproducao tinha
estabelecido. (Estaopcaodenivelamento estaapresentada nomapacompletodoestadofuturo
daABC).
Op~ao B. 0controledeproducao podeenviar aspedidos dehojedosclientes paraa
movimentador demateriais, queretiratodas asbandejas correspondentes nosupermercado de
produtos acabados deurnas6vez eas organizapara aexpedicao. Puxar asbandejas gerauma
pilhadekanbans deproducao, quesac colocadosnacaixadenivelamento decargapr6xima da
celula, nasequenciamistadirecaoesquerda/direcao direita. 0movimentador demateriais da
celuladesolda/montagem entaoretira akanban deproducao dacaixadenivelamento, urnde
cadavez, noincremento pitch, ecomoresultado, amontagem produz urnpadrao mistode
direcaoesquerda/direcao direita.
A desvantagem daOpcaoBcomparada comaOpcaoA equeemBurnlatecompletode
produtos acabados emovidoparaaexpedicaodeumavez. Aproducao enxuta esforca-separa
evitar auminimizar as lotes tanto quanta possivel, sempreaproximando-se cadavez mais do
fluxocontinuo. Entretanto, aOpcaoA requer alguemparamovimentar repetidamente urna
bandejapar vez (noincremento pitch) naoapenas daceluladesolda/montagem paraa
supermercado deprodutos acabados, mas tambem dosprodutos acabados ateagalpaode
expedicao.
Lote de Kanbans
Urn Kanban
de cada vez
\
-, r---10XOX}---~0
~ : 20
20
i
S~M ~ 1G
CONTROLE
DAPRODU~AO
Op~ao B
EXPEDI~AO
,--p_lat_afor_ma~===t>~
Ouesrao 7. Qual incremento constante de trabalho a ABC deveria
liberar e retirar do processo puxador?
ComoaABCfornecera umaimagemtakt paraaceluladesolda/montagem ecomque
frequencia checaraaproducaohi?Retomar todos os46kanbans (equivalenteadoisturnos)
para aceluladeumas6vez naoforneceumaimagemtakt para acelula. Produzir umvolume
detrabalho desses combaseemlotes deveser evitado. Urnincremento natural detrabalho na
solda/montagem, nocasodaABC,e0takt timede60segundos x20pecas par bandeja = 20
minutos. Estee0pitch dosuportededirecao, correspondendo aumkanban paraumabandeja
de20suportes.
Istosignificaentaoqueacada20minutos alguernvai ateaceluladesolda/inontagem e
pergunta: "Comovaoas coisas?". Naoexatamente. 0queessepitch significaequeaABCtera
umaliberacaosincronizada das instrucoes detrabalho eumaretirada sincronizada de
produtos acabados naceluladesolda/montagem.
Cadacolunanacaixadenivelamento decargadosuporte dedirecaodaABCrepresenta um
incremento pitch de20minutos. Asduas fileiras sac alocadas paraoskanbans dadirecao
esquerda edirecaodireita. A cadavinteminutos, 0movimentador dematerial traz 0proximo
kanban (0proximoincremento detrabalho) paraaceluladasolda/montagem emoveas
bandejas comsuportes queacabaram deser produzidas paraaareadeprodutos acabados. Se
umabandejanaoestiver terminada nos 20minutos doincremento pitch, entaoaABCsabeque
haurnproblemanaproducao (porexemplo, umproblemacom0equipamento desoldaaponto)
quedemandaatencao.
Quadro de nivelamento da carga da ABC
para suportes de dire(:ao (lIheijunka box" )
a celula solda/montagem recebe a kanban da esquerda
para a direita no incremento pitch
uma fileira
por tipo
de produto Dire~ao
---...... Esquerda
t
uma coluna por pitch
pitch =20minutos
t
kanban
76
Ouesrao 8. Quais melhorias de processo serao necessarias para 0
fluxo de valor da ABC funcionar como esta descrito no desenho do
estado futuro?
Viabilizar osfluxos dematerial edeinformacao queimaginamos para aEstamparia ABC
requer as seguintes melhorias noprocesso:
Reducao dotempo detroca edotamanho dos lotes naestamparia parapermitir uma
resposta mais rapida as demandas dosprocessos seguintes. Osobjetivos sac "todapecatodo
dia" edepois "todapecatodoturno".
Eliminacao dolongotempo (10minutos) necessario para trocar 0dispositivo dasoldada
direcao esquerda para adirecao direita, tornando possivel umfluxocontinuo desdeasolda
ateamontagem.
Melhoria dadisponibilidade dasegunda maquina desoldaaponto, pois elaestara ligadaaos
outros processos emumfluxocontinuo.
Eliminacaodedesperdicionaceluladesolda/montagemparareduzir 0tempodetrabalhototal para
cercade165segundosoumenos (quepermiteusar 3operadores nonivel dedemandaatual).
Marcamos estes itens emnosso"mapadoestadofuturo" com0leonenecessidade dekaizen.
Deveriamos descobrir tambem comousar atecnologia existente deestamparia - projetada para
produzir estampas emvolumes muito maiores doque0clientepara esteproduto deseja- de
umaformamenos dispendiosa. 0segredoaqui ereduzir 0tempo detroca naprensa que
tambem estampa pegas para outras familias deproduto naplanta, detal modoqueesta
maquina possafabricar lotes menores das duas pecas que0nossofluxodevalor necessita, e
commaior frequencia. Issoexigiraumareducao adicional dotempo detroca.
Defato, osmetodos parareduzir ostempos depreparacao naprensa sac bemconhecidos euma
reducao detempoparamenos de10minutos podeser conseguidarapidamente. Comisto,
podemos imaginar aprensa fazendosomente300estampas dadirecaoesquerda e160estampas
dadirecaodireita (producaonecessaria por turno); eproduzir aspecas paraosoutros fluxos de
valor e, fazer mais esquerdas edireitas nopr6ximoturno.
TPT agoraseraequivalente atodapecatodoturno! Destaforma, 0total deestoque
armazenado entre 0processo deestamparia eaceluladesolda/montagem deveria ser reduzido
emaproximadamente 85%.
Podemos agoradesenhar 0mapa dofluxodevalor completo
doestado futuro, comosfluxos deinformacao. dematerial
easnecessidades dekaizen especificadas.
DEUMA OLHADA!
AC; 05
5aoPauio
Bobinas
(naprensa)
1,5dia
78
IPrevisaodel
-
CONTROLE
\
16semanasr -
DAPRODUCAo
I
Pedido I
"'
I
Diario r
~
-
...
lote
.----\} -----I r : ~ -i :------------"
I I ~.
I
I
I . : : :.
T I .'-
.._.. ' ~ r~ T~ _
I
:
E5TAMPARIA
TPT = 1Turno
TR<10min
......~
1,5 dia
1.5dla
SOLDA+MONTAGEM
I- ,~
Takt=60 s
TI C =555
TR= ff
Disponibilidade= 100i'o
2Turnos
~-----il Previsaoae 1------------.
----- S~ 90/ 60/ 30aias
S
Pedido
Diario
loxox]
c~~4
- - - - - - - - ~
- - - - - - - - - - ~- - :
I
I
I
I
I
I
.l- ~
IE
-. ; ~
Plataforma
D
2Dias
2dia6
Tempo de
Processamento = 166 5
!.eaalime
aeProauvao
= 5dias
Montadora
5 aoJ orge
18.400 p~s/mes
~12.000 "E"
~6.400"D"
Banaeja= 20peyas
2Turnoe
o Estado
Futuro do
Suporte de
Dire~ao da
Estamparia
ABC
A belezaemformular aquestao mimero 8emUltimolugar equeos seus
esforcos demelhoria doprocessotornam-se subordinados aoprojetodo
fluxodevalor complete. aocontrario dos esforcos demelhorias vagos e
isolados. Agoraas equipes podemser alocadas paratrabalhar nessas
melhorias deprocesso comumavisaoclaradoporque estaofazendo essas
melhorias.
Entretanto, tenha certeza, antes delancar esses projetos demelhorias, de
criar apuxada dessas melhorias. Istoe, aoinves de"empurrar" urnaequipe
parareduzir 0tempodepreparacao daprensa, comecepeladefinicaodeque
em30dias, ostamanhos doslotes naprensa seraoreduzidos para300e160
pecas. Istocriaurnsensodeurgenciaparafazer asmelhorias noprocesso.
Damesmaforma, naoenviesimplesmente urnaequipeparaeliminar 0
tempodetrocar 0dispositivodefixacaodasoldaeesperar queeles
terminem. Comecepor definir que, em14dias, as etapas desoldae
montagem seraoarranjadas naorientacao deurnfluxocontinuo.
Resumindo
Quandocomparamos osdados basicos doestadoatual com0doestado
futuro, osresultados sac absolutamente impressionantes. Emparticular,
devidoaonivelamento daproducao naceluladasolda/montagem e0
desenvolvimento dahabilidade deestampar todapecatodoturno, aABC
podereduzir aindamais 0total debobinas epecas estampadas
armazenadas nos supermercados. Eclaroqueistocolocaumagrande
pressao namanutencao daconfiabilidade dosequipamentos ena
previsibilidade daproducao deacordocom0takt.
Comurnleadtimedeproducao reduzido emtodo0chaodefabrica, 0
processopuxador operando deformaconsistente segundo0takt timee
urnaresposta rapida aproblemas, aABCpodeconfortavelmente reduzir 0
total deestoque deprodutos acabados a2dias. (Seosclientes daABC
nivelassem asuaprogramacao, esteestoquedeprodutos acabados poderia
ser reduzido aindamais.)
Comparado comas melhorias provisorias mostradas natahela, 0
nivelamento daproducao naABCreduziu aindamais 0leadtimeda
producao emoutros 3,5dias emais doquedobrou 0girodeestoque.
80
Antes
Fluxo
ContInuo
&Puxada
Como
Nivelamento
Melhoria do Lead Time da Estamparia ABC
Estoqueem
Total de
Bobinas
Peyas
Proce66O:
Proautos LeadTirne
Girosao
Eetiarnpada
S oldalMontagem
Acabaaos aeProauyao
Estoque
5 Dias 7,6 Dias 6,5 Dias 4,5 Diae 23,6 Dias 10
2Diae 1,5 Dia e 4,5 Diae 8Diae 30
1.5 Dia 1,5 Dia fJ 2Dias 5 Dlas 48
Asua vez
Antes devocecomecar acriar 0estadofuturo para os seus pr6prios fluxos
devalor - queacreditamos eesperamos quevocefaramuitobrevemente -
vocepodeprecisar dealgumapratica. Convidamos voceapegar outrafolha
depapel edesenhar 0mapa dofluxodevalor doestadofuturo para 0
exemplodaTWI napagina 35quevoceusou para praticar acriacaodo
fluxodevalor doestado atual. Vocepodecomparar 0seu mapa doestado
futuro com0nossomapa olhando noApendiceC.
Lemhre-se que0quee"certo" emtermos domapa dofluxodevalor e
aquiloquepermite avoceremover rapidamente as causas basicas do
desperdicio. Portanto, por favor considerem 0nossomapaeastecnicas de
mapeamento comoumasugestao provocativa ereviseasideias basicas
paraatender assuas necessidades especificas.
,-
Atingindo 0Estado Futuro
omapeamento dofluxodevalor esomente umaferramenta. Amenos quevoceatinja a
situacao futura quevocedesenhou - eimplemente partes delaemruncurtoperiododetempo-
seus mapas defluxodevalor saopraticamente inuteis.
Estasecaofmal doAprendendo aEnxergar discute 0desenvolvimento eautilizacao derun
planoanual dofluxodevalor efinaliza comalgumas dicas gerenciais para desenvolver fluxos
devalor enxutos.
o PLANO PARAIMPLEMENTAR SEU FLUXO DEVALOR NA
SITUA<;AO FUTURA PODESERUM DOCUMENTO
COMPACTO QUEINCLUI OS SEGUINTES ITENS:
11 Mapa do estado futuro
21 Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que saonecessaries
31 Urn plano anual do fluxo de valor
Parte V - ATINGINDO 0 ESTADO FUTURO 85
Dividindo a implementa{:ao em
etapas
Urnmapa dofluxodevalor olhapara afluxocompletonas suas
instalacoes, aocontrario desomente focalizar nas areas deprocessos
individuais. enamaioria dos casas naoserapossivel implementar a
conceitodoseu estado futuro totalmente deurnas6vez. Hamuito afazer!
Assim, quebrar aimplantacao emetapas eurnadas responsabilidades do
gerente dofluxodevalor.
Talvez apontomais importante doplanodeimplementacao doestado
futuro naosejapensar nelecomoaintroducao deumaseriedetecnicas,
mas encara-lo comournprocesso deconstrucao deumaseriedefluxos
conectados para umafamilia deprodutos. Paraajudar voceafazer isto,
tentepensar em"loopsdofluxodevalor".
Dividaaseu mapadofluxodevalor doestadofuturo emsegmentos ou
"loops", comodescritos abaixoemostrado adireita:
o Loop Puxador: alooppuxador inclui 0fluxodematerial edeinformacao
entre 0clientee0seuprocessopuxador. Estee0loopmais pr6ximo do
final, eamaneira comovoceadministra esseloopimpacta todos os
processos anteriores naquele fluxodevalor.
Loops adicionais: antes dolooppuxador, existemosloops dofluxode
material edofluxodeinformacao entre aspuxadas. Istoe. cada
supermercado dosistemapuxadonoseufluxodevalor normalmente
corresponde aofinal deoutroloop.
Vocepodefazer urn circulonesses loops noseu mapadoestadofuturo para
ajuda-lo aenxergar as segmentos dofluxoquecompoemaseufluxo
completodevalor. Esses loops saoumaexcelente maneira dedividir os
esforcos deirnplementacao doestadofuturo empartes administraveis.
Nomapadoestadofuturo daEstamparia ABCexistemtres loops-
puxador, estamparia efornecedor - demonstrada napagina 89. Comesses
tres loops emmente, agerente dofluxodevalor dosuporte dedirecaoda
ABCpodedividir aimplementacao emetapas, par loop, quepodemparecer
comapagina 88.
86
-II
1 'J ) ',I) ) 'I
J
"
'" ;4
CD
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Z
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o
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'J '] I "'I)
-::ONTROLE DE
PRODUC;AO
Loop Fornecedor
J } "
,)
~ S -
Exemplos de Loops
do Fluxo de Valor
Loop
Fluxo
Cu .
Loop Puxador
Fluxo
Cliente
As Etapas de hnplel11enta(:aodo
Estado Futuro na ABC
Loop 1: Puxador
Objetivos:
Desenvolver urn fluxo continuo desde asolda ate amontagem (celula)
Fazer kaizen nos elementos detrabalho para reduzir 0te~po dociclo
total para 165 segundos ou menos
Eliminar as trocas na fixacao da solda
Melhorar 0tempo deutilizacao dasolda n 2para 100%
Desenvolver urn sistema puxado comurn supermercado deprodutos
acabados (eliminar as programacoes)
Desenvolver rotas para movimentar materiais entre os supermercados e
acelula
Metas:
Somente 2dias deestoque deprodutos acabados nosupermercado
Nenhum estoque entre as estacoes detrabalho
Operar acelula com 3pessoas (deacordo com 0nivel atual dedemanda)
Loop 2: Estamparia
Objetivos:
Estabelecer urn sistema puxado com supermercado depecas estampadas
(eliminar aprogramacao na estamparia)
Reduzir os tamanhos dos lotes deestampados para 300(E) e160(D)
Reduzir os tempos detroca na estamparia para menos de 10minutos
Metas:
Somente 1,5diadeestoque desuportes estampados nosupermercado
Lotes detamanhos de300e160pecas entreas trocas
Loop 3: Fornecedor da bobina
Objetivos:
Desenvolver urn sistema puxado com supermercado debobina deago
Introduzir entregas diarias debobina
Meta:
Somente 1,5dia deestoque debobina nosupermercado
88
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I I
! Puxador:,
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lOA + MONTAGEM
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'~.
1.5Dia
2di.a5
r EX PEDI,AD .1
Plataforma
Tempod!'
,A,g~~MY_lor;: 1668
Loops do
Fluxo de
Valor da
ABC
.~
o Plano do Fluxo de Valor
Seumapa doestado futuro mostra ondevocequer ir; Entao agoravoceprecisa criar urnaoutra
folha: urnplano anual dofluxodevalor. Esteplanomostra:
Exatarnente 0quevoceplanejafazer equando, etapapor etapa
Metas quantificaveis
Pontos dechecagem claros cornosprazos reais e0avaliador (es)definido (s).
A primeira questao quegeralrnente surgenoplanej arnentodaimplementacao e: "qual deveria
ser asequencia daimplernentacao?" ou"por ondecomecamos?" Sugerirnos quevoceresponda a
essas questoes considerando osloops noseu fluxodevalor doestadofuturo.
Paraescolher urnponto inicial vocepodeolhar para osloops:
onde0processo estabementendido pelopessoal
ondeaprobabilidade desucessoealta(paraconstruir "momentum")
ondevocepodeprever urngrande impacto financeiro (mas cuidado, istopodelevar
algumas vezes para areas quetern muitos problemas importantes para seremresolvidos,
quepodeconflitar corn0criterio anterior)
Sevocedestacou os loopsnoseumapadoestadofuturo, vocepodenumera-los nasequencia do
planodeimplementacao (useurnlapis, porqueosplanos mudaml). Umaestrategia efetivae
comecar aimplementacao noseulooppuxador egradualrnente subir nofluxotanto quanta
necessario. 0looppuxador, sendomais pr6ximodoclientefinal, agecomourn"cliente" interne e
controlaademandanos loops anteriores. Namedidaernque0fluxonoprocessopuxador torna-
seenxutoeconsistente, elerevelara problemas nosprocessos anteriores quedemandarao maior
atencao. Entretanto, aestrategia de"movimentacao nosentidocontra-fluxo" naoimpedevocede
implementacoes simultaneas dos objetivos doestadofuturo ernmais deurnloopnoseufluxode
valor. Por exemplo, frequentemente optarnos por comecar atrabalhar nareducao detarnanhos de
loteepuxar emurnloopdefabricacao anterior, enquanto aindaestarnos ajustando 0fluxo
continuoeintroduzindo 0nivelamento noprocessoposterior aolooppuxador.
Dentro deurn loopdofluxodevalor, uma sequencia queasmelhorias doseu fluxodevalor
podemgeralmente seguir eumaquereflete as questoes chavepara 0projeto doestado futuro
listadas napagina 58.
Especificamente, asmelhorias ernurnloopfrequentemente seguemestepadrao:
1. Desenvolver urnfluxocontinuo queoperebaseado notakt time.
2. Estabelecer urn sistema puxado para controlar aproducao,
3. Introduzir 0nivelamento.
4. Praticar kaizen continuarnente para eliminar desperdicio, reduzir ostarnanhos dos lotes,
encolher supermercados eestender 0alcancedofluxocontinuo.
90
Naturalmente vocevai achar queestasequencia varia decasoacaso, eadistincao entre as
etapas podeparecer muito sutil, pois elas estaorealmente acontecendo aomesmotempo. Ainda
assim, ebenefice para voceter estemodelosequencial geral nasuacabecanamedida emque
voceprogride, reconhecendo queestes objetivos deimplementacao apoiam-se mutuamente.
Porqueessasequencia deimplementacao definida acima? Primeiro, 0fluxocontinuo daavoce
omaior impacto financeiro emtermos daeliminacao dedesperdicio ereducao doleadtime. E
tambem aareamais simples para secornecar atrabalhar. (Naoinicieumsistema puxado se
vocepodecriar fluxocontinuo).
ofluxocontinuo comdesperdicios minimos significaeliminar 0excessodeproducao, quepor
suavez implicaquevocedeve(epode) padronizar oselementos dotrabalho detal modoquea
producao sejaconsistente eprevisivel com0seu takt time. Voceprecisara entaopuxar como
umamaneira dedar instrucoes deproducao para 0fluxo(ecomecar asequencia completa de
producao apartir docliente, nocasodolooppuxador). Finalmente, voceprecisara nivelar para
conseguir umfluxoenxuto sempre quetiver multiples produtos, simplesmente porque afalta
denivelamento significara quevoceaindaproduz combaseemlotes dediferentes produtos.
Mesmosevoceproduz somente umproduto, voceaindaprecisanivelar 0volumedeproducao.
.-
Sobraainda aUltimaquestao chave: "Quais melhorias deprocesso seraonecessarias para 0
fluxodevalor fluir conforme especifica0projeto doestado futuro?". Desenvolver comsucesso
ofluxocontinuo eapuxada nivelada exigemesforcos diferenciados detrabalho depreparacao.
Por exemplo, antes devocealcancar umaltograu denivelamento, vocetera queconquistar a
habilidade deefetuar trocas rapidas, Ou, antes devoceesperar queas suas celulas de
montagem operem eficientemente notakt time, voceprecisara deumaaltacapacidade defazer
certoaprimeira vez edeconfiabilidade das maquinas. Ou0seu processo deentrada depedidos
precisa ser modificado.
.-
Aqui estaumafontedeurn outropotencial dilema: 0quevemprimeiro, esses processos
preparat6rios demelhorias ouaintroducao defluxocontinuo edapuxadanivelada? Certamente,
ambos precisam mover-se conjuntamente dealgummodo. Entretanto, julgamos que, quando
emduvida, vaemfrente fazendo melhorias nofluxoedeixeessas melhorias nofluxoguiar a
implementacao das melhorias dosprocessos deapoio. Por outrolado, vocepodetrabalhar para
sempreesforcando-se - eesperando - para alcancar umnivel elevadodecapacitacao dos
processos. A armadilha aser evitada: naofiqueparalisado nas melhorias dosprocessos!
Umavez quevocetern anocaodaordemhasica emquevocequer implementar oselementos da
visaodoseu estado futuro, 0gerente dofluxodevalor precisa escreve-los como0plano anual
dofluxodevalor. 0formato para 0plano dofluxodevalor emostrado noexemploda
Estamparia ABCnapr6xima pagina. 0planolheserafamiliar sevocetern experiencia com
politicas dedesdobramento, oupodeparecer umavariacao deumgraficodeGantt.
Parte V . ATINGINDO 0 ESTADO FUTURO 91
DATA:
02/JAN/2004
GERENTE DA PLANT A:
Estella Maris
PLANOANUAL DO
GERENTE DO
Ma uro Vendramini
FLUXO DEVALOR:
Objetivo do
LOOP
Objetivo do
META
Neg6cio da
F.V. Fluxo de Valor (mensuravel)
2004
Familia de Produtos
1 2 3 4
Melhorar a "fluxo continuo estoque zero
rerrtabllldade da
solda-montagem emprocesso
bra9adeira dedire9ao
"kaizen para 165s S 165 s TI C
"eliminar trocas nasolda S 30s TR
1
" disponibilidade
100%
poxador
da solda nO 2
"puxada dos 2diasde
produtos acabados produtos acabados +
programa~ao puxada
"rotas domaterial
~
"puxar naestamparla 1,5dlas eetoque +
programa~ao puxada
2
estamparia
"troca naestamparia tamanho doslotes
300/ 160 pe~as
TR<10min
"puxar bobinaecom entregas diarias e
3
entregas diarias s1,5diade
bobinae naprensa
fcrnecedor
92
FLUXODEVALOR
Aasinaturae
MANUTEN~AO ENGENHARIA
PROGRAMACAOMENSAL
SINDICATO
PROGRAMACAO DA
REVISAO
REVISOR DATA
PESSOA
RESPONSAvEL
INDIViDUOS E
DEPARTAMENTOS
RELACIONADOS f------.------I
FAMiLIA DEPRODUTOS:
Brayadeira
de Direyao
5 6 7 8 9 10 11 12
GERENTE
DA PLANTA
Comovocepodeimaginar, achaveparatornar aplanoanual dofluxodevalor util eincorpora-
10noseuprocessonormal denegocios, particularmente noprocessadeorcamento, Nao
aprovar recursos semurnplano dofluxodevalor! Istotornara mais facil para ambos as lados
- requerente eaprovador - urnavez quetodos estaomais habituados ausar aferramenta (0
mapadofluxodevalor emsuafuncaode"ferramenta decomunicacao").
Vocetambem podeusar aplanoanual dofluxadevalor para avaliar 0desempenho da
manufatura quadrimestralmente oumensalmente, comournmetoda chavedeavaliacao de
desempenho: "Traga-me 0seumapa dofluxodevalor doestadofuturojunto comurna
avaliacao honesta deprogressaacadatres meses". Incluimos urn exemplodeformulario de
revisao dofluxodevalor naproximapagina. Antes deumarevisao, 0gerente dofluxodevalor
deveria avaliar honestamente cadaobjetivodaimplementacao com:Z cumprido (0)' urnpouco
atrasado (a)' ou nao curnprido (X).
A chavepara urnaavaliacao efetivadoprogresso e"administrar as excecoes". Istoe, durante a
revisaonaoseconcentre primeiramente noquefoi curnprido. Aoinves disso, concentre-se nos
items Xe, sesobrar algurn tempo, as itens a.Paracadaurn destes itens ematraso, a
gerente deveriaperguntar aogerente dofluxodevalor: "0quevoce precisaparafazer este
itemacontecer? Assim, agerente podeprovidenciar 0suporte necessario.
Aideiapar tras darevisao defluxodevalor ealgaquechamamos "planobaseado emtentativa-
e-erro", querefere-se acombinacao dedais processos depensamento geralmente opostos:
"planejamento" e"tentativa-e-erro", "Tentativa-e-erro" indicaaceitar quenemtudoira
funcionar deacordocomaplanoeque, defato, podemos aprender coisas uteis apartir dos
erros. Mas "baseadoemplano" significaqueatipico"laissez-faire", estilo"vamos tentar isso
agora" dometoda "tentativa-e-erro" naoeaceitavel. Devehaver urnesforcoparatrabalhar em
direcaoarealizacao doplano, mesmoquereconhecamos queaplanodofluxodevalor mudara
eevoluira anualmente. Osdesvios doplanosaorigorosamente questionados eaceitos somente
depois queas tentativas mostraram queaplanonaoeadequado. Istoforneceadisciplina
necessaria para conquistar as melhorias.
Vocepodeounaoquerer incorporar arevisaotrimestral dofluxodevalor dentro doseu
processo deavaliacao depessoal. A vantagem deincorporar e: 1)trata-se deurnaboa
ferramenta para aavaliacao dedesempenho, e2)nadatorna urnprocesso taorelevante quanta
vincula-lo aavaliacoes - eportanto recompensas. 0negativo aqui, entretanto, equeachave
para fazer funcionar acontinua revisao doestadoatual/estado futuro egarantir a
estabelecimento demetas viaveis eagressivas eurnaavaliacao correta. Quandovinculadoas
avaliacoes dodesempenho depessoal, aplanodoestadofuturo tende atornar-se menos
agressivo eas avaliacoes deprogresso mais generosas.
Umasugestao final econduzir suas revisoes dofluxodevalor nochaodafahrica enquanto
caminha aolongodofluxo.
94
)
. '1
J
1 ,.I
'1
DATA:
GERENTE DA PLANTA:
REVISAO DOFLUXO DEVALOR
GERENTE DO
FLUXO DE VALOR:
_OBJ ETIVONO ILOOP I OBJ ETIVOS E I CONDI~6ES DOI AVALIArAO
NIVEL DE PLANTA F.V. METAS PROGRESSO Y
MENSURAvEIS
PROBLEMAS PENDENTES
] ~]
Aestnat.urae
PONTOS EIDEIAS PARA OS
OBJ ETIVOS DOPROXIMOANO
o=SUCESSO D= SUCESSO lIMITADO
x.=FRACASSO
~---- r
IFAMILIA DE PRODUTOS:
Como podemos
fazer isto funcionar?
96
Amelhoria do fluxo de valor e
responsabilidade da
administra{:ao
Comoregistrado anteriormente nestemanual, amelhoria do
fluxodevalor ebasicamente urnaresponsabilidade da
administracao. Aadministracao deveentender que0seupapel e
enxergar 0fluxototal, desenvolver umavisaodeumfluxo
enxutomelhorado para 0futuro econduzir asua
implementacao. Vocenaopodedelegar isso. Vocepodepedir ao
pessoal delinbadefrenteparatrabalhar naeliminacao dos
desperdicios, mas somenteaadministracao temaperspectiva
deenxergar 0fluxototal pois elecruzaoslimites dos
departamentos edasfungoes. Denossaexperiencia combinada
emmuitas empresas eminumeras industrias nos ultimos
quinzeanos, podemos constatar quesac necessaries os
seguintes elementos:
Trabalhar constantemente paraeliminar 0excessode
producao. Sevoceeliminar 0excessodeproducao, teraurn
excelentefluxo.
Umafirmeconviccaodequeosprincipios enxutos podemser
adaptados parafuncionar noseu ambiente, junto comurna
disposicaoparatentar, falhar eaprender.
oquevocefrequentemente naoouvearespeitoe0processode
"tentativa-e-erro" queTaiichi Ohnoenfrentou enquanto
procurava eliminar 0excessodeproducaonajovem Toyota
Motor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorremdevido
adificuldade deimplementar as mudancas nas praticas
consolidadas daproducao emmassa. Sevocefizer isso
corretamente, cadanovoesforcoestaramais proximo do
objetivoesomaraaoseu conbecimento. Taisrepeticoes sao
partenormal dequalquer esforcodaimplementacao enxuta e0
sucessoseraobtidopor aqueles comdeterminacao detrabalhar
pessoalmente paraenfrentar osobstaculos.
Aadministracao precisadedicar tempoerealmente aprender
esteassunto por si propria - aprender aopontodepoder
ensinar. E entaoprecisarealmente ensinar, naobasicamente
emumasaladeaula(emboraissotamhem sejaimportante),
mas emsuas interacoes diarias comaequipe.
---
Qualquer queseja0nivel, dopresidente aosupervisor deproducao, aspalavras eas acoes dos
gerentes devemestar dirigidas para acriacaodeurnfluxodevalor enxuto. Simplesmente isso
naofuncionara seficar relegadoaalguns minutos das reuni6es semanais daequipede
trabalho. Istodeveser parte eparcela das atividades diarias. Pratique 0conceitode
mapeamento apresentado aqui aopontodeletornar-se urninstrumento instintivo de
comunicacao.
Voceprecisara deurnaformapara fazer comqueas pessoas sigamasualideranca, nem
sempre esperando por vocepara guia-las. Comecepor focalizar asuaorganizacao emurn
numero relativamente pequeno demetas especificas (porexemplo: gerenciar atraves demapas
defluxodevalor). Vocepodeconsiderar esteprocessocomosendourndesdobramento de
politicas.
. Eventualmente, vocedeveriaevoluir atechegar aadministracao depoliticas, queeurnprocesso
muito mais dinamico emqueosniveis mais baixos daorganizacao tomam parte na
formulacao das politicas enasuaimplementacao, Namedida emqueasuaorganizacao enxuta
amadureca, vocepercebera queaspoliticas comecamaemergir apartir dainteracao entre os
niveis daorganizacao, aoinves desimplesmente emanar decimapara ser desdobrada para
baixo.
Apoioproximo daoperacao enao"grupos detrabalho autonomos", Apoioproximo da
operacao significa: 1)todas as operacoes "indiretas" saoconsideradas "suporte" para as
operacoes diretas: e2)0trabalho dessas operacoes deapoio(controledeproducao. supervisao,
dessas lideres deequipe, logistica, manutencao, resposta aproblemas) deveestar ligadoaotakt
timeeaopitch das operacoes diretas agregadoras devalor.
Sevoceestapedindo aos operadores paratrabalhar notakt time, precisamos ser capazes de
gerenciar nomesmopadrao detakt time. Por exemplo, pergunte asi mesrno: "aminha
organizacao deapoio(manutencao, etc.) responde aos inumeros problemas encontrados na
producao dentro dotakt time?" Searesposta e"nao" (equasesempree), entao asua
organizacao aindanaoestapreparada para operar aproducao notakt time.
Ficamos sempre surpreendidos
pelas respostas que recebemos
quando andamos pelas
empresas. escolhemos um
produto ao acaso e fazemos
uma pergunta simples: " Quem
a responsavel pelo custo.
qualidade e pontualidade de
entregas deste produto. desde
ocomecoate0fim?"
Aresposta comum a: " Bern. a
loglstica e responsavel por
transportar as pecas entre os
estaqlos de producao: 0gerente
do Departamento de Estamparia
a responsavel por seguir a sua
proqramacao: 0gerente do
Departamento de Solda e
responsavel por seguir a sua
proqramacac:
o Departamento de Expedicao a
responsavel por liberar os
produtos na hora certa; 0
Controle de Producao a
responsavel por definir as
proqramacoes de todos os
departamentos; 0chefe do
Departamento de Garantia da
Qualidade e responsavel por
garantir que os defeitos fiquem
abaixo do nlvel mlnimo aceitavel
e. . . "
Em resumo. ninquern a
responsavel.
Mudar 0focoorganizacional dedepartamentos para equipes de
produtos.
Urn"gerente dofluxo devalor" develiderar as pessoas que operam
os processos, nao s6 namanufatura mas emtodas as fungoes
gerenciais, eassumir aresponsabilidade pelos custos, qualidade e
entrega dos produtos noestado atual enquanto mapeia elidera a
implementacao doestado futuro.
Especialistas em"lean" quepossam ajudar osgerentes dofluxo de
valor aenxergar as desperdicios eaintroduzir as praticas necessarias
para remover as suas causas basicas.
Nocomego, amaioria dos gerentes dofluxo devalor eseus
colaboradores diretos serao beneficiados par urn pouco deapoio
tecnico para melhorar asua visao, introduzir erefinar afluxo
continuo, instituir as trocas rapidas nas maquinas, instalar urn
sistema puxado, nivelar aprogramacao edai par diante. Entretanto,
as especialistas em"lean" devem ser as "mentores" enao as
verdadeiros implementadores, comaobjetivo claro detransferir todas
as suas experiencias enxutas para 0gerente dofluxo devalor eaos
outros tao rapido quanta possivel.
Procure garantir que seu grupo depromocao enxuta esteja realmente
nochao daplanta, liderando as mudancas ecolocando a"mao na
massa" para resolver osproblemas, aomesmo tempo emquepresta
atencao as necessidades reais daorganizacao edos clientes. Tambem
procure garantir queaseu gropo depromocao dafuncao enxuta ajude
emtodas as fungoes deneg6cio, nao somente namanufatura.
Gerencia Senior
Gerente do
Fluxo de Valor
Gerente do
Fluxo de Valor
Especialistas
~ em Lean
Gerente do
Fluxo de Valor ~
as especialistas em "lean" apoiam as implementadores ereportam-se
aGerencia Senior.
,-
Note:
A unicaformaqueencontramos derealmenteaprender os metodos enxutos eaplicar as
pr6prias tecnicas, pondoa"rnaonarnassa", comumpoucodeapoiotecnico. Temos certeza
queistoeverdade paraagrandemaioriados gerentes. Atraqedia equemuitos gerentes
queremconservar umconsultor especializado pararesolver seus problemas imediatos, sem
precisar ter umenvolvimento ativo. E claroquedescobrem queeles mesmos nuncaSaD capazes
deresolver seus pr6prios problemas efrequenternente caemnaespiral dadependencia de
consultoria. Simplesmentediganao!
t
,
Urnnovoconjunto deindicadores dedesempenho paraequipes deprodutos focalizadona
reducao doleadtime, doespaco, doesforco, dos defeitos edas falhas naentrega, aoinves das
metricas financeiras tradicionais deutilizacao deativos ougrau deendividamento.
-,
,
Osindicadores devemfornecer informacoes significativas para0gerente daoperacao enxuta e
naodeveser contrario aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais de
indicadores nos trazem poucos beneficios quando setenta gerenciar urnfluxodevalor enxuto.
Alemdisso-Tembrando que0nossointeresse deveria ser melhorar 0fluxo- qual impacto no
fluxopodemos esperar, apartir dosindicadores queenfatizam coisas comoautilizacao dos
equipamentos oumaodeobraedespesas gerais? Resposta: impactonegativo!
,---.,
,
Infelizmente, poucos den6s estaonaposicaodeser capaz dedescartar asmedidas fmanceiras
tradicionais (dasquais 0exemploperfeito deurnindicador quevai nadirecaooposta, estoque e
urn ativo!). Entretanto, 0quepodemos fazer edeterminar queestas metricas quetaopouconos
ajudampara0funcionamento denossas plantas, naointerferiram emcomoasadministramos.
Osindicadores enxutos dedesempenho damanufatura deveriam apoiar-se nos seguintes
principios:
1. Osindicadores devemencorajar 0comportamento desejadonas linhas defrente.
2. Osindicadores devemfornecer informacoes para atomada dedecisaodos
gerentes senior.
3. 0principio Urnemais importante doque0principio Dois.
Paraterminar, aqui estaurnarefinada metricademanufatura enxuta para qualquer planta:
"Nossoobjetivodeproducao baseado notakt timeestasendoatingidotodos osdias noprocesso
puxador?".
CONCLusAo
Certamente naohafimpara aciclodo"futuro tornar-se presents". Istodeveria ser acoracao
daadministracao nodia-a-dia emqualquer organizacao comumproduto para vender, quer
sejaumbemmaterial, umservice au alguma comhinacao constituindo umasolucaopara as
problemas dos clientes. Comodescobrimos inumeras vezes, quandovoceremoveasbases dos
desperdicios durante umciclo, vocedescobremais desperdicio escondidonocicloseguinteque
podeser eliminado. Atarefa dosgerentes enxutos edesuas equipes emanter estecirculo
virtuoso rodando.
Estelivrofocalizou quasetotalmente nos aspectos tecnicos daintroducao deumfluxodevalor
enxuto. Esteeumbomlugar para comegar porque, para ser competitivo, 0fluxodevalor
precisa fluir deumamaneira tal queforneca aos clientes as menores leadtimes, as custos
mais baixos, amelhor qualidade eas entregas mais confiaveis. Naodeveria ser sub-otimizado
paraatender aosdesejos deprocessos individuais, departamentos, fungoes aupessoas.
Entretanto, fazer as mudancas tecnicas tambern "puxara" anecessidade demudanca nolado
humano dofluxodevalor. Asrelacoes adversarias entretrabalho eadministracao, por
exemplo, dificultarao osesforcos deimplementacao eaclassificacao tradicional decargos nao
casara comumaoperacaoverdadeiramente enxuta. Asformas atuais dernedir adesempenho -
baseadas nacontabilidade docustopadrao - motivara aumaregressao aos metodos da
producao emmassa. E dai par diante.
Osfluxos enxutos devalor devemser desenvolvidos comrespeitopelas pessoas. Mas respeito
pelas pessoas naodeveser confundido com"respeito aosvelhos habitos", Desenvolver umfluxo
devalor enxuto podeser umtrabalho dificil, freqiientemente significando dais passos para a
frente eumparatras. Desenvolver umfluxodevalor enxuto expoeasfontes dos desperdicios,
significando queas pessoas emtodas as funcoes donegociopodemter quemudar as seus
habitos. Acreditamos quetodos - administradores ecolaboradores - tern umpapel na
implementacao enxuta equetodos deveriam sentir-se beneficiados par isto. Esses beneficios
podemvir emvarias formas: aumento dacompetitividade dacompanhia, ummelhor ambiente
detrabalho, maior confianca entre administradores ecolaboradores, e- naomenos importante
- umsensaderealizacao emservir aocliente.
Ondequer quehajaumproduto para umcliente, haumfluxodevalor. 0desafioconsiste em
enxerga-lo. Osmapas dofluxadevalor podemser desenhados damesmaformapara
praticamente qualquer atividade denegocioeexpandidoparafrenteouparatras dofluxode
suaempresa, para abarcar desde"asmoleculas ate0cliente". Naopodemos fornecer um
exemplodeummapadefluxodevalor paratodas as atividades nestetrabalho. Mas esperamos
queA prendendo a Enxergar estimule osseus pensamentos sobreosseus proprios fluxos de
valor e0ajudeaintroduzir fluxos devalor enxutos adequados aoseu ramo denegocio.
-.
DO
SA L T O E NXUT O ,-
Sobre os Autores
Mike Rother
Mikecomecou asuacarreira nadivisaodemanufatura daThyssen AGe
passou dez anos aprendendo aaplicar as praticas enxutas comvarias
consultorias emdiferentes empresas - grandes epequenas. Miketambern
lecionanoDepartamento deEngenharia deOperacoes Industriais da
Universidade deMichigan eestuda aToyota. Eleacredita quesempreha
outronivel enxutoparapraticar eentender .
.John Shook
J ohn aprendeu sobreosprincipios enxutos enquanto trabalhou naToyota
por 10anos, ajudando aempresa atransferir seus sistemas deproducao.
engenharia, emanufatura doJ apao parafiliais efornecedores alem-mar,
AgoraeledivideseutempoentreadirecaodoProgramadeAdministracao
deTecnologiadoJ apao, naUniversidade deMichigan, etrabalhando com
empresas para entender eimplementar aproducao enxuta. Eleestasempre
estudando eaprendendo sobreamentalidade enxuta.
102
Apendiee A leones do Mapearnento
do Fluxode Valor
as icones esimbolos para mapear os estados atual efuturo sac de tres eategorias: Fluxo de
Material, Fluxo de Inforrnacao eleones Gerais.
leones de Materiais Representa Notas
Processo Uma caixa de processo
equivale auma area de
fluxo. Todos os processos
devem ser identificados.
Tarnbern usado para
departamentos como 0de
Controle da Producao.
ffi
XYZ
Fontes Externas Usado para mostrar clientes,
fornecedores eprocessos de
producao externos.
2Turnos
Caixa de Oados Usado para registrar
intorrnacoes relativas aum
processo de manufatura,
departamento, cliente etc
TR=30mln
Estoque Quantidade etempo devem
ser anotados.
300peya6
ldla
Segunda
+ Entrega via Carninhao Anotar afrequencia de
entregas.
M ~
Movimento de materiais da
producao EMPURRAOO
Material que eproduzido
emovido para frenteantes
do processo seguinte
precisar; geralmente
baseado emuma
proqramacao
Movimento de produtos
acabados para 0cliente
Supermercado Um estoque controlado de
pe<;:as que e usado para a
proqrarnacao daproducao em
umprocesso anterior.
Apendice A - [ CONES DO MAPA DO FLUXO DE VALOR
leones de Materiais Representa Notas
~
G
Retirada Puxada de materiais,
geralmente de um
supermercado
max.20p~a5
Transterencia de Indica umdispositivo
FIFO..
quantidades controladas para limitar aquantidade
-
de material entre processos egarantir afluxo de
emuma sequencia "primeiro material (FIFO) entre as
aentrar - primeiro asair" processos. A quantidade
maxima deve ser anotada.
I
leones de lnforrnacao Representa Notas
r-r-
Fluxo de inforrnacao Par exemplo: proqrarnacao
r=:
manual da producao au
proqrarnacao da entrega
,......,
Fluxo de mtormacao Par exemplo via
~
eletr6nica ''Troca Eletr6nica de Dados"
lnforrnacao Descreve umfluxo de
mtormacao
: 0
Kanban de Producao okanban "umpar
(linhas pontilhadas indicam container". Umcartao au
r--,
arotado kanban) dispositivo que avisa um
'f
processo quanta do que
pode ser produzido eda
perrnissao para raze-to.
:" ..~ ...
Kanban de Retirada Umcartao au dispositivo que
instrui amovimentador de
material para obter e
'f
transferir pecas (par
exemplo: de um
supermercado para a
processo consumidor).
r-\j ---
Kanban de Sinalizacao Kanban "urnpar late".
,.--,
Sinaliza quando aponto de
reposicao ealcancado e
outro late precisa ser
produzido. Usado quando a
processo fornecedor deve
produzir emlotes par causa
de trocas necessarias.
Icones de Irrtorrne cao
@
~-~--
loxoxl
Icones Gerais
Representa
Bola para puxada
sequenciada
Posto de Kanban
Kanban chegando emlotes
Nivelamento de Carga
Proqrarnacao
da producao "vaver"
Representa
Necessidade de Kaizen
Estoque de Sequranca
ou Pulrnao
Operador
Notas
Oainstrucao para
produzir imediatamente uma
quantidade etipo pre-
determinado, geralmente
uma unidade. Umsistema
puxado para processos de
submontagem semusar um
supermercado.
Local onde 0kanban e
coletado e mantido para
transterencia.
Ferramenta para interceptar
lotes de kanban enivelar 0
seu volume emix por um
periodo de tempo.
Ajuste da proqrarnacao
combase navenficacao dos
niveis de estoque.
Notas
Destaca as melhorias
necessarias emprocessos
especificos que sac
fundamentais para sechegar
ao fluxo devalor desejado.
Pode ser usada para planejar
os workshop kaizen.
"Pulrnao" ou "estoque de
sequranca" devem ser
anotados.
Representa uma pessoa
vista de cima.
Aperidice A - leONES DO MAPA DO FLUXO DE VALOR
Apendice B- Estado Atual da TWI
ORDE::NSD~
PRODW ;AO
2V~Z~5
PORM~5
QPARA5U~RVl50R VA
A A ~ A D~5Ol.DA
ffi
BARRA5
20 DlA5
CORTE
tIl
TI C: : .: 15 5
TR ::.:15-60 MIN
DI5PONIBIUDADE =1cxn.
5Ol.DA1
5Ol.DA2
5DlA5
191
3DlA5
191
3DlA5
r/C::.:~105
1GUAl. 305
U5INAG~M
~
TIC::306
TR : : 21-l0RA 6
DI5PONIBILIDADE ::::100"4
I
T/c::mR106
FORJ AD05
20 IilA5
TR::15 MlN- 11-lORA
DISPONIBILIDADE =901.
TR:: 15M'N-I HORA
DISPONIBILIDADE::::80%
4DIAS
20 DlA5
IL__ --=-3_0_5 _
5DlA5 3DlA5 3DlA5
305 305
P~OIVOS
eo VIAG ~QU/PAM~N1OG
ORlGINAIG ~
~POGI'AO
D~
RE5PINGO<;
~1
SVIAG
6VIAG
~
4VIAG
Pl..ATAFORMA
TR:::15M1N-l~
DI5PONIBILIDADE = 100%
TR:: 10 MIN
iT"/C ::: OP~R. 10 5
IGUAL. 30 5
TI C TOTAL. ::: 195 5
DI5PONIBILIDADE = 100%
LT:: 48VIAG
I
I I
'--------'
SVIAG I 2VIAG . ,6VIAG 4VIAG
TAV:: 315 G 305 I I
'--------'
1955
I
Aperidice B - ESTADO ATUAL DA TWI
Apendice C- Estado Futuro da TWI
CONTROl..~O~
L--_--'t---1--PROD~~U~c;~~--I._
,-\ 1----; r-~---- ~
: : ,11 ' ------ .....
\\
I--D--i
I I
,
Ga..-_COR're_---t
7 DIAS
iR == 5MIN
i/C == 155
-----'
70IA5 1DIA
i/C ==30 5
iR==30 MIN
7D1AS
1DIA
305
[ oxoxl
PliCH == 30 M1N
DA + EI.IMfNAC
DE~5P1NG05
i/C ==395
DISPONIBIUDADE= 1~
l~PAOOR
TI C TOT At.. ==
905
905
\
~QUIP~NT05
O R I GI NA lS +
R E P O SI CA O
~X~DlCAO
~- - - - ~- - -
50~RAOORES
'fR::
'fAI<'f:: 45 S
195 S
I
TAY ~315$
~1DIA I lDIA I ~lDIA
~~~- - ~I ~- - - - - - - +I - - - - ~l
L..'f ~11 DIA5
Aperidice C - ESTADO FUTURO DA TWI
Oomentarlos sobre0Mapa do EstadoFuturoda TWI
ochaodefabrica daTWI estainundado compedidos queforamliberados
muito antes dotempo eSaD arranjados erearranjados para otimizar as
trocas eatender as necessidades mais urgentes dos clientes. Aoinves de
liberar tantos pedidos para 0chaodefabrica, seaTWI estivesse enviando
somente 30minutes detrahalho (umpitch) decadavez para aprimeira
operacao desoldaefizessefluir emurnasequencia FIFO(primeiro a
entrar, primeiro asair) ateaexpedicao, 0leadtimedaproducao para
atender aurnpedidodoclientepoderia ser reduzido amenosde3dias
(metadedesses dias naempresa subcontratada depintura). Istoexigea
reducao dotempo detrocanas operacoes desoldaeeliminacao dos
respingos para 5minutos oumenos demodoqueas diferentes
configuracoes dosbraces dedirecaopudessem ser produzidos mais
proximos dasequencia dospedidos docliente.
Por causadagrande variedade deconfiguracoes dosprodutos entre urn
pedidoeoutro- quase comosefossepor encomenda - e0leadtimepara
repor urnpedido aindamuito longo, aTWI decidiu quenaoseriapratico
manter bragosdedirecao acabados emurn supermercado naparte final do
fluxo devalor. Entao aTW1precisara programar osprocessos anteriores,
nessecasonaprirneira operacao desoldaondeavariacao doproduto
aparece eentao empregar urnfluxoFIFOapartir daquele ponto (vejaa
discussao sobreFIFOnapagina48). Simplesrnente aoliberar 30minutos
detrabalho emirrcrementos de30minutos nesseponto daprogramacao (0
"processopuxador" - vejapagina49) eseguir osprocedimentos FIFO, a
TWI pedeevitar 0excessodeproducao e"empurrar" aolongodofluxo
FIFO.
A TWI podetambem desenvolver fluxos continuos atraves das operacoes de
soldaeeliminacao dosrespingos, quepoderiam entao ser operadas por
umapessoa quecarrega etransfere aspecas deurnamaquina automatica
para apr6xima. A TWI precisara definir 0ciclodofluxodasolda!
eliminacao dos respingos mais rapido doque0takt timede45segundos -
emaproximadamente 39segundos - para deixar tempopara 12trocas por
turno. Porqueamontagem naoenvolvetrocas, seu ciclopodeestar mais
proximo dotakt time, quepermite amontagem funcionar com5
operadores.
)
-
opitch de30minutos daTWI nestecasoestabaseado emurntaroanho de
pedidode50pecas emmediaenofatoque0fluxodesolda/eliminacao dos
respingos precisa de5minutos detroca entreospedidos. Comademanda
doclientede600pecas por turno eurntempodeciclode39segundos, ha1
horadisponivel por turno para as 12trocas entre ospitches. Para
estabelecer 0incremento pitch, 0controle deproducao comhinara os
pequenos pedidos equebrara osgrandes pedidos emincrementos de50
pecas. 0controle deproducao tamhem introduzira 0nivelaroento domix
deproducao, demodoqueossupermercados deforjados usinados ebarras
cortadas possaroser menores. Entao, aTWI naoproduzira ospedidos
exataroente nasequencia emqueeles saorecebidos, mas estara muito
pertodisto.
Comas mudancas registradas acima, os clientes daTWI podemagora
colocar os seus pedidos comsomente duas semanas deantecedencia. A
producao debarras cortadas edeforjados usinados, dos quais hamenores
variacoes doquenos braces dedirecao acabados, podeser controlada
pelosistema puxado baseado emsupermercado. Damesma forma, as
barras naocortadas eosforjados "semi acabados" podem ser pedidos com
base emretiradas dos supermercados demateria-prima. Istoelimina a
necessidade doControledeProducao liberar os pedidos comantecedencia
para acionar ospedidos demateria-prima baseados noMRP.
Apendice C - ESTADO FUTURO DA TWI
Formulario de Feedback
Tentamos fazer estelivro deuma maneira facil deusar, cominstrucoes simples eexemplos
claros. Mesmoassim, sabemos queanos deexperiencia naaplicacao deconceitos, ainda que
simples, emorganizacoes complexas edificil. Dessaforma, precisamos desua ajuda.
Elaboramos estesimples formulario para vocenos ajudar aproduzir umAprendendo a
Enxergar melhor. Depois devocetentar mapear 0fluxodevalor emsuaempresa,
apreciariamos muito seu preenchimento, nos devolvendo estas questoes. Assimque
recebermos 0seu feedback, prepararemos revisoes deste guia, eatraves dawebsite,
notificaremos acomunidade enxuta denossa novaversao doAprendendo a Enxergar.
1. Quais foram os problemas encontrados nomapeamento dofluxodevalor?
2. Quais mudancas especificas noAprendendo aEnxergar fariam comqueaferramenta de
mapear 0fluxodevalor setorne mais util?
r-t.
3. Quais aplicacoes domapeamento dofluxodevalor vocefez foradaproducao depecas
discretas (por exemplo, naproducao damateria-prima, processos industriais, distrihuicao
eservices) quevoceestaria disposto acompartilhar comosmembros daredeenxuta local
einternacional?
n
4. Vocetern alguma sugestao relativa atraducao?
Fax: (11)5571-1796
Email: lean@lean.org.br
(CONES DOFLUXO DEMATERIAL
MONTAGEM
ffi
XYZ
2Turnos
TR=30mln
TIC=45s
300peya5
ldia
Processo
Fontes
Externas
Caixa de
Dados
Estoque
max.ZOpe~9
c====v>
- FIFO~
Entrega via
Carninhao
Seta
Empurrado
Produtos acabados
para cliente
Fluxo Sequencia!
Primeiro aEntrar,
Primeiro aSair
(CONES GERAIS
G
Supermercado
Retirada
Necessidade
de Kaizen
Pulrnao ou
Estoque de
Sequranca
Operador
(CONES DOFLUXO DEINFORMACAo
Programaqao
loxoxl
~ Oil
semanal
Fluxo de Fluxo.de
lnforrnacao lnformacao
Nivelamento
Manual Eletr6nica
lnforrnacao
de Carga
:---~---
:---D---
V
~

Kanban de
Kanban de
Kanban de
Retirada
Producao
Sinalizacao
Posto de Kanban
~-L5SJ --
@ tx/
Kanban Chegando Bola para
Proqrarnacao
em Lotes
Puxada Sequenciada
"va ver"
Layout da Estarnparia ABC
DEPARTAMENTO DE PRENSAS
Eftoque de
Bobln.e de Ac;:o
Ea'toque de
Pec;aaEatampad. e
Soldel
~ ~
PEPARTAMENTO DE SOLDA
~~~
Ar_de
Inap89.o
de Solde Eatoque de Pec;aaSoldad
EXPEOIC;;Ao
I
=::: III
-rr MODI' 0I; I III
D'~~'NTD ~ MD~AG'M IiI IIIII
~o.
010 01I ~I IIIIII
=Estoque em processo em cac;ambas
~ =Produtos Acabados em Bandejas
Conjunto de Dados da
Estamparia ABC
A Estamparia ABCproduz varies componentes para plantas
montadoras deveiculos. Este caso refere-se auma familia de
produto, urna submontagem dobrace dopainel deinstrurnento
emdois tipos: urn para cada versao dedirecao (0 lado esquerdo e
direito) domesmo modele deautom6vel. Esses componentes sao
enviados para 0Planta daMontadora deVeiculos Sao J orge (0
cliente).
Processos de Producao
Osprocessos naABCpara esta familia deprodutos envolvem
estampar pecas demetal seguida por solda esubsequente
montagem. Os componentes sac entaoestocados eenviados
para aplanta damontadora diariamente.
A troca entre 0tipo desuporte "E" (direcao dolado esquerdo) e
tipo "D" (direcao dolade direito) demora urna hora na
estamparia euns 10minutos noprocesso dasolda.
Bobinas deacosac fornecidas pela Acos SaoPaulo que entrega
para aABCas tercas equintas-feiras.
Requisitos do cliente
18.400pecas por mes
-12.000por mes detipo "E"
-6.400por mes detipo "D"
A fahrica docliente opera emdois turnos
Bandejas retornaveis paletizadas em embalagens com 20
suportes emurna bandeja emais de10bandejas emurn palete.
ocliente pede emmultiples debandejas.
Uma entrega por diapara aplanta damontadora por caminhao.
Tempo de trabalho
20dias emurn mes
Dois turnos deoperacao emtodos os departamentos de
produC;ao
Oito (8)horas por turno, comhora extra senecessario.
Dois intervalos de 10minutos durante cada turno.
Processos manuais param durante os intervalos
Almoco nao pago.
Departamento de Controle de Producao da ABC
Recebe as previs6es de90/60/30dias daSaoJ orge ealimenta 0
MRP.
Emite previsao de6semanas daABCpara a Aces SaoPaulo via
MRP.
Adquire as bobinas deacocom pedidos semanais por fax para
aAcos SaoPaulo
Recebe pedidos firmes diariamente daSaoJ orge
Geranecessidades departamentais baseadas noMRP
semanalmente apartir da demanda dos clientes, niveis de
estoque emprocesso, niveis deestoques deprodutos acabados
etempos deparadas erefugos esperados
Emite programacoes semanais para os processos desolda,
pintura emontagem
Emite programacao diaria deexpedicao para 0departamento
deexpedicao
Informa~ao dos processos
Todos os processos ocorrem na seguinte ordem ecada peca passa
por todos os processos.
1. Estamparia (A prensa faz pecas para muitos produtos da
ABC)
- Prensa automatica de200T com alimentacao automatica
- Tempo dociclo: 1segundo (60pecas por minuto)
- Tempo detroca: 1hora (depeca boa apeca boa)
- Confiabilidade damaquina: 85%
- 5dias debobinas antes daestampagem
- 4.600pec;as estampadas acabadas dotipo "E"
- 2.400pecas estampadas acabadas dotipo "D"
2. Estacaode solda a ponto I (dedicada aesta familia de
produtos)
- Processo manual com 1operador
- Tempo dociclo: 39segundos
- Tempo detroca: 10minutos
- Confiabilidade: 100%
- 1.100pecas dotipo "E"
- 600pecas dotipo "D"
3. Estacfio de solda a ponto II (dedicada aesta familia de
produtos)
- Tempo dociclo: 46 segundos
- Tempo detroca: 10minutos
4. Estacaode montagem I (dedicada aesta familia de produtos)
- Tempo detroca: nenhurn
5. Estacao de montagem II (dedicada aesta familia de produtos)
- Tempo detroca: nenhurn
- Estoque observado deprodutos acabados noalmoxarifado:
- 2.700pec;as dotipo "E"
- 1.440pecas dotipo "D"
6. Departamento de Expedlcao
- Remove pec;as doalmoxarifado deprodutos acabados eas
posiciona para aentrega via carninhao aocliente.
ISBN85.88874-02-4
1."ss "'."

Livro 1 - Aprendendo A Enxergar

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