Universidade Anhanguera UNIDERP Campus IV

ATPS APLICADA A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS II

Rio Verde de Mato Grosso MS, setembro de 2010
Universidade Anhanguera UNIDERP Campus IV

Aline Naibo Campos
Francieli Lorencet
Maicon Dacol
Suellen Mathne de Almeida
Valleria Amaral Correa

ATPS APLICADA A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS II

Trabalho apresentado a professor Sara Medina Mann, disciplina Administrao de Recursos
Humanos II do curso de Administrao, 6 semestre noturno.

Rio Verde de Mato Grosso MS, setembro de 2010
introduo
As organizaes contemporneas buscam formas diversificadas de valorizar os seus
colaboradores. Atravs da remunerao varivel por habilidades, as organizaes tem
encontrado uma forma de valorizar as diferentes contribuies dos empregados na
organizao, assim como possibilitar a todos, estmulos para enfrentarem os desafios do
cotidiano de trabalho.
Para exemplificar o sistema de remunerao por habilidades, h uma breve apresentao da
situao e funcionamento do sistema dentro da empresa Serra.


Sistema de Remunerao por Habilidades para Trabalhadores Multifuncionais
A forma como a maioria das organizaes remunera seus funcionrios est adequando-os s
novas formas de organizao do trabalho e s expectativas dos funcionrios.
Muitas empresas no Brasil esto buscando novas formas de remunerar. Uma das grandes
necessidades das empresas o desenvolvimento de sistemas de remunerao que
contemplem uma resposta para o aspecto da multifuncionalidade dos funcionrios e a
aquisio de novas competncias no trabalho por parte dos mesmos.
Existe nas empresas a convico pessoal de que um sistema de remunerao bem-estruturado
pode representar uma poderosa ferramenta para melhoraria das relaes de trabalho nas
organizaes,
devendo cada vez mais ser aperfeioado.
Um modelo que se julgou adequado para resolver a questo da remunerao para o
trabalhador multifuncional o sistema de remunerao por habilidades.
* Remunerao por Habilidades
A remunerao por habilidades uma forma de remunerao associada diretamente ao
salrio bsico ou remunerao fixa, e destina-se a recompensar o empregado pela
demonstrao, na prtica, dos requisitos de habilidades exigidos pelo cargo; uma forma de
remunerao fixa que recompensa o empregado pelo seu desenvolvimento profissional,
traduzido pela aquisio gradativa dos requisitos de capacitao e qualificaes exigidas para o
exerccio do cargo. A remunerao por habilidades surgiu no final da dcada de 80, nos
Estados Unidos e comeou a ser introduzida no Brasil a partir da metade da dcada de 90.
Esse sistema de pagamento pode ser considerado o mais significativo avano na administrao
salarial desde que foi introduzido o modelo de Plano de Cargos e Salrios, e tem como lgica
principal: (a) ter uma estrutura hierrquica de cargos e salrios, baseada no resultado
combinado de avaliao de cargos e pesquisa de mercado; (b) ter faixas salariais divididas em
nveis ou degraus, utilizados para permitir aumentos progressivos no mesmo cargo, tendo
como critrio, normalmente, a conjugao de tempo de servio com alguns fatores de mrito
(desempenho, conduta e outros).
A remunerao por habilidade recompensa o empregado por aquilo que ele sabe fazer. Os
trabalhadores nesse sistema comeam a trabalhar recebendo um valor-hora/base e recebem
aumentos salariais em funo das habilidades que adquirem e aplicam no trabalho. O sistema
de remunerao por habilidades liga o desenvolvimento dos indivduos sua remunerao. Os
funcionrios que trabalham sob esse sistema tm seus salrios
relacionados s habilidades que so capazes de efetivamente utilizar. Assim, a remunerao
deixa de estar vinculada ao cargo exercido para vincular-se diretamente pessoa que o exerce.
J a poltica de aumento salarial por mrito estimula mais a disciplina comportamental do que
o desenvolvimento da competncia profissional. Isso faz com que os funcionrios no se
preocupem com a aquisio de novas habilidades, visto que os aumentos salariais dependem
normalmente da conduta e do tempo de casa.
Diferenas:
* Remunerao por mrito:
* Paternalista;
* Estimula a acomodao;
* Discrimina mais e com pouca justificativa;
* Maior chance de cometer injustia;
* Dificulta o feedbackpor ser mais subjetivo;
* Contribui para a estagnao da empresa;
* Agrega poucos valores;
* D menos trabalho.
* Remunerao por habilidade:
* Voltado para resultados;
* Estimula o autodesenvolvimento;
* Discrimina menos e com mais critrio;
* Menor chance de cometer injustia;
* Favorece o feedback por ser mais objetivo;
* Contribui para a melhoria contnua;
* Agrega muitos valores;
* D mais trabalho (mas muito favorvel relao custo e trabalho x benefcio).
Este sistema gera benefcios como: concede remunerao fixa um sentido estratgico, cria
polticas que possibilitam o progresso profissional dos funcionrios, estimula o
autodesenvolvimento profissional, pe fim maneira paternalista, manipulativa e inflacionria
com que as chefias concedem aumentos de salrio, favorece a justia salarial, minimiza os
riscos de reclamaes de isonomia salarial, proporciona a implementao objetiva de sistemas
de avaliao de desempenho e potencial, favorece o feedback aos empregados, a relao
entre o desenvolvimento profissional e o aumento da remunerao aumenta a
motivao do pessoal, o sistema obriga as chefias a se envolverem mais com o assunto e a
aprenderem um pouco mais e objetivamente sobre pessoas e diferenas individuais.
Podemos citar ainda os seis principais componentes do sistema de remunerao por
habilidades:
* Blocos de habilidades: habilidade como aptido ou competncia para realizar algo.
* Carreira: a evoluo da carreira ser determinada pelo esforo do prprio funcionrio em
adquirir habilidades.
* Pesquisa salarial: realizar uma leitura dos dados de mercado em termos de grandes faixas.
* Evoluo salarial: o pressuposto do sistema que este custo adicional seja um investimento
cuja contrapartida se d em termos de eficcia organizacional e racionalizao de quadros.
* Treinamento e desenvolvimento: sem treinamento e desenvolvimento, o sistema de
remunerao por habilidades deixa de existir.
* Certificao das habilidades: para que a remunerao do funcionrio cresa realmente,
dever comprovar a aquisio das habilidades atravs de certificao.
A utilizao da remunerao por habilidades no parece ser adequada a todo tipo de empresa.
Sua aplicao parece mais adequada a unidades industriais que apresentam modelo
organizacional avanado, poucos nveis hierrquicos, larga utilizao de times autogerenciados
e um estilo gerencial aberto, voltado para a administrao participativa.

METODOLOGIA:
* Remunerao por habilidades na empresa Serra
A empresa situa-se na cidade de Caxias do Sul, de capital nacional e dedica-se produo de
peas especiais para a indstria metal-mecnica e emprega 47 funcionrios. Enquadra-se no
perfil da maioria das empresas do setor, j que das 1.613 pertencentes ao setor metal-
mecnico, 1.535 (95,16%) empregam menos de 50 funcionrios e somente 77 (4,77%)
empregam nmero superior a 50
funcionrios.
A empresa no possui ainda uma rea de recursos humanos totalmente estruturada, contando
apenas com um funcionrio que realiza as rotinas trabalhistas e a seleo de pessoal. A
administrao dos trabalhos de treinamento, salrios, benefcios e demais polticas de recursos
humanos, centraliza-se no proprietrio da empresa que objetiva modernizar a forma de
administrar os recursos humanos, a fim de obter, por parte dos mesmos, maior motivao e
lealdade em relao empresa.
A construo do sistema de remunerao por habilidades teve como base o planejamento do
trabalho, constituindo-se das seguintes etapas:
* Objetivo da empresa em adotar o sistema de remunerao por habilidades: o proprietrio
apresentou a inteno de construir um sistema de remunerao por habilidades na rea
produtiva, a fim de proporcionar aos funcionrios a condio de crescimento pessoal e de
carreira.
* Conhecimento da rea de produo: o objetivo foi conhecer como os funcionrios esto
organizados em nvel de execuo das tarefas e como so remunerados.
* Plano de trabalho: foi possvel estabelecer um plano de trabalho, definindo-se as fases
necessrias construo do novo sistema de remunerao.
* Apresentao do plano de trabalho direo para aprovao: o plano de trabalho foi
apresentado ao proprietrio, a fim de que este procedesse anlise e apresentasse sugestes
para os ajustes necessrios sua implementao. Aps aprovado, passou-se construo
efetiva do mesmo.
O desenvolvimento prtico do trabalho se dar, divulgando aos funcionrios o trabalho a ser
realizado juntamente com a descrio dos cargos, definindo para cada cargo o perfil desejvel
de tarefas e requisitos, como no exemplo a seguir: