Fae Centro Universitário Curso de Engenharia de Produção: Curitiba 2011

FAE CENTRO UNIVERSITRIO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

DINATAS SIMES DOS SANTOS
MAICON SILVIO CECCATO
MAIKEL HANDERSON MICHELON

EFICINCIA DA FERRAMENTA 8D APLICADA EM UMA INDSTRIA DO
SETOR METAL-MECNICO- ESTUDO DE CASO

CURITIBA
2011

DINATAS SIMES DOS SANTOS
MAICON SILVIO CECCATO
MAIKEL HANDERSON MICHELON

EFICINCIA DA FERRAMENTA 8D APLICADA EM UMA INDSTRIA DO
SETOR METAL-MECNICO- ESTUDO DE CASO

Projeto para Trabalho de Concluso de Curso
apresentado FAE Centro Universitrio, para obteno
do ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo.

Orientadora: Prof. Dra. Marjorie Benegra

CURITIBA
2011

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01: Organograma Funcional... .................................................................... 04
FIGURA 02: Administrao da Qualidade................................................................. 06
FIGURA 03: Fluxograma de Metodologia 8D para Soluo de Problemas ............. 12
FIGURA 04: Ciclo PDCA .......................................................................................... 13
FIGURA 05: Exemplo de um Histograma ................................................................. 15
FIGURA 06: Exemplo de um Grfico de Pareto ........................................................ 17
FIGURA 07: Digrama de Disperso ......................................................................... 18
FIGURA 08: Exemplo de Plano de Ao ................................................................. 19
FIGURA 09: Diagrama de Causa e Efeito ............................................................... 22
FIGURA 10: Planilha 8D ........................................................................................... 24
FIGURA 11: Histogramas de frequncias Maio, Junho e Julho de 2011 .................. 30
FIGURA 12: Diagrama de Pareto Maio, Junho e Julho de 2011 ............................... 31
FIGURA 13: Diagrama de causa e efeito - Ishikawa ................................................. 33
FIGURA 14: Histogramas de frequncia depois das aes corretivas ..................... 38
FIGURA 15: Diagrama de Pareto aps as aes corretivas ..................................... 39
FIGURA 16: Escada antes de entrar na cabine de pintura ....................................... 40
FIGURA 17: Escada pintada acondicionada no rack de transporte ........................ 41

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01: Objetivos da qualidade e indicadores de desempenho ...................... 03
QUADRO 02: 5W2H ................................................................................................. 32
QUADRO 03: Aes corretivas possveis ................................................................. 34

LISTA DE TABELAS

TABELA 01: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao ................... 29
TABELA 02: Estudo de viabilidade ........................................................................... 35
TABELA 03: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao ................... 37

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

8D Ferramenta Oito Disciplinas
MSGQ Manual do Sistema de Gesto da Qualidade
GQ Garantia da qualidade
CEP Controle estatstico do processo

RESUMO

A busca por melhorias e por produtos que atendam um mercado cada vez mais
exigente em termos de qualidade, fazem com que as empresas desenvolvam e
apliquem ferramentas da engenharia da qualidade para resolver as no
conformidades e/ou desenvolver produtos com qualidade superior, com propsito de
evitar desperdcios, reduzir custos e tornarem-se mais competitivas.
A empresa X, a qual produz equipamentos metal mecnicos, apresenta uma
problemtica de qualidade no setor de pintura de escadas de acesso para
colheitadeiras, gerando com isto altos custos com retrabalhos. O problema objeto
deste estudo so peas apresentando sujeiras, escorrimentos, baixa camada e falta
de tinta. Com o intuito de testar sua eficincia e aplicabilidade neste ramo de
atuao, a ferramenta 8D ser implementada nesta empresa, visando a melhoria na
qualidade de produtos produzidos pela mesma, buscando a causa raiz dos
problemas e propondo aes para solucion-los. Esta ferramenta foi desenvolvida
pela Ford nos anos 80.

Palavras-chave: Competitividade; 8D (oito disciplinas); eficincia; engenharia da
qualidade.

ABSTRACT

The search for improvements and market products that meet an increasingly
demanding in terms of quality, make enterprises develop and implement quality
engineering tools to solve the non-conformities and / or develop products with
superior quality, with the purpose of avoid waste, reduce costs and become more
competitive.
Company "X", which produces equipment metal mechanics, presents a problem in
the sector of quality paint stairs to harvesters, creating with it high costs of reworks.
The problem object of this study, are pieces featuring dirt, runs, and lower layer of
ink. In order to test its efficiency and applicability in this line of work, 8D tools will be
implemented in this company, to improve the quality of products produced by it,
seeking the root cause of problems and propose actions to address them. This tool
was developed by Ford in 80 years.

Key words: Competitiveness, 8D (eight disciplines), efficiency, quality engineering.

SUMRIO
1. INTRODUO ........................................................................................................ 1
1.1. OBJETIVO ............................................................................................................ 1
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................ 1
2. REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................... 2
2.1 HISTRICO DA EMPRESA .................................................................................. 2
2.2 QUALIDADE .......................................................................................................... 4
2.2.1 Engenharia da qualidade .......................................................................... 5
2.2.2 Garantia da qualidade ................................................................................ 6
2.2.2.1 Garantia da qualidade orientada pela inspeo ...................................... 7
2.2.2.2 Garantia da qualidade orientada pelo controle estatstico do processo .. 8
2.2.2.3 Garantia da qualidade com nfase no desenvolvimento de novos
produtos ...................................................................................................................... 9
2.3 OITO DISCIPLINAS .............................................................................................. 9
2.3.1 Disciplina 1- Definio da Equipe .............................................................. 10
2.3.2 Disciplina 2- Descrio do Problema ......................................................... 10
2.3.3 Disciplina 3- Aes de Conteno Imediata ............................................... 10
2.3.4 Disciplina 4- Anlise da Causa da Raiz ..................................................... 10
2.3.5 Disciplina 5- Aes Corretivas Possveis ................................................... 10
2.3.6 Disciplina 6- Comprovao da Eficcia das Aes .................................... 11
2.3.7 Disciplina 7- Aes Preventivas ................................................................. 11
2.3.8 Disciplina 8- Anlise de Encerramento ...................................................... 11
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE UTILIZADAS PARA A IMPLANTAO DAS 8
DISCIPLINAS ............................................................................................................ 12
2.4.1 Ciclo do PDCA .......................................................................................... 12
2.4.2 Histograma ................................................................................................. 14
2.4.3 Folha de Verificao .................................................................................. 15
2.4.4 Diagrama de Pareto ................................................................................... 16
2.4.5 Diagrama de Disperso ............................................................................. 17
2.4.6 Plano de Ao (5W2H) ............................................................................. 18
2.4.7 Controle Estatstico de Processo .............................................................. 20
2.4.8 Brainstorming ............................................................................................. 21
2.4.9 Diagrama de Causa e Efeito ...................................................................... 21
2.4.10 Tcnica dos 5 Porqus ........................................................................... 23

3. METODOLOGIA ................................................................................................... 24
4. ANLISE DOS DADOS ........................................................................................ 29
5. CONCLUSES ..................................................................................................... 42
REFERNCIAS ......................................................................................................... 43

ANEXO A: Ficha de verificao maio de 2011 Pag 01... ....................................... 45
ANEXO B: Ficha de verificao maio de 2011 Pag 02 ......................................... 45
ANEXO C: Ficha de verificao maio de 2011 Pag 03 .......................................... 46
ANEXO D: Ficha de verificao Junho de 2011 Pag 01 ........................................ 46
ANEXO E: Ficha de verificao Junho de 2011 Pag 02 ........................................ 47
ANEXO F: Ficha de verificao Julho de 2011 Pag 01 .......................................... 47
ANEXO G: Ficha de verificao Julho de 2011 Pag 02 ......................................... 48
ANEXO H: Brainstorming definio das aes de conteno .................................. 48
ANEXO I: Brainstorming motivos das no conformidades ........................................ 49
ANEXO J: Nota fiscal do novo compressor de ar ..................................................... 50
ANEXO K: Plano de manuteno do sistema de pintura .......................................... 51
ANEXO L: Ficha de verificao setembro 2011........................................................ 52
ANEXO M: Ficha de verificao outubro 2011 ......................................................... 52
ANEXO N: 8 disciplinas preenchido .......................................................................... 53
ANEXO O: Artigo cientfico sobre 8 disciplinas ......................................................... 56
1

1 INTRODUO

A mudana do cenrio global, caracterizada pela grande competitividade
entre pequenas e medias empresas, e de suas necessidades em se adaptarem a
esse novo padro de concorrncia, trazem como fator importante a adequao
destas empresas a uma manufatura eficaz e sem desperdcios, reduzindo custos e
evitando gastos com processos despreparados e pouco robustos. Isto est
obrigando as empresas cada vez mais a se utilizarem das ferramentas da qualidade
em seus processos produtivos, garantindo assim que as mantenham atualizadas
perante as exigncias do mercado. Entre esta pratica est a utilizao da
metodologia 8D (oito disciplinas), que uma ferramenta da engenharia da qualidade
que dividida em oito passos, ordena estrategicamente o pensamento, utilizando-se
para isso de diversas outras ferramentas da qualidade, como Histograma de
Frequncias, Diagrama de Pareto, 5W2H, Digrama de Causa e Efeito (Ishikawa),
entre outras. Assim tirando uma foto de como o processo est atualmente, sugerindo
aes corretivas para solucionar os problemas encontrados, e finalmente verificando
se as aes propostas foram eficazes ou no.

1.1 OBJETIVO
Verificar a eficincia da ferramenta 8D na melhoria da qualidade do sistema
produtivo de uma indstria metal mecnica, visando a reduo das no-
conformidades e de custos em at 95%.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
1) Analisar as causas das no conformidades com a utilizao da ferramenta 8D;
2) Propor aes corretivas que sanem as causas das no conformidades;
3) Comprovar a eficcia das aes corretivas propostas;
4) Atingir a aprovao de pelo menos 95% dos produtos produzidos.

2

2 REVISO BIBLIOGRAFICA
2.1 HISTRICO DA EMPRESA X

A empresa X est situada no parque industrial de Curitiba, faz parte de um
grupo de trs empresas atuantes no segmento metal mecnico, que juntas possuem
aproximadamente 280 colaboradores e atendem as principais montadoras do pas,
como CNH, Volkswagen, Fiat, Iveco, MAN, Stara e Boreal. Seus principais produtos
so plataformas para colheitadeira, chassis de bi trem e escadas de acesso para
colheitadeiras.
A empresa X possui certificao ISO 9001:2008 pelo Bureal Veritas desde o
ano de 2005, e conforme seu Manual do Sistema de Gesto da Qualidade (MSGQ),
a empresa X definiu a poltica da qualidade da empresa como:
de entendimento da empresa X, que somente com pessoas
permanentemente comprometidas com a qualidade dos produtos, servios e
processos, obter excelncia em suas atividades, crescimento dos envolvidos e
satisfao dos clientes (MSGQ, 2010).
A Poltica da Qualidade divulgada em todos os nveis da empresa, atravs
de quadros, palestras e outros meios, com a finalidade de fazer com que seu
contedo seja compreendido e cumprido por todos os colaboradores. Quando
necessrio, a Poltica da Qualidade reavaliada na reunio de anlise crtica pela
alta direo para garantir a sua adequao. Existem tambm, indicadores
apropriados, com metas claramente definidas para cada diretriz apresentada na
poltica, focando o monitoramento sistemtico do comportamento da organizao
frente aos objetivos.
Os objetivos da qualidade e seus respectivos indicadores de desempenho so
acompanhados durante as reunies de anlise crtica peridica, so esses:

Satisfao dos clientes;
Cumprimento dos prazos de entrega;
Comprometimento dos colaboradores;
Ok off Line (ndice de mquinas completas no final da linha).
3

O quadro 01 relaciona o propsito de cada indicador juntamente com o
instrumento utilizado para medio do objetivo, indicando tambm o responsvel e
meta estabelecidas.
Quando os resultados destes indicadores ficam abaixo do objetivo por trs
meses consecutivos, ou quando identificado um nmero muito grande de no
conformidades relacionadas a um mesmo setor ou problema, faz-se necessria a
aplicao da ferramenta 8 disciplinas, objetivando o descobrimento da causa raiz do
problema e posterior ao para solucion-las.

Quadro 01: Objetivos da qualidade e indicadores de desempenho

Objetivo da
Qualidade
Propsito
Instrumento
Utilizado
Responsvel Meta
Satisfao
dos
Clientes
Avaliar o grau de
percepo dos
clientes
Dados do
cliente sobre
a qualidade
Gesto de
Negcios
Conforme
documento do
cliente
Cumprimento
dos prazos de
entrega
Atendimento
aos
requisitos
Folha de
indicador de
desempenho
FID
(mensal)

Compras

Conforme
respectiva
FID
Comprometimento
dos
Colaboradores
Avaliar o grau de
comprometimento
dos colaboradores
Folha de
indicador de
desempenho
FID
(mensal)

Gesto de
Pessoas
Conforme
respectiva
FID
OK
off
Line
Elevar a
satisfao do
cliente e busca da
melhoria contnua
Folha de
indicador de
desempenho
FID
(mensal)

Logstica

Conforme
respectiva
FID

Fonte: MSGQ empresa X, 2010.

A figura 01 apresenta o organograma funcional desenvolvido pela diretoria e
coordenao de gesto da Qualidade da empresa X.

4

Figura 01: Organograma Funcional

Fonte: MSGQ Empresa x , 2010.

Conforme visto na figura 01, de acordo com o organograma da empresa X, o
setor de pintura est ligado funcionalmente ao processo de manufatura, juntamente
com os setores de estamparia, solda, montagem e manuteno.

2.2 QUALIDADE
Qualidade o prejuzo ocasionado pela sociedade em consequncia da
variao funcional do produto ou servio e seus efeitos adversos a partir do
momento em que o produto ou servio recebido pelo consumidor (Taguchi 1988).
Qualidade um conjunto de atributos que atendem os objetivos para qual foi
concebido dentro de suas especificaes, tais como: segurana, confiabilidade,
conforto, resistncia, durabilidade entre outras que se deseja atender. Para tanto,
para atingir qualidade, deve-se primeiramente investir na qualidade do processo
produtivo deste produto ou servio, e tambm acompanhar o ciclo de vida do
5

produto desde seu desenvolvimento at o ps venda. Devem se mencionar alguns
atributos ao produto de maneira que o mesmo atenda com xito estes pontos
conforme suas especificaes detalhadas no projeto (Feigenbaum et al, 1986)

2.2.1 ENGENHARIA DA QUALIDADE

Na aplicao da engenharia da qualidade, busca-se um conjunto de tcnicas
e procedimentos que estabelecem parmetros e medidas, que norteiam a qualidade
de um produto, identificando produtos que no atendem estas especificaes e no
deixando que os mesmos cheguem at o seu cliente. Tambm minimizando e
identificando erros no processo produtivo que possam causar no conformidade ao
produto.
Tradicionalmente a qualidade enfatizada com controle e inspeo de
produto e processo, porm esta realidade vem sendo modificada por aes
preventivas que possam garantir que a qualidade seja alcanada (Falcone, 1994).
Na engenharia de qualidade, existem conceitos e prticas que objetivam
aumentar o desempenho e produtividade durante as etapas de pesquisa,
planejamento e desenvolvimento de produtos (P&D), sendo que um destes
conceitos o projeto robusto, que contribui para que o produto tenha alta qualidade
tendo em vista um mnimo de custos. Sendo assim, o projeto robusto tende a
maximizar a qualidade de um produto minimizando os efeitos das causas de
variabilidade do produto ou processo, porm sem eliminar estas causas (Taguchi
1988).

2.2.2 GARANTIA DA QUALIDADE (GQ)
A razo de existncia e permanncia no mercado global de uma empresa
so os seus clientes. Por isso, toda administrao de uma empresa deve estar
norteada qualidade, seja essa na produo, logstica, ou em qualquer processo,
a busca contnua da satisfao dos clientes, mas tambm atingir a satisfao e
necessidades de todo o ncleo envolvido tais como; clientes, funcionrios,
acionistas, comunidade, enfim, todos os envolvidos direta e indiretamente com a
corporao (Falcone, 1994).
6

Com a sociedade envolvida em tantas mudanas, e como a empresa
inserida em diversas regies de diferentes culturas, para que a empresa possa
sobreviver necessrio que a mesma esteja num constante desenvolvimento de
novos produtos e servios (com produtos melhores, mais acessveis, novas
tecnologias com maior confiabilidade), e para que sejam produzidos novos produtos
preciso ter novos e melhores processos que garantam a qualidade dos produtos
produzidos. Com este cenrio de inovao contnua, a empresa acaba tendo como
referencia o cliente e seus concorrentes, e isso se constitui na garantia de
sobrevivncia da empresa (Falcone, 1994).
Para garantir uma administrao da qualidade, deve-se conhecer claramente
o comprometimento da alta administrao com os conceitos fundamentais da
qualidade, com o intuito de uma politica de qualidade robusta que englobe o
planejamento estratgico da empresa. Esta viso apresentada na figura 02, onde
pode-se lanar mo de quatro pontos de extrema relevncia que orientam a
administrao da qualidade, so esses:

- Estabelecer metas de qualidade para atender s necessidades dos clientes
- Garantir a segurana dos usurios do produto
- Engajar a participao de todos os empregados
- Garantir o ciclo de vida do produto/servio

Figura 02: Administrao da Qualidade

Fonte: Falconi 1999 TQC Controle da qualidade Total A maneira Japonesa.
7

GQ uma funo da empresa com o objetivo de confirmar que todas as
atividades produtivas estejam sendo desempenhadas conforme requerimento.
Sendo assim, a GQ o juiz do cliente na empresa, a fim de visualizar e confirmar
que todas as necessidades, expectativas e especificaes sejam conduzidas de
forma correta (Falcone, 1994).
A mesma alcanada pelo gerenciamento correto e obstinado de todos os
trabalhos e atividades da qualidade em cada projeto, processo e produto, buscando
reduzir e eliminar possveis falhas pela insacivel preocupao com a satisfao e
expectativas de seus consumidores (Falcone, 1994).
GQ a atividade de prover s partes interessadas a evidncia necessria
para estabelecer a confiana de que a funo qualidade esteja sendo conduzida
adequadamente (Juran, 1995).
Contudo a GQ o emprego interdepartamental e apropriado para ser
realizado pelo conjunto de equipe multidisciplinar. Sendo um processo sistemtico
de verificao para certificao de que as inspees de qualidade e todas as
operaes de controle de qualidade estejam sendo conduzidas de forma correta e
adequada, alm de verificar se os setores de desenvolvimento de produto, produo
e vendas esto trabalhando para que os nveis de qualidade sejam aceitveis.
Portanto se uma empresa alcanou o estgio de GQ, significa que os
consumidores/clientes tm em mos um produto ou servio confivel e com alto
ndice de satisfao e durabilidade. Dentro deste patamar podemos englobar alguns
pontos importantes:
a) Tradio O consumidor / cliente somente obter confiana no produto
ou servio que adquirir quando a empresa se tornar conhecida pela sua
confiabilidade no mercado em longo prazo (Falcone, 1994).
b) Satisfao total s necessidade e expectativas dos clientes O produto
no pode ter falhas e no conformidades e tambm deve assegurar as expectativas
e especificaes do projeto contidas no produto ou servio (Falcone, 1994).

2.2.2.1 GARANTIA DA QUALIDADE ORIENTADA PELA INSPEO

O processo de inspeo realizado por um departamento independente e
com grande autoridade concedida, para a inspeo do produto e do processo
produtivo.
8

Se a qualidade fosse melhorada no processo de produo dos produtos,
poderiam at mesmo serem extintos estes processos de inspeo de peas, no
podemos deixar de mencionar este aspecto e mais alguns seguintes:
a) Inspetores de qualidade desempenham atividades que no agregam
valor, aumentando os custos da empresa, isto , somente confirmam a conformidade
ou a no conformidade dos produtos.
b) Com grandes lotes de produo se torna invivel, tanto no mbito
produtivo ou econmico, uma inspeo manual 100%. E mesmo que seja aplicada,
no eliminar 100% dos defeitos.
c) Para produtos com problemas que no ficam aparentes, a inspeo por
produto no detecta estes defeitos, pois somente sero visveis durante o uso do
produto.
d) O operador responsvel pela qualidade do produto que produz, por
isso deve ser difundido este conceito a todos os envolvidos na produo destes
produtos.
Portanto, enquanto houver defeitos dever haver inspeo. A reduo de
defeitos no ocorre simplesmente com a normalidade, deve-se buscar a melhoria
dos processos produtivos, localizando os defeitos na sua causa raiz e eliminando-os
com algumas ferramentas da qualidade que contribuem para a conteno e
eliminao de peas no conformes.

2.2.2.2 GARANTIA DA QUALIDADE ORIENTADA PELO CONTROLE
ESTATSTICO DO PROCESSO

Quando a garantia da qualidade deslocada para o controle estatstico do
processo, importante ressaltar que todos na empresa devem estar contribuindo
para confirmar a qualidade em cada ponto, tambm todos os setores, sendo esses
os setores de compras, engenharia, manuteno, entre outros.
No entanto somente a GQ pelo controle estatstico do processo no garante
qualidade ao cliente, pois se pode ter um processo perfeito, sem falhas e no
conformidades, porm que no atendam as necessidades dos clientes.

9

2.2.2.3 GARANTIA DA QUALIDADE COM NFASE NO DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS.

A GQ construda em cada projeto e em cada processo. Neste estgio
alm de ter controle de processos e de inspeo, tambm se procura conduzir
severamente as avaliaes e garantir a qualidade em cada passo do
desenvolvimento de um novo produto, desde o seu planejamento at o seu ps
venda. Ishikawa menciona alguns itens com razes da importncia do GQ no
desenvolvimento de novos produtos:
a) A GQ somente pode ser efetivamente realizada se for conduzida durante
o estgio de desenvolvimento de novos produtos.
b) O desenvolvimento de novos produtos deve ser a maior preocupao da
empresa devido o mercado globalizado, sendo que se a empresa no tomar estes
cuidados necessrios ser candidata falncia.
c) Com a GQ no desenvolvimento, se tem a vantagem adicional de contribuir
para que todos os departamentos da empresa ponham o controle da qualidade e da
garantida da qualidade.
2.3 OITO DISCIPLINAS
Oito disciplinas uma ferramenta que objetiva a melhoria na qualidade de
produtos e tambm dos processos. utilizada para a resoluo de no
conformidades, ordenando o pensamento e facilitando a anlise e soluo de um
problema. A metodologia para esta ferramenta foi desenvolvida pela Ford nos anos
80 e orientada ao trabalho em equipe, sendo utilizada dentro das organizaes
devido sua simplicidade e eficincia (GONZLES & MIGUEL, 1998).
As funes bsicas para inspirar uma equipe a resoluo de problemas, a
conteno de seus efeitos, a busca pelos fatos, a localizao da causa raiz, a
abertura de aes preventivas e soluo dos problemas. (Kepner e Tregoe, 2001),
Os oito passos para aplicao desta ferramenta so: Disciplina 1 Definio
da Equipe; Disciplina 2 Descrio do Problema; Disciplina 3 Aes de Conteno
Imediata; Disciplina 4 Anlise da Causa Raiz; Disciplina 5 Aes corretivas
possveis; Disciplina 6 Comprovao da Eficcia das Aes; Disciplina 7 Aes
Preventivas; Disciplina 8 Anlise de Encerramento (Gonzles & Miguel, 1998) Nos
pargrafos que seguem sero descritas as 8 disciplinas:
10

2.3.1 Disciplina 1 Definio da Equipe
A primeira disciplina tem a finalidade de definir a composio da equipe para
resoluo do problema, esta deve conter necessariamente profissionais de mltiplas
reas do conhecimento, qualificados, e que busquem integrar suas competncias
para solucionar as falhas existentes. Em consenso essa equipe deve apontar um
lder, para dar andamento s aplicaes das ferramentas de qualidade e orientar o
grupo de trabalho (GONZLES & MIGUEL,1998).
2.3.2 Disciplina 2 Descrio do Problema
Para esta disciplina so utilizadas as ferramentas da qualidade, procurando a
contextualizao das no conformidades, de forma objetiva, buscando saber sua
origem (interna ou externa); deixando explcitos os objetos alvos a servirem de base
para a aplicao das ferramentas apropriadas (GONZLES & MIGUEL,1998).
2.3.3 Disciplina 3 Aes de Conteno Imediata
Esta disciplina contempla as aes a serem tomadas de forma imediata,
evitando assim que o problema tome propores maiores, at que as aes
corretivas sejam implantadas de maneira eficaz. Estas medidas iro proteger o
cliente interno ou externo at que as aes corretivas sejam implementadas
permanentemente (GONZLES & MIGUEL,1998).
2.3.4 Disciplina 4 Anlise da Causa Raiz
Esta disciplina procura priorizar a identificao e anlise da raiz do problema,
aplicando as ferramentas da qualidade apropriadas para a situao. Geralmente,
essa a parte mais demorada e importante do estudo, pois dar o direcionamento
da aplicao das prximas disciplinas (GONZLES & MIGUEL,1998).

2.3.5 Disciplina 5 Aes Corretivas Possveis

Para esta disciplina, realizada a aplicao de aes corretivas que visem
eliminar a causa raiz e seus efeitos indesejveis, para no causar danos aos clientes
internos ou externos, sendo necessrio avaliar os recursos disponveis antes da
11

tomada das decises. Porm, possvel definir outras aes dependendo da
gravidade potencial do problema (GONZLES & MIGUEL,1998).
2.3.6 Disciplina 6 Comprovao da Eficcia das Aes

Nesta disciplina, com a ajuda das ferramentas da qualidade, procura-se
verificar a eficcia das aes desenvolvidas nas disciplinas anteriores, comparando
os dados do processo obtidos aps a implantao das aes aos dados anteriores
s aes (GONZLES & MIGUEL,1998).

2.3.7 Disciplina 7 Aes Preventivas

Aps anlise e discusso dos resultados, se o resultado for positivo, revisa-se
a documentao de produo, a fim de padronizar os processos com a nova
metodologia de execuo, evitando assim que as causas voltem a ocorrer
(GONZLES & MIGUEL,1998).

2.3.8 Disciplina 8 Anlise de Encerramento

Esta disciplina destina-se ao agradecimento s pessoas envolvidas no
processo, pelos resultados obtidos e pelos esforos empregados por toda a equipe
colaborativa.
Com o intuito de ilustrar a sistemtica das 8 disciplinas, apresentado a
seguir um fluxograma da metodologia, que pode ser visualizada na figura 03.

12

Figura 03: Fluxograma da Metodologia 8D para Soluo de Problemas

Fonte: FMA Gesto Empresarial, 2008.

2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE QUE AUXILIAM PARA A IMPLANTAO
DAS 8 DISCIPLINAS

As tcnicas mais comuns e simples de produo da qualidade ficaram
conhecidas como ferramentas. Tratam-se de dispositivos, procedimentos grficos,
numricos ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento,
mecanismos de operao, enfim, mtodos estruturados para viabilizar a implantao
de melhorias no processo produtivo. Sequencialmente, sero apresentadas as
ferramentas utilizadas para auxlio na implantao das 8 disciplinas, para um
sistema de Gesto de Qualidade (PALADINI, 2005).

2.4.1 Ciclo do PDCA (Plan, Do, Check, Act Planejar, Fazer, Verificar, Agir)

O ciclo PDCA uma ferramenta de melhoria contnua, ou seja, quando
identificado um problema ou uma oportunidade de melhoria, as etapas so
realizadas atravs de um processo contnuo, que podem ser visualizadas na figura
04.

13

Figura 04: Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado e desenvolvido pelos Autores, 2011.

Etapa 1 - Planejar: nesta etapa so apontadas as metas, os problemas, as
oportunidades de melhoria e como resolv-los;
Etapa 2 - Fazer: com os dados obtidos anteriormente, a resoluo dos
problemas e/ou as oportunidades de melhoria devem, de forma experimental, serem
resolvidos e os resultados anotados;
Etapa 3 - Verificar: baseado nos resultados experimentais da segunda etapa,
deve-se avaliar se as metas foram atingidas, e o planejamento definido na primeira
etapa deve ser reavaliado;
Etapa 4 - Agir: nesta fase, o que foi planejado implantado, passando a
fazer parte normal dos processos; sendo o ciclo reiniciado tomando-se como base o
que foi realizado (CORRA, 2005).
Esta ferramenta utilizada para a busca da melhoria contnua, procurando
formas mais abrangentes e aceitveis para a melhoria, a parte mais importante
quando acontece a concluso de sua aplicao, uma vez que o ciclo recomea
novamente (SOKOVIC, et al , 2010).

14

2.4.2 Histograma
Os histogramas foram apresentados pela primeira vez como ferramenta por
Andr Michel Guerry
1
no ano de 1883, onde esse utilizou o histograma para
descrever as suas informaes e anlises estatsticas relativas a ndice de crimes
(OLIVEIRA, 1996).
O histograma um grfico de barras que utiliza as variaes de dados de
uma determinada pesquisa ou processo, dividindo e mostrando a distribuio dos
mesmos por categorias, evidenciando mais clara e precisamente a informao real
da atual condio da varivel em um determinado instante (JUNIOR, 2006).
O histograma fornece informaes, com a finalidade de obter uma fcil
visualizao da distribuio do conjunto de dados, afim de facilitar tambm na
percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno desta
varivel. Conceitualmente, os histogramas permitem a comparao entre limites
especificados, procurando avaliar se os processos esto centrados no valor nominal,
avaliao necessidade de adotar possveis medidas para a reduo da
variabilidade do processo. (WERKEMA,1995).
A preocupao com a variabilidade tem sido hoje o principal motivo das
empresas buscarem cada vez mais a utilizao de ferramentas relacionadas
qualidade. Empresas que buscam qualidade devem obrigatoriamente buscar a
reduo da variabilidade.
O Histograma representado por um desenho grfico, onde evidenciada
uma frequncia de medies. Na figura 05 demonstrado um histograma formado
por barras verticais.

1
Andr Michel Guerry Estatstico francs que desenvolveu o histograma, que so grficos que
mostram a distribuio de frequncias. A estatstica uma cincia que se dedica coleta e anlise
visando a interpretao de dados, relativos a um determinado assunto.
15

Figura 05: Exemplo de um Histograma

Fonte: Marques, 2005.
2.4.3 Folha de Verificao
A folha de verificao uma planilha ou formulrio especfico, utilizado para o
registro de informaes, onde so registrados diferentes dados dependendo de sua
finalidade. Esta ferramenta aplicada para:

Levantamento da proporo de itens no conforme;
Inspeo de atributos;
Estabelecer a localizao de defeitos nos produtos acabados;
Levantamento de causas dos defeitos;
Estudo da distribuio de uma varivel.
Qualquer que seja a finalidade da coleta de dados, importante que o mtodo
de registro seja planejado. Somente assim a aplicao dos dados se torna simples e
imediata. Porm, para estes registros, utilizada a folha de verificao (VIEIRA,
1999).

0
2
4
6
8
10
12
14
Classes
F
r
e
q
u
n
c
i
a
s

Histograma de Frequncias
510' a 512'
512' a 514'
514' a 516'
516' a 518'
518' a 520'
522' a 522'
522' a 524'
16

2.4.4 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto um grfico formado por barras verticais, onde as
informaes so evidentes e visualizadas de forma clara. As informaes
demonstradas atravs do diagrama de Pareto permitem determinar e estabelecer
metas numricas possveis de serem atingidas (WERKEMA,1995).
O princpio de Pareto foi desenvolvido por Joseph Juran
2
no ano de 1950.
Juran utilizou a teoria de interao entre massas e elite, mais conhecida como
Teorias das Elites, desenvolvida pelo socilogo e economista Italiano Vilfredo
Pareto (CARPINETTI,2010).
O princpio de Pareto mostra que a maior parte das perdas referentes a
problemas de qualidade vm da origem de poucos mas importantes problemas. Ou
seja, o principio de Pareto afirma que de 20 problemas relacionados qualidade em
um determinado produto, sejam estes: numero de peas retrabalhadas, nmeros de
peas defeituosas, nmeros de peas sucateadas, nmero de peas no conformes
que chegaram at o cliente, dentro destes casos, havendo soluo de 4 a 5 destes
defeitos, poder representar 80 a 90% das perdas que afetam a organizao,
originadas por estes problemas.
As etapas para a construo de um grfico de Pareto contemplam os
seguintes passos (CARPINETTI, 2010):

1. Selecionar os tipos de problemas ou causas que se deseje comparar,
frequncia de ocorrncia de diferentes tipos de defeitos resultantes de um processo,
ou causas para ocorrncia de um problema. Esta seleo feita atravs de dados
coletados ou atravs de discusso em grupo (brainstorming).
2. Selecionar a unidade de comparao, por exemplo, numero de ocorrncias,
custo;
3. Definir o perodo de tempo sobre o qual os dados sero coletados, sete horas,
trs dias ou duas semanas;
4. Coletar os dados no local, defeito A ocorreu 37 vezes, defeito B, 98 vezes,
defeito C, 49 vezes;

2
Joseh Juran: Engenheiro Romeno, congratulado como Guru da Qualidade em 1951.
Desenvolveu a trilogia da Qualidade sendo estas: Planejamento da Qualidade, Controle da
Qualidade, Melhoramento da Qualidade.
17

5. Listar na ordem decrescente as categorias da esquerda para a direita no eixo
horizontal na ordem de frequncia de ocorrncia, custo;
6. Na parte superior de cada categoria, desenhar um retngulo cuja altura
represente a frequncia ou custo para aquela categoria;
7. Do topo do tringulo mais alto, uma linha deve ser adicionada para
representar a frequncia cumulativa das categorias.
Um exemplo de grfico de Pareto pode ser visualizado na figura 06, que
demonstra o nmero de no conformidades encontradas em um determinado
processo, e tambm o percentual acumulado destas no conformidades.
Figura 06: Exemplo de um Grfico de Pareto
Fonte:
Junior, 2006.
2.4.5 Diagrama de Disperso
O diagrama de disperso serve para avaliar a relao entre duas variveis
associadas. As principais relaes estudadas so:

Uma caracterstica de qualidade e um fator que possa interferir nessa
caracterstica;
Relao entre duas caractersticas;
Fatores que podem causar efeito na mesma caracterstica de qualidade
(VIEIRA, 1999)
60
35
20
12 12
21
37,50%
59,38%
71,88%
79,38%
86,88%
100,00%
0,00%
25,00%
50,00%
75,00%
100,00%
0
30
60
90
120
150
(%)
Acumulado
N de
NC
Grfico de Pareto
N de NC
% Acumulado
18

Um exemplo de diagrama de disperso representa simultaneamente, os
ndices de duas variveis quantitativas, sendo estas medidas pertencentes a cada
um dos elementos do conjunto de dados. Podendo ser analisado na figura 07,
apresentado na sequncia.
Figura 07: Diagrama de Disperso

Fonte: Rodrigues, 2010.

2.4.6 Plano de Ao (5W2H)

Plano de ao ou 5W2H, a ferramenta utilizada para o planejamento de
uma determinada ao a ser tomada, capaz de orientar as diversas aes que
devero ser implementadas, essa pode tambm ser utilizada para descrio de
algum problema do qual se necessite de um aprofundamento mais amplo para
chegar a sua causa raiz.
A ferramenta Plano de Ao atua como referncia para sustentar s
decises, desta forma permite a realizao do acompanhamento, do incremento ou
desenvolvimento de um determinado projeto (OLIVEIRA, 1996).
O 5W2H trata de um documento que, preenchido passo a passo apresenta
as aes que devem ser tomadas e seus respectivos responsveis pela execuo.
19

Os planos de ao necessitam ser estruturados, procurando permitir a
identificao de forma rpida e eficaz, dos elementos indispensveis para a
implementao de um projeto. Estes elementos so identificados pelo 5W2H, que
confere os 5W e os 2H, listados na sequncia (OLIVEIRA, 1996).
Why Por que esta tarefa necessria?
What Quais so as contramedidas para eliminar o problema?
How Qual o mtodo de execuo desta tarefa?
Where Onde ser executada a tarefa?
When Quando ser executada a tarefa? Prazo mximo.
Who Quem o responsvel pela execuo da tarefa?
How much Quanto custa? Quais os recursos necessrios?
O plano de ao pode ser apresentado de vrias formas, permitindo o usurio
utilizar seu prprio formulrio adaptado a sua realidade. Na figura 08, pode ser
observado um exemplo de plano de ao.

Figura 08: Exemplo de Plano de Ao

Fonte: Oliveira,1996.

20

2.4.7 Controle Estatstico de Processo (CEP)

Atualmente, no h indstria no mundo que no use alguma ferramenta
qualquer de controle estatstico de processos, pelo simples e bvio motivo de
monitorar o seu processo produtivo.
Os grficos de controle foram desenvolvidos por Sherwhart
3
, que teve uma
percepo de suma importncia, de que a qualidade e a variabilidade de um
processo possui sentido contrrio, ou seja, onde h muito de um, ter pouco do
outro (PALADINI, 1997).
O CEP tem como objetivo, que todo o processo de produo que tenha uma
variabilidade em nveis menores tenha um melhor resultado na produo com uma
maior qualidade. Quando se refere qualidade, tambm pode-se dizer que atribuem
a custos menores de produo, que com uma variabilidade menor no processo,
pode-se tender a diminuir duas fontes de custo de qualidade no processo fabril:
Amostragem e reduo de produtos no conformes (MONTGOMERY, 2004).
Esta ferramenta usada para checar um produto ou servio durante sua
criao ou execuo, se h possibilidade de problema ou falha, o processo pode ser
interrompido, e os problemas identificados e resolvidos (SLACK, 2002).
As principais causas das variaes nos processos produtivos so
classificadas em dois grupos: Causas no assinalveis (variao comum), ou
assinalveis (especiais). As causas assinalveis so aleatrias e inevitveis, quando
o processo apresenta apenas causas de variao assinalveis, as variveis dos
processos apresentam uma distribuio normal. J as causas especiais so
causadas por motivos claramente identificveis, e que podem facilmente ser
eliminados. Estas causas modificam o parmetro do processo, modificam tambm
sua mdia e seu desvio padro (MARTINS 2005).
Para ter sucesso na implantao da ferramenta CEP, necessrio que as
empresas tenham colaboradores que entendam de grficos de controle de
processos, pois estes grficos fornecem informaes importantssimas que podem
ser usadas na reduo de no conformidades, monitorando o grau de variabilidade

3
Walter Sherwhart: Fsico e engenheiro norte americano, foi consagrado o pai do controle
estatstico de qualidade. Desenvolveu o CEP (Controle Estatstico da Qualidade), esta metodologia foi
utilizada pela primeira vez, pela empresa americana Bell Telefones, que buscava por solues de
falhas nos seus sistemas.
21

de um produto ou processo e auxiliando na identificao de tendncias que indicam
se estes produtos ou processos esto ou no sob controle (MELO, 2004).
2.4.8 Brainstorming
O Brainstorming conceituado como tempestade de ideias. um processo
coletivo onde as pessoas lanam ideias de forma livre, no devendo haver crticas e
devendo acontecer no menor espao de tempo possvel.
Esta ferramenta definida como um processo destinado criao de
ideias/sugestes criativas, que possibilitem exceder os limites e os paradigmas dos
membros de uma determinada equipe (OLIVEIRA, 1996).
Esta conceituao tem o intuito de expandir e delinear ideias, porm com um
enfoque pr-estabelecido. As ideias so originais de uma atmosfera sem inibies.
O Brainstorming busca pela diversidade de opinies, partindo de um processo
baseado na criatividade e da interao de um determinado nmero de pessoas
(JUNIOR, 2006).
Ainda na teoria do autor, o Brainstorming dividido em trs fases:
Clareza e objetividade na apresentao do assunto, problema ou situao.
Gerao e documentao das ideias.
Anlise e seleo das ideias.
Outro mtodo de difundir ideias feito atravs do Brainwriting, conhecido
tambm como Brainstorming fechado, sua nica diferena que as opinies dos
participantes so fornecidas por escrito. As ideias dos participantes no so
expostas, o que reduz o risco de crticas e inibies, as fases do Brainwriting so
muito semelhantes s fases do Brainstorming.
2.4.9 Diagrama de Causa e Efeito
Em 1943 o Dr. Ishikawa criou o diagrama de causa efeito, depois nomeado de
diagrama de Ishikawa. Juran em 1962 batizou este diagrama com o nome de
diagrama espinha de peixe. Este diagrama um conjunto de fatores de causas
com um efeito de qualidade (ISHIKAWA, 1993).
Um modelo de diagrama de Ishikawa pode ser visto na figura 09, apresentada
na sequncia.
22

O diagrama procura estabelecer a relatividade existente entre o efeito e todas
as causas de um processo. Todo o efeito possui diferentes categorias de causas,
que, por sua vez, podem ser formadas por outras possveis causas (RODRIGUES,
2010).

Figura 09: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Ishikawa, 1993.

De acordo com Ishikawa (1993), estas categorias de causas so
denominadas processos. Porm, o processo no apenas refere-se ao processo de
fabricao, mas tambm a tudo que est entorno do processo, tais como: pessoal,
vendas, administrao, poltica, governo, entre outros.
Para Ishikawa (1993 p. 65), processo um conjunto de fatores de causa,
precisa ser controlado para que se obtenham bons produtos e efeitos. Basicamente,
devem-se procurar estes fatores de causa importantes, com pessoas que operam
diretamente com este processo em comum.
Para isso, devem-se buscar operrios, engenheiros e at mesmo
pesquisadores. Estas pessoas devem estar engajadas e discutir abertamente o
processo onde atuam, ests ideias podem ser conduzidas com uma sesso de
Brainstorming.
23

Porm, as opinies apresentadas devem ser estatisticamente analisadas,
para verificar sua viabilidade econmica, pois seria impossvel controlar todos estes
fatores de causa, sendo uma das causas, os custos envolvidos neste processo.
importante relevar que o diagrama de causa e efeito, parte do princpio que
a causa provvel toda a fonte geradora de um determinado efeito, e que o
problema o efeito que constitui um fato que pode ser mensurado.
Portanto, existem diversos fatores de causa, mas devem-se atacar os que
influenciaro diretamente os efeitos. Para isso possvel seguir a priorizao de
problemas, estabelecido pelo Diagrama de Pareto, e assim padronizar dois ou trs
fatores de causa mais relevantes.

2.4.10 Tcnica dos 5 porqus

Esta tcnica resume-se na repetio da pergunta porqu por pelo menos
cinco vezes. Com o objetivo de resolver algum problema encontrado na organizao,
utiliza-se a tcnica dos 5 porqus a fim de encontrar a causa principal do problema
em questo. Frequentemente, a primeira resposta ao problema no a causa
principal, e ao fazer a pergunta porque por vrias vezes, vo sendo reveladas as
diversas causas para o problema.

24

3 METODOLOGIA

A metodologia adotada baseada em um estudo de caso com a
implementao da ferramenta 8D no setor de pintura da empresa X, onde foi
utilizado como suporte a planilha 8D ilustrada na figura 10.

Figura 10: Planilha 8D

GERNCIA / SUPERVISO :
FERRAMENTAS EMPREGADAS :
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA
FL. 1 / 3
2
1
ATIVIDADE ITEM
4
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
8 DISCIPLINAS
EXECUTADO PLANEJADO
PRAZO
RESPONSVEL
3
3 - AES DE CONTENO IMEDIATA
ABERTO EM : FECHADO EM : REA ENVOLVIDA :
ASSUNTO :
CASO No. ________
1 - DEFINIO DA EQUIPE
COORDENADOR :
PARTICIPANTE : PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
2 - DESCRIO DO PROBLEMA
Sim :
Sim :
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE DISPERSO
No
No
No
No
Sim :
Sim :
Vide Anexo No. _______
OUTROS :
DESCRIO DO PROBLEMA : 5W + 2H
QUANDO ?
O QUE ?
QUEM ?
COMO ?
QUANTO ?
ONDE ?
POR QUE ?
25

1
2
3
4
5
6
PRAZO
AS PESSOAS, DIRETA OU INDIRETAMENTE ENVOLVIDAS COM O ( S ) PROBLEMA ( S ) , FORAM COMUNICADAS ?
No Sim -
DESCRIO DA ( S ) AO ( ES )
PLANEJADO
Como ?
8 DISCIPLINAS
RESPONS.
FL. 2 / 3 AC = AO CORRETIVA AP = AO PREVENTIVA
EXECUTADO
5 - AES CORRETIVAS POSSVEIS
H POSSIBILIDADE DE IMPLEMENTAR UM SISTEMA "POKA YOKE" ?
No Sim - Como ?
IT AC AP
4 - ANLISE DA CAUSA RAIZ
OCORRERAM MUDANAS / ALTERAES RECENTES NO PROCESSO ?
H NECESSIDADE DE COLETA DE DADOS ?
No Sim =
No Sim = Quais ?
Outros =
H ALGUM PROBLEMA SEMELHANTE ?
No Sim =
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA
BRAINSTORMING :
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO :
CEP Vide Anexo No. _______
DIAGRAMA DE PARETO
CAUSA ( S ) BSICA ( S ) :
TCNICA DOS 5 POR QUE : No
Sim
Sim
No
No Vide Anexo No. _______ Sim :
26

Fonte: MSGQ empresa X 2010.


8 DISCIPLINAS
H NECESSIDADE DE NOVA COLETA DE DADOS ?
No Sim = FERRAMENTAS EMPREGADAS :
6 - COMPROVAO DA EFICCIA DAS AES
FORAM EXECUTADOS TESTES / INSPEES ESPECFICOS ?
No Sim = Vide Anexo No. _________
Anexo No. _____
Anexo No. _____
Anexo No. _____
Anexo No. _____
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE PARETO
OUTROS :
COMO SE PERCEBE QUE O PROBLEMA FOI RESOLVIDO ? Descreva :
CEP Anexo No. _____
CONCLUSO :
EFICAZ NO EFICAZ - Novo Caso No. _______
PESSOAS ENVOLVIDAS NA CONCLUSO :
Data :
PARTICIPANTE: VISTO : Data :
PARTICIPANTE: VISTO :
Data :
Data :
Data :
8 - ANLISE DE ENCERRAMENTO
FL. 3 / 3
7 - AES PREVENTIVAS
27

No item 1 foi definida a equipe de trabalho que ir utilizar-se da ferramenta
para buscar tais melhorias no setor de pintura, onde o mesmo ser formado por
cinco pessoas. Estas pessoas foram escolhidas por serem pessoas qualificadas e
que vivenciam as atividades rotineiramente, e que com certeza iro utilizar de seu
conhecimento e experincia para a soluo do problema.
No item 2 o problema foi descrito e detalhado, utilizando as ferramentas da
qualidade que mais se adequavam com a realidade.
Primeiramente foi utilizada a folha de verificao para registrar os dados de
produo, sendo esses a quantidade de peas produzidas em um determinado
perodo de tempo, a quantidade de peas aprovadas, a quantidade de peas
rejeitadas e tambm a quantidade de peas para retrabalho, na mesma tambm foi
observado os motivos pelos quais as peas foram rejeitadas.
Com as informaes adquiridas, foi montado um grfico de Pareto, buscando
identificar quais problemas aparecem com maior incidncia e a posterior definio
das prioridades a serem atacadas.
Ainda no item 2, logo aps a utilizao da folha de verificao para
levantamento das informaes, e a elaborao do grfico de Pareto, que busca as
prioridades dos temas e da elaborao do controle estatstico do processo, foi
empregada a ferramenta 5W2H (plano de ao).
Para que seja possvel a elaborao de um planejamento de aes, as etapas
devero ser cumpridas, e as aes tomadas, visando sanar os pontos crticos
encontrados, auxiliando na evoluo do trabalho e tambm para o acompanhamento
dos prazos destas atividades, para que o processo de melhoria ocorresse conforme
o planejamento feito pelo grupo envolvido.
No item 3 foram registradas as aes de conteno definidas atravs de uma
seo de Brainstorming, que foi executada pelos integrantes da equipe e alguns
convidados. Estas aes foram tomadas para evitar que peas com defeitos
cheguem at o cliente interno ou externo, amenizando o problema pelo menos em
parte at que aes corretivas fossem efetivamente implementadas e verificadas
como eficazes.
No item 4, onde foi feita a anlise da causa raiz do problema, inicialmente
foram verificados os processos produtivos, para ter certeza de que no houve
mudanas desnecessrias ou acidentais no processo produtivo. Aps a verificao,
foi averiguado se h em outros itens problemas semelhantes ao problema em
28

questo, caso isso estiver acorrendo, esta observao poder auxiliar na resoluo
do problema, ou pelo menos em parte dele.
Ainda no item 4, foi novamente ministrada uma seo de Brainstorming assim
como no item 3, pois desta forma foram levantadas todas as possveis hipteses
sobre a principal causa raiz do problema. Somente aps isso foi elaborado o
diagrama de causa e efeito, para que efetivamente fosse encontrada a causa raiz do
problema. Nesta etapa no necessria a coleta de dados, pois o problema em
questo e seus efeitos j so de conhecimento de todos os integrantes do grupo.
Geralmente esta a parte mais demorada do trabalho, pois serve de alicerce para o
desenvolvimento das prximas disciplinas.
No item 5, todos os envolvidos no processo foram comunicados via formulrio
de comunicao interna, garantindo que todos os envolvidos estejam informados
das aes de melhoria que esto sendo tomadas no devido setor de trabalho.
Em seguida foram descritas a aes de melhoria a serem executadas,
definindo um responsvel para cada ao e tambm um prazo para execuo
destas devidas aes. O acompanhamento do prazo planejado e executado foi
monitorado por todos os integrantes da equipe, garantindo assim que todas as
aes ocorressem dentro do prazo determinado em consenso por todos. Neste caso
em especfico, no ser necessrio da implantao da ferramenta Poka Yoke, pois
por se tratar de um processo totalmente manual, tal ferramenta no aplicvel.
No item 6, foram feitas inspees de qualidade especficas no produto em
questo, para que novamente com auxlio de uma folha de verificao fosse possvel
o levantamento e o registro dos dados necessrios para a elaborao de um novo
controle estatstico do processo, com a intuito de comparar os resultados anteriores
s aes tomadas com os resultados atuais.
As aes tomadas tero sido eficazes quando o nmero de peas produzidas
e aprovadas atingirem um percentual igual ou superior a 95%. Estes 5% de rejeio
so justificadas pelo fato deste processo de pintura ser muito manual e bastante
vulnervel a falhas humanas. Este percentual foi definido tambm pela verificao
estatstica de outros itens de linha produzidos no mesmo setor, que possuem ndice
de rejeio aproximado de 5%.
No item 7 foram revisadas todas as documentaes de produo, com o
propsito de padronizar os processos com a nova metodologia de produo,
evitando assim que os problemas voltem a ocorrer em um futuro muito prximo.
29

Caso estas aes no tenham sido eficazes, retorna-se novamente para o item 2,
recomeando novamente o ciclo das 8 disciplinas.
No item 8, todas as pessoas envolvidas no processo foram parabenizadas
pelos resultados alcanados, e tambm pelos esforos empregados na resoluo
dos problemas, motivando assim o grupo a enfrentar novos desafios, importantes
para a organizao e para seu prprio crescimento profissional.
A figura 11 apresenta uma foto do produto prod

4. ANLISE DOS DADOS

Foi elaborada uma ficha de verificao para levantamento dos dados iniciais
do processo, nos anexos A at G estas fichas de verificao so apresentadas j
preenchidas com os dados iniciais do processo, facilitando assim a interpretao dos
dados coletados para posterior tomada de deciso.
A tabela 01 apresenta um resumo dos dados coletados nestes trs meses
com auxilio da ficha de verificao.

Tabela 01: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao

Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.

possvel constatar que entre os meses de maio, junho e julho de 2011
foram pintadas um total de 284 escadas no processo produtivo, e que apenas
21,83% dos itens pintados foram aprovados diretamente sem necessitar retrabalho,
sendo este um percentual muito pequeno se tratando de um processo de alto custo,
onde cada pea retrabalhada ou reprovada representa grandes prejuzos financeiros
para a organizao. Nela possvel verificar tambm que 49,3% das peas
precisaram ser retrabalhadas e que 28,87% das peas foram rejeitadas, dos quais
os motivos destas rejeies sero apresentados no prximo captulo.
QUANTIDADES MAIO JUNHO JULHO TOTAL PERCENTUAL
QUANTIDADE DE PEAS INSPECIONADAS 105 82 97 284 ----
QUANTIDADE DE PEAS APROVADAS 21 12 29 62 21,83%
QUANTIDADE DE PEAS RETRABALHO 68 34 38 140 49,30%
QUANTIDADE DE PEAS REPROVADAS 16 36 30 82 28,87%
30

Logo aps isso e ainda na etapa de descrio do problema, a figura 11
apresenta o histograma de frequncia dos meses de maio, junho e julho de 2011,
estratificando as peas para retrabalho e tambm as peas reprovadas, com a
finalidade de identificar qual a regio da escada que concentra os problemas que
ocasionaram o retrabalho ou rejeio dos itens produzidos.

Figura 11: Histograma de frequncias maio, junho e julho de 2011.


O histograma ilustra mais clara e precisamente a distribuio de frequncia
das rejeies encontradas na escada, onde somente a chapa frontal e os degraus
apresentaram um percentual acumulado de 72,97% das rejeies totais encontradas
no produto, evidenciando assim que as maiores partes dos problemas esto
concentrados nestas duas regies do produto.
Com o intuito de estratificar quais os diversos tipos de problemas que
estavam ocorrendo nas escadas, na prpria ficha de verificao inicial foram
controlados tambm os tipos de defeitos encontrados, para posterior elaborao de
um diagrama de Pareto, conforme apresentado na figura 12.

PROBLEMAS QUANTIDADE % %ACUM QTD ACUM PROBLEMAS MAIO JUNHO JULHO
Chapa Frontal 102 45,95% 45,95% 102 Chapa Frontal 39 34 29
Degrau 60 27,03% 72,97% 162 Suporte Inferior 7 4 8
Tubo corrimo 29 13,06% 86,04% 191 Degrau 25 16 19
Suporte Inferior 19 8,56% 94,59% 210 Suporte Superior 4 7 1
Suporte Superior 12 5,41% 100,00% 222 Tubo corrimo 9 9 11
TOTAL DE PEAS COM PROBLEMA 222
DADOS DE ENTRADA - RETRABALHO + REPROVADAS DADOS DE ENTRADA - RESUMO
Quantidade de Escadas com Problema - Resumo Maio, J unho e J ulho
Quantidade de Peas Pintadas 284
Quantidade de Peas Aprovadas 62
Quantidade de Peas Retrabalho 140
Quantidade de Peas Reprovadas 82
0
20
40
60
80
100
120
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Suporte Superior
Degrau
Chapa Frontal
Tubo corrimo
Suporte Inferior
31

Figura 12: Diagrama de Pareto maio, junho e julho de 2011.


Este diagrama evidencia mais claramente que no perodo de maio, junho e
julho de 2011, 50,45% dos problemas de rejeio do item foram ocasionados por
sujeira na pintura, sendo este o problema que ocorre com maior frequncia no
processo. J o segundo problema mais frequente a falta de tinta, que no mesmo
perodo foram verificados em 35,14% dos itens produzidos. Um importante dado
que as escadas rejeitadas por sujeira na pintura e rejeitadas por falta de tinta somam
junto um percentual acumulado de 85,59% dos problemas ocorridos.
TIPO DE DEFEITO QTD DE DEFEITOS PERCENTUAL ACUMULADO PERCENTUAL
SUJEIRA NA PINTURA 112 50,45% 50,45%
FALTA DE TINTA 78 85,59% 35,14%
ESCORRIMENTO DE TINTA 9 89,64% 4,05%
MARCA DE LIXA 5 91,89% 2,25%
RESPINGO DE SOLDA 4 93,69% 1,80%
FALTA DE ADERNCIA 4 95,50% 1,80%
ASPECTO CASCA DE LARANJA 2 96,40% 0,90%
PROBLEMA NA MATRIA PRIMA 2 97,30% 0,90%
PINTURA FOSCA 2 98,20% 0,90%
ARREPIAMENTO/ENRUGAMENTO 2 99,10% 0,90%
PROBLEMA NA SOLDA 1 99,55% 0,45%
FERVURA/BOLHAS 1 100,00% 0,45%
TOTAL 222
112
78
9
5
4 4
2 2 2 2
1 1
50,45%
85,59%
89,64%
91,89%
93,69%
95,50%
96,40%
97,30%
98,20%
99,10% 99,55% 100,00%
0,00%
25,00%
50,00%
75,00%
100,00%
0
20
40
60
80
100
120
(%)
Acumulado
QTD de
DEFEITOS
Grfico de Pareto dados Maio, Junho e Julho
Srie1
Srie2
32

Aps evidenciar atravs do Histograma de Frequncias qual a regio da
escada que apresenta o maior ndice de problemas, e descobrir qual problema de
qualidade que encontrado com maior frequncia atravs do Diagrama de Pareto,
possvel a elaborao do 5W2H conforme quadro 02, finalizando assim a etapa de
descrio do problema da ferramenta 8D.

Quadro 02: 5W2H


Aps ter o problema descrito com a utilizao das ferramentas da qualidade
na etapa 2 da ferramenta 8D, foram tomadas aes de conteno imediata com o
auxilio de uma seo de Brainstorming, conforme anexo H. Ficaram definidas as
seguintes aes de conteno imediata:

- Inspeo 200% em todas as escadas, antes do envio ao cliente;
- Limpeza geral no sistema de pintura, substituio das pistolas e das mangueiras de
ar comprimido.
- Alterao de 1 para 2 vezes por dia o teste de viscosidade das tintas utilizadas.
- Melhorar a iluminao do interior da cabine de pintura.
Estas aes devem ser tomadas com a finalidade de que nenhuma pea com
defeito chegue at o cliente interno ou externo do processo em questo.
POR QUE ? A TARFA NECESSRIA PARA DAR ACABAMENTO NAS PEAS

COMO ? O PROBLEMA ACONTECE ALEATORIAMENTE, E COM UMA FREQUENCIA MUITO GRANDE
QUANTO ?
O CUSTO DE RETRABALHO FICA EM TORNO DE R$ 20,00 E O CUSTO PARA REPINTAR UMA PEA
REJEITADA DE APROXIMADAMENTE R$ 65,00
QUEM ? PINTURA EXECUTADA PELOS PINTORES INDUSTRIAIS
QUANDO ?
O PROBLEMA CONSTATADO QUANDO A PEA SAI DA CABINE DE PINTURA, DURANTE O PRIMEIRO
TURNO DE TRABALHO
ONDE ?
O PROBLEMA VERIFICADO ANTES DA PEA ENTRAR NA ESTUFA DE SECAGEM, E TAMBM NA
INSPEO DE QUALIDADE
O QUE ? SUJEIRA, ESCORRIMENTO E FALTA DE TINTA NA ESCADA
33

Na etapa 4 que estuda a analise da causa raiz, novamente com a aplicao
do Brainstorming conforme anexo I, foi levantado os possveis motivos que estariam
ocasionando o alto ndice de rejeio das escadas, com o intuito de posteriormente
elaborar o Diagrama de Causa e efeito conforme figura 13.
Figura 13: Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa

Neste diagrama conclui-se que as causas raiz ou os trs principais problemas
que ocasionam o alto ndice de rejeio das escadas no setor de pintura foram:

- Sujeira ocasionada pelo alto Over Spray das pistolas;
- Falta de iluminao dentro da cabine de pintura;
- Baixa presso de ar comprimido nas pistolas;
No quinto item da ferramenta 8D foram tomadas aes corretivas, com intuito
de eliminar as causas raiz evidenciadas no quarto item da ferramenta conforme
quadro 03.

Erro do pintor
Falta de iluminao
Tinta fora do padro de
Erro na limpeza das viscosidade
peas Muita poeira no setor
Falta de ateno dos Presso incorreta do ar
pintores comprimido
Baixa presso de ar Falta de uma limpeza fre
Tinta vencida comprimido nas pistolas quente no sistema de pintura
Sujeira na tinta Falta de uso do sistema
eletrosttico
Sujeira dos plsticos
Falta de manuteno nas
Sujeira ocasionada pelo alto pistolas
over spray das pistolas
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA
GERENCIAMENTO
MO DE OBRA MTODO
MEIO
AMBIENTE
MQUINA
- Sujeira ocasionada
pelo alto over spray
das pistolas
- Falta de
iluminao
- Baixa presso de
ar comprimido nas
pistolas
MATERIAL
34

Quadro 03: Aes corretivas possveis


De acordo com as aes corretivas propostas no quadro 03, a primeira ao
foi a troca do compressor de ar antigo por um novo, fazendo tambm uma reviso na
tubulao de ar comprimido, garantindo assim que nenhuma impureza contamine o
ar comprimido e consequentemente chegue at as pistolas de pintura danificando o
equipamento e contaminando a pintura dos produtos produzidos. O anexo J
apresenta uma cpia da nota fiscal do novo compressor de ar.
A segunda ao corretiva foi uma reviso geral na iluminao do sistema de
pintura, garantindo assim que o mesmo trabalhe por perodos mais longos de tempo
sem apresentar problema, ao contrrio do que vinha acontecendo anteriormente,
onde o mesmo necessitava constantemente de manuteno.
A terceira ao corretiva foi a criao de um plano de manuteno para o
sistema de pintura, conforme apresenta o anexo K, e acontecero a principio com
uma frequncia mensal.
J na quarta ao, ficou evidenciado que os equipamentos do sistema de
pintura atual esto bastante depreciados e danificados, por este motivo foi elaborado
um estudo de viabilidade conforme tabela 02, para verificar se vivel consertar o
equipamento atual atravs de uma manuteno corretiva que abranja o equipamento
como um todo, ou se mais vivel a troca do equipamento usado por um
equipamento novo.

1
2
3
4
5
6
PRAZO
PLANEJADO
RESPONS.
DINATAS
FAZER UM ESTUDO DE VIABILIDADE PARA DECIDIR SE CONSERTA OU
SE TROCA O EQUIPAMENTO DE PINTURA ATUAL POR UM NOVO
DINATAS AGOSTO 29/ago
24/ago
TROCAR O COMPRESSOR E FAZER UMA REVISO NA TUBULAO DO
AR COMPRIMIDO
CRIAR UM PLANO DE MANUTENO DA CABINE DE PINTURA DANDO
NFASE NA LIMPEZA DO SISTEMA COMO UM TODO
PAULO
SERGIO
AGOSTO 24/ago
FAZER UMA REVISO GERAL NO SISTEMA DE ILUMINAO DO SETOR
DE PINTURA
AGOSTO
EXECUTADO
IT AC AP
35

Tabela 02: Estudo de viabilidade

Fonte: Elaborado pelos autores , 2011.

Principais caractersticas do sistema utilizado atualmente pela empresa:

- Sistema de pintura lquida, PU bi componente;
- Misturador eletrnico que faz a troca de cor e a composio da tinta com o
catalisador automaticamente;
- Pistolas convencionais baixa presso ar assistido;
- Bombeamento pneumtico com diafragma baixa presso;

Principais caractersticas do novo sistema de pintura:

- Sistema de pintura lquida, PU bi componente;
DESCRIO DAS DESPESAS QTD / ANO CUSTO UNITRIO CUSTO ANUAL
LIMPEZA NO SISTEMA DE PINTURA 12 1.450,00 R$ 17.400,00 R$
ROUPA PARA PINTURA 384 9,00 R$ 3.456,00 R$
DECAPAGEM NAS GRADES 12 1.160,00 R$ 13.920,00 R$
CONSUMO DE PRIMER, TINTAS E SOLVENTES 34425,6 18,54 R$ 638.250,62 R$
TROCA DOS PLASTICOS DA CABINE 12 130,00 R$ 1.560,00 R$
TAMBORES PARA LIMPEZA DA CABINE 360 33,00 R$ 11.880,00 R$
TRATAMENTO DA BORRA DE TINTA 12 1.524,95 R$ 18.299,40 R$
COAGULANTE PARA AGUA DA CABINE 12 285,60 R$ 3.427,20 R$
CUSTO MENSAL COM MANUTENO DO SISTEMA DE PINTURA 12 2.000,00 R$ 24.000,00 R$
732.193,22 R$
TROCA DOS PLASTICOS DA CABINE 6 130,00 R$ 780,00 R$
TRATAMENTO DA BORRA DE TINTA 6 1.524,95 R$ 9.149,70 R$
485.746,74 R$
REDUO ANUAL 246.446,49 R$
CONSERTO DO SISTEMA ATUAL 122.000,00 R$
COMPRA DO NOVO SISTEMA 140.411,14 R$
TOTAL DAS DESPESAS
TOTAL DAS DESPESAS
DESPESAS COM O SISTEMA ATUAL
DESPESAS COM O NOVO SISTEMA
36

- Conjunto de dosagem e mistura dois componentes;
- Pistolas de aplicao Airless;
- Sistema eletrosttico;
- Bombeamento pneumtico a pisto alta presso;

Como uma das trs causas raiz dos problemas encontrados na escada foi a
sujeira na pintura ocasionada pelo alto Over Spray das pistolas, que ocorre pelo fato
do sistema de pintura atual ser um sistema que trabalha em baixa presso sem o
uso da tecnologia eletrosttica, e com isso necessita do uso de pistolas com ar
assistido, ou seja, pistolas que necessitam de ar comprimido para a criao do leque
de pintura. E justamente este ar comprimido que causa este Over Spray excessivo,
onde como um efeito cascata acaba sujando todo o sistema de pintura, que acaba
tambm sujando as peas que esto sendo produzidas.
O novo sistema mais avanado em tecnologia, pois se utiliza de pistolas de
aplicao Airless com sistema eletrosttico, que proporciona um melhor acabamento
de pintura com um menor desperdcio. Na utilizao do sistema eletrosttico, a pea
possui carga eltrica negativa e a tinta uma carga eltrica positiva, ou vice-versa,
isso faz com que a tinta seja atrada pela pea quando a mesma sai das pistolas,
gerando um envolvimento melhor da tinta na pea e tambm uma reduo no
consumo de tinta. Outra vantagem do novo sistema que o mesmo funciona com
bombeamento pneumtico de alta presso, onde no se necessita de ar comprimido
na pistola para abertura do leque, pois a tinta pressurizada por uma bomba que
consegue fazer com que a tinta chegue em alta presso na pistola, sem a utilizao
de ar comprimido.
Com a utilizao do eletrosttico somada utilizao de um sistema de alta
presso, se tem uma significativa reduo no consumo de tinta, uma reduo na
velocidade de pintura e tambm na conservao da cabine de pintura.
Por estes motivos possvel verificar na figura 17 que com o novo sistema se
consegue uma reduo estimada de 30% no consumo de tinta, que no ser
necessrio a limpeza mensal do sistema de pintura, podendo passar a limpar de dois
em dois meses, reduzindo consideravelmente os custos para tal servio, que por se
tratar de trabalho com produtos qumicos possuem um custo elevadssimo.
Como o novo sistema um equipamento que trabalho em alta presso, ao
contrrio do sistema atual, no seu funcionamento o mesmo acaba gerando um
37

menor Over Spray nas pistolas, consequentemente diminuindo pela metade a sujeira
e o desperdcio de tinta na cabine de pintura.
Isso tudo leva a evidenciar que o mais vivel a troca do equipamento atual
de pintura por um novo, pois o investimento de R$ 140.411,14 retornar em
aproximadamente 7 meses, quando a utilizao deste novo equipamento comparado
ao atual proporcionar uma reduo de custo anual de R$ 246.446,49.
Porm, como a aquisio deste novo equipamento levar aproximadamente
120 dias, no ser possvel verificar a eficincia deste novo equipamento na
elaborao da etapa 6 da ferramenta 8D, que trata da comprovao da eficcia das
aes.
Para comprovar a eficcia das aes corretivas tomadas no quinto item da
ferramenta 8D, novamente foram coletados os dados do processo produtivo com a
ajuda de mesma ficha de verificao utilizada anteriormente, conforme visto nos
anexos L e M . Agora esta ficha de verificao apresenta os dados coletados no
processo nos meses de setembro e outubro de 2011 conforme se v na tabela 03.



Como o percentual de peas rejeitadas antes das aes implantadas eram
de apenas 21,83%, verifica-se que nos dados coletados aps a implantao das
aes corretivas o percentual de peas aprovadas passou para 71,75% conforme
visto na tabela 03, tendo um aumento de 49,92%.
Aps isso foi elaborado um histograma de frequncia conforme figura 14,
este histograma foi elaborado com os dados do processo aps a implantao das
aes corretivas, para que seja possvel verificar em quais regies da escada os
problemas esto sendo encontrados.

QUANTIDADES SETEMBRO OUTUBRO TOTAL PERCENTUAL
QUANTIDADE DE PEAS INSPECIONADAS 98 79 177 ----
QUANTIDADE DE PEAS APROVADAS 71 56 127 71,75%
QUANTIDADE DE PEAS RETRABALHO 16 10 26 14,69%
QUANTIDADE DE PEAS REPROVADAS 11 13 24 13,56%
38

Figura 14: Histograma de frequncia depois das aes corretivas


No grfico pode-se verificar que mesmo que o percentual de aprovao tenha
aumentado em 49,92% e consequentemente o percentual de peas para retrabalho
e rejeitados tenham diminudo, os problemas continuam sendo encontrados mais
frequentemente na chapa frontal e no degrau da escada, mesmas regies onde os
problemas ocorriam com maior frequncia antes da implantao das aes
corretivas.
E na figura 15 apresentado o diagrama de Pareto, de acordo com os dados
apresentados pelo processo aps a implantao das aes corretivas.

PROBLEMAS QUANTIDADE % %ACUM QTD ACUM PROBLEMAS SETEMBRO OUTUBRO
Chapa Frontal 24 48,00% 48,00% 24 Chapa Frontal 11 13
Degrau 14 28,00% 76,00% 38 Suporte Inferior 2 2
Tubo corrimo 4 8,00% 84,00% 42 Degrau 9 5
Suporte Inferior 4 8,00% 92,00% 46 Suporte Superior 4 0
Suporte Superior 4 8,00% 100,00% 50 Tubo corrimo 1 3
DADOS DE ENTRADA - RETRABALHO + REPROVADAS
Quantidade de Escadas com Problema - Resumo Setembro e Outubro
DADOS DE ENTRADA - RESUMO
0
5
10
15
20
25
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Suporte Superior
Degrau
Chapa Frontal
Tubo corrimo
Suporte Inferior
39

Figura 15: Diagrama de Pareto aps as aes corretivas


Neste diagrama de Pareto possvel constatar que os principais problemas
encontrados na escada so a sujeira na pintura, falta de tinta e escorrimento de
tinta, onde apenas estes trs problemas juntos acumulam um percentual de 82% das
rejeies encontradas no item. Estes trs problemas tambm eram evidenciados
com maior frequncia antes de implantao das aes corretivas, porm acredita-se
que com a utilizao do novo sistema estas no conformidades reduzam
significativamente.
Com intuito de ilustrar o produto que serviu de base para todo o estudo, a
figura 16 apresenta uma foto da escada, onde a mesma encontra-se pendurada no
sistema, antes de entrar na cabine de pintura. J a figura 17, apresenta uma foto da
FALTA DE TINTA 13 64,00% 26,00%
MARCA DE LIXA 3 88,00% 6,00%
TOTAL 50
19
13
9
3
2
1 1 1 1
0 0 0
38,00%
64,00%
82,00%88,00%
92,00%
94,00% 96,00%
98,00%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
0,00%
25,00%
50,00%
75,00%
100,00%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
(%)
Acumulado
QTD de
DEFEITOS
Grfico de Pareto dados Setembro e Outubro
Srie1
Srie2
40

escada pintada e inspecionada, j acondicionada no rack onde a mesma
transportada at o cliente.

Figura 16: Escada antes de entrar na cabine de pintura


41

Figura 17: Escada pintada acondicionada no rack de transporte


42

5. CONCLUSES

Conclui-se que a ferramenta 8D teve uma aplicabilidade eficaz no segmento.
Pois foram obtidos aumentos considerveis no percentual de peas aprovadas no
setor de pintura, aumentando de 21,83% para 71,75%.
Com auxlio da ferramenta 8D, foi evidenciado tambm uma oportunidade de
melhoria, ajudando na busca de um novo sistema de pintura mais eficaz, o qual
proporcionar uma reduo de custos anual de aproximadamente R$ 250.000,00 e
contribuir para atingir aprovao de 95% das peas produzidas no setor.
Sugere-se para trabalhos futuros, a elaborao de um novo 8D no setor de
pintura aps a instalao do novo sistema de pintura.

43

REFERNCIAS

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Operaes: Manufatura e Servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas,
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ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: maneira japonesa. Rio de
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45

ANEXO A FICHA DE VERIFICAO MAIO DE 2011 PAG 01

ANEXO B FICHA DE VERIFICAO MAIO DE 2011 PAG 02

Possveis defeitos encontrados /
Regio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Chapa Frontal
x o o o o o x o o x o x x o o x o o x o o x x
Degrau
o o o o o o o o o o
Tubo Corrimo
o o o o o
Suporte Inferior
o o
Suporte Superior
Falta de tinta
o o o o o o o o o o o o o o o
Aspecto casca de laranja
o
Respingo de solda
o
Sujeira na Pintura
o x o o o x o o x o o o x
Escorrimento de tinta
o o o o
Marca de lixa
x x
Problema na Matria Prima
o
Problema na Solda
o
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
x
Crateras
Arrepiamento / Enrugamento
o
Quantidade de Peas Inspecionadas
PEA01
PEA02 Quantidade de Peas Aprovadas
PEA03
PEA04 Quantidade de Peas Retrabalho
PEA05
Descrio Quantidade de Peas Reprovadas
Cd. CNH
Inspetor: Data / Perodo
Marcar "X" para rejeitada e "0" para retrabalho
105
ESPESSURADACAMADADETINTA
Check List de Defeitos Escadas
TOTAL
21
68
16
RONIE PEREIRA MAIO / 2011
Escada Acesso Traseiro
87552746
Regio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Chapa Frontal
x o o o o o x o o o o x o
Degrau
o o o o o o o o o o o o o o o
Tubo Corrimo
o o o o
Suporte Inferior
o o o o
Suporte Superior
x x o o
Falta de tinta
o x x o o o o o x o o o o o o o o o o x o
Respingo de solda
Sujeira na Pintura
o o o o o o o o o o o o o o o o o
o
Marca de lixa
Problema na Solda
Falta de aderncia
x
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
PEA01
PEA03
PEA05
Cd. CNH
TOTAL
105
21
68
87552746 16
46

ANEXO C FICHA DE VERIFICAO MAIO DE 2011 PAG 03

ANEXO D FICHA DE VERIFICAO JUNHO DE 2011 PAG 01

Regio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Chapa Frontal
o x x
Degrau
Tubo Corrimo
Suporte Inferior
o
Suporte Superior
Falta de tinta
o o x x
Respingo de solda
Sujeira na Pintura
Marca de lixa
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
PEA01
PEA03
PEA05
Cd. CNH
TOTAL
105
21
68
87552746 16
Regio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Chapa Frontal
x x o x x o x x o x x x x x o x x x x x
Degrau
o o o o o o o o
Tubo Corrimo
x x x o o o
Suporte Inferior
o x x
Suporte Superior
o o o
Falta de tinta
o x x o o o o o
x
Respingo de solda
o
Sujeira na Pintura
x o x x o x x o x o o x x o o o x x o o x o o x x o
Marca de lixa
x x
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
x
Fervura / Bolhas
Crateras
x
PEA01
PEA03
PEA05
Cd. CNH
34
87552746 36
RONIE PEREIRA JUNHO / 2011
12
82
TOTAL
47

ANEXO E FICHA DE VERIFICAO JUNHO DE 2011 PAG 02

ANEXO F FICHA DE VERIFICAO JULHO DE 2011 PAG 01

Regio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Chapa Frontal
x x o x x x x o x x o x x o
Degrau
o o o o o o o o
Tubo Corrimo
o o x
Suporte Inferior
o
Suporte Superior
x x x x
Falta de tinta
x o o o o x o x x o o o
Respingo de solda
Sujeira na Pintura
x o x o x o x o o x o x o x x x
x x
Marca de lixa
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
PEA01
PEA03
PEA05
Cd. CNH
34
87552746 36
RONIE PEREIRA JUNHO / 2011
12
82
TOTAL
Regio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Chapa Frontal
x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Degrau
o o o o o o o o o o o o
Tubo Corrimo
o o o
Suporte Inferior
o o o o o o
Suporte Superior
o
Falta de tinta
o o o o o o o
Respingo de solda
Sujeira na Pintura
o o x x o x x x o x x x o x x o o o x o o o x x x x o
x
Marca de lixa
x
Problema na Solda
o
Falta de aderncia
o o
Pintura fosca
x
Fervura / Bolhas
Crateras
PEA01
PEA03
PEA05
Cd. CNH
38
87552746 30
RONIE PEREIRA JULHO / 2011
29
97
TOTAL
48

ANEXO G FICHA DE VERIFICAO JULHO DE 2011 PAG 02

ANEXO H BRAINSTORMING PARA DEFINIO DAS AES DE CONTENO

Brainstorming realizado dia 22/07/2011 s 17:30 hrs
Participantes: Dinatas Santos, Maicon Ceccato, Maikel Michelon, Paulo Srgio,
Ronie Pereira e Antnio Jadir
Assunto: Aes de conteno imediata
Pontos abordados:
- Inspeo 200% em todas as escadas, antes do envio ao cliente;
- Limpeza geral no sistema de pintura, substituio das pistolas e das mangueiras de
ar comprimido.
- Alterao de 1 para 2 vezes por dia o teste de viscosidade das tintas utilizadas.
- Melhorar a iluminao do interior da cabine de pintura.

Regio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Chapa Frontal
x x x x x x x x x x x
Degrau
o o o o o o o
Tubo Corrimo
o o o o o o o o
Suporte Inferior
x o
Suporte Superior
Falta de tinta
o x o o o o o o o o o
Respingo de solda
o o
Sujeira na Pintura
x x x x x o o x x x x x x o
Marca de lixa
Problema na Solda
Falta de aderncia
o
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
PEA01
PEA03
PEA05
Cd. CNH
38
87552746 30
RONIE PEREIRA JULHO / 2011
29
97
TOTAL
49

ANEXO I BRAINSTORMING MOTIVOS DAS NO CONFORMIDADES

Brainstorming realizado dia 05/08/2011 s 18:00 hrs
Participantes: Dinatas Santos, Maicon Ceccato, Maikel Michelon, Paulo Srgio,
Ronie Pereira e Antnio Jadir
Assunto: Motivos que esto ocasionando o alto ndice de rejeio nas escadas
pintadas no setor de pintura.
Pontos abordados:
- Erro do pintor
- Erro na limpeza das peas
- Falta de ateno dos pintores
- Tinta vencida
- Falta de iluminao
- Muita poeira no setor
- Baixa presso de ar comprimido nas pistolas
- Sujeira na tinta
- Sujeira dos plsticos
- Sujeira ocasionada pelo alto over spray das pistolas
- Tinta fora do padro de viscosidade
- Presso incorreta do ar comprimido
- Falta de uma limpeza frequente no sistema de pintura
- Falta de uso do sistema eletrosttico
- Falta de manuteno das pistolas

50

ANEXO J CPIA DA NOTA FISCAL DO NOVO COMPRESSOR DE AR

51

ANEXO K PLANO DE MANUTENO DO SISTEMA DE PINTURA

J L J L J L J L J L J L
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
VERIFICAR AS CONDIES DOS
PLASTICOS PROTETORES
/ /
VERIFICAR TENSO NAS CORREIAS
DOS EXAUSTORES
LIMPEZA DA REGUA DE REGULAGEM
DE ALTURA DA PASSAGEM DE AR
VERIFICAR OS MOTORES DOS
EXAUTORES
DATA DATA
VERIFICAR O EXAUSTOR 04
VERIFICAR O INSUFLADOR 01
Diagnstico
VERIFICAR DESGASTE DAS CORREIAS
Visto:
DATA DATA
/ /
Item
FAZER TESTE DE INSUFLAO E
EXAUSTO
LIMPEZA DAS GRADES DO PISO
LIMPEZA DAS CAMARAS DE BORRA
(CANAL DE SUCO DO EXAUSTOR)
LV No. LISTA DE VERIFICAO
- Manuteno Preventiva -
Pontos de Verificao
EFETUAR TROCA DA AGUA E LIMPEZA
DO RESERVATRIO
VERIFICAR FUNCIONAMENTO DAS
LMPADAS E REFLETORES
EFETUAR LUBRIFICAO DOS
MANCAIS DOS EXAUSTORES
VERIFICAR FUNCIONABILIDADE DO
PAINEL DE COMANDO
Freqncia de Manuteno :a cada 1 ms /
NOME DO EQUIPAMENTO : CABINE DE PINTURA MODELO CPVU 140 CD. = PU - 02
/
VERIFICAR FILTRO DA CABINE
Ms:
VERIFICAR O INSUFLADOR 02
Nota : J : Satisfatrio / L : No Satisfatrio.
DATA DATA
OBSERVAES:
52

ANEXO L FICHA DE VERIFICAO SETEMBRO

ANEXO M FICHA DE VERIFICAO OUTUBRO

Regio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Chapa Frontal
x x x x x x x x x x x
Degrau
o o o o o o o o o
Tubo Corrimo
o
Suporte Inferior
o o
Suporte Superior
o o o o
Falta de tinta
o o x o o x x
Respingo de solda
o
Sujeira na Pintura
x x o x o x x o x x x
o o o o o o o
Marca de lixa
o
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
PEA01
PEA03
PEA05
Cd. CNH
Inspetor: Data / Perodo RONIE PEREIRA SETEMBRO 2011
87552746
TOTAL
71
16
11
98
Regio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Chapa Frontal
x x x x x x x x x x x x x
Degrau
o o o o o
Tubo Corrimo
o o o
Suporte Inferior
o o
Suporte Superior
Falta de tinta
o o o o o x
Respingo de solda
Sujeira na Pintura
x x x x x o o x
o x
Marca de lixa
x x x
Problema na Solda
o
Falta de aderncia
o
Pintura fosca
x x
Fervura / Bolhas
Crateras
PEA01
PEA03
PEA05
Cd. CNH
10
87552746
13
RONIE PEREIRA OUTUBRO 2011
56
79
TOTAL
53

ANEXO N 8 DISCIPLINAS PREENCHIDO

GERNCIA / SUPERVISO :
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA

QUANTO ?
ONDE ?
INSPEO DE QUALIDADE
QUANDO ?
TURNO DE TRABALHO
Sim :
OUTROS :
2 - DESCRIO DO PROBLEMA
Sim :
Sim :
DIAGRAMA DE PARETO
No
No
No
No
Sim :
PARTICIPANTE :
MAICON CECCATO
MAIKEL MICHELON
RONIE PEREIRA
PARTICIPANTE :
ANTNIO JADIR
PARTICIPANTE :
PAULO SRGIO
COORDENADOR : DINATAS SANTOS
PARTICIPANTE :
DINATAS SANTOS
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
PAULO SERGIO
ASSUNTO :
PROBLEMA NA QUALIDADE DA PINTURA DA ESCADA DE ACESSO
CASO No. 001
1 - DEFINIO DA EQUIPE
RONIE 25/jul 25/jul
3 - AES DE CONTENO IMEDIATA
ABERTO EM : FECHADO EM : REA ENVOLVIDA :
02/05/2011 25/09/2011 SETOR DE PINTURA
DINATAS 27/jul 27/jul
3 ANTNIO 25/jul
27/jul PAULO SERGIO 27/jul
25/jul
8 DISCIPLINAS
EXECUTADO PLANEJADO
PRAZO
RESPONSVEL
FL. 1 / 3
2
LIMPEZA GERAL NO SISTEMA DE PINTURA, SUBSTITUIO DAS
PISTOLAS E DAS MANGUEIRAS DE AR COMPRIMIDO
1
FAZER INSPEO 200% EM TODAS AS ESCADAS ANTES DO ENVIO
PARA O CLIENTE
ATIVIDADE ITEM
ALTERAR DE 1 PARA 2 VEZES POR DIA A AFERIO DA VISCOSIDADE
DAS TINTAS
4 MELHORAR A ILUMINAO DENTRO DA CABINE DE PINTURA
54

- Sujeira ocasionada pelo alto over spray das pistolas

- Falta de iluminao
- Baixa presso de ar comprimido nas pistolas
1
2
3
4
5
6
Sim, atravs de uma reunio feita no setor de pintura
PRAZO
AS PESSOAS, DIRETA OU INDIRETAMENTE ENVOLVIDAS COM O ( S ) PROBLEMA ( S ) , FORAM COMUNICADAS ?
No Sim -
PLANEJADO
Como ?
8 DISCIPLINAS
RESPONS.
DINATAS
FL. 2 / 3
24/ago
AR COMPRIMIDO
PAULO
SERGIO
AGOSTO 24/ago
AC = AO CORRETIVA AP = AO PREVENTIVA
DE PINTURA
AGOSTO
EXECUTADO
5 - AES CORRETIVAS POSSVEIS
H POSSIBILIDADE DE IMPLEMENTAR UM SISTEMA "POKA YOKE" ?
No Sim - Como ?
IT AC AP
4 - ANLISE DA CAUSA RAIZ
OCORRERAM MUDANAS / ALTERAES RECENTES NO PROCESSO ?
H NECESSIDADE DE COLETA DE DADOS ?
No Sim =
No Sim = Quais ?
Outros =
H ALGUM PROBLEMA SEMELHANTE ?
No Sim =
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA
BRAINSTORMING :
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO :
CEP Vide Anexo No. _______
DIAGRAMA DE PARETO
CAUSA ( S ) BSICA ( S ) :
TCNICA DOS 5 POR QUE : No
Sim
Sim
No
No Vide Anexo No. _______ Sim :
55

Data :
8 - ANLISE DE ENCERRAMENTO
FL. 3 / 3
7 - AES PREVENTIVAS
- Incluir no plano de manuteno da fbrica uma reviso na tubulao de ar comprimido, com frequncia anual.
- Implementar o cronograma de manuteno da cabine de pintura, com frequncia mensal, incluindo a iluminao.
Data : 31/10/2011
PARTICIPANTE: PAULO SRGIO VISTO :
PAULO
Data : 31/10/2011
PARTICIPANTE: RONIE PEREIRA VISTO :
RONIE
Data : 31/10/2011
PARTICIPANTE: ANTNIO JADIR VISTO :
ANTNIO
Data : 31/10/2011
PARTICIPANTE: MAIKEL MICHELON VISTO :
MAIKEL
Data : 31/10/2011
PARTICIPANTE: MAICON CECCATO VISTO :
MAICON
Data : 31/10/2011
PARTICIPANTE: DINATAS SANTOS VISTO :
DINATAS
CONCLUSO :
EFICAZ NO EFICAZ - Novo Caso No. _______
PESSOAS ENVOLVIDAS NA CONCLUSO :
o percentual de rejeio das escadas caiu consideravelmente, mas ainda no atingiu o objetivo que era de rejeitar
no mximo 5% das escadas pintadas.
OUTROS :
COMO SE PERCEBE QUE O PROBLEMA FOI RESOLVIDO ? Descreva :
De acordo com os dados do histograma e diagrama de pareto os problemas foram parcialmente resolvidos, pois
CEP Anexo No. _____
Vide Anexo No. _________
Anexo No. _____
Anexo No. _____
Anexo No. _____
Anexo No. _____
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE PARETO
8 DISCIPLINAS
H NECESSIDADE DE NOVA COLETA DE DADOS ?
No Sim = FERRAMENTAS EMPREGADAS :
6 - COMPROVAO DA EFICCIA DAS AES
FORAM EXECUTADOS TESTES / INSPEES ESPECFICOS ?
No Sim =
De acordo com os dados vistos no histograma e diagrama de pareto, nota-se uma significativa diminuio nas no
conformidades encontradas nas escadas. Mas acreditamos que este reduo ser ainda maior com a troca do sistema
de pintura, como podemos ver no estudo de viabilidade em anexo a este formulrio. Com isso todos os envolvidos esto
de parabens, pois unidos e trabalhando em equipe conseguiram atingir os objetivos inicialmente visados.
56

ANEXO O ARTIGO CIENTFICO SOBRE 8 DISCIPLINAS

Eficincia da ferramenta 8D aplicada em uma indstria do
setor metal-mecnico:estudo de caso

Dinatas Simes dos Santos (FAE) dionatas.santos@yahoo.com.br
Maicon Silvio Ceccato (FAE) ckto@bol.com.br
Maikel Handersonn Michelon (FAE) maikelhm@yahoo.com.br
Prof. Dra. Marjorie Benegra (FAE) marjorie.benegra@fae.edu

Resumo: O presente artigo prope um estudo de caso para verificar a eficincia da
ferramenta oito disciplinas na melhoria da qualidade do sistema produtivo de uma indstria
metal mecnica, visando reduo das no conformidades e custos em at 95%. Para
tanto, foram determinados os procedimentos e cronograma o qual serviu de base para o
desenvolvimento do estudo, sendo este dividido em oito etapas, as quais utilizam como
apoio fundamentalmente ferramentas da engenharia da qualidade, sendo estas agrupadas
em uma folha de verificao com a finalidade de tornar o estudo mais produtivo. Aps a
realizao das etapas de coleta de dados e aplicao das ferramentas, os processos
apresentaram um resultado efetivamente melhor em termos de qualidade, em relao aos
dados anteriormente avaliados, demostrando dessa forma que a ferramenta 8D tem sua
aplicabilidade vlida para este ramo de atividade.

Palavras-chave: Produtividade, Engenharia da Qualidade, No conformidade, Eficincia.

1. INTRODUO
A mudana do cenrio global, caracterizada pela grande competitividade
entre pequenas e medias empresas, e de suas necessidades em se adaptarem a
esse novo padro de concorrncia, trazem como fator importante a adequao
destas empresas a uma manufatura eficaz e sem desperdcios, reduzindo custos e
evitando gastos com processos despreparados e pouco robustos. Isto est
obrigando as empresas cada vez mais a se utilizarem das ferramentas da qualidade
em seus processos produtivos, garantindo assim que as mantenham atualizadas
perante as exigncias do mercado. Entre esta pratica est a utilizao da
metodologia 8D (oito disciplinas), que uma ferramenta da engenharia da qualidade
que dividida em oito passos, ordena estrategicamente o pensamento, utilizando-se
para isso de diversas outras ferramentas da qualidade, como Histograma de
Frequncias, Diagrama de Pareto, 5W2H, Digrama de Causa e Efeito (Ishikawa),
entre outras. Assim tirando uma foto de como o processo est atualmente, sugerindo
aes corretivas para solucionar os problemas encontrados, e finalmente verificando
se as aes propostas foram eficazes ou no.

2. OITO DISCIPLINAS
Oito disciplinas uma ferramenta que objetiva a melhoria na qualidade dos
produtos e processos produtivos. utilizada para a resoluo de no
conformidades, ordenando o pensamento e facilitando a anlise e soluo de um
problema. Esta metodologia foi desenvolvida pela Ford nos anos 80, e orientada
ao trabalho em equipe, sendo utilizada pelas organizaes devido sua simplicidade
e eficincia (GONZLES & MIGUEL, 1998).
As funes bsicas para inspirar uma equipe a resoluo de problemas, a
conteno de seus efeitos, a busca pelos fatos, a localizao da causa raiz, a
57

abertura de aes corretivas, preventivas e a soluo dos problemas (Kepner e
Tregoe, 2001). Os oito passos para aplicao desta ferramenta so:

2.1. Disciplina 1 Definio da Equipe

Defini a composio da equipe para resoluo do problema, deve conter
necessariamente profissionais de mltiplas reas de conhecimento, qualificados, e
que busquem integrar suas competncias para solucionar as falhas existentes
(GONZLES & MIGUEL, 1998).
2.2. Disciplina 2 Descrio do Problema
Utiliza ferramentas da qualidade, procurando contextualizar as no
conformidades de forma objetiva, buscando saber sua origem (interna ou externa);
deixando explcitos os objetos alvos a servirem de base para a aplicao das
ferramentas apropriadas (GONZLES & MIGUEL, 1998).
2.3. Disciplina 3 Aes de Conteno Imediata
Contempla aes a serem tomadas de forma imediata, evitando que o
problema tome propores maiores, at que as aes corretivas sejam implantadas.
Estas medidas iro proteger permanentemente o cliente externo e/ou interno
(GONZLES & MIGUEL, 1998).
2.4. Disciplina 4 Anlise da Causa Raiz
Prioriza identificar e anlisar a raiz do problema, aplicando ferramentas da
qualidade apropriadas para a situao. Geralmente, esta a parte mais demorada e
importante do estudo, pois dar o direcionamento da aplicao das prximas
disciplinas (GONZLES & MIGUEL, 1998).

2.5. Disciplina 5 Aes Corretivas Possveis

Aplica de aes corretivas para eliminar a causa raiz e seus efeitos, para no
causar danos aos clientes internos e/ou externos, sendo necessrio avaliar os
recursos disponveis antes de tomar as decises. possvel definir outras aes
dependendo da gravidade potencial do problema (GONZLES & MIGUEL, 1998).

2.6. Disciplina 6 Comprovao da Eficcia das Aes

Verificar-se a eficcia das aes desenvolvidas nas disciplinas anteriores,
utilizando para isso ferramentas estatsticas de controle de qualidade, comparando o
resultado obtido com o resultado anterior (GONZLES & MIGUEL, 1998).

2.7. Disciplina 7 Aes Preventivas

Aps anlise e discusso dos resultados, revisa-se a documentao de
produo, afim de padronizar os processos com a nova metodologia de execuo,
evitando assim que as causas voltem a ocorrer (GONZLES & MIGUEL, 1998).

58

2.8. Disciplina 8 Anlise de Encerramento

Destina-se ao agradecimento dos envolvidas no processo, pelos resultados
obtidos e pelos esforos empregados por toda a equipe colaborativa (GONZLES &
MIGUEL, 1998).

3. CASE INDSTRIA METAL MECNICA
A empresa X est situada no parque industrial de Curitiba, faz parte de um
grupo de trs empresas atuantes no segmento metal mecnico, que juntas possuem
aproximadamente 280 colaboradores e atendem as principais montadoras do pas,
como CNH, Volkswagen, Fiat, Iveco, MAN, Stara e Boreal. Seus principais produtos
so plataformas para colheitadeira, chassis de bi trem e escadas de acesso para
colheitadeiras.
A empresa X possui certificao ISO 9001:2008 pelo Bureal Veritas desde o
ano de 2005, e conforme seu manual do sistema de Gesto da Qualidade (MSGQ)
definiu a poltica da qualidade da empresa, que definida como:
de entendimento da empresa X, que somente com pessoas
permanentemente comprometidas com a qualidade dos produtos, servios e
processos, obter excelncia em suas atividades, crescimento dos envolvidos e
satisfao dos clientes. (MSGQ, 2010).
Os objetivos da qualidade e seus respectivos indicadores de desempenho so
acompanhados durante as reunies de anlise crtica peridica, so eles:
Satisfao dos clientes;
Cumprimento dos prazos de entrega;
Comprometimento dos colaboradores;
Ok off Line (ndice de mquinas completas no final da linha);
Quando os resultados destes indicadores ficam abaixo do objetivo por trs
meses consecutivos, ou identificado um nmero grande de no conformidades
relacionadas a um mesmo setor ou problema, necessria a aplicao da
ferramenta 8 disciplinas.

3. METODOLOGIA

O estudo desenvolvido tem carter experimental, onde o 8D foi aplicado no
setor de pintura da empresa X. Os dados levantados foram agrupados em planilhas
para facilitar a anlise e tratamento dos dados e grupo de trabalho foi formado por
cinco pessoas. O problema foi descrito e detalhado primeiramente utilizando a folha
de verificao, para registrar os dados de produo, sendo estes a quantidade de
peas produzidas em um determinado perodo de tempo, a quantidade de peas
aprovadas, rejeitadas e retrabalhadas. Com base nos dados obtidos, foi
desenvolvido um grfico de Pareto identificando os problemas com maior incidncia
para definio das prioridades. A partir destes dados, foram elaborados grficos
estatsticos do processo, para verificar o percentual de peas que estavam sendo
rejeitadas ou retrabalhadas no processo. Aps a finalizao destes, foi empregada a
ferramenta 5W2H (plano de ao). As aes de conteno foram definidas atravs
de uma seo de Brainstorming, que foi executada pelos integrantes da equipe e
convidados, com finalidade de evitar que peas com defeitos chegassem at o
cliente interno ou externo, at que aes corretivas fossem efetivamente
implantadas e verificadas como eficazes.
59

Foi feita uma anlise da causa raiz do problema, onde foram verificados os
processos produtivos, para ter certeza de que no havia ocorrido mudanas
desnecessrias ou acidentais no processo produtivo. Aps, se verificou em outros
itens produzidos no setor, se haviam problemas semelhantes ao problema em
questo. Novamente foi feita uma seo de Brainstorming sendo levantadas as
possveis hipteses da causa raiz e somente aps isso foi elaborado o diagrama de
causa e efeito para encontrar a causa raiz. Nesta etapa no foi necessria a coleta
de dados, pois o problema em questo e seus efeitos j so de conhecimento de
todos os integrantes do grupo.
Aps as primeiras fases concludas, todos os envolvidos no processo foram
comunicados via formulrio de circulao interna. Em seguida foram descritas aes
de melhoria a serem executadas, definindo um responsvel para cada ao com um
prazo estipulado para execuo. Foram feitas inspees de qualidade especficas
nos produtos, para que novamente com auxilio de uma folha de verificao fosse
possvel o levantamento e o registro dos dados necessrios para a elaborao de
um novo controle estatstico do processo, para comparar os resultados anteriores e
atuais. As aes tomadas tero sido eficazes quando o numero de peas
inspecionadas e aprovadas atingirem um percentual igual ou superior a 95%. Estes
5% de rejeio so justificadas pelo fato de se tratar de um processo manual
bastante vulnervel a falhas humanas. Este percentual foi definido tambm pela
verificao estatstica de outros itens de linha, produzidos no mesmo setor, que
possuem ndice de rejeio aproximado de 5%. Aps a confirmao de que as
aes foram eficazes, foram revisadas todas as documentaes de produo, com o
propsito de padronizar os processos com a nova metodologia de produo,
evitando que os problemas voltem a ocorrer em um futuro muito prximo. Caso estas
aes no tenham sido eficazes, deve-se recomear novamente o ciclo das 8
disciplinas.

4. ANLISE DOS RESULTADOS
.
A tabela 1 apresenta um resumo dos dados coletados nestes trs meses com
auxilio da ficha de verificao.



possvel constatar que entre os meses de maio, junho e julho de 2011
foram pintadas um total de 284 escadas, onde 21,83% dos itens foram aprovados
sem necessidade de retrabalho. Este percentual muito pequeno se tratando de um
processo de alto custo, onde cada pea retrabalhada ou reprovada representa
grandes prejuzos financeiros para a organizao. Nela possvel verificar tambm
que 49,3% das peas precisaram ser retrabalhadas e que 28,87% das peas foram
rejeitadas, ou seja, foram lixadas e pintadas novamente. Ainda na etapa de
QUANTIDADES MAIO JUNHO JULHO TOTAL PERCENTUAL
QUANTIDADE DE PEAS INSPECIONADAS 105 82 97 284 ----
QUANTIDADE DE PEAS APROVADAS 21 12 29 62 21,83%
QUANTIDADE DE PEAS RETRABALHO 68 34 38 140 49,30%
QUANTIDADE DE PEAS REPROVADAS 16 36 30 82 28,87%
60

descrio do problema, foi elaborado um histograma de frequncia dos meses de
maio, junho e julho de 2011, estratificando as peas para retrabalho e as peas
reprovadas, para identificar qual a regio da escada que concentra a maior parte
destes problemas.
O histograma ilustra a distribuio de frequncia das rejeies encontradas na
escada, onde somente a chapa frontal e os degraus apresentaram um percentual
acumulado de 72,97% das rejeies totais encontradas no produto, evidenciando
assim que as maiores partes dos problemas esto concentradas nestas duas
regies. Com o intuito de estratificar quais os diversos tipos de problemas que
estavam ocorrendo nas escadas, na prpria ficha de verificao inicial foram
controlados tambm os tipos de defeitos encontrados, para posterior elaborao de
um diagrama de Pareto, conforme apresentado na figura 2.

Figura 2: Diagrama de Pareto dos meses de maio, junho e julho de 2011.


Este diagrama evidencia mais claramente que no perodo de maio, junho e
julho de 2011, 50,45% dos problemas de rejeio do item foram ocasionados por
sujeira na pintura, sendo este o problema que ocorre com maior frequncia. O
segundo problema mais frequente a falta de tinta, que no mesmo perodo
apresentou 35,14%. Um importante dado, que as escadas rejeitadas por sujeira na
pintura e falta de tinta somam um percentual acumulado de 85,59% dos problemas
ocorridos. Aps evidenciar atravs do Histograma de Frequncias qual a regio
apresenta o maior ndice de problemas e qual problema ocorre com maior frequncia
atravs do Diagrama de Pareto, possvel a elaborao do 5W2H conforme figura 3,
finalizando assim a etapa de descrio do problema da ferramenta 8D.
FALTA DE TINTA 78 85,59% 35,14%
MARCA DE LIXA 5 91,89% 2,25%
TOTAL 222
112
78
9
5 4 4
2 2 2 2 1 1
50,45%
85,59%
89,64%
91,89%
93,69%
95,50%
96,40%
97,30%
98,20%
99,10% 99,55% 100,00%
0,00%
25,00%
50,00%
75,00%
100,00%
0
20
40
60
80
100
120
(%)
Acumulado
QTD de
DEFEITOS
Grfico de Pareto dados Maio, Junho e Julho
Srie1
Srie2
61

Figura 3: 5W2H


Descrito o problema, foram tomadas aes de conteno imediata com o
auxilio da Brainstorming. Sendo definidas a inspeo 200%, limpeza no sistema de
pintura, substituio das pistolas e mangueiras de ar comprimido, alterao de 1
para 2 vezes por dia o teste de viscosidade das tintas, melhorar a iluminao do
interior da cabine de pintura. Estas aes devem ser tomadas para que nenhuma
pea com defeito chegue at o cliente interno ou externo. Na etapa 4, que estuda a
analise da causa raiz, novamente com a aplicao do Brainstorming, foram
levantados os possveis motivos que estariam ocasionando o alto ndice de rejeio
das escadas para elaborar o Diagrama de Causa e efeito conforme figura 4.

Figura 4: Diagrama de Causa e Efeito Ishikawa



QUANTO ?
QUANDO ?
TURNO DE TRABALHO
ONDE ?
INSPEO DE QUALIDADE
Erro do pintor
Falta de iluminao
Tinta fora do padro de
Erro na limpeza das viscosidade
peas Muita poeira no setor
Falta de ateno dos Presso incorreta do ar
pintores comprimido
Baixa presso de ar Falta de uma limpeza fre
Tinta vencida comprimido nas pistolas quente no sistema de pintura
Sujeira na tinta Falta de uso do sistema
eletrosttico
Sujeira dos plsticos
Falta de manuteno nas
Sujeira ocasionada pelo alto pistolas
over spray das pistolas
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA
GERENCIAMENTO
MO DE OBRA MTODO
MEIO
AMBIENTE
MQUINA
- Sujeira ocasionada
pelo alto over spray
das pistolas
- Falta de
iluminao
- Baixa presso de
ar comprimido nas
pistolas
MATERIAL
62

Neste diagrama conclui-se que as causas raiz que ocasionam o alto ndice de
rejeio das escadas no setor de pintura foram a sujeira devido o alto Over Spray
das pistolas, falta de iluminao dentro da cabine de pintura e a baixa presso de ar
comprimido nas pistolas. No quinto item da ferramenta 8D foram tomadas aes
corretivas, com intuito de eliminar as causas raiz conforme figura 5.

Figura 5: Aes corretivas possveis

Fonte: Elaborado pelos autores, 2011

De acordo com as aes corretivas propostas na figura 5, a primeira ao foi
a troca do compressor de ar antigo por um novo, fazendo tambm uma reviso na
tubulao de ar comprimido, garantindo que nenhuma impureza contamine o ar
comprimido e consequentemente chegue at as pistolas de pintura danificando o
equipamento e contaminando a pintura dos produtos produzidos. A segunda ao
corretiva foi uma reviso geral na iluminao do sistema de pintura, garantindo
assim que o mesmo trabalhe por perodos mais longos de tempo sem apresentar
problema, ao contrrio do que vinha acontecendo anteriormente, onde o mesmo
necessitava constantemente de manuteno.
A terceira ao corretiva foi a criao de um plano de manuteno para o
sistema de pintura, com frequncia mensal. Na quarta ao, ficou evidenciado que
os equipamentos do sistema de pintura atual esto bastante depreciados e
danificados, por este motivo foi elaborado um estudo de viabilidade conforme figura
6, para verificar se vivel o conserto do equipamento atual atravs de uma
manuteno corretiva que abranja o equipamento como um todo, ou se mais vivel
a troca do equipamento usado por um equipamento novo.

Figura 6: Estudo de viabilidade

1
2
3
4
5
6
PRAZO
PLANEJADO
RESPONS.
DINATAS
24/ago
AR COMPRIMIDO
PAULO
SERGIO
AGOSTO 24/ago
DE PINTURA
AGOSTO
EXECUTADO
IT AC AP
TROCA DOS PLASTICOS DA CABINE 12 130,00 R$ 1.560,00 R$
TRATAMENTO DA BORRA DE TINTA (ESSENCIS) 12 1.524,95 R$ 18.299,40 R$
COAGULANTE PARA AGUA DA CABINE (KENJI) 12 285,60 R$ 3.427,20 R$
732.193,22 R$ TOTAL DAS DESPESAS
DESPESAS COM O SISTEMA ATUAL
63


Como uma das trs causas raiz dos problemas encontrados na escada foi a
sujeira na pintura ocasionada pelo alto Over Spray das pistolas, que ocorre pelo fato
do sistema de pintura atual ser um sistema que trabalha em baixa presso sem o
uso da tecnologia eletrosttica, e com isso necessita do uso de pistolas com ar
assistido, ou seja, pistolas que necessitam de ar comprimido para a criao do leque
de pintura. Sendo este ar comprimido a causa deste Over Spray excessivo, onde
como um efeito cascata acaba sujando todo o sistema de pintura, sujando tambm
as peas que esto sendo produzidas. O novo sistema um sistema mais avanado
em tecnologia, pois se utiliza de pistolas de aplicao Airless com sistema
eletrosttico, que proporciona um melhor acabamento de pintura com um menor
desperdcio. Na utilizao do sistema eletrosttico, a pea possui carga negativa e a
tinta carga positiva, (ou vice-versa, dependendo da aplicao), isso faz com que a
tinta seja atrada pela pea quando a mesma sai das pistolas, gerando um
envolvimento melhor da tinta na pea e tambm uma reduo no consumo de tinta.
Outra vantagem do novo sistema que ele funciona com bombeamento pneumtico
de alta presso, onde no se necessita de ar comprimido na pistola para abertura do
leque, pois a tinta pressurizada por uma bomba que consegue fazer com que a
tinta chegue a alta presso na pistola, sem a utilizao de ar comprimido.
Com a utilizao do eletrosttico somada utilizao de um sistema de alta
presso, se tem uma significativa reduo no consumo de tinta, um aumento na
velocidade de pintura e tambm na conservao da cabine de pintura. Por estes
motivos possvel verificar na figura 6 que com o novo sistema se consegue uma
reduo estimada de 30% no consumo de tinta, onde no ser necessria a limpeza
mensal do sistema de pintura, podendo passar a limpar o sistema de dois em dois
meses. Tambm se ter uma consideravel reduo nos custos para tal servio, que
por se tratar de trabalho com produtos qumicos possuem um custo elevadssimo.
Como o novo sistema um equipamento que trabalho em alta presso, ao contrrio
do sistema atual, no seu funcionamento ele acaba gerando um menor Over Spray
nas pistolas, consequentemente diminuindo pela metade a sujeira e o desperdcio
de tinta na cabine de pintura.
Isso evidencia no estudo de viabilidade apresentado na figura 6 que mesmo
que o custo para compra de um novo equipamento seja maior em relao o conserto
TROCA DOS PLASTICOS DA CABINE 6 130,00 R$ 780,00 R$
TRATAMENTO DA BORRA DE TINTA (ESSENCIS) 6 1.524,95 R$ 9.149,70 R$
485.746,74 R$
REDUO ANUAL 246.446,49 R$
CONSERTO DO SISTEMA ATUAL 122.000,00 R$
COMPRA DO NOVO SISTEMA 140.411,14 R$
TOTAL DAS DESPESAS
DESPESAS COM O NOVO SISTEMA
64

do equipamento atual, o mais vivel a troca do equipamento atual por um
equipamento novo, obtendo uma reduo anual estimada de R$ 246.446,49. Porm,
como a aquisio deste novo equipamento levar aproximadamente 120 dias, no
ser possvel verificar sua eficincia na elaborao da etapa 6 da ferramenta 8D,
que trata da comprovao da eficcia das aes.
Com isso, para comprovar a eficcia das aes corretivas tomadas no quinto
item da ferramenta 8D, novamente foi feito um levantamento de dados, agora dos
meses de setembro e outubro de 2011 conforme apresenta a figura 7.

Figura 7: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao


Como o percentual de peas rejeitadas antes das aes implantadas eram
de apenas 21,83%, verifica-se que nos dados coletados aps a implantao das
aes corretivas, o percentual de peas aprovadas passou para 71,75%, conforme
visto na figura 7, tendo um aumento de 49,92%. Aps isso foi elaborado um
histograma de frequncia conforme figura 8. Este histograma foi elaborado com os
dados do processo aps a implantao das aes corretivas, para que seja possvel
verificar em quais regies da escada os problemas continuam sendo encontrados.

Figura 8: Histograma de frequncia depois da implantao das aes corretivas


QUANTIDADES SETEMBRO OUTUBRO TOTAL PERCENTUAL
QUANTIDADE DE PEAS INSPECIONADAS 98 79 177 ----
QUANTIDADE DE PEAS APROVADAS 71 56 127 71,75%
QUANTIDADE DE PEAS RETRABALHO 16 10 26 14,69%
QUANTIDADE DE PEAS REPROVADAS 11 13 24 13,56%
PROBLEMAS QUANTIDADE % %ACUM QTD ACUM PROBLEMAS SETEMBRO OUTUBRO
Chapa Frontal 24 48,00% 48,00% 24 Chapa Frontal 11 13
Degrau 14 28,00% 76,00% 38 Suporte Inferior 2 2
Tubo corrimo 4 8,00% 84,00% 42 Degrau 9 5
Suporte Inferior 4 8,00% 92,00% 46 Suporte Superior 4 0
Suporte Superior 4 8,00% 100,00% 50 Tubo corrimo 1 3
DADOS DE ENTRADA - RETRABALHO + REPROVADAS
Quantidade de Escadas com Problema - Resumo Setembro e Outubro
DADOS DE ENTRADA - RESUMO
0
5
10
15
20
25
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Suporte Superior
Degrau
Chapa Frontal
Tubo corrimo
Suporte Inferior
65

No grfico o percentual de aprovao aumentou em 49,92% porem,
problemas so encontrados mais frequentemente na chapa frontal e nos degraus da
escada, mesmas regies onde os problemas ocorriam com maior frequncia antes
da implantao das aes corretivas. Na figura 9, tem-se o diagrama de Pareto, com
os dados apresentados pelo processo aps a implantao das aes corretivas.

Figura 9: Diagrama de Pareto com os dados do processo aps a implantao das aes corretivas


Neste possvel constatar que os principais problemas encontrados na
escada continuam sendo a sujeira na pintura, a falta de tinta e escorrimento, que
juntos acumulam 82% das rejeies. Estes trs problemas tambm eram
evidenciados com maior frequncia antes de implantao das aes corretivas.

FALTA DE TINTA 13 64,00% 26,00%
MARCA DE LIXA 3 88,00% 6,00%
TOTAL 50
19
13
9
3
2
1 1 1 1
0 0 0
38,00%
64,00%
82,00%88,00%
92,00%
94,00% 96,00%
98,00%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
0,00%
25,00%
50,00%
75,00%
100,00%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
(%)
Acumulado
QTD de
DEFEITOS
Grfico de Pareto dados Setembro e Outubro
Srie1
Srie2
66

6. CONCLUSES

Conclui-se que a ferramenta 8D teve uma aplicabilidade eficaz no segmento.
Pois foram obtidos aumentos considerveis no percentual de peas aprovadas no
setor de pintura, aumentando de 21,83% para 71,75%.
Com auxlio da ferramenta 8D, foi evidenciado tambm uma oportunidade de
melhoria, ajudando na busca de um novo sistema de pintura mais eficaz, o qual
proporcionar uma reduo de custos anual de aproximadamente R$ 250.000,00 e
contribuir para atingir aprovao de 95% das peas produzidas no setor.
Sugere-se para trabalhos futuros, a elaborao de um novo 8D no setor de
pintura aps a instalao do novo sistema de pintura.

67

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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68

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Fae Centro Universitário Curso de Engenharia de Produção: Curitiba 2011

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POR QUE ? A TARFA NECESSRIA PARA DAR ACABAMENTO NAS PEAS

COMO ? O PROBLEMA ACONTECE ALEATORIAMENTE, E COM UMA FREQUENCIA MUITO GRANDE

- Sujeira ocasionada pelo alto over spray das pistolas

POR QUE ? A TARFA NECESSRIA PARA DAR ACABAMENTO NAS PEAS

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