LIDERANA CRIST

Princpios e Prtica
por
Rev. Roger L. Smalling D.!in
15 de Maro, 2005. Todos os direitos reservados por Roger
Smalling.
Tradutor
"rancisco !o#ra $a Silva
PRE"%CI&
A maior bno que um obreiro principiante pode
ter servir sob a direo de um mentor piedoso.
Mas esse privilgio muito raro.
Os princpios expostos neste livro so frutos da
dor... de observar o sofrimento de cristos
expostos a lderes abusivos.
Escrevi este livro com a esperana de que algum
dia, o estudante que tenha chegado a liderana,
escute que algum comente com ele:
-Foi um grande privilgio conhec-lo.
& A'T&R
O Dr. Roger Smalling trabalha no ministrio desde
1964, quando foi enviado a Europa como um
missionrio, com uma organizao de misses
independente. Sua experincia em liderana
durante sua carreira inclui o servio como Lder de
Campo para Frana; mais tarde, como vice-diretor
para Amrica do Sul e lder de campo para
Equador.
Posteriormente, enquanto servia com a greja
Presbiteriana na Amrica, no Equador, Dr.
Smalling foi um instrumento na criao de um
eficiente sistema de preparao de lderes para o
presbitrio nacional. Partes deste livro nasceram
desse sistema.
Neste momento, o Dr. Smalling serve como diretor
e fundador de Visin R.E.A.L, o ramo hispano da
misso Ministrios em Ao. Este ttulo um
acrstico em espanhol para "Reforma En Amrica
Latina e se ocupa de estabelecer e supervisar os
centros de preparao de lderes da regio de fala
hispana. Dr. Smalling tambm colabora com o
Seminrio nternacional de Miami como um
conferencista por toda Amrica Latina.
Roger est casado com Dianne, sua esposa h
mais de 30 anos.
C&NTE(D&
Parte 'm) PRINC*PI&S
Captulo Um: A Liderana Crist imples
Captulo Dois: A !irtude Fundamental
Captulo Trs: A Filoso"ia da Liderana Crist
Captulo Quatro: Os #erigos das $ierar%uias
Captulo Cinco: Aspectos da Liderana
Captulo Seis: A !iso
Captulo Sete: #lani"icao e &etas
Captulo Oito: ' #ensamento Criativo
Captulo Nove: Rela(es Entre L)deres Cristos
Parte Dois) PR%TICA
Captulo Dez: A Comunicao com os
u*ordinados
Captulo Onze: Comunicao, a A"irmao
#ositiva
Captulo Doze: Comunicao+ Corre(es e
Repreenses
Captulo Treze: 's ,rs &artelos
Captulo Catorze: ,ratando com Lo*os
Captulo Quinze: #essoas %ue Causam -iviso
Captulo Dezesseis: Resolu(es de Con"litos
&enores e -iplomacia
Captulo Dezessete: ,omada de -ecis(es
Captulo Dezoito: -e"endendo-se !er*almente
Parte Tr+s) & !ENT&R
Captulo Dezenove: ' Corao do &entor
Captulo Vinte: .uem / Competente para er
&entor0
Captulo Vinte um: ' #acto com o &entor
Concluso
Apndice: ' #rinc)pio de #eter
Glossrio
Bibliografia
Notas Finais
INTR&D'&
Muitos dos livros sobre liderana crist so um
compndio de eloqentes exortaes sobre o
carter e o compromisso como requisitos para a
liderana. Alguns apresentam uma analises
detalhado das qualidades do carater, como as que
encontramos em Timteo 3. Estes livros nos
levam em forma frustrante a preguntar-nos:
-Agora, Que devo fazer exatamente?
Outros livros contm tantas tcnicas prcticas de
administrao que no nos deixam nenhum
desafio espiritual, e inclusive chegamos a duvidar
de que alguns dos motivos atrs destas tcnicas
venham de Deus.
Este livro inclusive ambos aspectos. No
podemos considerar a liderana crist sem tocar
aspectos chaves do carater. Ao mesmo tempo,
precisamos das herramientas prticas para
desenvolver uma viso e ministrio.
Esta a razo pela qual o livro contm duas
partes. A Parte Um contm captulos que mostram
as virtudes e atitudes chaves na liderana bblica,
em contraste com os formatos do mundo. A Parte
Dois contm os captulos restantes que tratam de
elementos prticos e relacionais.
& ,#e n-o incl#i este livro.
Este livro no tenta ser um guia completo de
liderana crist. Se assim fosse, deveria ser um
livro enorme no lugar de alguns curtos captulos.
um suplemento breve, elaborado para estud-lo
conjuntamente com outras obras, com o que
evitamos a redundncia.
Leit#ras S#geri$as
Originalmente este livro correspondia a dois
cursos, com leituras obrigatrias da obra
Liderana Espiritual de Oswaldo Sanders. Por
esta razo, as leituras sugeridas constam no final
dos captulos. Decidi no tirlas, porque talvez o
leitor deseje faz-las.
O livro de Sanders excelente para desenvolver o
carter do lder. De forma bem acertada, Sanders
trata das motivaes corretas, assim como
tambm dos requerimentos bblicos para a vida
espiritual de um lder.
No entanto, o livro de Sanders carece de
informao prtica do tipo administrativo que o
estudante precisa para praticar a liderana em seu
contexto.
CAP*T'L& '!) A Li$eran/a Crist- 0
Simples
Simplici$a$e $a Li$eran/a Crist-
Boas notcias! A liderana crist simples!
sto no significa que seja fcil. Mesmo que
sigamos todos os princpios corretos, as coisas
podem sair mal e podem desenvolver situaes
tensas. A liderana crist pode ser um duro
trabalho.
Por simples quero dizer que os princpios
essenciais so fceis de compreender e simples
de aplicar se temos a coragem moral para faz-lo.
A liderana crist no algo misterioso para uns
poucos escolhidos com um dom especial de
sabedoria. Os princpios esto disponiveis para
todos, inclusive para os que no tm o chamado
para um oficio bblico. Estes princpios influem nos
dons das pessoas, com ou sem ttulos.
Aos que Deus escolheu para a liderana, Paulo
lhes disse:
,oda Escritura divinamente inspirada proveitosa
para ensinar+ para redarg1ir+ para corrigir+ para
instruir em 2ustia+ para %ue o homem de -eus
se2a per"eito e per"eitamente instru)do para toda
*oa o*ra. Tm. 3:16-17
Em suma: Tudo o que voc precisa para ser um
lder cristo efetivo est na Bblia. Note o que
Paulo diz inteiramente preparado. Voc talvez no
sabe onde achar um princpio na Bblia ou
reconhecer um quando o v, mas est l3. Por isso
este curso muito til.
________________________________________
A liderana crist
fundamentalmente simples
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Os paradigmas administrativos do mundo dos
negcios mudam constantemente. As
organizaes crists com freqncia publicam ou
recomendam livros baseados nestes paradigmas.
Por que? Porque os cristos falham em perceber
o paradigma bblico.
Se voc estabelece sua organizao ou programa
para parecer como os negcios do mundo, se
ver obrigado tambm a aplicar os princpios
administrativos do mundo. Nunca poder evit-los
completamente.
Abundam os livros que so uma mistura de
princpios cristos e tcnicas de administrao do
mundo secular. Ler estes livros causa incmodo
porque os escritores do a impresso de que
esto tratando de misturar azeite e agua; ou seja,
misturando a liderana crist com prticas das
corporaes do mundo.
A maioria destes livros escrita por empresrios
aposetados que lutaram para serem cristos no
mundo dos negcios seculares e o conseguiram
com algum grau de xito. Ento eles instalam um
escritrio na igreja e tratam de aplicar os
princpios dos negcios, baseando na suposio
de que o que bom para os negcios deve ser
bom para a igreja, enquanto ignora as diferenas
inerentes entre os dois domnios no que diz
respeito filosofia e aos propsitos.1
& P&NT& DE 1ISTA 2*2LIC& DA
LIDERANA
A Bblia ensina a NCA filosofia de liderana
crist, a que Cristo resumiu e moldou em Mateus
20. Os princpios de servio e sofrimento so a
base da relao do lder com seus subordinados,
desde que o lder mostre respeito para com seus
colegas de ministrio, considerando-os como
iguais.
Sou Presbiteriano em minha teologia de governo
da igreja. Sou antiherrquico com respeito s
relaes entre ministros e mantenho firmemente o
conceito de igualdade entre ministros em uma
estrutura no hierrquica.2
Da Escritura e da experncia sabemos que as
herarquas crists geram abuso e resultam na
anulao da autoridade espiritual.
A filosofia da liderana crist no mundo moderno
est profundamente afetada pelos atuais
paradigmas de administrao herrquica. Alguns
livros sobre a liderana crist so simples
imitaes, em linguagem religiosa, dos negcios
da cultura americana. Algumas vezes os cristos
que tm xito nos negcios imaginam que podem
incorporar seu "xito igreja e fazer o Reino de
Deus eficiente...Como se a eficincia tivesse um
grande valor no Reino de Deus.
Tal procedimento aumentaria realmente a
eficincia da igreja, mas produziriam os mesmos
abusos que nos negcios do mundo. Devido a sua
mentalidade herrquica, no se ver o modo em
que as pessoas esto afetadas. As rvores no
lhes deixam ver o bosque.
Os homens de negcio frequentemente dizem:
-Se dirijo meu negcio como voc dirige sua
igreja, estara quebrado dentro de um ano. A isto
podemos responder: -Se eu dirijisse minha igreja
da forma que voc dirige seu negcio, eu
terminaria com quase a mesma quantidade de
pessoas santificadas que voc tm em seu
negcio.
Por esta razo, dedicamos a primeira parte desta
seo s diferenas entre as filosofias da
liderana crist e a secular, e ilustramos como os
cristos algumas vezes incorporam o ponto de
vista secular da liderana, para seu prejuzo.
Curiosamente, alguns setores dos negcios
americanos evoluram inconscientemente a uma
filosofia mais crist em sua forma de tratar as
pessoas. sto aconteceu atravs de dcadas de
provas e falhas no tratamento da equipe, para
manter-los felizes e produtivos em seu lugar de
trabalho.
sto resultou em uma boa literatura sobre
liderana e tcnicas de administrao, escrita por
homens de negcios no cristos que
surpreendentemente consideram suas idias
como originais.
Tenho intentado construir um curso que incorpore
de forma equilibrada tanto a teoria como a prtica.
Algumas tcnicas administrativas seculares
aparecem na ltima seo do curso. Estas foram
escolhidas porque aplicam princpios cristos e
no usam a manipulao para construir relaes.
Estas no intentam endossar hierarquia autoritria
nas organizaes crists. O enfoque do Reino de
Deus as pessoas, no os produtos.
Neste capt#lo apren$emos)
1. A liderana crist fundamentalmente simples.
2. A Bblia reconhece um conceito de liderana
crist, ensinado e modelado por Cristo.
3. A Palavra de Deus suficiente para preparar
lderes cristos efetivos.
4. As tcnicas de administrao podem ser teis
se se aplicam dentro do conceito cristo de
liderana.
5. A liderana crist no hierrquica.
Perg#ntas $e Est#$o para o Capt#lo 'm
Descreva os que so essenciais do ponto de vista
cristo sobre a liderana.
Como Jesus modelava a liderana crist?
Explique porque a liderana crist no
hierrquica.
CAP*T'L& D&IS) A 1irt#$e "#n$amental
Westpoint, universidade de preparao dos
oficiais do exrcito dos Estados Unidos,
conhecida por seu estrito cdigo de honra. Ao
responder a qualquer pergunta, os cadetes podem
dar somente quatro respostas: -Sim, senhor; No,
senhor; No sei, senhor; ou Sem escusa senhor.
Apresentar escusas praticamente um crime. Se
uma pessoa sob a responsabilidade de um cadete
comete um erro, o cadete assume a culpa. sto
para ensinarlhes a responsabilidade, a honra e
sobretudo a integridade.
Um destes cadetes graduados foi enviado ao
Vietnan como um tenente. Sua primeira misso foi
na selva para supervisar a construo de uma
pista que j estava em construo. Um sargento
estava a cargo. Desafortunadamente, o tenente
no sabia nada sobre pistas, e perguntou ao
sargento: -Tem certeza de que a direo desta
pista a correta?- O sargento lhe garantiu que
sim. Ento o tenente disse: -Bem, confiarei no seu
critrio, continue.
Uma hora e meia mais tarde, um coronel que era
um perito em pistas chegou e gritou: -Quem foi o
idiota que ordenou construir esta pista desta
forma? O tenente por pouco disse: -Este sargento
aqui, disse que sabia...etc. Mas suas palavras
foram: -Eu, senhor. O coronel olhou para o
tenente e perguntou: -Por que deu essa ordem? O
tenente respondeu: -Sem desculpa, senhor. Nesse
momento, o sargento se aproximou com sua mo
levantada pedindo permisso para falar. O coronel
aparentemente desenhou o que havia passado e
perguntou ao tenente: -Voc vem de Westpoint,
no verdade?- O tenente respondeu: -Sim,
senhor. O coronel olhou ao sargento, ao tenente e
disse: -Bem, nesse caso, foi um erro ntegro. Mais
tarde o coronel convidou ao tenente para unir-se a
sua equipe de comando. sto representava uma
promoo importante.3
Esta histria ilustra a virtude mais importante da
liderana: A integridade.
Nas fitas gravadas de onde foi tirada esta histria,
o expositor disse que se Westpoint consegue
ensinar um cadete a ser um homem
completamente ntegro, tambm pode faz-lo um
lder sem importar seu temperamento ou dons
naturais. Em Westpoint esto preparados para
suspender um homem com habilidades naturais
de liderana se no podem infundir-lhe integridade
absoluta no seu carter.
________________________________________
A integridade a virtude central na
liderana crist
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Este conceito est to associado com Westpoint
que quando o coronel encontrou um oficial com
integridade absoluta, assumiu que era de
Westpoint.
este o tipo de integridade que encontramos na
liderana de nossas igrejas? Se uma pessoa
conhece um homem ntegro, automticamente
supe que "evanglico? Ou, ao inverso, se lhe
conhece como evanglico, automticamente
supe que uma pessoa ntegra?
Deus quer que seus lderes sejam homens
ntegros.
#or%ue a nossa glria esta4 o testemunho da
nossa conscincia+ de %ue+ com simplicidade e
sinceridade de -eus+ no com sa*edoria carnal+
mas na graa de -eus+ temos vivido no mundo e
maiormente convosco.5RC6. - 77Cor.8489
Neste texto, Paulo declara que ele no tem planos
secretos. No se entrega politicagem nem
manipula a ningum. Voc no precisa examinar o
valor numrico das letras gregas para chegar a
um significado oculto. O que Paulo diz
exactamente isso e nada mais.
As palavras usadas para traduzir "simplicidade e
"sinceridade em 2Co.1:12 demonstram que Paulo
fala de pureza de motivos e completa devoo a
um s propsito.4
A "transparncia de carter simplesmente uma
questo de integridade.
Leva tempo e esforos para desenvolv-la nos
candidatos para liderana.
A integridade e a humildade esto unidas
imprescindvelmente. Esto to ntimamente
relacionadas que poderamos afirmar que so
sinnimos.
A integridade fundamental a toda liderana,
religiosa ou scular. Os analistas de negcios,
entre eles, Stephen Covey, em seu livro ete
$3*itos -e #essoas :em-ucedidas+
"descubriram recentemente a importncia do
carter nos negcios. Este livro chegou a ser
muito popular.5
No entanto, Covey nota uma mudana
perturbadora nas atitudes do carter da liderana
na cultura ocidental nos ltimos 200 anos. Ele
classifica esta mudana como carter tico versus
personalidade tica.
Nos primeiros 150 anos da histria dos Estados
Unidos, a filosofia da liderana enfatizava a
importncia de qualidades tais como a
integridade, humildade, fidelidade, etc. Desde a
segunda guerra mundial, a nfase tem sido nos
traos da personalidade como a chave do xito,
mais que na tica.
Covey indica:
"O xito se tornou mais uma funo da
personalidade, da imagen pblica, das atitudes e
comportamentos, habilidades e tcnicas... Outras
partes da proposta da personalidade foram
claramente manipuladoras, inclusive enganosas,
animando s pessoas a usar tcnicas para
conseguir o agrado das outras pessoas...6
Os cristos precisam estar conscientes das
mudanas culturais como este e cuidadosamente
distingui-los dos traos que Jesus procura
naqueles que Ele escolhe para a liderana.
Em seu livro From ;ood to ;reat, 5-a
&ediocridade ao ,riun"o6, o investigador Jim
Collins apresenta uma anlise de algumas
companhias que cresceram de boas a excelentes
e se mantiveram a. Collins achou uma qualidade
comum entre os lderes destas companhias que
nada tinha a ver com o temperamento.
"Ns estamos surpreendidos, realmente
comovidos, ao descobrir o tipo de liderana
requerido para converter uma companhia de boa a
excelente...
Sem chamar ateno, serenos, reservados,
inclusive tmidos, estes lideres so uma mistura
paradoxal de humildade pessoal e vontade
profissiona. 7
Note o ponto: a qualidade-chave em comum entre
os lderes das companhias que se transformaram
de boas a excelentes era a humildade.
Ele acrescenta:
"Estes lderes canalizam suas necessidades
pessoais para a grande meta de construir uma
companhia grande. No que estes lderes no
tenham seus prprios interesses. Na verdade,
eles so incrivelmente ambiciosos, mas suas
ambies so, em primeiro lugar, pela instituio e
no por eles mesmos.8
________________________________________
Os lderes mais eficazes manifestam
uma mistura de humildade e
dedicao profissional
________________________________________________________________________
A liderana que persiste no pode existir sem esta
virtude. A administrao, sim. A manipulao e o
controle, sim... mas no a liderana verdadeira
que compra a fidelidade de outros a custa da
prpria dor. Esta a integridade de Jesus. Esta
a filosofia crist da liderana. No h outra.
& PRINC*PI& DE CAI"%S
Caifs foi um homem que vendeu sua integridade
por paz. Foi o sumo sacerdote que presidiu o juzo
de Jesus. Em Joo 11:49-50 lemos:
...!s nada sa*eis+ nem considerais %ue vos
convm %ue morra um s
homem pelo povo e %ue no venha a perecer toda
a nao.
Segundo a perspectiva de Caifs, era melhor
perder sua integridade ao condenar um inocente,
que se ariscar a uma destruio total por parte
dos governadores romanos. Estava correto? Sim,
mas por pouco tempo. Caifs previu com xito a
interveno romana e o desastre nacional, e
talvez se considerou a si mesmo muito sbio.
No entanto, ao passar do tempo, foi diferente. De
todos os modos, os romanos vieram e destruram
a nao. Caifs ganhou de forma passageira, mas
ao final perdeu tudo, incluindo sua prpria honra.
A simples vista, Jesus parecia perder. Foi
humilhado, crucificado e parecia que ia
desaparecer. Quem o Rei dos Reis hoje, e onde
est Caifs?
Suponha que tenha na sua igreja um homem em
pecado grave. Voc sabe que deve disciplin-lo.
No entanto, ele muito popular, rico e influente.
Se o disciplina pode haver uma diviso na igreja e
voc poderia perder seu trabalho como pastor. O
que voc faria? Este um clssico exame de
integridade. Se voc se mantm em sua posio,
poderia perder em curto prazo. A igreja poderia se
dividir e voc
perderia seu trabalho. Mas Deus lhe dar mais do
que alguma vez tenha perdido e voc no ter
remorsos.
________________________________________
A liderana desafia seriamente a
nossa integridade
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'! E3E!PL& "INAL
Em uma reunio do meu presbitrio, o moderador
pediu o relatrio do comit de misses. O
secretrio do comit se levantou e explicou que
no tinha o relatrio porque no sabia que deveria
traz-lo reunio.
mediatamente o moderador comeou a
repreender ao secretrio por sua negligencia. Na
parte de trs da assemblia, um dos pastores se
colocou de p e disse: -Senhor, sou o moderador
do comit de misses. Se h algum erro, sou o
nico culpado e voc pode repreender-me.
O moderador lhe perguntou se ele sabia do erro.
Ele replicou: -No Senhor, mas isso no vem ao
caso. Estou a cargo, e se alguma pessoa deve ser
repreendida, essa sou eu.- O moderador desistiu
do ponto e continuou com outros assuntos.
Eu pensei: -No me surpreende que este pastor
tenha mil pessoas em sua igreja. Como a lmpada
sobre a montanha, tal integridade no pode estar
escondida.
C&NCL'S&
A integridade, que inclui a humildade, a virtude
fundamental da liderana.
Sem ela, no melhor dos casos, um "lder no
mais do que um administrador. No pior dos casos
um manipulador e controlador. At o mundo
secular nota isto.
Deste capt#lo apren$emos)
1. A integridade, algumas vezes chamada
humildade, essencial para a liderana crist.
2. Esta virtude inclui:
a. Tomar a responsabilidade pelas aes dos seus
subordinados.
b. Manter-se no correto ainda quando o custo seja
alto, sabendo que ao longo Deus nos
recompensar.
Perg#ntas $e Est#$o para o Capt#lo Dois
1. Est de acordo em que a integridade a virtude
fundamental da liderana crist? Justifique sua
resposta.
2. Explique o dilema do "Princpio de Caifs. D
um exemplo da sua prpria experincia.
3. Como poderia ser aplicado o exemplo do
tenente de West Point num contexto cristo?
Est#$o S#geri$o) Leia os primeiros 3 Captulos
do livro de Sanders e responda s perguntas
relacionadas com o captulo um.
CAP*T'L& TR4S) A "iloso5ia Crist- $a
Li$eran/a
!at.67)67869
No cenrio descrito em Mateus 20, a me de
Tiago e Joo, se aproxima de Jesus para pedir-lhe
que faa sentar os seus filhos junto a Ele em Seu
reino.
Este episdio deu a Jesus a oportunidade de
apresentar trs atitudes fundamentais na liderana
crist: o sofrimento, a igualdade e o servio.
& so5rimento) As presses da liderana so
enormes. Um lder deve estar preparado para
sofrer, algumas vezes em segredo, para cumprir
com seu chamado.
A ig#al$a$e) Os ministros so iguais em
autoridade no corpo de Cristo. Eles se relacionam
como cavalheiros ao redor de uma mesa redonda
e no como soldados de um exrcito com um sem
fim de cargos. O governo bblico uma
associao de ministros que trabalham juntos
como iguais e que se respeitam mutuamente. As
complexas hierarquias autoritrias no tm lugar
no Reino de Deus porque so carnais em sua
concepo e nos levam s mesmas coisas, pelas
quais Cristo repreendeu aos dois discpulos, em
Mateus 20.
& servi/o) Os lderes tm uma atitude de servo
no lugar de uma atitude de chefe. Para os lderes,
as pessoas so o tudo de seu trabalho e no as
ferramentas que podem usar para conseguir seus
prprios fins.
O que estavam Tiago e Joo buscando e como
chegaram a isto? Eles buscavam status e honra
por meio da manipulao. Eles pensavam que o
Reino de Deus se estabeleceria como qualquer
outro governo, com Jesus como governante
supremo, seguido por uma srie de pessoas
ordenadas em cargos. Note que os dois discpulos
no mencionaram nada sobre fazer o tra*alho,
somente se referiram aos cargos.
Podemos imaginar eles maquinando entre si:
-Jesus pode ser um pouco duro conosco algumas
vezes. No entanto, Ele muito gentil com as
mulheres.
Vejamos se podemos conseguir que mame fale
com Ele, e talvez ela tenha sucesso e consiga um
melhor trato para ns.
sto manipulao e politicagem, procedimentos
tpicos no mundo. Note que Jesus no os
repreende por sua ambio, porque a ambio
uma boa coisa se para a glria de Deus. Jesus
os admoesta contra buscarem a prpria honra.
Jesus tambm esclarece que Ele no est
encarregado das promoes no departamento da
equipe. O Pai, sim (v.23). Eles estavam falando
com a pessoa errada.
Disto podemos ver uma indicao do primeiro
princpio da liderana crist no Novo Testamento:
um $om de Deus.
No obstante, estes filhos de Zebedeu tiveram
duas boas qualidades, ainda que totalmente mal
dirigidas:
A am:i/-o) uma boa caracterstica para um
cristo se est dirigida glria de Deus e no a
seu prprio sentido de automerecimento.
A con5ian/a) nfelizmente, eles confiavam em si
mesmos ao invs de confiar em Deus. Eles se
consideravam muito "capazes e disseram: -
Podemos. - O jardim do Getsemani lhes ensinou a
realidade sobre si mesmas quando abandonaram
a Jesus e fugiram.
sto nos conduz a primeira atitude fundamental
que Jesus lhes ensinou.
PRI!EIRA ATIT'DE "'NDA!ENTAL: 'ma
Disposi/-o Para A:ra/ar &
So5rimento
&as <esus respondeu4 =o sa*eis o %ue pedis.
#odeis vs *e*er o c3lice %ue
eu estou para *e*er0 Responderam-lhe4
#odemos - Mat. 20:22
Um chamado liderana crist um chamado ao
sofrimento. Esse "sofrimento, especialmente no
mundo ocidental, usualmente toma a forma de
presso psicolgica e estresse, que outros crentes
no suportam nem compreendem.
Com freqncia, as pessoas tm altas
expectativas de um lder, as quais ele no pode
satisfazer. Em lugar de buscar a Cristo, as
pessoas podem estar buscando um pastor para
satisfazer suas necessidades. E quando o pastor
falha, consideram-no incompetente.
________________________________________
Um chamado liderana crist um
chamado ao sofrimento
________________________________________________________________________
Algumas pessoas que estejam sob seu cuidado,
podem ser rebeldes e somente se submeteram
quando so pressionadas. Algumas vezes o lder
deve manter-se na linha dos princpios divinos,
com o risco de malentendidos e crticas de outros.
Ocasionalmente, os lderes da igreja devem
aplicar a disciplina bblica a pesar de que no seja
popular faze-lo. Quase sempre, quando se
apresenta um caso de disciplina, os lderes no
podem revelar o problema a congregao. Os
membros com um conhecimento incompleto do
caso podem chegar a concluses equivocadas
sobre as decises dos lderes e podem pensar
que os lderes so muito severos ou muito suaves
ao aplicar a disciplina. Os lderes podem estar
sofrendo em silncio. Deus sabiamente o quis
assim.
Os ttulos e honras que acompanham o ofcio de
lder no so suficientes para compensar o
estresse. Aqueles que valorizam os ttulos e
honras mais que servio, logo se acharam
desiludidos e decepcionados.
De forma semelhante, em seu livro, 7rmos+ =o
omos #ro"issionais, John Piper ataca a atitude
de "profissionalismo do ministrio pastoral que
no abraa o sofrimento como requisito:
"Ns, pastores, somos assassinados pelo
profissionalismo do ministrio pastoral. A
mentalidade do profissional no ...a mentalidade
do escravo de Cristo. O profissionalismo nada tem
a ver com a essncia e o corao do ministrio
cristo...Porque no h crianas profissionais (Mt.
18:3); no h ternura profissional (Efe. 4:32); no
h um clamor profissional (Sal. 42:1).9
SE;'NDA ATIT'DE "'NDA!ENTAL) A
Pari$a$e
>Ento+ <esus+ chamando-os+ disse4 a*eis %ue
os governadores dos povos os dominam e %ue os
maiorais e?ercem autoridade so*re eles. =o
assim entre vs@ pelo contr3rio+ %uem %uiser
tornar-se grande entre vs+ ser3 esse o %ue vos
sirva@A - &at. 9B49C-9D
Em um certo campo missionrio trabalhei com um
nacional recentemente ordenado que era mdico.
Ele tinha alguns traos difceis em sua
personalidade...um pouco independente e cabea
dura. No entanto, chegamos a ser grandes amigos
e juntos trabalhamos bem. O chamarei "Jos.
Um dia, Jos mudou-se a outra cidade para
trabalhar com uma equipe. Um missionrio da
equipe me ligou e perguntou: -Roger, tenho
problemas com Jos. Sei que voc se deu bem
com ele e que juntos fizeram um trabalho
produtivo. Voc Poderia me dar alguns conselhos
sobre como manej-lo?
Esta foi minha resposta: -rmo, em primeiro lugar,
esquece de mane23-lo. Trate-o como um colega.
Chame-o de vez em quando e pea seu conselho.
Pea ajuda. Pense que ele igual a voc, porque
depois de tudo, voc e ele tm a mesma
ordenao. Faz isso e ele comer na sua mo.
O missionrio esteve calado uns 20 segundos no
telefone, pensando. Ento replicou: -No acredito
que possa fazer isso.- Eu respondi: -Ento no
posso lhe ajudar.
Este missionrio no podia considerar um
nacional como um igual, ainda que fosse mdico.
Ele se via a si mesmo no escalo de uma
hierarquia, com todos os nacionais em um posto
inferior. Tratar a Jos como um igual contradizia
sua mentalidade de liderana, herdada da cultura
norteamericana dos negcios ronicamente, eu
havia usado o termo "igual para evitar dizer que
eu pensava que Jos era uma pessoa superior ao
missionrio. (Nunca me ocorreu pensar de um
mdico de qualquer nacionalidade como um
inferior.)
A relao entre os dois durou pouco tempo.
Lem:re) Se voc+ trata a #m <omem como se#
ig#al se ele 5or s:io ele se s#:meter a voc+
nas reas ,#e ele sa:e ,#e voc+ 0 s#perior.
O autoritarismo e a hierarquia se sustem
mutuamente e difcil dizer qual dos dois
sintomas a fora que impulsiona. As pessoas
autoritrias criam as hierarquias? Ou, as
hierarquias estimulam o autoritarismo?
O autoritarismo se deriva da arrogncia. Com
freqncia, as pessoas autoritrias supem que o
ter um ofcio superior prova que eles so
inerentemente indivduos superiores. Esta razo
pela que eles senhoreiam so*re outros. Supe
que tem o direito inerente para faz-lo.
As hierarquias complexas so inevitveis no
mundo. Os exrcitos so hierarquias, com seus
generais no cargo superior, seguidos pelos
coroneis, majores, capites, sargentos, at chegar
aos soldados rasos. o mesmo com as
corporaes. O presidente est na primeira
posio seguida pelos vice-presidentes, chefes de
departamentos, at chegar ao sto onde esto
os rapazes do armazm.
As hierarquias so necessrias em tais domnios.
Jesus no est ensinando que as hierarquias
autoritrias esto erradas. Ele simplesmente est
dizendo: -=o assim com vocs.
A frase entre vs no ser3 assim+ literalmente no
grego, no assim com vocs. Jesus estava
falando em aramaico, um dialeto do hebraico.
Nessa lngua, os tempos futuros so usados como
imperativos. Provavelmente, Jesus estava
dizendo: -Eu, lhes probo categoricamente por nos
ofcios a pessoas com atitudes e temperamentos
autoritrios.
Assim, alguns devem ser excludos dos ofcios
cristos, inclusive se manifestam um talento
natural para liderana. Se forem autocrticos em
seu carter, nunca devem chegar a postos de
autoridade na igreja. Algumas pessoas com
tendncias naturais para liderana ficam excludas
dos ofcios cristos.
________________________________________
Pessoas com temperamento
autocrtico so desqualificadas para
a liderana crist
________________________________________________________________________
As organizaes crists quase sempre passam
por alto este princpio.
Suponha que chegue um homem com
caractersticas naturais de liderana.
Com certeza ele um pouquinho arrogante. Gosta
de controlar. Talvez, s vezes, ele exagere um
pouco, mas o que que tem? Ele tem >lideranaA.
Deste modo ele obtm autoridade na organizao.
Resultado: pessoas feridas. Perdem-se boas
pessoas que recusam ser o alvo de tal arrogncia.
Somente porque um homem tem habilidades de
liderana, no significa que
ele deve ser um lder em uma organizao crist.
Se ele tende para o autoritarismo e tem atitudes
controladoras, ele a Eltima pessoa para ser
qualificada. Nos postos, nunca se deve permitir
que ele esteja acima do ltimo. Os controladores
devem ser controlados.
sto pode ser o que Jesus quis dizer quando disse:
o %ue %uer "aFer-se grande entre vs ser3 vosso
servidor. Alguns eruditos interpretaram esta frase
assim: -a liderana de servo a forma para ser
promovido no Reino de Deus.
Esta interpretao pode ser vlida. No entanto,
considerando o contexto, esta frase parece mais
bem uma proibio de colocar pessoas com
atitudes autoritrias em postos de liderana.
Em suma: Nem a habilidade natural da liderana
nem a experincia nos negcios no exercito, nem
os perfis psicolgicos, so indicadores finais de
que um homem deve ser um candidato para a
liderana crist. Se ele mantm atitudes
autocrticas, pensa hierarquicamente ou tende
usar ou abusar das pessoas, ele est
desqualificado como candidato, a pesar de outras
consideraes.
TERCEIRA ATIT'DE "'NDA!ENTAL) &
Servi/o
>...tal como o Filho do $omem+ %ue no veio para
ser servido+ mas para
servir e dar a sua vida em resgate por muitos.A
-Mat. 20:28
A liderana crist enfoca mais em ajudar a outros
que em mandar em outros. uma vida dedicada
ao servio.
A honra que levam os ofcios eclesisticos atrai a
muitos. Mas se as honras sua motivao, estas
pessoas terminam como lderes negligentes, mais
preocupados com seu status que pelo bem-estar
das pessoas, ademais do dano que fazem a si
mesmos.
>... h3 tempo em %ue um homem tem dom)nio
so*re outro homem+ para
arruin3-lo.A - Ec. 8:9
A meta de um lder cristo conseguir que seus
seguidores sejam o melhor que eles possam
chegar a ser. De fato, se o lder pode preparar
algum para substitu-lo, este o melhor lder de
todos.
A liderana de servo essencial no Reino de
Deus devido ao produto final.
No mundo dos negcios, as pessoas so um
recurso para produzir bens materiais. As pessoas
gastam tempo e energia para produzir coisas para
o consumo pblico, tais como automveis,
canetas, ou qualquer outra coisa.
No Reino de Deus usa os recursos materiais para
produzir pessoas santificadas. No mundo
considera que isto no um benefcio. Alm do
mais, a santificao difcil de definir, algo que
somente Deus pode medir.
Pessoas santificadas, do que se trata o
ministrio.
________________________________________
A Bblia ensina uma s filosofia de
liderana crist
________________________________________________________________________
Note que o ttulo deste captulo : -A filosofia da
liderana crist, e no - 'ma filosofia crist da
liderana. Cristo ensinou A filosofia de liderana.
Ele no disse: -Prove minhas sugestes e se voc
no gostar, invente seu prprio paradigma.
C&NCL'S&
A liderana crist envolve um conjunto de atitudes
diferentes do sistema do mundo. Abraar o
inevitvel sofrimento, seja psicolgico ou fsico,
ajuda um lder a colocar seus motivos em
perspectivas. Servir a outros para ajud-los a
alcanar seu potencial total e tratar a seus colegas
de ministrio como iguais, mais que meros
direitos de um ofcio. uma forma de vida.
Neste capt#lo apren$emos)
1. Somente existe uma filosofia de liderana na
Bblia: a que Cristo ensinou.
2. Abraar o sofrimento e o servio, juntamente
com uma atitude de igualdade para com os
ministros colegas, so atitudes essenciais que
formam a filosofia de Cristo da liderana.
3. A ambio boa, sempre que seja para
glorificar a Deus.
4. A autoconfiana boa sempre que se
fundamente em uma confiana em Deus.
5. Somente Deus Pai est a cargo das promoes
em Seu Reino. Nem a politicagem nem a
"influncia servem para obt-las.
6. Jesus probe os seus discpulos de chamar ao
ofcio pessoas com atitudes autoritrias.
7. Nem os temperamentos, nem os perfis
psicolgicos, nem a experincia nas hierarquias
do mundo qualificam a uma pessoa para a
liderana no Reino de Deus.
Perg#ntas $e Est#$o para o Capt#lo Tr+s
1. Quais so as 3 atitudes fundamentais que
Cristo requer daqueles que desejam liderar no
Reino de Deus?
2. De sua prpria experincia, quais so alguns
dos sofrimentos que afligem aos lderes cristos?
3. Descreva o que se quer dizer por "igualdade
no contexto cristo.
4. Descreva algumas das diferenas em metas
entre a filosofia da liderana do mundo e a do
Reino de Deus.
5. Que parte deste captulo foi nova para voc?
ou, o que foi mais interessante para voc e por
qu?
Est#$o S#geri$o) Leia os Captulos 4-7 do livro
de Sanders e responda as perguntas relacionadas
ao segundo estudo.
CAP*T'L& ='ATR&) &s Perigos $as
>ierar,#ias
O sistema hierrquico uma estrutura organizada
que se fundamenta nos postos ascendentes,
como uma escada. O exercito uma estrutura
hierrquica com generais, coronis, sargentos,
etc. at chegar aos soldados rasos. A autoridade
inteiramente vertical e na posio mais alta no
necessrio prestar contas a ningum. Nunca um
soldado raso poderia pedir a um general
explicaes de seus atos. A culpa sempre
acontece abaixo.
As grandes corporaes so tambm estruturas
hierrquicas, com altos salrios para os
presidentes, os vice-presidentes e chefes de
departamentos, e os salrios mais baixos para os
rapazes da dispensa. De novo, a autoridade
sempre de cima para baixo e na posio superior
no necessrio prestar contas a ningum. Os
postos mais inferiores usualmente so os que
levam a culpa pelos erros da gerencia. Os
funcionrios das hierarquias no representam a
vontade de seus subordinados.
O governo bblico o oposto, e fundamentalmente
simples. Os oficiais servem as pessoas em um
sistema representativo.10 Quando este se refere as
relaes entre oficiais, como no caso de um
presbitrio, cada membro tem igualdade de voz e
voto.11 No h postos, somente diferenas em
funes. Se h culpa, esta recai sobre o grupo
como um todo.
A diferena entre os dois sistemas comparvel a
uma escada versus uma mesa redonda. A
estrutura inteira diferente porque as metas e
propsitos so diferentes.
________________________________________
As administraes crists
hierrquicas tendem estrangular os
princpios que Cristo ensinou.
________________________________________________________________________
Quando as organizaes crists tentam imitar as
estruturas organizacionais do mundo, os
princpios fundamentais que Cristo ensinou
tendem a ser estrangulado. As pessoas se
perdem em um labirinto de burocracia. Chegam a
ser mquinas organizacionais monoltica que se
alimentam a si mesmas em vez de alimentar a
outros, enfocado na conservao da sua prpria
existncia... como se esta tivesse algum valor
intrnseco.
O propsito original para sua existncia se perde
nesse labirinto de burocracia de maneira que o
valor principal se reduz a nada mais que a
perpetuao da sua prpria existncia.
________________________________________
So muitos os efeitos negativos das
hierarquias num contexto cristo
________________________________________________________________________
Durante 35 anos de ministrio, principalmente em
misses, observei muitas organizaes crists. Ao
comparar estas observaes com outros
ministrios se confirmam os efeitos negativos das
hierarquias em um contexto cristo.
Ao moldar as estruturas do mundo, os cristos
podem esquecer de considerar um aspecto central
da teologia bblica...a natureza corrupta do
homem. Ao estruturar uma organizao crist, o
propsito central a considerar a santificao dos
participantes, no a eficincia.
A ditadura a forma de governo mais eficiente
conhecida pelo homem. Com uma s pessoa
ditando tudo, a maquinaria da burocracia se reduz
a um mnimo. A ditadura, no entanto, desumaniza
as pessoas, privando-as da liberdade de
expresso necessria para refletir a imagem de
Deus. Mesmo que a ditadura seja uma linha reta
entre dois pontos, em termos de eficincia, ao
longo do tempo estar repleta de vtimas.
A Alemanha de Hitler um exemplo notvel do
autoritarismo dentro do domnio poltico.
No mbito religioso na Europa, vimos uma
reforma lutando contra o autoritarismo catlico. A
maneira correta de governar a igreja, alm do
Governo da igreja, juntamente com as verdades
sobre a salvao, foi tambm um foco de debate.
Para discernir a moralidade de uma estrutura de
liderana, algum deveria perguntar-se o que o
que se estimula... a natureza admica ou a nova
natureza em Cristo.
& PRINC*PI& DE PETER) !e$iocri$a$e e
Incompet+ncia
Em seu livro clssico, ' #rinc)pio de #eter1, o
socilogo Lorenzo Peter descreve como cada
membro de uma hierarquia tende a ascender a
seu nvel de incompetncia. Quando uma pessoa
trabalha bem em um nvel, pode ser promovida ao
prximo, e eventualmente chega a uma posio
mais alem de suas habilidades. A pessoa
permanecer nesta posio gerando problemas
para si mesmo e para outros. Enquanto, muita
gente capaz abandona a organizao, fartos de
agentar uma liderana incompetente.
Com o tempo, a incompetncia desta classe se
multiplica at que a organizao como um todo se
torne medocre.
________________________________________
As hierarquias tendem a produzir a
mediocridade e a incompetncia
________________________________________________________________________
Os bons lderes cristos que trabalham dentro
dum sistema hierrquico, tratam de mitigar estes
efeitos negativos. Estes esforos so louvveis,
ainda que freqentemente fteis. A natureza
humana, inclusive entre cristos, demasiada
suscetvel s tentaes geradas pelos sistemas
hierrquicos.
AS >IERAR='IAS TENDE! A ESTI!'LAR
& PI&R NA NAT'RE?A >'!ANA CA*DA
Alguns destes aspectos so:
@. ArrogAncia. Oficiais tendem sentir-se
superiores a outras. As hierarquias fomentam isto
ao dar categorias, um superior ao outro. O oficial
suponhe: -Eu tenho uma categoria superior
porque sou uma pessoa superior.
6. Am:i/-o mpia. Uma pessoa v a outra
numa categoria superior e pensa consigo mesma:
Esse no melhor que eu. Efetivamente, eu
posso fazer melhor seu trabalho. Por que no
tenho eu essa posio?
B. Politicagem. Se uma pessoa quer uma
categoria superior, pode ceder tentao de
manipular e politicar para obt-lo. sto
moralmente questionvel alm de ser uma perda
de esforos que poderia ser gasto em trabalho
produtivo.
O Apstolo Tiago indica: #or%ue+ onde h3 inve2a e
esp)rito "accioso+ a) h3 pertur*ao e toda o*ra
perversa. ,g. G48D. O termo "obra perversa traduz
a frase grega, phaulon pragma, e expressa algo
como a moderna frase, politicagem. 12
C. PDr a c#lpa em o#tro. Esta uma forma de
covardia moral. A natureza humana tende a culpar
aos subordinados quando algo sai mal. Culpar a
outro foi a primeira reao de Ado depois da
queda (Gnesis 3).
magine um homem levando uma carga pela
escada. Se ele que est acima deixa cair sua
carga, onde cai? Sobre o homem que est no
degrau abaixo, este por sua vez deixa cair toda
carga sobre o homem debaixo dele. O pobre que
est no ltimo degrau recebe sobre ele toda
carga. Numa hierarquia, esta "carga a culpa
gerada pelos "lderes.
E. Agra$ar aos <omens. Posto que na
hierarquia a categoria duma pessoa depende da
boa vontade do superior, esta pessoa se v
tentada a agradar ao homem que est sobre ele
em vez de agradar a Deus.
F. Per$a $e pessoal competente. Segundo o
Dr. Peter, em ' princ)pio de #eter, as hierarquias
tendem a tirar s pessoas que questionam a
forma em que se fazem as coisas, mesmo estas
sejam muito competentes.13
Uma hierarquia, como qualquer organismo, se
enfoca mais em perpetuar sua prpria existncia
que sua produo de bens. As pessoas que "viram
o bote por questionar como se fazem as coisas,
sero tiradas do bote. No importa se eles
estavam entre os poucos que remavam.
G. DespreHo $a a#tori$a$e espirit#al $os
o5iciais or$ena$os. Menciono este aspecto por
ltimo para enfatiz-lo, e no porque seja o menos
importante. De fato, o considero o problema mais
srio gerado pelas estruturas autoritrias. Dentro
das organizaes crists, os lderes algumas
vezes atuam como se seus ttulos ou categorias
dados pelo homem, negaram a autoridade
espiritual dos ofcios bblicos.
A Palavra de Deus outorga certos dereitos e
privilgios a todos os oficiais ordenados no corpo
de Cristo. As estruturas hierrquicas no fazem
caso disto. Ver mais sobre isto no captulo oito.
& ,#e 5aHer se voc+ 0 #m l$er n#ma
<ierar,#ia crist- a#toritria.
Com um pouco de imaginao, voc pode instalar
recursos administrativos para minimizar o dano,
ainda que faz-lo requer uma coragem moral
poucas vezes encontrada. Por que coragem
moral? Estas estratgias requerem dar contas at
certo ponto, s pessoas que voc lidera.14
EIemplos)
@. Avalia/Jes periK$icas. Pode fazer avaliar
sua liderana, por escrito e de forma annima,
pelas pessoas que voc lidera. Esta estratgia d
aos subordinados a oportunidade de dizer o que
realmente pensam e de forma segura. Nesta
forma, voc conseguir a verdade sobre seu estilo
de liderana.
6. Criar #m comit+ anDnimo. Este pode
consistir de 2 ou 3 pessoas que possam receber
queixas sobre problemas sem revelar os nomes
dos que fazem as queixas. Se h muitas queixas
sobre um lder em particular, estas podem ser
levadas ao chefe superior antes que o lder possa
causar um dano srio. A razo de que isto requer
corangem moral porque o lder em questo
poderia ser voc
mesmo.
Conselho: NO insulte a inteligncia dos seus
subordinados ao anunciar uma "poltica de porta
aberta, ao menos que eles possam pedir-lhe
contas pelo que voc lhes diga ou faa ao outro
lado da porta.15
B. Pe$in$o consel<os aos s#:or$ina$os.
Fazendo isto sobre polticas propostas, pedindo
as opinies de seus subalternos, lhes d a
impresso de participao na tomada de
decises.
Qualquer recurso que permita voc ser sensvel e
responsvel por suas aes diante dos seus
subordinados ganhar respeito e credibilidade.
rnicamente, uma vez que voc tem respeito e
credibilidade esses recursos provavelmente se
tornaro desnecessrios.
EST% 'NIND&8SE A '!A &R;ANI?A&
CRIST.
Uma boa maneira de discernir se a organizao
autoritria perguntar aos diretores: -De que
forma seus subordinados podem obrig-lo a dar
contas pela forma em que lhes trata? Ou, -Se um
empregado chega a ser vtima de algum abuso
administrativo, que recursos tm para conseguir
justia? Se no h resposta clara, procure em
outra parte.
!ITI;AND& & DAN& DAS >IERAR='IAS
Existem recursos administrativos para mitigar os
problemas dentro duma hierarquia, se os lderes
tm a coragem de implement-los. Requer-se
coragem porque estes recursos fazem que os
lderes sejam, at certo ponto, sensveis s
pessoas que dirigem.
EIemplos)
@. & comit+ anDnimo. um pequeno comit
de duas ou trs pessoas, encarregado de receber
as queixas annimas dos empregados ou
participantes da organizao. Desta forma, as
pessoas podem revelar a existncia de problemas
de uma maneira segura, sem dar impresso
liderana de que esto se queixando.
6. & voto in5ormal. A maioria das organizaes
crists no democrtica. No tem que s-lo.
Alm do mais, o Reino de Deus no uma
democracia.
Suponha, no entanto, uma organizao tem um
supervisor abusivo encarregado de um dos
departamentos de trabalho. Suponhamos tambm
que um bom amigo do presidente. Uma consulta
anual annima em que os empregados votam a
favor ou contra tal lder pode ser muito reveladora
para o presidente na maneira em que seus
empregados so tratados.
B. A caiIa $e s#gestJes. Este velho recurso
eficaz ainda que pouco usados pelos lderes. Por
qu? Alguns lderes tm uma opinio to elevada
de sua prpria sabedoria que no vem a
necessidade de sugestes de ningum. Estes so
os que mais necessitam uma caixa de sugestes
no escritrio. A caixa pode ser muito til para
revelar a existncia de problemas com os quais o
lder pode tratar.
Com pouca imaginao, um lder cristo pode
inventar recursos tais como estes para ajudar a
manter em contato com a realidade. Sem eles, as
pessoas podem meter-se numa couraa e o lder
desenvolver uma falsa imagem da realidade a
seu redor.
C&NCL'S&
A hierarquia autoritria no bblica para as
organizaes crists ou igrejas. Esta estimula as
tendncias latentes de nossa natureza cada. Os
lderes cristos precisam estar conscientes destas
tendncias e fazer o que possam para minimiz-
las. sto requer uma coragem moral incomum e
um compromisso ao princpio fundamental da
integridade absolutas, ao fazernos sensveis e
responsveis ante aqueles que lideramos.
Neste capt#lo apren$emos)
1. A hierarquia autoritria uma forma mundana
de estrutura organizacional, oposta aos princpios
de liderana que Cristo encarnou.
2. A hierarquia autoritria estimula o pior da
natureza humana e leva arrogncia, ambio e
egosta, politicagem, culpar a outros, e mais.
3. Os lderes cristos envolvidos em tais
estruturas podem mitigar o dano se eles tm a
coragem de faz-lo assim, estabelecendo
recursos administrativos para fazer a si mesmos
sensvel e responsvel ante aqueles a quem
lideram.
Perg#ntas $e Est#$o para o Capt#lo =#atro
1. Explique se voc pensa que possvel para
uma hierarquia autoritria crist evitar gerar os
problemas descritos neste captulo.
2. nvente outro recurso administrativo, diferente
dos mencionados no captulo, para mitigar os
efeitos negativos do sistema hierrquico.
3. Explique o "Princpio de Peter.
Est#$o S#geri$o) Leia os Captulos 8-10 do livro
de Sanders e responda s perguntas
correspondentes ao captulo trs. Leia o apndice
A deste manual.
CAP*T'L& CINC&) Aspectos $a Li$eran/a
& ;ran$e !ito $a Li$eran/a Crist-
Quando Deus quer nomear um lder, Ele procura
entre um grupo de irmos e escolhe aquele que
tm um especial dom de sabeduria e uma
profunda espiritualidade. sto explica porque Deus
escolhe alguns e rejeita a outros.
O pargrafo anterior um mito absurdo.
Conheci lderes que realmente creram neste mito.
Observei dois pontos em comum entre eles:
primeiro, todos tinham menos de 40 anos.
Segundo, todos eles chegaram ao ridculo.
Qui a idade de 40 anos seja uma coincidncia.
Qui no. Eu nunca desqualificaria um homem
simplesmente porque tm menos de 40 anos.
Possivemente, 40 anos d a um homem tempo
suficiente para descobrir suas prprias
debilidades, obter algumas cs na sua cabea e
aprender a humildade que vem dum auto-
conhecimento mais exato.
________________________________________
A noo de que Deus sempre escolhe
homens sbios para serem lderes
um grande mito
________________________________________________________________________
O significado do termo ancio nas Escrituras se
derivou da maturidade normalmente associada
com os anos de experincia. Ainda que um
candidato para a ordenao tenha relativamente
poucos anos, pelo menos, deve possuir a
sabedoria, maturidade e humildade de ancio.
O assunto da ordenao para a liderana uma
ddiva da graa de Deus. Ningum a merece
totalmente. O apstolo Paulo disse:
>&as+ pela graa de -eus+ sou o %ue sou@ e a sua
graa+ %ue me "oi concedida+ no se tornou v@
antes+ tra*alhei muito mais do %ue todos eles@
todavia+ no eu+ mas a graa de -eus comigo.A - 7
Cor. 8C48B
Portanto, merecia Paulo ser um apstolo? No.
Foi somente a graa de Deus que o chamou e o
qualificou. No h funo no Reino de Deus que
podemos cumprir sem sua graa.16
& "ENL!EN& DA A'T&RIDADE ESPIRIT'AL
Definir a autoridade espiritual como tentar
precisar o significado de uno.
Sarcsticamente falando, no sabemos
exatamente o que a uno divina, mas bem
evidente quando est ausente. Talvez no
sabemos exatamente o que , mas evidente o
que n-o .
A autoridade espiritual o testemunho de Deus
sobre a autenticidade dum lder, juntamnete com a
convico de que a gente deve estimar seu
ministrio.
________________________________________
A autoridade espiritual o
testemunho de Deus
sobre a autenticidade dum lder.
________________________________________________________________________
sto o que acontecia quando o Pai falou aos
discpulos sobre Jesus:
>...Este o meu Filho amado@ a ele ouvi.5RC6.A17 -
Luc. 9:35.
Alguma vez teve a experincia de encontrar-se
com um lder cristo, seja num estudo da Bblia ou
na igreja, e de repente ter a convico de que
deve escutar a este homem como aprovado por
Deus e fazer o que ele diga? Voc pode no ter a
certeza do porqu se sentir dessa forma, mas
sabe que uma confirmao de Deus.
SSO autoridade espiritual. uma uno para a
liderana. No o produto de tcnicas de
liderana nem de nomeao nem de
caractersticas de personalidade. o produto da
divina uno que transcende todas estas.
Sanders apresenta de forma magistral o paradoxo
da autoridade espiritual, mesmo sendo esta o
produto da graa, no entanto, custa caro obt-la.
Requer servio e sofrimento, unido com disciplina
pessoal e uma vida devocional privada que
somente voc e Deus conhecem.
Agora, vejamos algumas das funes dum lder
cristo.
A "#n/-o $o L$er
>Atendei por vs e por todo o re*anho so*re o
%ual o Esp)rito anto vos constituiu *ispos+ para
pastoreardes a igre2a de -eus+ a %ual ele
comprou com o seu prprio sangue. - Atos 9B49H
Este verso qui a descrio mais rica da
responsabilidade do lder cristo em toda a Bblia.
Note estes particulares:
A primeira preocupao espiritual do lder deve
ser consigo mesmo. sto pode surpreender voc,
mas verdade. "Atendei por vsA significa que o
lder deve atender a seu prprio bem-estar
espiritual primeiro. Ele deve cuidadosamente
manter uma vida devocional slida e consistente.
Uma armadilha importante de Satans
mantener-nos to ocupados que descuidamos da
orao e o companheirismo com Deus atravs da
Palavra.
Muitas vezes um lder falha porque tem estado to
ocupado no ministrio, tem descuidado da sua
prpria alma e se converte num alvo fcil para o
inimigo.
O chamado de Deus. Mesmo que sejamos
qualificados para sermos ordenados nas
organizaes crists, em ltima anlise, o
Esprito quem nos faz bispos.
I Apascentar a traduo do verbo grego
poimaino. Este verbo significa dirigir+ com a
implicao de prover e a2udar+ para guiar e cuidar
de. Tambm significa governar+ com a implicao
de envolvimento pessoal direto.18
Note que o termo definitivamente inclui
autoridade. Um lder cristo no est ali
meramente para dar sugeste. Ele tem autoridade
de Deus para estar diretamente envolvido nas
vidas pessoais das ovelhas. Ele alimenta as
ovelhas com a Palavra de Deus.
I ;anhou com o seu prprio sangue- Este texto
enfatiza o valor supremo e a importncia da
liderana espiritual. Nenhuma ocupao ou funo
no mundo poderia possivelmente ser mais
importante porque nada mais poderia custar um
preo mais alto que o sangue de Cristo.
Em poucas palavras, a funo do lder
pastorear. As pessoas so mais importantes que
os programas, planos ou procedimentos. Na atual
sociedade tecnolgica podemos fcilmente perder
de vista este fato central.
A Estrat0gia $o L$er
>E ele mesmo concedeu uns para apstolos+
outros para pro"etas+ outros para evangelistas e
outros para pastores e mestres+ com vistas ao
aper"eioamento dos santos para o desempenho
do seu servio+ para a edi"icao do corpo de
Cristo+A E" J488-89
Capacitar a igreja para fazer a obra do ministrio
a estratgia do lder.
________________________________________
Capacitar a igreja para fazer a obra
do ministrio a estratgia do lder
________________________________________________________________________
Segundo o texto de Atos 20:28, quem faz a obra
do ministrio? Os santos, os membros da igreja.
Todos na igreja deveriam ter um trabalho. O papel
do lder ser um supervisor. sso o que significa
*ispo. (em grego episKopos. O prefixo epi
significa so*re. A palavra sKopos significa olhar.
Refere-se a um que vigia as atividades de outro).
Suponha que voc procura uma construtora para
construir sua casa. Ento, vai a um lugar aonde
um grupo de pedreiros trabalha. Ali, voc nota um
grupo de trabalhadores em crculo, com ps nas
mos, e um supervisor entre eles. O supervisor
est cavando laboriosamente. Todos os
trabalhadores esto aplaudindo e dizendo:
-Continue chefe, voc est fazendo um bom
trabalho!
Que pensaria deste grupo? Voc gostaria que
esta gente construisse sua casa?
nfelizmente, muitas igrejas funcionam desta
maneira. A igreja se senta e aplaude, enquanto o
pastor faz tudo: a pregao, o ensino, as visitas, o
aconselhamento e a correo. Os membros
louvam os esforos do pastor, mas nunca lhes
entra na cabea que so eles os que deveriam
estar fazendo algumas destas coisas.
No nos surpreende que uma alta porcentagem
de pastores sofram infartos do corao.
Uma vez um homem me pediu que definisse o
pastor ideal. Eu respondi: -O pastor ideal aquele
que pode entrar na igreja aos domingos pela
manh, sentar-se na fila de trs durante todo o
culto e no fazer nada em absoluto.
Ohomem me olhou confundido at que lhe
expliquei que o pastor ideal aquele que prepara
outros na igreja para fazer todo o trabalho. Algum
dirige o servio. Outro faz os anncios. Outro
prega, etc.
Arma$il<as Na Estrat0gia
Uma armadilha clssica para o lder inexperiente
enfocar nos membros mais fracos em vez de
enfocar nos mais fortes. Depois de tudo, os fracos
parecem os mais necessitados. O lder que
discerne passa seu tempo preparando os fortes
para ajudar aos fracos. O grande perigo para o
lder novato supor que sua responsabilidade
curar e consolar a todos os feridos, e fortalecer ao
fraco. (sto como tratar de alimentar a todos os
pobres, o que disse Jesus que era impossvel
faz-lo porque h um sem fim deles.)
Tal armadilha duplica um erro de ensino
fundamental cometido nas escolas pblicas,19 ao
baixar seu nvel de ensino para acomodar ao
estudante mais fraco. O resultado um sistema
de educao deficiente.
Se um lder tem a sabedoria para investir em
gente com potencial, muito mais que nas pessoas
fracas, descobrir que est preparando queles
que podem ministrar logo aos indivduos fracos.
H anos no Equador, estava plantando uma igreja
num setor de Quito. Cada igreja tem sua prpria
personalidade, igualmente como as pessoas. Esta
igreja tinha a personalidade de um cavalo de
arado preguioso. Se ns parvamos de exortar,
se detinha e ia dormir.
Num domingo, estava pregando um sermo de
exortao quando me dei conta que a maioria da
congregao estava olhando em direo da porta.
Detive-me, enclinei para ver o que eles estavam
vendo e vi um gato bricando com uma bola.
Comovi-me. Eles estavam mais interessados no
gato que nas advertncias da Palavra de Deus.
Estava furioso. Essa indiferena a minha
pregao me incomodou tanto que fechei minha
Bblia e me preparei para sair da igreja no mesmo
instante em pleno culto. Pensava que isto os
despertaria. Ento me dei conta de que quatro
membros estavam tomando notas. Por amor a
eles, terminei o sermo.
Nessa mesma tarde, em casa, me props no
preparar mais sermes para a congregao em
geral. Todos meus sermes seriam para aquelas
quatro pessoas somente. Esta foi a deciso mais
sbia que eu pude fazer, ainda que no me dei
conta no momento. Um destes quatro era um
jovem que mais tarde comeou sua prpria igreja
com 150 membros.
Prepare suas mensagens para aqueles que os
tomam com seriedade.
Prepare as pessoas mais fortes para ajudar aos
fracos.
& PR&D'T& PRINCIPAL D& L*DER
>E o %ue de minha parte ouviste atravs de muitas
testemunhas+ isso mesmo transmite a homens
"iis e tam*m idLneos para instruir a outros.A - 77
,im. 949.
A coisa mais importante que um lder cristo
deveria produzir outros lderes. Foi assim que
Timteo, o amigo de Paulo, terminou no
ministrio.
________________________________________
O produto principal do lder outros
lderes
________________________________________________________________________
Alguns pastores parecem renuentes a preparar
outros homens de sua congregao para a
liderana. Conheci muitos pastores assim; e
suspeito que alguns tm temor de que outros
possam surgir para tomar seu lugar e deix-los
sem trabalho. Ao invs de tomar o risco, eles
preferem que a congregao, como um todo,
permanea medicre.
O evangelista Leighton Ford nota como alguns
lderes fortes falham em desenvolver a liderana
sob eles, com resultados desastrosos em longo
prazo: "Qui alguns da primeira gerao de
lderes vieram at a segunda geraao como
competidores no bem-vendos e no tiveram a
inteno de desenvolv-los. Um provrbio indio
diz: 'Nada cresce debaixo duma rvore de
Banyan'. s vezes a sombra destes lderes fortes
era to grande que as pequenas sementes
debaixo delas no foram alimentadas.20
A observao e a experincia demonstram que
Deus sempre promociona um ministrio maior aos
lderes que preparam outros para ocupar seu
lugar.
C&NCL'S&
O chamado liderana vem de Deus pela graa.
Ningum a merece. O lder est comprometido
com pessoas e no com um programa. Sua
estratgia preparar outros para fazer a obra do
ministrio que inclui a capacitao de outros para
dirigir.
Neste capt#lo apren$emos)
1. Para escolher lderes Deus se baseia na Sua
graa, e no em alguma sabedoria especial que
possua um candidato.
2. A funo do lder pastorear o povo de Deus.
3. A estratgia do lder preparar pessoas para
fazer a obra do ministrio.
4. O produto principal do lder outros lderes.
Perg#ntas $e Est#$o para o Capt#lo Cinco
1. Qual o grande mito acerca da liderana crist
e por que um mito?
2. Qual a funo do lder e que implica?
3. Qual a estratgia do lder? Como pode voc
aplic-la?
4. Qual o produto principal de um lder?
5. Qual a armadilha comum mencionada neste
captulo? Como pode voc evit-la?
Est#$o S#geri$o) Leia os Captulos 11-14 do
livro de Sanders e responda s perguntas
corespondente ao captulo quatro.
CAP*T'L& SEIS) A 1is-o
Uma "viso um sonho possvel que envolve
dois aspectos:
M 'm son<o
M 'm plano realiHvel
sto significa uma meta de grande valor, difcil de
realizar, que requer uma inverso pessoal e de
tempo, a longo prazo.
Ambos aspectos devem existir para que exista
uma viso. Um plano sem um sonho carece do
mpeto para atrair os lderes necessrios para
faz-lo funcionar. Sem um plano, um sonho
meramente visionrio e nunca aterrizar.
A Reforma Protestante foi o resultado da viso de
vrios homens como Lutero, Calvino e Knox. Foi
uma meta de valor imenso, que custou muitas
vidas por mais de 3 geraes. A liberdade
religiosa e a prosperidade que muitos pases
desfrutam hoje o resultado direto dessa viso.
A revoluo latina americana sob Simn Bolvar
foi o resultado duma viso.
Bolvar sonhou com a liberao de todo um
continente. Foi custoso e requeriu uma inverso
de recursos de toda uma vida, porm a libertao
de um continente valia a pena.
Uma viso no necessita ser to ambiciosa como
os exemplos mencionados acima. Cada igreja ou
organizao crist bem-sucedida foi comeada
por uma pessoa que teve a viso de que isto
aconteceria.
Sem #m plano #ma vis-o 0 meramente
visionria.
Escutar a um visionrio pode ser entretido, porm
tambm o so os filmes.
________________________________________
Uma viso sem planos apenas
visionria
________________________________________________________________________
Eloqncia no igual a viso. Certas pessoas
inteligentes e articuladas falam eloqentemente
sobre o que se necessita fazer. Parecem mais
aptos a analisar as deficincias de outros que a
criar planos realizveis. Ainda que estas pessoas
parecem eruditas e falam com muita confiana,
nunca se consegue entender exatamente o que
esto dizendo. como captar fumaa (Os
polticos so com freqncia assim). Estes so
visionrios na maioria dos casos e nunca
lderes...s os charlates devem ser passados por
alto.
gualmente, um suposto lder sem viso um
administrador no mais que isso.
________________________________________
Um lder sem viso Apenas um
administrador
________________________________________________________________________
'm son<o e #m plano n-o s-o
completamente s#5icientes
Alguns podem ter um sonho e um plano e no ser
lderes. Um terceiro elemento deve entrar....a
capacidade de mando pessoal e o compromisso
para implementar a viso. Sem isto, todos eles
somente estaro tratando de persuadir a outros a
fazer o trabalho.
Um sonho e um plano sem "capacidade de
mando como um carro esportivo com um
condutor que no d arranque no motor.
CARACTER*STICAS DE '!A 2&A 1IS&
@. Simplici$a$e
Voc deve ser capaz de explicar sua viso em
poucos segundos. Do contrario, muito complexa.
As pessoas necessitam compreend-la para
apoi-la. Sua literatura promocional deve projetar
a viso na primeira linha no mximo nas duas
primeiras.
Um slogan ou um acrstico ajuda. Se voc pode
produzir um slogan, este ajudar s pessoas a
pegar a idia.21
6. Di5cil mas n-o impossvel
Se fora fcil, algum j o teria feito. Se a meta
realizvel e desejvel, mas no tem sido feita
porque ningum crer que seja possvel ou porque
ningum tem a capacidade de mando para tent-
lo. Para alcanar uma viso, a pessoa deve
distinguir entre imposs)vel e di")cil.
A habilidade para tomar o que outros vem como
impossvel e elaborar um plano para faz-lo, a
diferena entre um obreiro crist e um lder crist.
B. Deve :ene5iciar o reino $e De#s n-o s#a
prKpria a#to8estima
Como sua viso beneficia o Reino de Deus e
produz pessoas santas?
Recorde, a meta de Deus criar um povo santo
para Seu Reino e glorificar
Seu nome desta forma. Tudo o que fazemos deve
ter esta meta ou nossa idia no vem de Deus.
Alguns ho construdo seus prprios imprios
como monumentos a eles mesmos, em nome do
Reino de Deus. Outros tm uma forte necessidade
psicolgica de afirmar seu prprio valor. Cuidado
com tuas motivaes.
C. Deve estar 5#n$amenta$a em #m c<ama$o
pessoal $e De#s.
S porque uma boa idia no necessariamente
significa que Deus est chamando-te para que a
execute. Davi teve a grandiosa idia de construir
um templo para honrar a Deus. Nat, o profeta,
lhe informou que Deus estava feliz com a idia,
porm era Salomo quem seria chamado para
fazlo.
C&NCL'S&
Ainda que a Bblia ensina somente uma filosofia
de liderana crist, os estilos de liderana podem
diferenciar, dependendo dos temperamentos e
das circunstncias. Uns so pioneiros, outros
gerentes, e alguns so pessoas de manuteno.
Um lder est parcialmente caracterizado por ter a
viso inicial. Uma viso um sonho realizvel.
Deste capt#lo apren$emos)
1. Uma viso um sonho acessvel de grande
valor perdurvel, difcil de conseguir e que requer
um grande desembolso de recursos.
2. Uma viso deve estar acompanhada de um
plano ou ser simplesmente um sonho visionrio
que no conduz a nenhuma parte.
3. A viso deve ser o suficientemente simples para
que as pessoas a entendam e se envolvam nela.
4. A viso vem normalmente atravs de um
caminhar pessoal com Deus, como qualquer outro
chamado.
5. Uma viso genuna deve ser para o progresso
do Reino de Deus para Sua gloria, no
meramente para nossa prpria satisfao pessoal.
Perg#ntas $e Est#$o para o Capt#lo Seis
1. Quais so os trs estilos de liderana
mencionados neste Captulo? De qual estilo
voc? Gostaria de ser diferente?
2. Defina a palavra "viso.
3. Quais so os elementos essenciais de uma
viso?
4. Qual seria uma caracterstica principal de um
visionrio?
5. Como um crente recebe de Deus uma viso
para sua vida e ministrio?
Est#$o S#geri$o) Leia os Captulos 15-18 de
livro de Sanders e responda s perguntas
correspondentes ao captulo cinco.
CAP*T'L& SETE) Plani5ica/-o e !etas
Neste captulo, trataremos acerca da planificao
em dois nveis...grande e pequena. Primeiro,
discutiremos o tipo de plano que voc necessita
para uma viso grande, do tipo mencionado no
captulo cinco. Ento, trataremos com uma
simples planificao anual como a que se usa na
planificao de uma igreja local.
A Plani5ica/-o $a 1is-o
Supunha que sua viso estabelecer a maior e
mais influente escola crist da cidade. Como
criaria um plano para esta viso?
O xito de sua viso depende em grande parte de
sua habilidade para comunic-la aos participantes
e apoiadores potenciais. sto por sua vez,
depende de sua prpria habilidade para pensar
em passos intermedirios em direo meta e
conseguir uma compreenso realista dos recursos
necessrios.
Escrever sua viso em um pargrafo breve e
simples de grande ajuda. Depois, escreva suas
metas intermedirias e como voc espera
consegui-las.
Para convencer aos cristos maduros da validez
de sua viso, seu plano necessita incorporar
certos elementos ministeriais, s vezes
encontrados nos princpios das misses.
Os Elementos de Um Bom Plano
Em seu plano, voc necessita esclarecer o
seguinte:
@. Como ser event#almente repro$#Hvel
pelos participantes.
Este um princpio bsico missionrio. Quando os
apstolos estabeleciam igrejas, eles capacitavam
homens-chaves para fazer o mesmo. Uma
pergunta importante que se faz : -Quanto do que
estou fazendo reproduzvel pelas pessoas que
estou ministrando, usando seus prprios
recursos?
_____________________________________
Um bom plano deve ser facilmente
entendido pelos participantes.
__________________________________________________________________
6. Como po$er a#to5inanciar8se.
Parte do plano conseguir autofinanciamento do
ministrio. Seno, voc cria um sistema de
dependncia. sto impede o amadurecimento da
misso crist. No crie uma dependncia de voc
mesmo. Se sua viso requer sua existncia
perptua para faz-la funcionar, ento voc est
construindo seu prprio ninho, no o Reino de
Deus.
B. Como o:ter os rec#rsos necessrios.
Cada lder cristo exitoso pode dizer como
comeou com nada e como Deus proveu pouco a
pouco. Deus raramente deposita tudo de uma vez
em nossas mos. Deus normalmente nos obriga
comear com pouco. Veja cada pequeno recurso
dado por Deus como um pagamento inicial da
viso.
C. =#ais s-o s#as metas interme$irias.
Um dos recursos mais efetivos para convencer s
pessoas da realidade de sua viso ter metas
intermedirias. Estas so as etapas pelas quais
voc passar para conseguir sua viso. Sua
primeira meta deve ser algo obviamente
acessvel, de preferncia algo em que voc j
tenha obtido progressos.
EIemplo)
Considere o efeito sobre os potenciais apoiadores
quando voc comunica a sua viso da escola
crist e lhes diz: -Ns temos a propriedade
escolhida e j temos feito um pagamento inicial.
O impacto psicolgico incrvel, isto responde em
voz alta e clara a primeira pergunta que eles
tinham em suas mentes: - este homem srio?-
sto demonstra uma iniciativa e um movimento
prtico.
E. Avalia/Jes
Voc necessita avaliar regularmente o progresso
das metas. Faa a si mesmo as seguintes
perguntas: Quantas de minhas metas
intermedirias j consegui? O tempo para
conseguir minhas metas tem sido maior que o
esperado? Quais so os principais impedimentos?
Sempre na igreja haver pessoas que no
aceitam as metas, no importa o que voc faa.
Estas pessoas querem fazer algo diferente, e
inclusive declaram que Deus as tm chamado
para fazer isto ou aquilo. Ao estabelecer uma
igreja local, a liderana necessita fazer todo o
possvel para acomodar estas pessoas sem
perder de vista as metas.
F. Pon<a t#$o por escrito
sto ajuda a clarear seus prprios pensamentos,
como tambm ajuda a medir seu progresso.
Periodicamente, no plano da viso, voc pode
fazer por escrito a seguinte pergunta: "Ns
saberemos que estamos progredindo para
alcanar a viso, quando... Logo ponha alguma
meta intermediria para que os participantes
saibam que esto progredindo em direo a viso.
Os participantes vero melhor onde eles mesmos
esto no plano. Alm do mais, demonstra que
voc, como um lder cristo com integridade, no
tem nada que esconder.
A PLANI"ICA& DENTR& DA I;RENA
L&CAL
Na igreja local, os lderes necessitam estabelecer
a viso e as metas. Uma igreja sem uma viso e
sem metas claras no ir a parte alguma. A
planificao anual imprescindvel para uma
igreja.
EIemplo)
Suponha que em sua comunidade chegou
algumas famlias jovens. Sua meta alcanar
para Cristo cinco destas novas famlias durante o
prximo ano. Voc e sua igreja se
comprometeram com este desafio e anunciam
esta meta congregao. E agora?
@. Revise a meta 5re,Oentemente com se#
pessoal
Pea-lhes suas opinies criativas. sto lhes ajuda
a "fazer sua a meta.
Estabelea uma base de dados para revisar seus
"progressos. Por exemplo, se voc tem uma meta
para este ano, ento tome dados cada dois meses
para revisar os resultados. sto ajuda a manter a
todos com o mesmo objetivo.
6. Prepare8se para a oposi/-o
Sempre haver os que se opem, no importa o
que voc faa.
EIemplo)
Sua meta ganhar cinco casais jovens para o
Senhor. Ento um domingo algum se aproxima
de voc na igreja e lhe diz: -o nosso grupo
gostaria de comear um ministrio para idosos no
asilo. Como voc responderia? Voc poderia
responder: -"sto uma meta louvvel, porm,
como encaixar com nossa viso de incorporar
cinco casais jovens igreja este ano? Mostre-me
como sua idia apia a viso da igreja e ns a
aprovaremos. Do contrrio, no . Fazer isto ajuda
a seus membros a permanecer enfocados no
trabalho sem desviar-se.
nevitavelmente na igreja, surgiro problemas que
podero absorver seu tempo. Tenha cuidado com
isto.
EIemplo)
Na invaso da Normandia na Guerra Mundial,
tudo o que tinha de sair mal, saiu mal. Houve mais
baixas do que se previra. Porm os generais
deram a ordem de avanar. Os aliados ganharam,
a pesar dos erros e das baixas.
E3E!PL& DE '! PLAN&
Nesta ilustrao a liderana da igreja decide
estabelecer uma escola para uns 300 estudantes
dentro de um prazo de 10 anos. A escola poder
sustentar-se a si mesma, sem necessidade de
recursos da igreja.
@. Esta:ele/a metas interme$iarias
As metas intermediarias se referem aos passos
mais pequenos necessrios para chegar ao
objetivo final. Alguns passos intermedirios podem
ser:
Comear o primeiro ano com um centro de
cuidado infantil dirio para que os vizinhos tomem
conhecimento da existncia da igreja.
Comear um jardim de infncia usando as
salas da escola dominical. Adicionando uma srie
a cada ano at alcanar o objetivo.
Recrutar professores durante o primeiro ano
para poder adicionar uma nova srie no prximo
ano.
Designar dez por cento das ofertas ao projeto
escolar para prover de fundos para o prximo ano
e para um fundo de construo.
6. Lista $e rec#rsos $isponveis
Uma parte gratificante de implementar uma viso
ordenada por Deus ver como Ele prov. As
pessoas muitas vezes descobrem que tm mais
recursos do que pensavam.
A igreja tem dois professores qualificados
disponveis. O pastor auxiliar foi antes um
administrador escolar e pode exercer a funo de
administrador do projeto nas etapas iniciais. As
salas da escola dominical podem ser usadas
como salas de aulas durante os primeiros trs
anos. Oito famlias da igreja tm crianas pr-
escolares e tm expressado interesse em pr
seus filhos no projeto. A igreja tem R$10.000,00
para os gastos iniciais.
A igreja tem suficiente terreno para expandir-se
com novos edifcios.
B. Lista $e rec#rsos necessrios
Para completar o objetivo final, se necessitam 20
pessoas qualificadas. Este grupo inclui os
professores para todos as sries, uma secretria,
um contador e dois administradores.
Necessi$a$es 5inanceiras)
O projeto necessitar uns R$250.000,00 para
novos edifcios e R$50.000,00 para
equipamentos, dentro dos prximos cinco anos,
para poder acomodar os alunos da quinta oitava
srie.
C. Repro$#/-o
No quinto ano, se comear a preparar
professores interessados em administrao
escolar. sto liberar os administradores atuais
para iniciar uma nova escola no outro lado da
cidade.
__________________________________
Um bom plano solidifica a viso
_____________________________________________________________
C&NCL'S&
Um bom plano solidifica a viso. Um breve esboo
do plano da credibilidade e compreenso. As
metas intermediarias fazem ver mais acessvel a
viso a longo prazo. Um bom plano inclui as
formas para conseguir os recursos necessrios.
Em qualquer plano, seja uma viso grande ou a
planificao anual de uma igreja, sempre haver
opositores e problemas que distraem. Um bom
lder permanece na meta e no permite que estas
coisas o desviem.
Neste capt#lo apren$emos)
1. muito til por sua viso no papel. Um
pargrafo breve que explique a viso ajuda s
pessoas a compreender rapidamente a idia
principal.
2. Um bom plano incorpora metas intermedirias.
Desta forma voc mede os progressos. sto
incluem planos para obter os recursos
necessrios.
3. Revise os progressos com seus subordinados
regularmente para continuar na meta.
4. No permita que os problemas ou os opositores
o desviem da meta.
Perg#ntas $e Est#$o para o Capt#lo Sete
1. Descreva alguns elementos de um bom plano.
2. Quais so os benefcios de escrever sua viso
e seus planos?
3. Que uma meta intermediria? D um
exemplo.
Est#$o S#geri$o) Leia os Captulos 19-22 do
livro de Sanders e responda s perguntas
correspondentes ao captulo seis.
CAP*T'L& &IT&) & Pensamento Criativo
Em uma conferncia de missionrios nos Estados
Unidos, os professores de Escola Dominical
decidiram que todos as crianas devem
compreender o que um missionrio faz.
Umas professoras, no entanto, objetaram. Elas
pensavam que as crianas de 5 e 6 anos eram
muito pequenas para compreender o conceito de
misses.
Uma das professoras apresentou uma idia.
Tenha uma cortina de banheiro com um mapa do
mundo impresso. Durante a conferncia, elas
levaram a cortina de banheiro para as aulas e com
alguns frascos de creme de barbear.
Colocaram um pouco de creme sobre as partes no
mapa que representavam os Estados Unidos e em
outros pases onde haviam enviado missionrios.
________________________________________
A criatividade uma faculdade da
nossa imaginao que Deus quer que
usemos
________________________________________________________________________
As professoras disseram que o creme
representava a mensagem sobre Jesus.
Explicaram s crianas que aqueles eram os
pases onde o evangelho estava sendo pregado.
Ento perguntaram s crianas por que no havia
creme de barbear sobre os outros pases. Elas
explicaram algo sobre as pessoas em certos
pases e que eles no tinham o evangelho. E que
algum devia levar-lhes o evangelho. Como? As
professoras pediram s crianas que tirassem os
sapatos, que pisassem sobre um monto de
creme e que caminhassem sobre os pases onde
no havia nenhum creme.
No final da conferncia, o pastor perguntou s
crianas de 5 anos: Que um missionrio? Os
pequeninos responderam: -um missionrio leva a
mensagem de Jesus a lugares onde as pessoas
no a tm?
Estas professoras resolveram um problema que
se considerou originalmente impossvel porque
uma delas pensava de forma criativa.
Uma das caractersticas principais que distingue
os lderes genunos dos meros gerentes o
pensamento criativo. sto explica porque alguns
lderes parecem tratar de manter o status %uo.
DE"INIPES E ELE!ENT&S
Podemos definir o pensamento criativo como a
habilidade para inventar idias originais para
cumprir metas.
A fonte do pensamento criativo nossa
imaginao. Esta uma faculdade da mente dada
por Deus, e Ele espera que a usemos. A direo
de Deus quase sempre vem atravs da aplicao
de nossas prprias faculdades mentais.
P&R ='E N& S&!&S !EL>&RES E!
PENSAR E LIDERAR CRIATI1A!ENTE.
@. Preg#i/a
Pensar um trabalho duro. O pensamento criativo
o mais difcil de todos.
Pergunte a um autor de novela. A maioria lhe dir
que somente escrevem trs ou quatro horas por
dia porque muito cansativo.
No pastorado, possvel cair na rotina, como em
qualquer outro trabalho; a preparao dos
sermes, as visitas, etc. Por que no tirar uma
hora na semana para buscar algumas idias
novas?
6. Teologia e,#ivoca$a acerca $a
orienta/-o $ivina
Os cristos algumas vezes tm conceitos
errneos sobre a maneira em que funciona a
mente. Eles esperam que Deus lhes d uma
revelao divina, enquanto que Deus espera que
eles usem as faculdades mentais que Ele lhes
deu. Resultado: ningum faz nada e nada se
consegue.
Lembro-me uma vez no Equador, meu
companheiro e eu queramos evangelizar alguns
dos povoados menores, prximos da cidade.
Alugamos uma tenda grande para as reunies e
oramos pedindo direo para saber em que lugar
comear. Samos em buscar de vrios possveis
lugares para instalar a tenda, porm por um par
de dias no sentimos paz com respeito a algum
lugar em particular. Finalmente meu companheiro
disse: -Sabe, a grande comisso diz que
preguemos a todo o mundo. Quem sabe no
importa onde instalemos a tenda. Estaremos
evangelizando as pessoas, no importa em que
povoado comecemos.
Conclu que meu companheiro tinha razo. Assim
que levamos a tenda, fomos ao povoado mais
prximo e tivemos uma campanha evangelstica
excelente. Ns estvamos esperando uma
orientao divina especial que era desnecessria.
B. Repress-o $as 5ac#l$a$es criativas
Um professor de secundria fez um pequeno
ponto sobre o quadro-negro e perguntou turma
que pensava que era. Todos os estudantes
estiveram de acordo ao dizerem que s era um
ponto de giz sobre a lousa. O professor replicou:
-Fiz o mesmo exerccio ontem com um grupo de
crianas pequenas. Um pensou que era um ovo
de inseto ou talvez um olho de pssaro. Outro
pensou que era a cabea de um homem calvo
visto desde um avio.
Por que a diferena? Nos anos entre o jardim de
infncia e o colgio, os estudantes no estavam
usando sua imaginao. Por que? Porque eles
estavam aprendendo a serem "especficos acerca
das coisas, aprendendo as "respostas corretas e
o que "realista.
Absorver fatos no o mesmo que exercitar a
mente. Em alguns pases, oxsistema de educao
se baseia na memorizao. Os estudantes
escrevemxpalavra por palavra o que diz o
professor, depois copiam num caderno emxcasa.
Diz-se que isto "educao, mas no .
lavagem cerebral.
Os cristos podem memorizar versculos, sem
pensar em como aplic-los.
Os lderes cristos, da mesma forma, podem fazer
cursos sobre liderana,xler livros e manter-se
informados das ltimas tcnicas de administrao.
Oxperigo disto supor que absorver dados acerca
da liderana equivale axaprender como liderar. De
alguma forma, precisamos pensar como
aplicarxisto em nosso contexto de forma efetiva.
A C>'1A DE IDQIAS
Numa reunio, numa companhia de tintas, os
tcnicos estavam buscandoxnovas idias de como
remover pintura. Um homem sugeriu, de
formaxcmica, misturar dinamite com a tinta.
Desta forma, anos depois, elesxpoderiam jogar
um fsforo na parede pintada e fazer voar a
pintura.
Uma vez que os risos terminaram, o grupo tomou
esta rara idia exapresentaram uma soluo
surpreendente: misturar um qumico com axtinta,
o qual reacionaria posteriormente com a pintura
se se passava sobrexela para dissolv-la. Assim
se inventou o removedor de pintura.
H alguma razo para que um grupo de lderes
cristos no possa usar axtcnica de chuva de
idias? Um golpe de genialidade algumas vezes
umaxtolice modificada. Saber isto nos ajuda a
superar as inibies para sermosxcriativos.
A seguir um exemplo de pensamento criativo no
campo missionrio:
Daniel um pensador criativo. Como missionrio
no Equador, viveu em umaxcomunidade de classe
alta para alcan-la para Cristo. Qualquer um que
sexconvertesse seria levado nova igreja que ele
e os nacionais estavamxconstruindo perto dali. A
igreja de Daniel nos Estados Unidos queriax
participar na viso enviando uma equipe de
trabalho por uma semana para ajudar a construir o
edifcio da igreja.
O pensamento criativo de Daniel notou alguns
fatos:
Cada membro da equipe contribuiu com um fundo
para pagar pelo seu quarto e comida. Daniel tinha
feito amigos entre vrios de seus vizinhos. Por
que no alojar a equipe com os vizinhos? O
contato entre os vizinhos e a equipe poderia ser
vantajoso para o evangelismo.
Os resultados:
A equipe se alojou com as famlias dessa
comunidade de classe alta e laos de amizade se
formaram entre os trabalhadores e as famlias
anfitris. Os visitantes americanos conseguiram
uma experincia de primeira mo no campo
missionrio ao estarem em contato direto com
nacionais.
Daniel usou os fundos para oferecer um banquete
de agradecimento as famlias anfitris. As famlias
que participaram do banquete viram o edifcio da
nova igreja e alguns vieram a Cristo e agora so
membros dessa igreja.
Este um dos melhores exemplos que eu j vi de
um lder que tira a mxima vantagem dos recursos
limitados com o pensamento criativo para gerar
uma circunstncia beneficiadora para todos.
C&NCL'S&
O pensamento criativo conduz nossa imaginao
para inventar idias originais para resolver
problemas. Neste processo existem barreiras. Os
lderes efetivos as superam.
Neste capt#lo apren$emos)
1. Deus deseja que ns nos entreguemos ao
pensamento criativo porque Ele nos deu a
faculdade da imaginao para faz-lo.
2. Existem numerosas barreiras para o
pensamento criativo. Necessitamos estar
conscientes delas.
3. A chuva de idias uma boa forma de praticar
nossas faculdades criativas.
Perg#ntas $e Est#$o para o Capt#lo &ito
1. Que o pensamento criativo?
2. D um exemplo de pensamento criativo de sua
prpria experincia.
3. Faa uma lista de algumas das barreiras do
pensamento criativo.
4. Que uma chuva de idias? Cr voc que isto
poderia funcionar em seu contexto cultural
particular?
CAP*T'L& N&1E) Rela/Jes Entre L$eres
Crist-os
Nos dois primeiros captulos, aprendemos sobre
as atitudes do servio e integridade junto com
uma disposio de abraar o sofrimento. H o
outro
lado desta moeda.
Segundo as Escrituras, os lderes ordenados por
Deus tm certos direitos e
privilgios que ningum pode descuidar sem um
processo devido.
Nossa cultura atual tende para a independncia,
ao individualismo e ao
descrdito das instituies. Estas atitudes podem
levar a desprezar a
autoridade espiritual que Deus d aos ministros.
Pode ocorrer que os
membros de uma igreja se submetam a seu
ministro porque ele lhes cai
bem, e no porque respeitem seu ofcio ou
reconheam sua autoridade
espiritual.
____________________________
Deus outorga aos lderes
certos direitos
_______________________________
O pior seria se ns como ministros ordenados,
inadvertidamente
violssemos os direitos de nossos companheiros
ministros.22 Podemos
acabar tratando a nossos colegas como menos do
que a Palavra de Deus diz
que eles so. Se compreendermos os direitos dos
ministros, podemos evitar
a falta de tica ao tratar com os nossos colegas
ministros. Alguns destes
direitos e privilgios so:
& $ireito ao respeito
's pres*)teros %ue governam *em se2am
estimados por dignos de
duplicada honra+ principalmente os %ue tra*alham
na palavra e na
doutrina.5RC6.
-8,im. C48M
A pregao e o ensino da Palavra so to
fundamentais para o ministrio
cristo, que ns devemos ser cuidadosos em
honrar aos ministros chamados
para isto. sto inclui evitar comentrios daninhos
sobre um companheiro
ministro.
H excees, no entanto, temos o direito e o
mandado de falar contra os
hereges, que eles chamem a si mesmos de
ministros ou no. De fato, estes
no so ministros companheiros. Rom.16:17-18.
O caso de disciplinas que envolveram ministros
outra exceo. Deve-se
avaliar a um companheiro ministro para consider-
lo para um futuro
trabalho. As avaliaes negativas podem ser
corretas em tal situao.
Tratamos a nossos ministros colegas como iguais
porque isto o que eles
so diante de Deus. (Na Eclesiologia Reformada,
no h outra categoria
mais alta que o ministro ordenado nesta
dispensao. Alguns ministros
ganham mais respeito que outros devido a sua
experincia ou xito. Porm
sob nenhuma circunstncia ns devemos tratar a
um ministro ordenado
como menos que um ministro de Cristo).
sto significa que os ministros tm direitos a
defender-se contra os abusos
de outros quando seja necessrio faz-lo pela
honra do evangelho. Este
todo o assunto por trs de Corntios, assim
como tambm em Corntios
4. Paulo teve que se defender de uma atitude
desdenhosa dos crentes de
Cornto. Ele no o fez por si mesmo, seno pela
honra do evangelho e
porque as atitudes deles eram pecaminosas.
Ser um servo predisposto ao sofrimento nem
sempre significa que um lder
deve permitir que o pisoteiem. Quando a honra do
evangelho questionada,
no somente tem o direito a defender-se, mas
antes a obrigao de faz-lo.
& $ireito a a#tori$a$e em se# prKprio
minist0rio
a "im de anunciar o evangelho para alm das
vossas "ronteiras+ sem
com isto nos gloriarmos de coisas 23 realiFadas
em campo alheio.
-77Cor.8B48D
es"orando-me+ deste modo+ por pregar o
evangelho+ no onde Cristo
23 "ora anunciado+ para no edi"icar so*re
"undamento alheio@
-Rom.8C49B
nclusive o apstolo Paulo reconheceu o conceito
de "territrio no
ministrio. Cada ministro tem sua "esfera, que
ns respeitamos. Se um
ministro est trabalhando em uma determinada
rea, ns a evitamos.
Evitamos construir igreja perto de outra obra
legtimamente evanglica.
Evitamos evangelizar povoaes onde outros
esto evangelizando. Pelo
termo "fundamento alheio Paulo reconhecia que
os ministrios que ele
encontrava, eram propriedade de outros.
& $ireito R a#tori$a$e so:re se# prKprio
re:an<o
Atendei por vs e por todo o re*anho so*re o %ual
o Esp)rito anto vos
constituiu *ispos+ para pastoreardes a igre2a de
-eus+ a %ual ele comprou
com o seu prprio sangue.
Eu sei %ue+ depois da minha partida+ entre vs
penetraro lo*os voraFes+
%ue no pouparo o re*anho.
-Atos 9B49H-9N
O Esprito Santo d a cada ministro um rebanho
particular para apascentar.
Disto deduz certos princpios ticos.
Nos no roubamos ovelhas de outro rebanho.
Alguns se consideram a si
mesmos e a suas denominaes to superiores,
que se justificam ao tomar
gente de outros grupos evanglicos. sto uma
forma religiosa de roubo.
& $ireito a estar livre $e ac#sa/Jes sem o
$evi$o processo
=o aceites denEncia contra pres*)tero+ seno
e?clusivamente so* o
depoimento de duas ou trs testemunhas.
.uanto aos %ue vivem no pecado+ repreende-os
na presena de todos+
para %ue tam*m os demais temam.
-7 ,im. C48N-9B
No estudo da disciplina eclesistica, se depara
com um conceito jurdico: O
nus da prova fica com os acusadores, no com
o acusado. sto
duplamente verdade no caso dos oficiais das
grejas. Requer-se muitas
testemunhas para admitir uma investigao.
Ningum tem direito de acusar a um ministro sem
duas ou mais
testemunhas. gualmente ns como ministros no
podemos receber
acusaes contra qualquer presbtero da igreja
sem o nmero requerido de
testemunhas.
A boato sobre os ministros tem danificado muitas
igrejas. nsistir no
mandado bblico j mencionado poderia ajudar a
aliviar muito este peso da
igreja.
& $ireito $e ser S#ga$o por se#s ig#ais
A expresso "devido processo se refere a um
juzo diante de seus iguais, no
qual um ministro pode responder s acusaes
feitas contra ele. Segundo o
texto anterior, este direito inclui ao menos duas
coisas.
Nenhuma congregao tem o direito de receber
acusaes contra um
ministro. Timteo, no a congregao, tinha a
autoridade para receber
acusaes contra os presbteros. Ento, era
necessria uma evidncia
substancial.
& ministro ac#sa$o n-o tem na$a ,#e
provar
Toda a responsabilidade de provar est sobre os
acusadores. Se eles
fracassam em sustentar sua acusao,
cometeram difamao e devero ser
repreendidos.
& $ireito $e voH e voto em to$os os ass#ntos
,#e concernem a se#
minist0rio
sto parece evidente, mas assombroso como
isto passado por alto.23
Uma hierarquia crist usualmente tratar seus
trabalhadores como
empregados e no como ministros. Os direitos e
privilgios que a Bblia
garante aos ministros se levam no redemoinho da
burocracia.
Exemplo:
Uma misso estava escrevendo seu manual de
poltica. Eles consideraram
como conseguir uma perspectiva correta das
situaes de crises que poderia
levantar-se dentro das equipes missionrias.
Criaram, ou seja, adotaram a
seguinte poltica nscia: as percepes da
realidade devem ser as do lder do
grupo.
Esta absurda declarao supe que o lder nunca
a causa das crises porque
suas percepes so sempre exatas, e que sem
temor a equivocar-nos
podemos menosprezar os outros ministros
ordenados do grupo.24
Nos vemos em vrios casos como os apstolos
evitavam impor a autoridade
sobre os presbteros ordenados. Eles
reconheciam o direito dos outros ser
consultados em assuntos que os afetavam.
Exemplos: No conclio de Jerusalm, Atos 15,
todos os presbteros presentes
tiveram voz e voto, inclusive os que no eram
apstolos.
Paulo disse a Filemon no cap. 1:14,
nada+ porm+ %uis "aFer sem o teu consentimento+
para %ue a tua
*ondade no venha a ser como %ue por
o*rigao+ mas de livre vontade.
Como apstolo, Paulo podia ter dado ordens,
porm no o fez. Consistente
com um estilo cristo de liderana, Paulo recusou
dar ordens a Filemon.
Com respeito a Apolo, Paulo disse:
Acerca do irmo Apolo+ muito lhe tenho
recomendado %ue "osse ter
convosco em companhia dos irmos+ mas de
modo algum era a vontade
dele ir agora@ ir3+ porm+ %uando se lhe deparar
*oa oportunidade.
- Cor.16:12
Paulo o "rogou, porm no o ordenou. Ningum,
no importa sua posio
numa hierarquia, tem o direito de passar por cima
da autoridade de um
ministro ordenado e tomar decises que afetaro
o ministrio desse homem
sem conced-lo voz no assunto. Fazer sto
descorts e imoral.
A PRTICA DA IGUADADE:
Conselhos para Uma Boa Relao Entre os
Ministros
@. & pacto entre os l$eres
Dois ou mais lderes podem fazer um acordo entre
eles para defender-se
mutuamente quando um atacado verbalmente,
especialmente na sua
ausncia. sto apresenta uma frente unida que
tende a silenciar as crticas.
Os lderes aprendem que se querem atacar
verbalmente seus colegas, que o
faam quando voc no est presente. De outra
maneira, arriscam sofrer
uma boa repreenso.
O Que fazer se a crtica correta em sua
afirmao? Diga a esta pessoa que
seus colegas no ministrio so capazes de tratar
do assunto.
Deus, com freqncia, defende ao lder, mesmo
quando ele se erra numa
deciso. Parece que Deus defende Sua prpria
honra em tais casos porque
Ele o nico que chamou o homem. Os lderes
devem cuidar-se do orgulho
neste ponto. Alguns lderes supem que um
resultado positivo o selo da
aprovao de Deus com respeito a suas decises.
sto enganar-se a si
mesmo. 25
6. Integri$a$e n-o controle
Eu no controlo outras pessoas nem permito que
outros me controlem.
isto atitude arrogante e independente? Se a
integridade o fundamento de
sua relao com aqueles que tm autoridade
sobre voc, no o
"Ter o controle uma forma em que os lderes
podem relacionar-se com as
pessoas, mas no uma boa forma de faz-lo. A
forma s e fundamental de
relacionar-se com integridade.
B. C#mprir com s#a palavra
Quando damos nossa palavra, a cumprimos
mesmo que no convenha. O
salmista diz que o homem bem-aventurado,
mesmo o %ue 2ura com dano
prprio e no se retrata@ al4 8C4J. Ns mantemos
nossas promessas
porque somos feitos imagem de Deus e Ele
cumpre com Sua palavra.
No h nada errado em pedir para algum
renegociar um acordo por fatores
imprevistos. No entanto, ns no temos o direito
moral de romp-lo s
porque temos o poder ou a "autoridade para faz-
lo.
sto uma verdade dupla nas relaes com os
colegas ministros. Se voc
chega a ser um lder cristo numa organizao
poderosa, a tentao pode
ser romper acordos inconvenientes, simplesmente
porque voc tem o poder
para faz-lo. O poder para fazer uma coisa e o
direito de faz-la, so duas
coisas diferentes.
Tenho observado como as organizaes
poderosas consideram um acordo
como unilateral, obrigando somente parte mais
fraca, e se permitindo
mud-lo com imunidade. sto simplesmente
outra forma da mesma
arrogncia que discutimos no captulo trs.
Cuide-se desta tendncia humana se voc um
lder duma organizao
influente. Se fizer acordos, o melhor cumprir
com eles. Pelo contrrio, sua
integridade ser erosionada, e isto significa que
ao final se erosiona seu
direito de liderar.
Grpo a !em Render Contas: Um
Comit" Pessoal
Todo lder precisa prestar contas a algum,
mesmo que a organizao em
que est, o requeira ou no. Escolha dois ou
quando muito trs amigos que
estejam de acordo em formar o grupo a quem
voc render contas. sto
significa que voc os manter advertidos de
assuntos importantes que lhe
afetem e escutar seus conselhos.
...na multido de conselheiros est3 a vitria.
-Pr. 24:6
Tal grupo pode simplesmente existir como um
comit para dar conselhos
quando as dificuldades se apresentem em seu
ministrio. Ou, pode ter mais
autoridade de acordo que voc lhe d.
Um lder que no responde a ningum por suas
aes, chegar a ser
abusivo. A natureza humana normalmente no
resiste essa tentao. Um
comit pessoal evita esse tipo de desastre.
________________________________________
__
Um lder que no presta contas a
ningum,
chegar a ser abusivo
________________________________________
Tenho um comit deste tipo, composto por um
pastor e um presbtero. Eu
formei este grupo faz anos enquanto suportava
um ataque de lderes
abusivos. Posto que eu sabia que meu
envolvimento emocional poderia
cobrir minha percepo da realidade, escolhi
estes dois homens para ajudarme.
Eles chegaram a ser uma ajuda indispensvel
numa situao complicada
que eu no pudia manejar sozinho.
Escolhi estes dois irmos porque so homens
com uma valentia moral
intransigente. No vacilaram em pelejar por mim
quando foi necessrio.
Encontr-los me custou muito tempo e reflexo
porque tais homens so
escassos. Pea a Deus para lhe dar homens com
uma integridade absoluta
combinada com valentia moral para que voc
tenha a quem responder por
tudo o que faz. Deus os dar. Escolha com
cuidado.
Os termos de meu acordo com meu comit
pessoal so simples: me
comprometi em avisar-lhes de todo assunto de
importncia que afecta meu
ministrio e no tomar decises importantes sem
antes considerar
cuidadosamente seus conselhos. Eles se
comprometeram em ajudar-me em
situaes difceis de conflito.
C&NCL'S&
Os lderes ordenados por Deus tm certos
dereitos e privilgios. Nestes
incluem o direito ao respeito, estar livre de
acusaes sem processo jurdico
devido e ter a autoridade sobre seu prprio
ministrio. Se entendermos
estes direitos, estaremos mais bem preparados
para evitar pecar contra
nossos colegas. de grande ajuda criar um
comit pessoal prprio e privado
de aconselhamento para ter a quem render
contas.
Neste capt#lo apren$emos)
1. Aqueles a quem Deus designa para liderana
tm certos direitos e
privilgios bblicos. No tico ignor-los.
2. A autoridade espiritual e o ofcio dos lderes
devem ser respeitados,
mesmo se eles no esto sempre corretos.
3. Eles tm direito de voz e voto em todos os
assuntos que afetam seu
ministrio.
4. Outro direito importante inclui a libertade de
acusaes sem o devido
processo jurdico.
5. recomendvel para todo lder ter algum a
quem render contas.
Perg#ntas $e Est#$o para o Capt#lo Nove
1. Segundo as Escrituras, quais so os dereitos e
privilgios dos lderes
nomeados por Deus?
2. Descreva os dereitos e privilgios que a Palavra
de Deus outorga aos
lderes.
3. Por que se recomenda um comit de
aconselhamento ou ter algum a
quem o lder deve render contas de seus atos?
4. Que caractersticas gostaria de ver nos lderes
com quem est voc
associado?
Parte Dois) A PR%TICA
CAP*T'L& DE?) A Com#nica/-o com os
S#:or$ina$os
Um erro comum na liderana crist a falta de
comunicao. Muitos lderes
cometem erros tpicos de comunicao que
causam atritos. A seguir, alguns
dos erros que precisamos estar conscientes:
@. S#por ,#e se compreen$e#
Uma vez ensinei espanhol a alunos da oitava
srie. Em uma ocasio, levei
45 minutos explicando como conjugar um verbo.
Ao final perguntei se havia
alguma dvida. Um estudante levantou a mo e
disse: -Sr. Smalling, que
um verbo?
A lio foi uma perca de tempo para esse
estudante e foi minha culpa. Eu
presumi que todos soubessem o que era um
verbo e procedi sem lhes dar o
fundamento necessrio.
Como lder, nunca suponha que seu subordinado
compreende o trabalho que
deve fazer. Sempre veri"i%ue. Se ocorrer um mal-
entendido, a culpa sua,
no do subordinado.
magine que voc est trabalhando, convencido
de que est fazendo o
trabalho corretamente. Chega o supervisor e lhe
diz: -Que est fazendo!?
Essa no a forma de fazer o trabalho!- Ento,
voc recebe um sermo por
no saber como fazer bem o trabalho.
Teve alguma vez esta experincia? A maioria de
ns tem tido. Voc presume
que est fazendo bem o seu trabalho at que um
supervisor se aproxima e
lhe diz que o est fazendo mal. Pergunta: De
quem a culpa? Resposta: A
culpa do supervisor, por no se comunicar. Voc
no tem a culpa de no
saber.
___________________________________
Um bom lder comunica bem
com seus subordinados.
______________________________________
6. A sn$rome $o TSr. IncKgnitoU
H pessoas que cuidadosamente organizam suas
vidas de tal forma, que
quase impossvel contact-las. Nunca esto
disponveis. Evitam atender as
chamadas telefnicas e deixam no automtico.
Ainda que no tenham uma
atitude hostil, deixam a impresso de que outras
pessoas entram em suas
vidas quando elas querem. Sua atitude : -no me
chame, eu o chamarei
quando me convir.-
Duas coisas so notveis acerca destas pessoas.
Primeiro, no devem ter
cargos de liderana crist. Segundo, so,
freqentemente, lderes cristos.
Ns os chamamos "Senhores ncgnitos.
Uma equipe missionria, na qual eu servia, tinha
um lder que era
justamente deste tipo. Os membros do grupo
tinham suas residncias na
cidade, a do lder estava no campo. Cada membro
tinha um telefone,
excepto ele. As pessoas se queixaram porque ele
no estava disponvel,
ento, ele providenciou um telefone celular, que
naquele pas significava um
gasto significante do fundo da equipe missionria.
Com freqencia, esse
telefone deixava de funcionar.
Depois de um tempo comeamos, em privado, a
cham-lo de "O Sr.
ncgnito. A equipe missionria chegou ao ponto
de no t-lo em conta.
Afortunadamente, a maioria dos missionrios da
equipe era empreendedora
que precisava de pouca superviso. Esta
sndrome criou um vazio de
liderana. Ele havia perdido sua liderana sem
dar-se conta.
Em contraste com o Sr. ncgnito,
experimentamos o exemplo de um pastor
duma igreja presbiteriana. Eu necessitava visit-lo
em sua empresa. Um dia,
fui ao seu escritrio, me apresentei secretaria,
me desculpei por no haver
marcado antes de vir, lhe expliquei que desejava
ver o pastor. A secretria
ingnorou meu comentrio e disse: -O escritrio do
pastor est ao final do
corredor. V e entre.
Fiz uma pausa e disse: -No necessita anunciar-
me? Ela respondeu: -No. A
porta est aberta. s entrar.
A porta estava aberta e o pastor estava sentado
por trs de um grande
gabinete, escrevendo. Bati porta. Ele lenvantou
a vista e disse: -Entre.
Pedi desculpa por interromp-lo e me indicou que
ia atender-me. Ele disse: -
No h nada mais importante que as pessoas.
Estou aqui para as pessoas,
portanto, no me interrompeu. Eu simplesmente
me ocupo em outro
trabalho quando no h pessoas a quem atender.
Mais tarde eu refletia: - ser que a atitude deste
pastor tem algo a ver com
o fato dele ter 2.000 pessoas em sua igreja.
B. A Sn$rome $o 1Do $o "alc-o
Alguma vez teve um supervisor que ficava detrs
de voc para ver tudo o
que estava fazendo? Sentiu-se incmodo?
Trabalhou melhor ou pior?
Voc deve dar a seu subordinado espao para
respirar e no afogar sua
criatividade e iniciativa.
Se voc d um trabalho a algum, certifique-se de
que esta pessoa
compreendeu o que voc espera dela. Em
seguida, deixe-a para que
trabalhe vontade, voc pode supervis-la de
forma diplomtica com a
pergunta:
-Precisa de algo? A retroalimentao permanente
uma chave importante
para evitar problemas com seus subordinados.
Pergunte a seus
subordinados o que pensam acerca do trabalho
que devem fazer. Voc se
surpreender de como muitas vezes eles
entenderam mal. No entanto, faa
isto sem insultar a inteligncia de seus
subordinados. Evite a declarao
condescendente: -Repitam o que eu disse.
C. DecisJes #nilaterais sem cons#lta
Num grupo missionrio, um lder costumava tomar
decises sem consultar
os outros ministros. Esta atitude fez com que os
ministros sentissem que
eles e suas opinies eram insignificantes. O
sentir-se menosprezado e no
respeitado produziu a mesma reao contra o
lder. O grupo comeou a
despreci-lo e a faltar-lhe o respeito.
Os lderes que fazem isto do a impresso de que
se consideram a si
mesmos mais sbios que os demais. s vezes
porque os lderes so to
ocupados que esquecem a importncia da opinio
dos subordinados. Os
lderes simplesmente querem conseguir as coisas
feitas oportunamente. A
arrogncia pode no ser a causa destas decises
unilaterais, porm para os
subordinados, certamente parece como se fosse.
________________________________________
_____
Decises unilaterais, sem consultar
os subordinados, causa dano nas
relaes.
________________________________________________________
As decises unilaterais so particularmente
daninhas nos crculos cristos
porque todos so voluntrios. A pessoa tolera
pouco o abuso quando no
est obrigada a estar ali.
A pessoa naturalmente tende a reagir da mesma
forma em que foi tratada.
Se mostrarmos estimao pela contribuio de
nossos subordinados, eles
provavelmente respeitaro nossas decises.
E. Somente com#nica/-o negativa
H outro tipo de lder que se comunica com seus
subordinados somente
quando algo est fora dos conformes. Quando ele
marca um encontro com
seu subordinado, este sabe automticamente que
o lder est descontente.
Adivinha quanta tenso sente o subordinado!
Os subordinados aprendem a evitar tal lder. Eles
lhes demonstram respeito
de forma superficial, porm em privado no o
estimam e desprezam seu
conselho (Veremos mais sobre isto no prximo
Captulo).
C&NCL'S&
A boa comunicao quase sinnimo de uma boa
liderana. Os lderes
precisam ter um equilbrio entre a excessiva e a
pouca superviso. Os
subordinados no podem ler nossa mente e
nossa responsabilidade
assegurar-nos de que eles entendam o que ns
esperamos.
Neste capt#lo apren$emos)
1. A boa comunicao com os subordinados
essencial para a liderana.
2. Alguns lderes esto seguros que seus
subordinados compreendem o que
se espera deles, quando possvel que no seja
assim.
3. Alguns lderes sufocam seus subordinados com
uma excessiva
superviso.
4. As decises unilaterais sem consultar os
envolvidos podem causar
ressentimento e falta de respeito.
5. Comunicar-se somente quando algo est
equivocado faz com que o
subordinado deseje estar mais longe do lder.
Perg#ntas $e Est#$o Para o Capt#lo DeH
1. D um exemplo de como voc supervisionaria a
um grupo de crentes que
esto pintando o interior da igreja, mantendo uma
superviso equilibrada.
2. Como voc pode envolver as pessoas no
processo de tomar decises sem
que se transformasse em uma votao
democrtica?
3. Pense em um lder que voc conhece e admira.
Descreva o estilo de
comunicao desta pessoa.
4. Pense num lder que voc conhece e no
admira. Descreva o estilo de
comunicao desta pessoa.
CAPTULO ONZE: Comunicao, a Afirmao
Positiva
Alguma vez teve um supervisor que somente se
comunicou com voc para o
corregir por algo errado? Como se sintiu quando
ele se aproximou? -h! L
vem ele de novo! Qu fiz de mal desta vez!?
Que tipo de ambiente se produz no lugar de
trabalho?
Em seu livro, E?ecutivo Al &inuto 5Executivo em
minutos6, os autores
Blanchard & Johnson demonstram porque o poder
para criar um ambiente
de trabalho, seja positivo ou negativo, est nas
mos do lder.26 Os autores
sustentam que de cada dez comunicaes com o
subordinado, nove
deveriam ser positivas. sto inclui felicit-lo pelo
trabalho bem feito.
No lugar de trabalho, parece que os chefes tm
medo de elogiar o
empregado porque pensam que poderia pedir um
aumento.27 Ainda que isto
no um fator na igreja, a necessidade de
afirmao positiva todavia mais
aguda. Alm do mais, a pessoa no est obrigada
a estar ali.
A seguir, algumas razes do porqu elogiar a
nossa gente, de forma breve e
sincera, uma parte essencial da comunicao.
_______________________________
A afirmao positiva cria
um ambiente de confiana
mtua.
______________
A A#irmao Positi$a
@. "aH ,#e as pessoas ,#eiram viver
seg#n$o as eIpecta/Jes ,#e
voc+ tem $elas
Se os subordinados pensam que voc tem uma
imagem positiva deles,
desejaro viver de acordo a essa imagem.
Existe uma estria antinga sobre um homem que
tinha um cachorro vira-lata
chamado Fido. Um dia, o homem ps no pescoo
do co um colar com seu
nome, escrito #hOdeau?. Desde ento, quando o
homem o levava a
caminhar pela rua, o cachorro se exibia com a
cabea erguida. J no era
mais um vira-lata. Agora era o aristocrata da
vizinhana.
D a um homem um bom nome e ele andar com
a cabea erguida.
6. "aH $e voc+ #ma pessoa mais acessvel
Lembre-se, as pessoas julgararo seu valor como
lder cristo mais pela
forma como voc os trata pessoalmente, a
segurana de suas decises ou a
administrao da igreja, que pela qualidade dos
seus sermes.
Muitas vezes preferimos um doutor pela forma
como ele nos fala que pela
competncia de suas decises. No estamos
qualificados para julgar o
tratamento mdico, de modo que nossa tendncia
julgar a competncia do
doutor por suas habilidades sociais, mais que
pelas profissionais. sto
irracional, claro, mas a realidade.
________________________________________
___
As pessoas julgaro seu valor como
lder,
mais pela forma como
voc os trata pessoalmente
que por qualquer outra qualidade.
__________________________
O mesmo acontece com sua congregao. Os
membros no estudaram num
seminrio, no estudaram homiltica e nem
sabem como estruturar um
sermo. Muitos no saberiam que significa a
palavra e?egese. Alguns podem
at pensar que tem algo a ver com e?agerao.
Mas eles sabem muito bem
como voc os trata.
A seguir, apresento um sistema simples para
felicitar a uma pessoa em
poucos segundos. Se baseia nos conceitos de
Blanchard, adaptado para a
cultura latina.28 Pratique isto como um hbito e se
surpreender do
resultado que conseguir em suas relaes
pessoais.
O MODE%O
@. SeSa :reve
Um comentrio de congratulao no necessita
mais de um minuto,
usualmente menos. Se mais longo, soar falso.
Aproxime-se pessoa de
uma maneira casual.
6. SeSa espec5ico
Escolha um detalhe do trabalho realizado e o
mencione. sto demonstrar
pessoa que voc na verdade notou o trabalho feito
e que no est sendo
somente amvel.
B. EIpresse8l<e como se sente
sto demonstra que voc senssvel. As pessoas
percebero que podero
toc-lo emocionalmente. sto essencial para
qualquer relao normal.
C. Anime R pessoa a contin#ar
Ainda que talvez o trabalho no se torne a repetir,
voc pode animar
pessoa a continuar a mesma tica de trabalho ou
a mesma boa atitude.
Exemplo:
Voc pediu a Henrique para ajeitar as cadeiras
para o culto dominical
porque o dicono que normalmente faz isto foi de
viagem. Voc instrui a ele
como faz-lo. No domingo pela manh,
justamente quando voc entra na
igreja para o culto, nota que Henrique terminou
seu trabalho. E voc diz:
-Ol Henrique. Arrumou muito bem as cadeiras.
Dei-me conta de que as ps
separadas 3 polegadas umas das outras para que
as pessoas no se sintam
amontoadas. sso foi uma boa idia. Fico feliz ao
saber que tenho algum a
quem posso recorrer numa situao de
emergncia. Bom trabalho! que voc
possa continuar assim.
Note os seguintes elementos:
M 1oc+ 5oi :reve. Fazer isto no lhe tomou mais
de 20 segundos.
M 1oc+ 5oi espec5ico. As cadeiras estavam
separadas 3 polegadas.
M 1oc+ menciono#8l<e como se sinti#. Voc
sintiu-se bem em ter
uma pessoa confivel para ajudar-lhe.
M 1oc+ animo#8l<e a contin#ar. Disse-lhe que
continui assim.
Este modelo simples de aprender e praticar.
Trate de fazer isto com pelo
menos 5 pessoas por semana e provavelmente se
tornar hbito. Voc pode
faz-lo com os empregados duma loja, o pessoal
de servio, ou com os
membros da famlia.
A%GU&' CO&'E%(O'
@. N-o a$#le
Faa-o se realmente voc cr no que diz. Do
contrrio, ser falso. Ser
honesto e claro a nica forma de comunicao
que a Bblia reconhece na
liderana.
6. Para:eniHe ime$iatamente
Quanto mais cedo voc falar pessoa, logo que
termina o trabalho, ser
melhor. O efeito mais forte.
B. Elogie $iante $e o#tras pessoas
Fazer isto os "honra diante de seus
companheiros. Tal procedimento uma
ferramenta poderosa para motivar as pessoas.
C. To,#e R pessoa o# l<e $+ a m-o
sto depende da cultura ou das preferncias
pessoais dos indivduos. Para
algumas pessoas no lhes agrada ser tocadas ou
dar a mo. Outros
consideram um descuido se voc no o faz.
E. "ale :em $a pessoa ,#an$o est
a#sente
sto realmente eficaz nas relaes pessoais.
-Sabe, Guilherme, dei-me
conta que Henrique fez um excelente trabalho
com as cadeiras. Ele parece
uma pessoa em quem podemos confiar. Voc
pode estar certo de que
Henrique ouvir o comentrio que voc fez.
_______________________________
A boa comunicao
a responsabilidade do lder,
no do subordinado.
____________________________________
A boa comunicao responsabilidade do lder,
no do subordinado. Ele
deve assegurar-se de que as pessoas entendem o
que se espera e que
sero verbalmente elogiadas se o fazem bem. Os
bons lderes criam um
ambiente positivo ao reconhecer simples e
sinceramente os xitos de
outros.
Neste capt#lo apren$emos)
1. Nunca suponha que as pessoas compreendem
o que voc espera delas.
Verifique.
2. Use afirmao positiva para animar as pessoas
e criar um ambiente
positivo.
3. Seja sincero e honesto nas suas comunicaes,
sem adular.
4. A boa comunicao responsabilidade do lder,
no dos subordinados.
Perg#ntas $e Est#$o Para o Capt#lo &nHe
1. Descreva dois erros comuns de comunicao
mencionados neste captulo.
2. Escreva um comentrio parabenizando uma
pessoa, usando o sistema
descrito neste captulo.
3. Com que critrio as pessoas jugam um lder?
4. Pode voc pensar noutras maneiras de criar um
ambiente positivo na sua
igreja, alm das que foram mencionadas neste
captulo?
Est#$o S#geri$o) Parabenize a cinco pessoas
esta semana usando o
sistema deste captulo e escreva uma breve
descrio de cada incidente.
CAP*T'L& D&?E) Com#nica/-o) Corre/Jes e
RepreensJes
De vez em quando um lder deve corregir um
seguidor. Na vida diria, isto
usualmente envolve assuntos menores, nada
srio na conduta moral, e
fceis de corregir. normal que fiquemos um
pouco nervosos ao corregir
outros porque no nos agrada os confrontos.
Preferimos as relaces
amigveis com todos.
H maneiras de fazer isto duma forma suave e
cmoda tanto para voc
como para o corregido? Sim. Se voc adota um
sistema breve e simples
para corregir, logo se sentir mais cmodo ao
faz-lo. Ainda melhor, seu
povo aprender a reconhecer o sistema e se
sentir mais cmodo com suas
correes.
________________________________________
mais cmodo adotar um sistema
breve e simples para corregir
_____________________________________________________
O sistema para corregir o mesmo que para
parabenizar...com algumas
pequenas diferenas. Vejamos o modelo bsico
com um exemplo e ento
observemos os conselhos gerais sobre quando
aplic-lo.
Exemplo: Carlos+ ' &entiroso
Um novo convertido na igreja, um jovem chamado
Carlos, tem o hbito de
dizer mentiras inocentes.29 Voc gostaria de ajud-
lo, mas todavia no o
corrigiu no ato.
Carlos no foi igreja um domingo. Voc foi
informado por dois membros
que ele esteve jogando futebol no parque. Durante
a semana voc se
encontra com Carlos na rua e lhe diz que sentiu
sua falta no ltimo
domingo. Carlos diz: -Minha av que vive numa
cidade prxima estava
muito doente. Fui visit-la e por isso no estive na
igreja.
Voc pegou Carlos numa mentira. Como lida com
esta situao?
A )orreo
1oc+: -Carlos, dois membros o viram domingo
jogando futebol no parque.
Voc mentiu para mim, no verdade?
Carlos:(Com a cabea baixa) -Sim. Era um jogo
muito especial do time ao
qual perteno e no quis deix-lo.
1oc+: -Compreendo Carlos. No estou contra o
futebol. Voc novo no
Senhor e eu estou aqui para ajud-lo a crescer.
Permita-me ajudar-lhe em
algo...Ns os cristios sempre dizemos a verdade
porque mentir pecado,
ainda que sejam pequenas mentiras como esta.
Sinto-me verdadeiramente
triste quando um cristo mente para mim porque
isso no o que os cristos
fazem normalmente. Eu sei o dano que isto pode
fazer no seu caminhar com
o Senhor. Precisa pedir perdo a Deus por isto.-
(Neste ponto voc faz uma
pausa, o olha e espera sua reao. Eu chamo isto
"a pausa que incomoda.
Esta pausa d impacto ao que se diz).
Carlos:-Sim, voc tem razo. Eu no deveria
fazer isto.
1oc+: -O perdo. Aprecio seu caminhar com o
Senhor e o compromisso com
a igreja. Eu estou comprometido para ajud-lo a
crescer no Senhor. No
hesite em chamar-me a qualquer momento que
precise de ajuda em alguma
coisa.- (Aqui, voc estreita os laos).
Note a similaridade com a afirmao positiva do
captulo anterior:
M 1oc+ 5eH a Repreens-o ime$iatamente $epois
$a o5ensa
Se espera at outra ocasio, dar a impresso de
que voc mantm uma
lista mental das ofensas de outros. sto danificar
sua relao pessoal.
M "oi :reve
Voc evitou d um sermo. Uma ofensa menor
requer brevidade. A correo
total tomou no mais de um minuto. Voc no est
interessado em
envergonhar, seno instruir, portanto, v ao cerne
da questo
imediatamente.
M "oi espec5ico
Voc no o chamou de mentiroso. Voc apontou
para mentira especfica e
isto implica que no algo caracterstico dele.
M EIplico#8l<e como isto o 5eH sentir
sto indica que voc um pastor e no um juiz.
Voc ficou afetado pelo que
Carlos fez. Voc sensvel. Este o tipo de
atitude com a qual as pessoas
podem relacionar-se.
M A pa#sa ,#e incomo$a
Este um elemento no includo na afirmao
positiva. D tempo para que a
Repreenso tenha impacto. Tambm permite que
a pessoa faa uma deciso:
se arrependa ou no. Se a pessoa escolhe o
arrependimento, normalmente o
far nesse momento.
M A5irma/-o $o compromisso
Voc terminou o perdoando e logo reafirmou seu
compromisso e abertura
para ajud-lo no futuro.
A%GUMA' COI'A' IMPORTA&TE' !UE
*OC+ &,O -E.
@. N-o repeti# a eIorta/-o
Os lderes com o dom de pregar poderiam ser
tentados a cair nisto. Uma vez
que voc fez a repreenso e ele se arrependeu,
desista. A nica razo para
um sermo seria se ele no se arrependesse e
em vez disto se desculpasse.
6. 1oc+ n-o menciono# o#tras mentiras
,#e con<ecia $o Carlos
J aconteceu alguma vez com voc de algum
trazer luz uma falha que
voc cometeu meses antes? Como se sentiu?
nteriormente voc ficou
pensando: -Passaram meses e esta pessoa tem
mantido isto contra mim
todo este tempo e no me disse nada. No posso
confiar nesta pessoa.
Voc causar um dano irreparvel na sua relao
com o Carlos se lhe faz o
mesmo. Voc poderia pensar que faz isto para
apoiar seu critrio de que ele
um mentiroso. sto um erro grave.
B. 1oc+ n-o o c<amo# $e mentiroso
Voc disse que ele mentiu. A diferena est entre
uma caracterstica habitual
e uma anomalia. Ainda se voc soubessse que
Carlos um mentiroso, no
poderia dizer at que o surpreendesse neste
hbito de mentir. Ento voc
teria um problema de um nvel diferente.
C. 1oc+ n-o trato# $e o a$#lar $e antem-o
J lhe aconteceu alguma vez em que uma pessoa
se aproxima a voc com
palavras de elogio e logo passa a censur-lo?
Como se sentiu com respeito a
repreenso? Voc provavelmente se sentiu
manipulado ou "comprometido.
Depois disto, continuou confiando nessa pessoa?
No "adule pessoa. V direto ao assunto. Evite
misturar a afirmao
positiva com a negativa. Evite a adulao. A
pessoa o ver como uma
pessoa mais honesta.
O-E&'A' REI&CIDE&TE': O Contrato
*er/al
O Que fazer se pela terceira vez voc surprende
Carlos nuna mentira? Agora
pode honestamente dizer-lhe que voc detecta
nele um mau hbito e que
gostaria de ajud-lo.
Uma forma especial de ajuda o contrato verbal,
que mais ou menos
assim:
1oc+: -Carlos, esta a terceira vez que falamos
sobre isto. Eu sei que voc
est crescendo no Senhor e melhorando. Tenho
uma idia que poderia
ajud-lo a livrar-se completamente disto. Podemos
trabalhar neste problema
juntos. Nos encontraremos uma vez por semana
durante um ms. Nesse
tempo lhe perguntarei quantas vezes tem mentido
durante a semana e me
dir a verdade. Falar sobre isto lhe ajudar a
superar o problema.
Se Carlos est de acordo, ele se surprender de
quo rpido supera o mau
hbito. Por que? Porque deve render contas a
algum. Perante esta situao
estamos mais dispostos resistir tentao.
C&NCL'S&
As pessoas ocasionalmente necessitam ser
corregidas pelas ofensas
menores. Corregir um dos desafios mais
incmodos na liderana crist.
Usar um simples modelo ajuda aliviar a
incomodidade. Se sua
disponibilidade para ajudar os pessoas flui
naturalmente de uma
preocupao real por elas, voc ter xito em
corrig-las.
Neste capt#lo apren$emos)
1. Corrigir as pessoas parte da obrigao de um
lder cristo.
2. Um bom procedimento para corrigir, ajuda a
aliviar o natural estresse que
se sente ao confrontar pessoas.
3. Necessitamos corrigir imediatamente depois da
ofensa.
4. Necessitamos ser especficos e claros, ao
mostrar como a ofensa nos
afecta e que somos sensveis.
5. Evite misturar a afirmao positiva com a
negativa.
6. Se necessrio, faa um acordo verbal.
Perg#ntas $e Est#$o Para o Capt#lo DoHe
1. Descreva o modelo para corrigir uma pessoa
por uma ofensa menor.
nvente e escreva um incidente no qual voc
corrige algum.
2. Por que importante corrigir as pessoas
imediatamente depois da
ofensa?
3. Quais so alguns possveis erros que um lder
pode cometer ao corrigir as
pessoas?
4. O que um contrato verbal e quando
necessrio?
5. Explique o valor da pausa que incomoda.
CAP*T'L& TRE?E) &s Tr+s !artelos
Podemos pensar que a repreenso um processo
progressivo, que eu o
chamo de os 3 martelos: o martelo de borracha, o
martelo de madeira e o
martelo de ao. A primeira vez que corregimos
uma pessoa com um
problema moral srio, o fazemos com um certo
grau de gentileza (Este o
martelo de borracha). Se a pessoa no se
arrepende, a reprendemos com
mais firmeza a prxima vez. Cada repreenso
mais severa que a ltima.
As pessoas vm de todas as formas e tamanhos,
assim tambm suas
condies morais. Alguns podem ter pequenos e
detestveis hbitos como
Carlos e suas mentiras brancas. Estas pessoas
podem responder bem s
breves correes de um minuto.
Outros experimentam vcios morais srios como
fornicao, envolvimento
com pornografia ou dependncias qumicas. Estas
pessoas podem requerer
aconselhamento a longo prazo.
Uma categoria de assuntos morais que pode na
verdade representar um
perigo srio o hbito de mexericar. Aqueles que
constantemente criticam
liderana precisam de uma correo severa.
Uma repreenso no precisa ser a gritos nem
autoritria. A primeira sesso
pode ser dentro do aconselhamento. A segunda,
uma repreenso severa,
etc. Quando a pessoa se d conta de que a
prxima repreenso vai ser mais
severa ou que vai resultar em disciplina, tem mais
cuidado.
A repreenso um ato de amor de Deus e do lder
que repreende. A pessoa
que recebe a repreenso pode pensar que no
assim. Paulo encontrou esta
reao nos Corntios e ns devemos estar
preparados para o mesmo.
#or %ue raFo0 / por%ue no vos amo0 -eus o
sa*e.
77 Cor. 88488
O E-EITO &O0TICO
O pecado tem um certo efeito na mente, que o
chamo e"eito notico. Este
termo provm da obra grega noos+ que significa
"mente,30 particularmente
a parte da mente que tem a ver com as
percepes da realidade. A pessoa
que vive em pecado grave costuma ser incapaz
de ver sua condio
espiritual.31 Voc como conselheiro deve estar
preparado para confrontar
esta incapacidade.
A Bblia se refere a este problema como cegueira
e dureFa de corao.
__________________________________
Cuidado com o efeito notico ao
tratar com pecados graves.
________________________________________________
Para lutar contra o efeito notico:
@. SeSa $ireto e claro
Comece sua conversao com um tom srio,
porm amvel. Quando se trata
de pecados graves no necessitamos nos
preocupar tanto de suavizar o
golpe.
6. 'se a Lei $e De#s os DeH
!an$amentos
A Bblia ensina que a Lei a ferramenta de Deus
para nos revelar sobre a
seriedade do pecado. Use-a para lembrar
pessoa que Deus julga o pecado
contumaz e o arrependimento superficial. Mesmo
no estando os cristos
sob a Lei como meio de justia, contudo Deus
julgar os pecados srios
cometidos por um cristo, que dos mesmos no
se tenha arrependido.
B. EIorte repeti$amente
Voc se surpreender ao descobrir que eles no
processaram o que voc
disse.
C. Pe/a retroalimenta/-o
A retroalimentao importante para se certificar
de que ele est seguindoo.
E. !anten<a8se alerta Rs tpicas rea/Jes
para eva$ir $a
responsa:ili$a$e
(Veja o Apndice B sobre arrependimento)
F. D+ mais en5o,#e na raH-o $e ser o
peca$o #ma o5ensa a De#s
Observei que um aspecto do efeito notico
conseguir que a pessoa
enfoque mais nas circunstncias terrenais que
envolvem o pecado, em vez
de como Deus o v.
Penetrar numa pessoa sob o efeito notico pode
ser frustrante. Requer
pacincia.
O' TR+' MARTE%O' 12
...#ortanto+ repreende-os severamente+ para %ue
se2am sadios na ".
-,ito 848G
@. & martelo $e :orrac<a
A borracha um material relativamente suave.
Este representa a
repreenso firme porm gentil. Sempre que
corrigirmos devemos ter em
mente que nosso propsito tornar fortes os
cristos. As correes no so
vingativas.
6. & martelo $e ma$eira
Esta repreenso mais dura e pode estar
acompanhada com uma
advertncia de possvel disciplina.
B. & martelo $e a/o
Depois das advertncias, pode ser necessrio
recorrer disciplina da
igreja.33
ARREPE&DIME&TO 'UPER-ICIA%
O que acontece se a pessoa parece arrependida,
mas voc sente que seu
arrependimento superficial e no substancial
em relao com a
gravidade da ofensa? Fazer um estudo sobre a
santidade de Deus algumas
vezes ajuda, se voc conseguir que a pessoa o
faa.
Tambm poderia recomend-lhe certos livros, se
conseguir que os leia.
Entre outros recomendo estes livros: A antidade
de -eus de R.C. Sproul,
Conhecimento do -eus anto de Tozer e a seo
de Charnock sobre a
santidade de Deus em E?istncia e Atri*utos de
-eus.
PO''3*EI' 'I&AI' DE
ARREPE&DIME&TO 'UPER-ICIA%
As pessoas que no se arrependem com
sinceridade normalmente mostram
certas reaes ao aconselhamento. Leve em
considerao estas reaes.
O arrependimento verdadeiro est normalmente
acompanhado duma atitude
de contrio. A pessoa para de desculpar-se, de
culpar a outros ou de
suavizar seu comportamento.
@. Criticam o mo$o em ,#e 5oram
aconsel<a$as
Especialmente quando se trata de pecados
sexuales,34 a pessoa pode
queixar-se do conselheiro e dizer que no foi
tratada com amor, ou que a
liderana no seguiu o procedimento apropriado.
Se a pessoa faz isto,
simplesmente indique-lhe que estes so sinais de
falta de arrependimento
que voc no tolerar e que ela deve abandon-
los imediatamente.
6. An$am em :#sca $e consel<os ,#e os
agra$am
As pessoas fazem isto para conseguir o tipo de
aconselhamento que querem
escutar. sto uma forma de auto-justificao.
Esclarea que se elas fazem
isto, voc considerar como uma forma de
rebelio que somente aumentar
o pecado. Aclare que Deus as ps sob a jurisdio
da igreja e que devem
submeter-se. Do contrrio, poderiam ser
disciplinadas por contumcia.
Poderia ser necessrio esclarecerr este ponto aos
membros da igreja que
so amigos ntimos do aconselhando. Temos visto
casos em que os
membros ou familiares contradizem ao
conselheiro da igreja, provocando
assim confuso.
H uma tcnica que algumas vezes funciona para
prevenir que uma pessoa
procure aconselhamento fora da igreja. Advirta-lhe
que enviar uma carta a
qualquer conselheiro que v, na qual se explicar
que procurar
aconselhamento fora da autoridade da igreja um
ato de contumcia.
___________________________
Cuidado com o arrependimento
superficial.
____________________
B. Tenta sair $a igreSa para evitar a
$isciplina
Algumas igrejas tm estatutos para tratar com os
membros que saem da
igreja para escapar da disciplina. Os regulamentos
advertem que uma carta
ser enviada a qualquer igreja que a pessoa tente
filiar-se, explicando a
situao. aconselhvel que a igreja adote tal
regulamento se no o tem.
COMO PERCEBER !UE UMA PE''OA
4I&C%U'I*E *OC+5 &,O
E'T *ERDADEIRAME&TE
ARREPE&DIDA
1. PJe a c#lpa no#tra pessoa) -Fulano fez isto;
por isso eu reacionei de
tal forma. Ou, -Arrependo-me mas a razo do meu
pecado porque voc
me provocou.
2. PJe a c#lpa nas circ#nstAncias) As
circunstncias me levaram a fazlo.
O fato que a nica causa que Deus reconhece
nosso prprio corao
pecaminoso.
3. PJe c#lpa na nat#reHa <#mana) Sou humano!
(sto realmente significa
-Deus me fez, portanto, se peco, Ele o
responsvel.- (Deus o pecador,
no eu.)
4. D o#tro nome ao peca$o) Tomei uma
deciso equivocada (No, -eu
pequei.). Deciso equivocada: -A culpa
finalmente uma falta de
entendimento da minha parte e no o meu
corao pecaminoso.
5. Imat#ri$a$e) -A culpa devido a uma falta de
crescimento, no o meu
corao pecaminoso. Desta forma se culpa
realmente o tempo em vez do
nosso pecado ou a ns mesmos. O tempo algo
que eu no controlo,
portanto, eu no tenho a culpa, e eu no sou
responsvel.
8. In5ortVnio) -Eu cai nisso. Portanto, o pecado foi
como um buraco na
terra que no vi, e no posso ser responsvel
porque no fui eu quem o ps
ali. A realidade que fui atrado pelo buraco em
primeiro lugar, porque
havia algo no buraco que o meu corao gostou.
9. 'ma prova/-o) Chamar uma conduta
pecaminosa de provao, em vez
de pecado. A Bblia nunca faz isso.
10. So# vtima) Atuar como uma vtima do
pecado, em vez de reconhecer
que um pecador.
11. At#ar trivialmente) O pecado que cometi
um ato no tpico, isolado
do que h no meu corao. Ou, as conseqncias
so benignas, portanto, o
pecado no importante (Todo pecado
importante, ainda que no todos
os atos so igualmente pecaminosos). O meu
pecado de "o"ocar no
assassinato...portanto+ meu pecado de "o"oca
trivial.
12. Con5essar em termos gerais) Pedir perdo
em termos vagos ou duma
forma geral. "desculpa por lhe ter ofendido, em
vez de "Perdoe-me por
cometer contra voc tal pecado.
O !UE -A.ER !UA&DO UM CRI'T,O 'E
DE'CU%PA EM
TERMO' AMB3GUO'6
Duas perguntas ajudam a ambas partes a verem a
necessidade de
arrependimento...
Que pecado cometeu exatamente, para que
pedisse meu perdo?
Que pecado cometeu exatamente, que o levou a
fazer isso?
Para o Arrepen$i$o
Existem armadilhas, inclusive para aqueles que
voc pode guiar com xito
ao arrependimento. Excessivo remorso raro,
mas pode acontecer. O caso
do homem incestuoso arrependido em Corntios
2 um exemplo. Paulo
estava preocupado de que ele tenha excesiva
tristeza.
-e modo %ue deveis+ pelo contr3rio+ perdoar-lhe e
con"ort3-lo+ para %ue
no se2a o mesmo consumido por e?cessiva
tristeFaP
- Cor. 2:7
Com freqncia uma pessoa arrependida pode
cair no legalismo. Um crente
arrependido tem que aprender como caminhar no
esprito de liberdade e
gozo que o Senhor nos oferece no evangelho.35
&:serva/Jes Em Sit#a/Jes Disciplinares
BF
Durante vrias dcadas de ministrio, tenho
observado certas dinmicas em
jogo quando se torna necessrio aplicar disciplina
na igreja. De vez em
quando, os lderes so obrigados aplicar disciplina
a um membro ou outro.
Freqentemente a congregao se intera, mas
sem conhecimento de todos
os fatos envolvidos. sto pode causar turbao na
igreja at perder
membros.
Algumas igrejas vacilam em aplicar disciplina
precisamente para no perder
gente assim. Existem formas para evitar isto?
s vezes no se pode evitar. No h nada que
voc possa fazer a respeito.
Voc pode tratar de explicar igreja que h
aspectos do problema que no
se pode compartilhar em pblico. A maioria ter a
inteligncia e cordura
para aceitar o que se disse e outros no. Aguentar
estas situaes parte
da cruz que os lderes tm que levar.
As boas notcias: Tenho observado que em toda
situao em que o lder tem
praticado a integridade ao aplicar a disciplina, e
havendo sofrido perda por
isso, que Deus tem abenoado a igreja mais alm
de qualquer perda. Deus
sabe confiar Seu rebanho a pastores com
integridade.
Tratar com pecados graves no fcil. O efeito
notico faz difcil convencer
ao ofensor da gravidade do seu pecado. O lder
deve com firmeza e amor,
pacincia e persistncia acudir a repreenses
mais severas
progressivamente, segundo o caso. Deve ser
capaz de fazer valer seu direito
para aconselhar e disciplinar se for necessrio. A
disciplina pode provocar
reaes daqueles no familiarizados com todos os
fatos. sto parte da cruz
que o lder deve carregar. Deus abenoa fielmente
os lderes que no
comprometem seus padres.
Neste capt#lo apren$emos)
1. O efeito notico torna difcil tratar com pecados
graves.
2. As correes necessitam ser progressivamente
mais firmes.
3. Os membros em pecado poderiam fingir
arrependimento, ou o
arrependimento poderia ser superficial. Um lder
deve estar consciente dos
sinais indicadores do no arrependimento.
4. A liderana da igreja tem direito ao
aconselhamento exclusivo com o
ofensor e tem tambm direito de impedir
interferncia de outros.
5. Os lderes poderiam suportar uma crtica injusta
pela forma em que eles
tratam com os transgressores.
Perg#ntas $e Est#$o Para o Capt#lo TreHe
1. Que o efeito notico?
2. Quais so os "trs martelos e que significam?
a.
b.
3. Quais so alguns dos sinais do no
arrependimento dos cristos em
pecado?
4. Quais so algumas das tenses que um lder
poderia suportar por aplicar
fielmente a disciplina na igreja?
Est#$o S#geri$o) Leia o Apndice B
CAP*T'L& CAT&R?E) Tratan$o Com
Lo:os
Eu sei que, depois da minha partida, entre vs
penetraro lobos vorazes,
que no pouparo o rebanho.
-Atos 20:29
Uma das funes-chave do presbtero bblico
cuidar as ovelhas dos lobos
que podem destruir o rebanho. Por lobos nos
referimos a pessoas falsas que
vm provocar divises ou roubar ovelhas. Paulo
teve que lutar
constantemente com os lobos e ns tambm.
Naquele tempo, ele teve os
judaizantes, hoje em dia, temos falsos cristos e
seitas falsas.
___________________________________
Uma funo-chave do lder
cuidar as ovelhas dos lobos.
_________________________________________________
DOI' TIPO' DE %OBO'
&s $e 5ora
Tenho notado que na obra missionria, os lobos
usualmente esperam at
que o missionrio se ausente para entrar, porque
eles sabem que o
missionrio provavelmente tem discernimento
para distingui-los.
A palavra "entrar indica que os lobos so de fora
do rebanho. Estes tipos de
lobos pertencem aos falsos cultos. E a melhor
forma de trat-los
advertindo de antemo as pessoas sobre eles:
"Testemunhas de Jeov,
Mrmons, "S Jesus, "greja de Cristo, etc. A
estes lobos usualmente se
reconhece pelo nome, portanto, no so to
perigosos como os do outro
tipo. Uma simples instruo aos convertidos
suficiente.
&s $e $entro
E %ue+ dentre vs mesmos+ se levantaro homens
"alando coisas
pervertidas para arrastar os disc)pulos atr3s
deles.
-Atos 20:30
Estes so os tipos mas perigosos, porque esto
na igreja e parecem bons
cristos. Este tipo , portanto, o mais difcil de
detectar e tratar.
Estes lobos so s vezes crentes que tm orgulho
e ambio em seu corao
(Tg. 3:14-16) os que esto insatisfeitos por
alguma razo e ento o diabo
comea a us-los para fazer com que as pessoas
siga a eles em lugar de
seguir a Cristo.
Nota: Ambos tipos de lobos so muitas vezes
pessoas que se enganam a si
mesmas, e portanto, no se do conta de que so
os lobos.
Por que Deus permite os lobos entrar na igreja?
#or%ue at mesmo importa %ue ha2a partidos
entre vs+ para %ue tam*m
os aprovados se tornem conhecidos em vosso
meio. 77 Cor.8848N
Quando os lobos entrarem em sua igreja, ser o
melhor momento para que
voc conhea verdadeiramente as suas ovelhas.
A lealdade e a estabilidade
sero postas prova. Pessoas que voc pensava
que eram pessoas-chave,
podero dar-lhe as costas. Outros, que voc
pensava que eram fracos, se
mostraro mais fortes do que voc alguma vez
havia imaginado.
COMO RECO&(ECER O' %OBO'6
@. Eles sempre operam Rs escon$i$as $os
l$eres No-o. @7)@86
s vezes, os lobos visitaro os crentes em suas
casas sem que os lderes da
igreja saibam. Trataro de obter autoridade ou
posio na igreja sem que
seja atravs dos lderes. Jesus ensinou que eles
vm disfarados como
ovelhas de Deus. Mat. 7:15-17.
Uma forma simples e bsica para detect-los
quando eles comeam a
roubar ovelhas. Ovelha no rouba ovelha.
Somente os lobos o fazem.
6. Eles criticam os l$eres #s#almente a
s#as costas II No. W8@7
Todo lder tem debilidades em seu ministrio; no
obstante, as pessoas no
tm o direito de o diminuir com crticas. A
dificuldade descansa s vezes no
fato de que algumas das coisas que um lobo pode
dizer, podem ser certas.
Porm isto no uma justificao para solapar o
ministrio de uma pessoa
com crticas, especialmente para debilitar os
membros da igreja. Note
algumas coisas que os lobos disseram sobre
Paulo em Cor.10:10.
B. Eles se Sactam $e s#a prKpria
espirit#ali$a$e II Cor. @7)@6
Note aqui como Paulo escarnece do orgulho
espiritual dos lobos. s vezes,
os lobos se comparam a si mesmos com outros e
as comparaes sempre
parecem estar a favor deles. Com freqncia
declaram ter mais luz em
algumas coisas que o missionrio e deixam
implcito que eles tm mais que
ensinar que o missionrio. Tes. 3:6.
C. Eles te$+m a provocar $ivisJes Rom.
@F)@9
nvarivelmente buscam aos crentes fracos,
Rom.16:18. Os lobos
parecem ter um tipo de radar interno para detectar
o crente dbil. Parece
uma forma satnica de discernimento. Os lobos
iro diretamente ao
crente dbil e trataro de os por a seu favor.
COMO TRATAR COM %OBO'6
Evita o homem "accioso+ depois de admoest3-lo
primeira e segunda
veF+
-,ito G48B
@. A$moesta/-o e rec<a/o
Com quase qualquer outro tipo de problema, voc
normalmente demonstra
pacincia, compaixo e misericrdia, porm no
deve ser assim com os
lobos. Voc no deve mostrar pacincia,
compaixo nem misericrdia. As
instrues de Paulo so claras: um lobo no
merece mais que duas
admoestaes antes de descart-lo. Seja muito
firme com eles.
Exemplo: Um lobo da seita "S Jesus vem sua
igreja. Senta-se
tranqilamente e no perturba, porm depois da
reunio se lana sobre os
crentes fracos. Voc descobre que ele est
pedindo endereos domicilirios.
Voc o leva parte e adverte. Ele regressa outro
dia e faz o mesmo. De
novo, voc o adverte e deixa bem claro que, caso
acontea mais ofensa,
voc ter que fechar-lhe a porta. De novo, ele o
ignora. Voc ento lhe diz
que saia e no volte nunca mais. Uma advertncia
desde o plpito para a
congregao poderia ser necessria.
6. Inter5er+ncia
Toda a igreja, especialmente os cristos maduros
deveriam ser preparados
para causar interferncia quando um lobo entra.
________________________________________
___________
Se deve preparar os membros
maduros
para ajudar em vigia contra os lobos.
________________________________________________________________________
____
sto significa simplesmente interceptar o lobo
antes que ele ou ela tenha
uma oportunidade de aproximar-se dos fracos e
distrai-lo para que no
possa causar dano. Todos os crentes maduros da
igreja devem compreender
que eles podem ser chamados a interceptar se for
necessrio.
No seguinte captulo exporemos de maneira
detalhada como se deve tratar
os lobos de dentro do rebanho.
Neste capt#lo apren$emos)
1. Uma importante funo de um presbtero, de
acordo com a Bblia, a
de proteger a grei de pessoas divisoras e hereges.
A Bblia denomina "lobos
a este tipo de gente.
2. Dois tipos de lobos assediam a grei: os internos
que so membros do
grupo e, os externos de cultos falsos. Os mais
perigosos so os de dentro.
3. Se deve preparar os membros maduros da
congregao para que
estejam prontos a impedir intentos de lobos de
fora.
Perg#ntas $e Est#$o Para o Capt#lo CatorHe
1. Quais so os dois tipos de lobos?
2. Descreva pelo menos trs sinais de que um
visitante possa ser um
lobo.
3. Como se deve tratar a um membro de uma
seita falsa que vem sua
igreja com intuito de roubar ovelhas?
CAP*T'L& ='IN?E) Pessoas ,#e Ca#sam
DivisJes)
Lo:os $e Dentro
Os hereges e rebeldes so pessoas que causam
divises e representa um
srio perigo para a igreja. O dano potencial
suficiente para merecer um
estudo especial. As pessoas problemticas devem
ser tratadas de forma um
pouco diferente que as que tm outro tipo de
problemas.
Uma grande parte do material deste captulo foi
inspirada no livro 's
#ro*lem3ticos4 #rotagonistas nas 7gre2as de
Haughk.37 Este livro essencial
para qualquer lder cristo. Algumas igrejas o tm
como um livro de leitura
obrigatria para todos os oficiais da igreja.
Outras partes deste captulo so tiradas de
experincia de companheiros
missionrios e ministros ao redor do mundo e de
minha experincia pessoal.
A moti$ao
A pessoa problemtica motivada por um desejo
de controlar. Causa diviso
e confuso atravs da queixa, da crtica e da
resistncia autoridade.38
Detrs destes sintomas se esconde um anelo de
poder. NUNCA conceda
autoridade a estas pessoas.
Cara)ter7sti)as em )omm
(Estas caractersticas necessitam ser tomadas
como um conjunto. No se
aplicam todas a um indivduo em particular).
1. ncrivelmente tenaz
2. Auto-Estima excessivamente alta
3. Agressividade
4. Tendncia a irar-se
5. Atitudes rgidas
6. Muito manipulador e encantador
7. Atitudes independentes
8. Freqentemente muito inteligente
As pessoas antagonistas raramente se
consideram a si mesmas a fonte dos
problemas. Algum mais a causa.
nvariavelmente, consideram-se mais
perspicazes que aqueles que os rodeiam. Pensam
que se puderem
conseguir que outros "entendam seu ponto de
vista, tudo ser maravilhoso.
O primeiro sinal de um problema pendente com
um antagonista a queixa
persistente. O antagonista criticar a condio da
igreja, especialmente da
liderana, e buscar apoio entre a congregao.
Costuma se meter em
assuntos da igreja que no so de sua
incumbncia.
O TRATO COM O' PROB%EMTICO'
Evita o homem faccioso, depois de admoest-lo
primeira e segunda vez.39
- ,ito G48B
@. A$moesta $#as veHes n-o mais
Estas pessoas representam um perigo maior que
qualquer outro tipo de
problema, porque podem dividir a igreja
rapidamente. A simpatia e pacincia
que normalmente um lder demonstra para com os
membros com outros
pecados, no so apropriadas neste caso.
___________________
No sejas paciente
com lobos.
__________________
O que Paulo ordenou em Tito 3:10 no so meras
sugestes. Ele no
disse: "aconselha-o,mas sim "admoesta-o.40 D-
lhe no mais de
duas advertncias.
Voc no pode permitir-se ao luxo de ceder a tais
pessoas. sto pode
parecer severo, sem misericrdia. No entanto,
devemos ter em mente que
nossa compaixo em primeiro lugar para com o
rebanho que Deus tem
posto sob nosso cuidado e proteo.
6. Evite arg#mentar com eles
J tratou argumentar com algum que o considera
bobo? Funcionou?
B. N-o ce$a a s#as $eman$as
O antagonista pode considerar a amabilidade uma
forma de debilidade ou
temor.
C. N-o l<es $+ a#tori$a$e o#
recon<ecimento
Fazer isto como tratar de apagar um fogo com
gasolina. Eles usaro
qualquer autoridade ou reconhecimento como
uma plataforma para
posicionar-se demais.
E. Evite se/Jes longas esc#tan$o s#as
,#eiIas
As pessoas problemticas gastaro seu tempo.
Segundo estas pessoas,
voc necessita convencer-se de que eles esto
completamente corretos.
Eles gastaro tanto tempo que voc lhes permita
para fazer voc v o
quo corretos eles esto.
___________________________________
perigoso ser paciente com
pessoas divisoras.
____________________________________
A PRIMEIRA REU&I,O COM O'
PROB%EMTICO'
Em 's #ro*lem3ticos4 #rotagonistas nas 7gre2as+
Haughk nos d algumas
sugestes prticas para tratar com os
antagonistas em dois encontros
sucessivos. De forma breve descrevemos a
continuao:
@. Escol<a o l#gar e a <ora
No permita que o antagonista escolha. A reunio
deve ser breve e num
lugar que voc escolher. No permita que o
antagonista escolha o lugar da
reunio.41 A reunio deve ser num lugar onde
voc, e no ele, se sinta
cmodo.
ndique o tempo que voc pode dar-lhe e
mantenha-se firme. fazer isto
demonstra que voc uma pessoa de palavra.
Haughk sugere no mais que
20 minutos para a primeira sesso.
6. "ale o menos possvel
Deixe-o falar. As pessoas hostis podem tomar
qualquer coisa que voc diga,
por mais inofensiva que seja, e us-la como um
dardo contra voc. O
antagonista poder repetir o que voc disse fora
de contexto.
B. "a/a anota/Jes pessoais
Comunique os fatos aos outros lderes da igreja.
C. N-o se pon<a na $e5ensiva
Lembre-se, voc no tem que presta-lhe contas.
Sua responsabilidade
perante Deus e seus colegas lderes. Evite a
tendncia de explicar suas
aes. Mantenha uma atitude profissional.
E. N-o $isc#ta com ele
Voc no mudar sua mente e somente o
provocar a iras se discute com
ele
F. Esclare/a ,#e n#nca o permitir o
controle
Voc pode fazer isto duma forma discreta, no
diretamente. Quando a
pessoa ver que nunca ter o controle, se ir por
sua prpria vontade.
G. Pro:a8o $e $isc#tir s#as
Tpreoc#pa/JesU com o#tros na igreSa.
Deixe claro que voc no tolerar apelaes
congregao. Se ele o fizer,
voc considerar como um ato de rebelio que
merecer disciplina. Deixe
bem claro que se ele no estar de acordo com as
decises da liderana, ser
melhor que busque outra igreja.
'EGU&DA REU&I,O COM O
A&TAGO&I'TA
Suponha que o antagonista continuou
ocasionando diviso e no tem
prestado ateno s instrues da primeira
reunio. A segunda e ltima
reunio deve ser com a presena dos outros
lderes da igreja.
Nesta reunio os lderes devem estabelecer
limites s atividades da pessoa
problemtica. Devem adverti-lo que se ele cruza
as fronteiras, pode ser
excludo por causar diviso. Esclarea que esta
segunda admoestao a
ltima.
Preven/-o) Ensine a S#a Congrega/-o
Haughk recomenda que os lderes da igreja
ensinem a seus membros como
a liderana trata com membros problemticos ou
descontentes. Diga-lhes
quais so as caractersticas de uma pessoa
problemtica e lhes ensine como
resistir suas influncias. Faa um "pacto com a
congregao, para
trabalharem juntos e impedir este tipo de situao.
____________________________
Prepare os membros
para tratar com lobos.
_________________________________________
A igreja pode ser atacada de vez em quando por
pessoas antagonistas ou
que causam diviso. A liderana necessita ter um
plano para tratar com
estas pessoas. A tentao de alguns lderes
serem pacientes e
compassivos ignorando as instrues de Paulo
em Tito 3:10. Os membros da
igreja necessitam ser instrudos na seriedade
destes problemas e como
cooperar com a liderana no trato com os
antagonistas.
Neste capt#lo apren$emos)
1.As pessoas que causam divises apresentam
certas caractersticas. Os
lderes sbios so os que esto atentos a elas.
2.O lder necessita saber os princpios gerais para
tratar com antagonistas.
sto inclui, no mais de duas advertncias, no dar
autoridade e controle, e
mostrar sempre que voc, no eles, est no
controle.
3.A igreja necessita aprender como cooperar com
a liderana quando a
pessoa antagonista ataca.
Perg#ntas $e Est#$o Para o Capt#lo =#inHe
1.Quais so algumas das caractersticas de uma
pessoa problemtica ou
divisora?
2.Explique por que ns no deveramos ser
pacientes e tolerantes com a
pessoa antagonista ou que causa diviso.
Justifique sua resposta com o
texto bblico.
3.Explique os procedimentos gerais em sua
primeira reunio com um
antagonista.
4. Explique os procedimentos gerais em sua
segunda reunio com um
antagonista.
Est#$o S#geri$o) Leia o artigo de Smalling:
,ratando Com Lo*os,
Apndice A
CAP*T'L& DE?ESSEIS) Resol#/Jes $e
Con5litos !enores e
Diplomacia
Este captulo trata do papel do lder como
mediador de conflitos entre duas
partes. De vez em quando em uma igreja ocorrem
desavenas. Um lder,
por aplicar as tcnicas indicadas neste captulo,
pode resolver a maioria
delas. O alcance deste manual no inclui anlise
de conflitos mais srios.
Neste captulo supomos que o lder no uma
das partes em conflito, que
est s fazendo o papel de mediador entre duas
partes. O conflito
relativamente menor, entre gente que se conhece,
e envolve questes sem
maior transcendncia. As emoes e o ego
entraram em jogo.
Algumas vezes o lder o ltimo a saber quando
um conflito est
acontecendo na igreja. As pessoas em conflito
costumam esconder suas
contendas, temerosas de que o lder no as apie
e com a esperana de
resolv-las por si mesmas.
COMO *OC+ PODE DAR8'E CO&TA DE
!UE UM CO&-%ITO 0
IMI&E&TE6
Um lder necessita est atento aos sintomas
tpicos de uma crise ou conflito
iminente. Um s ndice no uma clara indicao;
no entanto, deveria ser
suficiente para atrair a ateno do lder para que
esteja alerta para outros
sintomas.
@. Panelin<as
Um pequeno grupo de pessoas amigas
saudvel, porm quando se formam
dois ou mais grupos concentrados em pessoas
que poderiam estar em
desacordo entre eles, provvel que um conflito
se produza.
6. A#s+ncia
Quando as pessoas esto buscando outra
congregao, isto faz com que
assistam de forma irregular igreja. Neste caso,
uma boa idia averiguar
com elas, o que no gostam na igreja. Se eles
respondem vagamente, voc
pode estar descobrindo uma situao de conflito
com outras pessoas.
B. Sil+ncio
Algumas pessoas param de comunicar-se e se
isolam quando sentem que
esto em conflito. Voc deveria investigar para
trazer o problema luz.
C. Sarcasmo
O sarcasmo sintoma de malcia e deveria ser
tratado como tal, e no como
se fosse um mero comentrio. fazer isto requer
um pouco de sondagem.
E. ProSetos $e tra:al<o ,#e 5racassam
Algumas vezes os projetos fracassam porque em
primeiro lugar so idias
inservveis ou porque a pessoa equivocada est
fazendo o trabalho. No
entanto, algumas vezes, porque a equipe est
em conflito.
!ando $o)" de$e inter$ir )omo
mediador6
O mero feito de que voc o lder no significa
que necessariamente seja a
melhor opo para mediar o conflito. Uma das
partes pode resistir a sua
mediao, se est ciente que voc est a favor da
outra parte.
Ainda que seu ofcio como lder lhe d o direito
legal de estar envolvido,
mais efetivo obter a aprovao das duas partes
para intervir. Usualmente
melhor acercar-se a eles como um servo que
oferece ajuda, em lugar de
faz-lo como uma figura de autoridade que traz
ordem.
1oc+ $eve intervir ,#an$o)
Uma das partes lhe pede para mediar no conflito.
O conflito obstaculiza a efetividade de um grupo
de trabalho
Voc respeitado por ambas partes.
Pro)edimentos Drante a Renio
Antes de tdo9 ore por direo di$ina:
@. Esclare/a Rs partes em $isp#ta como o
con5lito est a5etan$o a
to$os.
sto ajuda a enfocar o caso nos feitos e no nas
emoes. As pessoas em
geral se interessam mais em suas prprias
emoes que em qualquer outro
fator. To logo como as partes em conflito se
dem conta de como sua
disputa est afetando a igreja ou o projeto, voc
ter ganhado o "direito a
intervir. Faa-lhes saber porque este conflito deve
ser resolvido.
6. "iIe #ma re#ni-o para resolver o
con5lito
Explique: -Este um problema que ns trs
vamos resolver juntos.-
Esclarea que voc no um juiz, que est ali
para ajud-los e no est
interessado em escutar mtuas acusaes. Voc
est buscando uma soluo
em que todos possam sair ganhadores.
B. "iIe as regras $o proce$imento
Esclarea que voc est a cargo da reunio. As
regras que voc fixe
dependem da situao. Uma regra pode ser que
quando uma pessoa fale, a
outra no deve interromper, ou que os
participantes devem dirigir seus
comentrios a voc somente, no ao outro.
C. Ca$a parte $eve apresentar se# ponto
$e vista o:Setivamente sem
atacar R o#tra pessoa
Seja especfico, no geral. Trate de conseguir que
cada um apresente seu
ponto de vista como se fosse uma terceira parte
observadora. A idia
deixar as emoes fora da reunio tanto quanto
seja possvel.
E. Pe/a a ca$a pessoa para gerar
sol#/Jes possveis
Se a situao se torna muito emotiva pea s
partes que dem suas
solues por escrito, ali mesmo, em lugar de
express-las verbalmente.
Compare-as com as suas. Depois voc pode
expressar aquelas solues que
as partes tm em comum. sto forma a base para
a soluo do conflito.
F. Pe/a ,#e ca$a #m se comprometa com
a resol#/-o $o pro:lema
Uma vez que voc chegou a um acordo,
assegure-se de que cada parte
esteja comprometida com a soluo. Se uma das
partes no demonstra
compromisso srio, voc no conseguiu nada.
Necessitar de outra reunio,
ou voc simplesmente ter que d a soluo por
eles.
________________________________________
_
Tcnicas de negociao servem para
produzir um resultado positivo
para todos.
_____________________
A%GUMA' T0C&ICA' GERAI' DE
DIP%OMACIA
A seguir explicamos algumas tcnicas que os
mediadores profissionais de
negcios usam para resolver disputas. Algumas
vezes, estas tcnicas
servem somente para obter melhor cooperao
das pessoas em situaes
que no so necessariamente conflituosas. Estas
tcnicas funcionam em
situaes principalmente benignas, inclusive com
problemas entre as
crianas.42 A estas tcnicas ns as chamamos
tcnicas "ganhar-ganhar.43
______________________________
Deve-se evitar que haja
'perdedor' e 'ganhador.'
_______________________________________________
@. & Sogo $a trplice op/-o
Em lugar de uma simples eleio entre fazer ou
no fazer uma coisa, d
pessoa algumas opes e diga-lhe que escolha a
que achar melhor.
Exemplo: No diga: -Voc gostaria de ajudar a
reparar a igreja este
sbado?- sto requer uma resposta sim ou no.
fcil para a pessoa
dizer simplesmente "no.
Diga-lhe desta maneira: -Em qual destas trs
reas se sente mais
cmodo para ajudar este sbado? ...pintando,
limpando janelas ou
reparando mveis?
6. Cortar o :olo
Dois meninos querem o mesmo pedao de bolo. A
soluo fazer que um
menino corte o bolo e que o outro seja o primeiro
a escolher o pedao
que queira. O primeiro menino se sente motivado
a cortar o bolo em
partes to iguais que lhe seja possvel. sto pode
funcionar com adultos
ao dividir responsabilidades ou privilgios.
B. !ais santo ,#e voc+
Dois irmos no podem chegar a um acordo no
que diz respeito s
responsabilidades na igreja. Voc pede-lhes que
escrevam o que cada um
considera que o plano mais eqitativo. Diga-lhes
que aceitar o plano que
parece mais lgico. notvel como esta tcnica
faz com que as pessoas se
ponham de acordo. Com freqncia os planos so
parecidos. sto acontece
porque esta tcnica leva as partes a enfocar-se na
meta ao invs de cumprir
antes os seus direitos.
C. S#:stit#i/-o
Devido a um erro, Joo e Guilherme foram
designados para fazer os
anncios no prximo domingo. Um deles dever
ser recusado. Como
manejar esta situao com diplomacia? Diga a um
deles que voc tem
para ele um trabalho que to importante como
os anncios, como por
exemplo recolher a oferta.
E. Lan/ar ao ar #ma moe$a
A idia de apelar sorte dos dados para dividir
uma herana se encontra na
Bblia em Salmos 16:6.
F. !e$i$as temporais
Trataremos isto por um ms e vejamos se
funciona.
G. D+8me #ma m-o
Em lugar de designar um trabalho a uma pessoa,
pea-lhe que o "ajude.
No diga: -Quero que voc arrume as cadeiras no
prximo domingo.- A
pessoa pode pensar: -No me importa o que ele
quer.- melhor dizer: -
Pode ajudar-me a resolver um problema? No
poderei arrumar as
cadeiras na prxima semana e preciso de algum
em quem possa confiar.
Poderia fazer isto por mim?
9. A necessi$a$e real
Algumas vezes, uma queixa esconde uma
motivao diferente do que
est dizendo. Pessoas, s vezes, discutem algum
ponto quando no fundo
do seu corao o que querem um pouco de
apreciao. Algumas vezes
voc pode encontrar uma forma para satisfazer
esta necessidade duma
maneira diferente que a pessoa est pedindo.
Neste capt#lo apren$emos)
Um lder necessita estar atento aos sinais de um
potencial conflito na
igreja. Os sinais podem incluir as panelinhas, a
ausncia, o silncio, o
sarcasmo, e o fracasso dos projetos de trabalho.
Quando se detecta o conflito, um lder deve
analisar se ele a pessoa
correta para resolv-lo.
Algumas vezes as tcnicas de negociao ajudam
a produzir uma
situao "ganhar-ganhar.
Perg#ntas $e Est#$o Para o Capt#lo
DeHesseis
1. Quais so alguns indcios de que pode existir
um conflito entre os
membros?
2. Como pode determinar se voc a pessoa
correta para resolver o
conflito?
a.
b.
c.
3. Quais so alguns bons procedimentos durante
a reunio?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
4. Descreva brevemente as seguintes tcnicas de
negociao:
a. O jogo da trplice opo
b. Cortar o bolo
c. Mais santo que voc
d. Substituio
e. Lanar ao ar uma moeda
f. Medidas temporais
g. D-me uma mo
CAP*T'L& DE?ESSETE) A Toma$a $e
DecisJes
Freqentemente o lder chamado a tomar
decises que afetam a muitas
pessoas. Seria maravilhoso que Deus pudesse
falar aos lderes com voz
audvel porque assim poderamos estar seguros
de nossas decises. Muitas
vezes se deve escolher entre duas opes
racionveis, e algumas vezes nos
sentimos como se estivssemos andando numa
tormenta de neve, meios
cegos.
Se estivesse sempre claro o que os cristos ou a
igreja deveriam fazer, no
necessitaramos lderes. Tomar decises quando
h um srio risco de
equivocar-se parte da vida do lder cristo.
A tomada correta de decises na liderana
depende mais da nossa vida
devocional privada com Deus que de qualquer
outro fator. Uma vida
devocional forte central para a liderana crist
porque muitas pessoas
sero afetadas pelas decises do lder.44
O PROCE''O DE RACIOC3&IO
A investigao adequada essencial antes de
tomar decises. Para isto, se
usa a mesma forma de lgica como um detetive
investigando um crime.45
Um bom detetive comea sem prejulgamento. Ele
no se move de um lado a
outro para provar se algum culpado ou
inocente. Ele no diz: -No me cai
bem o Joo. Vou provar que ele fez o crime.-
Simplesmente o detetive junta
as pistas para ver a onde o dirigem.
Da mesma forma, os lderes devem ser
cuidadosos e juntar tanta informao
relevante como seja passvel.
Muitas vezes a evidncia para tomar a deciso
correta ser uma mescla do
espiritual com o material.
@. S#a vi$a $evocional
Um lder deve manter um culto pessoal dirio com
um caderno para anotar o
que Deus lhe est ensinando pela Palavra,
durante seu culto pessoal
cotidiano. A direo divina costuma vir por este
meio.
_________________________________
Tomar decises corretas
depende muito da
vida devocional do lder.
__________________________________________________
No caso de uma igreja que atravessa uma
determinada situao, Deus
normalmente j indicou Sua vontade acerca da
situao de alguns dos
outros lderes por meio da Palavra. Os lderes
deveriam levar muito a srio
tal evidncia coincidente
Ainda que isto pode soar um pouco mstico, no o
. Deus sim nos fala hoje
por meio de Sua palavra.
Orar e jejuar para buscar a vontade de Deus com
respeito a decises
importantes bblico.
E+ servindo eles ao enhor e 2e2uando+ disse o
Esp)rito anto4 eparaime+
agora+ :arna* e aulo para a o*ra a %ue os
tenho chamado. Ento+
2e2uando+ e orando+ e impondo so*re eles as
mos+ os despediram.
-Atos 13:2-3
6. &s atos $o caso S#nto com a lKgica
Deus nos deu crebro e espera que o usemos. Se
os feitos do caso parecem
merecer uma certa deciso, geralmente ns
vamos aos feitos depois de
consultar com o enhor. sto significa orar a
respeito e analisar se estamos
quebrando algum princpio bblico.
Os sraelitas em Josu 9 aprenderam de uma
forma dura a consultar ao
Senhor em tudo. Os moradores de Gibeo
inventaram uma estratgia para
fazer com que Josu e sua companhia fizessem
uma aliana com eles. Os
gibeonitas declararam ter vindo de um pas muito
distante e levaram po
velho e se vestiram com sapatos gastos para
provar. Tudo parecia
perfeitamente lgico. Que diz o texto? Josu e
seus homens caram na
armadilha. Por que?
Ento+ os israelitas tomaram da proviso e no
pediram conselho ao
E=$'R.
-Josu 9:14
Evite usar somente o raciocnio humano para
tomar decises. No permita
que as reunies de seus lderes se degenere em
meras reunies de
negcios, como se fosse uma corporao local. 46
B. A m#lti$-o $e consel<eiros
=o havendo s3*ia direo+ cai o povo+ mas na
multido de conselheiros
h3 segurana.
-Pv. 11:14
s vezes no temos o luxo de consultar com
nossos colegas de ministrio.
No entanto, quando possvel faz-lo, deveramos
tirar proveito da sabedoria
de nossos colegas.
& processo $e inc#:a/-o
Deus nos criou com um subconsciente, parte
sublime de nosso crebro que
funciona por sua prpria conta, quer dizer, que
tem seu prprio tipo de
lgica. Se nos esbarramos com um problema
srio e complexo, podemos
deixar que nosso subconsciente trabalhe por um
processo que podemos
chamar incu*ao. Simplesmente colocamos em
nossa mente todos os
dados relevantes e logo nos dedicamos a outra
coisa. Com freqncia, a
resposta vir nossa mente um pouco depois.
A incubao um processo de uso cientfico na
investigao, por inspirao.
Um famoso exemplo histrico o filsofo grego
Arquimedes, quem
encontrou a resposta para um problema
matemtico difcil enquanto se
banhava. Ele havia renunciado temporalmente o
problema. No entanto,
durante um relaxante banho, Arquimedes notou o
deslocamento da gua
pelo seu corpo. A resposta veio de repente clara.
-Eureca! gritou. Seu
subconsciente havia estado trabalhando no
problema e entregou a resposta
num momento inesperado.
No h nada mstico nem estranho no processo
de incubao. um
fenmeno perfeitamente natural. Nosso crebro
como um pequeno
computador. Se dermos a nosso crebro
suficientes dados, e um pouco de
tempo, este far associaes que ns poderamos
ter passado por alto no
princpio.
C&NCL'S&
Como lder, tomar decises pode ser um processo
de muita tenso porque
nem sempre podemos estar seguros sobre o rumo
correto a seguir. O bemestar
de outras pessoas pode estar em jogo.
A tomada de decises essencialmente o mesmo
que a orientao pessoal
de Deus. A diferena que o lder est tomando
decises que afetam no s
sua prpria vida. Esta a razo pela qual a vida
devocional do lder
essencial.
No entanto, a tomada de decises no um
processo mstico.
Ordinariamente uma mescla do subjetivo e o
objetivo que o lder cr que
Deus lhe est mostrando por meio da Palavra e o
Esprito, junto com os
fatos do caso.
Neste capt#lo apren$emos)
1. Tomar decises como lder pode parecer
arriscado porque algumas
vezes nos enfrentamos com vrias opes
viveis.
2. O lder sbio junta toda a evidncia possvel
sobre o assunto antes de
tomar decises e assim evita as idias
preconcebidas.
3. Para o lder, a tomada de decises est
intimamente conectada com
seu caminhar pessoal com Deus.
4. A tomada de decises, muitas vezes se baseia
em uma combinao do
espiritual com o material, o subjetivo com o
objetivo. Ns usamos lgica
para tomar decises porm dependemos da
orientao divina.
5. Se o tempo permite, podemos deixar que nossa
mente processe
tranqilamente os fatos do caso. Algumas vezes
isto nos permite ver opes
que antes havamos passado por alto.
Perg#ntas $e Est#$o Para o Capt#lo
DeHessete
1. Por que a tomada de decises na liderana nos
causa tenso ou
estresse?
2. Qual o papel da vida pessoal devocional de
um lder quando tem que
tomar decises?
3. Descreva o processo de raciocnio pelo qual um
lder toma decises.
Quais so as fontes de evidncia que um lder usa
para tomar decises?
4. Que o princpio de incubao?
5. Que significa "multido de conselheiros?
CAPTULO DEZOTO: De5en$en$o8se
1er:almente
Podem ocorrer circunstncias em que legtimo
para o lder defender-se a si
mesmo dos ataques verbais no justificados. Na
maioria das vezes no
prestamos ateno s crticas, a no ser que
estas procedam da voz unida
dos nossos colegas de ministrio. As ovelhas no
corrigem pastores.
=#an$o 0 Legtimo De5en$er8se 1er:almente.
Defender-se Verbalmente legtimo quando as
verdades que voc prega so
atacadas.
Em Glatas, Paulo defendeu o evangelho que
pregava como o nico correto.
Seus ensinos contrrios a justificao pela lei
tinham sido questionados. Ele
se defendeu explicando que apresentava seus
ensinos aos apstolos com
legitimidade.
u*i em o*edincia a uma revelao@ e lhes
e?pus o evangelho %ue prego
entre os gentios+ mas em particular aos %ue
pareciam de maior
in"luncia+ para+ de algum modo+ no correr ou ter
corrido em vo.
-;al. 949
sto provou que seu evangelho era o correto.
Paulo defendeu seu ensino
quando foi questionado.47
______________________
lcito defender-se
sob certas condies.
____________________________________________
Voc pode defender-se quando a legitimidade do
seu chamado ou oficio
posto em dvida.
A Primeira e a Segunda Epstola aos Corntios
claramente mostram o
apstolo Paulo defendendo seu chamado.
,odavia+ a mim mui pouco se me d3 de ser
2ulgado por vs ou por
tri*unal humano@ nem eu tampouco 2ulgo a mim
mesmo.
-8Cor. J4G.
Paulo maneja esta situao declarando que seus
crticos so juzes
inadequados. Ele lhes fala com uma linguagem
simples. Haver momentos
quando voc dever fazer o mesmo.
Dentro de cada igreja deveria existir uma entidade
responsvel, como por
exemplo um grupo de presbteros, para
determinar se seu ministrio est
satisfazendo as normas bblicas. Se as pessoas
na congregao tm queixas,
podem apresent-las por escrito, com evidncia,
ao corpo apropriado. No
entanto, aqueles que apresentem queixas no
fundamentadas estaro
sujeitos disciplina como difamadores.
Tratan$o Com os Crticos >a:it#ais) &
N#$D 1er:al
(Pela maioria destes mtodos, agradecemos
Susanne Elgin e seu livro ,he
;entle Art o" !er*al el"--e"ense648
Cada igreja tem certas pessoas que declaram a si
mesmas analistas e
crticas. Algumas, com suas afiadas mentes
podem dissecar a igreja, seus
sermes e tudo mais. Tais pessoas talvez no
sejam realmente
problemticas, nem representem um perigo para a
igreja. S que so um
pouco irritantes. Algumas vezes podemos usar um
pouco de jud verbal
para desviar suas crticas.
Estas tcnicas so para tratar com queixosos
habituais (Se supe que a
crtica no procede).
PRI&C3PIO' -U&DAME&TAI' DE DE-E'A
*ERBA%
@. N#nca respon$a ao ata,#e
Desvie o assunto. A inteno do atacante
sempre conseguir que voc se
defenda. No caia nesta armadilha. Lembre-se:
voc no tem obrigao
moral para defender seu ministrio diante dos
crticos. Segundo Tim.5 o
lder no est obrigado a provar sua inocncia. O
nus da prova est sempre
sobre o acusador.
6. Desviar o ata,#e
Voc pode responder o ataque fazendo perguntas
que desviem a ateno do
tema em questo ou para algo abstrato.
T0C&ICA'
A seguir, apresentamos o esboo bsico da
tcnica, acompanhado de um
bom exemplo de como us-la. Logo damos uma
ilustrao da forma errada
de lidar com o ataque.
@. A t0cnica $a viagem pelo tempo
Exemplo um:
Ata,#e: -Por que voc sempre...?
De5esa: -Desde quando voc comeou a imaginar
que eu...
A "orma correta4
Ata,#e: -Por que sempre prega sobre a
condenao?
De5esa: -Desde quando voc comeou a imaginar
que eu prego de forma
excessiva sobre a condenao?
A "orma errada4
Ata,#e: -Por que voc sempre prega sobre a
condenao?
De5esa: (errado) -=o sempre prego sobre a
condenao! Preguei sobre a
graa o domingo passado. No creio que minha
nfase na condenao seja
excessiva, etc.
um erro discutir se voc prega excessivamente
sobre a condenao. sto o
pe na defensiva. Em lugar de enfocar no ataque
recebido, voc est
enfocando num evento do passado. Em vez disso,
questione a validez da
percepo do crtico. sto insinua que o problema
est realmente localizado
na imaginao do crtico e no na sua pregao.49
Exemplo dois:
Nota: Este ataque idntico ao anterior. Somente
muda a forma de
expresso.
Ata,#e: -No lhe importa que...?
De5esa: -Desde quando voc comeou a imaginar
que no me importa?
Ata,#e: -No lhe interessa a condio da Escola
Dominical?
De5esa: -Quando voc comeou a imaginar que a
Escola Dominical no
me interessa?
6. T0cnica $o comp#ta$or
Se chama assim porque os computadores so
impessoais, no tm emoes.
Portanto, esta tcnica envolve atuar
desinteressado emocionalmente. Voc
atua como se no se desse conta de que est sob
ataque. Em vez disso,
voc fala como se a crtica estivesse referindo-se
a algum conceito abstrato
em que voc no est pessoalmente envolvido.
No responda de forma defensiva ao ataque. Fale
da situao como se esta
fosse uma questo objetiva e impessoal que no
tem nada a ver com voc.
A "orma correta4
Ata,#e: -Desde que temos um novo Conselho, a
igreja no tem crescido.
De5esa: -O crescimento da igreja uma cincia
interessante. As
diferenas entre a cidade e o pas, e entre as
classes sociais fazem desta
uma pergunta complexa. Voc j leu
recentemente algum livro sobre
crescimento de igreja?
Esta defesa ganha posio. Seu comentrio soa
como um problema abstrato,
no como um ataque pessoal. Segundo, voc
pode desvendar a ignorncia
do atacante, se ele no tem estudado sobre o
assunto.
A "orma errada4
Ata,#e: -Desde que temos o novo Conselho, que
voc organizou, a igreja
no cresceu.
De5esa: (erro) -Voc est dizendo que o Conselho
incompetente ou
que eu me equivoquei? Creio que o Conselho est
fazendo um bom
trabalho...etc...
O ataque insinua que voc errou na forma em que
organizou o Conselho da
igreja e que tanto voc como o Conselho so
incompetentes. Se voc fixa na
insinuao, cai na armadilha. A pessoa poderia
reclamar que ela realmente
nunca disse isso e que voc a est acusando
falsamente. Posto que tudo foi
insinuado, no dito, voc se encontra numa
disputa sobre se a pessoa
atacou voc e o Conselho pessoalmente.
Se voc permite isto, o atacante ganha. A inteno
foi acusar voc e o
Conselho diante de outros sem ter que render
contas pela sua conduta.
Verdadeiramente, a eles no interessa se voc
ganha a discuso sobre o que
eles realmente quiseram dizer. Eles podem
inclusive "desculpar-se por
haver dado a impresso de que pensam que o
Conselho est mal. No
entanto, a impresso j foi dada e essa era
exatamente a inteno oculta.
Este tipo de ataque ocorre usualmente em pblico
porque a audincia que
a eles interessa. Se a pessoa lhe diz isto em
privado, pode sentar-se com ela
e discutir seu ponto de vista.50
Existem outras tcnicas que ilustram os princpios
bsicos para lidar com
abusadores verbais.
C&NCL'S&
Um lder pode defender a si mesmo verbalmente,
se a validez do seu
chamado ou da verdade do seu ensino atacado.
Cada ministro parece ter
seus crticos auto-declarados. O uso do tato e, s
vezes, do jud verbal,
pode ajudar a desviar os ataques e sair so e
salvo.
Neste capt#lo apren$emos)
1. A defesa verbal algumas vezes justificada.
2. Algumas vezes podemos desviar as crticas
infundadas com um pouco de
tato e tcnica.
Perg#ntas $e Est#$o para & Capt#lo DeHoito
1. Quando legtimo defender-se?
a.
b.
c.
2. Quais so os princpios bsicos de defesa
verbal?
a.
b.
Parte Tr+s) & !ENT&R
CAP*T'L& DE?EN&1E) & Cora/-o $o !entor
Excelentes notcias! A preparao de lderes
simples.
Mas Ateno! No disse que seja "3cil. Os seres
humanos so complexos,
cada um com sua personalidade e pecados.
No Captulo Um, j descubrimos que existe uma
s filosofia crist de
liderana...A liderana do servo, que est disposto
a sofrer pelos seus
seguidores e serv-los com a dignidade conforme
o homem como imagem de
Deus.
Assim como existe uma s filosofia bblica de
liderana crist, tambm h
somente uma perspectiva bblica de preparao
de lderes: o trabalho de
mentores.
________________________________________
_
Existe uma s filosofia bblica de
preparao de lderes:
o trabalho de mentores.
_______________________________________
Em ,#e consiste o tra:al<o $e mentores.
Este trabalho um processo que envolve uma
relao entre o lder e o
seguidor que se prepara para a liderana. Esta
obra incorpora conceitos
abstractos que sempre giram em redor das
relaes
Ainda que o termo mentor no aparece nas
Escrituras, mas descrevem suas
funes atravs de toda a Bblia. Podemos
observar este processo entre
Moiss e Josu, Elias e Eliseu, Cristo e seus
discpulos, Paulo com Timteo e
com seus candidatos a presbteros.
O primeiro princpio de mentores ...
' tra*alho de mentores relacional.
'm processo <olstico
Este trabalho relacional e holstico, pois abarca
todas as esferas humanas.
corpo, alma e mente. As disciplinas acadmicas
so importantes, mas no
prioritrias. As relaes antecedem o acadmico,
em ordem especfica:
primeiro com Deus, depois com os homens.
Cristo, por exemplo, mostrou-se mais interessado
no que diz respeito
relao dos discpulos com Ele como seu Senhor,
que com o ministrio ou a
compreenso da lei de Moiss. Se no existe esta
relao, j estaramos
rompendo a Lei, de todos os modos, mesmo que
a cumpramos ao p da
letra, porque fomos contra o esprito da mesma
Lei.
________________________________________
__
A preparao bblica para liderana
holstica.
_____________________
Esta a razo pela qual, no programa de
preparao da Visin R.E.A.L., a
vida devocional ocupa o primeiro lugar. nossa
relao com Deus. O curso
de liderana ocupa um segundo posto. nossa
relao com os demais.
Este tipo de aproximao a vemos nas exortaes
de Paulo ao jovem pastor
Timteo. Paulo considerava que todos os
aspectos da vida de Timteo
davam suporte sua liderana, portanto, Paulo
levava em conta todas as
reas da vida de Timteo.
Paulo inclusive se refiriu sade de Timteo,
dando-lhe alguns conselhos a
respeito.
#ois o e?erc)cio ")sico para pouco proveitoso+
mas a piedade para tudo
proveitosa+P
- Tim. 4:8
=o continues a *e*er somente 3gua@ usa um
pouco de vinho+ por causa
do teu estLmago e das tuas "re%1entes
en"ermidades.
- Tim. 5:23
A preparao de Paulo dada a Timteo no reflete
em nada a delimitao do
pensamento que sobressai em nossa atual cultura
ocidental. Hoje em dia,
alguns poderiam considerar isto como uma
intruso. Paulo, ao contrrio, via
como natural o dar conselho a Timteo nestas
reas privadas da sua vida. A
razo para proceder assim, se encontra no amor e
cuidado para com
Timteo.
O segundo princpio de mentores ...
' tra*alho dos mentores hol)stico.
& Intelecto n-o importa.
O trabalho de mentores substitui preparao
acadmica? De maneira
nenhuma!
No diagrama um, os crculos so de diferentes
dimetros, de propsito. O
trabalho de mentores o primeiro e o mais
importante. O acadmico
valioso, porm secundrio.
Por que secundrio? Porque se a uma pessoa
que tem sido discipulada lhe
faltam conhecimentos, se sentir motivada a
adquir-los, inclusive de forma
autodidata por meio de livros. Deus o usar, a
pesar da falta de
conhecimento.
Por outro lado, o que dizer de uma pessoa com
uma dzia de ttulos, mas
pobremente discipulada? Se no tem vida
devocional ou sua famlia est
desorganizada ou mantm desacordos com seus
colegas? Todo seu
conhecimento no supre essas deficincias.
Os vrios mentores da Bblia escreveram obras
extensas para serem
estudadas e aprendidas no decorrer de
sucessivas generaes. Moiss, Paulo
e Tiago no eram anti-intelectual de modo algum.
Eram pessoas brilhantes
que valorizavam o conhecimento.
_____________________________
O acadmico essencial
mas no o principal.
________________________________
Temos que evitar as influncias que no valorizam
o intelecto. Tais tedem a
diminuir a imagem de Deus apesar de sublinhar
outros aspectos da vida
crist. O acadmico no prioritrio, mas sim
indispensvel.
O princpio nmero trs ...
' tra*alho do mentor insepar3vel do
acadmico.
A caiIa $e 5erramentas $e #m mentor
Quando nos referimos s relaes na obra de
mentores, estamos falando de
duas reas especficas na seguinte ordem:
relaes com os colegas, como o
vimos no Captulo Dezoito, e relaes com as
pessoas que ministramos.
O Que um mentor deve fazer exatamente? Que
mtodos empregar?
!o$elar e Ensinar
&odelar: -Observe como o fao. Depois, faa o
mesmo tambm.
Ensinar: -Deixe-me explicar por que fao a obra
desta maneira e no de
outra. A razo das coisas no terem saido bem
para voc ...etc.
Como levar da teoria prtica? Muitas teorias
propem certas respostas. A
resposta que a Bblia d , "um mentor.
O preparador de lderes por excelncia Cristo.
Ele deu o modelo de como
expulsar demnios e curar os enfermos. Logo,
mandou seus discpulos que
fizessem, e funcionou.
Houve um dia em que no puderam expulsar um
demnio (Marcos 9:28-29).
Ento, Jesus lhes revelou que esse gnero de
demnio requeria outra ttica,
a da orao.
Vemos a um excelente cenrio didtico.
Primeiramente, Jesus ensina o
procedimento bsico. Logo, permite uma exceo
e alm disso, modela
como manej-la.
Por que eficaz o modelar? Porque se aprende
melhor ao passo que
usamos mais os sentidos. Se escutamos algo,
utilizamos somente a audio.
Se escutamos e vemos escrito, estamos utilizando
a audio e a viso. Se
escutamos, vemos, apalpamos e falamos a
respeito de algo, a reteno se
multiplica exponencialmente.
Um exemplo disto a impresso tangvel que
Cristo fez sobre Joo, como
expressa Joo 1:1:
' %ue era desde o princ)pio+ o %ue temos ouvido+
o %ue temos visto com os
nossos prprios olhos+ o %ue contemplamos+ e as
nossas mos apalparam+
com respeito ao !er*o da vida.
Elias e Eliseu tinham um estilo de ministrio to
similar, que me confundo
entre um e outro. Se tratar isto de uma
coincidncia? O duvido.
Elias era o mentor e Eliseu o estudante atento.
Como sabemos que era
atento? Porque quando Elias foi tomado e levado
ao cu, Eliseu comeou a
atuar exatamente como Elias, com o mesmo tom
de autoridade.
Ter um bom mentor constituiu-se uma grande
vantagem para Eliseu, que
logo desenvolveu seu prprio estilo.
_______________________
Modelar e ensinar
so as ferramentas
do mentor.
_____________________
'ma conversa entre o pro5essor e se#s
al#nos
Trs seminaristas e o professor discutem o
conceito de mentor. Jaime, alm
de professor um respeitado e bem sucedido
pastor. Guilherme, estuda
para ser pastor e ao mesmo tempo trabalha como
contador. Jos, est
cursando seu ltimo semestre e pastor de
jovens numa igreja local, um
tipo atltico e srio. Susi, est no seu segundo
ano e uma moa muito
ativa e agradvel. Os quatro se encontram na sala
de conferncias com o
professor Jaime, aps a aula:
-Ei! sto como tratar de pegar fumaa-, disse
Jos, inclinando-se para
frente.
-No gosto das ambigidades e toda esta idia
das relaes me soa muito
ambguo. Se esta questo sobre os mentores no
se aclaresse logo, creio
que vou embora. O filosfico me d tdio.
Jaime comea a dar uma explicao, quando
Guilherme irrompe. Nem
tanto Jos. Creio que j capto um pouco o que
Jaime quer ensinar. A idia
das relaes difusa at quando no nos
envolve. A medida que uma
relao avana, deixa pouco a pouco de ser uma
idia, e se torna uma
realidade.
Guilherme faz uma curta pausa e continua. -De
fato, quanto mais longa e
profunda uma relao, mais concreta se torna.
- A mim parece que no existe um sistema rpido
para formar lderes -,
disse Susi.
Jos sorri e acrescenta, -E a mim, parece que
voc j est chegando ao
ponto da questo, Susi.
-Ok, Jaime, parece que j entendo um pouco-,
disse Jos. -Mas, tenho uma
pergunta. Voc nos havia dito que era fcil, mas
estabelecer relaes no
fcil, como ajusta isto com o que nos havia dito de
que o processo de
mentores algo basicamente fcil?
-Jos, eu no disse que era fcil. Disse que era
simples. Quero dizer simples
em sua idia bsica. O processo em si no fcil
em absoluto, porque as
pessoas so complexas com todo tipo de
problemas.
-No h atalhos? - pergunta Susi.
-Oh, sim! H um. O que muitos empregam na
preparao de lderes. fcil,
mais rpido e no representa perigo algum para o
ego de ningum. Mandem
as pessoas fazerem uma srie de cursos. "Como
se mencionou antes. -Ou
algo ainda melhor! -disse Susi com sarcasmo.
-Que recebam cursos por
correspondncia!
Jos comenta, seguindo o mesmo tom: -Assim
ganham seus crditos e seus
ttulos sem ter que interagir com ningum. Tm
provas de suas preparaes
para a liderana, pem molduras e penduram na
parede.
Guilherme murmura algo no muito baixinho que
todos escutam, -Ah!, Jos
j est captando. Os cursos, crditos e diplomas
no so atalhos. So
formas que permitem a ambas partes, o lder e o
estudante, evitarem o
processo de relacionar-se, porque toma tanto
tempo e uma ameaa aos
egos. Este tipo de preparao pode ser bom, mas
deixa algo fora.
-Sim! - exclama Susi, -O que deixa fora o
Cristianismo!
Todos riem, Jaime pe as mos sobre a mesa,
para chamar a ateno do
grupo. -Talvez tenham exagerado um pouco, mas
quase assim. Ficam fora
a alma e o corao do Cristianismo. as relaes!
E como fica um corpo sem
alma e sem corao?
Todos, a uma voz, respondem, -MORTO!-
Outra vez, se escuta risadas.
O CO&CEITO OCIDE&TA%
No comentrio final do grupo se expe um defeito
fundamental de
programas de preparao de lderes vigentes:
Domina o acadmico.
Nos catlogos dos seminrios, os programas de
preparao de lderes so
descritos como uma srie de 'cursos.' Os
programas de correspondncia se
baseiam tambm na premissa de -Faam estes
cursos e estaro preparados
para a liderana crist!
Como se desenvolve este procedimento? A
resposta aponta para uma
diferena entre dois tipos de cosmoviso.
As culturas ocidentais tendem a ser dualistas+
percebendo a realidade como
duas esferas distintas, espiritual versus material.
O pensamento oriental
mais holstico, vendo a realidade como uma
unidade, espiritual e material
mesclados inseparavelmente.
Por este motivo, o Pantesmo permeia nas
religies orientais como o
Budismo e o Hindusmo (O Pantesmo sustm que
"tudo deus. Para eles,
isto no significa que Deus est em toda parte. Os
pantestas assumem que
uma rvore, um animal ou um ser humano, so
literalmente partes de
"deus).
Os filmes de artes marciais refletem o
pensamento holstico oriental. Nestes
filmes, freqentemente, mostram um forte lao
entre o heroi e o mentor que
o treina em tais artes.
Em termos simples, um oriental afirma que o
universo um s. Um
ocidental o ver como dois ou mais coisas. Alm do
mais, o pensamento
ocidental humanista e enfoca-se na glria do ser
humano.
Este dualismo e humanismo originaram-se na
Grcia Antiga. Alexandre
Magno conquistou o Mundo Antigo juntamente
com o humanismo grego.
A filosofia grega assume que o conhecimento
produz sabedoria e virtude. Os
Esticos supunham que o estudo da natureza lhes
permitiria penetrar no
significado do universo e na fora que o sustenta.
sso no resultou; foi um
fracasso.
A Bblia sustenta que a sabedoria
essencialmente relacional. primeiro com
Deus e logo com os demais. Adquirir
conhecimentos parte da sabedoria,
mas no seu princpio. O intelecto importante,
porm no o essencial.
' temor do E=$'R o princ)pio da sa*edoria+
e o conhecimento do
anto prudncia.
-Provrbios 9:10
Por volta do Sculo V, o Cristianismo domina o
mundo ocidental. Ao incio da
dade Mdia, os acadmicos se enamoraram da
cultura grega pr-crist. Se
referiam poca grega, antes das conquistas
romanas, como a dade
Dourada. As filosofias gregas lhes pareciam to
profundas e verdadeiras.
Que aconteceria se se pudesse fazer uma fuso
da cultura grega e o
Cristianismo? No seriam assim melhores
cristos? Se asseguraria o
nascimento duma nova idade dourada. O que os
acadmicos de ento no
consideraram, era as razes humanistas e sua
nfase no intelecto humano.
Os acadmicos medievais inventaram o sistema
universitrio. Os requisitos
para todos os estudantes de universidades eram:
Teologia, acompanhada
dos clssicos gregos e latinos. Para graduar-se
advogado ou doutor, faziam
'cursos' que incluiam estas matrias.
O que acontecia se um estudante quisesse se
dedicar obra de Deus? Assim
mesmo, faziam "cursos e se graduava como lder
cristo. Teve sucesso tal
sistema em produzir alguma nova idade de ouro?
De forma nenhuma!
As escolas bblicas e seminrios atuais
freqentemente realizam um trabalho
reconhecido na preparao acadmica de lderes.
No entanto, estas
instituies so um reflexo do sistema
universitrio num esquema religioso
com premissas filosficas similares s da
universidade. Sem dar-se conta,
repetem o erro filosfico acima mencionado, ao
reverter as prioridades entre
o relacional e o acadmico.
Em suma: A Bblia um livro oriental. Sua
mensagem holstica, sem
distino entre o secular e o religioso, ou entre o
espiritual e o material. Um
sistema bblico de preparao de lderes deve
refletir esta cosmoviso
holstica.
TRADI& 2I2LICA vs. TRADI&
&CIDENTAL
Na "iloso5ia $e Prepara/-o $e L$eres
2*2LICA TRADI& &CIDENTAL
Relacional Acadmica
Relaco pessoal com um mentor A relao com
os professores no
essencial. Alguns professores
inclusive no a recomendam, para
manter "objetividade.
A sabedoria se adquire atravs
de uma relao com Deus e os
demais
A sabedoria se adquire por meio do
conhecimento, especialmente de
Filosofia.
Mtodo de ensino: Modelar.
(Siga meu exemplo. Assim fao por
estas razes)
Mtodo de ensino: Uma srie de
cursos com professores.
(Esta a teoria. Agora v e a ponha
em prtica por sua conta)
Se aprende fazendo. Se aprende ouvindo.
A teoria e a prtica se
aprendem simultaneamente, atravs
do ministrio.
A teoria precede prtica.
O acadmico importante, porm
secundrio.
O acadmico o essencial.
Neste capt#lo apren$emos)
1. A preparao de lderes principalmente
relacional, por meio do trabalho
de mentores.
2. O trabalho de mentores um processo de
discipulado, que envolve a
existncia de uma relao entre o mentor e o
estudante.
3. O trabalho do mentor holstico, abrange a
pessoa na sua totalidade.
4. O tranalho do mentor inseparvel do
acadmico.
5. Os meios deste trabalho so o modelo e a
instruo.
a. O mentor mostra com exemplos como fazer o
ministrio
b. O mentor explica por que realiza as coisas de
certa maneira.
6. O conceito ocidental de preparao enfoca
primordialmente no
acadmico.
7. A tradio ocidental coloca a teoria antes da
prtica, diferente do
procedimento bblico, onde ambas vo
simultaneamentes, por meio do
trabalho do mentor.
8. Algumas instituies afirmam estar preparando
lderes, quando mais
correto seria dizer que do preparao
acadmica.
Perg#ntas $e Est#$o $o Capt#lo DeHenove
1. Descreva a filosofia bblica do trabalho do
mentor na preparao de
lderes.
2. Quais so as duas ferramentas para o trabalho
do mentor e como se
vinculam?
3. Quais so os trs princpios do trabalho de um
mentor, descritos neste
captulo?
4. Quais so algumas das diferenas
fundamentais entre as premissas dum
sistema bblico de preparao de lderes e a
tradio ocidental?
CAP*T'L& 1INTE) =#em Q Competente
para Ser !entor.
Seu chamado para a liderana inclui um chamado
para ser mentor. Por que?
Porque ambos vm num s pacote.
Lembre-se que o produto principal de um lder
cristo a criao de novos
lderes. Esta a parte prioritria de sua descrio
de trabalho. Em
Timteo 2:2, diz assim:
E o %ue de minha parte ouviste atravs de muitas
testemunhas+ isso
mesmo transmite a homens "iis e tam*m
idLneos para instruir a outros.
sto , se voc recebe o chamado para assumir
um cargo de liderana
bblica, como Pastor ou Presbtero, tambm
chamado para ser mentor.
Voc se sente competente? Possivelmente no.
No seria agrad3vel sentirse
competente? No. O seria arrogncia. Nem
sequer o apstolo Paulo se
sentiu competente.
no %ue+ por ns mesmos+ se2amos capaFes de
pensar alguma coisa+
como se partisse de ns@ pelo contr3rio+ a nossa
su"icincia vem de -eus+
o %ual nos ha*ilitou para sermos ministros de uma
nova aliana+P
- Corintios 3: 5-6
Como um equilibrista com sua vara, devemos
agarrar-nos destas duas
realidades: - Nunca serei competente para funo
alguma no reino de Deus.
Pela graa divina, posso fazer tudo.
O assunto o chamado, no a competncia.
&as+ pela graa de -eus+ sou o %ue sou.
- Cor. 15: 10
_________________________
S a graa
nos faz competentes
para sermos mentores.
____________________________________
Voltemos conversa entre os alunos e o professor
Jaime, e observemos
como os estudantes lutam com esta questo da
competncia:
- Professor Jaime, tenho que confessar-lhe algo,
-disse Guilherme- a idia de
ir e dizer a algum que desejo ser exemplo a ser
seguido na vida crist.
Jorge interrompe, Soa a orgulho, Jaime. como
se eu fosse um todosuficiente.
Recm ingressado no ministrio j vou poder ser
o modelo de
algum? Ah!, sim, claro!
- Na realidade, a palavra orgulho passou pela
minha mente tambm,
afirmou Guilherme. Mas no queria dizer de cara.
Susi interveio, -Porque voc, ao contrrio disto,
tem bons modos.
Jorge, movendo a cabea, lhe diz: - Susi, fala
srio!
- Ei!, escutem o professor contra ataca Susi -,
certamente a estria ainda
no se acabou.
Guilherme intervm:
- Explico-lhes por que disse isso. Estou
ministrando uma aula de
Apologtica a um grupo de leigos, na verdade
que, sem ser to bom em
Apologtica, tocou-me ser o professor. Apenas
estou adiantado um captulo
dos alunos. Orem para que no descubram que
sou uma fraude!
Jaime (pondo-se em p) diz: - No uma fraude,
Guilherme. Tambm
nenhum de ns o . De fato, se vocs pensam
diferente, para mim seria
decepcionante.
- Mas voc j leva tempo no ministrio, objetou
Susi, algo assim como uns
30 anos?
- Trinta e oito para ser exato. Mas quero dizer-lhes
um secredo. Continuo
sendo incompetente. Jaime fez uma pausa.
- No to incompetente como h trinta e oito anos.
Mas morrerei
incompetente. Olhem outra vez o versculo. Paulo
declara ser incompetente
tambm. E eu no sou o apstolo Paulo! Jaime l
Corntios 3:4-5,
E por intermdio de Cristo %ue temos tal
con"iana em -eus@no %ue+ por
ns mesmos+ se2amos capaFes de pensar alguma
coisa+ como se partisse de
ns@ pelo contr3rio+ a nossa su"icincia vem de
-eus+
O professor continua dizendo: - O sentido de
competncia de Paulo vem de
sua relao com o Esprito, no por sua
inteligncia, experincia, ou nada
disso. Seu caminhar pessoal com Cristo,
conjungido com o conhecimento do
que Deus o chamou a fazer, era o terreno em que
pisava. Paulo declarou sua
dependncia de Deus quanto a sua aptido, e
assim foi como Deus usou
sua inteligncia e experincia como meios para
seu trabalho de mentor.
Susi se inclinou na cadeira De regra, esse um
dos paradoxos do reino.
Devemos reconhecer nossa incapacidade, para
podermos ser competentes.
-Como devemos admitir nossa dependncia do
Senhor para podermos fazer
bem nossa tarefa de mentores-, acrescentou
Guilherme. Deve existir um
nome para tudo isto.
-Sim- disse Jaime. -Se chama ". Lembram-se do
que disse ao iniciar o
curso sobre a graa divina no ministrio?
Jorge respondeu Algo como: =o e?iste
nenhum tra*alho no reino de
-eus+ para o %ual a pessoa competente. ,odos
"uncionam pela sua graa.
-Ento, disse Susi fazendo uma pausa Deus diz:
'voc incompetente.
Agora, v e faa-o.'
-Exatamente- disse Jaime- Agora vocs, jovens,
vo e faam-no.
'ma rara sit#a/-o na Am0rica $o S#l
Ainda sintindo-se inadequado? Espero que sim.
difcil superar uma
experincia que tive num pequeno pas sul-
americano, com uma
denominao em crescimento e com cerca de
quarenta igrejas.
Os lderes descobriram certa literatura acerca da
teologia e governo
Reformados e ficaram maravilhados. Pediram-me
que guiasse toda a
denominao nestas duas reas.
Fiquei impactado pelo fato de que eu fosse o
primeiro e nico modelo do que
um ministro reformado deve ser. Estaria Deus
brincando comigo? Quase
cheguei a pedir a Deus que mandasse outra
pessoa. Logo, recordei que
Moiss se meteu em problemas por pedir algo
semelhante.
Mas como haveria eu de ocultar minha faltas, com
o fim de que os nacionais
no cassem nas mesmas? No passado, a nica
pessoa que cria que eu era
bom para encobrir minhas faltas, era eu mesmo.
Entretanto, j ensinei em dita denominao, em
trs cidades, e continuo
sendo o nico modelo que eles conhecem. E,
apesar de tudo isto, continuam
crescendo. No sei se o Senhor cubriu minhas
falhas ou outorgou tanta
graa aos nacionais para que as ignorem. De
qualquer maneira, Ele me usou
e eles esto avanando.
Nossos $e5eitos s-o necessrios
Graas a Deus pelos defeitos dos personagens
bblicos. Sem eles,
careceramos de um conceito global da realidade
do ministrio. Deus tem
sua caixa de ferramentas para aperfeioar seus
filhos. Umas destas
ferramentas so nossas prprias faltas.
O Senhor no leva em conta nossa prpria
bondade para conseguir algo. O
que deseja nossa disposio para fazer sua
vontade.
____________________________
Deus usa at os nossos
defeitos pessoais
no processo de preparar lderes.
______________________________________________________________
Uma conversa entre o professor Jaime e Jorge o
Pastor de jovens, sublinha
este ponto:
-Ento, Deus passa de largo nossos defeitos no
trabalho de mentores e nos
usa de todos modos, correto?- pergunta Jorge.
-Mais que passar de largo, Jorge. Usa nossos
defeitos como ferramentas no
processo.
Jorge coa o pecoo pensativamente. Esse o
maior paradoxo que pode
haver. Fico todo arrepiado.
-Mas, algo muito libertador quando pensa e
analisa, Jorge. Antes, eu
pensava que devia ser excelente pessoa para
poder ser mentor.
-Se Deus utiliza nossos defeitos como parte do
programa, ento.- Jorge
disse vacilante. Ento, somos livres de ser como
realmente somos, mais
autnticos.
Jaime sorri Agora deixa-me fazer uma pergunta.
Que tipo de mentor que
Deus vai querer usar. um autntico ou um no
autntico?
Jorge est atnito e segura a cabea. -Puxa! sso
sim que doi! Parece que
est tratando de dizer-nos que Deus quer que
sejamos autnticos e que o
deixemos usar nossos defeitos no desempenho
da obra.
- Vou lhe dizer um secredo- disse Jaime com
confiana Levei muito tempo
para deixar de ter medo de minhas faltas,
enquanto fazia meu trabalho de
mentor.
- Mas tudo isto implica em boas notcias!
- Na realidade, so as boas novas do Evangelho
mesmo.
Rece:i a #n/-o para isto.
Assuma que tem a uno e proceda de acordo
com isso. Por que razo Deus
nos chamaria para o ministrio sem ter equipado-
nos para a obra? A Bblia
nos diz:
.uanto a vs outros+ a uno %ue dele rece*estes
permanece em vs+P
-1Joo 2:27
por%ue os dons e a vocao de -eus so
irrevog3veis.
-Romanos 11:29
TE&(O A PER'O&A%IDADE ADE!UADA
PARA PREPARAR
%3DERE'6
Um amigo meu desejava entrar para o servio de
certa Misso. Como parte
do processo de aplicao, teve que render provas
psicolgicas extensas, e
mais uma entrevista com um psiclogo.
Durante a entrevista, o psiclogo lhe disse: -
Lamento comunicar-lhe que
suas provas psicolgicas mostram que voc no
est apto para o servio
missionrio. No posso dar-lhe minha
recomendao para o Conselho da
Misso.
______________________________________
Deus sabe usar qualquer tipo de
personalidades para ser mentores
_______________________________________________________________
O que esse psiclogo no sabia era que meu
amigo j havia servido no
campo missionrio por 25 anos, havendo
coordenado a fundao de vrias
igrejas e servido como lder de campo e equipe
em dois pases, onde
ademais preparou a muitos para o ministrio.
No dia seguinte, quando este amigo se
apresentou ao Conselho da Misso, o
moderador lhe disse:
-Voc sabe que o psiclogo no lhe recomenda.
Mas, temos aprendido a
tomar esta recomendao muito s pressas.
Examinamos mais a experincia
e os resultados. Bem-vindo famlia.
Por dcadas, as corporaes aceitaram as teorias
psicolgicas mais
modernas de gerncia. Antes de outorgar
qualquer posio de liderana, o
perfil psicolgico continua sendo obrigatrio em
muitas companhias grandes.
A noo de perfis psicolgicos tambm tem
influenciado as organizaes
crists. Esta moda s isso, uma moda.
As ltimas investigaes de gesto de negcios
mostram que no existe
relao entre os tipos de personalidades e o xito
na liderana.51 Certas
virtudes-chaves fazem que as diferenas entre
personalidades sejam
irrelevantes.
A integridade, a coragem para enfrentar riscos e a
dedicao total a uma
viso, fazem que as avaliaes de personalidades
sejam secundrias.
Qualquer personalidade dada, seja extrovertida,
ou forte e firme, fracassar
na liderana se o indivduo no apresenta ditas
qualidades.
Os estudos sobre adminitrao descubriram que
certos tipos de
personalidades introvertidas conseguiram grandes
desempenhos versus
personalidades agressivas.Se que possuiam
tais caractersticas.
A Bblia exalta a virtude. O mundo valoriza a
personalidade.
COMO MEU' DI'C3PU%O' PODER,O
RECO&(ECER MEU
C(AMAME&TO COMO ME&TOR6
Certa vez quando ministrava um curso no
Equador, um estudante
manifestava uma atitude muito hostil para comigo.
Sempre fazia perguntas
agressivas, num tom muito desrespeitoso. Como
professor, recebo bem as
perguntas. Mas era muito bvio que a este
estudante, engenheiro civil de
trinta anos, chamado Jos, que no gostava de
mim, nem da matria que eu
ensinava.
Um ano e meio mais tarde, minha esposa se
encontrou com ele numa loja.
Jos comunicou-lhe que queria visitar-me,
insistindo que era muito
importante que o fizesse.
Sentado no sof de nossa sala, me disse:
- Lembra-se das suas aulas que eu assistia?
- Claro que sim-, lhe respondi.
- Dei muito trabalho a voc. Estou aqui
arrependido do pecado que cometi
contra voc-.
Parecia que se punha execessivamente srio,
para quem faria uma simples
desculpa. Mas ele continuou:
- Deixe que lhe conte o que aconteceu. Desde a
ltima vez que lhe vi, perdi
meu emprego, minha casa e quase perco minha
famlia. Fui falsamente
acusado de fraude e quase termino na priso.
Tudo foi esclarecido a meu
favor, mas ao perguntar a Deus por que permitiu
que isto me acontecera,
Deus mostrou minha arrogncia, orgulho, auto-
suficincia e independncia.
Lembrei-me da maneira que eu lhe tratava nessas
aulas.
- Jos, lhe perdo.
- Uma coisa mais, antes de terminar- me disse.
Deus me disse que eu
devo assentar a seus ps para aprender.
- Se seu Pastor est de acordo, eu o faria.
- Ele est- respondeu Jos- Eu j lhe perguntei.
Por lapso de um ano, fui o mentor de Jos na
liderana crist. Jos foi um
magnfico estudante e logo foi ordenado como
presbtero de sua igreja.
ncidentes deste tipo so muito raros.
Freqetemente, o labor dum mentor
acontece de maneira mais normal. Mas um
exemplo dramtico que
responde pergunta: Como podero os discpulos
reconhecer que Deus nos
fez competentes como mentores?
_____________________________
Deus mesmo mandar a voc
pessoas para que seja mentor deles
_______________________________________________________________
Resposta: No se preocupe por isso. De uma ou
de outra maneira, Deus
mesmo os far saber.
Neste capt#lo apren$emos)
1. Todos os chamados a um cargo de liderana
bblica, como o de pastor ou
presbtero, so tambm chamados a ser
mentores.
2. Necessitamos da graa de Deus para fazer o
trabalho dum mentor, tal
como a necessitamos em todas as outras reas.
3. A pessoa que se sente competente para ser
mentor, provavelmente no
deveria s-lo.
4. Os tipos de personalidades no tm nada a ver
com o xito como mentor
ou com a direo ou a liderana em geral.
5. Nossos defeitos no so um obstculo para
este labor de mentores,
porque Deus os emprega como parte do
processo.
6. Assumimos que possuimos a uno do Esprito
Santo para ser mentores,
porque Deus sempre outorga uno juntamente
com o chamado.
7. Deus se encarregar de fazer que os discpulos
se submetam liderana
do mentor.
Perg#ntas $o Est#$o $o Capt#lo 1inte
1. Como podemos saber se somos chamados a
ser mentores de outros, na
sua preparao para lderes?
2. Quem nos d a competncia para ser um
mentor?
3. Descreva o papel que nossos defeitos
desempenham em nosso trabalho
de mentor.
4. H uma conexo entre o tipo de personalidade
e a efetividade dum lder?
Por que?
5. Descreva a ineficcia dos testes psicolgicos
como critrio para
determinar a competncia na liderana.
CAP*T'L& 1INTE '!) & Pacto com o !entor
UM CO&*+&IO
No captulo anterior, mencionei Jos a quem Deus
humilhou e o enviou a
mim para discipul-lo. Com Jos, tive uma relao
informal.
Em contraste com esta relao informal, um
pastor equatoriano de outra
denominao pediu associao com nosso
movimento devido a uma
mudana em sua teologia. O Presbitrio me
nomeou como mentor do
Ricardo em reas de governo eclesistico e de
liderana. sto foi uma
relao de estilo formal.
Este trabalho era de tipo formal, porque os acertos
desta relao foram
iniciados pelo Presbitrio e se registrou nas atas
oficiais.
Uma terceira situao se deu quando um doutor
em medicina desejava ser
ordenado em nossa denominao. ramos
amigos e havamos trabalhado
juntos em diversos projetos. Em retrospectiva, o
labor de mentor transcurria
de maneira natural neste caso.
Este terceiro exemplo foi informal, sem registros
escritos, iniciado por Deus
mesmo.
Cada uma destas situaes exigia uma diferente
aproximao e tratamento.
O resultado seria o mesmo. Todos os trs
candidatos foram eventualmente
ordenados.
A relao do mentor pode ser formal ou informal,
acordada ou assumida.
Pode ser iniciada por qualquer das partes. Como
queira que suceda, um
convnio entre o mentor e seu discpulo um
acordo entre ambos, acerca
do processo de preparao.
________________________________________
________
O pacto com o mentor
e seu discpulo uma acordo
sobre o processo de preparao
____________________________________________________________
To$as as Rela/Jes T+m S#as Regras
At as relaes mais casuais entre vizinhos
incluem certas regras tcitas
acerca da propriedade e da privacidade. Outras
relaes como o matrimnio
so sujeitas a regras mais explcitas e extensas.
O labor do mentor que prepara lderes tambm
segue certas regras. Definlas
de grande ajuda, j que a preparao de lderes
envolve aspectos da
vida privada.
Se a relao formal, as regras pode ser que seja
por escrito. Se existiu
alguma relao anterior entre ambas partes
envolvidas no processo, talvez
no seja necessrio p-las por escrito.
Em nosso sistema de preparao de Visin
R.E.A.L., definimos claramente as
regras:
O mentor e o discpulo devem se reunir pelo
menos uma vez por ms
para discutir o processo de preparao.
problemas e planos do ministrio.
Se designar um ministrio ao futuro lder.
O mentor avaliar seu discpulo cada trs
meses, em todas as reas de
sua vida, usando o formulrio de avaliao
fornecido por Visin R.E.A.L.
Nisto se requer abertura e franqueza.
O acordo para realizar este trabalho contm,
portanto, um compromisso
mtuo. Ambas partes acordam ser francas. O
discpulo assente a ser
corregido e instruido em todas as reas da sua
vida, no somente em seu
desempenho no ministrio. O mentor se
compromete dar uma preparao
adequada cheia de amor e cuidado.
Compromisso $e !#$an/a
Voc conheceu alguma pessoa decidida a
continuar sendo tal como agora ?
Todos temos certa resistncia natural a mudana.
No entanto, algumas
pessoas a proclamam abertamente.
O discpulo deve estar disposto a aceitar
mudanas em todas as reas da
sua vida, se deseja assumir a liderana.
DICA) Dentro duma igreja local, evite dizer aos
candidatos que lhes prepara
para a liderana. melhor indicar-lhes que esto
sendo preparados para
servir melhor a Deus, de acordo com seus dons.
No Equador, levantou-se um srio problema,
quando se convidou um
dinmico homem de negcios a uma posio de
liderana. Estvamos certos
de que suas habilidades no campo dos negcios
transfeririam naturalmente
para o ambiente da igreja.
Mas houve que retirar sua candidatura devido a
uma atitude arrogante e
nada aberta a aceitar correo alguma.
O aludido tomou isto como uma humilhao
pblica e tratou de vingar-se,
lanando calnias acerca dos lderes da igreja,
entre toda a congregao. O
verdadeiro motivo de querer chegar liderana
era sua prpria glria, no a
glria de Cristo.
Se no se pode evitar que a pessoa saiba que
um candidato liderana,
pelo menos se deve tratar de no anunci-lo, em
caso de que no funcione o
previsto.
A =#em Se Deve Selecionar Para o
Processo.
Nossa equipe no Equador tinha como candidato
ao pastorado, um jovem
com grande habilidade oratria. Um lder de
campo bastante imaturo o havia
candidatado, sem consultar previamente a equipe.
Como Davi, o candidato,
estava sem trabalho, o lder lhe havia oferecido
uma beca, com fundos do
oramento da equipe. Davi chegava quase
sempre atrasado.
Davi era o tipo de pessoa persuasiva que podia
vender areia no deserto. No
entanto, nunca completou uma s tarefa e seus
pretextos eram muito
criativos.
Um dia, o pastor me rogou: -rmo Roger, por
"avor retire a candidatura de
Davi. Ele no se aplica em nada e pe a culpa de
suas prprias faltas na
liderana. Temos lutado com este homem mais de
cinco anos e ainda no
digno de confiana.
'm erro com#m
Consiste nosso labor de mentores em transformar
um homem infiel em fiel?
O Apstolo Paulo, em Timteo, limita a
candidatura s a homens fiis.
Conversei sobre este assunto com um missionrio
de nossa equipe no
Equador. Ele desejava ordenar a quatro membros,
sem terem passado pela
preparao estabelecida pela equipe de
missionrios.
-Roger- me disse, - o nico que se requer na
Biblia para a ordenao uma
boa reputao.
- De onde obteve essa idia, Sam?- lhe perguntei.
- Em Timteo 3, Paulo se refere que a fidelidade
o nico requisito ou
condio para ser ordenado. No necessitamos
nada mais que isso.
- Sam, observe detidamente o texto novamente.
Paulo disse -evem ser
provados, Paulo no disse que devem ser
ordenados to logo como mostram
sua fidelidade. O que disse que "escolham
homens de carter fiel e os
preparem As qualidades em Timteo 3 NO so
qualificaes para a
ordenao e sim para a candidatura.
Sam perguntou em tom sarcstico. E agora,
onde se encontram as
qualificaes para presbteros, se no so estas?-
-O resto das epstolas pastorais so as
qualificaes requeridas. Tais
epstolas nos indicam que os Presbteros devem
poder evangelizar, refutar
falsas doutrinas e realizar outras obrigaes mais.
As qualidades de carter
dadas em Timteo 3 so a armao somente,
sobre a qual se assentam
outros aspectos da liderana. S o carter no os
qualifica.
Sam cedeu eventualmente neste ponto.
A fidelidade o primordial. No importa quantos
dons tenha um discpulo, se
seu carter instvel, no se lhe poder ensinar.
No importa quo
talentoso seja, fica desqualificado como
candidato.
O Princpio # 1 na seleo de candidatos.
Escolha um crente "iel.
______________________________
Escolha um crente fiel
_________________________________________________
A:ert#ra e "ran,#eHa
Numa escola de preparao de missionrios em
Londres, onde eu exercia o
ministrio, recebemos um novo missionrio. Ele e
sua esposa habitavam
num apartamento no segundo andar. Um dia,
tinha que perguntar-lhe algo,
toquei a sua porta, apenas abriu um pouquinho,
quase sem permitir ver os
seu solhos.
Durante toda a conversa, a porta no se abriu
nem um s centmetro mais.
Decidi ignorar o incidente, penssando que talvez a
esposa estivesse
vestindo-se ou descansando. Mas, isto se repitiu
muitas vezes, e outros j
chegaram a notar tambm.
Esta atitude era um reflexo de sua personalidade.
Sua vida privada era
vedada para todos. O ministrio era para ele era
um emprego s no horrio
de trabalho. Quase no pode conseguir nada e
deixou o ministrio em pouco
tempo.
Ao contrrio deste, certa vez visitamos uma
famlia missionria que
ministrava a jovens na Argentina. A porta de sua
habitao ficava
escancarada. Os jovens entravam e saam. Um
dos quartos de hospedes o
ocupava um jovem de outra cidade que havia
chegado fazia trs semanas.
Perguntei esposa do missionrio: - Como
mantm a privacidade? Rindose,
ela me respondeu: - Privacidade? O qu isso?
Durante os quatro dias de nossa estada, um
jovem proveniente dum
ambiente familiar insalubre comentou: - Antes de
conhecer aos Smith, havia
decidido nunca casar-me. A famlia era como um
pesadelo para mim. Mudei
de idia. Agora sei como uma verdadeira famlia.
O lar desta famlia missionria era um reflexo de
seu grande corao.
Lembre-se: A liderana e a privacidade no
admitem mescla.
________________________________
A liderana e a privacidade
no admitem mescla.
_____________________________________
Em algum ponto, voc como mentor deve
comunicar claramente que seu
trabalho de mentor envolver todas as reas da
vida de seu candidato. sto
inclui a famlia, as relaes com seus colegas, sua
vida devocional e sua
competncia no ministrio.
Algumas pessoas podem tomar isto como uma
intruso. Se voc lhes mostra
interesse por seu bem-estar e respeito pessoal,
no o vero dessa maneira.
O convnio entre o mentor e seu discpulo requer
franqueza mtua.
A:ert#ra !Vt#a
No podemos esperar que outros abram seu
corao e sua vida se ns no
fazemos o mesmo. Como nos dois casais dos
exemplos acima, um teve bom
xito e o outro no. O que os diferenciava era seu
grau de abertura e
franqueza para com os demais.
________________________________________
_______
O convnio entre o mentor e seu
discpulo
requer franqueza mtua
________________________________________________
DICA) C#i$e8se $o Sr. IncKgnito
Conhece algum enhor 7ncgnito0 o tipo de
pessoa que s podemos
contact-la se ela desejar. Esta pessoa acomoda
sua vida de maneira que
ningum a possa contactar, a menos que ela
queira. Agente telefona para
sua casa e ningum atende, ento deixa-se uma
mensagem. Nunca se sabe
onde ela est. Toda sua conduta diz: -No me
telefone, eu lhe telefonarei-.
Ela quem decide se o contato se levar a cabo
ou no. O Senhor ncgnito
desqualificado para o ministrio, especialmente
de liderana. O motivo no
somente este mal hbito ou temperamento. A
razo que ele, realmente,
no tem interesse nas pessoas.
Se um Sr. ncgnito se candidata, deve-se calcular
bem se poder ou no o
curar de sua sndrome. Se no, d-lhe algum
ministrio como a qualquer
membro da igreja, mas no a ordenao.
Princpio # 2 para seleo de candidatos
elecione candidatos pela sua a*ertura e
"ran%ueFa
________________________________________
___
elecione candidatos pela sua
a*ertura
e "ran%ueFa
___________________________
A#to8motiva$os
Que estavam fazendo os discpulos quando Jesus
os encontrou pela primeira
vez? Sentados por a esperando que algum lhes
dissesse o que fazer? NO.
Estavam trabalhando.
Alguns tinham seu negcio prprio; eram
pescadores ou cobradores de
impostos. Jesus no foi busc-los em algum
mercado onde se rene pessoas
procurando trabalho. Ele encontrou pessoas que
hoje chamamos: proativas.
sto significa que so auto-motivadas, pessoas
com iniciativa, que no
necessitam de algum que lhes d partida nos
motores para que produzam.
Antes de conhecer a Cristo, Simo o Zelote
pertencia a um movimento antiromano
que ensinava que a violncia era legtima. Qelote
era o nome do
movimento. Era um homem com viso e zelo em
busca de mudana poltica.
Enquanto Simo buscava a maneira de causar
baixas aos romanos, Mateus
estava iniciando seu prprio negcio de arrecadar
impostos. Pedro se
dedicava ao negcio da pesca.
Cristo no fez nada para apagar a viso e zelo de
Simo. Simplesmente os
redirecionou para Deus. Muito menos fez algo
para proibir Mateus na sua
arrecadao. Somente lhe ensinou a arrecadar
algo diferente de impostos.
almas. Tampouco ps obstculos para que Pedro
seguisse com seus
trabalhos de pesca. S que lhe ensinou a pescar
bpedes...os homens.
Estes eram homens em ao. Por Cristo, cada um
deles chegou a
desenvolver viso para a glria de Deus e o
avano do seu reino.
niciativa! Vigor! Repartir uma viso com pessoas
proativas no se qualifica
como algo difcil.
Qual o ponto da questo? muito estranho que
uma pessoa com viso
veja passar a vida sem objetivos. O que distingue
um obreiro cristo
ordinrio de um lder genuino sua viso. seu
desejo ardente de conseguir
algo significativo para Deus. Geralmente, uma
viso nasce no corao de
pessoas auto-motivadas.
Princpio # 3 Na seleo de candidatos
Escolha pessoas auto-motivadas
_____________________
Escolha pessoas
auto-motivadas
_________________________________
&s $ons s-o essenciais
A Bblia se refere muito aos dons para o
ministrio. importante a
experincia, mas os dons so indispensveis.
Deus chamou Jeremias e lhe deu o dom de
profecia. Quando ainda no tinha
experincia, Deus lhe ordenou enfrentar aos
ancios de srael. Era costume
judeu dar prioridade aos de idade mais avanada,
quando se tratava de
dirigir um grupo. No entanto, o Senhor lhe
ordenou ignorar sua prpria
aparncia juvenil (Jer. 1:5-9).
gualmente, Paulo disse a Timteo que no
deixasse que outros
desprezassem a sua mocidade ( Tim. 4:12). No
sabemos qual era a
diferena de idades entre Timteo e seus
discpulos. Qui alguns tinham
mais idade que ele.
Suponha que deva selecionar um professor para
adultos da escola
dominical; h dois candidatos: um tem experincia
mas no um claro dom
de ensino; o outro dotado com um dom de
ensino ainda que nunca deu
uma aula para adultos na escola dominical. A qual
escolheria?
Selecione o que tem o dom. Ainda que no incio
cometer erros, aprender
rpido e logo ultrapassar o outro. como dois
corredores, um que tem
vantagem ao iniciar, porm depois de um tempo
torna-se mais lento.
Tornando-se o outro mais veloz, ganhar.
S na base da experincia, raramente se supera a
mediocridade. Para
alcanar a excelncia no seu ministrio como
mentor deve primeiro
selecionar candidatos na base de talentos e dons.
A combinao de talento e
experincia a mescla explosiva que far crescer
seu movimento. Se deixa
de lado este princpio, estar condenando seu
movimento mediocridade.
Princpio # 4 para selecionar candidatos
Escolha os %ue tm dons. A e?perincia
secund3ria.
____________________________________
Escolha os que tm dons.
A experincia secundria.
______________________________________________________
TRA*A' PERIGO'A' &O %ABOR DO'
ME&TORE'
C#i$a$o com a clonagem
Confesso um defeito pessoal. Sinto um grande
desejo de que meus alunos
sejam telogos e escritores. Mas, alegro-me que
no seja assim. O mundo
se tornaria tedioso.
uma tendncia muito comum dos mentores, o
querer ver que seus
discpulos se tornem como eles. Sua obrigao
como mentor conseguir que
seu discpulo chegue a ser mais do que ele , no
mais do que voc . Seu
trabalho como mentor consiste em descrever seu
dom e ajudar-lhe a
desenvolv-lo, sem importar se voc tem ou no o
mesmo dom.
Evite as regras
Quando designar o ministrio que haver de fazer
seu discpulo, evite darlhe
uma lista longa de regras, pois estaria faltando-lhe
a prtica em tomar
decises e de ser criativo no processo de
preparao. Deixe que realize o
trabalho a sua prpria maneira, dentro dos
parmetros gerais assinalados
por voc.
N-o $+ restos
No permita que ningum entregue a seu
candidato migalhas de ministrios
fracassados que outros no desejam fazer. Ao
designar-lhe um ministrio,
assegure-se de que seja valioso e satisfatrio.
A:rang+ncia $esnecessria
Uma falcia na preparao de lderes, dar
enfoque nas suas reas fracas
para que sejam competentes em tudo. Os nicos
ministros absolutamente
competentes foram os apstolos; e eles j
morreram. Enfoque-se nas
fortalezas de seus candidatos para especializar-se
nelas.
Neste capt#lo apren$emos)
1. O convnio dos mentores um acordo entre o
mentor e um candidato,
em tudo que tem a ver com procedimentos no
processo de preparao.
2. Este convnio requer abertura mtua.
3. Ao selecionar candidatos para a liderana,
devemos selecion-los por:
a. Sua fidelidade
b. Sua abertura e franqueza
c. Sua iniciativa
d. Seus dons
4. Devemos cuidar-nos das seguintes travas
perigosas no labor de
mentores:
a. Tratar de que o candidato seja uma cpia do
mentor.
b. Supervisar muito de perto.
c. Designar o candidato para outros ministrios
fracassados.
d. Enfocar nas fraquezas e no nas fortalezas.
Perg#ntas $o Est#$o $o Capt#lo 1inte e #m
1. Descreva o significado de "franqueza mtua"
2. Descreva os 4 fatores a considerar na seleo
de candidatos
a.
b.
c.
d.
3. Explique por que a experincia secundria
com respeito aos dons, na
seleo de candidatos.
4. Descreva duas ou mais travas perigosas no
trabalho de um mentor e
alguma outra que voc tenha observado ou
experimentado, que no tenha
sido mencionada neste captulo.
C&NCL'S&
Os lderes cristos tratam com assuntos de peso
que envolvem a vida do
povo de Deus. Para fazer flutuar um objeto
pesado, devemos ter algo
debaixo para sustent-lo. Um tijolo flutuar se est
sobre uma prancha.
Assim com a liderana. A "prancha nossa
humildade e integridade
pessoal diante de Deus e dos homens. Ns
podemos fazer flutuar muito peso
sobre estas qualidades, mas sem estas, nos
afundaremos.
As pessoas percebem rpidamente se nossa
integridade superficial. Sem
esta virtude principal, nossa liderana deficiente.
Com ela, outros
elementos de nossa liderana seguem
automticamente.
A liderana crist fundamentalmente simples se
recordamos estas
verdades principais. A qualidade do nosso
caminhar pessoal com Deus tem
mais a ver com a liderana que com as tcnicas
de administrao.
Os paradigmas do mundo constantemente
mudam. Cristo modelou um s
paradigma de liderana que nunca mudou:
integridade, disposio para
abraar o sofrimento, tratar os outros com respeito
como imagens de Deus,
tratar os nossos colegas ministros como iguais
com uma atitude de servo.
perigoso para as organizaes crists emular a
mentalidade e as
estruturas organizacionais do mundo. A maioria se
torna hierarquia
autoritria que a anttese da liderana crist.
Tais estruturas tiram o pior
de ns: arrogncia, autoritarismo, cimes e
incompetncia. Para minimizar
os danos, organizaes do mundo se vem
obrigadas a inventar uma grande
quantidade de tcnicas administrativas somente
para no fracassar
completamente.
Um lder deve ter "viso. Uma viso uma meta
realizvel de grande
importncia que envolve um compromisso intenso.
Sem isto, uma pessoa
pode ser um gerente, mas no um lder.
gualmente, um lder deve ser
capaz de fazer uma planificao real, com metas
medianas. Sem
planejamento, ele meramente um visionrio.
Finalmente, um lder necessita ter em mente que
o chamado de Deus lhe d
privilgios e autoridade para fazer seu trabalho,
ainda assim ele um servo.
Como noutros aspectos da vida crist, ele vive um
paradoxo. Ele um
escravo com autoridade, um servo que dirige. Ele
atribui seus usufrutos a
Cristo e v sua grande honra em termos de dar
glria somente a Deus.
AP4NDICE) & Princpio $e Peter
do livro ' #rinc)pio de #eter
por
Dr. Lorenzo Peter, Socilogo
Em sua obra clssica, ' #rinc)pio de #eter, o
socilogo Dr. Peter esboa a
dinmica duma hierarquia e como esta produz
ineficincia. A seguir
apresentamos os problemas que ele observou em
seu estudo das
hierarquias.
1. Todo empregado ascende a seu nvel de
incomptencia.
2.Qualquer empregado produtivo no alcanou
seu nvel de incompetncia.
3. Os empregados super competentes sero
despedidos (Eles representam
uma ameaa estabilidade da hierarquia, que o
supremo valor).
4. Ao contrrio da crena popular, a produo no
o valor supremo. A
estabilidade o .
5."Adular mais importante que "promover-se
(Adular= ser favorecido
pelos superiores. Promover-se= tratar arduamente
de fazer um bom
trabalho ou procurar a superao pessoal). [Note:
Peter no est
recomendando este tipo de conduta, mas faz uma
observao de como a
realidade dentro das hierarquias].
6. O empregado que agrada aos superiores por
qualquer razo, tem
melhores oportunidades para promoes. As
qualificaes tm importncia
secundria.
7. Ser um bom seguidor lhe garante ser um
pssimo lder.
8. Numa hierarquia, a criatividade e as inovaes
sero vistas como
incompetncia.
9. A liderana potencial pode ser vista como
insubordinao numa
hierarquia.
10. Os funcionrios incompetentes dos nveis
mais altos esto raramente
conscientes de sua incompetncia.
11. Os funcionrios do mais alto escalo sempre
projetaro a impresso de
que eles so sbios e que tm as coisas sob
controle. sto no
necessariamente assim.
;L&SS%RI&
Nota: As definies seguintes foram tomadas de
duas fontes:
do dicionrio de Merriam-Webster e de minha
prpria aplicao no material
do manual. As definies de Merriam-Webster so
marcados com (MW).
a$ministrativo. A conduta dos negcios.
anDnimo. De origem ou autor desconhecido
(MW).
a#tori$a$e espirit#al. Uma uno de Deus com
uma jurisdio moral
dentro duma estrutura eclesistica, atravs dos
dons do Esprito Santo tais
como o ensino e a exortao.
:#rocracia. Governo caracterizado por uma
hierarquia de autoridade com
muitas regras (MW).
ca$ete. Pessoa em preparao numa escola ou
academia militar (MW).
Calvino. Reformador francs do sculo 16, autor
de obras influientes tais
como nstitutas da Religio Crist.
Dn#s $a prova. Na linguagem legal, a
responsabilidade de prover evidncia
para provar um caso.
$es#maniHar. Qualquer filosofia ou prtica que
tende a suprimir ou tirar de
uma pessoa ou sociedade certas liberdades que
so distintivos da espcie
humana, versus a vida animal. Estas incluem a
liberdade de conscincia e o
direito a uma mnima dignidade pessoal.
pDr a c#lpa. A tendncia da natureza humana de
atribuir sua prpria culpa
a outra pessoa ou coisa.
empresrio. Pessoa que organiza, administra e
assume o risco de um
negcio ou empresa (MW).
escal-o. Uma srie de nveis ou graus numa
organizao ou campo de
atividade (MW).
0tica. Os princpios de conduta que governam um
indivduo ou grupo (MW).
eIorta/-o. Que incita ou anima (MW).
<#mil$a$e. No orgulhoso ou altivo: no
arrogante ou auto-suficiente
(MW).
integri$a$e. A qualidade de tomar a
responsabilidade pelas aes prprias;
ser honesto, aberto e no manipulador.
>ierar,#ia. Um corpo governante de clrigos
organizado em posies ou
categorias, cada um subordinado ao imediato
superior (MW).
S#:ila$o. Um status privilegiado obtido por anos
de servio contnuo (MW).
XnoI No<n. Reformador escocs do sculo 16,
fundador do
presbiterianismo.
C<#va $e i$0ias. um processo de pensamento
de livre associao para
buscar idias originais.
L#tero !artin<o. Reformador alemo nos finais
do sculo 15 a quem se
atribui ser o instigador da reforma protestante.
m#n$ano. A perspectiva moral da sociedade que
se ope aos padres
divinos revelados na Bblia.
Nota: As definies seguintes foram tomadas de
duas fontes:
para$igma. Uma estrutura filosfica e terica
dentro da qual as teorias, as
leis e as generalizaes esto formuladas (MW).
para$oIo. Uma declarao que aparentemente
contraditria ou oposta ao
sentido comum e que, no entanto, pode ser
verdade (MW). Um exemplo
seria a declarao de Cristo quando disse que o
que perde sua vida por sua
causa, a achar.
pari$a$e. A qualidade ou estado de ser igual ou
equivalente.
politicagem. nteresses pessoais ou
circunstncias manipuladoras e
manobras dentro duma estrutura burocrtica para
ganhar vantagem.
re5orma$o. No contexto deste manual, o ramo
da teologia que deriva
diretamente da reforma protestante do sculo 16,
que inclui as
denominaes tais como os presbiterianos,
cristos reformados, anglicanos e
alguns batistas.
Reino $e De#s. A soma de todos aqueles seres,
humanos ou no, que
esto em submisso voluntria vontade de
Deus.
re$emoin<o. Um poderoso turbilho, muitas
vezes violento que succiona
objetos dentro de um certo raio (MW).
ren$er contas o# $ar contas. Responder pelas
aes prprias. No
contexto da liderana crist, se refere a responder
ante outros lderes
cristos.
Nat#reHa A$mica. Um termo teolgico que se
refere disposio
pecaminosa da natureza herdada de Ado desde
a queda.
SimKn 2olvar. Revolucionrio nos princpios do
sculo 19 que foi um
instrumento na libertao da Amrica Latina da
dominao espanhola.
sociKlogo. Que estuda as sociedades humanas.
s#:or$ina$os. Aqueles que esto sob autoridade
dentro duma estrutura de
governo.
Yest Point. A Academia Militar Americana em
West Point, New York, que
treina oficiais militares.
2I2LI&;RA"IA
Adams, Jay. Capacitado para 'rientar. Editorial
Portavoz: Grand Rapids, M,
1986.
Esta obra de Adams sobre aconselhamento
cristo um clssico. No
entanto, ele toma uma posio muito controversa
quando trata assuntos
psicolgicos. Adams afirma que todos os
problemas psicolgicos, exceto o
dano psicolgico ao cerebro, so de alguma forma
causados pelo pecado.
Posto que uma grande quantidade de problemas
psicolgicos so na
verdade causados pelo pecado, este livro pode
ajudar o lder cristo a
chegar na essencia dos assuntos. Adams trata de
forma considervel a
tendncia humana de pr a culpa no outro. 320
pginas.
Anderson, Neil. Rompiendo las Cadenas
5Rompendo as cadeias6. Editorial
Unilit: Miami, FL, 1995.
Este um livro popular que trata do poder
demonaco na vida daqueles
com srios pecados. Anderson rechaa o
tratamento que confronta
diretamente os poderes diablicos e prefere
insertar a verdade na mente
e corao do indivduo juntamente com a
confisso e o arrependimento.
O livro tem sido rejeitado em alguns crculos
reformados porque sua
doutrina do homem defeituosa. Se o leitor ignora
a antropologia fraca
de Anderson, o resto do livro muito til. 302
pginas.
Blanchard, Kenneth. E2ecutivo al &inuto
5 E?ecutivo em minutos6. Berkley
Publishing: Berkley, CA, 1984.
Este notvel e pequeno livro apresenta princpios
simples que permitem
a um lder criar um ambiente positivo no lugar de
trabalho. Blanchard
enfoca o reforo positivo em relao aos
subordinados. 112 pginas.
Blanchard&Zigarmi. LideraFgo O el E2ecutivo al
&inuto 5 Liderana e o
E?ecutivo em &inutos6. William Morrow
Publishers: Sidney, Austrailia, 1999.
A continuao de E?ecutivo em &inutos.
Blanchard refina suas tcnicas
de reforo positivo com nfase em como os
diferentes estilos de liderana
afetam a forma em que seus princpios so
aplicados. Ele identifica 4
estilos juntamente com a maneira em que os
distintos tipos de pessoas
precisam ser impactados. 112 pginas.
Bonhoeffer, Dietrich. El #recio de la ;racia 5'
#reo da ;raa6. Editorial
Sgueme: Salamanca, Espaa 1995.
O desafo deste telogo alemo apropiado para
a liderana crist. Ser
um lder cristo impe ser um discpulo
comprometido, consagrado cruz
e ao sofrimento que uma cruz implica. 316
pginas.
Buckingham&Coffman. #rimero+ Rompe ,odas
Las Reglas5 #rimeiro+ Rompa
,odas As Regras6. Simon&Schuster: NY, NY,
1999.
O subttulo ' %ue "aF di"erente os melhores
gerentes do mundo.
Buckingham trabalha com Pequisas Gallup que,
h 20 anos estudou os
factores que determinam o xito na administrao
empresarial. Os
resultados destroem as crenas comuns sobre a
gerncia efetiva. 272
pginas.
Charnock, Stephen. E?istence and Attri*utes o"
;od5A E?istncia e Atri*utos
de -eus6. Baker Books: Grand Rapids, M, 2000.
Destacado clssico em atributos de Deus. A seo
sobre santidade
completa e profundamente convincente. Este livro
pode ser um recurso
para o lder que deseja ajudar s pessoas a ver
porque o pecado uma
ofensa a Deus e no meramente uma
inconvenincia. 542 pginas.
Clinton, Robert. ,he &aKing o" a Leader 5A
Formao de um L)der6. Navpress
Publishing: Colorado Springs, CO, 1988.
Este autor declara que tem identificado seis
etapas que Deus usa para
desenvolver um lder. Ele baseia seu conceito no
seu estudo de centenas
de figuras atravs da histria. Clinton ajuda ao
leitor identificar onde se
encontra neste processo. 272 pginas.
Collins, Jim. ;ood ,o ;reat. Harper Collins
Publishers: New York, NY, 2002.
Collins fez uma investigao sobre as qualidades
dos executivos das
corporaes que alcanaram um grande xito,
enquanto outras no
mesmo campo falharam. Collins est surprendido
de seus prprios
descubrimentos. A humildade e o compromisso
apaixonado caracterizam
estes lderes. Bem merecido o preo. 300
pginas.
Covey, Stephen. #rinciple Centered Leadership
5Liderana CentraliFada em
#rinc)pio6 . Fireside Rockefeller Center: New York,
1992.
ndica as diferenas entre "a rigidez de uma
administrao dura e "o
benvolo de uma administrao suave. Covey
demonstra como ir mais
alm de ambas, h uma terceira alternativa que
tanto dura como
suave. 336 pginas.
Covey, Stephen. Los iete $a*itos de la ;ente
Altamente E"ectiva 5's ete
$3*itos das #essoas Altamente E"etivas6. Paidos
Argentina: Buenos Aires,
Argentina, 1997.
Este homem de negcios fez um estudo profundo
sobre os atributos
pessoais de pessoas bem-sucedidas em vrios
ramos. Principalmente
dirigido a homens de negcios, enfoca em certos
hbitos emocionais e
mentais que os fazem lderes efetivos. Mesmo
no sendo Covey
evanglico, notvel como se aproxima aos
princpios bblicos. 383
pginas.
Crabb, Larry. Finding ;od. Zondervan Publishers:
Grand Rapids, M, 1995.
Crabb um psiclogo cristo bem conhecido.
Este livro uma descrio
de sua luta pessoal com a tragdia, juntamente
com suas prprias
atitudes pecaminosas e como Deus o tirou disso.
Este livro apropriado
para os crentes que esto lutando com seus
pecados. 240 pginas.
Elgin, Susanne. ,he ;entle Art o" !er*al el"
-e"ense 5 A =o*re Arte de
de"ender-se !er*almente6. Prentice Hall: Saddle,
NJ, 1980.
Elgin, psiclogo, ensina tcnicas para tratar com
pessoas que so
agressivas verbais ou crticas. Uma destas
tcnicas o jud verbal que
desvia o ataque sem chegar a ser agressivo. 310
pginas.
Fisher, Ury&Patton. ;etting to Res 5Conseguindo
o im6. Penguin USA: New
York, NY, 1991.
A continuao de ;etting #ast =o. Estes autores
toman uma posio para
negociar mais positiva que no primeiro livro,
enfocando o evitar o que
eles chamam de confrontaes "posicionais e
mudando-as para
negociaes "situacionais. 200 pginas.
Ford, Leighton. ,rans"orming Leadership
5,rans"ormando Liderana6.
ntervarsity Press: Dallas,TX, 1993.
Um dos poucos livros que enfoca diretamente em
Jesus mesmo como o
modelo absoluto de liderana. Ford discerne a
partir do carter de Jesus
como Ele interatua com Sua generao numa
variedade de situaes. Ele
examina Jesus como servo, pastor, defensor
contra os legalistas, etc.
chamativo porque procura combinar as idias a
partir de vrias
referncias do carter e contexto das situaes
em que Jesus e seus
discpulos se encontravam. 320 pginas.
Getz, Gene. La &edida del $om*re 5A &edida do
$omem6. Regal Books:
Miami, FL, 1974.
til para pequenos grupos de estudo sobre o
carter cristo na liderana.
Getz baseia seu ensino nas qualidades dos
presbteros de 1Timteo 3. Ele
toma cada conceito de carter e o amplifica,
desafiando os estudantes a
discutir como eles poderiam aplic-lo dentro de
seu prprio contexto. 197
pginas.
Haughk, Kenneth. #ro*lem3ticos4 Antagonistas en
la 7glesia
5#ro*lem3ticos4 Antagonistas na 7gre2a6. Augsburg
Press: Minneapolis, MN,
1988.
O melhor livro em existncia sobre este tema.
um livro que todo lder
cristo deve ler.
Hendricks, Howard. M LeOes del &aestro 5M Leis
do #ro"essor6. Walk Through
The Bible Ministries: Atlanta, GA, 1987.
Posto que muito da liderana crist est envolvida
com o ensino, este
livro til. Hendricks enfatiza o compromisso
pessoal do professor para
com o estudante mais alm do seu papel como
mero transmissor de
conhecimento. 180 pginas.
Hession, Roy. CalvarO Road. Christian Literature
Crusade: Fort Washington,
PA, 1980.
Este pequeno livro tem sido apreciado por muitos
anos como um
excelente tratado sobre o arrependimento na vida
do crente. Hession, no
entanto, parece basear seu pensamento na
suposio de que no h
perdo para um pecado ao menos que o
confessemos a Deus. sto
mostra um pobre entendimento quanto
quantidade e profundidade do
pecado que todavia fica na natureza do crente.
Hession corrigiu este
defeito noutro livro. A pesar disto, o livro vale a
pena.120 pginas.
Hock, Dee. Age o" the Chaordic Berrett-Koehler
Publishers: San Francisco,
CA, 1999.
Hock o fundador do carto de crdito Visa, a
maior empresa de
negcios da histria.
Ele toma sua proposio bsica da natureza
mesma. No mundo natural
de animais, por exemplo, a ordem sai do caos por
meio da disputa entre
eles. gualmente, os lderes de corporaes no
devem temer o caos ou
competio. Eles devem permitir que a estrutura
da organizao tenha
suficiente liberdade para a expresso de
criatividade e inovao entre
seus empregados. Este livro desafia muitas
pressuposies sobre
liderana e administrao. 345 pginas.
Janowski&Shapiro. ,he #oSer o" =ice4 $oS ,o
=egotiate o EverOone Tins.
John Wiley & Sons: Chichester, England, 2001.
Um lder na teoria da negociao "ganhar-ganhar.
Os autores exploram
tcnicas para "construir pontes durante a
negociao para que todos se
sintam que ganharam. 304 pginas.
Kotter, Juan. Liderando el Cam*io. McGraw Hill
Publishers: Mxico, D.F.,
1997.
O investigador Kotter "descobriu que a liderana
autocrtica raramente
funciona bem em qualquer contexto e que tende a
ser contra-produtivo a
longo prazo. Ele explica os mtodos que trazem
mudana dentro duma
organizao sem chegar ao abuso de autoridade.
187 pginas.
Loeb&Kindel. Leadership "or -ummies. DG
Books: Chicago, L, 1999.
O ttulo humorstico no justo com alguns dos
princpios de maior
sentido comum da liderana alguma vez escritos.
Algumas das idias
sobre a viso e as metas do manual do estudante
foram inspirados neste
livro. imensamente prtico. 358 pginas.
Martin-Lloyd Jones. piritual -epression
5-epresso Espiritual6. Eerdmann
Publishers: Grand Rapids, M, 1965.
Este um clssico sobre a depresso na vida do
crente. Entre outros
tpicos, Jones trata da depresso causada pelo
pecado habitual e a
incapacidade de super-la. O estilo de Jones
pesado e algo tedioso. O
livro poderia ser reduzido a um tero sem afetar o
contedo. 300
pginas.
Maxwell, Juan. Las 98 LeOes de LideraFgo 5As 98
Leis da Liderana6.
Editorial Betania: Nashville, TN, 2000.
O autor apresenta 21 caractersticas dos lderes. A
lista parece tediosa. A
gente tende a perguntar: Quem pode lembrar de
tudo isto? No entanto,
so bons conselhos mesmo que dirigidos cultura
americana. 256
pginas.
Mumford, Bob. ;uidance. Logos nternational:
Plainfield,NJ, 1971.
Mumford um ministro das Assemblias de Deus.
Seu livro sobre
orientaes cobre os "sinais-chave na vida do
crente: Palavra,
circunstncias, aconselhamento so, etc. Devido
sua inclinao
pentecostal, o livro tem um certo sabor mstico
que poderia incomodar a
alguns leitores reformados. muito til para tomar
decises posto que
isto uma questo de orientao divina de todos
modos. 156 pginas.
Orr, Robert. LideraFgo .ue RealiFa 5Liderana
%ue RealiFa6. Leadership
Press: Linden, Alberta, Canada, 1998.
Este livro de tomanho amplo um dos estudos
mais completos sobre
liderana que est disponvel. Contm numerosos
grficos e algo de
humor. Cobre todos os aspectos da liderana na
maioria das situaes
nas que um lder cristo se pode encontrar. Orr
era missionrio para
Amrica Latina, dedicado preparao de
nacionais. Sua sensibilidade s
necessidades dos nacionais fazem que este livro
seja apropriado para os
nacionais. 532 pginas.
Peter, Laurence. #rinc)pio de #eter. Plaza y
Janes: New York, NY, 1970.
Este livro o clssico em dinmicas de estruturas
hierrquicas. Peter
um socilogo que descobriu e descreveu o agora
famoso princpio de que
um empregado numa hierarquia tende subir ao
nvel de incompetncia.
sto produz mediocridade na organizao. Este
livro humorstico e
entretido um de leitura obrigatria para todos os
que desejam
compreender a dinmica duma organizao
hierrquica 192 pginas.
Peter, Laurence. #eter #rinciple Revisited.
Morrow&Company Publishers:
New York, NY, 1985.
Os tempos mudaram desde que o Dr. Peter
publicou pela primeira vez '
#rinc)pio -e #eter. Esta nova edio inclui novas
ilustraes e explica
como as hierarquias tm tentado mitigar sua
prpria incompetncia num
mundo competitivo. 207 pginas.
Philipps, Donald. Lincoln 'n Leadership. Warner
Book: New York, 1993.
Quando Philipps fez sua disertao para seu
mestrado em administrao
de negcios, ele escolheu o Presidente Abraham
Lincoln como modelo
para os princpios de liderana. Ele considera
Lincoln o maior lder do
mundo ocidental. Lincoln foi um cristo. Ainda que
o livro no
abertamente "cristo, os princpios so
excelentes para a liderana num
contexto cristo. 188 pginas.
Piper, Juan. :rothers+ Te Are =ot #ro"essionals.
Broadman: Nashville, TN,
2002.
O livro de Piper uma srie de exortaes a seus
colegas ministros.
Comea com um chamado a um ministrio que
faa caso omisso do que a
sociedade pensa que um pastor deve ser e aponta
para o discipulado
radical. O livro parece vagar atravs duma
variedade de tpicos, todos
legtimos. A gente tem a impresso, contudo, que
Piper usou o livro como
uma plataforma para suas opinies miscelneas
sobre o que um ministro
deveria fazer e ser. 150 pginas.
Ramsey, Richard. U.ue ,an :ueno -e*o er0
Presbyterian and Reformed
Publishers: Philipsburg, NJ,1992.
Este pequeno guia de estudo, sem ser uma
prdica, til para os novos
crentes que caem no pecado do legalismo, seja
por falso ensino ou por
anseio do arrependimento. Ramsey indiretamente
escava a mentalidade
que se justifica nas obras. 102 pginas.
Sanders, J. Oswaldo. Liderana Espiritual. Mundo
Cristo: So Paulo, SP,
1989.
Possivelmente, o melhor texto escrito sobre o
desenvolvimento do carter
dum lder cristo. O livro contm uns poucos
princpios administrativos
porque Sanders enfoca nas qualidades espirituais
e morais necessrias
para atrair seguidores. 189 pginas.
Spence, Gerry. $oS to Argue and Tin EverO ,ime.
St. Martin's Press: New
York, NY, 1995.
Spence o advogado de defesa mais bem
sucedido de toda a histria dos
Estados Unidos. Nunca perdeu uma defesa
jurdica. O ttulo meio
humorstico esconde princpios muito srios para
ajudar pessoa a
"encarnar sua mensagem, acompanhado de um
conhecimento dos fatos
do argumento. Spence rejeita a objectividade fria
a favor de uma
confiana ardente no que se refere a justia da
mensagem. Professores
cristos e lderes podem aprender muito de
Spence. 307 pginas.
Sproul, R.C. antidad de -ios. Publicaciones Faro
de Gracia: Graham, New
York, NY, 1998.
O livro de Sproul pode ser convincente para
cristos sob o efeito notico
do pecado e com um entendimento superficial da
gravidade de sua
condio. Evita o tdio e teologicamente so.
234 pginas.
Tozer, A.W. Conocimiento del -ios anto.
Zondervan: Grand Rapids, M,
1996.
Um clssico sobre introduo aos atributos de
Deus em geral. A seo
sobre a santidade muito boa, sem ser
exageradamente exortativa. 128
pginas.
Tjosvold, Dean. Learning ,o &anage Con"lict.
Lexington Books: New York,
NY, 1993.
Este negociador profissional usa o conceito de
"conflito cooperativo. sto
equivale a um tipo de jud verbal para evitar
confrontao direta e
chegar a uma situao ganhar-ganhar. Algumas
das tcnicas de
negociao usadas em meu manual foram
inspiradas neste livro. 176
pginas.
Ury, William ;etting #ast =o. Bantam Publishers:
New York, NY, 1993.
um clssico sobre situaes de difcil
negociao. Os negociadores
profissionais demonstram como tratar com
dificuldades ou pessoas hostis
com quem devemos negociar por uma razo ou
outra. nclui o tipo que se
considera a si mesmo um negociador resistente,
numa situao de
ganhar-perder. Os autores identificam tcnicas
para tornar um assunto
difcil num problema comum que ambas partes
necessitam resolver. 189
pginas.
Watson, Thomas. ,he -octrine o" Repentance 5A
-outrina do
Arrependimento6. Banner of Truth: Edinburgh,
Scotland, 1987.
Um clssico da teologia puritana sobre o
arrependimento, publicado em
1668. Como um tpico puritano da poca, Watson
arcaico e algo tedioso
para l. Para aqueles interessados na histria do
pensamento sobre o
arrependimento nos crculos reformados, este livro
um bom lugar para
comear. 122 pginas.
White, John. E?cellence in Leadership. ntervarsity
Press: Downers Grove,
L, 1988.
O autor usa Neemias como o modelo para os
tipos de estresse e oposio
que os cristos enfrentam. Ele enfoca a orao
como o antdoto para os
ataques pessoais, a oposio interna e a carncia
de recursos. 132
pginas.
Witherow, Thomas. La 7glesia de los
Apostoles.Editorial Peregino: Barcelona,
Espaa, 1993.
A melhor breve introduo sobre os princpios
bblicos de governo
eclesistico que existe hoje, a meu parecer.
Acrescento este livro lista
pelos seus comentrios sobre a disciplina
eclesistica e os direitos dos
presbteros em aplicar a disciplina. 132 pginas.
N&TAS "INAIS
CAP*T'L& @) A Li$eran/a Crist- 0 Simples
1. Ted Engstrom o cmulo distos. No
recomendo seus livros.
2. O governo presbiteriano est baseado no
princpio duma pluralidade de
presbteros dentro do conclio de oficiais da igreja,
cada um com igualdade
de voz e voto.
As denominaes presbiterianas usam trs
conclios: O Conselho, o
Presbitrio e a Assemblia Geral [nota do tradutor:
Nos E.U.A. o conclio
mximo a Assemblia Geral. No Brasil, Supremo
Conclio]. Os
presbiterianos no vem seu governo como
categorias ascendentes, seno
como uma mesa redonda entre iguais.
O Conselho da igreja formado pelo pastor e os
presbteros (o pastor
tambm considerado pres*)tero mas se distingue
pelo ttulo de pres*)tero
docente). O Presbitrio consiste de todos os
presbteros das igrejas dentro
de seus limites de sua jurisdio (extrado do
Li*ro de 'rden de la 7glesia
#res*iteriana, 13-1). A Assemblia Geral se refere
a uma assemblia anual
[nota do tradutor: No Brasil as reunies do
Supremo Conclio se realizam
quadrienalmente] em que todos os pastores da
denominao se renem
para discutir assuntos que estejam afetando
denominao como um todo.
O termo "presbiteriano deriva da palavra grega
para ancio, pres*)teros,
que se usa 68 vezes no Novo Testamento. A
palavra relacionada pres*iteron
se usa 3 vezes e significa conc)lio (a traduo
Reina !alera 8NDB
corretamente traduz essa palavra em Timteo
4:14 como pres*itrio).
Algunas denominaciones reformadas, tais como a
Reformada Crist ou
Reformada Unida, usam o governo presbiteriano
ainda que empregam
diferentes termos para descrever os conclios.
Para uma explicao completa do governo
presbiteriano, consulte Li*ro de
'rden de la 7glesia #res*iteriana, captulos 10-14
[nota do tradutor: no
Brasil pode consultar o &anual da 7gre2a
#res*iteriana do :rasil, captulos V
e V, em qualquer igreja presbiteriana] .
CAP*T'L& 6) A 1irt#$e "#n$amental
3. Este episdio provm de uma srie de
gravaes de West Point
Leadership. Testpoint Leadership4 &aKing
Leaders. Westpoint Lectures:
Westpoint, VA, 1989.
4. As palavras gregas so haploteti e eiliKrineia. A
primeira indica enfoque
total num s propsito. A segunda, sinceridade e
pureza de motivaes.
Juntas, estas comprovam que Paulo no teria
planos secretos no seu
tratamento com outros.
Thayer's Lexicn, =eS ,estament ;reeK-English
Le?icon. Archa Publishers:
Lafayette, N 1979. pp. 55&175
5. Covey, Stephen. ete $3*itos de #essoas
:em-ucedidas.
Simon&Schuster: New York, 1990. p. 14
6. bidem p.15.
CAP*T'L& B) A "iloso5ia $a Li$eran/a Crist-
7. Collins, Jim ;ood ,o ;reat. Harper: New York,
2001. p. 22
8. bidem p. 21.
CAP*T'L& C) &s Perigos $as >ierar,#ias
9. Piper, Juan. :rothers+ Te Are =ot
#ro"essionals. pp.1-2
10. Quando digo, "governo bblico me refiro ao
governo ao estilo
presbiteriano porque creio que este o nico que
a Bblia apia.
11. Um Presbitrio um conclio de pastores e
presbteros representando as
igrejas associadas numa regio ou cidade. Se
rene para tratar de assuntos
em comum. A palavra "Presbitrio se deriva do
grego, pres*iterion+ usado
em Tim. 4:4.
12. Accordance Bible Software. Oaktree
Company: Temecula, CA, 1999.
13. bidem, p.69.
14. Normalmente diretores de organizaes
insistem que so "responsveis
a algum. Efetivamente, o que esto dizendo
que so responsveis a uma
pessoa ou entidade superior a eles, no a
ningum abaixo deles. Ele no
"responsvel no sentido em que se apresenta
aqui.
15. Uma "porta aberta significa o convite de um
diretor a seus subalternos
para visitar-lhe em qualquer momento para
expressar suas
preocupaes. A maioria das pessoas so
suficientemente inteligentes para
no prestar ateno a tais diretores.
CAP*T'L& E) Aspectos $a Li$eran/a
16. Esta frase nasceu com o Dr. Paulo Kooistra,
coordenador de MTW,
durante uma conferncia de missionrios, julho,
2003.
17. O imperativo ouvi+ em aramaico, d a idia de
'o*edecer o %ue diF.V
18. A palabra apascentar traduz o verbo grego
poimaino. Comentan Louw
e Nida:
poimaino: uma extenso figurativa de apascentar.
Significa guiar com a
idia de prover necessidades. ;uiar e a2udar+
guiar e cuidar. Mat.2:6 eK sou
gar e?eleusetai hegomenos+ hostis poimanei ton
laon mou ton 7srael.W 'de ti
vir um lder que te guiar e ajudar a meu povo
srael.'
19. Posso afirmar isto pela minha prpria
experincia como professor nas
escolas pblicas.
20. Ford, Leighton. ,rans"orming Leadership. p.24.
CAP*T'L& F) A 1is-o
21. Minha inteno foi que "Visin R.E.A.L fosse
um exemplo disto.
Acrnimos como "Reforma En Amrica Latina
pegam na mente.
CAP*T'L& G) Rela/Jes Entre L$eres Crist-os
22. sto muito verossmil se trabalhamos dentro
duma organizao
hierrquica como descrita na Lio Trs.
23. sempre passado por alto numa hierarquia
complexa.
24. Omitimos o nome desta misso por motivo de
discrio.
25. Trabalhei alguns anos com um evangelista
que fazia isto
freqentemente. Sua falta de capacidade
administrativa tendia a criar o
caos. Deus, misericordioso como sempre, lhe
tirava dos problemas que ele
mesmo provocava por causa da sua deficincia
administrativa. Logo o
homem dizia, -"No vem? Eu sempre tenho
razo. sto me deixava louco.
CAP*T'L& @@) Com#nica/-o A A5irma/-o
Positiva
26. Blanchard&johnson. Ejecutivo al Minuto. p.3.
27. Blanchard&johnson Ejecutivo al Minuto. p.5.
28. Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al Minuto.
Editorial Berkley: Berkley, CA,
1984.
CAP*T'L& @6) Com#nica/-o Corre/Jes e
RepreensJes
29. Na realidade, no h tal tipo de mentiras.
Todas so ms
CAP*T'L& @B) &s Tr+s !artelos
30. Louw & Nida Lxico. Modo de procura noos,
Oaktree Software:
Temecula, CA, 1994.
31. A Bblia expressa isto como "dureza de
corao, etc
32. O martelo no uma ilustrao bblica. No
quero que fiquem com a
impresso de que gostamos de bater nas
pessoas. O ltigo, por outro lado,
sim bblico como ilustrao, mas no quero us-
lo. Em nossos dias, soa
pior.
33. Questes relativas disciplina eclesistica so
tratadas no curso de
Eclesiologia.
34. Esta uma observao pessoal baseada em
minhas experincias em
tratar com pessoas assim.
35. Schaeffer o indica em Autntica Espiritualidad.
Schaeffer, Francis.
Tyndale Publishers: Wheaton, L, 1971. pp.83,85.
36. Segundo as Escrituras, as igrejas tm a
obrigao de aplicar a disciplina
em seus membros. sto envolve um dos trs
passos: Repreenso, impedir a
participao na Santa Ceia, ou excluso (um
estudo detalhado sobre
disciplina eclesistica matria para o curso de
eclesiologia).
CAP*T'L& @E) Pessoas ,#e Ca#sam DivisJes
37. Haughk, Kenneth. #ro*lem3ticos4
Antagonistas En La 7glesia. Augsburg
Press: Minn, MN, 1988.
38. Tirado do livro #ro*lem3ticos4 Antagonistas En
la 7glesia de $aughK.
Muitas das idias desta lio foi tiradas de
Haughk.
39. O termo grego para 'diviso' aqui, heretiKos,
pode significar a pessoa
que segue uma doutrina falsa. L?ico de ,haOerVs.
Archa Publishers:
Lafayette, N, 1979. p.132.
40. A palavra grega aqui, nouthesia+ pode tambm
significar, admoestar.
Louw&Nida, No. 33.321.
41. Haughk sugere que se o tempo e o lugar que
o problemtico prope
conveniente para ele, voc pode mudar para
indicar-lhe que voc a pessoa
que controla. p.38.
CAP*T'L& @F) Resol#/-o $e Con5litos
!enores e Diplomacia
42. Outra vez, baseio-me na experincia pessoal.
43. Este ttulo se deve a filosofia de que cada
parte deve sentir que ganhou
algo.
44. H outras obras sobre a orientao divina.
Tambm pode ver Como 'er
Giado Por Des por Smalling.
http://www.smallings.com/LitSpan/Ensayos/Como
SerGuiado.html.
45.Se chama isto indutivo. Tem a ver em reunir
dados antes de chegar a
uma concluso.
CAP*T'L& @G) A Toma$a $e DecisJes
46. sto outro motivo, no sobrecarregar o
Conselho de sua igreja com
muitos homens de negcio. Ver o Primeiro Manual
para Estudantes sobre
este ponto.
CAP*T'L& @9) De5en$en$o8se 1er:almente
47. Note que apela a um corpo de presbteros
ordenados a quem aprovamos
seu ministrio. No apela a um voto
congregacional.
48. Este livro serve para muitas situaes da vida,
no somente dentro dum
contexto eclesistico.
49. Outra vez, estamos supondo que a acusao
falsa e que a pessoa ao
criticar no tem autoridade para fazer tais
acusaces.
CAP*T'L& 67) =#en Q Competente para Ser
!entor.
50. Ainda estamos procedendo sob a suposio
de que estamos tratando
com um mero crtico em vez de um membro
sincero e preocupado sobre
algo na igreja
51. Buckingham&Coffman. First+ :reaK All ,he
Rules. X#rimeiro+ Rompa
,odas as RegrasY, Simon&Schuster New York, NY,
1999.
1. Ted Engstrom o cmolo disto. No recomendo
seus livros.
2. O governo presbiteriano est baseado no
princpio duma pluralidade de
presbteros dentro do conclio de oficiais da igreja,
cada um com igualdade
de voz e voto.
As denominaes presbiterianas usam trs
conclios: O Conselho, o
Presbitrio e a Assemblia Geral (nota do tradutor:
No E.U.A. o conclio
mximo a Assemblia Geral. No Brasil, Supremo
Conclio). Os
presbiterianos no vem seu governo como
categorias ascendentes,
seno como uma mesa redonda entre iguais.
O Conselho da igreja formado pelo pastor e os
presbteros. (O pastor
tambm considerado presbtero mas se distingue
pelo ttulo de
presbtero docente.) O Presbitrio consiste de
todos os presbteros das
igrejas dentro de seus limites de sua jurisdio.
(Extrado de Libro de
Orden de la glesia Presbiteriana, 13-1). A
Assemblia Geral se refere a
uma assemblia anual em que todos os pastores
da denominao se
renem para discutir assuntos que estejam
afetando denominao
como um todo.
O termo "presbiteriano deriva da palavra grega
para ancio, presbteros,
que se usa 68 vezes no Novo Testamento. A
palavra relacionada
presbiteron se usa 3 vezes e significa conclio.
(A traduo Reina Valera
1960 corretamente traduz essa palavra em
Timteo 4:14 como
presbitrio).
Algunas denominaciones reformadas, tais como a
Reformada Crist ou
Reformada Unida, usam o governo presbiteriano
ainda que empregam
diferentes termos para descrever os conclios.
Para uma explicao completa do governo
presbiteriano, consulte o Libro
de Orden de la glesia Presbiteriana, captulos 10-
14 ( Nota do tradutor:
no Brasil pode consultar o Manual da greja
Presbiteriana do Brasil,
captulos V e V ), em qualquer igreja
presbiteriana.
3. Este episdio provm de uma srie de
gravaes de West Point
Leadership. Westpoint Leadership: Making
Leaders. Westpoint Lectures:
Westpoint, VA, 1989.
4. As palavras gregas so haploteti e eilikrineia.
A primeira indica enfoque
total num s propsito. A segunda, sinceridade e
pureza de motivaes.
Juntos, estas comprovam que Paulo no taria
planos secretos no seu
tratamento com outros.
Thayer's Lexicn, New Testament Greek-
English Lexicon. Archa Publishers:
Lafayette, N 1979. pp. 55&175
5. Covey, Stephen. Sete Hbitos de Pessoas
Bem-Sucedidas.
Simon&Schuster: New York, 1990. p. 14
6. bidem p.15
7. Collins, Jim Good To Great. Harper: New York,
2001. p. 22
8. bidem p. 21
9. Piper, Juan. Brothers, We Are Not
Professionals. pp.1-2
10. Quando digo, "governo bblico me refiro ao
governo ao estilo
presbiteriano porque creio que este o nico que
a Bblia apoia.
11. Um Presbitrio um conclio de pastores e
presbteros representando
as igrejas associadas numa regio ou cidade. Se
rene para tratar de
assuntos em comum. A palavra "Presbiterio se
deriva do grego,
presbiterion, usado em Tim.4:4.
12. Accordance Bible Software. Oaktree Company:
Temecula, CA, 1999.
13. bidem, p.69.
14. Normalmente diretores de organizaes
insistem em que so
"responsveis a algum. Efetivamente, o que
esto dizendo que so
responsveis a uma pessoa ou entidade superior
a eles, no a ningum
abaixo. Ele no "responsvel no sentido em
que se apresenta aqui.
15. Uma "porta aberta significa o convite dum
diretor a seus subalternos
para visitar-lhe em qualquer momento para
expressar suas preocupaes.
A maioria das pessoas so suficientemente
inteligentes para no prestar
ateno a tais diretores.
16. Esta frase nasceu com o Dr. Paulo Kooistra,
coordenador de MTW,
durante uma conferncia de missionrios, julho,
2003.
17. O imperativo ouvi, em aramaico, d a idia de
'obedecer o que diz.'
18. A palabra apascentar traduz o verbo grego
poimaino. Comentan Louw
e Nida:
poimaino: uma extenso figurativa de
apascentar.
Significa guiar com a idia de prover
necessidades.
Guiar e ajudar, guiar e cuidar. Mat.2:6 ek
sou gar
exeleusetai hegomenos, hostis poimanei
ton laon mou
ton srael.= 'de ti vir um lder que te guiar
e ajudar a
meu povo srael.'
19. Posso afirmar isto pela minha prpria
experincia como professor nas
escolas pblicas.
20. Ford, Leighton. Transforming Leadership.
P.24
21. Minha inteno foi que "Visin R.E.A.L fosse
um exemplo disto.
Acrnimos como "Reforma En Amrica Latina
pegam na mente.
22. sto muito verossmil se trabalhamos dentro
duma organizao
hierrquica como descrita na Lio Trs.
23. sempre passado por alto numa hierarquia
complexa.
24. Omitimos o nome desta misso por motivo de
discrio.
25. Eu trabalhei alguns anos com um evangelista
que fazia isto
freqentemente. Sua falta de capacidade
administrativa tendia a criar um
caos. Deus, misericordioso como sempre, lhe
tirava dos problemas que ele
mesmo provocava por causa da sua deficincia
administrativa. Logo o
homem dizia, -"No vem? Eu sempre tenho a
razo. sto me deixava
louco.
26. Blanchard&Johnson. Ejecutivo al Minuto. p.3.
27. Blanchard&Johnson Ejecutivo al Minuto. p.5
28. Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al Minuto.
Editorial Berkley: Berkley, CA,
1984.
29. Na realidade, no h tal tipo de mentiras. Todas
so ms.
30. Louw & Nida Lxico. Modo de procura noos,
Oaktree Software:
Temecula, CA. 1994.
31. A Bblia expressa isto como "dureza de
corao, etc.
32. O martelo no uma ilustrao bblica. No
quero que fiquem com a
impresso de que gostamos de bater nas
pessoas. O ltigo, por outro
lado, sim bblico como ilustrao, mas no quero
us-lo. Em nossos dias,
soa pior.
33. Questes relativas disciplina eclesistica so
tratas no curso de
Eclesiologia.
34. Esta uma observao pessoal baseada em
minhas experincias em
tratar com pessoas assim.
35. Schaeffer o indica em Autntica
Espiritualidad. Schaeffer, Francis.
Tyndale Publishers: Wheaton, L, 1971. pp.83,85.
36. Segundo as Escrituras, as igrejas tm a
obrigao de aplicar a disciplina
a seus membros. sto envolve um de trs passos:
Repreenso, impedir a
participao na Santa Ceia, ou excluso. (Um
estudo detalhado sobre
disciplina eclesistica matria para o curso de
eclesiologia.)
37. Haughk, Kenneth. Problemticos:Antagonistas En La
glesia. Augsburg Press: Minn,
MN 1988.
38. Tirado do livro Problemticos: Antagonistas En la glesia
de Haughk. Muitas das idias
desta lio foi tiradas de Haughk.
39. O termo grego para 'diviso' aqui, heretikos,
pode significar a pessoa
que segue uma doutrina falsa. Lxico de
Thayer's. Archa Publishers:
Lafayette, N, 1979. p.132.
40. A palavra grega aqui, nouthesia, pode tambm
significar, admoestar.
Louw&Nida, N. 33.321
41. Haughk sugere que se o tempo e o lugar que o
problemtico prope
conveniente para ele, voc pode mudar para
indicar-lhe que voc a
pessoa que controla. p.38.
42 .Outra vez, baseio-me na experincia pessoal.
43. Este ttulo se deve a filosofia de que cada parte
deve sentir que
ganhou algo.
44. H outras obras sobre a orientao divina.
Tambm pode ver em
Como 'er Giado Por Des por Smalling.
http://www.geocities.com/joyfullyserving/Essays/G
uidedByGod.html
45. sto se chama indutivo. Tem a ver em reunir
dados antes de chegar a
uma concluso.
46. sto outro motivo, no sobrecarregar o
Conselho de sua igreja com
muitos homens de negcio. Ver o Primeiro Manual
para Estudantes sobre
este ponto.
47. Note que apela a um corpo de presbteros
ordenados a quem
aprovamos seu ministrio. No apela a um voto
congregacional.
48. Este livro serve para muitas situaes da vida,
no somente dentro
dum contexto eclesistico.
49. Outra vez, estamos supondo que a acusao
falsa e que a pessoa ao
criticar no tem autoridade para fazer tais
acusaces.
50.Ainda estamos procedendo sob a suposio de
que estamos tratando
com um mero crtico em vez de um membro
sincero e preocupado sobre
algo na igreja.
Buckingham&Coffman. First+ :reaK All ,he Rules.
X#rimeiro+ Rompa
,odas as RegrasY, Simon&Schuster New York, NY,
1999.
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