48 - Revista Tecnologstica - Junho/2006

M
ultinacional do setor farmacutico presente no
Brasil desde 1954, a Altana Pharma elaborou
novo desenho para seus processos a partir de
resultados obtidos com a realizao de um planejamento
estratgico, em 2003. O trabalho possibilitou uma viso
mais clara daquilo que vinha sendo percebido pela di-
reo da empresa: a necessidade de se criar uma rea de
Supply Chain Management, pois cada ao relativa
cadeia de abastecimento era executada por um determi-
nado departamento, sem que houvesse uma integra-
o das atividades.
Foi assim que, em fevereiro de 2004, foi criada a ge-
rncia de Logstica e Suprimentos, dentro do conceito
de gesto completa. Uma soluo que, sem qualquer no-
vo investimento alm da contratao de um gerente,
vem trazendo resultados expressivos para a Altana Phar-
ma Brasil.
Nesse mesmo ano, com a consolidao da estrutura de
Supply Chain, foi possvel rever e reorientar todos os
processos, que passaram tambm a ser controlados por
meio de indicadores de desempenho; desenvolver e colo-
car em operao o planejamento de demanda; e melho-
rar substancialmente o nvel de servio junto aos
GESTO
A Altana Pharma reestrutura sua cadeia
de abastecimento adotando modelo de
gesto completa, do planejamento da
demanda at a distribuio do produto
acabado. Desde 2004, com a criao
da gerncia de Logstica e Suprimentos,
que viabilizou o novo modelo,
a empresa tem registrado excelentes
nveis de performance operacional e
ganhos financeiros significativos.
Com a efetividade do projeto de
Supply Chain Management, a empresa
registrou, em 2005, uma economia
de 1,5 milho de euros
Gesto de processos como
estratgia de negcio
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clientes. Este, alis, considerado o
principal ganho da empresa com a
mudana, j que at a implantao
da nova rea ela no estava con-
seguindo atender aos pedidos com a
eficincia que desejava.
Atualmente, a Altana Pharma
Brasil possui 364 clientes ativos em
todo o Pas. De sua produo anual,
mais de 50 milhes de unidades,
77,64% so comercializados para dis-
tribuidores farmacuticos, sendo o
restante do volume pulverizado para
a rede de farmcias (10,95%) e dis-
tribuidores hospitalares (5,14%), en-
tre outros clientes.
Portanto, as falhas no processo,
conseqncias da falta de integrao
na cadeia, comeavam a afetar os
negcios da empresa. Era um pro-
blema de imagem da companhia pe-
rante os distribuidores do mercado
farmacutico, que tem uma demanda
bastante alta por acuracidade, por
entregas no prazo, porque trabalham
com estoque bastante reduzido para
atender s farmcias. E no conseguir
atender aos pedidos com a veloci-
dade necessria certamente incorre
em falta de produto, o que significa
perda de faturamento para o dis-
tribuidor e para a prpria Altana,
avalia Francisco Simes, gerente de
Logstica e Suprimentos.
Cenrio a ser alterado
Segundo Simes, dentro do modelo
de planejamento estratgico dese-
nhado para que a empresa pudesse
operar voltada para a gesto de
processos, pelo presidente da Altana
Pharma Brasil, Luiz Eduardo Violland,
a cadeia de abastecimento um dos
elos mais importantes no estava
efetivamente operacional. Cada uma
das atividades do Supply Chain estava
dentro de uma rea funcional diferen-
te, contextualiza o gerente de Logs-
tica e Suprimentos.
Para dar uma idia do que essa con-
figurao causava, a compra de supri-
mentos, por exemplo, estava subordi-
nada diviso financeira, e a rea de
planejamento de produo reportava-
se rea industrial; contudo, no
havia quem respondesse pelas ativi-
dades de planejamento de materiais.
Assim, o pessoal de compras recebia
as necessidades e colocava os pedidos
de acordo com o que o sistema gerava,
mas no existia uma otimizao desse
processo. De outro lado, o pessoal que
programava a produo supunha que
o material seria entregue na data, s
que nem sempre isso ocor-
ria, porque esse acompa-
nhamento, essa negoci-
ao, no era exatamente
o foco daquele departa-
mento, justifica Simes.
A outra ponta, a dis-
tribuio de produto aca-
bado, tambm apresentava
problemas por falta de
gesto, pois fugia do foco
do departamento respon-
svel. Esse processo estava
com a rea de Administra-
o de Vendas e o pessoal
l no especialista em logstica. En-
to, qualquer discusso que tivesse de
ser conduzida com o operador logsti-
co acabava sendo um enfoque do tipo
ns pedimos e o operador no fez,
mas ningum perguntava para o ope-
rador se ele podia fazer ou quanto cus-
tava fazer aquilo que foi pedido,
completa o gerente.
Assim, com um enfoque compar-
timentado, em que cada rea se
esforava para fazer bem suas ativi-
dades, a falta de sincronia com-
prometia todo o processo. O pro-
blema comeava j no planejamen-
to de demanda, pois se trabalhava
com um nmero histrico sem uma
avaliao crtica, e este ia percor-
rendo toda a cadeia, com cada rea
olhando s a sua parte. No havia
uma viso sistmica.
Com a criao do departamento de
Logstica e Suprimentos, liderada por
Simes, imediatamente toda a gesto
da cadeia, do planejamento da de-
manda at a distribuio do produto
acabado, ficou sob a sua responsabili-
dade. A partir da, o novo modelo foi
delineado. Ao chegar, assumi tudo
para que o departamento pudesse fa-
zer o papel de pensar com uma
cabea nica. Foi fcil identificar
onde estavam os pontos de rompi-
mento e onde precisvamos atuar
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A empresa produz anualmente
mais de 50 milhes de unidades
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mais rapidamente e, com algumas
poucas alteraes, fazer toda a estru-
turao do departamento. Tudo isso
sem a necessidade de um aporte de
capital, j que os processos eram to-
dos automatizados, suportados por
um sistema adequado. A empresa j
tinha o SAP instalado; o que precisei
foi apenas fazer algumas otimizaes
para atender ao novo modelo.
Para o executivo, um ponto impor-
tante a ser ressaltado nessa implan-
tao, que considera como um dife-
rencial para o sucesso obtido, foi o fa-
to de seu departamento ficar subordi-
nado diretamente presidncia da
empresa. Normalmente, na estrutura
das indstrias farmacuticas, bem
pouco convencional ter uma rea de
logstica e suprimentos com esse grau
de autonomia. Isso certamente facili-
tou muito o trabalho, abriu muitas
portas e derrubou muitas resistncias
dentro da estrutura como um todo,
declara Simes.
Ele avalia que o mais relevante foi a
percepo de que o Supply Chain era
uma questo estratgica para os neg-
cios da Altana Pharma Brasil. No
foram necessrias muitas negociaes,
o desafio estava colocado: tnhamos
de fazer as coisas acontecerem para
vermos os resultados. E estes tm sido
bastante positivos.
Desenvolvimento do modelo
A implantao do modelo ocorreu
de forma integral, abrangendo todas
as reas simultaneamente. Quando
assumi a gerncia, no mesmo dia j se
deu vida ao departamento de Supply
Chain, de maneira que todas as reas
relacionadas cadeia se desligaram
das suas respectivas chefias e pas-
saram a se reportar a mim. O modelo
foi concebido e implantado todo de
uma vez e no por reas, sendo que os
ajustes do processo foram feitos pro-
gressivamente, explica Simes, com-
plementando que o desenvolvimento
do modelo foi bastante participativo e
interativo, contando com o envolvi-
mento no s das reas que passaram
a pertencer estrutura de Logstica
e Suprimentos, como
dos departamentos de
Vendas, Marketing e
Financeiro.
A partir de infor-
maes obtidas na
primeira reunio do
comit executivo da
empresa da qual par-
ticipou, Simes pde
estabelecer as priori-
dades de ao. A prin-
cipal foi em relao
ao atendimento aos
clientes que, confor-
me relato da rea comercial, estava
aqum das expectativas. Ento, era
primordial focar na questo da dis-
ponibilidade de produtos, para mudar
efetivamente essa imagem.
Outra situao colocada como
bastante crtica, desta vez apontada
pela rea industrial, estava na progra-
mao de produo, que era de curts-
simo prazo. Chegava-se ao ponto de
no saberem me dizer o que teria de
ser produzido na semana seguinte.
Como possvel operar uma fbrica
com 300 funcionrios, capacidade
anual de 70 milhes de embalagens,
sem visibilidade do que dever ser
feito no curto prazo? Esses foram,
portanto, os dois grandes desafios
que deram o norte em termos de
prioridade, lembra o gerente de Lo-
gstica e Suprimentos.
Assim, embora existissem outras
necessidades, como otimizar os pro-
cessos de planejamento e de supri-
mentos e reavaliar a condio de ope-
rao de distribuio, a maior parte do
tempo de elaborao do modelo foi
dedicada a restabelecer a confiana
dos clientes em relao ao nvel de
servio e ampliar a visibilidade da
programao de produo, para que
pudesse operar de modo mais linear,
uniforme, sem grandes faltas de pro-
dutos e reprogramaes.
Buscamos manter um grau de
flexibilidade de produo para res-
ponder rapidamente a uma necessi-
dade da rea comercial, mas, por ou-
tro lado, tnhamos de aumentar a
produtividade, evitando os setups de
mquina que ocorrem quando se tro-
ca a programao a toda hora, expli-
ca Simes.
Para isso, informa, foi necessrio,
num determinado momento, uma
pequena elevao do nvel de esto-
que, antecipando algumas compras
de suprimentos, previamente nego-
ciadas com a direo da empresa e
GESTO
Uma vantagem foi os processos j serem
todos automatizados, suportados por sistemas
Um diferencial
para o sucesso
foi o departamento
de supply chain
ficar subordinado
diretamente
presidncia
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importante tambm, porque a empresa
tinha uma dvida: se o modelo, que
terceirizado com a Unidocks, era o me-
lhor ou no e se o valor estava coerente
ou no. Foi realizado um estudo de ava-
liao e capacitao, que demonstrou
que esse servio est dentro do que real-
mente temos como objetivo.
Anlise de valor
Concludo esse ciclo, a rea de Sup-
ply Chain Management passou a bus-
car novas oportunidades de ganhos,
entre as quais a introduo do con-
ceito de anlise de valor na negociao
com fornecedores. Considero esta
uma inovao e que levou a resultados
bastante significativos na rea de
suprimentos. No tenho conhecimen-
to de nenhuma empresa farmacutica
que use essa ferramenta, muito co-
mum no setor automobilstico e de au-
topeas, afirma Simes, para quem
no cabe mais a discusso sobre o
preo de determinado insumo para
uma empresa com altos volumes de
compra. Ele d como exemplo o cartu-
cho que serve de embalagem para um
medicamento:
Consideramos o comportamento
de preo do carto daquele cartucho
no mercado nacional e internacional,
da tinta de impresso e da mo-de-
obra no setor grfico no Estado de So
Paulo. Avaliamos qual o percentual
de participao no custo total do
carto, da tinta e da mo-de-obra den-
tro de um cartucho de produtos far-
macuticos e a margem de rentabili-
dade esperada por uma indstria do
GESTO
A
Altana Pharma a diviso farmacutica do grupo Altana AG, fundado
em 1873, com sede na cidade de Konstanz, Alemanha. Com 30 sub-
sidirias na Europa, Amrica do Norte, Amrica Latina, sia, frica do Sul
e Austrlia, a empresa pesquisa, produz e comercializa medicamentos de
prescrio, alm produtos voltados para tecnologias de diagnstico por
imagem e medicamentos OTC (over the counter), que podem ser vendidos
sem prescrio mdica. Em 2005, seu faturamento foi de 2,365 bilhes de
euros, registrando um crescimento de 12% em relao a 2004.
A filial brasileira, fundada em 1954 e a primeira fora da Europa, vendeu
44 milhes de unidades em 2005, gerando um faturamento de R$ 351 mi-
lhes. Atualmente, ocupa a 9 posio no ranking dos maiores laboratrios
farmacuticos do Brasil em unidades (3% de participao no mercado) e a
11 em faturamento (2,55% de participao de mercado). Com a aquisio
da marca Neosaldina, em novembro de 2003, ingressou no mercado de
analgsicos, fortalecendo sua Diviso OTC.
Com sede administrativa na Capital paulista, em 2002 inaugurou nova
unidade industrial, localizada em Jaguarina (SP), na qual foram investidos
US$ 50 milhes. A fbrica, com 34 mil metros quadrados de rea constru-
da, tem capacidade produtiva para 72 milhes de unidades por ano, e foi
projetada de acordo com os mais modernos conceitos de qualidade, uti-
lizando recursos, equipamentos e processos de ponta. No armazm, por
exemplo, todos os processos so totalmente automatizados e com alto grau
de preciso, utilizando dois robs que fazem as operaes de armazena-
mento e retirada de matrias-primas, de materiais de embalagem e de pro-
dutos acabados.
Primeira subsidiria fora da Europa
com a rea financeira. No se trata
apenas de aumentar inventrio, mas
de fazer primeiro um balanceamen-
to para que depois tivssemos um
processo de adequao do nvel de
estoque, tendo aquilo que realmen-
te a produo precisava. O estoque
estava desbalanceado, porque no
havia uma previso de vendas ajus-
tada e, dessa maneira, ficava difcil
saber as matrias-primas que deve-
riam ser priorizadas.
Metas e avanos
Ao final de 2004, as metas inicial-
mente propostas como prioritrias
foram cumpridas com resultados ple-
namente satisfatrios e permanecem
em constante avaliao de desempe-
nho, j que todos os processos so ba-
seados em indicadores de performance
(KPIs Key Performance Indicator).
Embora sem revelar quantitati-
vamente todos os ganhos, mas confir-
mando que os nmeros alcanados
contemplaram os objetivos, o gerente
de Logstica e Suprimentos d alguns
indicativos. O estoque est dentro do
nvel esperado. O nvel de servio teve
um aumento de 20 pontos percen-
tuais; o acerto da previso de vendas
subiu 25 pontos percentuais, sendo
este um item no qual estamos traba-
lhando para melhorar ainda mais.
Tambm os custos de distribuio
foram avaliados e correspondem ao or-
amento proposto. Esse um ponto
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padro daquele fornecedor. Com isso,
consigo determinar qual o valor da-
quele cartucho e elimino as discusses
de preo com os fornecedores.
O suporte para esse modelo de ne-
gociao est no organograma do de-
partamento de Logstica e Suprimen-
tos, que conta com um analista de va-
lor que, segundo o gerente da rea, vi-
sitou os principais fornecedores e mon-
tou todas as planilhas de formao de
custo. A ele cabe a tarefa de reunir ar-
gumentos para quando um determina-
do fornecedor pleiteia um reajuste.
um tipo de negociao bastante
incomum na indstria farmacutica.
Sabemos disso porque vrios fornece-
dores tm reclamado que ficou mais
difcil negociar com a Altana, brinca
Simes, complementando que os ga-
nhos obtidos com essa ao tm sido
expressivos. Houve uma freada bem
brusca na curva de aumentos dados a
fornecedores.
Conseqncia dessa metodologia
de anlise de valor para as matrias-
primas, que evitou aumentos de pre-
os e reduziu custos, e outras ativi-
dades comandadas pelo departa-
mento: em 2005, a Altana Pharma
Brasil teve uma economia de 1,5 mi-
lho de euros.
Utilizando o mesmo conceito, a
rea de Logstica e Suprimentos pas-
sou a participar de vrias renegocia-
es de contrato de servios, que con-
triburam para se chegar a esse mon-
tante, enfatiza o gerente, dando co-
mo exemplo a experincia partilhada
com o departamento de Recursos Hu-
manos, quando este decidiu-se pela
troca do fornecedor de refeies para o
restaurante da empresa. Participamos
ativamente das negociaes e s com
esse contrato foi obtida uma econo-
mia de mais de 50 mil euros por ano.
Leilo reverso
Ainda nesse contexto, foi adota-
do o leilo reverso para a contratao
de material promocional para o ponto
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de venda, um item que desempenha
importante papel no mercado farma-
cutico. Distribumos uma amostra
do material a ser produzido para as
empresas inte-
ressadas e quem
apresentar o me-
nor preo leva o
pedido. Isso foi
feito com o su-
porte de uma em-
presa, a Webb,
que tem toda a
expertise para con-
duzir o leilo.
As negocia-
es da Altana
Pharma Brasil
com licenciado-
res (propriet-
rios de patentes) para a comercializa-
o de medicamentos tambm ganha-
ram uma nova dinmica com o en-
volvimento da rea de Logstica e
Suprimentos h casos em que a em-
presa importa o produto acabado e ou-
tros em que recebe o princpio ativo e
produz em sua planta.
Antes, a negociao ficava mui-
to centrada em aspectos merca-
dolgicos, do tipo qual o ganho
que vamos ter com o produto e qual
o potencial de mercado. Agora, es-
tamos lidando com uma viso de
valor. Ou seja: isso mesmo que va-
le, como a composio do custo,
como se negocia o reajuste? um su-
porte com a perspectiva de supri-
mento, como se estivssemos com-
prando qualquer outro produto. En-
tendemos que estamos agregando va-
lor, porque, no momento que se con-
segue reduzir 1% numa negocia-
o dessas, h reflexos diretos na
GESTO
A anlise de valor para as matrias-primas trouxe
uma economia de 1,5 milho de euros
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margem do produto. um ganho
para o negcio, ressalta Simes.
Tambm o lanamento de produ-
tos foi favorecido a partir da consoli-
dao do Supply Chain Management,
destaca o gerente, pois a participao
da equipe desde o incio do processo
permitiu reduzir prazos, garantir os
melhores valores e maior eficincia na
distribuio, atendendo com mais efi-
cincia s necessidades das reas
Comercial e de Marketing.
APS
Depois de conquistados esses ga-
nhos, Francisco Simes declara que,
agora, comea uma nova etapa que
chama de refinamento, cujo pon-
to alto est na adoo do sistema
Way-RTS, de padro APS (Advanced
Planning & Scheduling), j operan-
do na matriz da Altana Pharma
na Alemanha.
Trata-se de um MRP (Material Re-
quirements Planning) integrado, com
viso de capacidade, o que significa
que, num mesmo software de plane-
jamento avanado, consigo visualizar
capacidade de produo e disponibili-
dade de materiais ao mesmo tempo,
explica, acrescentando que o sistema
permitir um salto qualitativo no
processo de planejamento e progra-
mao da produo, pois, no momen-
to em que possvel enxergar toda a
cadeia, qualquer reprogramao ou
otimizao ser muito mais simples
de ser viabilizada. Ao entrar com
uma programao, ao invs de con-
sultar dez telas de sistema, com esse
software conseguimos ter todas as in-
formaes com um clique.
Dessa forma, adianta, ser possvel
reduzir ciclos dos processos produ-
tivos, reduzir estoque e aumentar
consideravelmente a flexibilidade de
toda a cadeia e, com isso, reagir mais
rapidamente para atender rea co-
mercial, por exemplo, na eventuali-
dade de uma promoo. Hoje, esta
uma atividade difcil de realizar
porque o processo de produo far-
macutica tem pouca maleabilidade.
Estamos querendo quebrar mais este
paradigma da indstria e agregar con-
ceitos de alta flexibilidade, que um
software como esse nos permite.
O sistema entrou em operao no
final do ano passado, mas dada sua
complexidade de operao, que exi-
giu um treinamento intensivo e re-
viso de todos os tempos de processo,
seu pleno desempenho dever ocorrer
dentro de seis meses.
Para Francisco Simes, o mais rele-
vante dos resultados proporcionados
pelas aes empreendidas por seu de-
partamento foi o aumento da credi-
bilidade, em diferentes nveis. No
s junto aos clientes e dentro do
prprio negcio, como junto ma-
triz. Os ganhos atingidos trouxeram
uma projeo internacional da filial
do Brasil. O modelo de anlise de va-
lor, por exemplo, foi reconhecido pe-
lo diretor global de Supply Chain co-
mo uma referncia para a Altana, em
nvel mundial.
Tanto assim que, segundo ele, a
fbrica brasileira tem recebido profis-
sionais de outras filiais do grupo para
conhecer melhor o modelo. Alm do
que, a gerncia de Logstica e Supri-
mentos da Altana Pharma Brasil foi
convidada para apresentar todos os
detalhes e resultados desse modelo de
negociao durante a reunio interna-
cional de Supply Chain do grupo,
realizada em abril passado, da qual
participaram representantes de todas
as fbricas mundiais da Altana.
Sonia Monfil Cardona
Altana Pharma Brasil: (19) 3847-5580
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