doi: 10.5102/un.gti.v2i2.

2008

Gerenciamento de projetos de
responsabilidade social: estudo de caso de
uma empresa do setor eltrico brasileiro*
Project management social responsibility:
a case study of a company in brazilian
electricity sector
Resumo

Leandra Paula Pereira Soares Barra1

Marcelo Antonio Lisboa Cordeiro 2

Este estudo trata do gerenciamento de projetos de responsabilidade social de uma empresa do setor eltrico brasileiro. O objetivo descrever como
realizado o gerenciamento de projetos de responsabilidade social nessa empresa, conforme a viso de profissionais dessa Organizao, que atuam na rea
de responsabilidade socioambiental. Para tanto, efetuou-se um estudo de caso,
com abordagem qualitativa dos dados obtidos por meio de quatro entrevistas
semiestruturadas. Os resultados foram analisados com base em um referencial
terico e metodolgico sobre gerenciamento de projetos de responsabilidade
social e empresarial. Os resultados mostram que a Empresa, apesar de desenvolver h mais de trinta anos projetos de responsabilidade social, ainda se encontra
desalinhados na conduo desse processo, pois os projetos ainda no so gerenciados de forma eficiente. Observa-se que a Empresa carente de profissionais
qualificados para a gesto de projetos, pois no possui tcnicos certificados em
gerenciamento de projetos, e os existentes no so devidamente treinados por
profissionais da rea. Alm disso, a Empresa no faz a avaliao social dos projetos e no possui indicadores estratgicos e operacionais que permitam o adequado gerenciamento dos projetos de responsabilidade social. Por outro lado,
os entrevistados reconhecem a importncia da atuao da Empresa em projetos
de responsabilidade social e se orgulham de participar desses projetos na obteno de resultados positivos. As concluses apontam para a necessidade de treinamento em habilidades de gerenciamento de projetos na rea de responsabilidade social, que pode ser utilizada para o crescimento sustentvel das empresas.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Projeto de Responsabilidade
Social. Setor eltrico brasileiro.

* Artigo recebido em 13/07/2012

Aprovado em 20/08/2012
1
Graduada em Administrao de Empresas
pelo UniCEUB (2011); Curso de extenso na
FGV Online em Gesto Ambiental e Desenvolvimento Sustentvel (2012); Atuando como
Administradora em TV Rheinland GERIS
(2012). E-mail: leandra.barra@hotmail.com.
2
Possui graduao em Administrao de Empresas pela Universidade de Braslia (1997),
graduao em Comunicao Social pelo Centro
Universitrio de Braslia (1997), mestrado em
Administrao pela Universidade Federal do
Paran (2001) e doutorado em Administrao
pela Universidade de Braslia (2010). Atualmente professor titular do Centro Universitrio Uniceub e das Faculdades Integradas Unicesp. E-mail: cordeiromarcelo@yahoo.com.br

Abstract
This article describes the management of social responsibility projects
of a brazilian company from the electric sector, specifically how social responsibility projects are managed according to professionals from this organization, who perform in the environment social responsibility area. Therefore, a
case of study was carried out, with qualitative approach, based in data obtained from four interviews with these professionals. The results were analyzed
from theoretical and methodological references of social responsibility management. The results show that the company, despite of managing for more
than 30 years projects of social responsibility, is still misaligned to guide this
project management process. It is observed that the company is in need of

Leandra Paula Pereira Soares Barra, Marcelo Antonio Lisboa Cordeiro

qualified PMO professionals, because it does not have

trained technicians and those who exist are not trained by
the professionals in each area. Besides that, the company
does not evaluate social projects and does not have Indicators of performance that allow the appropriate management of social responsibility projects. The monitoring is
performed only by controlling the physical and financial
schedule. The respondents recognize the importance of
the companys performance in social responsibility projects, and they are proud to participate in these projects in
order to achieve positive results. The conclusions point to
the importance of training in project management skills
in social responsibility, which may be used to achieve the
sustainable growth of enterprises.
Keywords: Project management. Project. Social Responsibility. Brazilian electric sector.

1 Introduo

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

Algumas organizaes possuem nas suas estratgias de negcio as atividades de responsabilidade social,
cuja importncia permite valorizao da imagem empresarial, obteno de vantagens competitivas, maximizao
de lucros e aceitao pelas comunidades onde empreendimentos ocorrem. Com a crescente adoo de polticas
de responsabilidade social, as organizaes desenvolvem
aes em busca da melhoria da qualidade de vida das comunidades impactadas pelos seus empreendimentos. O
gerenciamento de tais projetos requer pessoas qualificadas e a adoo de diretrizes e metas, objetivando a obteno de resultados especficos.

44

Este artigo descreve os processos do gerenciamento

de projetos de responsabilidade social em uma importante
Figura 1- Fases de um projeto

Fonte: VALERIANO (2005, p. 48).

empresa do setor eltrico brasileiro. Constitui-se de um estudo de caso elaborado a partir de entrevistas realizadas com
quatro dos seus profissionais. A Empresa atua em diversas
regies do pas e desenvolve projetos de responsabilidade
social h mais de trs dcadas. Assim, adotou-se a seguinte
questo de pesquisa: como uma empresado setor eltrico
brasileiro gerenciaseusprojetos de responsabilidade social?
A anlise dos dados coletados qualitativa, o tipo
de pesquisa descritiva e o artigo se divide em cinco partes: introduo, referencial terico, metodologia, apresentao e discusso dos dados e concluso.

2 Referencial terico
2.1 Gerenciamento de projetos
Um determinado projeto proposto para criar um
produto, servio ou processo ainda no existente, e isso o
torna nico, de natureza temporria, com prazos limitados e com o incio e o fim previamente definidos na fase
de planejamento. Considera-se concludo o projeto quando se atinge o objetivo para o qual ele foi desenvolvido,
conforme as premissas e o planejamento estabelecidos
(HELDMAN, 2005). Segundo Nocra (2009), um projeto
engloba um conjunto de aes, atividades, recursos materiais e humanos, alm de tudo mais que for necessrio
para a execuo do que foi planejado. Devem responder
demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitao de um cliente, a um requisito legal, a um avano
tecnolgico ou a uma necessidade social.
Para Valeriano (2005), diversos processos peculiares e tpicos so empregados em um projeto. O agrupamento para estudo desses processos cria algo similar ao
ciclo de vida do projeto (Figura 1).

Gerenciamento de projetos de responsabilidade social: estudo de caso de uma empresa do setor eltrico brasileiro

Conforme ilustrado, um projeto compe-se

dos processos de: iniciao - que abrange do estmulo autorizao do projeto; o planejamento quando se
estabelece o que fazer, como, quando, por quem, por
quanto e em que condies; a execuo - momento de
realizar o que foi planejado; o monitoramento e o controle - fase em que se acompanha e se monitora a execuo e, caso necessrio, realizam-se ajustes no plano
do projeto, e o encerramento - formalmente o projeto
concludo junto ao cliente, executantes, patrocinadores, contratados e organizao responsvel. Esses
processos no so sequenciais, pois possvel comear

uma nova fase sem que a ltima tenha sido totalmente

finalizada.
Pfeiffer (2005) destaca que o gerenciamento uma
ao sistemtica, porm flexvel e gil, e que ocorre durante todo o ciclo de vida de um projeto.
Rabechini Jr. e Pessa (2005) propem um modelo de anlise de projetos composto por trs pilares estratgia, processos e efetivao da mudana. Esses pilares
sustentam os nveis das classes competentes envolvidas
no gerenciamento de projetos: o indivduo, a equipe e a
organizao (Figura 2). Os autores ressaltam que essas
trs classes de competncias podem se tornar vetores.

Figura 2 - Matriz de maturidade: indicadores e cenrios de gerenciamento de projetos

O nvel do indivduo refere-se s habilidades e s

aptides na resoluo de problemas concernentes s atividades e aos resultados do projeto. Quando esse nvel se
torna um vetor, ele deve ser administrado por meio das
competncias do gerente de projetos. J o desempenho
e as competncias da equipe so orientados s pessoas
e, conforme o segundo vetor, relacionam-se capacidade de resoluo de problemas complexos em situaes
multidisciplinares. Por fim, o terceiro vetor constitudo
pelas competncias da organizao que compreendem a
criao de um ambiente favorvel ao envolvimento dos
indivduos e da equipe, com vista ao alcance dos objetivos
dos projetos.
Para se desenvolver um projeto, necessrio ter
por base os pilares que embasam as camadas de competncias. O primeiro pilar constitui-se de objetivos estra-

tgicos, caracterizados pelo apoio e pelo estabelecimento

de diretrizes. O segundo pilar estabelece os processos, caracterizados pelas metodologias que a empresa utilizar
no gerenciamento de projetos para as trs camadas propostas. O terceiro pilar contm os elementos necessrios
para gerenciar as barreiras organizacionais e adequar-se
mudana institucional decorrente da implementao da
gesto por projetos.
Nesse modelo, os autores consideram que os pilares estratgia e processos so indicadores de desempenho, os quais, quando relacionados aos nveis de anlise
em projetos, do origem a quatro cenrios especficos.
Para eles, o cenrio I caracterizado pelo baixo nvel de
atendimento, ou seja, iniciante. Nesse cenrio, existe pouca competncia e imaturidade nos indicadores de estratgia e processo. No cenrio II, os indicadores de estratgia

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

Fonte: RABECHINI JR. E PESSA (2005, p. 42).

45

Leandra Paula Pereira Soares Barra, Marcelo Antonio Lisboa Cordeiro

alcanam nveis considerveis de atendimento, porm as

chances de se alcanar os resultados so intuitivos. No cenrio III, o elevado nvel de atendimento est por conta
dos indicadores de processos, porm, esse cenrio caracterizado pelo desalinhamento, por no serem alcanados adequadamente os resultados. O cenrio IV caracteriza-se pela maturidade, fase em que os indicadores de
estratgia e de processos so adequadamente atendidos.
Segundo Nocra (2009), a estruturao do gerenciamento de projetos tem base na necessidade de estabelecer procedimentos, conceitos e processos que visem
direcionar os responsveis para cumprir os objetivos de
desempenho de tcnicas, de tempo, de custo e de qualidade em projetos.
Para Heldman (2005), o gerenciamento de projetos consiste na tcnica de planejar, executar, monitorar e
controlar os resultados de um projeto, para atender requisitos tcnicos e satisfazer os interesses do cliente. O
gerenciamento de projetos inclui tambm a aplicao de
conhecimentos e de habilidades, alm de ferramentas,
tcnicas e mtodos para realiz-lo com eficincia.

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

Rabechini Jr. e Pessa (2005) ressaltam que o gerenciamento de projetos em uma organizao somente
ocorre efetivamente se forem geradas competncias de
modo integrado. Isso quer dizer que todos os envolvidos
no projeto devem adquirir e transferir competncias socialmente.

46

De acordo com Castro e Carvalho (2010), a gesto

de projetos caracterizou-se por trs grandes fases: a primeira, marcada pelo gerenciamento de projetos tradicionais, entre 1961 e 1990; a segunda, com o gerenciamento
de projetos modernos, difundido pelo guia PMBOK do
Project Management Institute (PMI), a partir de 1990. J
a terceira fase teve incio no final da dcada de 1990, com
foco na organizao do projeto e voltada para o desenvolvimento de competncias, para a maturidade do ge-

renciamento e para a alocao dos recursos disponveis.

Nessa fase, os projetos foram alinhados s estratgias empresariais e houve destaque para a gesto de portflio.
Segundo esses autores, as atividades de gerenciamento do portflio de projetos (PPM) concentram-se no
nvel ttico, pois visam identificar as aes a serem realizadas para alcanar as metas e os objetivos estratgicos
organizacionais (Figura 3). Por outro lado, existe grande
ligao entre o nvel estratgico, que define as metas e os
objetivos empresariais, e o nvel operacional, relativo
execuo dos projetos.
Assim, possvel dividir os processos de gerenciamento de projetos nas seguintes categorias: fronteira
entre o nvel ttico e o nvel estratgico, fronteira entre o
nvel ttico e o nvel operacional.
Com esse modelo, Castro e Carvalho (2010) indicam o desenvolvimento da estratgia como principal
atividade do PPM, seguida pela solicitao e pela metodologia de projetos. Todavia, atividades vinculadas ao
desenvolvimento de projetos no foram consideradas
como parte do processo de PPM, apesar de serem importantes. O PPM se relaciona com o desenvolvimento da
estratgia por meio do processo de definio de critrios,
de recursos e de classificao dos projetos, ou controle
de portflio. J a solicitao de projetos est relacionada
com o PPM e precisa ser avaliada. Desse modo, as solicitaes sero registradas e passaro a fazer parte da pasta
de projetos em avaliao. A metodologia dos projetos est
presente em todos os processos, sendo item fundamental
para cada um deles. Segundo esse modelo, o desenvolvimento dos projetos comea quando os recursos passam
a ser alocados e essa etapa pertence ao nvel operacional.
Quando os projetos no seguem os parmetros estabelecidos nas etapas de seleo e de priorizao, necessrio
monitor-los e encaminh-los para reviso. Por fim, as
demais atividades so vinculadas ao PPM por meio das
etapas de alocao de recursos e de controle do portflio.

Gerenciamento de projetos de responsabilidade social: estudo de caso de uma empresa do setor eltrico brasileiro

Figura 3 - Quadro conceitual para anlise do gerenciamento do portflio de projetos (PPM).

Fonte: Castro e Carvalho (2010, p. 307).

Quando um projeto implementado, a participao dos grupos torna-se importante para se ter uma viso
mais acertada dos problemas, das oportunidades e das
ameaas. Pfeiffer (2005) enfatiza a importncia da participao dos grupos-objetivo no planejamento de projetos, por ser a fase em que se antecipa a situao definidora
sobre o caminho e os meios para se alcanar determinado
objetivo. J na fase de implementao, o envolvimento e a
participao dos grupos-objetivo podem variar de acordo
com o tipo de interveno e com a condio e a disposio dos beneficirios. Consecutivamente, deve-se ter
certo tipo de participao dos grupos-objetivo na fase de
avaliao final do projeto.
Segundo Pfeiffer (2005, p. 30):
A necessidade de algum grau de envolvimento
dos grupos-alvo no projeto leva a propostas freqentes de modelos de gesto compartilha-

da ou gerenciamento participativo. Algumas

destas propostas so motivadas mais por posio poltico-ideolgicas do que pela necessidade do ponto de vista do gerencial, mas vale
lembrar que no qualquer tipo de participao que leva automaticamente melhoria de
um projeto.

Ainda segundo o autor, no gerenciamento de assuntos pblicos, a participao dos beneficirios e demais stakeholders fundamental para o xito na busca do
desenvolvimento. Essa participao deve comear j na
etapa de anlise da situao, pois, com a percepo dos
grupos-objetivo sobre os problemas vividos, importante
na elaborao de propostas adequadas para o projeto a
ser desenvolvido.
2.2 Responsabilidade social empresarial (RSE)
Como o mercado est cada vez mais globalizado,
a adoo de prticas de responsabilidade socioambiental
pode se tornar uma grande fonte de vantagem competitiva frente aos concorrentes (OLIVEIRA, 2005). Com o
aumento do poder, as responsabilidades tradicionais das
empresas, como o fornecimento de bens e de servios,
tornam-se insuficientes para atender as demandas sociais. necessrio haver uma responsabilidade mais ampla, relacionada ao bem-estar social do homem. Assim,

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

Similarmente, Rabechini Jr. e Carvalho (2009)

destacam a necessidade de um diagnstico ecolgico, a
fim de compreender a relao do projeto com a empresa.
Fatores relativos ao local onde ser desenvolvido o projeto, s pessoas envolvidas, s cooperativas de trabalho do
entorno, entre outros, podem influenciar positiva ou negativamente um projeto.

47

Leandra Paula Pereira Soares Barra, Marcelo Antonio Lisboa Cordeiro

a empresa torna-se propagadora e garantidora do bemestar comum (SCHROEDER, 2004).

O crescente interesse organizacional de desenvolvimento de atividades sociais e a magnitude que este

sociedade, preservando recursos ambientais e

culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das
desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS
DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2003).

tema tem para os negcios levam as empresas a buscarem

cada vez mais formas de agregar valor social s atividades
que desenvolvem. As aes sociais por parte das empre-

Para Tenrio et al (2004, p. 32), responsabilidade

social corporativa o [...] compromisso da empresa com

sas podem ser justificadas pela obteno de benefcios ou

a sociedade na busca da melhoria da qualidade de vida da

vantagens. Essas vantagens, alm de serem econmicas,

comunidade. De maneira similar, Soares (2004) subdivi-

ajudam a fortalecer a imagem da empresa e garantem a

de a responsabilidade social corporativa em trs pilares

preferncia do consumidor (TENRIO et al, 2004).

fundamentais, a saber: a tica empresarial, o respeito aos

trabalhadores e a preservao dos recursos naturais. O

De acordo com Serpa (2007), a responsabilidade

social corporativa pode ser vista por dois prismas: pela
viso econmica clssica, em que a empresa socialmente
responsvel visa maximizar lucro e a atender as expectativas dos acionistas, e pela viso socioeconmica, na qual a
empresa, ao praticar responsabilidade social, proporciona melhorias nas condies de vida da sociedade. Alm
disso, os lucros so focados em longo prazo e objetiva-se
melhorar a imagem da organizao perante a sociedade
e promover um ambiente agradvel a todos, a tica e a
transparncia em aes sociais.
Assim, defendida pelo estado, pela sociedade e

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

pela empresa, a responsabilidade social corporativa co-

48

autor destaca que, ao longo da ltima dcada, o tema se

tornou cclico e evidenciou a questo tica no ambiente
interno das organizaes, no ambiente externo e com os
demais stakeholders.
De acordo com Ashely et al (2002, p. 6-7), a responsabilidade social pode ser definida pelo:
[...] compromisso que uma organizao deve
ter para com a sociedade, expresso por meio
de atos e atitudes que a afetem positivamente,
de modo amplo, ou a alguma comunidade, de
modo especfico, agindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel especfico
na sociedade e a sua prestao de contas para
com ela.

nhecida como um fenmeno que delimita as aes em-

A questo da responsabilidade social e corporativa

presariais (SCHROEDER, 2004). Nesse contexto, Olivei-

parece se tornar ainda mais relevante em alguns setores

ra (2005, p.14) defende que [...] no se pode confundir

especficos como, por exemplo, o setor de energia eltri-

investimentos em projetos sociais, ou ao social, com

ca, foco deste trabalho. Segundo a Agncia Nacional de

responsabilidade social empresarial (RSE). RSE envolve

Energia Eltrica (ANEEL, 2003), as concessionrias e as

muitas outras dimenses de conduta da empresa, como

permissionrias de energia eltrica passam a fazer parte

tica e legal.

do contexto ambiental e social dos locais de onde so ex-

Conforme Soares (2004), nas organizaes social-

trados os recursos para suas atividades econmicas (in-

mente responsveis, recomenda-se a adoo de um c-

sumos naturais, infraestrutura das cidades, mo de obra),

digo de tica, a fim de regulamentar a conduta de seus

pois, na realizao dos seus servios, provocam transfor-

membros e introduzir uma nova tica no ambiente em-

maes sociais, culturais, econmicas e tecnolgicas. A

presarial. Porm, para Serpa (2007, p. 89), [...] responsa-

conscientizao da atuao e o reflexo das atividades or-

bilidade social requer algo alm do atendimento a leis e

ganizacionais das empresas de energia, em tal conjuntura,

padres ticos de conduta: requer participao efetiva e

estabelecem suas responsabilidades sociais.

transformadora nas questes da sociedade.

Segundo o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, esse ltimo termo definido pela:
[...] forma de gesto que se define pela relao
tica e transparente da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentvel da

Assim, as empresas do setor eltrico devem priorizar os interesses pblicos e, por isso, suas responsabilidades so ainda mais amplas, pois a prestao de servios
deve se adequar para atender s condies de regularidade, de continuidade, de atualidade, de eficincia, de generalidade, de segurana, de cortesia e de modicidade das
tarifas, conforme a Lei n 8.987/95 (ANEEL, 2003).

Gerenciamento de projetos de responsabilidade social: estudo de caso de uma empresa do setor eltrico brasileiro

A conscincia de tal ordem social, ligada res-

tor eltrico brasileiro. A coleta de dados foi efetuada por

ponsabilidade social corporativa, a partir dos anos 1990,

meio de entrevistas semiestruturadas com profissionais

mobilizou empresas de diversos segmentos no intuito de

da rea de responsabilidade social da empresa investiga-

resolver graves problemas, dentre os quais, a pobreza, a

da, gravadas em udio.

excluso social e a degradao ambiental. Nesse contexto,

as empresas do setor eltrico so pioneiras na elaborao
dos Relatrios Anuais de Responsabilidade Empresarial,
conforme a resoluo da Aneel n 444, de 26 de outubro
de 2001. Tais relatrios contm informaes sobre o demonstrativo contbil (balano social). A primeira condio para se elaborar o balano social em uma concessionria a de que a empresa deva ser reconhecidamente
comprometida com o bem-estar de toda sociedade e no
somente com os proprietrios.

A anlise dos dados se apoiou no mtodo de codificao proposto pela metodologia grounded theory, tal
como interpretada por Flick (2004), o qual prope trs
tipos de codificaes de dados: aberta, axial e seletiva. Na
codificao aberta, transforma-se o que foi registrado em
cdigos e subcdigos. J na codificao axial, aprimoram-se e diferenciam-se as categorias geradas na codificao
aberta. J a codificao seletiva d continuidade codificao axial, permitindo a descrio e elaborao do caso,
em forma de uma narrativa.

Por outro lado, Oliveira (2005) destaca que as

empresas que mais publicam balano social so as que
tambm mais causam grandes impactos ambientais e so-

4 Apresentao e discusso dos resultados

ciais, como as de petrleo, de gs e de eletricidade. Com

a divulgao desses balanos, elas mostram como esto
buscando tal responsabilidade social.

Com as entrevistas com os profissionais das reas

de Sustentabilidade Socioambiental da Empresa, lotados
em Braslia-DF e em uma de suas regionais, buscou-se

As organizaes, como grandes ncleos de poder

expor suas experincias sobre o gerenciamento de proje-

econmico e poltico, tambm promovem interferncias

tos de responsabilidade social da Empresa, apresentadas

na dinmica social. No entanto, ao adotarem causas so-

de acordo com as categorias que seguem abaixo.

ciais, elas estariam restituindo sociedade parte dos recursos humanos, naturais e financeiros que utilizam na obteno de lucro em suas atividades (SCHROEDER, 2004).

4.1 Conceitos e definies de responsabilidade

social empresarial - RSE
Com vista a aumentar a credibilidade frente aos
concorrentes, a veicular uma boa imagem no mercado e,

A Metodologia a etapa que descreve os procedimentos que devem ser seguidos para a realizao de uma
pesquisa, mas a organizao deles varia de acordo com
o pesquisador (GIL, 2008). Vergara (2007) prope dois
critrios bsicos de diferenciao da pesquisa: quanto aos
fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, esta pesquisa
descritiva e, quanto aos meios, pode ser classificada como

consequentemente, a obter mais lucros, as empresas adotam politicas de RSE com uma frequncia cada vez maior
(OLIVEIRA, 2005; TENRIO et al, 2004). No entanto,
na viso dos entrevistados, a definio de RSE ainda
mais assertiva. Nesse contexto, um entrevistado a definiu
como o trabalho que a empresa desenvolve para atender
as demandas oriundas das comunidades do entorno dos
seus empreendimentos3.
Um dos entrevistados, que trabalha na empresa h

um estudo de caso.
Segundo Yin (2001), estudos de caso caracterizam-se por questes do tipo como e por que, podem
trabalhar com evidncias qualitativas ou quantitativas de
fenmenos contemporneos que esto inseridos na vida
real, e seus pesquisadores tm pouco controle sobre os

mais de trinta anos, relatou que ela foi uma das pioneiras
do setor eltrico brasileiro a adotar polticas de RSE e que
h mais de trinta anos apresenta aspectos de responsabilidade social. Embora nas dcadas anteriores no se chamasse propriamente responsabilidade social (RS), j ha-

eventos.
3

Especificamente, a unidade-caso deste trabalho

a rea de responsabilidade social de uma empresa do se-

As entrevistas apresentadas nesse trabalho foram geradas por

meio de questes semiestruturadas e foram coletadas entre
fevereiro e maio de 2012.

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

3 Metodologia

49

Leandra Paula Pereira Soares Barra, Marcelo Antonio Lisboa Cordeiro

via uma ateno quanto ao relacionamento com as reas

Um dos entrevistados relatou que se a comunidade

vizinhas aos empreendimentos da empresa, as chamadas

chega com uma demanda, na fase de planejamento

reas de convivncia:

da obra, geralmente essa demanda no est adequada

Na regio Norte onde a Empresa tem uma

usina e deveria preocupar-se com as cidades e
municpios vizinhos ao reservatrio, a Empresa se antecipou a isso e se preocupou tambm
com as comunidades a jusantes do reservatrio.
Nenhuma outra empresa faz este tipo de trabalho, isso encarado, na minha opinio, como
trabalho social e no trabalho de compensao
ambiental.

Esse mesmo entrevistado salienta que:

A Empresa fez aes sociais de compensao
para os ndios da regio onde foi construda sua
usina hidreltrica e com isso a Empresa foi reconhecida pela ONU com o melhor programa
do mundo, onde transformou uma das naes
que estavam sendo dizimadas pelas doenas e
que iriam desaparecer em poucos anos, mas que
hoje tem um dos melhores PIBs do Brasil.

aos padres da empresa. Ento, existe um dilogo com

a comunidade at que o projeto esteja adequado s
diretrizes da Empresa e aos anseios da comunidade.
E mesmo quando a Empresa que prope o projeto
para a comunidade, tambm surge essa questo, sendo
feitas consultas peridicas s comunidades para o
desenvolvimento de projetos adequados. Entretanto,
esse mesmo entrevistado descreveu que, na fase de
implantao, possvel que ocorram falhas:
como se planejssemos juntos (Empresa e comunidade), mas assim que se comea a desembolsar ou a fazer o investimento, a comunidade
no participa mais. Falta a fase do controle na
Empresa, faltam pessoas para dialogar com a
comunidade... Falta um controle social a fim de
ver se aquele projeto esta dando certo e se a comunidade esta sendo bem atendida.

Outro entrevistado relatou que a RSE ocorre

quando a empresa tem um papel de ajudar as pessoas na

No trecho acima, nota-se que, embora a Empresa

rea de convivncia a melhorar a qualidade de vida:

busque a participao da comunidade no planejamento

fazer a diferena com quem ela convive.

do projeto, ela no tem pessoas qualificadas para gerenci-la, ou seja, para fazer o controle e continuar o projeto

Essas declaraes mostram que os profissionais

em conjunto.

conhecem a atuao da empresa nas reas de convivncia, com o objetivo de aumentar a qualidade de vida das
comunidades vizinhas, alm de levar o desenvolvimento

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

para aqueles municpios.

50

4.3 As demandas da comunidade e os projetos

A Empresa identifica de duas formas as demandas
das comunidades: uma ocorre para atender a uma de-

Entretanto, o comentrio de um dos entrevistados

manda explcita da comunidade e a outra acontece com

mostra que quando se fala em responsabilidade social,

base nos aspectos sociais identificados pela Empresa na

geralmente as pessoas acham que tem um amadorismo

rea de convivncia da comunidade. Neste ltimo caso,

envolvido, no tem um gerenciamento muito profissio-

ao serem identificadas as demandas ou as carncias da

nal da coisa. Isso eu sinto aqui. Esse tipo de comentrio

comunidade, faz-se o contato com ela, e isso facilita o

provavelmente se deve ao fato de a Empresa no traba-

processo de desenvolvimento de um projeto.

lhar com profissionais certificados para o gerenciamento

Na regional da Empresa onde fica um de suas usi-

de projetos, conforme descrito a seguir.

nas so realizados fruns onde se chama a comunidade

4.2 Participao da comunidade nos projetos

para participar e colocar seus anseios. Esses fruns visam

ao conhecimento da Empresa para as demandas a serem

O foco da Empresa a gerao de energia e, para

tanto, necessrio construir hidreltricas que causam
grande impacto nas reas onde elas sero implantadas.

atendidas. Com base nisso, feito um trabalho de filtragem para verificar se as demandas esto de acordo com as
diretrizes e os princpios de RS da Empresa.

Assim, segundo um dos entrevistados, a RS aparece como

uma forma de compensao, para [...] distribuir aquilo
que a empresa pode fazer para que aquela rea de convi-

4.4 Principais parcerias para desenvolvimento dos

projetos

vncia seja agradvel e que as pessoas vejam a Empresa

O trabalho de RS da Empresa pautado em parce-

como parceira e no como uma empresa colocada ali por

rias, pois, dessa forma, a empresa e a comunidade podem

imposio ou determinao.

conjuntamente encontrar as melhores solues para o de-

Gerenciamento de projetos de responsabilidade social: estudo de caso de uma empresa do setor eltrico brasileiro

senvolvimento de aes necessrias ao desenvolvimento

verifica as suas viabilidades e os seus benefcios para a

dos projetos. Conforme revela um dos entrevistados:

Empresa e para a comunidade. Aps a aprovao do co-

Parceria no significa simplesmente o outro

lado que vai receber. Parceiro quem tem interesse e preocupao com a regio e que possa
de alguma forma ajudar. Unimos esforos para
que os custos sociais no fiquem somente nas
costas de um.

mit, os projetos so orados e enviados para a sede, vi-

O papel da Empresa muito importante nesse

nos projetos decorrentes da falta de capacitao profis-

sando s suas aprovaes finais e viabilizaes.

4.6 Treinamento em gesto de projetos
Anteriormente, foram mencionados problemas
sional, especificamente a ausncia do certificado em ge-

momento:
No s fazer, facilitar, propiciar, dar suporte para que, por exemplo, um prefeito l do
interior, que no tenha conhecimento dos programas existentes, possa com o suporte da Empresa receber um determinado programa para a
sua comunidade.

As parcerias podem ser firmadas com rgos pblicos das esferas federal, estadual e municipal, alm das

renciamento de projetos para os profissionais. O seguinte

comentrio foi feito pelo gestor da rea de RS da empresa:
[...] existe a necessidade de um tcnico certificado para a
rea de gerenciamento de projetos de RS. O entrevistado
diz j ter solicitado para a rea de desenvolvimento da
Empresa um curso tcnico que possa capacitar as pessoas
para gerenciar os projetos com mais eficincia.

empresas pblicas e privadas e entidades sem fins lucra-

A Empresa promove constantemente encontros

tivos que atuam no entorno dos empreendimentos. As

com todas as equipes, seja da sede ou das demais regies

principais parcerias so firmadas com prefeituras.

que participam de palestras, fruns e vdeo- conferncias.

Os projetos sociais geralmente so executados por

No entanto, no comentrio hoje temos menos sala de aula

meio de convnios que a Empresa estabelece com r-

e mais treinamento no trabalho, percebe-se que a Empre-

gos do governo e demais entidades que possam firmar

sa no direciona seus esforos visando capacitar adequa-

parcerias. Inicialmente, verificado se existem polticas

damente as equipes de projetos. Dessa forma, no so rea-

pblicas do governo para atender s demandas daquela

valiados os erros e acertos ocorridos no processo, os quais

comunidade. Assim, possvel saber se h alguma ao

serviriam de subsdios para a melhoria dos projetos.

com determinado foco j em desenvolvimento na regio,

4.7 Etapas dos projetos

o que viabilizaria uma parceria com o prprio governo.

4.7.1 Iniciao de um projeto
meio de convite a outras empresas ou rgos pblicos que

Quando recebe um projeto j elaborado da comu-

atuem no municpio para desenvolverem projetos e aes

nidade, a Empresa procura adequ-lo s suas normas e

em conjunto.

diretrizes. Mas quando a Empresa tem a iniciativa da elaborao do projeto, ela o faz com base nas metas a serem

4.5 Elaborao dos projetos

atingidas. Um tcnico designado (pedagogo, assistente

A Empresa elabora seus projetos de duas formas:

social ou administrador) para desenvolv-lo. Esse tcnico

atendendo s demandas das comunidades ou por meio da

pesquisa e busca embasamento em legislaes para estru-

iniciativa da prpria Empresa.

turar o projeto. Posteriormente, so efetuados o seu pla-

A Empresa inicia um projeto de RS por intermdio de uma pesquisa na regio levantando as necessidades
provenientes da comunidade. Posteriormente, ela elege,
dentre essas necessidades, aquelas que so de maior impacto para a comunidade. Em seguida, a Empresa efetua
o planejamento, firmando os convnios necessrios para
a execuo dos projetos.

nejamento, visando atender s parcerias, aos convnios,

anlise jurdica e aprovao por parte da Empresa.
4.7.2 Planejamento de um projeto
A fase do planejamento est ligada etapa de iniciao do projeto de RS. Assim, um tcnico designado,
aps fazer a pesquisa junto comunidade, desenvolve o
planejamento, em que constam: o pblico-alvo, o ora-

Quando os projetos so demandados pela comu-

mento, o cronograma, o que fazer, onde fazer e demais

nidade, eles passam por um comit local que os analisa,

dados. Aps ser redigido, o projeto passa por uma reviso

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

Outro modo de se efetuar uma parceria ocorre por

51

Leandra Paula Pereira Soares Barra, Marcelo Antonio Lisboa Cordeiro

e enviado aos membros da equipe para as suas contribuies. Em seguida, so estabelecidas as parcerias e a
minuta de convnio encaminhada para anlise jurdica.
Com o parecer favorvel, o projeto enviado para aprovao da diretoria da Empresa.
4.7.3 Execuo de um projeto
Qualquer convnio firmado entre a Empresa e
parceiros contm as atribuies de cada um para a execuo do projeto. Um entrevistado esclareceu que a fase da
execuo cumprir as metas que foram traadas no planejamento do projeto. Outro entrevistado ressaltou que
a Empresa acompanha o projeto, mas caso seja acompanhado por uma unidade regional, eles encaminham
relatrios mensais ou trimestrais para a sede, onde est
localizada a assessoria da rea de RS.
O tcnico designado para o planejamento acompanha a execuo do projeto e faz o monitoramento e o
controle das aes concernentes ao projeto. Seu papel
manter a rea de RS informada sobre todos os processos,
ou seja, sobre o andamento do cronograma, do oramento e dos demais recursos utilizados. Ressalta-se que
a Empresa no faz acompanhamento com indicadores
sociais das aes desenvolvidas. Na verdade, o acompanhamento semelhante a uma prestao de contas administrativa.

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

4.7.4 Monitoramento e controle de um projeto

52

Para a execuo de cada projeto, tem-se uma equipe ou um tcnico designado. O monitoramento e o controle dos projetos de RS so feitos por meio de relatrios,
em Excel, que so encaminhados periodicamente para a
sede. Isso comprova que a Empresa no analisa suas aes
sociais, apenas acompanha a prestao de contas e o andamento do cronograma dos projetos, fato que percebido por um dos entrevistados como uma limitao:

Este o nosso calcanhar de Aquiles. A Empresa

est hoje cadastrando todos os projetos de RS
em um programa chamando SGestor, que
uma ferramenta que servir para acompanhar
todas as etapas dos projetos. E quando algum
projeto fugir das diretrizes ou prazos, esta ferramenta gerar um alarme para a rea de gerenciamento de projeto.

Os indicadores de desempenho de projetos ainda

esto em fase de definio pela Empresa.
4.7.5 Encerramento de um projeto
Aps a concluso do projeto, efetuado um termo
de encerramento, mas, conforme afirma um entrevistado,
no se tem uma avaliao social das aes desempenhadas pelo projeto na comunidade. Tem-se uma idia para
no futuro fazer este acompanhamento.
Outro entrevistado, que atua em uma das regionais da usina onde o gerenciamento de projetos est
mais desenvolvido, ressalta que todo projeto tem que
ter resultados. O importante ao final do projeto pegar
aqueles resultados e mostrar o que foi de benefcio que
aquele projeto trouxe tanto para a Empresa, quanto para a
comunidade e parceiros. No entanto, a Empresa no possui mecanismos para avaliar essa afirmao. Finalmente,
o tcnico ou a equipe tcnica prepara em dois meses o
relatrio final do projeto, encaminhando-o para a sede da
Empresa.
4.7.6 Ciclo de vida dos projetos de responsabilidade
social da empresa investigada.
Segundo Valeriano (2005), os processos do ciclo
de vida do projeto no so sequenciais, pois possvel
comear uma nova fase sem que a ltima tenha sido totalmente concluda. exatamente isso que se observa no
ciclo de vida dos projetos de RS da empresa investigada.
A Figura 5 ilustra as etapas do projeto de RS j explicitadas anteriormente.

Gerenciamento de projetos de responsabilidade social: estudo de caso de uma empresa do setor eltrico brasileiro

Figura 5 Ciclo de vida dos projetos de responsabilidade social em uma empresa do setor eltrico brasileiro

Fonte: Elaborado pelos autores (2011).

A matriz de maturidade, com indicadores de estratgia e processos para projetos e o gerenciamento de

projetos (Figura 2), proposto por Rabechini Jr. e Pessa
(2005, p. 42), foi apresentado a dois entrevistados. Eles
indicaram que a Empresa encontra-se, hoje, no cenrio
III, ou seja, ela est desalinhada, por no trabalhar ainda
com os indicadores de desempenho dos projetos. Na Figura 6, possvel identificar esse estgio. A argumentao
de um entrevistado ilustra essa anlise:
A Empresa encontra-se desalinhada por no ter
ainda indicadores de processos, pois somente
agora que se viu esta necessidade. Agora, em
2011, por um processo corporativo oriundo da
sede, todos os projetos sociais vo ter que apresentar os indicadores estratgicos e de processos. Isso est sendo implantado e acredita-se que
em 2012 a empresa atinja o estgio maduro4.
Figura 6 Matriz de maturidade com indicadores de estratgia
e processos da empresa do setor eltrico investigada.

De fato, a rea de RS da Empresa ainda est em

fase de formulao das diretrizes para o gerenciamento
dos projetos de RS. Com base nessas diretrizes, devem
ser feitos dois planos: o plano diretor e o plano de aes
anual, que devem ser aprovados pela diretoria executiva e
encaminhados para conhecimento de todos.
4.9 Estrutura do gerenciamento da empresa
A Empresa atua em diversos estados e municpios e
tem projetos de RS em todos eles. Na sede existe uma assessoria de RS, que se reporta diretamente ao diretor presidente, a qual coordena todos os projetos da empresa. As regionais possuem tambm profissionais que desenvolvem projetos nessa rea, mas que se reportam assessoria na sede.
Segundo um entrevistado, ter uma rea especfica para a RS
afirmar que a Empresa tem compromisso com a questo.
4.9.1 Ferramentas utilizadas no gerenciamento dos
projetos
Ao serem indagados sobre as ferramentas utilizadas para o gerenciamento dos projetos de RS, os entrevistados no responderam com clareza. Ou seja, eles no
sabem muito bem quais ferramentas so utilizadas e no
souberam citar seus nomes e explicar seus funcionamentos. Todos disseram que a Empresa gerencia seus projetos
por meio de relatrios enviados por tcnicos responsveis
para a rea gestora de RS.

Fonte: Elaborado pelos autores, (2011).

As entrevistas apresentadas nesse trabalho foram geradas por

meio de questes semiestruturadas e foram coletadas entre
fevereiro e maio de 2012.

4.9.2 Principais obstculos para os projetos de responsabilidade social

Os recursos financeiros foram apontados como os
principais obstculos para a implementao de projetos
de RS. Outros obstculos apontados foram a falta de treinamento e de maior conhecimento dos profissionais que
trabalham com os projetos e dificuldades nos relaciona-

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

4.8 Modelo de maturidade

53

Leandra Paula Pereira Soares Barra, Marcelo Antonio Lisboa Cordeiro

mentos com parceiros. Um entrevistado citou que geralmente as dificuldades so com os convenentes/parceiros,
por serem pessoas de baixa instruo, sem qualificao
profissional para a gesto e com isso nem sempre conseguem cumprir os requisitos, fazer relatrios de desenvolvimento.
Outro entrevistado enumerou alguns outros obstculos:
Carncia de pessoal na rea que gerencia os
projetos; desconhecimento da rea gestora dos
processos jurdicos; os parceiros buscam compensao financeira, todavia a empresa no
repassa dinheiro e sim compensa atravs programas de melhoria das condies de vida da
comunidade; dificuldade de encontrar parceiros com qualificao e a falta de documentao.

5 Consideraes finais
O uso do termo Responsabilidade Social (RS) nas
organizaes brasileiras cada vez mais frequente. Diversas organizaes adotam esse termo como forma de se
tornar mais competitiva, de valorizar a prpria imagem e,
consequentemente, obter mais lucro.

Universitas Gesto e TI, v. 2, n. 2, p. 43-56, jul./dez. 2012

Como o tema ganhou mais destaque nas ltimas

dcadas, a sociedade cobra cada vez mais a ateno das
organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, no sentido de colaborar com o desenvolvimento das comunidades vizinhas aos seus empreendimentos. Neste estudo,
buscou-se responder ao seguinte questionamento: Como
uma empresa do setor eltrico brasileiro gerencia seus
projetos de responsabilidade social?

54

Os resultados apontam que a empresa investigada,

que atua h mais de trinta anos com projetos de RS nas
diversas regies onde est presente, ainda no atingiu o
estgio de amadurecimento quanto ao gerenciamento de
projetos de RS.
A Empresa encontra-se hoje em um estgio desalinhado por no ter indicadores de estratgia e de processos, e com isso, no faz um acompanhamento social dos
projetos de RS desenvolvidos. Ela apenas acompanha o
cronograma, o oramento e a utilizao dos recursos, e
isso caracteriza uma prestao de contas administrativa.
Observa-se que a Empresa enfrenta dificuldades
por no ter profissionais qualificados para o gerenciamento dos projetos de RS. No existem tcnicos certifi-

cados em cursos de gerenciamento de projetos e h uma

carncia de treinamentos para a gesto desses projetos.
Os profissionais entrevistados tm conscincia da
importncia da Empresa no desenvolvimento, na melhoria da qualidade de vida e at no crescimento do PIB dos
municpios onde a ela est presente e realiza projetos de
RS. Eles evidenciaram que a Empresa passa por problemas, mas que quando um projeto termina e seus resultados so positivos, seus integrantes se sentem satisfeitos e
honrados por terem participado de tal projeto. Salientam
ainda que a rea de gerenciamento dos projetos de RS
desafiadora, haja vista as adversidades como a viso de
que essa atuao tem um carter de amadorismo ou de
obrigao, ou ainda, de doao ou de caridade. No entanto, reconhecem o papel da Empresa no sentido de ajudar
as pessoas das reas de convivncia a melhorarem sua
qualidade de vida.
Outro problema enfatizado pelos entrevistados
foi relativo s parcerias e aos convnios firmados para o
desenvolvimento dos projetos de RS, uma vez que projetos so desenvolvidos somente via parcerias. Problemas
ocorrem pela falta de qualificao profissional dos parceiros ou pela falta de documentao adequada. Esses tipos
de problemas causam desconforto, perda de tempo e de
esforos.
Sugere-se, ento, aqui, uma intensificao dos
treinamentos e do profissionalismo em gerenciamento de
projetos na Empresa investigada, de maneira a elev-la
para um patamar de maturidade em relao a seus projetos de RS.
Algumas questes podero ser investigadas em
pesquisas futuras, principalmente sobre os aspectos de
gerenciamento de projetos ambientais e socioambientais.
Outro assunto que merece mais ateno relaciona-se aos
aspectos sustentveis de um projeto, ou seja, como os
projetos de sustentabilidade de uma empresa, no contexto do trip da sustentabilidade econmica, social e ambiental, so gerenciados.

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