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XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005

Mtodo PDCA e Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de

Processos Industriais: Um Estudo de Caso
Celso Antonio Mariani (UNIMEP) celsomariani@onda.com.br
Nadia Kassouf Pizzinatto (UNIMEP) nkp@merconet.com.br
Osvaldo Elias Farah (UNIMEP) oefarah@unimep.br

Resumo
Busca-se neste trabalho estudar a implantao de um sistema de gerenciamento de processos
industriais.O mtodo PDCA. (Plan, Do, Check, Action), tambm reconhecido como ou
MASP- metodologia de anlise e soluo de problemas. um estudo exploratrio
desenvolvido por meio de uma pesquisa-ao, dado que os autores relatam estudo de caso, em
que houve participao na implementao. A pesquisa bibliogrfica sobre o mtodo P.D.C.A.
e as ferramentas da qualidade utilizadas no processo (Diagrama de Causa e Efeito,
Estratificao, Grfico de Pareto, 5W e 2 H, Folha de Verificao), foram as fontes de
informao utilizadas para a fundamentao terica. Para o estudo de caso foi realizada
pesquisa de dados primrios e secundrios gerados durante o processo de implantao do
mtodo na organizao em estudo.O trabalho relata os importantes resultados financeiros
conquistados no processo e aponta o direcionamento do mtodo para o atendimento ao
cliente.
Palavras-Chave: PDCA; Mtodo; Processo.
1. Introduo
H muito a sociedade clama por qualidade: no processo, no atendimento, no produto e/ou
servios. Nas palavras de Dikesch; Mozzato (2004), a imposio mercadolgica feita pelas
diretrizes gerenciais contemporneas (modelos de gesto sistmicos) e pela abertura
comercial que configura um ambiente nacional mais competitivo, estimula a reorganizao
dos parmetros de competitividade ao estabelecer a qualidade no processo (no apenas no
produto) como imperativo de continuidade dos empreendimentos de negcios. Diversas
ferramentas vem sendo desenvolvidas, como contribuio da academia ao aperfeioamento da
gesto das organizaes e mtodos gerenciais tambm vem sendo estudados, como o sistema
de gerenciamento de processos denominado P.D.C.A. (Plan , Do, Check, Action), foco deste
trabalho.
Numa primeira etapa da fundamentao terica, ser abordado o P.D.C.A. de manuteno,
melhoria, e o de soluo de problemas representado em 08 (oito) etapas, utilizado para os
estudos de processos crticos com problemas. Concluindo a parte terica, so apresentadas as
ferramentas da qualidade que so tcnicas de tratamento das informaes necessrias para a
coleta, o processamento e a disposio clara das informaes relacionadas ao processo em
estudo e so fundamentais para a implantao do mtodo P.D.C.A. de gerenciamento de
processos.Numa segunda etapa apresentado um estudo de caso real, da aplicao do mtodo
P.D.C.A. de estudo de problemas - denominado MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas) no processo de lavagem de litros de vidro, reutilizados no envase da cachaa
Jamel, produzida pela Indstria Missiato de Bebidas Ltda, localizada em Jandaia do Sul, PR.

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2. Processos: Conceito e Gesto
Para Werkema (1995p. 6) processo :
uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos,
condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como
objetivo a fabricao de um bem ou o fornecimento de um servio.

Uma organizao pode ser visualizada e caracterizada como um processo, e dentro dela podese perceber a existncia de conjuntos processuais menores, que compem o fluxo de produo
de bens ou o fornecimento de servios, que exigem acompanhamento constante.
Tal acompanhamento, ou controle de processo para Campos (1992 p.17),
a essncia do gerenciamento em todos os nveis da empresa. O primeiro passo no
entendimento do controle de processo a compreenso do relacionamento causaefeito sempre que ocorre (efeito,fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios)
que podem ter influenciado. Observando a importncia da separao das causas de
seus efeitos no gerenciamento e como ns temos a tendncia de confundi-los, os
japoneses criaram o diagrama de causa e efeito.

A Figura 1 apresenta a representao grfica de um processo como um conjunto de causas,

capaz de produzir um determinado efeito; no caso das empresas, o produto ou servio
destinado ao cliente interno ou externo. Para um efeito que supere as expectativas do cliente,
necessria uma gesto de processos, com qualidade.

Processos
CAUSAS
Mo de obra
Pessoas

Mtodos ou
Procedimentos

EFEITO
Mquina

RESULTADOS

Medida ou
Informaes do
Processo

Meio Ambiente
Matria-Prima
Insumos
ITENS DE VERIFICAO
PROCESSO

ITENS DE
CONTROLE
PRODUTO OU
SERVIO

Fonte: WHITELEY, Richard C. (1992 p.206).

Figura 1- Definio de Processos

A gesto dos processos, nas organizaes, exige a definio de itens de controle e de

verificao: so caractersticas utilizadas para avaliar os desejos subjetivos dos clientes
transformando-as em grandezas mensurveis de satisfao, de conhecimento de todas a
pessoas da organizao.
O Quadro 1, a seguir, compila alguns posicionamentos sobre itens de verificao e controle.
Pela anlise dos posicionamentos, percebe-se que os itens de controle esto associados a
ndices numricos e os de verificao s causas de problemas em determinado item de
controle. Analisando o Quadro, percebe-se que apenas o enfoque que muda: Campos
(op.cit) refere-se qualidade total, Werkema enfoca um processo de forma geral e Delaretti e

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Drumond especificam o atendimento aos clientes como objetivo principal. Pode-se ainda
deduzir que os itens de verificao so implementados e monitorados durante o processo e
podero interferir no resultado final. J os itens de controle so aplicados ao produto final.
Autores
Campos (1992.p.19)

Itens de Controle
ndices , numricos estabelecidos sobre
os efeitos de cada processo para medir a
sua qualidade total.
Caractersticas mensurveis por meio
das quais um processo e gerenciado.

Itens de Verificao
ndices numricos estabelecidos sobre as
principais causas que afetam determinado
item de controle.
Werkema (1995. p.11)
Principais causas que afetam um
determinado item de controle de um
processo e que podem ser medidas e
controladas.
Delaretti
Filho
e Medidas que tem como objetivo So causas que so potenciais de
Drumond (1994. p.31)
principal mensurar o atendimento dos problemas e devem ser acompanhadas
desejos dos Clientes.
cuidadosamente; elas so chamadas de
Itens de verificao.
Fonte: Elaborado pelos autores, a partir da pesquisa s fontes bibliogrficas citadas.
Quadro 1- Posicionamentos sobre itens de verificao e controle de processos

3. O Mtodo PDCA de Gesto de Processo

Mtodo uma palavra de origem Grega composta pela palavra meta (que significa alem de)
e pela palavra hodos (que significa "caminho). Portanto mtodo significa caminho para se
chegar a um ponto alem do caminho.(CAMPOS, 1992, p.29).
A preocupao com o uso de mtodos sejam eles quantitativos ou qualitativos, pode ser
observada em diversos estudos cientficos. Para Pereira, (2004), por exemplo, eles constituem
uma ferramenta de se agruparem resultados e obter-se uma melhor compreenso geral acerca
de um fenmeno que foi analisado.
O mtodo PDCA utilizado pelas organizaes para gerenciar os seus processos internos de
forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as informaes como fator de
direcionamento das decises.
ACTION

PLAN

Agir
Corretivamente
(ou Padronizar)
A
C
Verificar os
Efeitos
(Execuo)
X
(Plano)
CHECK

Definir
Metas

Determinar
Mtodos para
atingir Metas

Educar e
Treinar
Executar o
Planejado
(Registrando)
D

DO

Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992 p.30).

Figura 2- Mtodo PDCA de Gerenciamento de Processos

A Figura 2 demonstra a representao grfica das fazes do PDCA, sendo que a primeira fase
corresponde ao PLAN (planejamento) em que se definem as metas ideais (itens de controle)
do processo analisado, estabelecendo-se os mtodos para a sua consecuo.

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A segunda etapa compreende o DO (execuo) sendo necessrios a educao e o treinamento
das pessoas envolvidas, com a execuo efetiva das aes planejadas. Paralelamente, as
informaes geradas no processo so registradas.
A terceira etapa composta do CHECK (verificao) e tem por objetivo comparar a execuo
(a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui se pode notar se os resultados
propostos inicialmente foram ou no alcanados.
A quarta etapa, ACTION implica em aes corretivas; nesta fase, a partir dos resultados
alcanados, tem-se dois caminhos distintos a seguir: se a verificao mostrou que no foi
possvel atingir os resultados propostos, deve-se partir para o estudo de aes corretivas e a
seguir retomar o mtodo P.D.C.A.; porm se os resultados propostos foram atingidos, deve-se
ento padronizar o processo, assegurando assim sua continuidade. O mtodo PDCA pode ser
usado com duas finalidades diversas, conforme se ver a seguir, em 3.1 e 3.2.
3.1 Mtodo P.D.C.A. para Manter e Melhorar os Resultados
Campos (1992, p.31) esclarece as situaes de uso desta primeira forma de utilizao do
PDCA:
O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manuteno do nvel de controle
(ou cumprimento das diretrizes de controle), quando o processo repetitivo e o
plano (P) consta de uma meta que uma faixa aceitvel de valores e de um mtodo
que corresponde os Procedimentos Padro de Operao. ...Tambm utilizado nas
melhorias do nvel de controle (ou melhoria da diretriz de controle). Neste caso, o
processo no repetitivo e o plano consta de uma meta que um valor definido (por
exemplo: reduzir o ndice de peas defeituosas em 50%) e de um mtodo, que
compreende aqueles procedimentos prprios necessrios para se atingir uma meta.
Esta meta o novo nvel de controle pretendido.

Pode-se perceber que o PDCA poder ser utilizado para manter o resultado atingido ou na
busca de um resultado melhor. Na figura 3, apresenta-se de forma grfica o conceito de
melhoramento continua (Kaizen), baseado na conjugao dos ciclos PDCA de manuteno e
melhorias.

Melhor
(Item de
Controle)

QC STORY
Mtodo de Soluo de
Problemas

Tempo

Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992 p.34).

Figura 3 -Mtodo PDCA de Manuteno e de Melhoria

3.2- PDCA de Soluo de Problemas: MASP

MASP-(Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas), o P.D.C.A. em oito etapas; PLAN
(planejamento) inclui quatro etapas, sendo elas a identificao do problema, a observao
do problema, a anlise das causas e a elaborao do plano de ao; em DO (executar)
est a quinta etapa que a execuo do plano de ao; em CHECK (verificao) est a sexta

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etapa onde se verifica se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi bloqueada;
em caso negativo, retorna-se etapa da observao. Por fim, em ACTION (atuar
corretivamente) esto a stima e a oitava etapas: a padronizao, que vai prevenir contra o
reaparecimento do problema e a concluso, onde recapitulado todo o processo de soluo
do problema para melhorias no futuro.
4. Ferramentas da Qualidade na Gesto de Processos
Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decises com maior preciso, se faz
necessrio trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informaes geradas no processo
buscando e interpretando corretamente as informaes disponveis como forma de eliminar o
empirismo.
Para tanto, existem tcnicas importantes e eficazes, denominadas de Ferramentas da
Qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento e a disposio clara das
informaes disponveis, ou dados relacionados aos processos gerenciados dentro das
organizaes.
Tais ferramentas da qualidade passam a ser de grande utilidade no momento em que as
pessoas que compem a organizao comeam a dominar e praticar o mtodo PDCA de
gerenciamento de processos, com a necessidade de trabalhar e dominar as tcnicas de
tratamento das informaes, denominadas Ferramentas da Qualidade dentro do sistema de
gesto pela qualidade e produtividade.
Colocam-se a partir deste momento as ferramentas da qualidade utilizadas no estudo de caso a
ser apresentado para contribuir com as informaes necessrias implantao prtica do
mtodo PDCA de gerenciamento de processos: a)- Diagrama de Causa e Efeito, b)Estratificao, c)- Grfico de Pareto, d)-5W e 2 H, e)- Folha de Verificao.
4.1 Diagrama de causa e efeito de Ishikawa
Criada e desenvolvida por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta - denominada tambm de
Diagrama de Espinha de Peixe -ou diagrama 6 M, est representada na Figura 4. uma
tcnica simples e eficaz na enumerao das possveis causas de um determinado problema.
As causas so agrupadas em famlias para facilitar sua anlise, sendo relacionadas com o
efeito causado de forma visual e clara.
Mo -de- Obra

Mtodo

Mquina

Efeito

( Resultado)
(Problema)

Medida

Matria - Prima

Meio Ambiente

Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992 p.18).

Figura 4 - Representao grfica do diagrama de causa e efeito.

4.2 Estratificao
A estratificao uma tcnica utilizada para subdividir ou estratificar o problema em estudo
em partes menores, facilitando sua investigao e anlise para posterior busca de soluo, no
havendo um nico modelo padro (cada caso um caso). O objetivo esmiuar ou quebrar
em partes o problema segundo suas origens. Tomando como exemplo um problema de Um
alto ndice de peas danificadas na linha de produo, sua estratificao poderia ser por: a)-

6
turma, b)- turno, d)- mquina, e)- tipo de dano, f)-operador. O Quadro 2, abaixo representa
graficamente a situao.
MODELO DE ESTRATIFICAO. (Peas Danificada) Dia 01/03/05
N Total

Turno

Setor

01 = 150
150
150

150

A = 90

Mquina
Azul
Vermelha

=70
=20

B = 30

Azul

=30

C =30

Azul

=30

150

150

Fonte: MARIANI, Celso A. (2005, p.2).

Quadro 2 - Representao grfica de um modelo de estratificao

4.3 Grfico de Pareto

Baseando-se no princpio de Pareto, um estudioso italiano, que dizia: poucas causas so
vitais, sendo a maioria delas triviais, o Grfico de Pareto serve para apontar
quantitativamente as causas mais significativas, em sua ordem decrescente, identificadas a
partir da estratificao.(SILVA, 1995, p.23).
A Figura 5 apresenta um modelo do Grfico de Pareto baseado num problema imaginrio de
um alto ndice de peas danificadas numa linha de produo.
N de Peas Danificadas
100%
97%

100
93%

80

Curva das
Porcentagens
Acumuladas
de Causas

80%
53%

60

67%

40
20

Identificao
de cada Extrato

0
A1

B1

C1

A2

B2

C2

Setor / Turno

Fonte: SILVA ,Delfin C. (1995 p.24).

Figura 6- Grfico de Pareto.

4.4 Os 5W e 2 H
Aps a etapa onde so relacionadas s causas provveis, com visualizao das mais
significativas (por ocorrncias, volume e importncia), pode-se estabelecer aes corretivas e
prioridade para o desenvolvimento e implementao dos trabalhos.
Neste ponto, a Ferramenta da Qualidade a ser utilizada chama-se 5W e 2H, que funciona
como um plano de ao simplificado: uma ferramenta poderosa, que est disposio de
todos os colaboradores da organizao.O Quadro 3, abaixo, representa graficamente o plano
de ao 5W E 2H, como Ferramenta da Qualidade, prem neste exemplo no est
representado o how much (quanto custa), por se tratar aqui de uma informao desnecessria.

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O que fazer
(What)

Onde
(Where)

Por qu
(Why)

Quando
(When)

Quem
(Who)

Como
(How)

Alterar
Regulagem de
Mquina
Treinar
Operadores

No Turno
01/A

responsvel por
53% das falhas.

A partir
01.11

Manuteno
Industrial

Ensaiando testes na
Mquina

No Turno
01/A

Idem

A partir
02.11

Superviso
Industrial

Atravs de instrues
(orais ou manuscritas)

Fonte: Adaptado de CAMPOS, Vicente F. (1994 p.81).

Quadro 3- Representao grfica do plano de ao do problema em estudo

4.5 Folha de Verificao

Definido o plano de ao (5W e 1H), e implantadas as medidas, o prximo passo monitorar
o processo, registrando dados (coletando informaes) na Folha de Verificao, da qual
apresenta-se modelo Quadro 4 . Seu formato livre, devendo, porm ser simples, de fcil
manuseio e capaz de comparar o efetivo e planejado. Esta ferramenta, alm de favorecer o
monitoramento, auxilia a avaliar a eficcia das aes corretivas adotadas.
Folha de Verificao Processo: PRODUO
Problema: PEAS DANIFICADAS

Data: 30/03/05

No. Peas Danificadas

Setor/Turno

Real

Plano

Variao %
(R /P)

01/A
02/A
03/A

03/100
01/100
01/100

02/100
01/100
02/100

50 %
(-)50 %

Total Mdio

02/100

1,75/100

14 %

Fonte: MARIANI, Celso A. (2005 p.29).

Quadro 4 Representao grfica da Folha de Verificao

Fazendo uma anlise geral das Ferramentas da Qualidade apresentadas, pode-se concluir que
as mesmas devem ser utilizadas para a coleta, processamento e disposio clara das
informaes. Elas tambm representam os meios pelos quais se faz funcionar e implementar
na pratica o mtodo PDCA de gerenciamento de processo.
5. Estudo de Caso na Indstria de Bebidas Missiato Ltda.
5.1 A Empresa
A Indstria Missiato de Bebidas Ltda., sediada em Jandaia do Sul, Estado do Paran, atua
desde 1959 na produo e comercializao de bebidas em geral. Em agosto de 1999, iniciou
um processo de implantao de um sistema de gesto pela qualidade e produtividade, com o
objetivo de implementar novas tcnicas de gerenciamento e investimentos contnuos na
capacitao e autodesenvolvimento profissional de todos os seus diretores e colaboradores.
Durante os treinamentos que aconteceram no ano de 2000, foram sendo constitudas varias
equipes com o objetivo de implementar e desenvolver um programa de melhorias continuas
em vrios processos internos da organizao, com o intuito de elevar a qualidade e a
produtividade dos mesmos, focando sempre a satisfao das necessidades dos clientes
internos e externos.
Dando continuidade ao processo no ano de 2003, a equipe acima citada verificou que o
processo de lavagem de litros a granel poderia ser melhorado, pois o mesmo apresentava um

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alto ndice de retorno dos litros, causando um retrabalho neste processo, pois cada recipiente
que lavado novamente custa para a empresa R$ 0,1618 e implica na diminuio da
quantidade de litros envasados e enviados para a seo de carregamento de produtos prontos,
sendo assim quanto menor o retorno para a lavadora, melhor ser o resultado deste processo.
Este trabalho foi desenvolvido na seo de recepo e lavagem de vasilhames inserida no
processo de produo da empresa, com incio em Janeiro de 2003, em que a equipe de
melhoria passou a desenvolver um estudo do processo, utilizando o mtodo PDCA de soluo
de problemas, ou MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas).
5.1.1 O Processo de Recebimento e Lavagem de Litros
Primeiramente, estudou-se o processo de recebimento e lavagem de litros a granel, tendo as
seguintes operaes seqenciais: primeiramente, ocorre o recebimento dos litros a granel;
efetua-se a descarga dos litros e simultaneamente so classificados, atravs da observao
visual dos colaboradores da descarga; os litros que no passarem pelo controle de qualidade
ou so quebrados ou devolvidos ao fornecedor e os que esto em conformidade com o
controle de qualidade so enviados plataforma de abastecimento atravs de empilhadeira; na
seqncia, feita a extrao da tampa do litro e atravs de esteira o litro vai para a mquina
lavadora, inspecionados no visor, os que esto limpos vo para a linha de envase atravs de
esteira e os sujos voltam atravs da esteira para serem lavados novamente ou retirados do
processo e quebrados.
5.1.2 Ganhos Esperados na Melhoria Contnua
Foram previstos ganhos tangveis mensurveis financeiramente, da ordem de R$ 500.000,00
ao ano devido reduo do percentual de 33, 6% de retorno de litros para serem lavados
novamente, estabelecendo-se uma meta de 20 % de retorno. Previam-se, ainda, ganhos
intangveis no mensurveis financeiramente, como aumento do grau de satisfao dos
clientes internos e externos; elevao da quantidade de produto pronto disponvel para a
comercializao; racionalizao do tempo de produo; melhoria na qualidade da lavagem
dos vasilhames, melhorando o visual do produto pronto envasado.
5.2 Planejamento de Implementao do PDCA/ MASP
Este estudo de caso foi desenvolvido atravs do mtodo PDCA, denominado tambm de
MASP -Metodologia de Analise e soluo de Problemas. O quadro 5, representa
graficamente, o Cronograma de monitoramento do processo, atravs do PDCA de Soluo de
Problemas em 8 (oito) etapas.

DEZ

JAN

FEV

MAR

Identificao do
X
Problema
Obs. do Problema
X
X
X
X
X
X
X
Anlise do Problema
X
X
X
X
X
X
Plano de Ao
X
X
Ao
X
X
Verificao
X
X
Padronizao
Concluso
Fonte: Histrico do estudo do Problema nos arquivos da Organizao, 2003.

NOV

OUT

SET

2004
AGO

JUL

JUN

MAI

ABR

MAR

FEV

FASE

2003
JAN

ANO

X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X
X
X

Quadro 5- Cronograma proposto do monitoramento do processo

9
5.2.1 Identificao do Problema
Atravs de um levantamento feito in loco, constatou-se um alto ndice de retorno de litros a
granel no processo de lavagem dos mesmos. Ou seja, em mdia 33% de retorno de litros no
processo de lavagem, o que acarretava custos que incidiam sobre o processo de retrabalho na
lavagem dos litros que retornavam na lavadora.
No perodo de janeiro de 2003 a dezembro de 2003, a investigao permitiu perceber que a
quantidade total de produo mensurada atingiu 19.847.897 litros, e retornaram 6.678.891
litros para serem lavados novamente perfazendo um percentual mdio de retorno no perodo
de 33,6% do total da produo, sendo este processo representado no Quadro 8, na Folha de
Verificao de avaliao de desempenho no processo de lavagem e retorno de litros.
5.2.2 Observao do problema
No perodo de janeiro de 2003 a dezembro de 2003 deu-se inicio mensurao da quantidade
de litros que retornavam para serem lavados novamente, com a instalao de datadores
mecnicos nas esteiras transportadoras de litros, tanto para a produo total, quanto para o
retorno dos litros na lavadora.Os resultados so demonstrados no Quadro 6 e na Figura 6 de
forma grfica.
APONTAMENTO DE PRODUO E RETORNO DE LITROS NO SETOR DE
PRODUO I

Quant.
Produo

Horas de
Produo

Quant.
Retorno

Tempo

7:30 /9:00

18.000

1:30

3.300

0:28

9:00 /1:00
Manh
Tarde
Totais

20.533
38.533
0
38.533

2:00
3:30
0
3:30
Cheia

3.223
6.523
0
6.523

:
0:28
0:28
Vazia

Hs.

Quebra

Data: 16/Janeiro/2003
Paradas na Produo
Motivo
Falta de litros na alimentao

Fonte: Histrico do estudo do problema nos arquivos da organizao, 2003.

Quadro 6- Apontamento de Produo e Retorno de litros

23
,3
1

25,00
20,00
15,00
10,00
5,00

de
z/
03

ou
t/0
3
no
v/
03

se
t/0
3

ag
o/
03

ju
l/ 0
3

ju
n/
03

ai
/0
3

fe
v/
03
m
ar
/0
3

ja
n/
03

0,00

Fonte: Histrico do estudo do problema nos arquivos da organizao, 2003.

Figura 6 Grfico do Percentual de retorno de litros lavados no ano de 2003.

35
,7
4

34
,7
9

34
,3
0

31
,1
1

30,00

27
,8
6

26
,4
5

38
,0
1
m

35,00

34
,8
8

37
,5
6
ab
r/0
3

40,00

40
,0
0

45,00

40
,7
4

Percentual de retorno litros sobre a produo - 2003

10
Em seguida, foi elaborado um levantamento da incidncia de custos que incidem sobre o
processo de retrabalho na lavagem do litro que retorna na lavadora, representado abaixo; cada
custo atravs de uma tabela com suas respectivas medidas, sendo o custo da lavagem de litros,
incluindo: (mo de obra de lavagem e classificao de litros, energia eltrica, componentes
qumicos, detergentes, manuteno, material de limpeza, lenha utilizada na gerao de vapor,
gs CO2 para tratamento da gua, custo de quebra de litros), valor unitrio R$ 0,0047, custo
com extrao de tampas valor unitrio R$ 0,0045, custo fixo da industria valor unitrio R$
0,1485, custo com perda de produtividade valor unitrio R$ 0,0042, perfazendo um total de
custo de R$ 0,1619 por litro lavado.
5.2.3 Anlise do Problema
Reuniu-se toda a equipe envolvida e atravs da tcnica de Brainstorming, (tempestade
cerebral) foi desenvolvido o Diagrama de Causa e Efeito - vide figura 7- com a colocao e a
anlise das causas principais para posterior implementao do plano de ao.
Mo-deObra

Mtodo

Mquina

- Falta de Motivao
- Falta de Procedimento
- Falta de Treinamentos Padro no recebimento e
aos encarregados e
na compra de litros a
operadores do
granel.
processo

- Equipamento com
capacidade de
lavagem limitada.

- Falta de calibrao
- M qualidade dos litros
dos termmetros que a granel.
controlam o grau de
- ndice elevado de
temperatura.
quebra de litros.

Medida

MatriaPrima

- Ressecamento
dos litros pelo sol,
(acondicionamento
inadequado)

Alto ndice de retorno de

litros no processo de
lavagem.
33,6%

MeioAmbiente

Fonte: Dados Primrios pertencentes organizao em estudo.(2003)

Figura 7- Diagrama de causas e efeitos

Todas as causas apresentadas no Diagrama de Causa e Efeito foram lanadas no Plano de

Ao, dando nfase quelas que tinham um menor investimento e concluindo com aquelas de
maior investimento como a aquisio de uma nova maquina lavadora de litros.
5.2.4 Elaborao do Plano de Ao
A partir da definio das causas provveis para o problema em estudo, deu-se inicio
elaborao do Plano de Ao atravs da ferramenta do 5W 2H, conforme o Quadro 7.
5.2.5 Ao /Execuo
Na execuo foi colocado o Plano de Ao na prtica, buscando respeitar as datas previstas no
planejamento e cobrana de cada pessoa responsvel por implementar a ao corretiva
necessria.
5.2.6 Verificao
Nesta etapa foi comparado o realizado com o planejado atravs da Folha de Verificao
contida no processo de Padronizao.
5.2.7 Padronizao
A padronizao acompanhada atravs do Relatrio de Avaliao de Desempenho, sendo
monitorado diariamente e lanado o resultado obtido mensalmente sempre que o processo no

11
atinge as metas propostas, so tomadas medidas corretivas.A Folha de Verificao, como
ferramenta da qualidade utilizada no processo, apresentada a seguir, no Quadro 8.
O que Fazer
(what)

Porque Fazer
(why)

Como Fazer
(how)

Quando
Fazer
(when)

Onde Fazer
(where)

Desenvolver
um sistema
padro de
compras,
recebimento e
controle de
retornos de
litros a granel.

Quem
vai Quanto
Fazer (who)
Custa Fazer
(Aprox.)
(how much).
Celso, Marina
e Marival,
R$ 6.000,00
Equipe da
descarga e do
abastecimento.

Para mensurar a Elaborar

A partir de No sistema
compra, quanti- planilhas de
janeiro de
de lavagem
dade de recebida compras,com- 2003.
de litros, na
e de retorno de trole de recelinha de
litros que devem bimento e reproduo.
ser lavados
gistro da quannova- mente e
tidade diria
mensu-surar os de retorno e as
causas.
custos.
Desenvolver Para a equipe
Desenvolver
A partir de Na sala de
Celso, Marina,
um programa, envolvida tenha material,
maro de
reunies e
Marival.
R$ 6.000,00
capacitando
conscincia da
reunir equipe, 2003 at
treinamentos
os capacitao responsabilidade aplicar o
maro de
da Missiato
e treinamento de desenvolver treinamento e 2004.
dos
suas atividades verificar a
Colaboradores com qualidade. eficcia.
Comprar uma Para reduzir em Adquirir uma Incio da
Instalar a
Marival, Esio
nova maquina 11 pontos
mquina
negociao mquina na Junior e
R$
lavadora de
percentuais o
lavadora, com 09/2003,
linha lavaEquipe de
320.000,00
litros.
retorno de litros todos os
instalao
gem de litros Manuteno.
no processo de equipamentos concluda
no processo
lavagem.
necessrios.
03/ 2004.
Fonte: Dados secundrios pertencentes organizao em estudo (2004).
Quadro 7 Aplicao da Ferramenta da Qualidade - 5W 2H

Folha de verificao na avaliao do desempenho no processo de lavagem e retorno de litros.

Custo de Retorno por Litro

Base de Memria - Histrico do Problema

Perodo Base-Janeiro a 2003 Dezembro/2003
Quantidades Acumuladas

Custo com Lavagem

Custo com
Ex/Tampa

Quant. Total Produo =

Quant. Total Retorno =

Custo Fixo Indstria

Custo Perda
Produtividade

0,0042

Total do Custo p/lt.

0,1619

Ms e
Ano

Quant.
Total da
Produo

jan/04
fev/04
mar/04
abr/04
mai/04
jun/04
jul/04
ago/04
set/04
out/04
nov/04
dez/04

1.793.586
1.729.462
1.965.561
1.952.693
1.917.861
2.027.786
2.297.603
1.955.286
1.930.450
1.746.518
1.893.050
1.755.199

%
Ret
P/
Base
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6

mdia

22.965.055

M/ms

1.913.754,6

19.847.897
6.678.891

100%
33,6% Retorno S/ a Produo

0,0047
0,0045
0,1485

Q/Retorno
Per/Base

%
Meta

Q/Retorno
Sob/Meta

Dif/Lts
Bas/Meta

%/Sob
Real

Q/Retorno
Real/Prod

Q/Litros/N
Retornado

Custo/Lts
N/Retorn

Ganh/Perd
Reais/Ms

602.645
581.099
660.428
656.105
644.401
681.336
771.995
656.976
648.631
586.830
636.065
589.747

22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0

394.589
380.482
432.423
429.592
421.929
446.113
505.473
430.163
424.699
384.234
416.471
386.144

(208.056)
(200.618)
(228.005)
(226.512)
(222.472)
(235.223)
(266.522)
(226.813)
(223.932)
(202.596)
(219.594)
(203.603)

34,32
29,68
19,38
18,36
16,89
20,48
17,40
18,18
23,05
21,93
22,84
25,31

615.546
513.274
380.840
358.488
323.921
415.365
399.669
355.540
444.912
383.045
432.287
444.294

(12.901)
67.825
279.588
297.616
320.480
265.971
372.325
301.436
203.719
203.785
203.777
145.452

0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190

(2.088,69)
10.980,91
45.265,38
48.184,17
51.885,76
43.060,72
60.279,52
48.802,50
32.982,14
32.992,80
32.991,63
23.548,82

33,6

7.716.258

22,0

5.052.312

(2.663.946)

22,06

5.067.181

2.649.077

0,16190

428.885,60

33,6

643.022

22,0

421.026

(221.996)

22,06

422265,1

220.756

0,16190

35.740,50

Fonte: Dados primrios pertencentes organizao em estudo.(2004)

Quadro 8- Folha de Verificao

12
6. Consideraes Finais
Pode-se verificar, pelos resultados apresentados no Quadro 8, acima representado, que o
mtodo PDCA/MASP de grande valia para o gerenciamento de processos, como
comprovado no estudo de caso apresentado, onde a empresa reduziu o percentual de 33,3% de
litros retornados para 22%, dando um ganho financeiro anual neste nico processo de R$
428.885,60, conseguindo num perodo de aproximadamente 10 meses o retorno sobre o
capital investido. Tambm foi fixada uma meta no retorno de litros, dos atuais 22% atingidos
no ano de 2004, para uma mdia em torno de 17% no ano de 2005 buscando assim um
resultado financeiro de aproximadamente R$ 300.000,00 (trezentos mil reais no ano), dentro
da busca de melhoria contnua do referido processo. Acima de tudo, o trabalho mostrou a
relao entre mtodos e ferramentas, na gesto da qualidade de processos, num enfoque de
integrao teoria-prtica. Aponta, ainda, para novos estudos; na empresa analisada, por
exemplo, a utilizao do PDCA/MASP, na reduo de custos com utilizao de energia
eltrica, gua, telefone, horas extras e outros processos crticos que podem levar a empresa
obteno de excelentes resultados financeiros com a utilizao do mtodo e das ferramentas
utilizados. Economias em custo refletem em melhores condies tanto de competitividade,
quanto de atendimento aos clientes. Como as ferramentas aqui utilizadas so indicadas por
Whiteley (1992) na melhoria dos processos de atendimento aos clientes, foi sugerido
organizao em estudo a utilizao do PDCA/MASP e das respectivas ferramentas, na busca
da excelncia no atendimento aos clientes externos atravs de um amplo programa de
treinamento dos clientes internos buscando assim a sedimentao do novo comportamento de
todos voltado a trabalhar com qualidade focada no cliente.
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Ottoni.Escola de Engenharia, 1994.
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FAP-Faculdade de Apucarana, 2005.
PEREIRA, R. C. F. Explorando Conceitos e Perspectivas da Meta-Anlise em Marketing. Anais do Enanpad,
2004.
SILVA, D.C.. Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas; Curso de especializao em Qualidade Total e
Marketing. Florianpolis: Fundao CERTI.UFSC, 1995.
SONTAG, A. ET AL. Seminrio Atingindo e Mantendo os Resultados no Gerenciamento da Rotina: Casos
Prticos de Implantao. Salvador: Fundao Christiano Ottoni.Escola de Engenharia, 1997.
WERKEMA, M.C.C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.V1. Belo Horizonte:
Fundao Christiano Ottoni.Escola de Engenharia, 1995.
WHITELEY R.C. A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente.Rio de Janeiro; Elsevier, 1992.
YUKI, M. M. ET AL. A Garantia da Qualidade no Desenvolvimento de novos Produtos: II Seminrio
Catarinense de Gesto da Qualidade Total; Conferncias de Especialistas em T.Q.C.Florianpolis: Q&IT, 1995.