GESTO E TERCEIRIZAO NA MANUTENO

* Alan Kardec Pinto

1 - INTRODUO
Este trabalho descreve a importncia de pensar e agir estrategicamente, para que a atividade
de manuteno se integre de maneira eficaz ao processo produtivo contribuindo,
efetivamente, para que a empresa caminhe rumo Excelncia Empresarial.
Esta nova postura fruto dos novos desafios que se apresentam para as empresas neste
novo cenrio de uma economia globalizada e altamente competitiva, onde as mudanas se
sucedem em alta velocidade e a manuteno, como uma das atividades fundamentais do
processo produtivo, precisa ser um agente proativo.
Neste cenrio no mais existem espaos para improvisos e arranjos; competncia,
criatividade, flexibilidade e trabalho em equipe so as caractersticas bsicas das empresas
e das organizaes que devem ter a Competitividade como razo de ser de sua
sobrevivncia.
A conduo moderna dos negcios requer uma mudana profunda de mentalidade e de
posturas. A gerncia moderna deve estar sustentada por uma viso de futuro e regida por
processos de gesto onde a satisfao plena de seus clientes seja resultante da qualidade
intrnseca dos seus produtos e servios e a qualidade total dos seus processos produtivos
sejam os balizadores fundamentais.
Na viso atual, a Manuteno existe para que no haja manuteno. Isto parece paradoxal
primeira vista mas, numa viso mais aprofundada, vemos que o trabalho da manuteno
est sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da rea precisa estar qualificado e
equipado para evitar falhas e no para corrigi-las.
Aliado a isto, cada vez mais tem amadurecido as relaes de parceria entre as empresas e
suas contratadas na rea de manuteno. Neste contexto, uma nova estratgia est sendo
praticada com os chamados contratos de parceria baseados em disponibilidade e
confiabilidade das instalaes, onde a contratada aumenta a sua lucratividade medida que
melhora a disponibilidade e a confiabilidade das instalaes da empresa onde est atuando.
Neste tipo de contrato NO MAIS SE PAGA SERVIOS MAS SOLUES.
Esta mudana estratgica da manuteno tem um reflexo direto nos resultados empresariais,
tais como:

Aumento da Disponibilidade;
Aumento do Faturamento e do Lucro;
Reduo da Demanda de Servios;
Reduo de Custos;
Reduo de Lucros Cessantes;
Aumento da Segurana Pessoal e das Instalaes;

_________________________________________________________________________
* diretor da TECM - Tecnologia Empresarial Ltda.

Ao invs de falar-se em mudana de cultura, que um processo lento no condizente

com as necessidades atuais, preciso que a gesto implemente uma cultura de mudanas,
onde o inconformismo com a manuteno de paradigmas e de prticas seja uma constante.
Est presente uma grande necessidade de mudana, sendo que o papel mais importante e
estratgico do Gerente o de liderar este processo.
Uma grande variedade de instrumentos gerenciais tem sido colocada disposio do
homem de manuteno: CCQ, TPM, GQT, Terceirizao, Reengenharia, entre outros.
importante ter em mente que so, simplesmente, ferramentas e, como tal, a sua simples
utilizao no sinnimo de bons resultados. Muitos gerentes tm transformado estas
ferramentas em objetivos da manuteno, e os resultados so desastrosos. Por outro lado, o
uso correto destas ferramentas tm levado a excelentes resultados.
A figura 2.1 mostra o cemitrio de boas ferramentas de gesto que, por terem sido mal
usadas, no levaram aos resultados desejados.

Fig. 1 - Cemitrio das ferramentas de gesto

No h nenhuma dvida que as causas do sucesso comeam pela definio correta da
Misso da Manuteno, seus Conceitos Bsicos, seus novos Paradigmas e, evidentemente,
da aplicao de tudo isto. Dentro deste enfoque, a utilizao destas ferramentas levaro,
certamente, a novos patamares de competitividade.

2 - MANUTENO ESTRATGICA
A atividade de manuteno precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou
seja, no basta, apenas, reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto possvel
mas, principalmente, preciso manter a funo do equipamento disponvel para a operao,
evitar a falha do equipamento e reduzir os riscos de uma parada de produo no
planejada.
ESTA A GRANDE MUDANA DE PARADIGMA !
comum encontrarmos, ainda, indicadores de manuteno que medem apenas sua
eficincia, e isto muito pouco para uma empresa moderna. O que precisa ser medido a
Disponibilidade, a Confiabilidade, o Custo e a Qualidade do Atendimento junto produo,
e atuar para obter aquilo que a fbrica necessita para atender seu mercado de maneira
competitiva; todos estes indicadores s sero obtidos pela pessoas, da ser importante ter,
tambm, indicadores que meam a Moral, a Motivao e a Segurana do Grupo.
Estrategicamente, a manuteno precisa medir qual a sua contribuio para o faturamento
e o lucro da empresa e, mais do que isto, preciso que todas as pessoas envolvidas tenham
conhecimento destes dados.
Atuando desta forma que a manuteno se torna uma FUNO ESTRATGICA.
A manuteno deve ser organizada de tal maneira que o equipamento pare de produzir
somente de forma planejada. a manuteno planejada.
Quando o equipamento para de produzir por si prprio, sem uma definio gerencial, estse diante de uma manuteno no planejada, ou mesmo de um fracasso da atividade de
manuteno.
NO MAIS ACEITVEL QUE O EQUIPAMENTO PARE DE MANEIRA NO
PLANEJADA.
O gerenciamento estratgico da atividade de manuteno consiste em ter a equipe atuando
para evitar que ocorram falhas, e no manter esta equipe atuando, apenas, na correo
rpida destas falhas.
Pode ser comparada a uma brigada de incndio: quando o incndio ocorre a brigada deve
extingu-lo da forma mais rpida possvel, mas a principal atividade da brigada evitar a
ocorrncia de novos incndios.
Paradigma do passado: O homem de manuteno sente-se bem quando
executa um bom reparo.
Paradigma moderno: O homem de manuteno sente-se bem quando,
tambm, evita a necessidade do trabalho, evita a
falha.
Paradigma do futuro: O homem de manuteno sente-se bem quando ele
consegue evitar todas as falhas no planejadas.
Boa parte das empresas brasileiras ainda atuam dentro do paradigma do passado, algumas
poucas j conseguiram caminhar para o paradigma moderno e, apenas, uma pequena

minoria j trabalha, hoje, dentro do paradigma do futuro e esto dando grandes saltos nos
resultados empresariais.
Na verdade o homem da manuteno do futuro precisa ser bastante cabeudo, no no
sentido de ser teimoso mas no sentido de usar muito a cabea para evitar que os problemas
aconteam; em contrapartida ter os braos bem curtos para intervir o menos possvel na
planta.
Sem esta mudana de paradigmas ter-se- que fazer uma grande esforo para obter uma
melhoria pouco significativa nos resultados e esta pequena melhoria no ser suficiente
para permanecer no mercado. Ver fig. 2

Fig. 2 - Homem de Manuteno - Futuro (Atual) e Passado

2.1 - CUSTO DE MANUTENO

Existe uma grande preocupao gerencial em reduzir o custo de manuteno, e isto
saudvel na medida que se constata que, na quase totalidade das empresas brasileiras e na
maioria das empresas internacionais, o custo de manuteno elevado e no compatvel
com a competitividade globalizada.
O custo anual de manuteno representa, em mdia, 4,39 % do faturamento bruto
das empresas e, por este motivo, uma reduo de custo na manuteno, mal
conduzida, pode levar a perda de faturamento e lucro da organizao

CUSTO DE MANUTENO EM RELAO AO FATURAMENTO BRUTO

Setores
Aucar e lcool
Automotivo
Bebidas
Cimento
Eletricidade
Hospitalar
Mquinas e Equipamentos
Metalrgico
Minerao
Papel
Petrleo
Petroqumico
Plstico
Prestao de Servios
Qumico
Saneamento
Siderrgico
Txtil
Transporte
Vidro
Mdia

% faturamento
4,00
1,67
1,00
3,00
3,00
10,00
3,00
3,75
8,15
3,75
4,75
2,20
3,00
6,40
3,66
1,00
8,66
2,32
10,00
4,65
4,39

Fonte : Documento Nacional da Abraman 1997

2.2 - PRODUTO DA MANUTENO

A produo , de maneira bsica, composta pelas atividades de operao, manuteno e
engenharia.
Existem outras atividades que do suporte produo: suprimento, inspeo de
equipamentos, segurana industrial, entre outras.

DISPONIBILIDADE

OPERAO

MANUTENO

ENGENHARIA

O nico produto que a operao deseja comprar da manuteno e da engenharia chama-se

MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIVEL AO MENOR CUSTO. s vezes o
aumento da Confiabilidade feito com prejuzo da Disponibilidade; em sistemas de alta

complexidade e risco este balano tende a caminhar para o lado da segurana, por exemplo
sistemas de intertravamento que privilegiam a segurana do equipamento.
bom ter em mente que quanto maior for a disponibilidade menor ser a demanda de
servios, e a medida desta d, de maneira indireta, a medida daquela. Ver figura 2.3.
comum, na prtica, se fazer uma certa confuso entre Disponibilidade e Confiabilidade;
embora este assunto seja tratado em outros captulos o seguinte exemplo ilustra bem a
questo: a disponibilidade da lmpada de iluminao da mesa de cirurgia de um
neurocirurgio altssima, da ordem de um milho de horas, porm de nada adianta se ela
apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, no tiver a adequada
confiabilidade quando necessria! Para aumentar a confiabilidade, neste caso, pode ser
usado sistema redudante de iluminao, no-break, entre outros.
2.3 - CONCEITO MODERNO DE MANUTENO
H bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a Misso da Manuteno era a
de restabelecer as condies originais dos equipamentos/ sistemas.
Hoje, a Misso da Manuteno :
GARANTIR A DISPONIBILIDADE DA FUNO DOS EQUIPAMENTOS E
INSTALAES DE MODO A ATENDER A UM PROCESSO DE PRODUO E A
PRESERVAO
DO
MEIO
AMBIENTE,
COM
CONFIABILIDADE,
SEGURANA E CUSTO ADEQUADOS.
Obs.: voltando ao exemplo anterior, a misso no manter a lmpada
(equipamento)
mas sim a funo do equipamento (iluminao).
Esta mudana no conceito da
Misso afeta, sobremaneira, as aes do homem de manuteno.
Se no passado era comum um gerente dizer que seu principal problema era falta de gente,
hoje, no se tem dvida, que o seu principal problema o EXCESSO DA DEMANDA DE
SERVIOS, decorrente de uma CONFIABILIDADE no adequada.
A questo Falta de Gente X Excesso de Demanda pode parecer um jogo de palavras, mas
no . Se no primeiro caso a soluo passa pelo simplismo de se colocar mais gente o que,
diga-se de passagem, um caminho pouco inteligente, no segundo caso os caminhos so
diferentes, como veremos adiante.
2.4 - REDUO DA DEMANDA DE SERVIOS
O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do atendimento, da
segurana e da reduo de custos, passam, necessariamente, pela reduo da Demanda de
Servios, que tem as seguintes causas bsicas:
I QUALIDADE DA MANUTENO: a falta de qualidade na manuteno provoca o
retrabalho, que nada mais do que uma falha prematura. A ilustrao seguir mostra

todo o fracasso da manuteno e a frustrao do cliente quando isto acontece, alm das
perdas de produo da decorrentes.

Fig. 3 - Retrabalho
I QUALIDADE DA OPERAO: do mesmo modo, sua no qualidade provoca uma
falha prematura, no por uma questo da qualidade intrnseca do equipamento/sistema,
mas por uma ao operacional incorreta; tambm aqui a conseqncia imediata a perda
de produo.
I PROBLEMAS CRNICOS: devido ao paradigma ultrapassado de restabelecer as
condies dos equipamentos/sistemas, o homem de manuteno e a prpria organizao,
habituaram-se a no buscar a causa bsica dos problemas e, com isto, dar uma soluo
definitiva que evite a repetio da falha. Com este procedimento comum conviver com
problemas repetitivos, ainda que de soluo conhecida. Isto traduz uma cultura
conservadora que precisa ser mudada.
I PROBLEMAS TECNOLGICOS: a situao exatamente a mesma da anterior, apenas
a soluo no de todo conhecida, o que exigir uma engenharia mais aprofundada que
dever redundar em melhorias ou modernizao dos equipamentos/sistemas.
I SERVIOS DESNECESSRIOS: isto acontece, no s devido a uma filosofia errada
de aplicar uma manuteno preventiva exagerada, sem se considerar o binmio Custo X
Benefcio, como, tambm por uma natural insegurana, pelo excesso de falhas, que
levam o homen de manutano e de operao a agirem preventivamente em excesso.
PODE-SE AFIRMAR QUE, DE MODO GERAL, ESTA DEMANDA DE SERVIOS
PODE SER REDUZIDA, EM PELO MENOS, 30% !

Fig. 4 - Demanda de Servios

A viso estratgica da manuteno pode ser resumida no quadro a seguir:
VISO ESTRATGICA DA MANUTENO
Q - MANUTENO
DISPONIBILIDADE
Q - OPERAO
PRODUO

CUSTO DE MANUTENO

Q - INSTALAO

Q - qualidade
Fig. 5 - Viso Estratgica da Manuteno
Todas estas questes s sero resolvidas, eficazmente, atravs de um enfoque sistmico, e a
Gesto pela Qualidade Total - GQT - atua, exatamente, desta maneira.
Para otimizar a organizao como um todo vrias ferramentas esto disponveis, mas que s
daro resultados eficazes na medida que o homen de manuteno internalizar uma nova
cultura, sua misso estratgica, seus novos paradigmas, os tipos mais eficazes de
manuteno, a prtica do trabalho em equipe, a multifuncionalidade ou polivalncia, enfim,
do entendimento que a manuteno deve existir para s intervir de forma planejada na
planta.
Enfim, estamos diante da necessidade de uma grande processo de mudana.

Fig. 6 - Martelo de abrir cabea

A Gesto pela Qualidade Total - GQT, implantada em toda a organizao, tem se mostrado
uma ferramenta bastante eficaz, quando aplicada corretamente, levando a uma grande
melhoria de resultados.
No bojo da GQT, diversos outros instrumentos tm se revelado importantes:

Gerncia da Rotina;

Padronizao;

Gerncia pelas Diretrizes;

CCQ: Crculo de Controle de Qualidade;

5 S : trata-se de uma ferramenta poderosa e que deve ser o primeiro passo
na implantao da Gesto pela Qualidade Total;

TPM : Total Productive Maintenance

ISO- 9000 - PAC : Plano de Aferio e Calibrao;

- RNC : Relatrio de No Conformidades.

2.5 - TIPOS DE MANUTENO X MUDANA DE PARADIGMA

Atualmente so definidos 6 tipos bsicos de manuteno:
- CORRETIVA NO PLANEJADA;
- CORRETIVA PLANEJADA;
- PREVENTIVA;
- PREDITIVA;
- DETECTIVA
- ENGENHARIA DE MANUTENO.

 importante distinguir bem as consequncias da Manuteno Corretiva Planejada da No

Planejada. Enquanto na Planejada a perda de produo reduzida ou mesmo eliminada,
alm de que o tempo de reparo e o custo so minimizados, na Manuteno No Planejada
ocorre justamente o oposto.
A razes que levam aos melhores resultados da Manuteno Corretiva planejada so:
Possibilidade de compatibilizar a necessidade da interveno com os interesses da
produo;
Melhor planejamento dos servios;
Garantia da existncia de sobressalentes, equipamentos e ferramental;
Garantia da existncia de recursos humanos com a qualificao necessria para a
execuo dos servios e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, serem
buscados externamente organizao.
A Manuteno Preventiva, da qual se exagerou muito no passado sem uma adequada
anlise do custo x benefcio, s deve ser realizada nos seguintes casos:
quando no possvel a preditiva;
quando esto envolvidas segurana pessoal ou operacional;
quando h oportunidade em equipamentos crticos de difcil liberao;
quando afeta a continuidade operacional;
quando pode colocar em risco o meio ambiente.
Mas, afinal, onde ocorrem as mudanas de paradigmas e suas consequncias para os
Resultados Empresariais de maior Qualidade, Menor Custo, Melhor Atendimento, Maior
Segurana e Melhor Moral da equipe?

a primeira mudana ocorre quando se passa da preventiva para a preditiva,

ou seja, quando no lugar de se parar o equipamento apenas por uma questo de tempo,
ele mantido operando at um limite preestabelecido (vibrao, temperatura, etc)
compatibilizando a necessidade de interveno com a produo;

a segunda mudana ocorre quando se passa a adotar a engenharia de manuteno, ou

seja, no basta ter uma boa manuteno do
equipamento / sistema mas, sim, ter
equipamentos / sistemas que tenham a disponibilidade de que a fbrica necessita para
atender o mercado, atender ao CLIENTE, razo de ser da existncia da fbrica e da
manuteno.

O grfico 2.1, ilustra de maneira clara, o caminho da otimizao dos resultados na

manuteno. Mostra, principalmente, como o resultado da Disponibilidade sensivelmente
melhorado medida que se caminha da manuteno corretiva para a engenharia de
manuteno.
O aumento da Disponibilidade, a mdio e longo prazos, sempre acompanhado da reduo
de custos, da melhoria do atendimento operao, da reduo do nmero de acidentes e do
aumento da motivao da equipe. No h como estes resultados caminharem em direes
opostas.

resultados

1-corretiva
2-preventiva
3-preditiva e detectiva
4-engenharia de manuteno

evoluo

tipos de manuteno

Grfico 1 - Mudana de Paradigma na Manuteno

2.6 - TRABALHO EM EQUIPE
O trabalho em equipe o fator crtico de sucesso da manuteno.
Esta a maior dificuldade das organizaes e a maior causa que determina o sucesso ou o
fracasso empresarial. s vezes uma organizao com muitos talentos individuais consegue
resultados inferiores a uma outra com menos talentos individuais e mais esprito de equipe

Fig.7 - Esprito de equipe

Na verdade, embora a questo da importncia do trabalho em equipe j tenha sido tema de
diversos cursos, seminrios e congressos, tanto no Brasil quanto no exterior, alguns sob o
sugestivo ttulo A Guerra dos Aliados, muitas empresas ainda no conseguiram que a

manuteno e a operao formassem um verdadeiro time na busca de solues para a

organizao. At pelo contrrio, comum se encontrar especialistas em apontar o erro do
outro sobre o qual ele no tem ao, esquecendo-se do seu prprio problema sobre o qual
ele pode e deve agir.
comum, ainda, que estes times no se formem nem dentro da manuteno ou da
operao, o que torna a situao ainda mais dramtica.
Esta uma questo que precisa ser encarada de frente, pois o fator crtico de sucesso mais
importante de uma empresa que pretende ser excelente.
A questo mais abrangente e envolve no s a integrao da manuteno com a operao,
mas tambm a engenharia, e deve ser buscada de duas maneiras:

EDUCAO: atravs de um trabalho persistente de treinamento, vivncias, visitas

empresas de alta competitividade, depoimentos de pessoas reconhecidas como tendo

experincias bem sucedidas, enfim, uma nova cultura onde todos reconhecem a
importncia deste tema, mas poucos conseguem implement-la. Ousamos dizer que
uma questo de sobrevivncia e, como tal, uma questo estratgica.

ORGANIZACO: preciso criar mecanismos organizacionais que

favoream a
formao destas equipes mistas de manuteno e operao, trabalhando integradas para
o otimizao do todo. Isto pode ser conseguido atravs de estrutura matricial, times
multifuncionais envolvendo operao, manuteno, engenharia, segurana, entre outras
especialidades. Podemos afirmar que a REGAP - Refinaria Gabriel Passos, localizada
em Betim - MG, tem uma experincia rica nesta forma de trabalhar, reconhecida pelo
Grupo de Auditoria da PETROBRS que a avaliou pelos critrios do PNQ - Prmio
Nacional da Qualidade, em dezembro de 1997. Foi constatada que a forte integrao
existente entre a manuteno e a operao, aliada a um bem elaborado Plano de Gesto
de toda a Refinaria, foi um dos fatores crticos de sucesso da REGAP, levando a um
resultado de 601 pontos na sua avaliao sendo, at aquela data, a maior pontuao j
alcanada por um rgo da PETROBRAS.
Como mostrado em outros captulos, a integrao
manuteno-operao
fundamental para criao de equipes multifuncionais de anlise da confiabilidade,
independente das ferramentas utilizadas.

2.7 - PAPEL DA MANUTENO NO SISTEMA DA QUALIDADE

DA ORGANIZAO
A competitividade de uma organizao depende de vrios sub-sistemas que se interligam
atravs de relaes extremamente fortes e interdependentes.
Nesse contexto a Manuteno tem um papel muito importante pois, para cumprir a sua
Misso, ela precisa atuar como elo de ligao da aes dos sub-sistemas de engenharia,
suprimento, inspeo de equipamentos, dentre outros, para atender ao cliente interno que
a operao.
A figura a seguir ilustra uma situao comum em empresas que ainda no atingiram o
estgio de excelentes; nela podemos distinguir, claramente, o homem da operao
(motorista), o homem das finanas (banco da frente) e o homem da manuteno ( banco de
trs).

Na verdade, cada um est vendo, apenas, a sua parte, quando numa empresa excelente cada
um tem que ter a viso do todo, buscando otimizar a Organizao e no somente a sua rea.

Fig.8 - A empresa que no atingiu a excelncia

2.8 - O GIRO INADEQUADO DO PDCA
No se pretende abordar aqui a questo da Qualidade Total na Manuteno, que ser tratada
no captulo 6 mas, apenas, chamar ateno para um ponto de suma importncia: tem-se
observado, com frequncia, mesmo em pases do 1 mundo, que a manuteno tem girado
mal o ciclo PDCA - Plan -Do-Check-Act. (Planejar - Executar - Verificar - Atuar Corretivamente )
O grande erro tem sido o de fazer o giro apenas em torno do Do, ou seja, cada vez mais
tem se procurado executar melhor o reparo, tornando-o cada vez mais eficiente. Conforme
j visto anteriormente, preciso buscar-se solues definitivas e no se conviver com
problemas repetitivos ou seja, a mauteno deve buscar, sempre, evitar a falha e no
corrigi-la cada vez melhor.
Ao se percorrer o ciclo completo, outras maneiras podem ser encontradas de, atuando na
sua causa bsica, aumentar, substancialmente, o Tempo Mdio Entre Falhas - TMEF, ou at
mesmo, evitar que a falha no planejada ocorra; ou seja, tornando-se eficaz.
Exemplificando: no basta encontrar a melhor maneira de fazer a manuteno de selos
mecnicos; ser que em determinadas situaes a melhor soluo no trocar o selo por
acoplamento magntico?

Fig. 9 - PDCA eficaz / PDCA eficiente

3 - TERCEIRIZAO DA MANUTENO
A abordagem da gesto estratgica passa, tambm, por esta ferramenta. O nvel de
contratao que j se atingiu no Brasil mostra que necessrio uma ao estratgica para
que a terceirizao possa contribuir para os resultados empresariais da manuteno. O
produto do trabalho da manuteno a Disponibilidade e a medida que ela cresce diminui a
Demanda de Servios. Como a maioria dos Contratos no Brasil so pagos por servio ou,
at mesmo, por mo de obra, fica a pergunta: com estes tipos de instrumentos contratuais a
Contratada ser parceira da Contratante para aumentar a Disponibilidade ?
A resposta NO !
E a razo desta resposta bvia: caso a Contratada contribua para o aumento da
Disponibilidade estar reduzindo a demanda de servios, razo de ser do seu maior
faturamento e lucro.
preciso evoluir para o contrato de Disponibilidade onde os dois lados ganham com o
aumento da Disponibilidade.
4 - CONSIDERAES FINAIS
O novo papel da manuteno o grande desafio gerencial destes novos tempos.
A viso sistmica do negcio, a mudana de paradigmas e de conceitos, levaro a grandes
inovaes.
Neste contexto, de fundamental importncia que o gerente seja um agente de mudanas,
lidere esta nova fase, que ser uma caminhada cheia de novos desafios.
Por outro lado, o no entendimento desta nova rota levar, certamente, a perdas
incalculveis ou, at mesmo, a falncia da empresa.
Esta uma grande oportunidade; PRECISO APROVEIT-LA.

SE QUERES PROGREDIR NO DEVES REPETIR A HISTRIA,

MAS FAZER UMA HISTRIA NOVA.

Gandhi