Gerência de Vendas - Calvosa

Mdulo 1
Volume 1
Marcello Calvosa
Gerncia de Vendas
Gerncia de Vendas
Volume 1 Mdulo 1
Mdulo 1: Gerncia de Vendas: O ambiente

organizacional
Marcello Calvosa
Apoio:
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2334-1569 Fax: (21) 2568-0725
Presidente
Masako Oya Masuda
Vice-presidente
Mirian Crapez
Coordenao do Curso de Administrao
UFRRJ - Silvestre Prado
UERJ - Aluzio Belisrio
Material Didtico
ELABORAO DE CONTEDO
Marcello Calvosa
COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
Cristine Costa Barreto

SUPERVISO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
Ana Paula Abreu-Fialho

DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO
Marcelo Oliveira
Solange Nascimento
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
Thas de Siervi
SOBRE O AUTOR
Marcello Vinicius Dria Calvosa

formado em Administrao Pblica e de Empresas, especialista em
Auditoria Fiscal, mestre em Gesto e Estratgia em Negcios (UFRRJ) e,
atualmente, doutorando em Administrao (USP). Atuou no mercado como
gerente de vendas e administrador de empresas, ao longo de dez anos. Com a
ajuda de diversos colaboradores realizou estudos, publicou ensaios e artigos
cientficos em simpsios, seminrios e congressos cientficos. Participa
ativamente de grupos de pesquisa e professor colaborador em pesquisas
do Ncleo de Estudos do Mestrado da UFRRJ. Trabalha como professor na
UFRRJ, desde 2003, no curso de graduao em Administrao de Empresas
e atua como coordenador de gerncia de vendas no curso de graduao em
Administrao, modalidade de ensino a distncia do CEDERJ. Possui ainda
experincia prtica e acadmica nas reas de Sistemas Administrativos,
Mercadolgica e de Recursos Humanos, desenvolvendo principalmente
os seguintes temas: Empreendedorismo, Liderana Empresarial, Vendas/
Marketing, Desenvolvimento de Carreiras e Gesto de Pessoas.
Referncia para o Currculo Lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/
visualizacv.jsp?id=K4266017D.
Departamento de Produo
Copyright 2008, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
EDITORA
PROGRAMAO VISUAL
Tereza Queiroz
Ronaldo d'Aguiar Silva
REVISO TIPOGRFICA
ILUSTRAO
Cristina Freixinho
Daniela de Souza
Elaine Bayma
Patrcia Paula
Andr Dahmer
COORDENAO DE
PRODUO
Patricia Seabra
Jorge Moura
CAPA
Andr Dahmer
PRODUO GRFICA
Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
C167g
Calvosa, Marcello.
Gerncia de vendas. v. 1 / Marcello Calvosa.
- Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2010.
240 p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-473-8
1. Vendas - Administrao. 2. Administrao
de empresas. I. Ttulo.
CDD: 658.81
2010/1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Governador
Srgio Cabral Filho
Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

Alexandre Cardoso
Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho
UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO

RIO DE JANEIRO
Reitor: Alosio Teixeira
UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO

RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Vieiralves
UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Motta Miranda
UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Reitor: Roberto de Souza Salles
UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman
Gerncia de Vendas
Volume 1
SUMRIO
Modulo 1 Gerncia de Vendas: O ambiente organizacional
Aula 1 Vendas preceitos bsicos ................................................................... 7
Aula 2 Anlise ambiental microambiente e macroambiente .......................31
Aula 3 A fora de vendas ..............................................................................63
Aula 4 Recursos humanos em vendas ............................................................93
Aula 5 Motivao em vendas .................................................................... 119
Aula 6 Remunerao em vendas ................................................................ 151
Aula 7 Administrao da comunicao nas organizaes ........................... 173
Apndice A Classificao dos papis de vendas ..................................... 201
Apndice B Mtodos para a definio do nmero de vendedores
em uma equipe .................................................................... 203
Apndice C Teorias contemporneas de motivao ................................ 205

Apndice D Teorias sobre os sistemas de remunerao ......................... 217
Apndice E Comunicao Organizacional ............................................... 223
Referncias................................................................................................. 231
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
MENSAGEM AOS ALUNOS

Caros alunos:
Espero que esta obra possa ter contribudo um pouquinho com a formao acadmica
e profissional de vocs. O objetivo geral da proposta foi contextualizar o tema gerncia
de vendas com as reais necessidades de um profissional que est se capacitando para
se tornar um administrador e, talvez, um futuro gerente de vendas, por isso me senti
na obrigao de no trazer apenas ensinamentos tericos, mas antes de tudo, lies
prticas que possam ser realmente implementadas em uma empresa (independente de
seu porte ou setor), de modo gradual e assertivo.
Este livro resultado de um trabalho de equipe que apenas pde ser concretizado devido
diligncia e ao apoio do consrcio CEDERJ com parceria com a UFRRJ. Especialmente,
vale destacar as pertinentes contribuies dos revisores, Solange e Marcelo Oliveira, da
prontido e eficincia das meninas do fluxo de material, Luciana e Renata, da organizao
e agilidade da secretria do CEDERJ na UFRRJ, Aline, e ao pioneirismo e assertividade do
coordenador do curso, Marcelo lvaro. Agradeo a ajuda e a participao de todos para
a efetividade desta obra.
Em breve, lanarei um site para que as idias contidas neste livro gerem discusses e
debates, e o conhecimento possa circular de forma mais abrangente e aplicado s reais
necessidades do meu pblico-alvo, voc, estudante. Enquanto isso, sinta-se a vontade
para entrar em contato comigo por e-mail (mcalvosa@ufrrj.br) para fazer crticas,
sugerir mudanas e tirar dvidas pertinentes ao contedo do livro.
Bom proveito do material!
Cordialmente,
Marcello Calvosa.
AULA
Vendas preceitos bsicos
Metas da aula
objetivos
Apresentar a evoluo das relaes de troca, do escambo ao uso

do dinheiro, para a aquisio de mercadorias e facilitar o comrcio
entre pessoas e empresas; apresentar, tambm, os conceitos de
mercado, de vendas, dos tipos e das fases da venda e de gerncia
de vendas; expor o processo de vendas como um processo
seqencial, diferenciando-o de uma atividade isolada da empresa.
Aps o estudo do contedo desta aula, voc
dever ser capaz de:
1
reconhecer a evoluo das formas de

escambo e a importncia da substituio
dos signos monetrios em relaes comerciais
contemporneas;
identificar a origem do processo de vendas, a

diferena entre vendas no atacado
e no varejo, e entre pagamento a prazo e
vista de produtos e servios;
identificar as divises de um processo

de vendas e a sntese destes elementos.
Gerncia de Vendas | Vendas preceitos bsicos
INTRODUO
Vivemos em uma era de acirrada competitividade de mercados. Esta concorrncia se desenvolve a partir de incrveis mudanas mundiais. Nesta nova Era,
fenmenos como o aparecimento de inovaes tecnolgicas, a queda de
obstculos geogrficos diante da informao que cruza pases e continentes
em segundos, a maior conscientizao dos direitos dos consumidores, a grande
autonomia das empresas no cenrio econmico-poltico em um ambiente de
fuses, aquisies, parcerias e alianas estratgicas etc. geram um cenrio
potencialmente mutvel e desconexo. Enfim, o cenrio externo empresa
conturbado e impreciso. Estas incertezas fazem com que, entre outras
preocupaes, os empresrios e empreendedores, em todas as partes do
globo, busquem respostas para as seguintes questes:
Como criar ferramentas, prticas e processos para deixar a
organizao mais competitiva?
Como ofertar produtos ou servios de qualidade, com um preo
atraente e que gerem desejo de serem consumidos ou comprados?
Como disponibilizar produtos e/ou servios ao consumidor final, de
forma rpida e fcil no mercado, garantindo visibilidade e efetividade
de compra?
Essas questes podem ser alguns dos anseios nutridos pelos empresrios e
empreendedores, que buscam tais respostas do profissional conhecido como
gerente de vendas. Para estudar gerncia de vendas, voc, futuro administrador,
dever entender alguns conceitos bsicos, como os propostos nesta aula inicial.
Estas definies ajudaro voc a capacitar-se para satisfazer aos desejos e s
necessidades dos clientes. Quando os clientes ficam satisfeitos, podem voltar
e comprar mais vezes em sua empresa, o que aumentar sua carteira de
clientes e o volume de vendas, permitir que a organizao tome decises
mais estruturadas, far com que os clientes atuais se tornem multiplicadores e
que a organizao possa competir em novos mercados.
A seguir, voc ver como surgiu o conceito de mercado como conhecemos hoje,
alm de conhecer as evolues nas trocas de mercadorias, o uso do dinheiro
e como ocorre uma transao de venda.
DO ESCAMBO AO MERCADO
Pode-se definir mercado como um espao de transaes, conjunto
de meios e instrumentos necessrios para gerao e distribuio de
valores mobilirios (bens mveis), segundo o Dicionrio escolar da
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CEDERJ
MDULO 1
lngua portuguesa (Ministrio da Educao e Cultura); o contexto de
AULA
trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem vender um produto

ou servio e aqueles que procuram comprar um produto ou servio. Um
centro onde ocorre comrcio.
As trocas nos dias de hoje so bem diferentes daquelas realizadas
no passado. A moeda como hoje a conhecemos resultado de uma longa
evoluo. No passado, quando no havia moeda, praticava-se o escambo,
simples troca de mercadoria por mercadoria, sem equivalncia de valor.
Assim, quem pescasse mais peixe do que o necessrio para si e seu grupo
trocava este excesso com o de outra pessoa que, por exemplo, tivesse
plantado e colhido mais milho do que fosse precisar. Esta elementar
forma de comrcio foi dominante no incio da civilizao.
Figura 1.1: Escambo.
Muito antes de chegarmos ao conceito de mercado que temos hoje,

com a fixao do homem terra, este passou a permutar o excedente que
produzia. Inicialmente, o homem produzia tudo de que necessitava em
sua terra. O que excedia ele trocava com aqueles que produziam o que
ele no tinha. Surgia a primeira manifestao de comrcio: o escambo.
O escambo consistia na troca direta de mercadorias, como
gado, sal, gros, pele de animais, cermicas, cacau, caf, conchas etc.
Esse sistema de troca direta, que durou vrios sculos, deu origem ao
surgimento de vocbulos como "salrio", o pagamento feito atravs de
certa quantidade de sal; "pecnia", do latim pecus, que significa rebanho
(gado) ou peculium, relativo ao gado mido (ovelha ou cabrito).
CEDERJ
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O surgimento da moeda
Com a evoluo e a complexidade das relaes de permuta,
houve a necessidade de se criarem unidades monetrias que facilitassem
o transporte de bens e permitissem que o deslocamento de grandes
volumes de mercadoria fosse direcionado para o espao de transaes.
Para algumas mercadorias, devido ao seu elevado peso ou volume, era
invivel ou impossvel seu traslado ou transporte; da, provavelmente,
venha o advento do dinheiro, que era cunhado ou feito em moldes
utilizando-se os mais diversos materiais: madeira, cermica, metais e
vidro. Surgia ento a moeda.
Numismtica a cincia auxiliar da Histria que estuda as moedas e medalhas. Por generalizao, compreende o colecionismo e a classificao de
smbolos e valores de cmbio, entre os quais o papel-moeda.
Figura 1.2: Formas contemporneas de escambo.
A moeda o resultado de uma longa evoluo. Aps o advento da

moeda, outras formas de fazer permuta surgiram e, aos poucos, foram
tornando-se parte do nosso cotidiano, tais como: metais preciosos,
cheques, cartes de crdito, cartes de dbito etc.
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CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
Para entender um pouco mais sobre a origem do escambo, da

moeda e do dinheiro, voc poder acessar o site do Banco Central
do Brasil (www.bcb.gov.br) e o da Casa da Moeda do Brasil (http:
//www.casadamoeda.gov.br/portal/). Procure observar como eram
cunhadas as moedas, o tipo de material utilizado e o significado disto.
Atividade 1
Voc pde constatar que houve uma significativa evoluo na forma de realizar 2
trocas ao longo da histria. Os signos monetrios existentes no incio do perodo
de trocas foram aperfeioados. Hoje fazemos permuta em lojas, shopping centers, postos
de gasolina etc., sem necessariamente desembolsarmos mercadorias ou dinheiro fsico,
como papel-moeda, por exemplo. As trocas esto cada vez mais abstratas, pois pagamos
em cartes de crdito, cartes de dbito, cheques. Assim tambm est acontecendo
com o contato fsico entre vendedor e cliente.
Voc j fez alguma compra pela internet? Nesta modalidade no h contatos fsicos ou
laos emocionais entre a empresa e o comprador. O comprador tambm no d nenhuma
mercadoria ou dinheiro na hora para a empresa pelo produto ou servio que ele quer
comprar. A transao se d atravs de depsitos, crditos ou transferncias.
Estas formas de permutar ganham uma enorme projeo atualmente, por vrios motivos
diversos: praticidade, reduo de custos, convenincia, segurana, entre outros. Ser que
em um futuro prximo as relaes de permuta sero assim, sem troca concreta de signos
monetrios? As grandes empresas j esto se adaptando a esta nova realidade. Voc acha
que isso pode afetar o volume de vendas das pequenas empresas tambm? Por qu?
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Resposta Comentada
Uma possvel resposta para esta questo, j que ela d base para divergncias de
interpretao, que as atividades de venda passaram a depender, sobretudo, neste
sculo XXI, menos do contato fsico, real, com os interlocutores e vendedores devido
s inovaes tecnolgicas como as vendas pela internet, vdeo e audioconferncias,
surgimento de um perfil de consumidor mais instrudo etc. Por isso, alguns cientistas
visionrios acreditam que o dinheiro fsico acabar em um prazo de 50 ou 60 anos.
No se sabe se o dinheiro vai desaparecer, mas algumas transaes, hoje em dia,
j so inviveis devido a diversos fatores (imagine a viabilidade, por exemplo,
de voc sair com dinheiro vivo, embaixo do brao, para comprar um
automvel?). Porm, pequenas transaes
CEDERJ
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comerciais poderiam ser encarecidas com tal evoluo, pois certamente os

custos de transao e informatizao seriam repassados aos produtos. Ser que
seria interessante para voc ou para o comerciante comprar quatro pezinhos
na padaria com carto de crdito, por exemplo? Outro ponto relevante que
alguns clientes precisam tambm, para comprarem satisfeitos, de contato fsico
com um profissional de vendas, seja para se sentir mais seguro para fazer
uma compra ou para aceitar sugestes e tirar dvidas sobre o desempenho
do produto/servio. Quando se utilizam meios tecnolgicos para as atividades
de vendas seguramente, um pblico maior ser atendido de modo virtual, o
que romper as fronteiras geogrficas e de influncia de um estabelecimento
fsico. Com isso, razovel acreditarmos que o volume de vendas comercializado
pode ser maior, mas talvez no deva alcanar empresas de todos os portes, ao
mesmo tempo.
ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DA FUNO VENDAS

Com o surgimento da moeda, a prtica do escambo foi perdendo
VENDER
fora. Era mais simples, gil e fcil V E N D E R seu excedente para algum
Segundo o
Dicionrio escolar
da lngua portuguesa
(Ministrio da
Educao e Cultura),
vender significa:
v. 1. Tr. dir. Alienar
(um objeto)
mediante certo
preo; trocar por
dinheiro. 2. Tr. dir.
Negociar em. 3. Intr.
Exercer a profisso
de vendedor. 4. Tr.
dir. Sacrificar por
dinheiro ou por
interesse.
interessado e, logo depois, comprar com dinheiro no bolso os produtos

de interesse com outro indivduo do que ficar transitando com grandes
volumes de mercadoria. As vendas comearam a surgir e se multiplicar exponencialmente. Pessoas especializadas nesta atividade e grandes centros de
distribuio e de transaes comerciais tambm comearam a emergir.
Enquanto vigoraram os paradigmas da sociedade aps a Revoluo
Industrial, com a ocorrncia de alta demanda, vender era uma tarefa
relativamente fcil. Se pararmos para refletir, no teremos dificuldade
em entender o porqu. Da Revoluo Industrial at o final da dcada de
1980, a maioria dos mercados vivia uma situao de demanda superior
oferta. Logo, para que as empresas ganhassem dinheiro, bastava
garantir que sempre haveria mais pessoas interessadas em comprar do
que mercadorias para vender.
A partir do incio do sculo XX e, sobretudo, aps a Primeira
Guerra Mundial, a venda se tornou uma preocupao essencial para a
maioria das empresas. Nessa poca, comearam a aparecer os primeiros
sinais de excesso de oferta, e os fabricantes preocuparam-se com a
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CEDERJ
MDULO 1
produo em srie. Assim, a oferta superou a procura e os produtos
AULA
acumularam-se em estoques, o que levou algumas empresas a usar

tcnicas de vendas bem mais agressivas. A nfase na comercializao
das empresas era totalmente dirigida s vendas, em termos de um esforo
agressivo e orientado de vendas e promoo.
A orientao
para vendas significa que
o propsito da empresa vender
o que fabrica e no vender o que o
mercado (o cliente) deseja.
A preocupao com o curto prazo,
no importando se o cliente
ficou ou no satisfeito.
Hoje os produtos oferecidos ao mercado esto ficando cada

vez mais parecidos, menos diferenciados. A competncia para criar
diferencial competitivo a partir de aes de venda consultiva passa
a ser um imperativo para a sobrevivncia futura das organizaes.
As funes da atividade de vendas que conduzem a empresa para
customizar (diferenciar) as suas responsabilidades esto descritas a seguir
e sero exploradas ao longo das aulas subseqentes. So elas:
Planejar as atividades de venda.
Procurar indicaes de novos clientes.
Visitar contas potenciais.
Identificar os tomadores de deciso.
Preparar informaes e apresentaes de vendas.
Superar objees.
Apresentar novos produtos.
Visitar contas novas.
O processo de venda ao longo dos anos vem recebendo inmeras
atribuies, na tentativa de gerar um pblico fiel para uma demanda
constante. Tais atribuies tornaram esta altamente qualificada, com
CEDERJ
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aspectos mais fortes e com bases coerentes e participativas, envolvendo a

opinio de quem produz, de quem comercializa e de quem compra. Isso
mudou as formas de agir, pois os profissionais envolvidos necessitam de
uma estrutura e um preparo pessoal altamente qualificado. interessante
notar que alguns fatores sero significativos para nortear as aes destes
profissionais, tais como a freqncia com que se vende para um cliente,
a forma de pagamento e o volume comercializado.
A diferena entre vendas no varejo e vendas no atacado

Existem vendas de grandes quantidades de produtos e outras de
menor volume de mercadorias. Como consumidor, voc est acostumado
a fazer compras em pequenas quantidades, para o consumo prprio ou
de sua famlia. No verdade? Como consumidor ou comprador final,
voc compra no varejo, em pequenas quantidades. Nesta modalidade,
voc poder adquirir o produto ou o servio comprado vista, quando
o quita integralmente, ou a prazo, quando negocia um compromisso de
pagamento futuro.
No mercado entre empresas isso ocorre de modo semelhante.
Mas algumas empresas tm como clientes outras empresas e no apenas
pessoas fsicas. Geralmente as empresas adquirem seus insumos e matrias-primas em quantidades maiores que as pessoas fsicas. Quando o
volume comercializado negociado em grandes quantidades de produtos ou servios, chamamos de vendas no atacado. Nesta outra modalidade, existem formas especiais de relacionamento, de pagamento e de
benefcios.
Assim, por uma viso comercial e pelo volume negociado, as vendas podem ser encaradas de dois modos: vendas no varejo ou vendas no
atacado. O gerente de vendas da empresa, de acordo com o seu estoque
disponvel, a perecibilidade e a obsolecncia de seu produtos, os acordos
entre firmas, a fidelidade do cliente, o momento que atravessa o setor
etc., ir conceder os benefcios e a classificao destes a cada cliente.
16
CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
A diferena entre
consumidor e comprador
Consumidor e comprador final no necessariamente

querem dizer a mesma coisa. Um indivduo pode ser
comprador e consumidor ao mesmo tempo, ou no. Podese explicar a diferena com um simples exemplo. Caso voc
tenha um filho e tenha a necessidade de comprar fraldas
plsticas descartveis para ele, voc o comprador porque
fez o escambo, pagou pelo produto. Mas no voc que
ir utiliz-lo. No ser o consumidor, que no referido
exemplo ser o seu filho, quem realmente ir
se beneficiar do produto/servio
adquirido.
Varejo (ou retalho) a venda de produtos ou a comercializao

de servios em pequenas quantidades, em oposio ao que ocorre no
atacado. a venda por retalho, como por partes de um todo, direto ao
comprador final, o consumidor do produto ou servio, sem intermedirios.
Todas as atividades de venda de bens ou servios realizadas diretamente
aos compradores finais so definidas como varejo. O local onde
os produtos ou servios so vendidos (lojas, rua ou residncia do
consumidor) no importante para esta classificao. Da mesma forma,
todas as maneiras pelas quais estes bens ou servios so vendidos esto
includas no conceito de varejo, seja atravs de venda pessoal, correio,
telefone, seja por mquina automtica, internet etc.
Atacado (ou venda por grosso) a forma de comercializao de
grandes quantidades de produtos. Tais produtos so mais baratos por
serem vendidos em lotes maiores que os de varejo e, tambm, por serem
destinados a lojistas. Em geral, este sistema necessita de elos em seqncia
na cadeia de suprimentos (posies ou empresas intermedirias), passando
pelo comrcio varejista, para alcanar os consumidores finais.
CEDERJ
17
Volume de vendas no
atacado
Segundo a Organizao Mundial do Comrcio

(OMC), o Brasil exportou (vendeu no exterior) mais
de US$ 137 bilhes em mercadorias em 2006. A meta de
exportaes para o ano de 2007 de US$ 152 bilhes.
O Brasil representou 0,7% do mercado importador mundial
em 2006, com importaes (compras) de US$ 88 bilhes
em bens. O Brasil o segundo maior exportador e
importador de bens da Amrica Latina, atrs
apenas do Mxico.
Atividade 2
Voc pode utilizar estes conceitos de atacado e varejo, pagamento a prazo e vista 2
e fidelizao, na prtica, sem necessariamente ser um gerente de vendas. Quando
for realizar a compra (a) de um produto vista (b), se dirija ao balconista e pergunte a
ele (se este tiver autonomia para isto) ou pea para o gerente da loja a resposta para a
seguinte situao: quantos produtos daquele que voc selecionou seriam necessrios
para ter um desconto sobre o montante (c), caso voc quisesse comprar uma quantidade
expressiva daquele produto? Voc descobrir a quantidade de atacado (c) daquele
produto para aquela loja. Depois pergunte ao atendente qual seria a diferena monetria
em reais a ser economizada, se voc optasse por pagar vista (d) ou em quantas vezes
a conta poderia ser paga em parcelas iguais, sem juros (pagamento a prazo), caso no
conseguisse o desconto (c).
Isto gerar quatro situaes distintas: (a) preo para varejo, (b) preo para varejo vista,
(c) preo para atacado e (d) preo para atacado vista. Anote os resultados e compare
os nmeros! A que concluso se pode chegar com este procedimento? Explique.
(a)
(b)
(c)
(d)
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CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
Resposta Comentada
Voc dever registrar quatro valores diferentes para o preo unitrio (o dinheiro
pago pelo montante dividido pelo nmero de produtos) daquele produto.
Primeiro, o preo para comprar apenas uma unidade sem utilizar dinheiro
vivo (este dever ser o preo unitrio maior dos quatro, pois no varejo e a
prazo ou postergado). Segundo, o preo de comprar apenas uma unidade
em dinheiro vivo (este deve ser o menor que o da primeira situao, pois o
lojista prefere dar um desconto, mas movimentar o caixa dele entrando maior
fluxo de dinheiro vivo modalidade varejo vista). Terceira situao, o preo
unitrio de comprar uma quantidade X de produtos sem utilizar dinheiro vivo
(este dever ser o segundo menor preo, pois, apesar de no estar pagando em
dinheiro, o comerciante est fazendo girar seu estoque, diminuindo vrios tipos
de risco, modalidade atacado a prazo ou postergado). E, por ltimo, a quarta
situao, o preo unitrio de comprar uma quantidade X de produtos utilizando
dinheiro vivo (deve ser o preo mais barato de todos modalidade atacado
vista). Caso o lojista no aceite as condies especficas de cada situao, voc
poder comprar um produto semelhante em outra loja do ramo, pois esta poltica
de descontos para maior comercializao de produtos uma prtica cotidiana
no comrcio, e gera a fidelizao dos clientes.
Seguindo esse raciocnio, um gerente de vendas conhece os nmeros de seu
estoque, o preo praticado pelo mercado e por seus concorrentes, as estatsticas
de sua regio ou de sua empresa. Estes nmeros iro permitir que aes
rpidas de reposicionamento de estratgias de mercado, linhas de produtos
comercializados, aes de marketing etc. sejam tomadas, assim como possam
ser traados planos futuros para alinhar a empresa aos seus objetivos estratgicos,
promoes, polticas de descontos, entre outras aes. Esta questo importante
para o incio da formao do pensamento gerencial, no administrador de
empresas.
TCNICAS E FASES DA VENDA

Processo de vendas
O processo de vendas uma seqncia de passos com os quais
se realiza a venda, ou seja, a transferncia do bem de uma empresa a
outra. Todo o processo de venda tem, basicamente, cinco componentes
ou etapas, com maior ou menor nfase em uma delas, eventualmente
com suspenso de algumas dessas etapas. So elas:
CEDERJ
19
Criao da demanda: Refere-se estimulao do mercado.

Estimular o consumo responsabilidade de marketing: criar o desejo
de consumo. Em mercados industriais, pode ser a atribuio primordial
da fora de vendas por ocasio de novos produtos finais. O papel de
vendas decorrente da predominncia dessa etapa ser o de ensinar e
orientar acerca desses novos produtos da empresa.
Identificao do comprador: (novos clientes para produtos
complexos): Refere-se etapa de localizao de compradores. Alguns
questionamentos desta etapa so: Quem gostar de consumir estes
produtos? Quem os compraria? Quem realmente consumiria? Com que
freqncia? Onde mora? Qual sua idade, sexo, orientao sexual, faixa de
renda, grau de escolaridade? No caso, o papel de vendas ser o de permitir
a venda, fazer com que ela acontea depois destas etapas identificadas.
Garantia de comprometimento com a compra: Pode envolver
a formalizao da venda, atravs de contratos, obrigaes mtuas,
compromisso de parcerias e desenvolvimento de tecnologias para
comrcio entre firmas, desenvolvimento de um produto customizado
(diferenciado) a pedido de um cliente especfico, alianas estratgicas,
terceirizaes etc.
Fechamento da venda: Diz respeito s atividades concernentes ao
faturamento e entrega, emisso de notas fiscais, entrega em domiclio,
formas de pagamento disponveis, descontos concedidos, visitas externas
do vendedor, caso a atividade exija etc.
Prestao de servio ao cliente: Todas as atividades relacionadas
a ps-venda, servios, assistncia tcnica, montagem de produtos, call
centers, sorteio de brindes etc.
No existe uma frmula para se vender bem. O que existem so
planejamentos, tcnicas e estratgias aliadas a esforo e motivao,
fazendo o profissional de vendas sentir-se mais seguro e capaz de alcanar
as metas e super-las. O processo de vendas pode ser dividido em trs
grandes fases: pr-venda (durante a venda ou venda propriamente dita)
e ps-venda.
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CEDERJ
MDULO 1
AULA
Fases da venda
Pr-venda: Nesta fase, o importante ser conhecer os clientes,
assim como suas expectativas e suas necessidades. Tambm preciso
conhecer a concorrncia, analisar o mercado com muita eficincia e
identificar sempre as oportunidades. Para a organizao, a fase do
planejamento e da conscientizao. Nesta fase, o vendedor deve ter em
mos os instrumentos necessrios para, quando estiver frente a frente
com o cliente, satisfazer qualquer dvida deste. necessrio o mximo
de informaes (seguras e precisas) a respeito do cliente, para que o
vendedor possa convenc-lo de que aquele produto ou servio atender
os seus anseios. Estas informaes incluem os materiais, equipamentos,
instrumentos, ferramentas, enfim, tudo o que vai ser preciso para o
vendedor fazer uma boa apresentao. A pr-venda inclui diversas etapas.
Veja cada uma delas a seguir:
a. Prospeco do mercado: a identificao do pblico-alvo, do
setor da sociedade, da regio geogrfica etc. sobre os quais compensa
mais dirigir os esforos e recursos de vendas.
b. Anlise da potencialidade do cliente: aps definir claramente o
que se est buscando atravs da prospeco do mercado e coletar uma
srie de dados sobre os clientes, pode-se ento iniciar o processo de anlise
da potencialidade desse cliente. Procura-se compreender e organizar os
dados obtidos transformando-os em informaes e, conseqentemente,
em um cadastro ativo e organizado para a tomada de decises.
c. Agendamento de entrevistas e visitas: o processo de agendamento
de visitas deve ser cercado de alguns cuidados que podem facilitar o
trabalho de aprovao pelo qual o profissional de vendas passa a ser
atendido. Para isso, ele deve considerar alguns fatores, como estabelecer
quando o melhor momento para a abordagem do cliente (de acordo
com os compromissos do cliente, da poca do ms, do tempo disponvel),
definir previamente o argumento da entrevista ou visita, levantar possveis
objees e questionamentos e preparar contra-argumentos para, por fim,
marcar a entrevista ou visita.
d. A elaborao de propostas comerciais: na elaborao de
uma proposta, o vendedor deve ser claro e objetivo, para que o cliente
tambm possa se sentir seguro. O profissional de vendas no pode gerar
no cliente desconfiana ou sensao de que est tentando tirar vantagem
da situao.
CEDERJ
21
e. A realizao de visitas e abordagem: causar uma boa impresso

fundamental. Deve-se ser pontual, vestir-se adequadamente, ter uma
conversa introdutria, quebrar o gelo etc. O cliente se sentir mais
vontade de perceber que possui algumas afinidades com o vendedor.
Ser honesto com o cliente e consigo mesmo d maior segurana e
confiabilidade para a apresentao.
f. O acompanhamento da proposta: ao apresentar uma proposta,
deve-se estimular a participao do cliente, avaliar o seu grau de
compreenso, verificar se h dvidas. Dois momentos costumam ser
decisivos para a concretizao da venda no acompanhamento da
proposta: o tratamento que se d s objees e o momento oportuno de
se efetuar o fechamento da venda.
g. A emisso do pedido: quanto emisso do pedido, necessrio
se certificar de que ele foi preenchido corretamente. Deve-se pedir ao
cliente que confirme os seus dados, as quantidades e as condies da
venda.
h. Elaborao de relatrios comerciais: a elaborao de relatrios
comerciais compreende breves relatos de como foi todo o desenrolar da
negociao.
Durante a venda: Se escapar alguma coisa da fase anterior (pr-venda), com certeza o vendedor ter dificuldade para demonstrar, argumentar
ou convencer o cliente para efetivar a venda. Como a primeira impresso
a que fica, ser muito difcil o vendedor provar qualquer coisa que seja
numa segunda ocasio, se deixou impresses negativas anteriormente.
As principais etapas da fase da venda propriamente dita ou durante a
venda so:
a. Acompanhamento do pedido internamente: deve-se acompanhar
o pedido do cliente dentro da empresa. Saber se h a quantidade desejada
no estoque, se precisar ser produzido, quanto tempo o cliente poder
esperar, se h insumos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia
etc. para dar conta do pedido e honrar quantidades e prazos estabelecidos,
principalmente quando se refere a novos clientes, pois podem ocorrer
inmeros erros ou imprevistos capazes de comprometer a venda.
b. A informao ao cliente sobre o pedido: fundamental passar
ao cliente a origem dos recursos, o grau de periculosidade ou toxidade
do produto, o risco ambiental, cuidados com manipulao, transporte
22
CEDERJ
MDULO 1
ou armazenagem, possibilidades de atrasos segundo algumas hipteses
AULA
de imprevisto etc. Isso gera confiana e credibilidade e reduz problemas

futuros. Deve-se contatar o cliente para inform-lo sobre o andamento
do pedido.
c. Acompanhamento do recebimento do produto: ao ser entregue
o produto ao cliente, deve ser feita uma conferncia, de preferncia com
representantes de ambas as partes, para se ter certeza de que, de fato, o
cliente o recebeu conforme as especificaes constantes no pedido, local
e horrio de entrega, quantidade especificada etc. Este tipo de atitude
acelera o processo de aproximao com o cliente, elevando sua satisfao
com os produtos e servios adquiridos.
Ps-venda: Esta fase de vital importncia para a continuidade dos
negcios da empresa, assim como a sua sobrevivncia e/ou permanncia
no mercado. Sendo o vendedor um gerador de receitas para a empresa,
muito importante que tambm monitore e controle os nveis de
inadimplncia de seus clientes. O profissional de vendas pode auxiliar o
departamento de cobrana no recebimento das faturas. necessrio que
as pessoas estejam no s envolvidas, mas, sobretudo, comprometidas.
A empresa deve buscar formar um time, uma verdadeira equipe, onde
a soma das capacidades de cada membro da equipe seja maior que a
capacidade individual. A ps-venda tem por objetivo gerar satisfao
e fidelizao no cliente. Ela inclui: o acompanhamento da instalao e
utilizao do produto; o atendimento ao cliente; a assistncia tcnica;
o fornecimento de peas de reposio e manuteno; os servios;
o manual de instrues; a garantia; a troca rpida e o acompanhamento
da cobrana da fatura.
Treinar a equipe de vendas no uso de ferramentas que auxiliem
as vendas fundamental para a empresa conseguir maior uniformidade
de pensamento e de propsito em sua fora de vendas. Treinar e
capacitar a fora de vendas (tema da prxima aula) no despesa,
investimento. Este tipo de postura h muito se faz presente nas relaes
no mercado organizacional. Por estas razes se faz necessrio que haja
um acompanhamento na pr-venda (desenvolvimento), durante a venda
e na ps-venda, a fim de certificar que a solicitao do cliente foi de
fato atendida em todos os seus detalhes e exigncias, dando a ele todo e
qualquer suporte necessrio. uma relao de parceria entre fornecedor
(vendedor) e cliente.
CEDERJ
23
Tipos de ps-venda
Ps-venda aos intermedirios: os principais tipos de servios de
ps-venda relacionados ao mercado organizacional so: servio de
atendimento ao cliente ou intermedirio, pesquisa de satisfao
do cliente, relativos prpria fora de vendas, como a contratao
de repositores e promotores, e curso de reciclagem e formao.
Ps-venda ao consumidor: o foco dos servios de ps-venda ao
consumidor buscar fidelizao do consumidor final marca e ao
produto da empresa, independentemente do ponto-de-venda. Assim,
toda empresa que deseja ter vida longa e clientes fiis no pode deixar
de ter um eficiente servio de ps-venda.
Os principais tipos de servios de ps-venda so:

a. Pesquisa de satisfao ao consumidor pesquisas encomendadas
e contratadas principalmente por meio do departamento de marketing
para quantificar o grau de satisfao que o produto ou servio adquirido
propiciou ao seu consumidor.
b. Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) - por respeito
ao consumidor ou quem sabe em razo do Cdigo de Defesa do
Consumidor, algumas empresas, que j haviam passado por situaes
de embate com o consumidor, entenderam que seria menos oneroso
ter um servio de atendimento deste que fosse capaz de se antecipar na
correo e soluo de problemas.
Atividade 3
Pense no processo de vendas exposto nesta aula. Como foi a sua identificao com 3
a matria exposta at aqui? Voc acha que seria um bom profissional de vendas?
Compreende e aplica todo o processo de vendas? Um futuro gerente de vendas deve
se familiarizar com alguns termos e prticas que sero corriqueiros ao longo de sua
carreira profissional.
Confira um pouco mais sobre esse conhecimento acessando o site do Guia RH (http:
//www.guiarh.com.br/x3.htm) e respondendo o teste online sobre as suas aptides para
o processo de vendas passo a passo. Este teste poder ajud-lo a sistematizar todo o
processo. Em seguida, tente comparar os resultados com colegas e outros profissionais.
Pea dicas ao tutor da sua disciplina para melhorar os seus pontos mais fracos.
Resposta Comentada
As suas respostas geraro pontos no teste do site. A faixa de pontos em que
voc se enquadrar refletir o quanto entende o processo de vendas. Entre
24
CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
90 e 76 pontos: o teste indicar que, para os parmetros escolhidos, voc

um(a) excepcional vendedor(a). Entre 75 e 61 pontos: o teste acusar que
seu progresso tem sido enorme. Ateno para os itens que assinalou B e C.
Entre 60 e 46 pontos: o teste dir que voc no est mal. Ateno para os itens
que assinalou B e C. Entre 45 e 30 pontos: o teste concluir que, se continuar
assim, voc vai perder o emprego, reaja rpido.
Diferena entre Marketing e Vendas

Marketing o processo social e gerencial atravs do qual
indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e de que necessitam,
criando e trocando valores uns com os outros. A funo do Marketing
incutir na cabea dos consumidores que eles precisam adquirir aquele
produto, que no sero felizes caso no o tenham. Enquanto Vendas
o exerccio contnuo do desempenho de trs tarefas bsicas: encontrar
clientes qualificados, apresentar seus produtos e conseguir pedidos.
Marketing o processo social

e gerencial atravs do qual indivduos
e grupos obtm aquilo que desejam e de que
necessitam, criando e trocando valores uns
com os outros.
A interligao entre Marketing e Vendas se d atravs das informaes coletadas pelos vendedores com os clientes, que permitem empresa
saber das estratgias de comunicao e inovaes de concorrncia.
CEDERJ
25
O departamento de
marketing planeja, pesquisa e dissemina
aes e diretrizes que visam criar uma espcie
de encantamento no consumidor, sobre o
produto ou servio a ser adquirido.
O departamento de vendas, composto no apenas pelos profissionais

de criao e de pesquisa, mas de vendedores internos e externos,
supervisores, representantes comerciais, consultores e o gerente de
vendas, o elo externo da organizao e acabar influenciando as
estratgias de Marketing. Dentro do departamento de vendas, so os
profissionais de vendas que trazem para dentro da empresa as novidades
que esto circulando no mercado, como, por exemplo, promoes da
concorrncia, lanamento de produtos no mercado, fortalecimento da
fora de vendas da concorrncia, atuao de alguma empresa em uma
rea geogrfica at ento inexplorada, estreitamento das relaes entre
a empresa e seus clientes etc.
O departamento de
vendas executa externamente as
aes de marketing atravs de prticas
comerciais de longo prazo com o cliente. Depois
traz de volta os feedbacks dos clientes para dentro
da empresa para que se possa intensificar,
inibir, desenvolver ou adaptar polticas
e estratgias organizacionais
dirigidas.
O relacionamento de vendas o desenvolvimento de relaes

de longo prazo que beneficiam mutuamente vendedores e clientes.
Essas informaes e previses so o ponto de partida para vrias
tarefas na organizao, como a compra de matrias-primas, pesquisa e
26
CEDERJ
MDULO 1
desenvolvimento de novos produtos, contratao de recursos humanos
AULA
especializados, incorporao de novas tecnologias e o oramento de

marketing. Este setor to importante que se estima que cerca de 30%
dos altos executivos passaram metade de suas carreiras em Vendas e em
Marketing.
A administrao habilidosa dessas tarefas pode gerar valor para
os clientes e formar um bem-sucedido relacionamento de longo prazo.
O QUE GERENCIAMENTO?
De modo geral, a funo de gerncia designa o desempenho de
tarefas de gesto dos assuntos de um grupo. A essncia do trabalho do
administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena.
A partir desse raciocnio, temos o papel do Gestor Administrativo
que, com sua capacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os
resultados esperados. Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tm como propsito planejar, dirigir, organizar e controlar atividades
de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados, de
forma organizada, caso as pessoas atuem por conta prpria. Os gestores
de pessoas devem assumir atividades estratgicas de orientao global
visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros.
Funes da Gerncia de Vendas

comum ouvirmos que os funcionrios so o mais importante
patrimnio de qualquer empresa, o chamado capital intelectual. Mas,
sem querer aviltar essa importante afirmao, seguramente so os clientes
de uma empresa o seu mais valioso patrimnio. Sem clientes, no h
receitas que geram os principais ativos da empresa. Nesse contexto, a
tradicional viso da gerncia de vendas, vinculada administrao da
fora de vendas no campo, requer uma definio mais ampla de gerenciamento de vendas.
O gerenciamento de vendas a atividade de marketing mais
prxima do cliente que uma empresa pode realizar. A arte de segmentar
mercados, conhecer os seus hbitos e formas de atuao, buscando
sempre levar solues aos problemas e necessidades dos clientes a mais
alta especializao que uma fora de vendas pode atingir. Gerenciamento
de vendas a abordagem integrada de todas as funes e atividades
CEDERJ
27
que envolvem relacionamentos com os clientes, incluindo vendas,

processamento de pedidos, administrao e servios, pr-venda, psvenda, recrutamento e seleo de profissionais, remunerao e motivao
da fora de vendas, treinamento e desenvolvimento de funcionrios,
anlise do macro e do microambiente, tcnicas de venda, administrao
da comunicao em equipes, princpios ticos que norteiam o marketing
e as vendas, entre outros tpicos que, juntos, iremos ver ao longo
desta disciplina.
Figura 1.3: O papel do gerente de vendas um dos mais vitais para a realizao dos
objetivos estratgicos da empresa.
Por estar prximo aos clientes, o gerente de vendas pode oferecer

opinies valiosas para criar vantagem competitiva, pela elaborao de
mais e melhores valores para os clientes. As principais tarefas da gerncia
de vendas podem ser divididas em tcnica e gerncia de pessoas. Entre
as tarefas tcnicas, destacam-se: gerenciamento da misso e estratgia
de vendas, tomada de deciso, alocao de recursos, manuteno de
bancos de dados, elaborao de planos operacionais alternativos e para
as crises, garantia de integrao das atividades da empresa que satisfazem
e encantam os clientes etc. Para gerenciar pessoas, destacam-se as tarefas:
liderana e comunicao, superviso e desenvolvimento, administrao
de conflitos e avaliao de desempenho.
Os desafios dos atuais gerentes de venda do sculo XXI, alm dos
tradicionais citados anteriormente atrelados ao cargo, tambm envolvem:
28
CEDERJ
MDULO 1
Criar processos e multiplicadores de tarefas para organizaes
AULA
que se tornaram irreconhecveis devido a implementaes

tecnolgicas e mudanas estruturais drsticas (reduo do
quadro de pessoal, novo desenho organizacional, automao,
sistemas de informao etc.) para se adequarem aos novos
negcios desenvolvidos pelo mercado.
Compor equipes multifuncionais e multiculturais para interagirem em um ambiente dinmico e fazerem uma leitura das oportunidades e ameaas que se apresentam abstratas, traduzindo
isso em vantagem competitiva para a empresa.
Transferir rapidamente competncias essenciais para diferentes
unidades de negcios, parceiros, fornecedores e associados, j
que uma empresa agora est muito alm das limitaes de seus
espaos fsicos.
Reduzir a estrutura formal e modelos burocrticos, investindo
na flexibilidade de processos e gesto, fomentando relaes
de engajamento do funcionrio com a empresa, aes social e
ambientalmente responsveis, buscando novas oportunidades,
assumindo riscos e liderando a mudana.
CONCLUSO
Desde as formas mais primitivas de escambo at os dias de hoje,
as empresas buscam consumidores para os seus excedentes de demanda.
O objetivo de qualquer empresa promover ao mximo seu produto
ou seu servio, pois s conseguir sobreviver e crescer se esta promoo
venha a se converter em vendas, gerando lucros e investimentos.
Um planejamento adequado o ponto de partida para qualquer
empreendimento.
As vendas podem ocorrer no atacado ou no varejo, de acordo com
o volume de mercadorias comercializado e, tambm, vista ou a prazo,
de acordo com a forma de pagamento. Podem ainda ser presenciais,
virtuais, alm de eletrnicas e todas estas modalidades com a presena
fsica do vendedor ou no.
O profissional de vendas o responsvel pela rpida interpretao
do ambiente externo e por trazer essas novas tendncias para o interior
da empresa, para que esta possa reagir de forma veloz e precisa aos
avanos tecnolgicos e da concorrncia.
CEDERJ
29
Marketing e Vendas so atividades distintas, porm complementares. Tais atividades devem caminhar juntas para que o setor comercial
da empresa possa ser eficiente e gerar receitas e lucros.
O profissional conhecido como gerente de vendas o representante
da empresa para o gerenciamento destes conceitos e sofre, neste sculo
XXI, mudanas e atualizaes de sua postura devido s transformaes
acentuadas e constantes do ambiente externo (como veremos na Aula 2).
Atividade Final
Leia o texto a seguir e, com base nele e na aula estudada, responda s
seguintes perguntas:
A Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB) promove,
anualmente, eventos para a entrega de prmios que retratam o reconhecimento
de empresas e profissionais para um grupo de jurados e profissionais da rea, pelo
destaque e contribuio que estes promoveram ao mercado e sociedade ao longo
do ano. Um destes prmios o Top de Vendas. O primeiro Top de Vendas aconteceu
em 1998. O prmio foi criado como um desmembramento do evento Campees de
Vendas, que se realiza desde 1970. Enquanto o Campees contemplava o profissional
dessa rea, o Top surgiu para homenagear as empresas que, por meio de aes criativas
e estratgias diferenciadas, conseguiram
alcanar resultados positivos em vendas.
A finalidade do concurso a divulgao
dessas aes e empresas. Para participar, os
cases devem ter ocorrido nos ltimos trs
anos, devendo ser reais em todos os seus
dados e com resultados comprovados. Na
descrio dos casos, deve haver a definio
do problema, as solues administradas e os
www.advbfbm.org.br
resultados alcanados.
Os casos inscritos so submetidos a um jri convidado pela diretoria do Top. Durante

o processo de julgamento, se necessrio, o jri poder, por meio da diretoria do
prmio, pedir informaes complementares sobre os casos em anlise, bem como
comprovaes dos dados apresentados. Os ganhadores do Top de Vendas ADVB
recebem o reconhecimento do mercado, a conquista do selo Top de Vendas,
a entrega do prmio em grande cerimnia, a ampla
30
CEDERJ
MDULO 1
1
congressos nacionais e internacionais.
1. Como voc acredita que se podem alcanar resultados positivos em vendas a partir
do treinamento e da aplicao das tcnicas e fases da venda?
2. Voc acha que um profissional que aplica tais procedimentos, assim como os demais
conceitos explicitados nesta aula, tem mais chances de ganhar um prmio destes?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Comentrio
Para ser um bom profissional no ramo no basta estar atrs de uma mesa esperando
o contato do fregus e finalizar o atendimento com um bom aperto de mo ou um
tapinha nas costas. O profissional de vendas deve tomar a iniciativa para a concretizao
de um negcio. Deve pr em prtica os conhecimentos adquiridos em treinamentos e
ao longo de sua vida profissional. As fases da venda permitem uma amplitude de viso
sobre todo o processo de vendas. Vender um processo complexo. Exige preparao
antecipada, assim como uma seqncia de passos que permite ao profissional conduzir
todo o processo de forma mais elaborada. Os pontos necessrios para que este profissional
seja bem-sucedido envolve conhecer o perfil do cliente, suas expectativas e necessidades
(pr-venda). Oferecer a ele aquilo que realmente necessita. importante deixar o cliente
informado de todo o processo e prazos e perceber se a instalao e a utilizao do produto
ou servio foram corretas, se prazos, entrega e transporte atenderam s expectativas
(ps-venda). Os profissionais mais capacitados tm maiores chances de serem
bem-sucedidos.
CEDERJ
31
AULA
divulgao na mdia, a publicao na revista Mercado e a divulgao dos casos em
RESUMO
As grandes empresas enfrentam crises porque ignoram durante muito

tempo as mudanas do ambiente. Os profissionais de marketing so os
maiores responsveis pela identificao das mudanas significativas do
ambiente externo, revendo e adaptando estratgias para enfrentar novos
desafios e oportunidades no mercado.
Muito antes de chegarmos ao conceito de mercado que temos hoje, com
a fixao do homem terra, estes passaram a permutar o excedente que
produziam. Surgia a primeira manifestao de comrcio: o escambo. Com a
evoluo e a complexidade das relaes de permuta, houve a necessidade
de se criarem unidades monetrias, assim surgia a moeda. Aps o advento
da moeda, outras formas de fazer permuta surgiram e, aos poucos, foram
tornando-se parte do nosso cotidiano. Tais como: metais preciosos, cheques,
cartes de crdito, cartes de dbito etc.
O processo de venda ao longo dos anos vem recebendo inmeras atribuies,
na tentativa de gerar um pblico fiel para uma demanda constante. Vender
significa alienar (um objeto) mediante certo preo, trocar por dinheiro ou
negoci-lo. Varejo a venda de produtos ou a comercializao de servios
em pequenas quantidades, em oposio ao que ocorre no atacado. Atacado
a forma de comercializao de grandes quantidades de produtos.
As fases da venda so a pr-venda, que significa conhecer os clientes,
suas expectativas e suas necessidades; a venda propriamente dita, que
o momento de se demonstrar, argumentar ou convencer o cliente para
efetivar a venda; e a ps-venda, que reflete todo o acompanhamento que
o profissional de vendas d ao cliente para que este se sinta estimulado
para uma prxima compra.
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA
Na prxima aula, apresentaremos aspectos bsicos sobre Anlise Ambiental

o Microambiente e Macroambiente da empresa, seus desdobramentos e
como interferem nos negcios das organizaes.
32
CEDERJ
AULA
Anlise ambiental
microambiente e macroambiente
Metas da aula
objetivos
Apresentar os conceitos de ambiente de negcios: microambiente

e macroambiente; mostrar os agentes que compem o
microambiente organizacional; expor as foras que atuam no
ambiente externo da empresa; mostrar as relaes do ambiente
interno com o ambiente externo da organizao; oferecer
ferramentas gerenciais de anlise de ambincia.
dever ser capaz de:
1
reconhecer a importncia do estudo do

ambiente de Marketing;
definir o conceito de microambiente e

distinguir os agentes do cenrio do ambiente
interno organizacional;
definir o conceito de macroambiente e

identificar as foras externas contidas no
macroambiente da empresa.
Gerncia de Vendas | Anlise ambiental microambiente e macroambiente
INTRODUO
Nenhuma empresa uma ilha ou um sistema fechado. Todas as empresas esto

contidas em um rico ambiente de interaes com o meio. Para efetivar os seus
negcios, uma firma depende de um relacionamento saudvel com uma srie de
agentes que lhe propiciam receber, manipular e transformar matrias-primas ou
insumos, e modificar, desenvolver, aprimorar estes materiais, gerando produtos
que, posteriormente, sero comercializados com as pessoas ou com outras
empresas, suscitando lucro e a longevidade da organizao. Este o ambiente
mais prximo e imediato de cada organizao, o microambiente.
Em uma empresa, o ambiente de negcios constitudo, alm destes problemas
contornveis e de fcil mensurao, por agentes e foras que esto fora do
controle do marketing. Apesar de todo o esforo, a organizao est sujeita
a sofrer presses, medidas e ajustes externos, que vo, de modo geral, afetar
todas as suas concorrentes tambm, atravs de modismos, intervenes
governamentais, catstrofes naturais, desvalorizao da moeda corrente, crise
de energia etc. Por isso, o macroambiente organizacional estudado.
Essas preocupaes exigem uma ateno especial do gerente de vendas e
so identificadas como condies ambientais da organizao. Mas existe uma
diferena entre essas condies ambientais. Enquanto no ambiente especfico
(interno) a interao direta, nas condies gerais (ambiente externo) no
h uma entidade concreta de interao, mas um conjunto de condies que
devem ser enfrentadas.
Cabe ao gerente de vendas utilizar-se de ferramentas de anlise e de conhecimentos profundos do assunto, para tentar antever estas condies adversas e
tentar minimizar seus impactos sobre a empresa. Tambm importante prever
cenrios interessantes e oportunistas para a organizao, conduzindo-a para
o lucro e para o sucesso.
O AMBIENTE DE MARKETING
O ambiente de marketing est cada vez mais dinmico e mutvel,
obrigando as empresas a estarem atentas ao mercado, identificando seus
pontos fortes e fracos, aproveitando oportunidades e eliminando ameaas
que venham interferir no seu desempenho. O ambiente de marketing
de uma empresa o espao de transaes e negcios da organizao.
constitudo por agentes e foras que esto fora do controle do
marketing, que afetam a habilidade da administrao da empresa, em
desenvolvimento, em manter transaes bem-sucedidas.
34
CEDERJ
MDULO 1
Isto no quer dizer que esses agentes e foras no devem ser
AULA
compreendidos pelos estrategistas de marketing de uma empresa. Pelo

contrrio, eles devem ser estudados e compreendidos para que ela possa
estar atenta s exigncias do mercado e possa desenvolver produtos que
venham garantir a sobrevivncia da empresa no mercado competitivo.
Segundo Philip Kotler (1998, p. 46), um renomado estudioso do tema
marketing, as empresas bem geridas:
(...) possuem uma viso de fora para dentro de seus negcios. Elas
reconhecem que o ambiente de marketing est constantemente
oferecendo novas oportunidades e apresentando novas ameaas.
Estas empresas reconhecem a importncia vital do monitoramento
e da adaptao contnua s mudanas ambientais.
As empresas devem estar atentas a estas oportunidades e ameaas,

pois as mudanas no comportamento do consumidor, as estratgias
competitivas e a inexorvel fora das novas tecnologias esto nossa
porta. Muitas empresas no esto atentas a estas oportunidades e acabam
por definir estratgias erradas, que comprometem a sobrevivncia da
empresa. Esse mesmo autor (1998, p. 47) ainda complementa:
(...) infelizmente, muitas empresas no consideram as mudanas
como oportunidades. Ignoram ser resistentes a elas at quando
j for muito tarde. Suas estratgias, estruturas, sistemas e cultura
empresarial crescem obsoletos e desordenados. As incertezas
e as constantes mudanas do ambiente de marketing afetam
profundamente a empresa. Em vez de mudar de forma lenta e
previsvel, o ambiente pode produzir grandes surpresas e choques.
Atribui-se aos profissionais de marketing a principal responsabilidade
de identificar as mudanas ambientais significativas. Eles, mais do
que qualquer outro grupo da empresa, devem ser os rastreadores
das tendncias e descobridores de oportunidades.
O ambiente de marketing constitudo por um microambiente e

um macroambiente, que juntos so responsveis pelo destino e trajetria
da organizao.
CEDERJ
35
Atividade 1
Com base no depoimento do professor Kotler, voc acha que um bom planejamento
e uma boa administrao sero suficientes para evitar que a empresa atravesse
problemas no futuro? Por qu?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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Resposta Comentada
Nem todos os fatores que iro conduzir a organizao para o sucesso ou para
o fracasso dependero da capacidade humana. Apesar de muitas vezes o
administrador estar no caminho certo, existem fatores prximos empresa e outros
aleatrios ao desempenho desta que podero ser cruciais para a assertividade
da firma. O administrador poder, sim, se cercar de instrumentos e aes para
minimizar os impactos negativos e aproveitar para otimizar o momento quando
o cenrio for favorvel organizao.
O MICROAMBIENTE DA EMPRESA
O microambiente composto por foras prximas empresa
que afetam a sua habilidade para servir os seus clientes os canais de
marketing, os mercados consumidores, os concorrentes e o pblico.
!
36
CEDERJ
O macroambiente
composto por foras sociais
maiores, que afetam todo o
microambiente.
MDULO 1
No microambiente, a tarefa da administrao de marketing
AULA
criar ofertas atrativas para os mercados-alvo. Contudo, o sucesso do

marketing afetado pelo restante da empresa, pelos intermedirios,
pelos concorrentes e pelos vrios tipos de pblico. Esses intervenientes
(agentes do cenrio microambiental) pertencentes ao microambiente so:
a empresa, os fornecedores, os intermedirios, os concorrentes, os clientes
e o pblico. Os profissionais de marketing no podem simplesmente
focalizar a sua ateno apenas nas necessidades do mercado-alvo. Eles
devem tambm observar todos os intervenientes, como pode ser visto
na figura a seguir:
Figura 2.1: Intervenientes do sucesso da empresa.
a) Empresa: Ao fazer planos de marketing, a gesto de marketing

leva em considerao outros grupos da empresa, tais como: a alta
administrao, os departamentos de finanas, pesquisa e desenvolvimento
(P&D), compras, produo e contabilidade. Todos esses grupos interrelacionados formam o ambiente interno da empresa.
CEDERJ
37
Figura 2.2: Composio das empresas e

seus setores.
b) Fornecedores: Constituem um elo importante no sistema geral

da empresa, configurando tambm oferta de valor ao consumidor. Eles
provem os recursos necessrios para a empresa produzir os seus bens e
servios e podem afetar seriamente o marketing. Os gestores de marketing
devem controlar os suprimentos, pois a falta ou a demora destes podem
prejudicar as vendas a curto prazo e a satisfao do cliente a longo prazo.
O aumento dos custos dos suprimentos pode forar tambm o aumento
dos preos, prejudicando assim o volume das vendas da empresa.
Figura 2.3: Relaes da empresa com

os fornecedores.
38
CEDERJ
MDULO 1
c) Intermedirios: So aqueles que ajudam a empresa a promover,
AULA
vender e distribuir seus bens aos compradores finais. Incluem revendedores

(representantes, atacadistas, varejistas, agentes), firmas de distribuio
fsica (transportadoras, distribuidoras, manuseios etc.), agncias de
servios de marketing (de propaganda, de promoo, consultorias)
e intermedirios financeiros (bancos, financeiras, seguradores).
Na tentativa de criar um relacionamento positivo com os clientes,
provendo-lhes satisfao, a empresa deve fazer mais do que apenas
otimizar seu prprio desempenho. Deve relacionar-se efetivamente com
os fornecedores e os intermedirios de marketing para maximizar o
desempenho de todo o sistema.
Figura 2.4: Relaes da empresa

com os intermedirios.
d) Concorrentes: Para ser bem-sucedida, a empresa tem de satisfazer s necessidades e aos desejos dos consumidores melhor do que os
seus concorrentes. Portanto, os profissionais de marketing no devem
apenas ter ateno s necessidades dos consumidores. Eles precisam
tambm alcanar vantagens estratgicas, posicionando na mente dos
consumidores as suas ofertas contra os seus concorrentes. Cada empresa
deve considerar o seu prprio tamanho e a sua posio na indstria,
comparados com seus concorrentes, e desenvolver estratgias para
destacar seus produtos. preciso, porm, tomar cuidado para no se
definirem estratgias que venham levar a empresa ao fracasso.
CEDERJ
39
e) Clientes: A empresa deve estudar os seus clientes de perto.

Conhecer as suas necessidades e desejos uma obrigao para as
empresas que objetivam se sobressair e se manter no mercado. Antes de
apenas vender, elas devem produzir e desenvolver produtos e servios
que satisfaam s necessidades do cliente, pois um cliente satisfeito
a garantia de sua fidelizao companhia. Existem cinco tipos de
mercados-clientes, que so os seguintes: mercados consumidores,
mercados industriais, mercados revendedores, mercados governamentais
e mercados internacionais.
Mercados consumidores: Consistem em indivduos e famlias
que compram bens e servios para consumo pessoal.
Mercados industriais: Compram bens e servios para processamento posterior ou para us-los no seu processo de produo.
Mercados revendedores: Compram bens e servios para revend-los
com lucro.
Mercados governamentais: So compostos de rgos do governo
que compram bens e servios para oferecer servios pblicos ou
transferir esses bens e servios para outras empresas que deles
necessitem.
Mercados internacionais: Consistem em compradores estrangeiros, incluindo consumidores, produtores, revendedores e
governos.
Figura 2.5: Tipos de mercado.
40
CEDERJ
MDULO 1
f) Pblico: O ambiente de marketing da empresa inclui tambm
AULA
vrios tipos de pblico. O pblico qualquer grupo que tenha interesse

real ou potencial em comercializar com a empresa, ou que cause impacto
na capacidade da empresa de atingir os seus objetivos. Os tipos de pblicos do interesse da empresa so: pblicos financeiros, pblicos de mdia,
pblicos governamentais, pblicos de grupos de interesse, pblicos locais,
pblico geral e pblicos internos.
Pblicos financeiros: Influenciam a capacidade da empresa de
obter fundos. Bancos, empresas de investimento e acionistas so
os principais pblicos financeiros.
Pblicos de mdia: Divulgam novidades, notcias e opinies
editoriais. Incluem jornais, revistas, estaes de rdio e canais
de televiso.
Pblicos governamentais: A administrao deve considerar as
aes do governo. Os profissionais de marketing devem consultar
os advogados da empresa sobre questes de segurana do produto, caractersticas da publicidade enganosa e outros assuntos.
Pblicos de grupos de interesse: As decises de marketing
da empresa podem ser questionadas por organizaes de
consumidores, grupos ambientalistas, representantes de minorias
e outros. O departamento de relaes pblicas pode ajudar a
empresa a manter-se em contato com estes grupos de cidados
e de consumidores e assim evitar problemas com tais grupos.
Pblicos locais: Qualquer empresa tem pblicos locais, como
vizinhos e organizaes comunitrias. As grandes empresas em
geral designam um funcionrio para desempenhar a funo de
relaes pblicas e interagir mais com a comunidade, ouvindo
crticas e sugestes.
Pblico geral: A empresa deve preocupar-se com a atitude
do pblico geral relacionada com seus produtos e atividades.
A imagem que o pblico tem da empresa afeta as suas compras.
A empresa deve sempre zelar pela sua imagem e cuidar para que
ela seja bem aceita na comunidade.
Pblicos internos: Incluem os seus empregados, gestores,
voluntrios, diretores, todos os stakeholders. As empresas de
grande porte utilizam boletins e outros meios para informar e
CEDERJ
41
motivar o seu pblico interno. Quando os empregados se sentem

bem na sua empresa, essa atitude positiva influencia diretamente
os pblicos externos.
O termo ingls stakeholder designa, tradicionalmente, aquele a quem se

confia dinheiro dos vrios apostadores at a definio de qual ou quais
o ir/iro receber. Simboliza algum de confiana. Em administrao,
stakeholder qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse ou que
seja afetado pelo projeto. O termo stakeholders designa todos os segmentos
que influenciam ou so influenciados pelas aes de uma organizao,
fugindo do entendimento de que o pblico-alvo de uma organizao
apenas o consumidor. A palavra muito usada nos textos mais atuais de
Administrao e vem de: stake: interesse, participao, risco; holder: aquele
que possui.
Atividade 2
Numere as situaes pelas quais uma organizao pode passar, ao longo das suas
atividades, de acordo com os respectivos algarismos que identificam o interveniente
de marketing presente na situao.
(1) Empresa
(2) Fornecedor
(3) Intermedirios
(4) Concorrentes
(5) Clientes
(6) Pblico
Situaes:
( ) A alta direo da empresa decide investir em um novo nicho de mercado.
( ) Para financiar a compra de um terreno destinado construo do novo depsito da
empresa; um emprstimo negado ao Sr. Benito.
( ) So adotadas prticas de tratamento de resduos ecologicamente corretas.
( ) H uma repentina alta de preos da matria-prima necessria para a produo da
mercadoria X.
( ) desenvolvido um automvel especfico para anes.
( ) contratada a agncia TDC propagandas para criar um comercial de mdia televisiva
para o lanamento nacional do produto TY.
( ) H reduo do preo do corte de cabelo porque um salo de beleza ser inaugurado
dentro de dois dias na mesma rua em que o seu salo est localizado.
( ) A empresa pesquisa intensamente o uso de uma protena para a criao de um
xampu especial anticaspas.
42
CEDERJ
MDULO 1
2
) Adicionou-se embalagem dos produtos informaes em espanhol, pois sua
empresa ir comear a exportar para o MERCOSUL.
) H atraso na entrega de uma mquina refrigeradora, responsvel pela fabricao
de gelo, para uma fbrica de picols.
AULA
Resposta
( 1 ); ( 3 ); ( 6 ); ( 2 ); ( 5 ); ( 3 ); ( 4 ); ( 1 ); ( 5 ); ( 2 ).
O MACROAMBIENTE DA EMPRESA
Vivemos em um mundo rodeado e composto por organizaes.
As organizaes, por sua vez, influenciam e sofrem influncia do seu meio
ambiente, estando em permanente interao com outras organizaes,
com os seus diferentes pblicos e com a prpria sociedade.
Macroambiente: so
grandes foras sociais que afetam
todo o microambiente foras demogrficas,
econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e
culturais.
fundamental a compreenso do macroambiente empresarial.

Sua concepo abarca o que est fora de uma organizao. O macroambiente de uma organizao constitudo por todos aqueles agentes
internos e externos que influenciam, direta ou indiretamente, o
desempenho e a capacidade da organizao nas suas relaes comerciais.
A anlise do macroambiente consiste no estudo de variveis como:
economia, tecnologia, poltica, sociedade, demografia e cultura, que
so incontrolveis, ou seja, aquelas sobre as quais a campanha do
profissional no pode atuar diretamente. As mudanas se processam
CEDERJ
43
rapidamente, exigindo ateno redobrada s sinalizaes emanadas do

ambiente onde as empresas esto inseridas, do qual dependem e com o
A funo
do marketing
numa organizao
monitorizar o
ambiente em seu
redor, de forma a
poder anteciparse s mudanas
constantes que
ocorrem a sua
volta.
qual interagem.
Os fatores que esto fora da organizao jogam um papel importante
com o que se passa dentro dela. Os ambientes das organizaes so
fatores cruciais para compreender o que se passa nelas e com elas,
o que significa dizer que nenhuma organizao uma ilha em si
mesmo (HALL apud KOTLER, 1998, p. 42).
A empresa deve ser capaz de decodificar as mensagens emitidas

pelo seu macroambiente, observar de perto as outras organizaes com
as quais interage e os diferentes pblicos com os quais se relaciona.
Figura 2.6: O macroambiente da organizao.

Fonte: Adaptado de KOTLER, 1998.
Um estudo de cada varivel (ou fora) do macroambiente torna-se

necessrio para um maior aprofundamento no tema.
Ambiente demogrfico: A demografia estuda, de uma forma
estatstica, as populaes humanas. No apenas suas caractersticas
numricas, mas todos os fenmenos que condicionam e influenciam essas
caractersticas (dimenso, densidade, idade, sexo, raa, ocupao etc.).
44
CEDERJ
MDULO 1
As tendncias demogrficas so muito importantes para curto e
AULA
mdio prazo. A fora demogrfica que os profissionais da rea comercial

normalmente consideram a populao, porque so as pessoas que
fazem o mercado. O ambiente demogrfico influencia diretamente a
atividade das organizaes, e estas dependem totalmente do mercado,
que constitudo pela populao. Se uma organizao tiver a capacidade
de antever a evoluo demogrfica, poder agir em conformidade e em
antecipao, e obter excelentes resultados.
Os principais fatores observados de interao com esta fora so:
estrutura etria da populao (se a populao envelhecida, nmero
de nascimentos maior que nmero de bitos, quantas crianas existem
em fase escolar etc.); estrutura geogrfica da populao (quantos
moram em reas rurais ou urbanas, se h deslocamentos freqentes
etc.); estrutura da famlia (ndice de fertilidade das mulheres por unidade
familiar, famlias compostas de quantas pessoas naquela regio, nmero
de mulheres chefes de famlia etc.); escolaridade (ndice de analfabetismo,
nmero de pessoas com curso superior, quantos possuem domnio de
um idioma estrangeiro etc.); e diversidade tnica e racial (colnias de
imigrantes, nmero de ndios em uma determinada regio etc.).
O monitoramento da fora demogrfica fundamental, considerando que as pessoas representam mercados. Aspectos referentes ao
crescimento populacional, composio etria, nvel educacional ou grau
de instruo, padres de moradia, as migraes populacionais, devem ser
pesquisados e analisados, pois representam modificaes significativas
no comportamento dos mercados. Isso possibilita a fragmentao
do mercado de massa, provocando a constituio de numerosos
minimercados, que buscaro atender diferencialmente (e seletivamente)
por idade, sexo, educao, estilo de vida etc.
Segundo dados do IBGE, o estado da Bahia possui uma populao de pouco mais de 14 milhes de habitantes.
Cerca de 80% destes so da raa negra ou possuem uma descendncia direta. Em um primeiro momento,
seria uma tima opo a escolha do estado para o lanamento nacional de uma nova linha de tratamento
capilar exclusivamente direcionada para negros, no concorda? Mas o estado da Bahia no possui a maior
populao negra do pas em termos absolutos! Pois o estado de So Paulo concentra cerca de 13 milhes
de negros em seu territrio (32% da populao estadual) contra cerca de 11 milhes da Bahia. Outro
detalhe importante que o poder consumidor per capita maior em So Paulo, assim como a maior rede
de distribuio de lojas, o maior nvel educacional da populao e, culturalmente, uma populao mais
receptiva absoro do uso de novas tecnologias.
E agora, futuro gerente de vendas, qual opo de estado ficou mais atraente para lanar no mercado o
referido produto? A anlise do macroambiente pode ser uma ferramenta de pesquisa muito eficaz para
minimizar riscos e conduzir a organizao ao sucesso.
CEDERJ
45
Ambiente econmico: So as pessoas e o seu poder de compra

que fazem com que existam mercados (como visto na Aula 1). O poder
de compra numa economia depende do rendimento individual, dos
preos, da poupana, do endividamento e da disponibilidade de crdito.
O ambiente econmico demanda ateno, ao passo que os mercados
tambm exercem poder de compra. Os aspectos referentes s tendncias
nos padres de renda (distribuio/concentrao) e de gastos em bens de
consumo (nveis de poupana, emprstimo e disponibilidade de crdito)
devem ser igualmente avaliados.
fatores macroeconmicos (impacto das taxas de juros, aumento dos
ndices de inflao, estmulo a investimentos de longo prazo, aplicaes
financeiras etc.); mudanas no padro de renda (mudana de classe social,
melhor distribuio de renda, reduo da taxa bsica de juro); mudanas
nos hbitos de compra do consumidor (consumidores com diferentes
nveis de renda costumam ter padres de dispndio diferentes, manuteno
de um bem que anteriormente nunca havia consumido etc.).
Ambiente natural: abrange recursos naturais para os quais os
profissionais da rea comercial precisam estar conscientes, como ameaas
e oportunidades associadas. A deteriorao do ambiente natural uma
importante preocupao global. Nas ltimas trs dcadas, temos assistido
a uma crescente conscientizao para a sua preservao. Esforos de
grupos ambientalistas, forte presso para que aes pblicas sejam
tomadas a fim de diminuir a poluio industrial, surgimentos de ONGs,
maior conscientizao da opinio pblica, mobilizao de governos
estaduais e federais, surgimento de uma formao especfica, formao
de um pensamento globalizado e o reconhecimento das empresas que
adotam aes verdes (ecologicamente corretas) e socialmente responsveis
trazem um benefcio mpar para a imagem da marca. Tais aes, entre
outros fatores, fizeram com que as organizaes atentassem ainda mais
para o ambiente natural.
As organizaes e, especificamente, os profissionais da rea
comercial devem considerar as novas tendncias para a consecuo
de cenrios ambientais. Os principais fatores observados de interao
com esta fora so: a escassez de matrias-primas (fontes de gua doce,
reservas florestais, reas cultivveis, jazidas petrolferas, alagamento de
46
CEDERJ
MDULO 1
reas produtivas para a construo de hidreltricas etc.); o aumento do
AULA
custo da energia (esgotamento de fontes combustveis no renovveis,

construo de usinas nucleares etc.); o aumento da poluio (proliferao
de aterros sanitrios, uso de matrias de difcil degradao, pouco
incentivo reciclagem etc.); e a interveno governamental (presso
para que as empresas dem fim ao seu prprio lixo produzido, criao de
legislaes prprias para a preservao do meio ambiente, regulamentao
de reas para a atividade industrial de elevado risco etc.). Iniciativas de
algumas empresas passam a identificar um nvel de comprometimento
com o ambiente natural, por exemplo, a ISO 14000.
Desde 1975, no estado do Rio de Janeiro, a Feema Fundao

Estadual de Engenharia do Meio Ambiente tem como
responsabilidades o licenciamento e a fiscalizao de
empreendimentos e atividades considerados efetiva ou
potencialmente poluidores e daqueles que possam causar
degradao ambiental: a anlise de efluentes lquidos
industriais, de emisses para a atmosfera e de resduos; a
medio de rudos de unidades industriais; das atividades
potencialmente poluidoras; a anlise de despejos industriais,
de emisses areas e de resduos etc.; alm de conceder
licenciamento, certificados de registro e servio de controle
de poluio acidental. Para maiores dvidas e informaes,
acesse o site da Feema http://www.feema.rj.gov.br
Ambiente tecnolgico: O aparecimento de novas tecnologias

hoje em dia fundamental para as organizaes poderem comunicar-se
mais facilmente com o mercado e o meio envolvente. H alguns anos era
quase impensvel que qualquer pequena ou mdia empresa conseguisse
expandir escala mundial. Hoje em dia, a evoluo tecnolgica
permite s empresas estarem em constante contato com o mundo e o
desenvolvimento de novas tecnologias, o que possibilita o alcance de
novos mercados e de novos clientes.
rpidas mudanas tecnolgicas (inteligncia artificial; desenvolvimento de
tecnologias para o uso de fontes alternativas de energia, como a energia
solar, o biodiesel, o carro movido a ar comprimido; rgos artificiais;
pesquisas com clulas-tronco; anestsicos eletrnicos; supercondutores
CEDERJ
47
etc.); o aumento do oramento destinado para Pesquisa e Desenvolvimento

P&D (envolvendo muitas vezes pesquisas conjuntas entre vrios pases);
e lanamentos mundiais (produtos que, de um modo geral, atendam bem
a um pblico heterogneo, como o automvel Meriva, da GMC).
A anlise do impacto da tecnologia deve considerar: a rapidez
dos avanos tecnolgicos, as ilimitadas oportunidades de inovaes, os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento e a ampliao da legislao
sobre as mudanas tecnolgicas. imprescindvel a compreenso das
mensagens desse ambiente mutante, bem como o impacto das novas
tecnologias no atendimento das necessidades humanas.
Carro movido a ar comprimido chega ao mercado

Esto chegando ao mercado os primeiros carros movidos a ar comprimido. Pelo menos
ao mercado da ndia, atravs da maior fabricante de automveis do pas, a Tata Motors.
O MiniCat um dos dois pequenos veculos com carroceria em fibra de vidro cujo motor
funciona unicamente com o ar comprimido armazenado em um tanque muito parecido com
o tanque de gs natural j largamente utilizado no Brasil.
Figura 2.7: MiniCat, o carro movido a ar comprimido.

Fonte: http://www.inovacaotecnologica.com.br.
Os pequenos carros a ar comprimido atingem velocidades de at 110Km/h, com uma autonomia de 200 quilmetros. O reabastecimento fcil, rpido e barato, podendo ser feito em
poucos minutos em estaes dotadas de compressores industriais. Mas o proprietrio tambm
tem a alternativa de recarregar o tanque em casa mesmo, utilizando um pequeno compressor
embutido no veculo. Nesse caso, a recarga do tanque leva quatro horas e cerca de R$ 4,00.
Entre os principais atrativos do carrinho no est s o preo, mas tambm o seu nvel de
poluio ambiental, que zero. Mais informaes: http://www.inovacaotecnologica.com.br/
noticias/noticia.php?artigo=010170070530
48
CEDERJ
MDULO 1
Ambiente poltico: Em uma economia globalizada, em que
AULA
se verifica o acirramento da competitividade, e em muitos casos da

busca do lucro fcil, o estabelecimento de uma legislao que afeta
as empresas tende a aumentar. Segundo o professor Hall, as leis so
restries importantes para as organizaes, sendo portanto necessria
a anlise do seu impacto sobre elas. Basicamente, so trs os objetivos
que norteiam as legislaes governamentais: a proteo das empresas,
definindo e prevenindo a concorrncia injusta e desleal (por exemplo, no
Brasil, o CADE); a proteo dos consumidores das prticas comerciais
injustas (por exemplo no Brasil, o Procon, a ANEEL); e a proteo
dos interesses da sociedade contra o comportamento desenfreado das
empresas (por exemplo no Brasil, a CVM).
O ambiente poltico, composto por leis, rgos governamentais
e grupos de presso, exerce uma forte influncia sobre as empresas.
O crescimento dos grupos que buscam defender o interesse pblico
tambm tem demandado novas posies das empresas. Os principais
fatores observados de interao com esta fora so: aumento contnuo
do nmero de leis que regulam os negcios; mudanas no cumprimento
das leis das agncias governamentais; e maior nfase tica e s aes
de responsabilidade social (fundaes, institutos etc.).
Justia do Rio obriga Mattel a criar postos de entraga de bringuedos

Em um dos maiores casos de recall da histria de multinacionais, a juza
Mrcia Carvalho, da 2 Vara Empresarial do Rio, determinou que a gigante
multinacional Mattel tenha de disponibilizar postos de entrega no estado para
recolher os brinquedos envolvidos no recall. A empresa anunciou o recall em
cerca de 850 mil brinquedos no Brasil que podem causar danos a crianas.
Figura 2.8: Alguns brinquedos defeituosos da Mattel.

Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/
ult91u322306.shtml
CEDERJ
49
Segundo a juza, a fabricante adotou procedimentos diversos dos Estados

Unidos e no Canad. Nos dois pases, a empresa divulgou a lista dos brinquedos
defeituosos no site e simplificou a troca. No Brasil, orientou os consumidores a se
cadastrar ou por telefone ou por e-mail para receber um manual com modelos
envolvidos no recall e uma carta resposta que dever ser utilizada para enviar
as peas para anlise. Para a juza, a discriminao evidente, pois a empresa
a nica responsvel pelo transtorno causado aos seus consumidores e, por isso,
est obrigada a adotar todas as medidas necessrias para evitar danos.
A empresa ter que reparar os produtos submetidos ao recall ou devolver a
quantia paga pelo consumidor para aquisio do produto no prazo mximo de
30 dias, contados da data da entrega do brinquedo no posto de devoluo, ou
da comunicao do consumidor com a Mattel, caso a devoluo seja feita pelo
Correio. O descumprimento da deciso judicial pode acarretar multa diria de
R$ 50 mil Mattel. Leia o texto completo em: http://www1.folha.uol.com.br/
folha/dinheiro/ult91u322306.shtml
Ambiente cultural: constitudo por instituies e fatores que

afetam os valores bsicos, as percepes, as atitudes e os comportamentos
de uma determinada sociedade. As pessoas expressam ou no sentimentos
(positivos ou negativos) ou indiferena, detm atitudes que revelam
comportamentos sociais e que so frutos de crenas, que vo gerar
diferentes pontos de vista sobre as diversas interaes sociais.
As pessoas vivem e crescem numa sociedade que modela as
suas crenas e os seus valores bsicos. Elas absorvem uma viso do
mundo que ir definir a sua relao com os outros. Existem algumas
caractersticas culturais que podem influenciar as decises em marketing,
como o caso da persistncia de valores centrais culturais (casamento,
trabalho, religio, honestidade etc.) e a mudana dos valores culturais
secundrios (modismos, cortes de cabelo da poca, misticismo, cantores,
atores etc.).
As crenas e os valores centrais so transmitidos de pais para filhos,
sendo reforados por outras instituies primrias da sociedade, como a
igreja, a escola, os prprios negcios e at mesmo o governo, e estes so
difceis de serem alterados. Os valores e crenas secundrios so mais
suscetveis mudana. Os profissionais de vendas e de marketing tm
mais chances de mudar os valores secundrios, mas poucas chances de
alterar os bsicos, centrais. Por exemplo, a maioria da sociedade acredita
que fazer um curso superior capacitar um jovem para ter melhores
condies de trabalho e oportunidades profissionais no futuro (valor
central), mas o curso superior que ser escolhido depender de alguns
50
CEDERJ
MDULO 1
fatores externos ao primeiro pensamento (valor secundrio), como o
AULA
tempo livre para cursar o curso escolhido, o momento econmico do

pas, as aptides naturais do jovem, a limitao geogrfica, o preo
do curso universitrio caso a instituio seja particular etc.
O detalhamento do ambiente cultural onde a empresa est inserida
deve levar em conta que os valores culturais bsicos tm alto poder de
persistncia, na medida em que so passados de gerao a gerao,
tendendo a persistirem. Outro aspecto diz respeito ao fato de que cada
cultura engloba subculturas, que sinalizam mudanas e necessidades
que devero ser decodificadas pela empresa. Significa dizer que, apesar
de alguns valores culturais bsicos persistirem, sendo, portanto, mais
refratrios s mudanas, h os chamados valores secundrios que tendem
a mudar ao longo do tempo.
Sobre o ambiente externo da empresa, pode-se dizer que este
macroambiente empresarial um sistema constitudo por subsistemas
(demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico e cultural), os
quais exigem acompanhamento e anlises individualizadas. Contudo,
tais procedimentos devem assegurar uma leitura e uma interpretao do
ambiente como um todo o mapeamento do meio ambiente.
Figura 2.9: As condies do ambiente organizacional.
CEDERJ
51
Atividade 3
3
Leia o texto a seguir e responda ao que se pede.
Um estudo divulgado pela Fundao Getulio Vargas (FGV-SP), em setembro de
2007, mostrou que mais de 14 milhes de brasileiros deixaram a linha da pobreza
nos ltimos quatro anos, apesar de ainda existirem cerca de 36 milhes de brasileiros
vivendo com at R$ 125 por ms, valor que estabelece a linha de pobreza segundo
a classificao da FGV. No seu tradicional pronunciamento nao com os votos de
feliz ano novo, em dezembro de 2007, o Sr. Presidente da Repblica, Luis Incio Lula
da Silva, destacou, dentre outros nmeros favorveis da economia brasileira, esta nova
notcia - o surgimento de uma nova classe mdia , assunto que ele no cansa de
repetir, lembrando que, segundo ele, 20 milhes de brasileiros deixaram as classes D e
E e chegaram classe C, uma conquista social e uma reduo recorde da misria. Um
estudo elaborado com base em dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE) e da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios) de 1990 a 2005 mostra
ainda que a renda dos 10% mais pobres cresceu a uma taxa anual de 9,2%, e que a dos
10% mais ricos caiu 0,4% por ano.
As empresas fazem projees de cenrios futuros com base em operaes de seu

microambiente (carteira de clientes, estoque de mercadorias, nmeros de funcionrios,
relao com os seus fornecedores, linhas de produo etc.) e do macroambiente, que
depende de fatores externos organizao. Sem dvidas, este contingente de futuros
compradores e consumidores ser o alvo de muitas empresas e uma tima oportunidade
para aqueles que se adaptarem mais rapidamente para receb-los.
Com base nessa informao recente passada pelo Presidente Lula, identifique que foras
macroambientais afetaro imediatamente as empresas em territrio nacional e, no papel
de gerente de vendas, diga como planejaria aproveitar esta oportunidade de crescente
demanda, com o advento de milhes de novos possveis consumidores, para divulgar e
vender os seus produtos e servios.
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Resposta Comentada
Imediatamente as foras econmica (mudanas no padro de renda, nos hbitos
de compra do consumidor) e cultural (adeso de valores culturais secundrios)
afetaro as empresas e o mercado. Em um segundo momento, caso a mudana
se sustente, as foras geogrfica (pois pode aumentar o nvel de escolaridade e de
filhos deste contingente) e natural (crescimento na quantidade de lixo e resduos
prprios de um aumento de produo em escala afetariam as empresas
em territrio nacional)podem tambm influenciar.
52
CEDERJ
MDULO 1
2
AULA
Um gerente de vendas deve identificar primeiro para qual segmento e qual

classe social seus produtos e servios esto orientados. Podem ser criados ou
adaptados produtos e servios destinados a esta classe nova, caso no exista
nenhum no portfolio da empresa. Um aumento substancial de demanda afeta
o microambiente, ento ser necessria uma anlise sobre suas instalaes,
seus recursos humanos disponveis, promoes de marketing, logstica, canais
de distribuio, relacionamento e capacidade de fornecimento de insumos e
matrias-primas, advento de novas tecnologias, adaptao cultural da empresa a
esta nova forma de pensar deste pblico etc. Isso deve ser checado previamente
antes de qualquer outra ao.
ANLISE DO AMBIENTE
Um ambiente imprevisvel aumenta custos de monitoramento
associados com o contrato de distribuio, causa insegurana na
organizao, instabilidade emocional nos empregados, cria relaes
tensas entre a empresa e seus fornecedores etc.
Uma organizao deve procurar antever os cenrios que se
projetaro como realidade em um futuro prximo. Pode ser que nem
todas as hipteses levantadas venham a ser concretizadas, mas o alto
custo de uma possvel perda (de recursos, de contratos, de clientes, de
posio no setor etc.) precisa impedir a empresa de correr este risco.
Os profissionais da rea comercial necessitam estar atentos e, sempre
que possvel, analisar o ambiente interno (microambiente) e o ambiente
externo (macroambiente) de sua organizao. Para tal, ser preciso
entender a complexidade ambiental (se o ambiente se apresenta simples
ou complexo, homogneo ou heterogneo) e a mudana ambiental
(que se refere freqncia e extenso das mudanas no ambiente da
organizao, se o ambiente se apresenta estvel ou dinmico).
Diversas ferramentas foram desenvolvidas para facilitar a anlise
do ambiente. Dentre as principais, pode-se destacar a anlise de Porter
(que analisa o microambiente da empresa); a anlise PEST (que analisa
o macroambiente da empresa); e a anlise SWOT (que analisa ao
mesmo tempo os ambientes interno e externo). Veremos tais ferramentas
a seguir:
CEDERJ
53
ANLISE
PORTER
a) A N L I S E
DE
Ferramenta
de anlise do
ambiente interno
da empresa com
base na avaliao
de cinco fatores:
fornecedores,
concorrentes,
produtos substitutos,
entrantes (novos
concorrentes) e
clientes.
DE
P O R T E R (ou das cinco foras): Essa anlise possibilita
a criao de um plano de ao que ir determinar o comportamento

da empresa no ambiente competitivo, atravs de trs posturas no
excludentes: busca de novo posicionamento (defendendo-se contra as
foras competitivas ou descobrindo posies onde as foras so mais
fracas); ao mais ofensiva (alterando as causas das foras competitivas,
influenciando o equilbrio destas); e antecipao s mudanas nos
fatores subjacentes s foras (antes mesmo do reconhecimento dos
concorrentes).
O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competio se d tambm
com clientes e fornecedores pelo poder de negociao, atentando-se para
a entrada de novos competidores e produtos substitutos na indstria.
Para isso, so avaliados cinco fatores contidos no ambiente interno (de
tarefa) da organizao: fornecedores, concorrentes, produtos substitutos,
entrantes (novos concorrentes) e clientes. A seguir, voc ver como cada
um desses agentes afetam o ambiente de anlise.
1. Poder de negociao dos fornecedores: determinante para
definir custos da matria-prima e evitar o desperdcio. Isso auxilia,
com as parcerias, ou prejudica, com a formao de oligoplios ou por
exclusividade. Uma empresa deve observar a necessidade de tornar os
fornecedores parceiros, analisar o nmero de fornecedores, verificar a
possibilidade de fornecedores alternativos etc.
2. Concorrentes existentes: A relao de rivalidade. Traduz-se
em uma movimentao dinmica do mercado, que envolve todos os
processos estratgicos e alimenta constantemente a criatividade dos
empreendedores. Esses empreendedores lanam mo de inmeras tcnicas,
ferramentas, instrumentos de gesto para conseguir um lugar de destaque
na preferncia dos clientes. Analisam-se os concorrentes, suas foras e
fraquezas, o crescimento da indstria, o nmero de concorrentes, os custos
fixos elevados, se h uma reduzida diferenciao dos seus produtos ou
servios em relao aos demais etc.
54
CEDERJ
MDULO 1
3. Ameaa de servios ou produtos substitutos: Substitutos so os
AULA
produtos ou servios que podem proporcionar uma satisfao semelhante

dos existentes. Esta a varivel que define preos no mercado e ativa
a concorrncia. Mais cedo ou mais tarde os produtos sero trocados,
pois ficaro ultrapassados, obsoletos ou desinteressantes para o pblico.
impossvel imortaliz-los. Mas nem todos os produtos ou servios
so totalmente substitudos ou deixam de atender funcionalidade e s
expectativas do pblico. No entanto, a qualidade fator decisrio para
o comprador. A cada instante o comprador far uma equao mental
de ganhos e perdas sobre o preo, a qualidade, a rapidez, a distncia
percorrida e o bem-estar que aquele produto ou servio lhe proporciona,
para continuar comprando de sua organizao. A manuteno de um
padro regular poder propiciar que o comprador crie o hbito de
sempre comprar de sua empresa, tornando-se cliente e se fidelizando
organizao.
4. Novos entrantes: Estar preparado para os novos concorrentes
significa conhecer quem faz parte do jogo e quais so as regras do
mercado: definir qual o tipo de concorrente: cauteloso, seletivo, arrojado
ou imprevisvel; monitorar freqentemente a concorrncia novos
concorrentes podem causar problemas para quem j est no mercado,
podem apresentar produtos mais diferenciados, j entrarem no mercado
adaptados a uma nova legislao ambiental, a novas tecnologias, virem
com uma imagem de marca arrojada ou sem arranhes e desgastes
naturais de quem est no mercado h mais tempo, no apresentam custos
operacionais de mudana e possuem recursos humanos treinados para
uma postura agressiva de entrada no setor.
5. Poder de negociao dos clientes: Grupo de consumidores que
ganha vantagens com a fora de presso que exerce sobre o mercado.
Os clientes so desejados por todas as organizaes. A forma de pagamento
e o volume de vendas, geralmente, so os diferenciadores de como e onde
os clientes iro comprar ou do interesse que a organizao ter sobre eles.
Atendimento e satisfao do cliente so investimentos importantes.
CEDERJ
55
Figura 2.10: O modelo das cinco foras anlise de Porter.

Fonte: Adaptado de KOTLER, 1998.
Observe na Figura 2.10 a interao entre estes agentes que

configuram o ambiente de tarefa.
b) Anlise PEST: Permite uma anlise mais especfica do macroambiente, averiguando os seus pontos positivos e negativos, subdividindoo em quatro tipos de ambientes: Poltico-legal, Econmico, Sociocultural
e Tecnolgico, o que gera a sigla PEST.
56
CEDERJ
MDULO 1
O gerente de vendas deve registrar como se encontra cada um dos
AULA
quatro ambientes no presente, e depois criar cenrios com as possveis

mudanas que podem ocorrer para uma quantidade t de tempo
que ele achar importante. Alm de ajudar a posicionar a empresa no
momento atual, tambm a ajudar a no ser pega de surpresa quando
algumas mudanas repentinas ocorrerem no ambiente externo. Com isso,
podem-se apontar tendncias em cada uma dessas quatro reas, servindo
de referncia aos gestores e possibilitando antever situaes que possam
afetar a organizao.
A anlise PEST representa o ponto de partida para a anlise das
influncias ambientais importantes no passado e potenciais mudanas
a ocorrer no presente com repercusses no futuro da organizao e dos
seus concorrentes. Neste sentido, a esta empresa interessa-lhe que os
aspectos poltico-legais, tais como a poltica fiscal, a lei do comrcio
externo, a lei de trabalho e a estabilidade do governo, sejam analisados
cuidadosamente, pois uma pequena alterao destes aspectos pode afetar
drasticamente a permanncia da empresa no mercado. Por exemplo, os
governos podem criar leis anti-monoplio, taxas de importao, leis do
trabalho, leis ambientais, e a empresa pode atravessar, juntamente com
a sociedade, um cenrio de estabilidade ou instabilidade poltica etc.
Por outro lado, aspectos econmicos, tais como as taxas de juro,
a inflao, a moeda, o rendimento disponvel, a taxa de desemprego,
tendncias do PIB, a energia e os custos, no podem ser descurados desta
anlise. Os aspectos socioculturais so fatores como a demografia, a
distribuio de renda, a taxa de crescimento da populao, o estilo de
vida, a cultura, a religio etc.
Por fim, o aspecto tecnolgico mostra-se igualmente importante
nesta anlise, pois quanto maiores forem as novas descobertas e inovaes
de tecnologia e a sua velocidade de transferncia, mais rapidamente a
organizao poder reagir ou se antecipar ao ambiente, sendo pioneira
na aquisio e no manuseio destes recursos. Podem servir de exemplo:
patentes, ativos tangveis, investimentos em P&D, automao etc.
c) Anlise SWOT: Esta uma tcnica de anlise de ambiente
interno e externo ao mesmo tempo, comumente empregada em processo
de planejamento estratgico para avaliao do posicionamento da
organizao e de sua capacidade de competio. Tem como resultado
listar os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaas da
CEDERJ
57
organizao. A sigla SWOT vem das iniciais dos quatro pontos expostos
anteriormente, na lngua inglesa: strong (fora), weakness (fraqueza),
opportunity (oportunidade) e threat (ameaa).
Anlise Swot uma

ferramenta de anlise ambiental
interna e externa, ao mesmo tempo, atravs
da listagem dos pontos fracos e fortes da
organizao, e tambm das oportunidades e
ameaas sofridas pela empresa.
Esta tcnica tem como objetivo uniformizar o entendimento sobre

questes-chave para a organizao as variveis ambientais. como um
filtro e permite a organizao avaliar seu posicionamento estratgico e
fornecer informao vital para o processo de planejamento estratgico.
O entendimento de suas competncias distintivas e dos fatores enfrentados
no mercado representa um importante passo adiante para fazer a unio
entre o pensamento competitivo e as questes estratgicas.
A anlise SWOT dividida em duas partes: o ambiente externo
organizao (oportunidades e ameaas) e o ambiente interno
organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta diviso necessria
porque a organizao tem que agir de formas diferentes em ambos os
casos.
O ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. E as mudanas no ambiente externo podem representar oportunidades
ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de qualquer
organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo. Apesar de
no podermos control-lo, podemos monitor-lo e procurar aproveitar as
oportunidades da maneira mais gil e eficiente e evitar as ameaas enquanto
for possvel. As fontes para a anlise ambiental externa sero tiradas da
grande imprensa, dos rgos governamentais, dos indicadores financeiros,
das organizaes correlatas, das revistas e associaes especializadas em
58
CEDERJ
MDULO 1
seu campo de atuao, da interpretao visionria de especialistas que
AULA
conseguem decodificar os sinais do mercado e os acontecimentos nacionais

e transform-los em informaes etc.
Mesmo as mudanas que esto totalmente fora do controle da
organizao podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e
sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo sempre afetam
de maneira homognea todas as organizaes que atuam numa mesma
rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam
oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Uma organizao
que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade
para se adaptar a esta mudana aproveitar melhor as oportunidades
e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do
ambiente externo to importante.
Toda anlise de ambiente externo deve ser acompanhada da anlise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra.
A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que
est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm
qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. Essa anlise
de cenrios deve ser permanente, porque o ambiente externo muito
dinmico e est sendo alterado constantemente.
Oportunidades: Correspondem s oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa. Por exemplo: necessidades
do consumidor no satisfeitas, expanso de linhas de produtos, aumento
do poder de compra do mercado, disponibilidade de linhas de crdito,
explorao de novos mercados, mudanas demogrficas favorveis etc.
Ameaas: Correspondem a mudanas no ambiente que apresentam
ameaas sobrevivncia da empresa. Por exemplo: novos concorrentes,
mudanas nos padres de consumo, crescimento vagaroso do mercado,
catstrofes naturais, lanamento de produtos substitutivos no mercado,
leis desfavorveis etc.
Sobre o ambiente interno, em primeiro lugar, importante fazer
uma relao de quais so as variveis que devem ser monitoradas, por
exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos servios prestados,
satisfao do pblico-alvo com o atendimento, crescimento do nmero
de contribuintes, nvel de renovaes das contribuies, dedicao dos
funcionrios, capacidade de gesto das lideranas da organizao,
flexibilidade da organizao etc. O ambiente interno pode ser controlado
CEDERJ
59
pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de

atuao definidas pela prpria empresa. Desta forma, quando percebido
um ponto forte na empresa, em nossa anlise, deve-se ressalt-lo ainda
mais. Quando percebido um ponto fraco, deve-se agir para control-lo
ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Foras: Correspondem aos recursos e capacidades da empresa
que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com
relao a seus competidores. Por exemplo: capacidade de inovao,
marcas de produtos, participao de mercado, reputao e imagem,
vantagens de custos, localizao, fontes exclusivas de matrias-primas,
capacidade financeira etc.
Fraquezas: Os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial.
Por exemplo: pouca fora de marca, imagem ruim no mercado, custos
operacionais elevados, fornecedor exclusivo, precria rede de distribuio,
recursos limitados, baixo investimento em P&D etc.
Estratgias
de foras e
oportunidades
Oportunidades
Estratgias de
oportunidades e
fraquezas
(1)
(2)
Foras
Misso da
empresa
Fraquezas
(4)
(5)
(6)
Estratgias de
foras e ameaas
Ameaas
Estratgias
de ameaas e
fraquezas
(8)
(9)
(3)
Ambiente
interno
Ambiente
externo
(7)
Figura 2.11: Matriz da anlise SWOT.

Fonte: ARAJO, 2008.
A interpretao da matriz da anlise SWOT simples e se d

atravs do cruzamento entre os quatro quadrantes pares, divididos
excludentemente dois a dois. As foras concorrem com as fraquezas,
assim no podero se alinhar para a anlise da mesma varivel. Por
60
CEDERJ
MDULO 1
exemplo, uma empresa no pode ser forte e fraca ao mesmo tempo em
AULA
relao ao seu nvel de endividamento, pois estes fatores so dicotmicos.

Ou a empresa est endividada ou no est. O mesmo se d para as
oportunidades e ameaas, que no acontecem, para a mesma varivel,
ao mesmo tempo, no ambiente externo. Por exemplo, ou a mudana da
legislao afetou todas as empresas do setor, ou no afetou nenhuma.
Assim, para uma anlise mais profunda, tal qual um gerente de
vendas de uma grande empresa poderia fazer, os cenrios so traados
tentando relacionar os quadrantes pares da primeira e da terceira coluna,
com os dois da segunda.
Na prtica, no caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas pode-se estabelecer as bases para modificaes no ambiente
interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades.
O cruzamento entre ameaas e foras pode representar a possibilidade de
se investir na modificao do ambiente, de modo a torn-lo favorvel
empresa (no tarefa fcil de ser conseguida). E, finalizando o exemplo,
no cruzamento entre ameaas e fraquezas, se a situao estiver sinalizando
uma alta relevncia para a empresa, provavelmente trata-se de ocasio
para modificaes profundas na empresa, incluindo sua manuteno no
prprio negcio.
Existem softwares prprios para fazer a anlise SWOT em

uma organizao. Segundo os comandos do usurio, que
insere os dados da organizao no sistema, o programa faz
o cruzamento das ambincias internas e externas, e pode-se
analisar um conjunto de hipteses para os futuros cenrios
que afetaro a organizao. Para saber mais, visite o seguinte
site em ingls ou faa o download gratuito do programa: http:
//www.smartdraw.com/specials/context/swotanalysis.htm
CONCLUSO
A diviso do ambiente de negcios das empresas permite uma
melhor anlise e compreenso das foras e fraquezas que iro recair sobre
o ambiente interno e observncia e acompanhamento das oportunidades
e ameaas do macroambiente.
CEDERJ
61
A empresa no deve se concentrar em agradar somente o cliente,

porque cada stakeholder envolvido no negcio ir contribuir para o
sucesso e o incremento das relaes comerciais da firma.
Um estudo acurado do microambiente organizacional por parte
do gerente de vendas possibilitar que a empresa seja competitiva em seu
setor, enquanto o destaque do macroambiente permitir que a empresa
possa ter uma postura mais globalizada e destituda de limitaes
culturais, geogrficas, tecnolgicas, polticas, ambientais e econmicas,
acarretando novos negcios, sustentabilidade, parcerias, valorizao de
seus intangveis etc.
As decises de marketing no levam nunca em considerao
apenas um fator, mas um conjunto de tendncias que, juntas, apontam
um caminho mais seguro a seguir. Estas decises podem ser apoiadas em
ferramentas que ajudem o gerente de vendas a se posicionar em relao
ao ambiente e empresa.
Atividade Final
Com base na aula, explique em que momento o gerente de vendas
utiliza a anlise ambiental interna em uma organizao e quando

utiliza a anlise ambiental externa. Cite um exemplo de ferramenta de anlise para
cada ambiente.
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Resposta Comentada
Quando o objetivo do gerente de vendas for observar apenas a sua empresa, o cenrio
microambiental; e descobrir que foras ou fraquezas prximas a ela esto afetando a
sua habilidade para servir os seus clientes, o mercado, os consumidores; e perceber a
ao dos concorrentes e do pblico; este dever promover uma anlise de ambincia
interna. Como exemplo, pode ser citado a anlise de Porter. Quando o objetivo do
gerente de vendas for observar todo o setor no qual sua empresa est inserida, o cenrio
macroambiental, e ressaltar as ameaas e as oportunidades de foras sociais maiores
que afetam todas as organizaes do setor limitadas mesma regio geogrfica, este
dever promover uma anlise de ambincia externa. Como exemplo, pode ser
citado a anlise PEST.
62
CEDERJ
MDULO 1
2
AULA
RESUMO
A maioria dos fatores no ambiente organizacional no depender da

capacidade humana de administrar. O ambiente de negcios dividido
em ambiente interno (ou microambiente) e ambiente externo (ou
macroambiente).
No microambiente, as foras esto prximas empresa e tarefa da
administrao de marketing criar ofertas atrativas para os mercados-alvo.
O sucesso da empresa depende de agentes do cenrio microambiental.
Estes intervenientes so: a empresa, os fornecedores, os concorrentes, os
intermedirios, os clientes e o pblico.
O macroambiente composto por foras que fogem do alcance da empresa.
A empresa deve ser capaz de decodificar as mensagens emitidas pelo seu
macroambiente, observar de perto as outras organizaes com as quais
interage e os diferentes pblicos com os quais se relaciona. As foras
que agem no ambiente externo da empresa so: foras demogrficas,
foras econmicas, foras naturais, foras tecnolgicas, foras polticas e
foras culturais.
As principais anlises ambientais so: anlise de Porter, anlise PEST e anlise
SWOT. Para analisar o ambiente interno organizacional, indicada a anlise
de Porter, que, atravs do estudo dos fornecedores, dos concorrentes, dos
produtos substitutos, dos entrantes e dos clientes, permite uma investigao
de como a empresa est posicionada em relao ao seu microambiente. Para
analisar o ambiente externo organizacional, indicada a anlise PEST, que
observa foras incontrolveis de quatro tipos de ambientes: poltico-legal,
econmico, sociocultural e tecnolgico. Podem-se analisar conjuntamente
os dois tipos de ambiente ao mesmo tempo, atravs de uma ferramenta
chamada anlise SWOT, sigla em ingls para as foras, as fraquezas, as
oportunidades e as ameaas que rondam a organizao.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, falaremos sobre a fora de vendas, o que , quais as suas
responsabilidades e atribuies.
CEDERJ
63
AULA
A fora de vendas
Metas da aula
objetivos
Apresentar o conceito de fora de vendas e

sua importncia para as empresas; mostrar o
perfil do profissional de vendas.

dever ser capaz de:
1
reconhecer a estratgia utilizada pelas

organizaes para a venda de seus produtos
e servios, as habilidades necessrias para a
eficcia do profissional de vendas e o tipo de
venda utilizada;
analisar como se deve organizar uma fora de

vendas: estipular a quota de vendas, o tipo de
profissional e qual o tipo de classificao da
fora de vendas;
identificar os componentes da fora de vendas

e a importncia de seu estudo para o tema
proposto.
Gerncia de Vendas | A fora de vendas
INTRODUO
Imagine uma empresa como um exrcito em um campo de batalha. Existem

oficiais na retaguarda criando uma estratgia de como, quando e onde os
militares iro atacar. Estas informaes so atualizadas com as informaes de
espies, o que possibilita avanar ou recuar com uma estratgia inicialmente
traada para um cenrio que pode ser concretizado ou no. Aps a escolha
da estratgia, os oficiais mais graduados se renem com os comandantes de
tropa para que a execuo do plano se d com a ao direta dos soldados e
dos outros militares que esto de frente, no campo de batalha. A exposio
inevitvel! Apesar, na maioria das vezes, de os que esto na linha de frente
serem meros executores de um plano intelectualmente traado, so eles que
esto prontos para tomar um tiro ou morrerem pelo exrcito ou serem os
primeiros a festejar a vitria. Sua diligncia e credulidade na misso imposta
devem refletir lealdade e empenho.
Pois bem, nessa ilustrao os oficiais graduados so, em uma empresa, os
diretores, o presidente, os scios, os acionistas com direito a voto, os membros
do conselho etc. O comandante da tropa o gerente de vendas. E a tropa
que entrar de fato na batalha a fora de vendas, composta de vendedores,
representantes comerciais, consultores tcnicos, consultores de vendas etc.
A fora de vendas como linha de frente ocupa um papel importante na
execuo dos objetivos de negcios nas organizaes. Antigamente, h uns
20 anos, havia um esteretipo do vendedor - um indivduo bem falante,
viajado, capaz de vender qualquer coisa para qualquer pessoa, mesmo que
por uma nica vez, que vendia sem considerar de forma sria as necessidades
dos clientes. Usavam-se apresentaes decoradas e tcnicas desgastadas, que
j no mais funcionam de modo eficiente. Tradicionalmente, os mtodos de
venda eram baseados unicamente na reputao do produto. No assim que
acontece atualmente.
Ao longo desta aula, voc ver quais so as qualidades necessrias para montar
o perfil do profissional de vendas; quais so as atribuies do gerente de vendas
quando orienta uma equipe de vendas; qual o papel das vendas nas empresas;
como uma fora de vendas estruturada e organizada; e qual a importncia
da fora de vendas para as empresas.
A ATIVIDADE DE VENDAS NOS DIAS ATUAIS

No mais esse esteretipo o que as empresas procuram, nem o
que est presente no treinamento constante da fora de vendas inserida no
mercado pelas organizaes. Os vendedores, representantes e consultores
66
CEDERJ
MDULO 1
passaram a ser profissionais bem formados. So desenvolvidos pela
AULA
empresa para encontrar solues prticas para o problema do cliente e

no vender grandes volumes apenas para aumentar a receita e com uma
idia de curto prazo.
Hoje o mercado exige uma equipe de vendas que esteja concentrada
no atendimento das necessidades especficas de cada cliente. O que se
espera do novo vendedor que ele saiba negociar parcerias, que seja
capaz de, juntamente com o cliente, fazer as contas de quanto que este
ltimo ir lucrar ao comprar o seu produto, idia ou servio. Este novo
modelo demanda custos adicionais, atribudos ao esforo de compor
esta equipe.
As despesas atribudas fora de vendas no se constituem
propriamente despesas, mas sim investimentos, j que so esforos
para incrementar as receitas da firma. Estes investimentos, assim como
a ateno especfica do gerente de vendas, se justificam pelo fato de ser a
fora de vendas a principal responsvel pela comunicao com clientes,
pela promoo de produtos e servios e pela efetivao dos negcios da
empresa. O mercado empresarial apresenta-se com um nmero cada
vez mais restrito de clientes potenciais e de clientes fiis marca. Isso
faz com que o valor das transaes fique mais elevado, obrigando as
empresas a darem ateno s atividades relacionadas ao estreitamento de
relaes cooperativas e de longo prazo entre estas e os clientes. Estamos
falando sobre marketing de relacionamento e de um grupo especfico em
representar tais relaes de forma produtiva e cordial.
Nos estudos relacionados ao marketing de relacionamento, a fora
de vendas elemento de destaque, j que est investida justamente do
papel de estabelecer e manter tais relacionamentos a longo prazo.
Marketing de relacionamento
(ou ps-marketing)
Refere-se ao trabalho de marketing voltado para o

relacionamento com clientes e fornecedores. Significa construir
e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. a
integrao dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento
de processos industriais, at as vendas. De maneira geral, consiste
em uma estratgia de negcios que visa construir proativamente
relacionamentos duradouros entre a organizao e seus clientes,
contribuindo para o aumento do desempenho desta e
para resultados sustentveis.
CEDERJ
67
Nesse contexto, possvel supor que as mudanas nas relaes

entre empresas compradoras e vendedoras devam estar impulsionando
a transformao do papel da fora de vendas. As transaes comerciais
devem ir alm da venda propriamente dita, incorporando outros
objetos organizacionais, com especial nfase no desenvolvimento e
fortalecimento dos relacionamentos. De uma forma geral, a fora de
vendas ser influenciada pela estratgia escolhida pela empresa. Existem
trs principais estratgias para compor as aes da fora de vendas,
segundo o estudioso de marketing Philip Kotler:
a) Caso a estratgia da organizao seja buscar uma caracterizao
por custo, em que a orientao vigente seja reduzir os custos, controlar
excessos, obter ganhos de escala (diminuir o custo mdio dos produtos
aumentando a produo) e ter alta participao no setor, possvel
que isso implique fora de vendas estabelecer aes como: reduo
nas despesas da equipe, foco nos grandes clientes e venda com base
no preo.
b) Se a estratgia da organizao for buscar uma caracterizao
por diferenciao, em que a orientao seja criar um produto ou
servio customizado, estimular a fidelidade do cliente marca e reduzir
a sensibilidade ao preo, possvel que isso implique fora de vendas
estabelecer aes como: suporte especial para atender solicitaes e
dvidas dos clientes, alta qualificao da equipe, busca constante para
M E R C A D O - A LV O
alcanar novos e potenciais clientes e que haja um pacote de benefcios
Conjunto de
compradores com
necessidades ou
caractersticas
comuns, ao qual
a empresa decide
servir. Cabe
organizao a
avaliao da
atratividade de
cada segmento no
mercado e a seleo
de um ou mais
para a atuao da
empresa.
atrelado aos produtos/servios disponibilizados aos compradores como

diferencial para a compra.
c) Caso a estratgia da organizao seja buscar uma caracterizao
por nicho, em que a orientao vigente seja focalizar um
MERCADO-ALVO,
desenvolver polticas de atratividade veiculando o produto/servio a

uma classe especfica de consumidores e desenvolver uma participao
dominante no segmento especfico, razovel acreditar que isto implique
fora de vendas o estabelecimento de uma distino entre os funcionrios
dirigidos especificamente ao nicho, um treinamento constante e exaustivo
sobre a equipe e metas mais elsticas para a fora de vendas.
68
CEDERJ
MDULO 1
AULA
O PAPEL DO GERENTE PARA COMPOR UMA FORA

DE VENDAS
Por meio de um conjunto de tarefas, o gerente de vendas mantm
uma estrutura bsica de atribuies que precisam ser exercidas, com a
necessria competncia, para gerar os resultados esperados pela empresa.
Esse profissional tem grandes desafios para obter o desempenho esperado
pela empresa da sua fora de vendas.
Isso diz respeito a ele ordenar os recursos de forma econmica,
diferenciada, focalizada e eficiente, e definir como a fora de vendas
ser no futuro, providenciando as mudanas necessrias, pessoais e
na sua equipe. As principais atribuies de um gerente de vendas so:
estruturar a fora de vendas; motivar a equipe; remunerar a equipe;
avaliar o desempenho dela; adotar uma poltica comercial conveniente;
ter profundo conhecimento do produto; e utilizar tcnicas de venda para
obter um maior volume de negcios.
Alguns destes
itens, devido a sua importncia,
voc ver nas prximas aulas.
Apresentamos a seguir uma breve
descrio deles.
Estrutura da fora de vendas: cabe ao gerente definir qual o

melhor formato para que a fora de vendas cumpra os objetivos
traados. A manuteno de estruturas sem nenhuma reavaliao
ao longo do tempo produz equipes acomodadas e sem desafios.
Manter apenas um tipo de profissional de vendas, para todos
os vendedores ou todos representantes, um dos sinais mais
evidentes de que a rea de vendas parou no tempo. Esperam-se
do gerente aes que retratem os esforos necessrios para o
alcance dos objetivos traados pela organizao.
CEDERJ
69
Motivao: o gerente de vendas sabe que a sua equipe precisa ter

motivos para enfrentar a dura competio pelos clientes. Sabe
tambm que no basta ter um bom produto ou servio a preos
competitivos para que a equipe de vendas d o mximo de si.
Vendedores so seres humanos, que necessitam de motivao
para terem um desempenho superior. Saber das necessidades e
dificuldades pessoais so passos imprescindveis para um bom
rendimento da equipe.
Remunerao: a alta remunerao, isoladamente, no um
fator de motivao, mas a baixa remunerao um fator de
desmotivao. Ao pensar planos de remunerao, o gerente
de vendas deve levar em conta quais os resultados esperados
da fora de vendas. Quando o nico fator levado em conta
o volume de vendas, teremos vendedores que buscaro
incessantemente vender mais e mais sem observar as necessidades
dos clientes e sem ocupar parte do tempo realizando outras
tarefas fundamentais em vendas.
Avaliar o desempenho: cabe ao gerente de vendas criar indicadores de desempenho claros e objetivos para monitorar sua fora
de vendas. Avaliaes baseadas em aparncias ou resultados de
curto prazo induzem freqentemente a erros e omisses.
Poltica comercial: polticas comerciais uniformes geram resultados
desastrosos num pas como o Brasil, devido a sua imensa extenso
territorial, a existncia de muitas culturas diferentes fixadas em
cada regio etc. Por isso, o gerente de vendas precisa conhecer e
entender pessoalmente quais as caractersticas e peculiaridades
de cada mercado onde pretenda atuar.
Conhecimento do produto: a realidade de vendas demonstra
claramente que os clientes no toleram vendedores que desconhecem detalhes tcnicos dos produtos. Gerentes de vendas sabem
que, em um processo de concorrncia acirrada, o diferencial
a qualificao da equipe de vendas. Vendedores de soluo
precisam conhecer tudo do produto: como este fabricado,
as matrias-primas utilizadas, os benefcios, as caractersticas
de desempenho, o diferencial em relao aos concorrentes e
as solues que propiciam. Este conjunto de conhecimentos
aumenta muito a credibilidade perante o comprador.
70
CEDERJ
MDULO 1
Tcnicas de venda: o fato de trabalhar com vendas no significa
AULA
que o vendedor tenha o domnio das tcnicas de venda. Vender

uma cincia e uma arte. Vendedores que acumularam
conhecimento emprico ao longo da sua carreira tm sentido
enormes dificuldades de adaptao s novas regras de negociao
e ao aumento do nmero de decisores no processo de compra.
Este o sintoma primeiro da falta do conhecimento das tcnicas
de venda. O resultado disso que o gerente no tem condies de
avaliar o quanto sua equipe est preparada para a venda, ficando
impossibilitado de tomar as medidas corretivas necessrias.
O PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS

Quando se fala em vendas, com freqncia nos vem em mente a
imagem de algum conhecido ou amigo que possui uma energia incrvel,
obstinao, persistncia, uma naturalidade e uma aparncia fsica
prprias do posto, de acordo com um modelo mental que construmos,
que seria capaz de vender geladeira para esquim. Mas no isso que
as grandes e principais empresas buscam quando querem contratar um
vendedor ou um representante comercial.
Alm de uma srie de aptides naturais, claro, a empresa,
representada por seu gerente de vendas, o supervisor direto das aes
do novo preposto, procura um funcionrio com viso e qualificao
maiores. O novo empregado deve possuir uma identificao com o
trabalho, ser flexvel no trato com o cliente e com a empresa, saber ouvir
e entender o cliente, se adaptar s novas circunstncias e tecnologias,
inspirar confiana no cliente e, principalmente, vender somente o que
este precisa.
De forma geral, h pelo menos trs tipos de habilidades necessrias
para que os profissionais de vendas possam participar, de modo eficaz, em
um processo de vendas de forma bem-sucedida: a habilidade interpessoal
(ou humana), a habilidade conceitual (ou de negociao) e a habilidade
tcnica.
Habilidade interpessoal: a capacidade e o discernimento para
trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes, intenes,
motivaes e criar uma boa imagem em seu interlocutor.
CEDERJ
71
O bom vendedor costuma desenvolver uma ampla rede de

contatos (networking). O bom relacionamento com outras
pessoas pode gerar visitas, diversas oportunidades de negcios,
parcerias etc.
Habilidade conceitual: a habilidade de convencer os outros,
atravs da comunicao, a respeito da pertinncia de uma
idia. Engloba a agilidade para compreender as complexidades
da organizao global e o ajustamento do comportamento da
pessoa dentro dela. Esta habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organizao toda, e
no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu
grupo imediato.
Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos,
tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas
tarefas especficas, atravs de sua instruo, destreza, experincia
e formao. fundamental que o vendedor tenha conhecimento
a respeito do produto que pretende comercializar e/ou a respeito
do servio que pretende prestar. Este deve realizar pesquisas,
levantando objetivamente informaes, procurando obter o
mximo de dados possveis a respeito de todo o processo que
envolve o produto ou o servio para melhor servir o cliente.
Para voc ler a

classificao dos principais
papis de vendas, que podem
ser desenvolvidos pela fora de
vendas em uma organizao, veja
o Apndice A no final desta
apostila.
72
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Atividade 1
1
Leia o texto a seguir e responda s questes no final do mesmo.
Tnia Marisa foi recentemente contratada para ser uma gerente de vendas de
concessionria de automveis, chamada Estilo Aventura, que acaba de ser inaugurada em
Friburgo, regio serrana do Rio de Janeiro. Seus donos acreditam que nessa regio h um
timo potencial de mercado consumidor para os seus produtos, pois identificaram uma
classe socioeconmica alta l, privada de comprar estes produtos na rea circunvizinha.
Esta empresa a nica loja especializada em automveis com trao 4 x 4 na regio,
jipes, caminhonetes de luxo movida a diesel, alm de motocicletas para esportes radicais
em reas montanhosas, num raio de cerca de 150 km. Tnia no possui graduao em
Administrao de Empresas, logo no dispe dos mesmos conhecimentos tericos que
voc. Como ela pode fazer para identificar e aplicar pontos importantes sobre vendas em
sua equipe e, ao mesmo tempo, conseguir traduzir em aes as intenes dos donos da
concessionria? Com a matria aprendida at aqui, ajude esta nova gerente a cumprir
as seguintes orientaes iniciais:
a. Qual a estratgia que a organizao utilizou para optar por oferecer produtos deste
tipo, especficos para reas montanhosas? E quais os passos iniciais que Tnia deve ter
em seu primeiro contato com a fora de vendas?
b. Para este tipo de negcio, qual a principal habilidade que ela dever estimular nos
profissionais de venda da sua equipe?
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Respostas Comentadas
a. A estratgia da organizao foi caracterizao por nicho, pois busca focalizar
um mercado-alvo e uma classe especfica de consumidores. Tnia dever
desenvolver um treinamento constante com a equipe para que eles dominem
as informaes acerca dos produtos e de todas as oportunidades que podem
oferecer aos consumidores. No deve fixar metas rgidas a serem alcanadas, em
um primeiro momento, e, para especializar os vendedores, poder criar divises
entre veculos leves e pesados, automveis e motocicletas etc., na tentativa de fazer
com que cada um deles tenha um conhecimento profundo sobre os produtos
revendidos, entre outras aes.
b. Habilidade tcnica, devido exclusividade de oferta do produto.
CEDERJ
73
ORGANIZAO DO ESFORO DE VENDAS

Organizar a fora de vendas significa estabelecer os critrios
para a atuao dos vendedores. A organizao de vendas deve permitir
a diviso e a especializao do trabalho, dando maior eficincia,
estabilidade e continuidade ao trabalho de vendas. O Quadro 3.1
mostra como a organizao, de forma geral, toma decises sobre como
estruturar a fora de vendas.
Quadro 3.1: As principais decises e suas descries em organizao de vendas.
Fonte: Adaptado de CARNEIRO, 2004.
Determinao de quotas de vendas

Os objetivos de se estabelecerem quotas so primeiramente
estabelecer incentivos de trabalho e direo para os vendedores. Algumas
pesquisas tm indicado que os vendedores, de forma geral, trabalham
para atingir metas em vez de maximizar o volume de vendas. Elas so
positivas para permitir a avaliao do desempenho de vendas tambm.
Quotas precisam ser altas o suficiente para representar um
verdadeiro desafio e baixas o suficiente para serem realmente alcanveis.
importante tambm que a quota seja fcil de ser entendida para que
fique claro para o vendedor o que ele deve fazer a partir do que a empresa
espera dele. As quotas devem ser completas, o que significa que elas
74
CEDERJ
MDULO 1
devem possuir todos os critrios de desempenho que uma empresa
AULA
espera de um vendedor. O clculo do nvel das metas deve ser feito com
relao ao julgamento dos dados histricos, o estudo do potencial do
territrio (ambos principalmente para as metas de volume) e baseado na
experincia dos gerentes (principalmente metas de atividades) e objetivos
de lucratividade da empresa (para metas financeiras).
Anlise do representante versus vendedor contratado

Existem argumentos a favor do uso de representantes, assim como
argumentos a favor do uso de vendedores contratados.
Argumentos a favor do uso de representantes: quando a empresa
opta por uma funo externa a ela prpria. As principais
conseqncias so: ao combinar diferentes linhas de produtos
de diferentes fabricantes, o representante pode gerar sinergias
e pode realizar visitas que um vendedor no realizaria; ao
usar um representante, o fabricante pode obter na fora de
vendas treinada relacionamentos locais j estabelecidos com
nenhum custo fixo; os custos de administrao de vendas
so reduzidos; no provvel que eles sejam promovidos ou
transferidos, mantendo sempre o mesmo territrio a presena
estvel permite continuidade e um excelente conhecimento
sobre os consumidores; so empreendedores responsveis pelo
seu negcio e faturamento, portanto provavelmente so mais
motivados; e maior flexibilidade permitida j que mais fcil
substituir um representante do que um vendedor contratado.
Argumentos a favor do uso de vendedores contratados: quando
a empresa opta por uma funo interna e de maior controle.
As principais conseqncias so: os vendedores contratados
permitem um maior controle, que pode ser fundamental
quando o cliente se torna fiel ao vendedor e no empresa;
so mais dispostos a desempenhar aes no relacionadas a
vendas; eles so mais dispostos a vender produtos que esto na
fase de introduo no ciclo de vida quando este muito longo;
comprometem-se mais com a empresa porque provavelmente
querem progredir dentro dela; podem ser muito mais influenciados e so mais leais; e vendedores contratados tm mais
conhecimentos sobre os produtos.
CEDERJ
75
Especializao ou estruturao da fora de vendas

A estrutura de vendas a parte mais negligenciada da administrao
de fora de vendas, embora, freqentemente, o impacto da deciso com
respeito a ela seja maior do que decises sobre o tamanho da fora
de vendas ou o plano de remunerao. A fora de vendas pode ser
estruturada de acordo com a estratgia de divulgao de um produto,
tamanho da empresa, tipo de cliente ou de produto, tempo disponvel para
a entrega, concorrncia, entre outros fatores. Ela pode ser dividida em
quatro tipos diferentes de estrutura, segundo as indicaes e orientaes
da empresa. So elas:
a) Estruturada por territrio: utilizada quando a empresa pequena; quando a linha de produtos simples, pouco extensa e
pouco complexa; quando dividida por clientes ou produtos,
mas o territrio total muito extenso, usando portanto duas
variveis.
b) Estruturada por produtos: utilizada quando a linha de produtos
extensa e diversa; quando os produtos so complexos; quando
existem diferentes fbricas por tipo de produto; quando o
produto customizado para atender s necessidades de clientes
em especfico; quando a produo e o tempo de entrega so
fatores-chave de competio; e quando um novo produto
lanado.
c) Estruturada por clientes: utilizada quando a empresa trabalha
com diferentes produtos para diferentes clientes; quando o
ambiente muito competitivo e com mudanas muito rpidas;
quando a empresa quer entrar em um novo mercado ainda
no trabalhado; e quando existem diferenas significativas de
abordagem de vendas a serem utilizadas para os diferentes
segmentos.
d) Estruturada por funo de vendas: utilizada quando diferentes
tipos de atividades de vendas requerem diferentes habilidades
dos vendedores no facilmente combinadas.
Definio do nmero de vendedores

O nmero de vendedores uma importante questo em vendas.
Trata-se do dimensionamento da intensidade com que ser usada a fora
76
CEDERJ
MDULO 1
de vendas, em conjunto com outras variveis de marketing, para que se
AULA
consiga atingir o objetivo de vendas. Alguns mtodos para essa deciso

so apresentados a seguir. As organizaes devem avaliar qual o mais
adequado, levando em considerao os custos envolvidos e o nvel de
preciso exigido na resposta do tamanho ideal de equipe.
Para voc ver os principais mtodos para a definio do nmero de

vendedores em uma equipe em uma organizao, veja o Apndice B no
final dessa apostila.
A seguir, so mostradas algumas consideraes e mtodos para

definio e alinhamento de territrios, que geralmente realizada logo
em seguida deciso do nmero de vendedores.
Definio e alinhamento de territrios

Um desenho de territrio adequado buscado, geralmente, para
garantir a satisfao da fora de vendas, boa cobertura dos clientes,
melhores servios, melhor avaliao e controle. O desenho de territrios
tem como princpio a obteno de reas que tenham o mesmo potencial
de vendas (que pode ser obtido pelos clculos de estimativa de demanda)
e a mesma quantidade de trabalho (workload). Esse ideal dificilmente
alcanado, ou mesmo impossvel, considerando que os clientes tm
diferentes capacidades de compra.
A seqncia colocada para a formao de territrios tem os
seguintes passos: primeiro, selecionar uma unidade bsica de controle
essa ser a menor unidade possvel para que o potencial de vendas
e depois a quantidade de trabalho sejam calculados: pode ser um
bairro, cidade, estado, regio do pas, entre outros; segundo, estimar o
potencial de mercado em cada uma dessas unidades de controle; terceiro,
tentar agrupar unidades menores de controle em territrios de venda
com potenciais semelhantes; quarto, fazer a anlise de quantidade de
trabalho (workload) nos territrios formados; quinto, fazer ajustes finais
(as tentativas so com relao a tentar balancear quantidade de trabalho
com potencial de vendas, alm de considerar condies naturais e prticas
do desenho); e sexto, enviar vendedores aos territrios.
CEDERJ
77
Estabelecimento de nveis hierrquicos e amplitude de

controle gerencial
Trs fatores, comumente, definem o nmero de nveis administrativos e amplitude de controle na rea de vendas. A amplitude de
controle deve ser menor e o nmero de nveis hierrquicos deve ser maior
quando o processo de venda for complexo, o impacto de lucro resultante
da atividade de cada um dos vendedores for alto e os vendedores na
empresa forem bem pagos e profissionais.
Sobre centralizao, concentrar as atividades nas mos da alta
administrao de vendas ao invs de delegar para gerentes regionais
favorece a coordenao e a integrao do comportamento dos vendedores.
Ajuda na consistncia entre o plano de vendas e o plano de marketing,
alm de diminuir custos de atividades como contratao, seleo ou
treinamentos. No entanto, existir, provavelmente, dificuldade em
adaptao a segmentos regionais, s diferentes necessidades dos clientes
e mesmo aos diferentes vendedores. Avanos tecnolgicos com relao
s comunicaes tendem a tornar esses esforos de descentralizao
mais viveis.
O papel do gerente territorial de vendas

Na maioria das vezes funcionando como a ponte entre o vendedor
e a empresa, o gerente de vendas tem papel fundamental no alcance dos
objetivos de venda, j que existem vendedores que trabalham longe do
dia-a-dia da empresa, e os que trabalham dentro dela concentram-se em
atividades comerciais.
Os gerentes continuam utilizando 15% do seu tempo para
vendas, geralmente destinado para grandes clientes, chamados de keyaccounts. Existir sempre o risco de os gerentes se concentrarem em
vendas e no desenvolverem as atividades administrativas, talvez at
porque um gerente de vendas, em boa parte das ocasies, o vendedor
mais experiente.
Considerando a importncia da construo de relacionamento
em vendas, destacam-se os seguintes aspectos como pontos de
mudana no gerenciamento de vendas: colaborao em vez de
controle, orientao em vez de crtica, motivao da equipe em vez
de dominao, compartilhamento de informao em vez de domnio sobre
ela e adaptao ao vendedor em vez de um tratamento indiferenciado.
78
CEDERJ
MDULO 1
3
AULA
Key-accounts: so as contas-chave (ou os clientes-chave) da empresa. Estes

clientes especiais da empresa devem proporcionar a esta uma ateno
redobrada, pois representam grandes volumes de venda, ou fidelizao
de longo prazo, ou ainda, possveis parcerias futuras.
Atividade 2
Seguindo com o mesmo exemplo da atividade anterior, ajude Tnia Marisa a 2
incrementar mais algumas decises gerenciais na concessionria Estilo Aventura.
Leia o texto e responda ao que se pede:
Neste momento, Tnia Marisa conseguiu dar os passos iniciais na conduo de sua fora
de vendas, mas ainda depende de algumas dicas suas para continuar esta trajetria
de sucesso. Ela ainda possui algumas dvidas quanto organizao de sua fora de
vendas.
a. Ela est em um dilema: deve estipular uma quota de vendas para os seus vendedores?
O que voc acha? Comente.
b. Que tipo de profissional deve compor a fora de vendas dela, representante comercial
ou vendedor interno?
c. Por qual tipo de estruturao a fora de vendas deve ser classificada?
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a. No, em um primeiro momento. Primeiro, ela no possui experincia gerencial
para estipular uma marca a ser atingida, depois deve esperar que as vendas
gerem dados histricos e estudar mais um pouco o potencial do territrio para
determinar um volume de vendas a ser alcanado, com base no julgamento deste
primeiro ciclo (trs meses, seis meses, um ano etc.) que ela estipular.
b. Vendedores internos, devido empresa ter o monoplio do produto na regio,
pois os vendedores internos tm um conhecimento mais profundo sobre o produto,
so mais leais, aceitam com mais facilidade treinamentos e aes gerais de
marketing e so mais indicados para produtos com fase inicial de introduo
no mercado.
c. Estruturada por produtos; pois, apesar de a linha de produo no ser to
extensa, os produtos so complexos e customizados e direcionados para
uma classe exigente.
CEDERJ
79
IMPORTNCIA DA FORA DE VENDAS

A fora de vendas precisamente isto uma fora. Pode prejudicar
seriamente o desempenho de uma companhia ou pode melhor-lo.
A fora de vendas de uma empresa a equipe responsvel pelas vendas
dos produtos e/ou servios desenvolvidos pela organizao. Ela formada
por vendedores internos e externos, supervisores e coordenados, em
nvel territorial, geogrfico, por setor industrial, por produto etc. e pelo
gerente de vendas. As estratgias de abordagem junto ao marketing so
desenvolvidas por ela, que se faz valer das promoes de vendas para
atingir seus objetivos. Os objetivos da fora de venda devem ser pautados
de acordo com a realidade e as caractersticas dos mercados-alvo em que
atuam e na posio almejada dentro dos mesmos.
A fora de vendas responsvel pela implementao da estratgia
de negcios desenvolvida pela corporao. Ela comunica importantes
componentes da estratgia empresarial que se tornam visveis e tambm
provem a administrao de informaes sobre o sucesso da estratgia.
A ateno deve ser redobrada na hora de se afinar a estratgia corporativa
e a estratgia de vendas. No momento da venda, tudo o que foi construdo
em termos de esforos produtivos e mercadolgicos pode ser perdido.
Para ter uma fora de vendas eficaz, uma empresa precisa de um
modelo organizacional igualmente eficaz. Como saber se a sua fora de
vendas age de modo eficaz? Uma maneira de dimensionar essa eficcia
subdividindo o processo em partes e tentar avaliar o seu desempenho.
Sob uma determinada tica, o processo de capacitao para o provimento
da fora de vendas pode ser dividido em seis partes: investimento;
funcionrios e cultura; atividades; clientes; resultados da empresa e os
impulsionadores da produtividade.
a) Investimento: a fora de vendas representa um investimento
importante para a maioria das companhias. A importncia dessa fora,
no entanto, vai alm do seu custo. Ela talvez seja o setor mais poderoso
dentro da empresa o que representa a companhia em pblico e ao qual
confiado um dos patrimnios mais importantes: o cliente.
Tal fora tem o poder de criar vendas. Ela impulsiona receitas e no
apenas despesas. Uma quantidade maior de vendedores produzir vendas
mais altas do que uma quantidade menor. Uma fora motivada vender
80
CEDERJ
MDULO 1
mais do que uma desmotivada. Uma fora bem treinada e assessorada
AULA
vender mais do que uma indisciplinada. Sua engenhosidade ter impacto

direto sobre a lucratividade da companhia.
Os custos de pessoal podem incluir benefcios e recompensas aos
vendedores e aos gerentes. Entre estes custos esto itens como contratao,
treinamento, reunies de vendas, obteno de dados, sistemas e aparelhos
tecnolgicos de ponta. O custo total por ano pode ser de baixo impacto
para uma organizao pequena ou vrios milhes para uma grande fora
de vendas de mltiplos nveis. A medio geralmente feita por meio de
contabilidade. As despesas precisam ser observadas com ateno pela
gerncia de vendas j que esse o setor da companhia que possui uma
compreenso melhor de onde os recursos da fora esto indo.
Uma boa fora de vendas capaz de converter com eficincia
custos em atividade efetiva. A capacidade de converter o investimento
na fora de vendas em atividade efetiva est diretamente relacionada
aos funcionrios e cultura de vendas. Pessoas competentes, motivadas,
que trabalham em uma cultura de sucesso participaro ativamente de
atividades adequadas. A atividade reconhecida pelos clientes positiva
ou negativamente, o que influi nos resultados da companhia.
Algumas perguntas retricas sobre investimentos so pertinentes
ao gerente de vendas, ajudando-o a refletir: Nossos custos esto muito
altos? A equipe de vendas est com o tamanho correto? As novas
tecnologias da organizao so facilmente incorporadas pela minha
equipe? As reas geogrficas ou de interesse da empresa esto mapeadas
e cobertas por representantes ou vendedores especializados? Treinamento
e desenvolvimento da fora de vendas so gastos ou investimentos?
b) Funcionrios e cultura: para prosperar, a empresa necessita de bom
pessoal e cultura apropriada. Nesse contexto, cultura so atitudes, valores e
aes que ajudam a companhia a realizar seu trabalho com eficcia. Existem
vrias culturas vigentes em diferentes organizaes de vendas. Algumas
delegam poder, enquanto outras so controladoras. Algumas se concentram
em resultados de curto prazo; outras, de longo prazo.
Diferentes culturas podem ser bem-sucedidas no mesmo setor
ou at mesmo na prpria empresa. Uma organizao com filiais em
diferentes estados, ou em diferentes pases, pode apresentar diferentes
culturas para impulsionar a fora de vendas, apesar de pertencerem
mesma firma. Tambm um setor pode adotar uma forma uniforme de
CEDERJ
81
remunerao para a sua fora de vendas, independente da empresa. Por

exemplo, difcil de imaginar uma revendedora de automveis que no
pratique, na composio do salrio do vendedor, uma parcela de comisso
relativa venda, alm de um soldo fixo mensal. Embora diferenas entre
culturas possam existir, provvel que algumas culturas sejam mais
bem-sucedidas do que outras.
O mercado e o ambiente competitivo influenciam fortemente
as culturas que sobrevivem. Perguntas sobre o tema funcionrios e
cultura so pertinentes, tais como: Qual a qualidade do nosso pessoal?
A rotatividade de pessoal muito alta? Os funcionrios costumam se
atrasar ou faltar com freqncia? Com qual constncia trazemos um
potencial talento para a nossa empresa? Temos uma cultura de sucesso?
c) Atividade: espera-se que os profissionais de vendas tenham
aes positivas para cumprir os objetivos. Dependendo do negcio em
que estiverem, eles influenciaro os clientes atuais e futuros de vrias
maneiras. A tarefa deles dar direo, tirar dvidas, esclarecer pontos
pertinentes ao uso do produto ou servio e contatar os clientes, por
telefone ou pessoalmente. Eles fazem atendimentos, oferecem negcios,
escrevem propostas, cartas e pedidos. Demonstram o produto ou deixam
material promocional. Pode se rastrear qualquer atividade para investigar
se a fora de vendas est fazendo o que se espera dela.
A medio da atividade muito debatida. Alguns gerentes de
vendas apiam esta inspeo, outros no. Os resultados de um relatrio
de atividades podem ser facilmente entendidos por todos os nveis da
equipe. Mostram claramente o que o profissional fez e conseguiu
durante o perodo computado. Alguns gerentes gostariam de saber
(e at controlar) o que a fora de campo (que est fora da empresa)
faz. Gerentes com pulso mais firme freqentemente elaboram sistemas
sofisticados de relatrio de visita. Ao contrrio, outros acreditam que a
equipe deve ter maiores poderes, de modo que impulsione os resultados.
Para estes ltimos, as atividades de medio so algo que apenas desvia
a ateno.
Podem-se averiguar ndices de atividade mesmo no caso de uma
fora totalmente autogerida. Quando no houver mecanismos internos
de relatrio, possvel elaborar questionrios simples de atividade sem
muito transtorno. Essas medies tm, de fato, certos inconvenientes.
82
CEDERJ
MDULO 1
As atividades fceis de contar e medir podem no ser as que mais afetam
AULA
os resultados. Uma simples contagem de visitas no d uma indicao

da qualidade e da eficcia de uma apresentao para a venda. Uma
apresentao boa melhor do que dez razoveis. Alm disso, esses ndices
geralmente vm de relatos pessoais, portanto, sujeitos s inconstncias
da honestidade e da memria humanas.
O mais importante so as premissas sobre o que provoca o sucesso
de vendas. Novamente, algumas perguntas retricas sobre atividades da
fora de vendas so pertinentes para a reflexo do gerente de vendas: Que
atividade especfica faz com que as vendas aconteam? Estamos realizando
visitas suficientes? Ser que uma alta freqncia de visitas realmente
estimula a venda? As demonstraes freqentes as impulsionam? Nossa
cobertura adequada? Identificamos em alguns funcionrios uma postura
de corpo mole na execuo de alguma tarefa?
d) Clientes: pela interao com os clientes, a fora de vendas
pode criar solues, satisfaz-los e criar relacionamentos duradouros.
Tm-se usado diversas classificaes para avaliar o relacionamento com
os clientes. Entretanto, a melhora dos resultados nessas reas pode levar
tempo para aparecer. A satisfao do cliente uma medida mais imediata e
est se tornando popular nas empresas de todo o mundo. Utilizam-se com
freqncia questionrios para medir a sua satisfao. Eles so importantes
ao se avaliarem os resultados das pesquisas para diferenciar a eficcia
do vendedor da eficcia do produto. Quando corretamente elaborados e
aplicados, esses questionrios podem ajudar a determinar se a fora de
vendas est agregando valor para os clientes.
Um gerente de vendas deve se preocupar se a sua fora de vendas
consegue atender s necessidades dos clientes, se eles esto satisfeitos;
que fatores os fariam comprar na concorrncia; seus desejos e anseios
de longo prazo. Este componente da fora de vendas cliente possui
uma importncia adicional e ser o tema de outra aula.
e) Resultados da companhia: usam-se vendas, lucros e participao
de mercado como ndices gerais do sucesso da companhia. Essas so
boas medidas iniciais embora possam ser necessrios alguns ajustes.
Quando as vendas esto defasadas em relao aos pedidos, talvez seja
melhor rastrear os resultados assim que os pedidos forem tirados, e no
no momento definido por mtodos contbeis rgidos.
CEDERJ
83
Os ndices de participao de mercado tambm podem ser teis,

j que refletem a concorrncia e o potencial de mercado. Utiliza-se
ainda a porcentagem de metas atingidas. Objetivos bem estabelecidos
geralmente incorporam fatores de mercado, de concorrncia e de
ambiente. Normalmente, os resultados relevantes da fora de vendas
so obtidos da estratgia da companhia. Se tais metas inclurem vendas,
pedidos ou participao de mercado crescente, ento os resultados da
fora sero especificados tambm segundo essas medidas.
Figura 3.1: Componentes de uma fora de vendas.

Fonte: ZOLTNERS et al., 2008.
A equipe no , entretanto, o nico fator criador de vendas.

Na verdade, h muitos mais. Estudos estatsticos realizados com
centenas de organizaes sugerem que o efeito da fora de vendas
em termos geogrficos varia entre 5% e 80% dos negcios anuais de
determinado territrio. O restante se deve fora cumulativa do produto
e/ou do servio da empresa e tambm a fatores como economia local,
concorrncia, legislao, temperatura, meio, publicidade, promoes,
entre outros fatores vistos na aula anterior.
bom mencionar tambm que um gerente de vendas no deve
utilizar um s ndice de produtividade, como fazem muitas empresas ao
eleger o ndice vendas por pessoa. Voc pode ter um ndice altssimo se
demitir todos os vendedores medianos e deixar apenas aqueles vendedores
excelentes, que, no entanto, no daro conta do recado. Isso no parece
uma medida razovel para um bom gerente de vendas!
f) Impulsionadores da produtividade: impulsionadores da produtividade so as decises bsicas tomadas pelos gerentes de vendas. Elas
afetam diretamente os cinco componentes j descritos. Tais decises se
enquadram em quatro categorias:
84
CEDERJ
MDULO 1
Pesquisa: a coleta de dados e a anlise do comportamento
AULA
de compras em cada segmento do mercado. A fora de vendas

complexa e precisa ser avaliada com mltiplos ndices, pois
um nico no consegue captar todas as dimenses envolvidas.
As melhores medies dessas reas podem fornecer uma
compreenso abrangente da fora de vendas e responder s
perguntas sobre produtividade que a maioria das gerncias
quer fazer.
Estratgia: so as decises todas do maior interesse para a alta
direo sobre o tamanho e a estrutura da fora de vendas e
uma definio do processo de atrao e reteno do cliente.
Interao com o cliente: so as decises sobre quem contratar,
como treinar e quem escolher para o comando. A pessoa que
aparece para o cliente o resultado de tudo isso, dentro de uma
atmosfera positiva que o gerente de vendas cria. A maioria dos
gerentes distritais e regionais considera essas decises como as
de maior impacto.
Sistemas de vendas: so decises gerenciais que afetam os clientes
de forma mais indireta. Incluem programas de remunerao,
alinhamento de territrios, dados da equipe, ferramentas e
processos, alm de outros programas de aprimoramento da
produtividade.
Figura 3.2: Impulsionadores da fora de vendas.

Fonte: ZOLTNERS et al., 2008.
Os impulsionadores da produtividade da fora de vendas so

a base de seu aprimoramento. So as decises que mantm os custos
adequados, criam uma cultura de sucesso, estabelecem a atividade
CEDERJ
85
oportuna para satisfazer ao cliente e impulsionam resultados positivos.

Qualquer avaliao de eficincia deve se concentrar nos impulsionadores.
Afinal, so eles que determinam o sucesso final da fora de vendas.
Temos uma organizao de xito se as pessoas recrutadas em certo ano
so melhores que as do ano anterior, se o programa de treinamento
de qualidade, se a equipe de gerenciamento profissional e competente,
se a equipe de vendas tem o tamanho e a estrutura satisfatrios, se o
processo de atrao e reteno de clientes bem concebido e se o plano
de remunerao de fato motivador.
A mensurao dos impulsionadores de produtividade uma
tarefa mais difcil. Como medir um plano de remunerao ou um de
recrutamento? A melhor maneira de avali-los comparar os processos
decisrios da equipe com as melhores prticas j experimentadas. Essa
tarefa aborda as decises da gerncia de vendas, procurando medir seu
BENCHMARKING
impacto e sua eficcia. Para tanto, pode-se fazer um B E N C H M A R K I N G das
Significa buscar ser

o melhor entre os
melhores. uma
estratgia de gesto
voltada para o
aprendizado. Atravs
do benchmarking,
uma organizao
procura identificar
as melhores prticas
empresariais para
aplic-las sua
realidade.
melhores prticas de outros departamentos ou outras empresas.

Todos os componentes de uma fora de vendas so mensurveis
de certa maneira. O investimento na equipe, a atividade desenvolvida
e os resultados da companhia so geralmente os mais fceis de medir.
Os dados de custos e resultados so mantidos no sistema contbil da
empresa. Podem-se obter dados de atividade por meio de relatrios feitos
pelos prprios funcionrios ou por gerentes que viajem com a equipe. J
os elementos funcionrios e cultura e clientes so os mais difceis de
medir. A avaliao realizada a partir dessas medies de componentes
permite elaborar programas de aperfeioamento.
bom dizer que, apesar de tudo ser mensurvel, a maioria das
empresas no vai longe, uma vez que aferies profundas exigem a
apurao de dados e custam caro. Por outro lado, a aplicao eficaz desta
metodologia vai propiciar a voc, futuro administrador, subsdios para
verificar se a sua fora de vendas est atingindo os resultados esperados,
encantando o seu cliente, interagindo de modo eficaz com o mercado e
promovendo uma boa imagem da sua organizao.
86
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Atividade 3
Identifique e liste no texto a seguir quais componentes da fora de vendas do 3
Bradesco foram evidenciados nesta notcia veiculada no site da Gazeta Mercantil
(http://www.gazeta.com.br/integraNoticia.aspx?Param=10%2C0%2C1436316%2
CUIOU):
(So Paulo, 29 de janeiro de 2008). O Bradesco divulgou lucro lquido de R$ 8,010
bilhes em 2007, alta de 58,5% em relao ao resultado de R$ 5,054 bilhes
do ano anterior. O forte crescimento deve-se, em parte, a receitas com eventos
extraordinrios, como a venda de participaes na Serasa, Indiana Seguros, Bovespa
e BM&F (...). Em 2007, a receita com prestao de servios atingiu R$ 10,8 bilhes,
crescimento de 21,4%. Para 2008, a previso do banco de aumento entre 5% e
10%, por conta das medidas anunciadas pelo governo para reduzir e disciplinar a
cobrana das tarifas bancrias (...). O banco pretende expandir a atuao do Banco
Bradesco de Investimento (BBI) para a China para apoiar clientes exportadores, no
ano corrente.
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Resposta Comentada
Componente resultado da companhia, quando a notcia registra o aumento do lucro
lquido do banco proveniente de aes coordenadas e das vendas. Componente
investimento, quando o banco evidencia a sua iniciativa de aumento entre 5% e
10% na prestao de servios para o ano de 2008. Componente clientes, quando
o banco resolve atender a uma demanda que se sente desamparada por estar
fazendo negcios na China sem apoio direto da instituio.
O livro Administrao de vendas planejamento,

estratgia e gesto (2005), dos autores Luciano
Thom e Castro e Marcos Neves, da Editora
Atlas, mostra os aspectos bsicos de vendas
e apresenta um mtodo de planejamento e
gesto da fora de vendas bem interessante.
Expe questes voltadas para a definio de
territrios, organizao da fora de vendas,
controle, gesto de talentos em vendas.
Ele recomendado pela sua simplicidade e
objetividade ao tratar as questes de vendas
das empresas.
CEDERJ
87
CONCLUSO
A fora de vendas a equipe responsvel pela implementao
das estratgias de venda da empresa. ela que ter a responsabilidade
de vender os produtos e servios em quantidades satisfatrias para a
empresa, sem, contudo, vender ao cliente mais do que este precisa.
O gerente de vendas deve reconhecer o tipo de estratgia que a
cpula da organizao tenciona adotar na organizao e dirigir esforos
para aplicar esta estratgia em uma equipe prpria a fim de traduzir a
estratgia em sucesso organizacional.
So as habilidades mpares dos profissionais de vendas que os
condicionam a ser criteriosos e preparados para bater as metas da
empresa, ter um relacionamento de longo prazo com os clientes, enxergar
a totalidade da firma e adquirir um profundo conhecimento tcnico sobre
os produtos e servios oferecidos pela empresa.
Os gerentes de vendas orientam, organizam e estruturam a fora
de venda para que os objetivos organizacionais sejam alcanados.
O critrio de escolha, de preparao, da quantidade de funcionrios, da
definio de territrio e do tipo de contratao, quando eficaz, permite
empresa ganhar tempo e agilidade, reduzir custos de novas contrataes,
retreinamentos e retrabalho e reduzir o controle direto e coercivo sobre
a equipe, estimulando a descentralizao.
Os subprocessos da diviso da importncia da fora de venda tm
como objetivo ajudar o gerente de vendas a metrificar, parte a parte, o
desempenho dos seus cinco componentes e, desta forma, verificar onde
o processo se apresenta falho ou aqum das expectativas.
88
CEDERJ
MDULO 1
Na prtica: aplicao dos conceitos da aula em um case brasileiro
empresa Novartis. Durante a leitura do case, observe os trechos

sublinhados. Liste os trechos numerados fazendo uma correlao entre os pontos
correspondentes do texto e os conceitos e classificaes explicitados nesta terceira aula.
Esta uma forma de voc ver a aplicao de conceitos tericos na prtica. Observe o
exemplo dos trechos 1 e 2. Siga o modelo e, no final da leitura, complete o exerccio
continuando a correspondncia do texto sublinhado at o ponto nmero 10.
Trecho sublinhado
Ponto terico da aula

Criao de estratgias pelas empresas para
buscar o sucesso e satisfazer o cliente.
(1)
realizao de mudanas organizacionais
(2)
Organizao da fora de vendas: vendedores

cerca de 88 mil trabalhadores, internos e
internos versus representantes e nmeros de
externos
funcionrios.
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
Fonte: Estruturao e Organizao de Equipes de Trabalho: o modelo da Novartis (fragmento do artigo de MOLINA; SBRAGIA, 2008).
Equipes de trabalho tm sido utilizadas como ferramentas para a realizao de

mudanas organizacionais(1) de modo tal que as empresas possam atender melhor
a demanda de seus clientes e ainda criar uma vantagem competitiva. Um estudo de
caso foi realizado na empresa Novartis para analisar a estruturao e organizao
do seu programa internacional FAR Fast Action for Results , atravs do qual
so introduzidas mudanas nos processos gerenciais, aumentando a capacidade
de resposta da empresa. O programa brasileiro j foi motivo de destaque na
Novartis Mundial.
A empresa
A Novartis iniciou suas atividades no Brasil em janeiro de 1997, dez meses depois
da fuso das empresas suas Ciba e Sandoz. A empresa nasceu lder mundial em
Cincias da Vida, atuando nas reas de Sade, Agricultura e Nutrio.
A Novartis investe anualmente US$3 bilhes em pesquisa e desenvolvimento
e mantm uma rede mundial de parcerias que lhe possibilita a
descoberta de solues capazes. Est presente em mais
CEDERJ
89
AULA
Atividade Final
de 90 pases, empregando cerca de 88 mil trabalhadores, internos e externos(2).

No Brasil, atua nas trs divises mundiais(3) mencionadas anteriormente. Ocupa
o primeiro lugar nos mercados farmacuticos e de defensivos agrcolas, com
destacada atuao nos segmentos de sade animal, sementes, nutrio e produtos
oftlmicos. A receita anual brasileira est na ordem de US$749 milhes. A sede
da empresa se localiza na cidade de So Paulo.
O modelo Novartis de trabalho em equipe
A Novartis desenvolveu o sistema FAR Fast Action for Results(4) uma metodologia
mundial que visa fortalecer o desempenho dos negcios, atravs da resoluo de
problemas; estabelecer o modo Novartis de fazer as coisas juntos(5).
um conceito na conduo do trabalho em que os ingredientes essenciais so
entusiasmo, engajamento e comprometimento das pessoas(6). Para a Novartis,
o FAR se diferencia de outras metodologias de melhoria dos negcios pela sua
natureza de: focar uma nica questo durante um tempo especfico; envolver a
combinao apropriada de nveis e funes, isto , as pessoas certas na mesma
sala e ao mesmo tempo(7); etc.
O FAR essencialmente implementado organizando-se sesses de trabalho(8) nas
quais, com o auxlio de uma caixa de ferramentas de gerao de idias e tcnicas
de planejamento/ao, solues so geradas. A soluo desenvolvida durante a
sesso por todos aqueles da organizao que podem contribuir substancialmente
e que so ativamente envolvidos na sua implementao(9). Ao final da sesso, o
plano de ao FAR apresentado e decidido no ato maneira polegar-para-cimaou-para-baixo e a implementao inicia-se imediatamente(10). A soluo deve ser
do tipo fcil-para-implementar e de grande-retorno.
Metodologia
A metodologia FAR comeou a ser aplicada no incio de 2000, ganhando vulto a
partir do fim do primeiro trimestre. Os primeiros exemplos de resultados so os
seguintes:
Desburocratizao dos processos de fora de vendas;
Eventos especiais para mdicos: Processo antes do FAR vinte dias; processo
depois do FAR dois dias.
Reduo do Ciclo de Marketing: reduo de quatro meses para um ms no ciclo
compreendido entre a deciso estratgica de promoo dos produtos at a
efetiva atuao dos representantes.
Treinamento da Fora de Vendas Biotec: criao de treinamento especfico
direcionado aos consultores tcnicos.
Entre outras conquistas.
90
CEDERJ
MDULO 1
3
AULA
Respostas
Trecho sublinhado
Ponto terico da aula
(3)
No Brasil, atua nas trs divises mundiais
Poltica comercial
(4)
o sistema FAR Fast Action for Results
Estratgia de diferenciao
(5)
estabelecer o modo Novartis de fazer 'as

Estruturao da fora de vendas: por clientes
coisas juntos
(6)
os ingredientes essenciais so o entusiasmo,

engajamento e comprometimento das Motivao da fora de vendas
pessoas
(7)
as pessoas certas na mesma sala e ao mesmo

tempo
(8)
O FAR essencialmente implementado Importncia das vendas: atividade da fora de

organizando-se sesses de trabalho
vendas
(9)
todos aqueles da organizao que podem contribuir substancialmente e que

Valorizao das habilidades conceituais
so ativamente envolvidos na sua implementao
(10)
polegar-para-cima-ou-para-baixo e a Importncia da venda: processo cultura da

implementao inicia-se imediatamente
organizao
Organizao da fora de vendas
CEDERJ
91
RESUMO
O mercado exige uma equipe de vendas que esteja concentrada no

atendimento das necessidades especficas de cada cliente. O profissional
que compe a fora de vendas deve saber negociar parcerias, satisfazer ao
cliente e ter um conhecimento profundo do seu produto ou servio.
Existem trs principais estratgias para compor as aes da fora de
vendas: a estratgia caracterizada por custo, a estratgia caracterizada
por diferenciao e a estratgia caracterizada por nicho.
Para compor o perfil do profissional de vendas, este deve possuir um conjunto
de habilidades que o capacite a desenvolver seu trabalho de forma eficaz:
habilidade interpessoal, habilidade conceitual e habilidade tcnica.
As principais atribuies de um gerente de vendas so: estruturar a fora de
vendas; motivar a equipe; remuner-la; avaliar o desempenho; adotar uma
poltica comercial conveniente; ter profundo conhecimento do produto; e
utilizar tcnicas de venda para obter um maior volume de negcios.
Organizar a fora de vendas significa estabelecer os critrios para a atuao
dos vendedores. A organizao de vendas deve permitir a diviso e a
especializao do trabalho, dando maior eficincia ao trabalho de vendas.
As decises sobre como estruturar a fora de vendas so as seguintes:
determinao de quotas de vendas, anlise do representante versus
vendedor contratado, estruturao da fora de vendas, definio do nmero
de vendedores, definio e alinhamento de territrios, estabelecimento de
nveis hierrquicos.
A fora de vendas responsvel pela implementao da estratgia
de negcios desenvolvida pela corporao. Ela comunica importantes
componentes da estratgia empresarial que se tornam visveis e tambm
provem a administrao de informaes sobre o sucesso da estratgia.
O processo de capacitao para o provimento de uma fora de vendas pode
ser dividido em seis partes: investimento; funcionrios e cultura; atividades;
clientes; resultados da empresa e impulsionadores da produtividade.
92
CEDERJ
MDULO 1
AULA

Na prxima aula, apresentaremos os recursos humanos em vendas, como
so recrutados e selecionados.
CEDERJ
93
AULA
Recursos humanos em vendas
Meta da aula
objetivos
Expor os fatores que influenciam os gerentes

de vendas a contratar e manter os recursos
humanos nas organizaes.

dever ser capaz de:
1
reconhecer os fatores que influenciam as

decises dos gerentes de vendas de contratar
e os seus atributos para manter os recursos
humanos na empresa;
identificar a importncia, os tipos e as

vantagens do recrutamento de vendedores
para a organizao;
descrever como o processo de seleo eficaz

ajudar a empresa e o novo vendedor a atingir
bons resultados.
Gerncia de Vendas | Recursos humanos em vendas
INTRODUO
Pessoas comuns, resultados extraordinrios. Sob essa manchete, a edio

nmero 41 de novembro de 2001, da revista Voc S/A, destaca que
nos ltimos anos, muitas empresas comearam a se preocupar com
seu capital intelectual. Nem todas, porm, so empresas centradas nas
pessoas. A diferena que estas ltimas costumam ter um conjunto de
valores, amplamente compartilhados por todos os funcionrios. Tambm
adotam prticas de gesto ancoradas neles (...) no restam dvidas, hoje,
de que o maior patrimnio das empresas o seu capital intelectual.
Filtrar esse capital intelectual (ou recursos humanos especializados) para dentro
da sua equipe de vendas um dos maiores desafios do gerente de vendas.
Vrios fatores afetam as decises do gerente de vendas na obteno de recursos
humanos para as empresas: a estrutura da fora de vendas, o composto da fora
de vendas, a escolha do vendedor apropriado, os processos de recrutamento
e seleo de vendedores, o treinamento de vendedores, a superviso dos
vendedores, o monitoramento dos vendedores e a avaliao de desempenho.
Os gerentes de vendas devem ter a responsabilidade por todo o processo,
alinhando os interesses organizacionais com a escolha do candidato que ele
achar mais apto e capacitado para a vaga.
Para minimizar as possibilidades de erro, que caso ocorram sero refletidas na
alta rotatividade de pessoal, em faltas e atrasos regulares, em desmotivao,
falta de integrao da fora de vendas, em perdas de prazos e de metas e,
finalmente, em desligamento da empresa, o gerente de vendas utiliza de
procedimentos criteriosos de recrutamento, seleo e avaliao de novos
vendedores.
Os tpicos de recursos humanos em vendas tm relao com adquirir,
desenvolver e manter talentos de vendas na empresa de forma motivada.
Esses envolvem recrutamento e seleo, treinamento, motivao e remunerao
(estes dois ltimos assuntos ganharo destaque nas aulas subseqentes). Veja
cada um deles.
FATORES QUE AFETAM AS DECISES DO GERENTE DE

VENDAS NA OBTENO DOS RECURSOS HUMANOS
Estrutura da fora de vendas
A empresa pode ter uma fora de vendas externa (ou fora de
vendas de campo) ou uma fora de vendas interna, ou ambas (conforme
visto na Aula 3). Os vendedores externos viajam para visitar seus clientes,
96
CEDERJ
MDULO 1
e os vendedores internos conduzem seus negcios do escritrio, via
AULA
telefone ou recebendo visitas de compradores potenciais.

Para reduzir as demandas de tempo de sua fora de vendas externa,
muitas empresas tm aumentado a fora de vendas interna. Isso interfere
diretamente na seleo, contratao, treinamento e gesto dos recursos
humanos em vendas. uma preocupao adicional para o gerente de
vendas, que deve compor uma fora de vendas competitiva, mas, ao
mesmo tempo, que atenda aos interesses da empresa e s reestruturaes
necessrias deste sculo.
Os vendedores internos incluem equipe de apoio tcnico,
assistentes de vendas e profissionais de telemarketing. A equipe de apoio
tcnico oferece informaes tcnicas e responde s perguntas dos clientes.
Os assistentes de vendas fazem servios de escritrio para os vendedores
externos telefonam para confirmar os compromissos, fazem verificao
de crditos, acompanham as entregas e respondem s perguntas
dos clientes quando os vendedores externos no so encontrados.
Os profissionais de telemarketing usam o telefone para encontrar novos
clientes potenciais para a fora de vendas de campo, ou para vender e
prestar servios diretamente aos clientes.
A fora de vendas interna poupa tempo para os vendedores
externos, a fim de eles venderem para as grandes contas e procurarem
novos clientes potenciais importantes. Dependendo da complexidade
do produto e do cliente, o profissional de telemarketing pode fazer de
20 a 33 contatos por dia, em comparao com uma mdia de quatro ou
cinco contatos que um vendedor externo pode fazer. E, para muitos tipos
de produto e situaes de vendas, o telemarketing pode ser to eficiente
quanto uma visita pessoal, e muito menos oneroso. O telemarketing pode
ser usado com sucesso por empresas pequenas e grandes.
A Du Pont Produtos Agrcolas usa ex-vendedores de campo (fora externa) experientes como representantes
de telemarketing, quando precisa de apoio para a venda de alguns produtos qumicos mais complexos.
Sediados no sofisticado Centro de Telecontato com o Cliente da Du Pont, os profissionais de telemarketing
respondem s perguntas tcnicas dos clientes, resolvem problemas referentes ao produto ou sua distribuio
e procuram relacionar-se com clientes potenciais importantes.
Esse trabalho de equipe compensador 50% das indicaes passadas para a fora de vendas de campo
transformaram-se em vendas. A fala de um profissional de telemarketing da Du Pont mostra isso: Eu sou
mais eficiente no telefone. Quando voc est em campo, se no encontra a pessoa no escritrio, perde uma
hora inteira. No telefone, voc perde apenas 15 segundos. Pelo telefone, eu estou to em campo quanto os
representantes. H tambm outras vantagens, conforme observa o representante. Os clientes no podem
jogar ovo podre em voc... e voc no precisa fugir dos cachorros.
CEDERJ
97
Composto da fora de vendas

A idia de um nico vendedor cuidar de um cliente grande e
importante est desaparecendo rapidamente. Hoje, medida que os
produtos se tornam mais complexos e os clientes crescem em volume
e em exigncia, uma pessoa sozinha simplesmente no consegue mais
cuidar de todas as necessidades de um grande cliente. A maioria das
empresas est usando equipes de venda para dar atendimento s contas
grandes e complexas. As equipes de venda incluem pessoal de vendas,
marketing, engenharia, finanas, apoio tcnico e at mesmo elementos
da alta administrao.
Por exemplo, a Procter & Gamble tem equipes que consistem
em vendedores, gerentes de marketing, pessoal de servio tcnico e
especialistas em sistema de logstica e informao para trabalharem
bem prximos aos grandes clientes varejistas, como a Wal-Mart, Kmart
e Target. Nessas situaes de venda em equipe (ver Quadro 4.1), os
vendedores tornam-se orquestradores, que ajudam a coordenar todo
um esforo da empresa para construir relacionamentos lucrativos com
clientes importantes.
A escolha do vendedor apropriado

Selecionar os bons vendedores no seria problema se a empresa
soubesse que caractersticas procurar. Se soubesse que os bons vendedores
so extrovertidos, agressivos e enrgicos, por exemplo, poderia
simplesmente procurar essas caractersticas entre os candidatos. Mas
muitos vendedores bem-sucedidos so tmidos, tranqilos e calmos.
Alguns so altos e outros so baixos, alguns falam bem e outros cometem
erros ao falar, alguns se vestem com esmero e outros so desleixados.
Ainda assim, a busca pelas caractersticas mgicas que
determinam o dom de saber vender continua. Segundo um estudo
norte-americano, os bons vendedores tm muito entusiasmo,
persistncia, iniciativa, autoconfiana e responsabilidade no trabalho.
Entregam-se s vendas como um meio de vida e so muito orientados
para o cliente. Outro estudo norte-americano sugere que bons vendedores
so independentes, automotivados e excelentes ouvintes, persistentes,
entusiasmados, atentos e acima de tudo honestos. Esta pluralidade
de possibilidades e caractersticas faz tornar-se imprescindvel que, antes
98
CEDERJ
MDULO 1
de o gerente de vendas conhecer os candidatos vaga de vendedor, deva,
AULA
obrigatoriamente, estar muito familiarizado com os requisitos do cargo,

a natureza do trabalho e as condies oferecidas pela empresa ao novo
funcionrio.
Recrutamento e seleo de vendedores

O ponto-chave de qualquer operao bem-sucedida da fora de
vendas o recrutamento e a seleo de bons vendedores. A diferena de
desempenho entre um vendedor mdio e um vendedor de primeira linha
pode ser substancial. Uma pesquisa diz que os vendedores timos vendem
uma mdia de 1,5 a 2 vezes mais do que um vendedor mdio. Em uma
fora de vendas tpica, 30% dos melhores vendedores podem gerar 60%
das vendas. Assim, uma cuidadosa seleo de vendedores pode aumentar
significativamente o desempenho geral da fora de vendas.
Alm das diferenas de desempenho de vendas, a seleo pouco
eficiente resulta em demisses onerosas. Segundo um estudo, a mdia
anual de demisses de foras de vendas em todos os setores de 27%.
Os custos de um alto ndice de demisses podem ser grandes. Quando
um vendedor se demite, os custos para encontrar e treinar um novo
vendedor alm do prejuzo com as vendas perdidas podem atingir
altos montantes. E uma fora de vendas com muita gente nova menos
produtiva.
Treinamento de vendedores
O gerente de vendas deve ter a sensibilidade de escolher o melhor
momento para a admisso do vendedor, caso a empresa lhe d esta opo.
Os gerentes supervisionam as contas mais importantes (key-accounts),
do apoio aos vendedores da sua equipe, esto envolvidos em viagens de
negcios e, geralmente, perdem muito tempo com deslocamentos, alm
de terem, com freqncia, de participar de reunies com a diretoria, para
ajustes de metas e alinhamento de objetivos estratgicos. De fato, no
podem perder tempo, em um momento inoportuno, com o treinamento
e a adaptao de um novo membro equipe.
Muitas empresas costumavam colocar novos vendedores em
ao logo depois de contat-los e isso um crasso erro. Relata um
ex-gerente de vendas sobre a admisso de vendedores a sua equipe:
CEDERJ
99
... eles recebiam amostras, talo de pedidos e instrues genricas do

tipo: vendam na parte sul da cidade, e pronto, nada mais. O resultado,
claro, era desastroso. Atitudes assim podem afetar a motivao dos
novos funcionrios e causar danos imagem da empresa. Programas
de treinamento eram considerados um luxo, para muitas empresas
representavam um excesso de despesas com instrutores, materiais, espao
e salrio para algum que nem estava vendendo ainda, sem contar a perda
de oportunidade de vendas porque a pessoa ainda no estava em ao.
Nas principais empresas, porm, os novos vendedores passam
semanas, meses ou at mesmo um ano ou mais em treinamento.
O perodo mdio de treinamento de quatro meses. A Norton Company,
fabricante de abrasivos industriais tem um exemplo interessante, oferece
aos seus vendedores um perodo de treinamento de doze meses. Os seis
primeiros meses so passados na sede da empresa, e o tempo restante em
campo. O perodo inicial envolve capacidade de venda, conhecimento
do produto, da empresa e dos distribuidores da Norton. Os vendedores
chegam a passar duas semanas em um distribuidor, e dentre outras coisas
aprendem que os distribuidores tm dezenas de vendedores visitando-os
o tempo todo. Depois do treinamento inicial, todo ano a Norton leva
cerca de um tero de seus 200 vendedores para a sede da empresa para
um treinamento de reciclagem.
O treinamento pode dar ritmos aos novatos e qualificar melhor
os vendedores experientes. Entretanto, o treinamento custa dinheiro
organizao e tempo aos vendedores, e, por isso, ambos desejam que
ele seja eficaz. Atravs do treinamento, os gerentes de vendas devem
tentar unificar a fora de vendas, seja em equipe ou em esforos de
vendas individuais. O treinamento de vendas envolve mais do que
o aprendizado das etapas do processo de vendas. Os programas de
treinamento consomem em mdia 35% do tempo em informaes
sobre o produto, 30% em tcnicas de vendas, 25% em informaes
gerais sobre o mercado e a companhia, e 10% em tpicos como a tica
nas prticas de vendas.
Muitas vezes, o treinamento de novos vendedores ocorre durante
o prprio trabalho, ou s vezes no aprendizado com vendedores
experientes. Mas muitas organizaes vo alm, enviando vendedores
para seminrios, cursos ou oficinas e oferecendo treinamento com vdeos
e programas de computao interativos. Algumas organizaes dispem,
100 C E D E R J
MDULO 1
ainda, de seu prprio pessoal de treinamento em vendas, enquanto outras
AULA
contratam empresas de fora especializadas nesse tipo de treinamento.

Muitos vendedores no tm experincia de venda em equipe.
Nesse sentido, as organizaes que utilizam equipes precisam treinar
vendedores e outros funcionrios para trabalhar dessa maneira.
A indstria alimentcia Kraft, por exemplo, treina seus vendedores para
centrar o foco no cliente, fazendo as equipes participarem de um jogo
de simulao em computador, no qual fingem vender para uma cadeia
tradicional de supermercados, uma loja de descontos e um distribuidor
para pequenas mercearias. O treinamento interfuncional benfico no
s para as companhias envolvidas em vendas em equipe, mas tambm
para firmas que simplesmente desejem estreitar as relaes entre a fora
de vendas e o resto da organizao. Algumas empresas pedem a seus
vendedores que, pelo menos uma vez por ms, levem consigo outro
funcionrio para um trabalho de campo.
Os programas de treinamento tm vrios objetivos. Um dos
principais a oportunidade de os vendedores conhecerem a empresa e
se identificarem com ela. A maioria dos programas comea descrevendo a
histria e os objetivos da empresa, sua organizao, estrutura financeira
e instalaes, seus produtos e mercados bsicos. Para conhecerem os
produtos da empresa, os treinandos aprendem como os produtos so
fabricados e como funcionam. Outro objetivo permitir aos vendedores
conhecerem as caractersticas dos clientes e dos concorrentes. Eles
aprendem as estratgias dos concorrentes e os diversos tipos de clientes
e suas necessidades, motivos e hbitos de compra. Para saberem como
fazer apresentaes eficientes, so treinados nos princpios de venda.
Finalmente, para os vendedores compreenderem os procedimentos e as
responsabilidades da rea, aprendem a dividir o tempo entre clientes
ativos e potenciais, como usar uma conta de despesa, preparar relatrios
e encaminhar comunicaes de forma eficiente.
importante entender as necessidades da equipe de vendas quanto
a processos de treinamento. O entendimento dessa necessidade pode
ser conseguido por meio de observao da equipe ou mesmo pesquisas
com os clientes sobre os pontos de melhoria. importante tambm que
os objetivos dos treinamentos possam ser quantificados, por exemplo:
conseguir um determinado nmero de novos clientes, ou aumentar as
vendas em determinado volume de uma linha de produtos para que a
anlise do retorno desse treinamento possa ser feita.
C E D E R J 101
Superviso dos vendedores

Em muitos casos, o treinamento contnuo dos vendedores parte
integrante de sua superviso. A tarefa de superviso implica capacitar os
vendedores a realizar seus trabalhos e verificar se o trabalho realizado
de acordo com os padres. Dessa forma, a superviso tambm inclui
motivao (tema da Aula 5), remunerao (tema da Aula 6), avaliao
e controle. Os vendedores, particularmente os bem-sucedidos, so
empreendedores, esto habituados a fazer as coisas por iniciativa
prpria e a ter controle sobre o que fazem, e gostam de acompanhar
um trabalho do comeo ao fim. Por meio da superviso, os gerentes
de vendas direcionam os vendedores e os tornam mais orientados para
a equipe.
Novos vendedores precisam tambm de territrio e clientes delimitados. E poderamos nos perguntar: at que ponto a administrao
de vendas deve envolver-se para ajudar os vendedores a administrar
seus territrios e seus clientes? Isso depende de muitos fatores, desde o
tamanho da empresa at a experincia de sua fora de vendas. Portanto,
as empresas variam muito quanto superviso de seus vendedores o
que funciona para uma talvez no funcione para outra.
Alguns gerentes acham til manter uma equipe com mais
autonomia de poder de deciso nas mos, outros so mais centralizadores.
Alguns acham que mais conveniente escolher um vendedor, talvez o
mais experiente, para substitu-lo quando ele estiver ausente. Existem
equipes que trabalham em turnos diferentes ou por escala de trabalho.
Solues tecnolgicas modernas, como laptops conectados internet,
GPS, videoconferncias, rdios comunicadores etc., podem facilitar a
superviso dos vendedores e aumentar a capacidade de administrao
de uma maior fora de vendas, facilitando o trabalho do gerente
de vendas.
Alguns especialistas em administrao aconselham que o gerente
de vendas em uma organizao direcionada para o cliente no seja o
guardio da fora de vendas, mas antes um advogado do cliente. Outros
enfatizam a importncia de os gerentes permanecerem em contato com
a fora de vendas viajando com ela. Por meio de conversas com os
vendedores e acompanhamento nas visitas a clientes, os gerentes de
vendas aprendem como as organizaes podem ajudar os vendedores a
102 C E D E R J
MDULO 1
trabalhar bem. Em resumo, para supervisionar eficazmente a fora de
AULA
vendas, os gerentes de vendas devem manter-se em contato peridico

com a fora de vendas e seus clientes.
Monitoramento dos vendedores

O gerente de vendas obtm informaes sobre seus vendedores
de vrias formas para repassar para a firma; a fonte mais importante
o relatrio de vendas. As informaes nesse relatrio originam-se de
observaes pessoais, cartas e reclamaes de clientes, pesquisas junto
a clientes e conversas com outros vendedores.
Os relatrios dividem-se em planos de atividades futuras e
resultados das atividades. O melhor exemplo do plano de atividades
futuras o plano de trabalho, apresentado pelos vendedores com uma
semana ou um ms de antecedncia. Esse plano descreve visitas e rotas
planejadas, e a partir dele a fora de vendas programa suas atividades.
Alm disso, informa empresa onde os vendedores se encontram
e propicia uma base de comparao entre planos e desempenho.
Os vendedores podem ento ser avaliados quanto sua capacidade de
planejar seu trabalho e trabalhar com seu plano. s vezes os gerentes
contatam vendedores individuais para sugerirem melhores planos de
trabalho.
As empresas tambm esto comeando a exigir que seus vendedores
tracem planos anuais de marketing para seus territrios, delineando seus
planos para obteno de novas contas e o aumento de vendas das contas
existentes. As formas variam muito algumas pedem idias gerais para
o desenvolvimento de territrio, outras pedem estimativas detalhadas
de vendas e lucros. Esses relatrios colocam os vendedores na posio de
gerentes territoriais de marketing. Os gerentes de venda estudam esses
planos territoriais, do sugestes e usam-nos para desenvolver quotas
de vendas.
Os vendedores descrevem suas atividades completas em relatrios
de visitas. Esses relatrios mantm o gerente de vendas informado sobre
as atividades do vendedor, mostram o que est acontecendo com a conta
de cada cliente e do informaes que podero ser teis em visitas futuras.
Os vendedores apresentam tambm um relatrio de despesas, para
serem total ou parcialmente reembolsados. Algumas empresas solicitam
ainda relatrios sobre novos negcios, sobre negcios perdidos e sobre
atividades comerciais e condies econmicas.
C E D E R J 103
Esses relatrios fornecem dados atravs dos quais a gerncia

poder avaliar o desempenho da fora de vendas, respondendo a
perguntas do tipo: os vendedores esto fazendo poucas visitas por dia?
Esto gastando tempo demais em cada visita? Esto gastando dinheiro
demais com entretenimento? Esto fechando um nmero suficiente
de pedidos a cada centena de visitas? Esto encontrando um nmero
suficiente de clientes amigos?
Avaliao formal de desempenho

A avaliao de desempenho se constitui um importante instrumento
de anlise para possibilitar ao gerente de vendas ajudar, retreinar, punir,
demitir, bonificar ou promover seus vendedores. Nessa avaliao, que
deve ser peridica e sistemtica, o gerente de vendas procurar minimizar
as deficincias de um vendedor em relao ao restante da equipe ou
em relao a uma queda de rendimento do funcionrio. Mas ela
servir tambm para constatar o bom desempenho do vendedor que se
destaca e est acima da mdia. A empresa deve ter um cuidado especial
para que as informaes sejam as mais reais e fidedignas possveis, colhendo-as de forma natural, sem apelos coercitivos e presses desnecessrias.
A idia de ser avaliado no sempre bem recebida, e algumas informaes
podem chegar deturpadas para a anlise.
De posse dos relatrios dos vendedores e de outras informaes
internas e externas empresa, o gerente de vendas avalia formalmente
os membros de sua fora de vendas. A avaliao formal produz quatro
benefcios. Primeiro, a empresa deve desenvolver e comunicar padres
claros para julgar o desempenho. Segundo, deve coletar informaes
precisas de cada vendedor. Terceiro, os vendedores recebem um feedback
positivo que os ajuda a melhorar seu desempenho futuro. Finalmente, os
vendedores so motivados a desempenhar-se bem porque sabem que tero
de reunir-se com o gerente de vendas para explicar seu desempenho.
Os gerentes de vendas tambm podem comparar o desempenho dos
vendedores. Uma forma de avaliar comparar e classificar o desempenho
de venda de diversos vendedores, embora essas comparaes possam
ser falhas. Os vendedores podem ter desempenhos diferentes devido
diversidade de potencial de territrio, carga de trabalho, ao nvel de
concorrncia, ao esforo promocional da empresa e a outros fatores. Alm
104 C E D E R J
MDULO 1
disso, geralmente as vendas no so o melhor indicador de realizao.
AULA
A administrao deve interessar-se mais pela contribuio do vendedor

para o lucro lquido, o que requer o estudo do composto de vendas de
cada vendedor e das suas respectivas despesas.
Outra forma de avaliao de desempenho comparar vendas
correntes com vendas passadas, comparando o desempenho atual do
vendedor com seu prprio desempenho passado. Isso deve dar uma
indicao do progresso do profissional. Adicionalmente, o gerente de
vendas tambm pode optar por uma avaliao qualitativa de vendedores.
Uma avaliao qualitativa geralmente leva em conta o conhecimento que
o vendedor tem da empresa, dos produtos, dos clientes, dos concorrentes,
do territrio e de suas tarefas, diferentemente das quantitativas, que
avaliam o vendedor pelos seus resultados numricos. As caractersticas
pessoais modo de agir e de falar, aparncia e temperamento podem
ser classificadas.
O gerente de vendas pode tambm examinar quaisquer problemas
em termos de motivao ou cumprimento de metas. Cada empresa deve
decidir o que mais til saber sobre os vendedores e deve comunicar esses
critrios para que eles compreendam como seu desempenho avaliado
e, assim, se esforcem para melhorar.
Atividade 1
1
Leia o texto e responda ao que se pede:
Abraham Lincoln, ex-presidente norte-americano, h mais de duzentos anos j
dizia que a maior habilidade de um lder desenvolver qualidades extraordinrias em
pessoas comuns. Muitos gerentes se perguntam constantemente: Como liderar com
eficincia a minha equipe de trabalho? A empresa moderna precisa contar com um novo
tipo de lder, um gestor de negcios que saiba motivar seus funcionrios para alcanar
objetivos comuns, com alta qualidade. Existem algumas caractersticas que o lder deve
desenvolver para, com seu exemplo, ajudar as pessoas a se sentirem parte integrante
de um time unido.
a. Selecione, dentre as etapas descritas no texto, qual etapa entre os fatores de deciso
gerencial citados anteriormente na aula voc achou mais difcil e a mais fcil de o gerente de
vendas implementar, no esforo de organizar os novos recursos humanos na empresa.
b. Cite trs caractersticas que voc elege como desejveis para o gerente de vendas
sustentar se a sua orientao for buscar a excelncia no tratamento como os novos
vendedores.
C E D E R J 105
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a. As etapas mais objetivas, mais concretas, tendem a ter uma compreenso mais
clara, enquanto as etapas subjetivas so mais abstratas e dependem de variveis
contingenciais. A proposta fazer voc rever essas etapas para estudo.
b. Quaisquer trs alternativas entre as descritas a seguir: estar aberto a mudanas;
promover a colaborao no trabalho; valorizar e recompensar os bons vendedores;
desenvolver talentos; minimizar as causas de desmotivao; assumir riscos;
enfatizar a qualidade e a melhoria contnua; comunicar objetivos claramente;
aprender com os erros; incentivar o treinamento e a educao continuada; exercer
o papel de educador e multiplicador de conhecimentos e informaes; incentivar
aes orientadas para os resultados; saber ouvir; agir com tica etc.
PROCEDIMENTOS PARA O RECRUTAMENTO DE

VENDEDORES
As principais decises e atividades para recrutar e selecionar
vendedores so o estabelecimento de polticas considerando a responsabilidade pelo recrutamento e seleo, definindo quem participar do
processo e quem ter autoridade de tomar decises de contratao,
a anlise do trabalho de vendas e a determinao do critrio de seleo, a
conduo de uma anlise de cargo, a descrio de cargos, a descrio das
qualificaes necessrias, a atrao de um grupo de candidatos internos e
externos e, finalmente, o desenvolvimento e a aplicao de processos de
seleo para avaliar os candidatos por meio de formulrios, entrevistas,
testes formais e confirmao de referncias.
106 C E D E R J
MDULO 1
Como recrutar vendedores brilhantes, criativos, motivados e
AULA
dispostos a permanecer no trabalho? O processo de recrutamento

envolve uma srie de atividades, desde a de decidir se sero contratados
vendedores ou representantes autnomos at a de selecionar indivduos
para cargos especficos dentro da rea de vendas.
Profissionais de marketing e gerentes de vendas precisam decidir se
contratam suas prprias foras de vendas ou se utilizam representantes
de vendas autnomos. Estes ltimos, os representantes de vendas
autnomos, tambm so conhecidos como fora de vendas contratada,
indireta ou independente, so vendedores especializados que atuam como
contratados independentes e recebem por comisso. Exemplos disso so
os consultores de vendas de companhias como a Natura ou a fbrica
de filtros Europa.
O uso de representantes autnomos apresenta vantagens em
muitas situaes. Em primeiro lugar, permite que companhias pequenas
e principiantes montem rapidamente sua fora de vendas, ou, de outra
forma, que voc obtenha cobertura bastante rpida, sem o pesado
desembolso inicial necessrio para manter uma fora de vendas diretas.
Alm disso, as companhias que atuam no exterior podem beneficiar-se
do conhecimento dos representantes locais sobre a cultura empresarial
do pas. Entretanto, quando se utilizam representantes autnomos, os
gerentes de vendas possuem menos controle sobre o desempenho de
cada vendedor.
A contratao de uma fora de vendas prpria possibilita
companhia maior controle sobre a venda de seus produtos. Isso pode
ser particularmente importante para produtos de alta tecnologia ou
patenteados, em que a fora de vendas necessita de conhecimento
tcnico detalhado.
Para comercializar seus sofisticados produtos de controle de movimento

em 58 pases, a empresa Parker Hannifin (http://www.parker.com) opera
escritrios de vendas em locais que vo de Praga a Taipei. A alocao
de pessoal em uma fora de vendas, contudo, requer muito trabalho e
dinheiro. A companhia precisa definir os tipos de pessoas que tendem a
vender melhor seus produtos e descobrir como identific-las. Em seguida,
preciso contrat-las, trein-las e supervision-las, o que pode ser difcil.
Se determinados vendedores no funcionarem, a companhia precisar
arcar com a frustrao e a despesa de demiti-los e procurar substitutos
mais satisfatrios.
C E D E R J 107
Os procedimentos para o recrutamento de vendedores so

responsabilidade da empresa, com o acompanhamento direto do gerente
de vendas. As etapas pertinentes para a efetivao do processo vo desde
o reconhecimento e a identificao das necessidades da empresa, como a
natureza da contratao (se direta ou indireta), o nmero de contratados,
o tipo de remunerao (tema da Aula 6) etc., at a oferta e a divulgao
da vaga ao mercado de trabalho.
Qualquer que seja a rota escolhida para montar a fora de
vendas, os gerentes de vendas precisaro encontrar vendedores para
representar os produtos da organizao. Para tanto, podem comear
a prospeco simplesmente pedindo sugestes a seus contatos no
setor. Se quiserem encontrar representantes autnomos experientes, os
gerentes podem realizar uma sondagem em feiras comerciais ou veicular
anncios classificados em jornais locais. Algumas organizaes, entre
as quais a Amway e a Herbalife, utilizam a venda em rede, tambm
conhecida como venda em mltiplos nveis, ou network. Nesse sistema,
os representantes autnomos podem aumentar seus prprios ganhos
recrutando e supervisionando outros representantes de vendas.
Venda em rede (marketing multinvel ou marketing de rede) um sistema

de distribuio, ou forma de marketing, que movimenta bens e/ou servios
do fabricante para o consumidor por meio de uma "rede" de contratantes
independentes. um sistema que elimina o "intermedirio".
Antes de os gerentes de vendas avaliarem os candidatos s vagas,

preciso delinear claramente o tipo de pessoa procurada. Sistematicamente,
ANLISE
DE
CARGO
a investigao de
atividades, tarefas,
responsabilidades
e influncias
ambientais
envolvidas no
cargo, ao passo
que descrio de
cargo um relatrio
detalhado das
descobertas dessa
investigao.
108 C E D E R J
pode-se comear pelo entendimento do trabalho de vendas. Assim, o

gerente de vendas prepara uma A N L I S E e uma D E S C R I O
DE CARGO.
Com base na descrio de cargo, o gerente de vendas pode criar

um perfil do candidato a vendedor uma descrio das caractersticas
ou qualificaes ideais, que podem ser indicadores de habilidades como
inteligncia, aptides verbais e habilidades matemticas, alm de um certo
talento para vendas. Alm disso, muitas organizaes procuram certos
traos de personalidade que consideram relacionados com o sucesso
de vendas, como responsabilidade, sociabilidade, criatividade e elevada
MDULO 1
auto-estima. Finalmente, o perfil poderia especificar certas habilidades,
AULA
como conhecimento tcnico do produto, capacidade para fazer uma

apresentao de vendas eficaz e qualidades interpessoais. A partir da,
elabora-se uma srie de testes para calcular esses requisitos. Esses testes
ajudam a prever a capacidade de assumir as responsabilidades contidas
na descrio de cargo e ajudam os gerentes de vendas a localizar as
pessoas certas.
Os critrios que devem ser includos no perfil dependem em parte
da natureza do produto vendido. A venda de produtos altamente tcnicos,
por exemplo, requer conhecimento sobre o produto e suas aplicaes.
No entanto, uma pesquisa constatou que os vendedores de maior sucesso
possuem um foco que equilibra habilidades pessoais e habilidades para
tarefas. Eles so competitivos e gostam de desafios, mas tambm so
afetuosos, criativos e capazes de se relacionar bem com os outros.
O vendedor ideal constri uma boa relao emocional com o cliente,
conhece perfeitamente o produto, pode identificar as necessidades do
cliente do ponto de vista deste e, em ltima anlise, torna-se uma espcie
de membro no-remunerado do quadro de funcionrios de seu cliente.
Para completar, as caractersticas ideais dos vendedores podem
variar de pas para pas. Assim, os traos de personalidade ou habilidades
para vendas que funcionam bem no Brasil podem ser obstculo no Japo
ou na Arbia Saudita. Um vendedor com estilo informal e amigvel, por
exemplo, pode deixar seus clientes brasileiros vontade, mas passar
por mal-educado em um pas que d mais importncia formalidade e
ao tratamento impessoal.
RECRUTAMENTO E SEUS TIPOS

Recrutamento o conjunto de atividades desenhadas para atrair
um conjunto de candidatos qualificados para ocupar cargos especficos
dentro da organizao. Nesse processo, a empresa convida candidatos
comunicando e divulgando ao mercado oportunidades de emprego
para abastecer seu processo seletivo. Cabe ao gerente de vendas o
acompanhamento de todo o processo, pois o candidato dever preencher
um perfil esperado para uma vaga ociosa de contato direto com o gerente.
O recrutamento pode ser de dois tipos: interno e externo.
C E D E R J 109
O recrutamento interno (RI) quando existe determinada vaga

ociosa e a empresa procura preench-la atravs da reorganizao dos seus
empregados. Funcionrios de outros setores, filiais, divises etc. podem
ser promovidos, transferidos ou, ainda, transferidos com promoo para
aquela oportunidade anunciada. As principais vantagens e desvantagens
do recrutamento interno podem ser vistas no Quadro 4.1.
Quadro 4.1: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno

Vantagens do RI
Desvantagens do RI
1. Aproveita melhor o potencial

humano da organizao.
1. Bloqueia a entrada de novas

idias, experincias e expectativas,
favorecendo a rotina atual.
2. Motiva e encoraja o
desenvolvimento profissional
dos atuais funcionrios.
2. Enfraquece a renovao de
funcionrios, diminuindo as
possibilidades de mais flexibilidade.
3. Incentiva a permanncia dos

funcionrios e a fidelidade
organizao.
3. Mantm quase inalterado o

patrimnio humano da organizao.
4. Dispensa o trabalho de empresas

de recrutamento.
O recrutamento de vendedores tambm pode ser externo, quando

atua sobre os candidatos que esto no mercado externo, com o objetivo de
trazer para a organizao experincias e habilidades no existentes em seu
meio. Desta forma, esta modalidade de recrutamento atrai profissionais
empregados em outras firmas, estudantes e desempregados.
Assim como o recrutamento interno, no recrutamento externo
(RE) tambm podem ser observadas vantagens e desvantagens.
As principais podem ser vistas no Quadro 4.2.
Quadro 4.2: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo

Vantagens do RE
Desvantagens do RE
1. Afeta negativamente a motivao

1. Introduz novos talentos, habilidades
dos atuais funcionrios da
e expectativas na organizao.
organizao.
110 C E D E R J
2. Aumenta o capital intelectual.
2. Reduz a fidelidade dos funcionrios

ao oferecer oportunidades a
estranhos.
3. Renova a cultura organizacional e a

enriquece com novas aspiraes.
3. Exige esquemas de socializao

organizacional para os novos
funcionrios.
4. Incentiva a interao da
organizao com o mercado.
4. mais custoso, demorado e

inseguro que o RI.
MDULO 1
AULA
TCNICAS DE RECRUTAMENTO
As organizaes podem dispor de vrias tcnicas de recrutamento
disponveis. importante que as tcnicas utilizadas filtrem o maior
nmero de candidatos no processo de recrutamento, para que o processo
de seleo de vendedores no seja muito inchado, demorado e custoso.
Uma vaga tpica vai atrair, em mdia, mais de cem currculos com um
anncio na internet. Para que o processo de recrutamento seja eficaz,
ele dever eliminar o maior nmero possvel de curiosos e pessoas que
no fazem parte do perfil de vendedor desejado. As principais tcnicas
de recrutamento de vendedores so:
anncios em veculos (jornais, revistas, sites etc.) especializados;
utilizao de agncias de recrutamento (operadas pelo governo,
associadas com organizaes no-lucrativas, particulares ou
privadas);
contato com escolas, universidades e agremiaes (conselhos
regionais, associaes de ex-alunos, diretrios acadmicos,
centro de integrao empresa-escola etc.);
cartazes ou anncios em locais visveis;
apresentao de candidatos por indicao de funcionrios;
consulta aos arquivos de candidatos j recrutados anteriormente;
banco de dados de candidatos.
Atividade 2
Leia o anncio a seguir e responda ao que se pede:
Vaga 5 - Cargo: Analista de Vendas Jr.

Descrio das atividades: rotina administrativa de vendas, suporte aos clientes sobre seus
pedidos, dando apoio aos negcios. Interface entre cliente, rea comercial e diretoria,
entre outras.
Requisitos: experincia mnima de 2 anos na rea administrativa de vendas, relacionamento
com clientes em geral, suporte a rea comercial. Superior completo em Administrao,
Marketing ou Comrcio Exterior. Desejvel conhecimento em SAP. Imprescindvel ingls
fluente.
Local de trabalho: So Paulo. Encaminhar currculo urgente com pretenso salarial para
equiperh@gestaohumana.com.br com a sigla ANALISTA DE VENDAS.
C E D E R J 111
Sobre esse anncio, o que correto afirmar? Marque V para verdadeiro e F para falso
sobre as proposies descritas a seguir, justificando as proposies falsas. O anncio foi
retirado do site http://www.queroumemprego.com/page/9/, acesso em 10.fev.2008.
a. ( ) O anncio trata de uma campanha de recrutamento de vendedores.
b. ( ) As atividades descritas anteriormente no sero as desenvolvidas no dia-a-dia
dos vendedores.
c. ( ) Pedir que o candidato especifique a pretenso salarial significa que a empresa
contratar aquele candidato que se satisfizer com o menor salrio.
d. ( ) Este recrutamento do tipo externo.
e. ( ) A tcnica de recrutamento utilizada foi a consulta ao banco de dados de candidatos.
f. (
) As vantagens de uma campanha desta natureza que a nova contratao introduzir um novo talento na empresa e renovar a cultura organizacional.
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a. ( V ); b. ( F ); c. ( F ); d. ( V ); e. ( F ).
b. A descrio das atividades do cargo um relatrio detalhado que ir retratar,
com exatido, as atividades exercidas pelos vendedores no seu dia-a-dia.
c. As empresas procuram pagar um salrio justo ao seus funcionrios. O funcionrio
que for contratado ganhar um salrio compatvel com as suas funes e com os
outros funcionrios do setor, no o menor salrio possvel. A empresa apenas quer
saber se as expectativas do candidato esto dentro de uma faixa de remunerao
que os funcionrios contratados podero receber pelo desempenho de suas
atividades.
e. A tcnica utilizada foi anncio em veculos especializados.
PROCEDIMENTOS PARA A SELEO DE VENDEDORES

O recrutamento atrair muitos candidatos, dentre os quais a
empresa deve selecionar os melhores. O procedimento de seleo pode
variar desde uma simples entrevista informal at longos testes e entrevistas.
Muitas empresas aplicam diversas tcnicas combinadas a candidatos a
vendedores para avaliar a sua aptido para venda, capacidade analtica
112 C E D E R J
MDULO 1
e organizacional, traos de personalidade e outras caractersticas.
AULA
Os resultados dos testes contam muito em empresas de grande porte,

como IBM, Prudential, Procter & Gamble e Gillette. A Gillette afirma que
os testes reduziram as demisses em 42% e apresentaram boa correlao
com o desempenho dos novos vendedores. O gerente de vendas deve estar
atento a isso. Esses resultados correspondem a apenas uma informao
dentro de um conjunto que engloba caractersticas pessoais, referncias,
histrico profissional e reaes durante as entrevistas.
A ZS Associates recentemente analisou 50 estudos transacionais de porte

de fora de vendas para determinar o impacto relativo das decises quanto
a este aspecto e alocao de recursos para a fora de vendas. A anlise
revelou que 71% de qualquer ganho poderia resultar de melhor alocao
de recursos e apenas 29% de um melhor porte. melhor trabalhar de
forma mais inteligente do que trabalhar mais duro.
Depois que os gerentes de vendas identificaram os candidatos

e decidiram os critrios pelos quais procur-los, esto prontos para
selecion-los. As tcnicas bsicas so a anlise de currculos ou formulrios
de inscrio dos candidatos, a aplicao de testes de personalidade ou
de aptido e as entrevistas, de responsabilidade do RH.
Muitos gerentes de vendas possuem suas prprias tcnicas de
seleo. Alguns realizam vrias entrevistas detalhadas com o candidato
a fim de definir territrio, responsabilidades e assim sucessivamente, e
depois pedem a eles que definam o que esperam realizar no trabalho
durante um certo perodo de tempo. Outros do aos candidatos
produtos e informaes sobre a companhia, pedindo-lhes que faam
uma apresentao de vendas uma semana depois. Alguns gerentes fazem
os candidatos viajarem com representantes da companhia em visitas de
vendas durante um dia, e depois pedem para os representantes fazerem
um relato sobre habilidades, atitudes, motivao dos candidatos e assim
por diante.
Todos esses testes se destinam a colocar os candidatos em ao para
avaliar a eficcia com que realizaro o trabalho. Essas situaes tambm
do aos futuros vendedores a chance de decidir se realmente querem atuar
naquela rea ou empresa. Afinal, tanto os gerentes de vendas como os
candidatos a vendedores desejam um bom relacionamento.
C E D E R J 113
Muitas mulheres achavam que vender era uma atividade apenas para
homens. Algumas pesquisas mostram que, no mercado norte-americano,
28% das pessoas que hoje vendem produtos industriais so mulheres.
Elas respondem por uma porcentagem muito maior na fora de vendas de
alguns setores, como o txtil e o de ferramentas (61%), servios bancrios
e financeiros (58%), comunicaes (51%) e editorao (49%).
Portanto, selecionar vendedores buscar as pessoas certas para

os lugares certos. Uma das mais difceis tarefas da gerncia de vendas
, sem dvida, selecionar para admitir, treinar, desenvolver e promover
um dos provveis futuros executivos da empresa. A seleo final deve
ser feita aps meticuloso planejamento das tarefas a serem executadas,
das competncias apresentadas pelos candidatos, do potencial para
crescimento e das demais caractersticas demonstradas nos testes e nas
entrevistas. Alm das competncias, deve-se estar atento para a vontade
que o candidato demonstra de ingressar na empresa e para a admirao
que tem por ela. Aps os processos de recrutamento e seleo, a palavra
final de admisso do candidato deve ser dada somente aps o devido
exame mdico admissional. Um resumo de todo o processo pode ser
visualizado na Figura 4.1:
Mercado de
candidatos
Recrutamento
de vendedores
Seleo de
vendedores
Organizao
(fora de vendas)
Figura 4.1: Agregao de novos talentos fora de vendas.
H uns vinte anos, antes destes novos desenho organizacional

e modelo de gesto, a deciso para a contratao do candidato era
discriminada, requisitada, acompanhada e decidida pela direo da
empresa. Atualmente, entende-se que o gerente de vendas deve ter uma
maior autonomia e um crescente poder de deciso sobre todo o processo.
Enfim, ser com o gerente, dentro de sua equipe e compartilhando os
mesmos objetivos organizacionais e metas estipuladas, que o vendedor
ir trabalhar.
114 C E D E R J
MDULO 1
Cabe primariamente ao gerente de vendas agora decidir quanto
AULA
ao preenchimento do cargo vago, quanto s caractersticas bsicas dos

candidatos, entrevist-los, avaliar e comparar os candidatos atravs dos
resultados das entrevistas e das demais tcnicas e, por ltimo, decidir a
respeito da aprovao ou rejeio dos mesmos.
TCNICAS DE SELEO
As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das
caractersticas pessoais do candidato atravs de demonstraes de seu
comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos,
como rapidez e confiabilidade. As grandes empresas sempre combinam
duas ou mais tcnicas de seleo, geralmente ao longo de trs a cinco
fases distintas. As principais tcnicas de seleo so: entrevista de seleo;
provas de conhecimento ou capacidade; testes psicomtricos; testes de
personalidade e tcnicas de simulao (ou dinmicas de grupo). Essas
so tcnicas de responsabilidade do RH.
interessante entender algumas das principais razes a respeito
do insucesso de vendedores, para no menosprez-las no momento do
recrutamento e seleo. Essas caractersticas so: pouca habilidade em
ouvir, incapacidade de planejar e priorizar suas atividades, desperdcio de
tempo, falta de esforo, falta de habilidade em determinar necessidades
dos clientes, falta de planejamento para apresentao de vendas,
conhecimento inadequado sobre produtos e servios, insistncia, falta
de confiabilidade, conduta no-profissional e otimismo ilimitado com o
cliente. Uma seleo bem-feita tende a antecipar deficincias e falta de
habilidade, facilitando a tomada de deciso por parte do gerente.
Atividade 3
Utilizando os procedimentos e tcnicas de relao de vendedores, responda ao que 3
a empresa (a) e o novo funcionrio (b) podem esperar de um processo de seleo
bem realizado pelo gerente de vendas?
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C E D E R J 115
a. A empresa observa reduo do tempo total do processo, economia de
dinheiro, maior flexibilidade e tempo livre do gerente de vendas, economia
em campanhas de treinamento de vendedores, menor rotatividade de pessoal,
equipes de vendas mais integradas, maior qualidade de vida do empregado,
melhor aproveitamento das habilidades do novo funcionrio. Isso evita surpresas
desagradveis.
b. O funcionrio se sente mais motivado por ter metas claramente executveis,
uma vez que a empresa sabe quais so as suas aptides e destrezas.
H menor ndice de rejeio da atividade ou da empresa, maior qualidade de
vida no trabalho, maior tempo mdio de permanncia no emprego, melhor
remunerao.
AVALIAO E CONTROLE DOS NOVOS VENDEDORES

Aps o processo de agregar pessoas organizao, que compreende os subprocessos de recrutamento e seleo de vendedores, outro
grande desafio do gerente de vendas avaliar o desempenho dos novos
vendedores. Algumas empresas fixam metas iniciais mais brandas e so
mais tolerantes quanto adaptao do novo funcionrio, outras j
consideram que o processo de seleo foi suficientemente esclarecedor
para a escolha de um vendedor que suportar a presso, como outro
membro qualquer da equipe. Os resultados alcanados pelos novos
vendedores sero indicadores do seu desempenho, e isso afetar o seu
nvel de cobrana tambm.
Na averiguao dos resultados do perodo estipulado (um ms, um
bimestre, dois trimestres etc.), o gerente de vendas observar o quanto
do resultado do vendedor foi influenciado pelo seu esforo pessoal e o
quanto as condies fora de seu alcance (que so variveis incontrolveis
para ele) foram determinantes para o alcance das metas, ou no. Essa
questo de fato o desafio que gestores de venda enfrentam.
Embora exista uma crena de que o controle sobre os vendedores
possa impactar negativamente no desempenho de vendas, estudos
recentes tm mostrado aspectos positivos do acompanhamento prximo
fora de vendas, levando a maior desempenho e tambm satisfao,
comprometimento, diminuio de hiatos de expectativa e conflitos de
papis existentes.
116 C E D E R J
MDULO 1
Uma anlise de vendas envolve coleta, classificao, comparao
AULA
e estudo dos dados de venda da empresa. Isso pode ser feito checando
a evoluo temporal dos dados ou diversos cruzamentos possveis e
comparaes com fontes de dados internas e externas. Variveis de
avaliao podem ser divididas entre medidas de input (entradas) e
output (sadas) ou ainda a combinao de ambas, que so os ndices
de vendas.
Alm das medidas apresentadas anteriormente, podem ser
desenvolvidas medidas subjetivas, moldadas pelo gerente, a respeito
do trabalho dos vendedores com o objetivo de enriquecer ainda mais a
sua avaliao. Os critrios que podem ser usados so o conhecimento
do vendedor em relao empresa, seus produtos e suas atividades,
administrao do territrio (planejamento de visitas, controle de despesas,
entre outros), relaes com a empresa e consumidores e caractersticas
pessoais.
CONCLUSO
A responsabilidade primria de dimensionar, selecionar, escolher,
contratar, treinar e supervisionar a fora de vendas deve ser do gerente
de vendas, segundo a sua disponibilidade de tempo e as alocaes de
recursos destinados a cumprir as metas traadas pela empresa.
Atravs do recrutamento, o gerente de vendas divulga as vagas
que as empresas querem ocupar. O recrutamento de vendedores acontece
quando a empresa est em expanso, quer renovar o seu quadro de
pessoal, precisa de vendedores com conhecimentos tcnicos especficos,
quer atuar em novos mercados ou em reas geogrficas distintas etc.
A seleo de vendedores permitir a escolha do candidato mais
apropriado para executar as funes de determinado cargo. Muitas vezes
o candidato que melhor se enquadra na vaga no o mais experiente,
o mais instrudo ou o mais falante. Algumas caractersticas menos
objetivas podem ser averiguadas com a utilizao da combinao das
tcnicas de seleo.
O processo de agregar vendedores permite organizao um
melhor aproveitamento da fora de vendas, o desenvolvimento da equipe, a renovao da cultura organizacional, o aumento do potencial de
capital intelectual, o incentivo da interao da empresa com o mercado
e a economia de tempo e de dinheiro para a firma.
C E D E R J 117
Atividade Final
Veja a figura, leia o texto a seguir e responda ao que se pede:
Em uma entrevista na edio 857 da revista Exame, o ento diretor

da empresa O Boticrio, Joo Lus Carvalho, comentou: Desafios atuais demandam
talento criativo e solues inovadoras (...) o capital humano influencia de fato o valor
da marca e dos produtos.
O objetivo de toda empresa extrair o melhor de cada colaborador e transformar essa
vocao em estratgia. A organizao est refletida na conduta e nas prticas de cada
colaborador. Potencializar o desempenho de cada funcionrio, atravs de treinamento,
desenvolvimento, alocao de recursos etc., ter em vista ganhos de longo prazo para
a empresa e para o funcionrio. Com esse pensamento, o gerente de vendas deve
procurar administrar os recursos humanos de sua equipe de modo que os interesses
da empresa estejam alinhados com a satisfao e o bem-estar dos funcionrios.
Com seus conhecimentos adquiridos nesta aula, explique por que to importante
que o gerente de vendas tenha essa preocupao tambm na hora de contratar novos
funcionrios e como os procedimentos corretos auxiliam a minimizao de erros.
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Resposta Comentada
Novos funcionrios exigem novas responsabilidades, e muitas vezes a firma est precisando
atender um novo mercado, um pico de demanda, atuar em um novo territrio etc., onde
a chance de erro deve ser mnima, devido urgncia do processo. Os processos corretos
de recrutamento e de seleo de vendedores possibilitaro divulgar as vagas nos canais
certos e para um pblico especfico, assim como escolher candidatos mais prximos a um
perfil tencionado pela organizao. O gerente de vendas deve ter em mente que, se a
escolha for mal feita, a contratao dos novos vendedores poder afetar a motivao dos
mais antigos, reduzir o seu tempo livre, exigir um acompanhamento presencial intenso,
custar dinheiro e tempo tambm para a empresa, mais tempo de treinamento e poder
resultar em uma possvel demisso no futuro. Os procedimentos de recrutamento e
seleo servem como uma espcie de filtro para que os candidatos escolhidos mais
se aproximem das expectativas do gerente e da empresa.
118 C E D E R J
MDULO 1
4
AULA
RESUMO
Os fatores que influenciam as decises dos gerentes de vendas, de contratar

e manter os recursos humanos na empresa, so: a estrutura da fora de
vendas, o composto da fora de vendas, a escolha do vendedor apropriado,
o recrutamento e a seleo de vendedores, o fator tempo na funo de
treinamento de vendedores, a superviso dos vendedores, o monitoramento
dos vendedores e a avaliao formal de desempenho.
Recrutamento o conjunto de atividades desenhadas para atrair um
conjunto de candidatos qualificados para ocupar cargos especficos
dentro da organizao, interessados em uma oportunidade de emprego.
O recrutamento de vendedores fora de vendas pode ser interno ou
externo.
As principais tcnicas de recrutamento so: anncios em veculos especializados;
utilizao de agncias de recrutamento; contato com escolas, universidades e
agremiaes; colocao de cartazes ou anncios em locais visveis; apresentao
de candidatos por indicao de funcionrios; consulta aos arquivos de
candidatos j recrutados anteriormente e banco de dados de candidatos.
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo, aps o
processo de recrutamento, obtendo informaes a respeito dos candidatos.
As principais tcnicas de seleo so: entrevista de seleo; provas de
conhecimento ou capacidade; testes psicomtricos; testes de personalidade
e tcnicas de simulao (ou dinmicas de grupo).
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, apresentaremos o tema motivao e como o gerente
de vendas consegue reunir elementos motivacionais para que a fora de
vendas atinja suas metas.
C E D E R J 119
AULA
Motivao em vendas
Meta da aula
objetivos
Mostrar como a motivao pode ser

utilizada como estmulo e satisfao s
necessidades dos indivduos dadas pelos
agentes, para permitir alcanar altos nveis
de produtividade, gerando funcionrios
automotivados e motivadores.
dever ser capaz de:
1
identificar a origem da motivao nos

funcionrios, se interna, externa ou ambas ao
mesmo tempo;
reconhecer a contribuio de cada teoria

motivacional para o ambiente organizacional;
avaliar o poder de motivao do gerente sobre

a possibilidade de punir ou de recompensar os
funcionrios em uma organizao.
Gerncia de Vendas | Motivao em vendas
INTRODUO
Um vendedor de sucesso no pode se dar por vencido diante das primeiras

dificuldades e objees. Ao contrrio, preciso encar-las como possibilidades
de novos negcios, contornando todo e qualquer obstculo com naturalidade e
energia. A objeo muito importante para o vendedor, pois neste momento
que se estabelece uma relao de confiana e empatia com o cliente, caso o
vendedor sane a dvida ou a insatisfao deste. O vendedor tambm se sente
confiante quando consegue esclarecer as dvidas dos clientes com sucesso, mas
fica frustrado quando no consegue. Compreender as razes para a criao
desse mecanismo (satisfao/frustrao) ter sempre em vista que se trata de
um eterno conflito para os indivduos e as organizaes. Na situao anterior,
comum ouvirmos que o vendedor bem-sucedido um profissional que est
sempre motivado ou, quando no muito assertivo, torna-se desmotivado.
Mas o que motivao? Ser que est presente em todos, e os indivduos a
possuem com a mesma intensidade? possvel que alguma pessoa motive
outra ou a motivao sempre ou somente interna? Talvez a melhor forma
de comear esse tema seja dizendo o que motivao no . Muitas pessoas
vem, incorretamente, motivao como um trao pessoal isto , alguns a
tm e outros, no. No isso.
As nossas aes implicam muitas vezes escolhas, que sero satisfeitas ou
no. Procuramos alcanar metas e podemos faz-lo energicamente ou sem
muita determinao. Motivao a palavra que designa esse processo
comportamental. Motivao consiste, pois, no conjunto de foras internas
que mobiliza o indivduo para atingir um dado objetivo como resposta a um
estado de necessidade, carncia ou desequilbrio. o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta.
Na prtica, alguns gerentes rotulam como preguiosos empregados que
parecem no ter motivao. Esse tipo de rtulo pressupe que um indivduo
sempre preguioso ou nunca tem motivao. O conhecimento de motivao
nos diz que isto no verdade. A motivao o resultado da interao entre
o indivduo e a situao. Certamente, indivduos diferem em seus impulsos
motivacionais bsicos. Mas o mesmo empregado que se sente logo entediado
por participar de uma reunio de trabalho no incio da semana poder ficar
horas em uma reunio social, com amigos, falando sobre assuntos que gosta
de divagar sem se sentir nem um pouco entediado. (Voc pode ler uma revista
ou um romance de uma s vez e, no entanto, achar difcil ler um livro didtico
por mais de trinta minutos).
122 C E D E R J
MDULO 1
A valorizao das pessoas dentro das organizaes nasceu, dentre outras, da
AULA
necessidade de se corrigir a tendncia desumanizao do trabalho surgida

com a aplicao de mtodos rgidos e rigorosos, cientficos e precisos, aos quais
os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficincia era medida unicamente
por meio da produo, e a motivao era exclusivamente financeira. Hoje no
mais assim!
preciso motivar o colaborador! Saber o que ele quer e permitir que ele trabalhe
satisfeito. O gestor dever ter em mente que uma equipe motivada reduz,
basicamente, quatros grandes problemas organizacionais presentes dentro de
uma equipe (quanto mais uma equipe to heterognea quanto a de vendas):
a alta rotatividade de pessoas, a insatisfao no exerccio do trabalho, a queda
de produtividade e o alto ndice de absentesmo na empresa. Assim, enquanto
analisamos o conceito de motivao, tenha em mente tambm que o nvel
de motivao varia entre os indivduos, nos diferentes momentos da vida do
funcionrio e tambm em diferentes cargos ocupados nas organizaes.
MOTIVAO
Etimologicamente, motivao aquilo que impulsiona a pessoa
a agir de determinada forma, dando origem a um comportamento
especfico. A palavra motivao vem do verbo latino movere, que
significa mover. , ento, aquilo que suscetvel de mover o indivduo,
de lev-lo a agir para atingir algo e de produzir nele um comportamento
orientado.
M O T I VA O o conjunto de necessidades, metas, desejos e foras
M O T I VA O
positivas ou negativas que impelem ou afastam um indivduo em relao
Em Administrao,
pode-se definir
motivao como
a vontade de
empregar altos
nveis de esforo
em direo a metas
organizacionais,
condicionada pela
capacidade do
esforo de satisfazer
alguma necessidade
do indivduo.
a certas aes, atividades, objetos ou condies. Em se tratando de

vendedores, a motivao o mpeto que os mantm produtivos ano aps
ano. At que ponto os vendedores de sucesso permanecem motivados?
A resposta que eles gostam do desafio de trabalhar com clientes e de
serem bem remunerados por sua habilidade em gerar negcios por meio
de criatividade, conhecimento, confiana e integridade. Por motivar seus
vendedores, os gerentes de vendas precisam trat-los como colaboradores.
Esses esforos exercem impacto mximo quando incluem o pessoal de
apoio, alm dos diretamente empenhados nas vendas.
C E D E R J 123
As letras e as msicas do cantor e compositor Gonzaguinha so utilizadas

com freqncia para treinamentos e reunies organizacionais, principalmente
quando o tema motivao. Uma cano, em especial, "O que , o que ?"
(Disponvel em http://letras.terra.com.br/gonzaguinha/463845), muitas vezes
abre essas reunies por causar uma incrvel sensao de bem-estar coletiva.
Voc acredita que a msica, de forma geral, no ambiente de trabalho ou
utilizada como tema de reunies pode motivar os funcionrios? Muitas
empresas acreditam que sim! comum nas firmas que haja uma rdio
local, ou seja, que seja sintonizada uma rdio com programao conhecida,
com msicas calmas e suaves, que transmita uma harmonia com o trabalho
realizado, administrada pelo RH da empresa. O repertrio escolhido no pode
ser suave demais para no dar sono aos funcionrios e nem agitado demais
para gerar desconforto.
O volume tambm dever ser uma preocupao constante do RH. Em geral,
o resultado bem positivo e ajuda a deixar o clima organizacional mais
agradvel. Voc poder usar essa dica tambm em sua equipe, no futuro.
Segue a letra de "O que , o que ?":
Eu fico com a pureza da resposta das crianas / a vida, bonita
e bonita... / Viver! / E no ter a vergonha de ser feliz / Cantar
e cantar e cantar / a beleza de ser um eterno aprendiz... / Ah
meu Deus! / Eu sei, eu sei que a vida devia ser bem melhor e
ser / Mas isso no impede que eu repita / bonita, bonita
e bonita (...).
Segundo Robbins (2000), motivao a disposio de exercer um

nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao,
sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma
necessidade individual. Enquanto a motivao geral est interessada no
esforo em direo a qualquer meta, estreitaremos o foco para metas
124 C E D E R J
MDULO 1
organizacionais a fim de refletir nosso interesse singular em comportamento
AULA
relacionado ao trabalho. Os trs elementos-chave em nossa definio so:

esforo, necessidades e metas organizacionais.
O elemento esforo uma medida de intensidade. Quando algum
est motivado, se esfora mais. Porm, nveis altos de esforo no tm
a probabilidade de levar a resultados favorveis de desempenho no
trabalho, a no ser que o esforo esteja canalizado numa direo que
beneficie a organizao. Portanto, devemos considerar a qualidade
do esforo, bem como sua intensidade. O esforo que direcionado
e coerente com as metas da organizao o tipo que vamos buscar.
Finalmente, trataremos a motivaco como um processo de satisfao
de necessidades.
Uma necessidade, em nossa terminologia, significa algum estado
interno que faz certos resultados parecerem atraentes. Uma necessidade
insatisfeita cria tenso que estimula impulsos dentro do indivduo. Esses
impulsos geram um comportamento de busca para encontrar objetivos
especiais, que, se alcanados, satisfaro necessidade e levaro reduo
da tenso.
Portanto, pode-se dizer que empregados motivados esto num
estado de tenso. Para aliviar essa tenso, eles empregam esforo. Quanto
maior a tenso, maior o nvel de esforo. Se esse esforo levar satisfao
da necessidade com sucesso, a tenso ser reduzida. Mas, como estamos
interessados em comportamento no trabalho, esse esforo de reduo
de tenso deve ser tambm orientado s metas organizacionais. Por
isso, inerente nossa definio de motivao est a exigncia de que as
necessidades do indivduo sejam compatveis e coerentes com as metas
da organizao.
ade
essid
Nec isfeita
t
insa
o
Tens
Im
os
puls
ae
port
de
idad
Com nto
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cess ita
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edu o
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me sca
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tens
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de b
Figura 5.1: O processo de motivao.

Fonte: ROBBINS (2002, p. 286).
C E D E R J 125
Quando isso no ocorre, podemos ter indivduos empregando

altos nveis de esforo que, na verdade, agem contra os interesses da
organizao. Isso, a propsito, no to raro. Por exemplo, alguns
empregados gastam, regularmente, muito tempo conversando com
amigos no trabalho a fim de satisfazer a suas necessidades sociais.
H um elevado nvel de esforo, mas que no est sendo orientado
produtivamente.
Existe, claro, uma variedade de formas de mobilizar pessoas,
desde amea-las com punies de diversas formas at induzi-las a
recompensas financeiras. muito difcil conquistar metas e objetivos se
motivao simplesmente no existe em nosso vocabulrio. Os objetivos
gerais da motivao dentro da organizao so: encorajar empregados
potenciais a ingressar na empresa; estimular os empregados a produzir
mais, a desempenhar suas funes com eficcia e encoraj-los a
permanecer na empresa.
CICLO MOTIVACIONAL
O ciclo motivacional se concretiza com o surgimento de uma
necessidade. Toda vez que ela surge, rompe o estado de equilbrio do
organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e
desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento ou uma
ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do
desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a
satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por
ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio
anterior, que a sua forma de ajustamento ao ambiente. Essas so as
etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfao da necessidade.
Um vdeo que est fazendo muito sucesso h alguns meses

na Internet o da personagem Joseph Climber, criado pela
companhia de teatro Os melhores do mundo e disponvel no
site de compartilhamento de vdeos Youtube (Disponvel em
http://br.youtube.com/watch?v=h5djjzipafa). Joseph Climber
a personificao da motivao, de forma bem-humorada, e
uma utopia de como gostaramos que os nossos colaboradores
reagissem diante das inevitveis variveis e dos imprevistos
do ambiente organizacional. Veja o vdeo e tente fazer
uma correlao, passo a passo, com os elementos do ciclo
motivacional.
126 C E D E R J
MDULO 1
5
AULA
Motivao
Necessidades
humanas
Impulso
Comportamento humano
Causado: hereditariedade + meio ambiente
Motivado: dirigio para algum objetivo
Orientado para objetivos pessoais
Satisfao ou
frustrao
Tenso
Figura 5.2: Ciclo motivacional.
No ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ou

ser satisfeita. Pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou
seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao). No caso de
frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada
pelo surgimento da necessidade elabora uma barreira ou um obstculo
para sua liberao. Quando no encontrada a sada adequada, a tenso,
represada no organismo, procura um meio indireto de sada, seja por via
psicolgica (agressividade, descontentamento, apatia, tenso emocional,
indiferena), seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses
cardacas ou digestivas).
Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas
transferida ou compensada. Isso se d quando a satisfao de uma outra
necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que no
pode ser satisfeita.
Quando a necessidade no satisfeita, e no sobrevindo as
situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo
permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira, a necessidade
ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um
estado cclico e constante na vida pessoal.
C E D E R J 127
Existe um contraponto parte do que foi exposto at aqui. Alguns

estudiosos (a minoria) acreditam que ningum motiva ningum e que a
motivao vem apenas de dentro de cada um. Um dos defensores mais
enfticos dessa teoria, o estudioso Earnest Archer escreveu o artigo
"O mito da motivao", no qual defende suas idias de que h uma
confuso em relao aos termos e s aplicaes destes. Archer bem
incisivo quando diz:
A tarefa de induzir comportamento positivo dever tornar-se mais
fcil, caso o verdadeiro relacionamento entre motivao, satisfao
e comportamento seja claramente compreendido. Um mito persegue
a profisso do administrador o mito da motivao. No centro
deste mito existem cinco interpretaes errneas bsicas: (1) a
crena de que uma pessoa possa literalmente motivar outra; (2) a
crena de que a pessoa motivada como resultado da satisfao;
(3) a crena de que aquilo que motiva o comportamento seja
tambm aquilo que determina sua direo, tanto positiva como
negativamente; (4) a crena de que a motivao seja o catalisador
que induz a comportamentos positivos; e (5) a crena de que fatores
de satisfao sejam a mesma coisa (ARCHER, 1998, p. 23).
Segundo Archer, op. cit., existe algo de traioeiro na idia de que os

motivadores e os fatores de satisfao sejam a mesma coisa. Ele acredita que
a necessidade atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se
ou agir. Para ele, motivao definida como uma inclinao para a ao,
que tem origem em um motivo (necessidade). Um motivador nada mais
que um motivo uma necessidade, por definio. Por outro lado, um fator
de satisfao alguma coisa que satisfaz a uma necessidade. Satisfao
o atendimento de uma necessidade ou a eliminao dela. Dentro do
contexto dessas definies, um motivador e um fator de satisfao, em
lugar de serem a mesma coisa, so a anttese um do outro, segundo
afirma. Archer acrescenta:
Uma das razes pelas quais o mito da motivao se propaga diz
respeito ao fato de que aquilo que satisfaz a uma necessidade
humana, freqentemente, visto como a prpria necessidade. gua,
por exemplo, um fator de satisfao de uma necessidade denominada
sede; todavia sempre que a sede sentida, h uma tendncia de encarar
a gua como a necessidade, em lugar da sede em si mesma. Isto
exemplificado por afirmaes que se referem ao fator de satisfao,
tomado no contexto da prpria necessidade: Eu necessito de gua.
128 C E D E R J
MDULO 1
Esta uma expresso corriqueira usada pela pessoa que est sentindo
AULA
sede. Refletindo-se sobre o assunto, torna-se bvio que a gua no pode

ser uma necessidade, mas sim um fator de satisfao da necessidade.
a sede que atuar sobre o intelecto da pessoa, fazendo-a mover-se ou
agir. O motivador a sede e no a gua. Caso se colocassem vrios
litros de gua diante de uma pessoa que no est com sede, isto no a
motivaria a beber a gua. Este argumento diz que a necessidade que
est motivando e no aquilo que satisfaz a necessidade (ARCHER,
1998, p. 24).
Archer sustenta que a gua, por exemplo, no uma necessidade, portanto, nem um motivador, e sim um fator de satisfao
de necessidade e que os fatores de motivao so as antteses das
necessidades, pois as eliminam. Afirma ainda que o que uma pessoa
faz no motivar outra pessoa, mas sim satisfazer ou contrasatisfazer a uma necessidade do outro. Diz que todas as motivaes
so intrnsecas ao indivduo, logo motivaes e necessidades no
podem ser adquiridas do ambiente para a pessoa.
Lgico que muitas lacunas no so explicadas por esse modelo,
como, por exemplo: como as necessidades que surgem a partir do meio
(fenotpicas), culturais e contingenciais sero satisfeitas? Ou como a
administrao ou outros indivduos no conseguem influenciar outros
a terem necessidades? Imagine, para ilustrar, um fumante iniciante que
comea a fumar sempre que seus colegas de faculdade lhe oferecem
cigarros. Se continuar com este hbito, com o passar do tempo, ele ter a
motivao de comprar cigarros por conta prpria, j que a quantidade
ofertada no mais lhe satisfar, logo, algo extrnseco o induziu a ter uma
necessidade e, posteriormente, uma motivao.
Algumas idias do artigo "O mito da motivao" (presentes no

livro Psicodinmica da vida organizacional, da editora Atlas)
podem ser acessadas em http://www.hamiltonbueno.com.br/
artigos/rh_03.shtml. O narrador Hamilton Bueno defensor
deste tipo de pensamento.
C E D E R J 129
Atividade 1
Voc acha que um gerente pode motivar algum funcionrio a ser mais produtivo ou 1
comprometido com as causas da empresa ou as pessoas s podem ser motivadas
por elas mesmas? Ser que motivao vem sempre ou somente de dentro da pessoa?
Qual a sua opinio? Responda e fundamente a sua resposta.
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Resposta Comentada
Esta questo sobre motivao bastante polmica. Se voc acredita que as
pessoas podem ser motivadas por outros, a sua base terica fundamentada na
crena de que o meio em que a pessoa vive pode induzi-la a ter necessidades.
Essas necessidades podem ser atendidas ou no, gerando satisfao ou frustrao.
No ambiente organizacional, o gestor poderia ser um facilitador, quando bom
observador, do caminho a se trilhar para deixar os funcionrios satisfeitos. Se voc
acredita que as pessoas s podem ser motivadas por elas mesmas, ento suas
idias refletem o pensamento de Archer. Desta forma, como gerente, voc dever
procurar desenvolver as pessoas para que elas se conheam melhor e busquem
a motivao a partir da contra-satisfao de suas necessidades.
PRIMEIRAS TEORIAS DE MOTIVAO

A dcada de 1950 foi um perodo frtil para o desenvolvimento de
conceitos de motivao. Trs teorias especficas foram formuladas durante
esse perodo, e, embora fortemente atacadas, so ainda, provavelmente,
as melhores explicaes para a motivao do empregado. So a teoria
de hierarquia de necessidades, a Teoria X e a Teoria Y, e a teoria de
motivao-higiene. Conforme ser exposto, existem alguns fundamentos
que justificam o estudo dessas teorias, por, pelo menos, duas razes: (1)
elas representam a base da qual as teorias contemporneas nasceram e (2)
gerentes em exerccio geralmente usam essas teorias e sua terminologia
para explicar a motivao do empregado.
130 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Teoria de hierarquia de necessidades

provavelmente seguro dizer que a mais conhecida teoria de
motivao seja a da hierarquia de necessidades de Abraham Maslow.
Sua teoria possivelmente recebeu mais ateno dos administradores do
que qualquer outra teoria da motivao, j que classifica as necessidades
humanas de modo lgico e conveniente, com implicaes importantes
para os administradores. Maslow defendia que a insatisfao um estado
natural do ser humano. O homem fica satisfeito momentaneamente,
retornando sempre ao seu estado natural, que a insatisfao. Se um ser
humano convive com um grupo de pessoas que tm suas necessidades
bsicas atendidas, ele desfrutar do estado de satisfao com mais
freqncia, e o grupo estar com o moral elevado.
Maslow via a motivao humana como uma hierarquia de cinco
necessidades, divididas em dois blocos: primrias e secundrias. De acordo
com Maslow, os indivduos sero motivados a satisfazer necessidade
que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado
momento. A preponderncia de uma necessidade depende da situao
do indivduo no momento e de suas experincias recentes. Partindo das
necessidades fsicas, que so as mais bsicas, cada necessidade deve ser
ao menos parcialmente satisfeita antes de o indivduo desejar satisfazer
a uma necessidade no prximo nvel acima.
Necessidades primrias: mais da natureza animal do homem do
que da natureza humana. Variam de intensidade de indivduo
para indivduo.
Necessidades secundrias: traduzem as necessidades da mente
e do esprito.
Muito mais complexas de serem entendidas.
Uma concluso bvia da teoria de Maslow que os empregados
precisam de um salrio suficiente para se alimentar, abrigar e proteger
a si mesmos e as suas famlias de um modo satisfatrio, bem como
de um ambiente de trabalho seguro, antes de os administradores
tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos
de participao ou oportunidades de crescimento. Esta uma dica
importante para os futuros gestores! Se os seus colaboradores se sentem
ameaados em suas necessidades primrias, no adiantar nenhuma
ao da empresa para motiv-los antes de focalizarem o ponto que
os incomoda.
C E D E R J 131
Auto-realizao
Estima
Necessidades secundrias
Sociais
Segurana
Necessidades primrias
Fisiolgicas
Figura 5.3: Pirmide das necessidades de Maslow.

Fonte: Adaptado de MASLOW, 2001.
As necessidades primrias so subdivididas em necessidades

fisiolgicas e necessidades de segurana. As necessidades secundrias
so subdivididas em necessidades sociais, necessidades de estima (ou
auto-estima) e necessidades de auto-realizao. Vejamos:
1. Necessidades fisiolgicas: tm maior fora at que sejam satisfeitas, por exemplo, a necessidade por oxignio, alimento, sono,
abrigo, desejo sexual etc. Dizem respeito sobrevivncia do
indivduo e da espcie.
2. Necessidade de segurana: levam o indivduo a proteger-se
de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato.
Constituindo a busca de um mundo ordenado e previsvel.
O ser humano procura livrar-se do perigo daquilo que o
ameaa, por exemplo, proteger-se de animais selvagens, crimes,
assaltos, guerras, doenas, ambiente de trabalho perigoso,
desorganizao social, aes arbitrrias de outrem, segurana
no futuro (emprego, aposentadoria), incertezas etc.
3. Necessidades sociais: o homem um ser social, por isso tm necessidades de pertencer a grupos e ser aceito por eles (famlia, amigos,
outros grupos de relacionamento afetivo e de apoio emocional).
Essas necessidades so relacionadas com a vida associativa do
indivduo com outras pessoas: amor, afeio e participao
podem levar o indivduo adaptao social ou no.
132 C E D E R J
MDULO 1
4. Necessidade de estima: o ser humano precisa fazer uma avaliao
AULA
positiva de si prprio para que ele possa se respeitar e estimar.

Ela faz a pessoa sentir-se confiante, valoroso, forte, capaz e
til. Essa necessidade est relacionada com a auto-avaliao
e auto-estima dos indivduos, conduzindo a sentimentos de
autoconfiana, auto-apreciao, reputao, reconhecimento,
amor-prprio, prestgio, status, valor, fora, poder, buscando
a admirao e aprovao pelos outros. A sua frustrao pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo.
5. Necessidade de auto-realizao: procurar ser aquilo que se pode
ser. Traduz-se na necessidade ou desejo de cumprir ou realizar
o prprio potencial. Essa necessidade est relacionada com a
tendncia que cada indivduo tem de realizar o seu potencial.
Geralmente se expressa por meio do desejo de tornar-se mais
do que , de vir a ser tudo aquilo que se pode ser.
Maslow aborda dois pontos interessantes que se destacaram como
bases da sua teoria. Primeiro, um nvel de necessidade s poder ser
satisfeito se o nvel imediatamente inferior for atendido (ver pirmide,
Figura 5.3); se uma de nossas necessidades mais fortes (mais baixas
na pirmide) estiver ameaada tambm, ns desceremos correndo os
degraus da hierarquia para defend-la. Por exemplo: voc no vai se
preocupar com status (veja em estima), se estiver passando fome (veja
em fisiolgica). Segundo, uma necessidade satisfeita pra de motivar.
Quando uma rea de necessidade atendida, as pessoas envolvidas se
do conta de outra srie de necessidades em seu interior. Estas, por sua
vez, comeam a motiv-las.
Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor props duas concepes opostas de administrao, baseando-se em pressuposies acerca da natureza humana:
a Teoria X, a tradicional (tambm chamada de negativa), e a Teoria
Y, a moderna (tambm chamada de positiva). Depois de ver a forma
pela qual gerentes lidavam com empregados, McGregor concluiu que
a viso de um gerente sobre a natureza dos seres humanos est baseada
num certo agrupamento de pressuposies e que ele tende a moldar
seu comportamento em relao aos subordinados de acordo com essas
pressuposies.
C E D E R J 133
Teoria X
Concepo tradicional de administrao que se baseia em convices
incorretas sobre o comportamento humano, que diz que o ser humano
no aprecia o trabalho, prefere ser dirigido, evita responsabilidades e
busca, antes de tudo, segurana; por isso, precisa ser controlado e mesmo
ameaado com punies para que seja orientado no sentido dos objetivos
da organizao. De acordo com a Teoria X, as quatro pressuposies dos
gerentes so:
1. Empregados naturalmente no gostam de trabalho e, sempre
que possvel, tentaro evit-lo.
2. Visto que os empregados no gostam de trabalhar, eles devem
ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para
atingirem metas.
3. Empregados evitaro responsabilidades e buscaro orientao
formal sempre que possvel.
4. A maioria dos trabalhadores coloca segurana acima de todos os
outros fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambio.
Teoria Y
a moderna concepo de administrao que se baseia em
premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, que
diz que o ser humano pode se autodeterminar na busca dos objetivos da
empresa, desde que apoiado com autonomia para tal e com um estilo
participativo e democrtico, baseado nos valores humanos. Em contraste
com as vises negativas sobre a natureza dos seres humanos, McGregor
enumerou as quatro pressuposies positivas, que ele chamou de Teoria
Y:
l. Empregados podem ver trabalho como sendo to natural quanto
descanso ou lazer.
2. Pessoas exercitaro auto-orientao e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos.
3. A pessoa comum pode aprender a aceitar, e at procurar, responsabilidade.
4. A habilidade de tomar decises inovadoras est amplamente
dispersada por toda a populao e no necessariamente de
domnio exclusivo daqueles que ocupam posies gerenciais.
134 C E D E R J
MDULO 1
As implicaes motivacionais dessa teoria so que a Teoria
AULA
X supe que necessidades de baixa ordem dominam os indivduos,

enquanto a Teoria Y supe que as necessidades de alta ordem dominam
os indivduos. O prprio McGregor acreditava que as pressuposies da
Teoria Y eram mais vlidas do que as da Teoria X. Conseqentemente,
ele props idias como tomada de deciso participativa, cargos de
responsabilidade e desafiadores e boas relaes de grupo como abordagens
que maximizariam a motivao de um empregado no trabalho.
Teoria motivao-higiene (ou dos dois fatores)

A teoria motivao-higiene foi proposta pelo psiclogo Frederick
Herzberg, na crena de que a relao de um indivduo com seu trabalho
bsica e que sua atitude em relao a esse trabalho pode determinar
bem o sucesso ou fracasso do indivduo. Herzberg investigou a
questo: o que as pessoas querem de seus trabalhos? Ele pediu s
pessoas que descrevessem, em detalhes, situaes nas quais se sentiram
excepcionalmente bem ou mal em relao aos seus trabalhos. Essas
respostas foram tabuladas e categorizadas.
Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que as respostas
que as pessoas davam quando se sentiam bem sobre seus trabalhos
eram significativamente diferentes daquelas dadas quando elas se
sentiam mal. Fatores intrnsecos, como realizao, reconhecimento, o
trabalho propriamente dito, responsabilidade, progresso e crescimento,
parecem estar relacionados com satisfao no trabalho. Quando os
respondentes se sentiam bem quanto a seus trabalhos, eles tendiam
a atribuir essas caractersticas a si mesmos. Por outro lado, quando
estavam insatisfeitos, tendiam a mencionar fatores extrnsecos, como a
poltica e a administrao da empresa, superviso, relaes interpessoais
e condies de trabalho.
Os dados sugerem, diz Herzberg, que o oposto de satisfao no
insatisfao, como tradicionalmente se acreditava. Remover caractersticas
insatisfatrias de um trabalho no faz o trabalho necessariamente
satisfatrio. Ele prope que suas descobertas indicam a existncia de um
contnuo duplo: o oposto de satisfao no-satisfao, e o oposto de
insatisfao no-insatisfao. De acordo com Herzberg, os fatores
que levam satisfao no trabalho so separados e distintos daqueles que
levam insatisfao. Conseqentemente, gerentes que procuram eliminar
C E D E R J 135
fatores que criam insatisfao no trabalho podem trazer paz, mas no,
necessariamente, motivao.
Eles estaro mais aplacando sua fora de trabalho do que a
motivando. Como resultado, caractersticas como poltica e administrao
da empresa, superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e
salrio foram classificadas por Herzberg como fatores de higiene. Quando
eles so adequados, as pessoas no estaro insatisfeitas, entretanto, tambm
no estaro satisfeitas. Se queremos motivar pessoas em seus trabalhos,
Herzberg sugere dar nfase realizao, ao reconhecimento, ao prprio
trabalho, responsabilidade e ao crescimento. So essas as caractersticas
que as pessoas acham intrinsecamente recompensadoras.
Quadro 5.1: Crticas teoria de Herzberg
C
R
O procedimento que Herzberg usou limitado por sua metodologia. Quando

as coisas esto indo bem, as pessoas tendem a dar o crdito a si mesmas. E, na
situao contrria, culpam o ambiente externo pelo fracasso.
A fidedignidade da metodologia de Herzberg questionada. Como classificadores tm que fazer interpretaes, possvel que eles possam contaminar
as descobertas interpretando uma resposta de uma maneira, enquanto tratam
de forma diferente uma outra resposta semelhante.
A teoria, no grau em que vlida, oferece uma explicao da satisfao no

trabalho. No de fato uma teoria de motivao.
No foi utilizada uma medida global de satisfao. Em outras palavras, uma

pessoa pode no gostar de parte do seu trabalho, mas achar que o trabalho
aceitvel.
C
A
A teoria incoerente com pesquisas anteriores. A teoria motivao-higiene

ignora variveis situacionais.
Herzberg supe que existe uma relao entre satisfao e produtividade. Mas
a metodologia da pesquisa que ele usou focalizou, apenas, a satisfao e no
a produtividade. Para fazer essa pesquisa relevante, deve-se levar em conta
a alta relao entre satisfao e produtividade.
Independentemente de crticas, a teoria de Herzberg tem sido

amplamente lida, e poucos so os gerentes que no tm familiaridade com
suas recomendaes. A popularidade ao longo dos ltimos trinta anos
de expanso vertical de cargos para permitir que trabalhadores tenham
maiores responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode,
provavelmente, ser amplamente atribuda s descobertas e recomendaes
de Herzberg.
136 C E D E R J
MDULO 1
5
Fatores motivacionais
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em
relao organizao)
Contedo do cargo
(Como a pessoa se sente em
relao ao cargo)
Polticas organizacionais
Qualidade de superviso
Condies de trabalho
Base salarial ou salrio
Relacionamento profissional
Alta
Insatisfao no trabalho
AULA
Fatores higinicos
Realizao pessoal
Reconhecimento
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso profissional
Satisfao no trabalho
Alta
Figura 5.4: Os dois fatores da teoria de Herzberg.

Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002).
O enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis,

como o aumento da motivao, aumento de produtividade, reduo do
absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de
pessoal (demisses de empregados).
Herzberg concluiu que a satisfao e a insatisfao no trabalho
decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada
de teoria dos dois fatores. Entre os fatores de insatisfao (fatores
higinicos) estavam o salrio, as condies de trabalho e a poltica da
empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado.
O mais importante desses fatores a poltica da empresa, que segundo
muitos indivduos pode ser uma grande causa de ineficincia e ineficcia.
Os pontos positivos atribudos a esses fatores no levavam satisfao
no trabalho, mas meramente ausncia de insatisfao. Entre os fatores
de satisfao (fatores motivantes), esto a realizao, o reconhecimento,
a responsabilidade e o progresso, todos eles relacionados ao contedo
do trabalho e s recompensas ao desempenho profissional.
C E D E R J 137
TEORIAS CONTEMPORNEAS DE MOTIVACO

As teorias anteriores so bem conhecidas, mas, infelizmente, no se
sustentam bem a um exame mais profundo. Todavia, nem tudo est perdido.
Existem vrias teorias contemporneas que tm uma coisa em comum
todas tm um grau razovel de documentao de suporte vlido. Claro,
isto no quer dizer que as teorias apresentadas esto, inquestionavelmente,
corretas. So chamadas de teorias contemporneas no porque tenham sido,
necessariamente, desenvolvidas recentemente, mas porque representam o
estgio atual para explicar a motivao de empregados.
Voc ver uma viso

resumida das teorias contemporneas
durante esta Aula. Caso queira estudar a
verso expandida, direcione-se para o
Apndice C, no final do livro.
Teoria ERC
A Teoria ERC conhecida por trs grupos de necessidades centrais
existncia, relacionamento e crescimento da o nome: teoria ERC.
O grupo existncia est preocupado em prover as exigncias materiais
bsicas de nossa existncia. Elas incluem os itens que Maslow considerou as
necessidades fisiolgicas e de segurana. No segundo grupo de necessidades,
esto as de relacionamento o desejo que temos de manter relacionamentos
interpessoais importantes. Esses desejos sociais e de status exigem interao
com outros para que sejam satisfeitos e se alinham com a necessidade
social de Maslow e com o componente externo da classificao de estima
de Maslow. Finalmente, outro terico, Alderfer isola as necessidades de
crescimento um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal. Elas
incluem o componente intrnseco da categoria de estima de Maslow e as
caractersticas includas na auto-realizao.
138 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Teoria de necessidades de McClelland

Essa teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e afiliao.
Elas so definidas como se segue:
Necessidade de realizao: o impulso de exceder, de sair-se bem
em relao a um conjunto de padres, de lutar pelo sucesso.
Necessidade de poder: a necessidade de fazer os outros se
comportarem de uma maneira que eles no se comportariam
sem aquela influncia.
Necessidade de afiliao: o desejo por relaes interpessoais
amigveis e prximas.
Os gerentes podem assumir, em sua personalidade, uma maior
tendncia a uma das trs necessidades. Todas as trs sempre esto
presentes em cada indivduo, mas existe uma dominante, que ir,
claramente, definir o modo de cada indivduo externalizar a sua tomada
de decises.
Teoria de avaliao cognitiva

Historicamente, os tericos de motivao geralmente presumiam
que motivaes como realizaes, responsabilidades e competncia
so independentes de motivadores extrnsecos como altos salrios,
promoes, boas relaes com supervises e condies de trabalhos
agradveis. Isto , a estimulao de um no afetaria o outro. Mas a
teoria da avaliao cognitiva sugere o contrrio. Ela argumenta que,
quando recompensas extrnsecas so usadas pelas organizaes, como
pagamento para um desempenho superior, as recompensas intrnsecas,
que so derivadas de os indivduos fazerem o que gostam, so reduzidas.
Em outras palavras, quando recompensas extrnsecas so dadas a algum
por desempenhar uma tarefa interessante, elas fazem o interesse intrnseco
na tarefa diminuir.
Teoria de determinao de metas

a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais til
para os psiclogos organizacionais, uma forma popular de aumentar
o desempenho no trabalho. O princpio bsico dessa teoria diz que
o comportamento das pessoas motivado por suas intenes e seus
objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos
C E D E R J 139
especficos. As metas de uma pessoa so o principal determinante

da motivao relacionada tarefa, visto que as metas dirigem os
pensamentos e as aes.
Teoria do reforo
Descreve como as recompensas ou os reforos podem afetar o
comportamento. No lida com estados internos como a motivao,
tem um ponto de vista ambiental, e afirma que o comportamento
uma funo do histrico de reforo de uma pessoa. Segunda essa
teoria, comportamentos relacionados ao trabalho, que tenham sido
recompensados, encontram maior probabilidade de se repetir no futuro.
Ela declara que a probabilidade da ocorrncia de um determinado
comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa;
inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for
seguido de punio.
Teoria da eqidade
A teoria da eqidade baseia-se no fenmeno da comparao
social no trabalho, focando a percepo pessoal de cada um sobre a
razoabilidade ou justia referente a um contexto laboral, comparando
o seu desempenho e os respectivos benefcios com o desempenho e
os benefcios dos outros em situaes idnticas. Nesse caso, torna-se
pertinente definir este conceito, uma vez que o termo eqidade muitas
vezes considerado sinnimo de igualdade, o que um erro. Na verdade,
pode-se dizer que igualdade existe quando dois indivduos adquirem a
mesma recompensa, e que eqidade existe quando os indivduos so
recompensados da mesma forma em funo do seu mrito.
Teoria da expectativa
Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva que considera
que o comportamento e o desempenho so resultados de uma escolha
consciente, sendo que geralmente o comportamento escolhido o
que se traduz numa mais valia para o indivduo. Para a teoria da
expectativa, existem trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo
e que influenciam o seu nvel de desempenho. So elas: valncia,
instrumentalidade e expectativa.
140 C E D E R J
MDULO 1
Valncia: valor ou peso que um indivduo atribui s recompensas
AULA
obtidas em conseqncia do seu desempenho.

Instrumentalidade: percepo de que a obteno de um resultado
est associado a uma recompensa, podendo-se traduzir no grau
em que um resultado facilita o acesso a outro resultado.
Expectativa: probabilidade de uma determinada ao conduzir
a um resultado desejado.
A motivao, para esta teoria, o produto do valor previsto
atribudo a um objetivo pela probabilidade de alcan-lo.
Para saber de forma mais profunda, sobre as teorias motivacionais,

voc poder consultar as seguintes obras: BERGAMINI, Ceclia.
Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997 e MURRAY,
Edward. Motivao e emoo: curso de psicologia moderna. Rio
de Janeiro: Zahar Editores, 1973.
Atividade 2
Com base nas frases e situaes propostas a seguir, complete a tabela identificando 2
a respectiva teoria. Esta uma forma de voc voltar ao texto para rever este escopo
terico. Caso ache necessrio, d uma verificada tambm no Apndice C, no final deste
livro.
Teoria
Frase
Ana gostaria de ter os mesmos benefcios que Michel, ambos do nvel
gerencial da mesma empresa. Isso a deixaria mais motivada.
Joo acredita que deveria ser melhor recompensado pelo seu esforo
pessoal, pois o seu desempenho bem superior aos seus colegas do mesmo
departamento.
Pedro est desestimulado em sua empresa, pois est trabalhando cerca de
dez horas por dia e boa parte do final de semana. Para tentar estimul-lo
e deix-lo mais motivado, Jonas, seu gerente, lhe oferece um aumento.
Isso no o motivou!
Fabrcio s estar plenamente satisfeito em sua carreira quando tornar-se
gerente. Desde que cursava a faculdade, sempre sonhou em liderar pessoas,
para pr em prtica todas as suas idias e as ajudarem a trabalhar
melhor.
Na empresa Clean, dois grandes gerentes so altamente eficazes. O gerente
Roberto mais acolhedor e as pessoas gostam mais de trabalhar com ele,
pois sempre elogia seus colaboradores, d ampla abertura para manifestao
de novas idias e sempre tenta ver as coisas pelo lado positivo. Douglas,
o outro gerente, age de forma completamente oposta com os seus
colaboradores.
C E D E R J 141
Resposta
Teoria da eqidade, teoria da expectativa, teoria de hierarquia de necessidades,
teoria de necessidades de McClelland e Teoria Y e Teoria X.
FATORES MOTIVACIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA O

ALCANCE DOS RESULTADOS
A motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas,
tais como: a oportunidade de usar a habilidade de algum, um sentido
de desafio e realizao, recebimento de um reconhecimento positivo
ou apreciao, ser tratado de maneira considervel etc. A motivao
extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou materiais, tais
como: salrios, benefcios adicionais, seguros de vida, promoes,
contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho etc.
O pesquisador Caudron (1997), aps discutir amplamente com
os dirigentes das organizaes estudadas em sua pesquisa e especialistas
no assunto, props uma lista de tcnicas que podem ser aplicadas para
conquistar a motivao dos colaboradores. Veja o Quadro 5.2:
Quadro 5.2: Lista das tcnicas para promover a motivao
Aplicaes prticas de aes motivacionais dentro da equipe
Oferecer aos colaboradores informaes Adotar uma poltica abrangente de
necessrias para a realizao de um bom promoo dos colaboradores.
trabalho.
Reconhecer as necessidades pessoais do Estimular o sentido de comunidade.
colaborador.
Verificar se o colaborador dispe das Solicitar idias aos colaboradores e
ferramentas necessrias para realizar envolv-los em decises sobre suas
o melhor trabalho.
funes.
Promover reunies destinadas a come- Fazer com que as recompensas sejam
morar o sucesso da equipe.
percebidas como justas: vincular as
recompensas s experincias, habilidades, responsabilidades e esforos
apresentados pelos colaboradores.
Dar ao colaborador uma tarefa interes- Definir objetivos e fornecer feedback:
sante para executar.
traar objetivos especficos, desafiantes
e que possam ser monitorveis.
Reconhecer publicamente um trabalho Utilizar o desempenho como base para
bem feito.
promoes.
Reconhecer as diferenas individuais:
no tratar os colaboradores como se
fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes.
142 C E D E R J
Estimular a participao nas decises:

permitir ou, at mesmo, encorajar a
partici pa o dos colaboradores nas
decises que os afetam.
MDULO 1
O sistema de recompensas de uma organizao repercute na
AULA
motivao no trabalho quando os colaboradores so premiados de modo

tangvel (bnus em dinheiro, aumento salarial) ou intangvel (elogio
ou reconhecimento pblico) por terem praticado comportamentos
considerados desejveis para a organizao. J o sistema de punies
tem como finalidade primordial suprimir comportamentos considerados
indesejveis (abandono, baixo desempenho) para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Promover o reconhecimento dos esforos e das boas aes
dos funcionrios constitui uma forma de possibilitar a motivao
dos empregados em funo dos objetivos organizacionais definidos,
bem como dos objetivos individuais. O reconhecimento a ao da
organizao no sentido de retribuir e premiar as pessoas, tendo como
referncias o desempenho e competncias demonstradas. tambm
elemento fundamental na direo e na motivao das pessoas.
O Sistema de reconhecimento e recompensa tem como objetivo
reconhecer os empregados que se destacam no exerccio de suas atividades
seja por tempo de servio, por desempenho, ou por proposies inovadoras
que tragam efetivo incremento aos resultados da organizao, de forma
a contribuir para o sucesso e fortalecimento da imagem da empresa.
Motivao no esforo de vendas

Motivao no esforo de vendas definida como o montante de
esforo que um vendedor est disposto a despender em atividades como
visitar clientes, fazer relatrios, prestar servio ps-vendas etc. A teoria
de motivao individual tem algumas abordagens como a hierarquia de
necessidades de Maslow, em que necessidades fisiolgicas, segurana,
sociais, de estima e de auto-realizao so buscadas pelas pessoas, muito
embora todas elas sejam ativas por todo o tempo; as teorias dos fatores
de higiene de Herzberg, em que as pessoas buscam satisfazer fatores que
no esto cobertos de forma satisfatria e, enfim, a Teoria X e Teoria Y
de McGregor, ressaltando estilos de gerncia distintos. De acordo com
esta abordagem, a motivao do indivduo conseqncia do estilo
gerencial que utilizado.
C E D E R J 143
Outra teoria de aplicao em vendas a teoria da expectativa, em

que a motivao ocorre ciclicamente. A capacidade da pessoa, somada
sua motivao, define o esforo, que determinar o desempenho superior
em certo aspecto, depois a recompensa e a satisfao, que levaro a maior
motivao e assim por diante.
Comportamentos motivados na empresa

Alguns valores e comportamentos so estimulados nos funcionrios
pela empresa, para que a idia de time seja disseminada e incorporada
cultura da organizao, tais como: fazer parte da organizao como
uma extenso da famlia; permanecer na organizao como ajudador e
complacente; ser assduo e pontual; ter um bom desempenho no exerccio
de suas funes; demonstrar cidadania e desenvolver uma mentalidade
ecolgica; fazer trabalhos voluntrios; participar de grupos informais
dentro da empresa etc.
Motivao dos funcionrios

O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do
conhecimento, das habilidades, da motivao e da criatividade de sua fora
de trabalho, por isso se investe continuamente no desenvolvimento das
pessoas por meio de educao, de treinamento e de novas oportunidades
de crescimento profissional.
Motivar seus funcionrios tm sido desafiante para as empresas,
pois existem muitas diferenas de um ser humano para outro. Conforme
as teorias apresentadas, o ser humano tem uma necessidade constante e
conjunta de necessidades.
Atividade 3
Uma forma de bonificar os comportamentos considerados desejveis na organizao 3
utilizar o sistema de recompensas para premiar as boas aes dos funcionrios. Por
outro lado, quando existem comportamentos considerados indesejveis, a organizao
lana mo do sistema de punies para suprimir tais aes. De certa forma, ambos
conseguem impulsionar os funcionrios a agir e atingir os seus objetivos dentro de
uma firma, seja pela gratificao de receber algo em troca, seja pelo temor de perder
algo que se tem.
144 C E D E R J
MDULO 1
5
Resposta Comentada
Esta uma resposta livre, mas um breve comentrio pode nortear um possvel
resgate sobre o assunto. Quando o comportamento do funcionrio estiver
alicerado sobre um cdigo escrito, sobre uma prtica habitual ou sobre um
comportamento compatvel com a cultura da organizao, uma punio individual
por um comportamento que lhe pareceu errado ou inapropriado, em um primeiro
momento, pode ser um motivo de frustrao para toda a equipe, pois todos sentiro
o peso de uma possvel punio futura, gerando um pssimo clima organizacional.
Erros dessa natureza podero ocorrer com qualquer indivduo, sem uma prvia
intencionalidade. Quando o esforo individual se configura acima da mdia, uma
recompensa, seja material ou imaterial, ir criar um desejo incondicional de todos
na equipe para alcanar aquela recompensa, alm do prprio colaborador se
sentir estimulado a continuar com altos nveis de desempenho. Apesar de no
existir uma regra clara quando e como punir ou recompensar, o gerente deve ser
criterioso para que suas aes sobre os indivduos no causem desmotivao
em toda a equipe. Vale o bom senso.
APLICAES E IMPLICAES PARA OS GERENTES

Voc viu muitas teorias de motivao nesta aula. O fato de
algumas dessas teorias terem sido sustentadas apenas complica o assunto,
no verdade? Quo simples teria sido se, depois de apresentar vrias
teorias, fosse descoberta apenas uma vlida. Porm, essas teorias no
esto todas competindo entre si, pois so complementares. O fato de
uma ser vlida no faz com que as outras sejam, automaticamente,
invalidadas.
C E D E R J 145
AULA
Como futuro gerente de vendas, qual forma voc acha mais apropriada para motivar
seus colaboradores? Existe alguma forma de mesclar, em momentos diferentes, ambas?
D a sua opinio.
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O desafio agora amarrar essas teorias juntas, para ajud-lo a

entender seus inter-relacionamentos e como voc poder se beneficiar
com a aplicao de duas ou mais teorias motivacionais, ao mesmo tempo,
sobre a sua equipe. Os principais problemas (variveis) que as teorias
(quaisquer que sejam agrupadas) vo tentar resolver na organizao
so absentesmo, produtividade, rotatividade de pessoal e insatisfao
no trabalho.
Nem todas as teorias que discutimos nesta aula do ateno
a todos os pontos e situaes passveis de ocorrer dentro de um
departamento de vendas. Algumas, por exemplo, so direcionadas para
explicar rotatividade, enquanto outras do nfase produtividade.
As teorias tambm diferem em sua fora de previso. Ser realizado
um agrupamento delas, para facilitar a visualizao e a aplicao no
ambiente organizacional.
Teorias de necessidade: so quatro as teorias que localizam
necessidades. Foram elas: a teoria de hierarquia de necessidades de
Maslow, a teoria de motivao-higiene, a teoria ERC e a teoria de
McClelland. A mais forte delas provavelmente a ltima, sobretudo
com respeito relao entre realizao e produtividade. O valor das
outras est concentrado na relao com a explicao e previso de
satistao no trabalho.
Teoria de determinao de metas: praticamente indiscutvel
que metas claras e objetivas levam a nveis mais altos de produtividade
do empregado. Esta evidncia nos leva a concluir que a teoria de
determinao de metas fornece uma das mais poderosas explicaes
desta varivel. A teoria, entretanto, no d ateno ao absentesmo,
rotatividade e satisfao.
Teoria do reforo: essa teoria tem um registro impressionante
para fatores de previso como qualidade e quantidade de trabalho,
persistncia de esforo, absentesmo, atrasos e ndices de acidentes. Ela
no oferece muita compreenso sobre a satisfao do empregado ou a
deciso de pedir demisso.
Teoria da eqidade: essa teoria lida com todas as quatro variveis
citadas anteriormente. Entretanto, mais forte quando prev comportamentos de absentesmo e rotatividade, e fraca quando prev diferenas
na produtividade dos empregados.
146 C E D E R J
MDULO 1
Teoria da expectativa: tem-se provado boa ao oferecer uma
AULA
explicao relativamente poderosa de produtividade, absentesmo e

rotatividade do empregado. Mas a teoria da expectativa supe que
os empregados tm poucas restries em suas escolhas de deciso. Faz
muitas das mesmas pressuposies que o modelo racional sobre tomada
de deciso individual. Isso funciona para restringir sua aplicabilidade.
Para grandes decises, como aceitar ou pedir demisso de um emprego,
a teoria da expectativa funciona bem porque as pessoas no se apressam
em tomar decises desta natureza. Elas so mais inclinadas a levar um
tempo para considerar cuidadosamente os custos e benefcios de todas
as alternativas. Entretanto, a teoria da expectativa no muito boa
explicao para tipos mais gerais de comportamento no trabalho,
particularmente de indivduos em empregos de nveis mais baixos,
porque esses trabalhos vm com limitaes considerveis impostas por
mtodos de trabalho, supervisores e polticas da empresa.
Na prtica, voc vai observar que, para alguma situao dirigida, uma teoria responder melhor que outra para motivar os seus
colaboradores. Mas as variveis presentes no sistemas no iro lhe
permitir utilizar, de modo engessado, o mesmo instrumento para todas as
situaes. As pessoas so diferentes e precisam de estmulos diferentes. As
variaes naturais da vida, como diferenas de gnero, de personalidade,
de idade, de classe social, de instruo, de formao familiar, de nmero
de componentes na famlia, de faixa salarial, alm de inmeros outros
fatores, faro com que algumas pessoas vejam estmulos onde outras
no vem.
Outro complicador que as pessoas so mutveis. Desta forma,
podemos concluir que o que poder motivar uma pessoa, em um
futuro prximo, no o estimular devidamente hoje, pois seus anseios
sero proporcionais evoluo da sua prpria vida (casamento, filhos,
maturidade, viuvez, mudana de endereo, aquisio de um bem etc.).
Sem dvidas, integrar as teorias de motivao um desafio, mas
o benefcio de trabalhar com uma equipe motivada e comprometida
estimulante, melhora o clima organizacional, reduz o nvel de
rotatividade de pessoal e permite que se fixe uma boa imagem do gestor
e da orgnizao na mente dos colaboradores.
C E D E R J 147
CONCLUSO
Motivao no um trao pessoal ou apenas uma energia
canalizada, mas sim um direcionamento do indivduo num esforo
para alcanar um objetivo especfico, em que ele veja significado em
sua movimentao. Sua movimentao se d atravs de um interesse
pessoal, moldado pela sua cultura, pela sua gentica, pela sua situao
socio-econmica, pelos seus valores ticos e morais, pela influncia do
ambiente etc.
Todas as teorias motivacionais trabalham com a premissa de
que as pessoas podem ser motivadas por outras dentro do ambiente
organizacional. E que cabe aos gestores descobrir a necessidade do
indivduo ou induzi-lo a t-las. Essas necessidades ocorrem dentro do
ambiente organizacional, logo, a sua satisfao se dar em um leque de
ganhos e perdas, diante das possveis conquistas ou punies passveis
de ocorrer dentro desse ambiente.
Atividade Final
Leia o texto e a seguir responda ao que se pede:
Megaexploso do depsito de combustveis de Buncefield

Em 11 de dezembro de 2005, s 6h, uma megaexploso no depsito de
Buncefield, um grande terminal de distribuio de combustvel, que armazena
leo, gasolina e querosene, foi ouvida a 322km de distncia. O depsito de
combustvel de Buncefield est localizado em Hemel Hempstead, situado
aproximadamente a 24km a noroeste de Londres e o quinto maior no
Reino Unido.
148 C E D E R J
MDULO 1
5
AULA
Ao dos bombeiros
Havia fumaa densa e calor extremo no local. O risco era eminente e extremo
para os bombeiros presentes ali. As equipes eram revezadas para cada turno
de trs horas.
O principal ataque com espuma comeou s 8 h do dia 12 de dezembro.
Por duas vezes os bombeiros foram retirados do local devido a colapsos de
tanques, que colocaram em perigo outros tanques e a prpria segurana dos
bombeiros. Entretanto, eles retornaram rapidamente no combate ao fogo.
Na tera-feira tarde, o fogo foi extinto em quase todos os tanques com
exceo de dois em que havia fogos perifricos e um tanque que ainda ardia
em chamas (Disponvel em: http://zonaderisco.blogspot.com/2007/5/megaexploso-do-depsito-de-combustveis_6.html.Acesso em: 6 nov. 2007).
incrvel a prontido e a ao determinada dos bombeiros, em qualquer parte do

mundo. Muitas vezes colocam a prpria vida em perigo, como visto na reportagem
acima. O que os motiva a agir assim? Alguma recompensa material ou imaterial est
acima da prpria vida deles? Ser que podemos observar traos conceituais dos
elementos presentes nesta aula no comportamento desses profissionais?
(1) Explique a motivao dos bombeiros para a ao desempenhada por eles, que faz
com que arrisquem suas vidas em prol do seu senso de dever.
(2) Faa uma comparao com as teorias da hierarquia das necessidades, com a teoria
de McClelland e com a teoria da eqidade, para exercitar os principais pontos delas,
com o objetivo de ver sua aplicabilidade nesse exemplo.
(3) E, por ltimo, reflita fazendo um paralelo do comportamento dos bombeiros com
a dedicao que voc espera dos seus futuros colaboradores.
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C E D E R J 149
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Resposta Comentada
No treinamento que fazem, (1) os bombeiros aprendem a direcionar todos os seus esforos
para salvar vidas, mesmo que a sua prpria esteja em pleno risco. Esta automotivao
se d apenas porque o seu direcionamento para alcanar esse esforo foi moldado pela
forte influncia cultural que a corporao exerce sobre ele, criando valores e um significado
especial para esta tomada de deciso. Sua motivao vem de reproduzir os valores
ansiados pelos seus pares, durante a ao. Ele age como os outros bombeiros certamente
agiriam em seu lugar. (2) Essa ao desmente, em parte, a teoria da hierarquia das
necessidades para este caso especfico, pois para Maslow nunca um indivduo colocaria
as necessidades secundrias antes das primrias, como fazem. Segundo a teoria de
McClelland, um profissional como este busca intensamente necessidades de afiliao e
de realizao, em detrimento de manifestaes de poder. E tem confirmao na teoria
da eqidade, pois querem, sem dvidas, estabelecer padres e modelos sociais a partir
dos seus colegas de trabalho. (3) Este nvel de dedicao realmente impressionante
e digno de ser elogiado. Gostaramos de ter colaboradores assim tambm em nossas
equipes. Pessoas que acreditam tanto na causa (ou no gerente) que dariam, literalmente,
suas vidas pela empresa. Este nvel de comprometimento pode ser alcanado se, como
gerentes, conseguirmos motivar nossos funcionrios a agirem com dedicao, visando a
uma relao ganha-ganha, dispondo de mecanismos e prticas que valorizem nossos
colaboradores e a qualidade de vida destes e de suas famlias.
150 C E D E R J
MDULO 1
5
AULA
RESUMO
Motivao pode ser entendida como a vontade de empregar altos nveis de

esforo em direo a metas organizacionais. Se identificadas as necessidades
intrnsecas de cada colaborador, o gestor poder dispor de ferramentas e
prticas para quatros grandes problemas organizacionais presentes dentro
de uma equipe: a alta rotatividade de pessoas, a insatisfao no exerccio
do trabalho, a queda de produtividade e o alto ndice de absentesmo na
empresa.
As principais teorias de motivao so: teoria de hierarquia de necessidades,
Teoria X e Teoria Y e teoria motivao-higiene, que deram origem ou
serviram de base para as demais teorias.
As teorias contemporneas de motivao so: teoria ERC, teoria de necessidades de McClelland, teoria de avaliao cognitiva, teoria de determinao
de metas, teoria do reforo, teoria da eqidade e teoria da expectativa.

Na prxima aula, apresentaremos o tema remunerao em vendas, os
elementos e os tipos de um sistema de remunerao.
C E D E R J 151
AULA
Remunerao em vendas
Meta da aula
objetivos
Apresentar os objetivos, os elementos, os

tipos de um sistema de remunerao e o
alinhamento desse sistema estratgia da
organizao.

dever ser capaz de:
1
diferenciar os conceitos de salrio

e de remunerao;
analisar os elementos e os processos do

sistema de remunerao;
identificar os tipos de remunerao e o seu

alinhamento no exerccio e incentivos das
aes dos vendedores.
Gerncia de Vendas | Remunerao em vendas
INTRODUO
Remunerar uma das principais funes da organizao. Remunerar um

colaborador por seu esforo como uma espcie de contrapartida, pagar
a este um aluguel pelas suas habilidades, destrezas e conhecimentos
o centro da
REMUNERAO
emprestados empresa que est vinculado. A
Tradicionalmente,
se refere a todas
as formas de
retorno financeiro,
incentivos e
benefcios que os
empregados recebem
na relao
de trabalho.
troca nas relaes de trabalho e, provavelmente, a principal razo pela qual
REMUNERAO
a maioria das pessoas se torna empregada. Alm disso, a caracterstica que

define o trabalho assalariado.
A histria da administrao da remunerao tem seu incio no final do sculo
XIX, e sua principal questo qual o valor "correto" pelo trabalho realizado?
est presente at nossos dias.
Figura 6.1: Remunerao.
O plano de remunerao e benefcios o fator mais importante relacionado

motivao dos vendedores. Para o desenvolvimento de um programa de
compensao e incentivo, preciso, primeiro, levar em considerao a situao
da empresa e seus objetivos de venda. Para o vendedor, os aspectos a serem
recompensados devem ser fceis de ser compreendidos, para que fique claro
o que de fato est relacionado com o seu bom desempenho. Recomenda-se
que as trs principais questes a serem respondidas pelo gerente de vendas,
em um plano de remunerao, sejam:
154 C E D E R J
MDULO 1
1. Qual ser a renda de um vendedor?
AULA
2. Que componentes devem ser usados no pacote de remunerao?

3. Quanto cada um desses componentes deve representar em termos de
porcentagem sobre o total da renda? E qual o impacto disso para a firma?
A prtica remuneratria deve ser estruturada de tal forma que reforce valores,
crenas e comportamentos alinhados com as atuais demandas da organizao
e com seu direcionamento estratgico; que estimule a busca de aquisio e
estruturao do conhecimento, bem como seu compartilhamento no contexto
empresarial; que sirva de elemento interveniente na capacidade da organizao
de atrair e reter talentos e que sustente o comprometimento e estimule aes
que estejam de acordo com os objetivos da organizao.
Mesmo sabendo que a prtica salarial em si no funciona como elemento
determinante desse comprometimento que ocorre em esferas mais elevadas,
no mbito das necessidades das pessoas na relao que mantm com a
organizao , a falta de coerncia nas aes remuneratrias pode levar ao
efeito oposto, ao no-comprometimento.
Outros objetivos que os sistemas remuneratrios devem buscar para que se
alinhem s demandas provenientes de um mundo competitivo so:
Recompensar a contribuio real que o profissional presta
organizao.
Estabelecer um equilbrio salarial, tanto do ponto de vista interno
quanto do de padres vigentes no mercado.
Manter as decises salariais perante funcionrios, sindicatos ou
justia do trabalho.
Permitir preciso e controle maiores na gesto da folha de
pagamento;
Reforar a imagem da empresa diante dos profissionais que nela
atuam, do mercado de trabalho e da sociedade.
De maneira geral, os sistemas de remunerao envolvem importantes decises
para as organizaes. Em diversos setores da economia, os custos que envolvem
o sistema de remunerao por vezes ultrapassam 50% de seus custos totais da
organizao. A questo da remunerao reveste-se de importncia, no s por
representar uma parte significativa dos custos de certas empresas, mas tambm
pela sua importncia em termos de atrao e de reteno de pessoas.
C E D E R J 155
OBJETIVOS E ELEMENTOS DO SISTEMA DE REMUNERAO

O sistema de remunerao deve objetivar o alinhamento estratgia de negcios, ou seja, ser consistente com a estratgia de gesto
de pessoas, e esta, com a estratgia da organizao. O sistema de
remunerao constitui-se da soma dos seguintes elementos: elementos
financeiros diretos o dinheiro recebido, compreendido pelo salrio-base
(ou salrio fixo); incentivos variveis (ou parcela); e elementos financeiros
indiretos os benefcios concedidos.
a. Elementos financeiros diretos: salrio-base
O salrio-base refere-se ao retorno financeiro recebido pelo
trabalho, sendo seu pagamento a materializao da dimenso econmica
dessa relao. o preo que a organizao paga por empregar um fator de
produo. Essa materializao monetria, geralmente paga em moeda
corrente, e peridica, paga em certos perodos regulares contratados (por
semana, por ms, por ano etc.).
Historicamente, o preo pelo trabalho tem seu incio no pagamento por peas, que relacionava o desempenho ou esforo do trabalhador
ao valor recebido. Posteriormente, o preo do trabalho migrou para
o nmero de horas despendidas, calculado em horas, meses ou at em
base anual. Desse modo, existem, basicamente, duas modalidades de
remunerar os empregados: remunerar pelas horas despendidas (inputs)
o chamado pagamento fixo, como, por exemplo, trabalham os
consultores, professores etc.; ou pelos resultados gerados (outputs)
pagamento varivel, como, por exemplo, cabeleireiros, dentistas etc.
O surgimento do salrio: Que tal trabalhar um

ms inteiro e receber um punhado de sal como
pagamento? No teria nenhuma graa, claro.
Hoje, o sal barato, custa menos de um real o
pacote com um quilo, e voc encontra em qualquer
armazm ou supermercado. Mas h muito tempo
no havia essa facilidade toda e o sal era algo precioso. Na Antigidade, quando era raro conseguir
sal em certos continentes (como o africano), o produto era considerado uma grande riqueza, e por
vezes um punhado de sal era trocado por escravos
ou muito ouro. No por acaso, os soldados das
legies romanas recebiam uma rao de sal aps
cada batalha era o chamado salarium, do qual
derivou o termo salrio.
156 C E D E R J
pagamento fixo , portanto caracteriza-se por no envolver risco para

o profissional na relao de trabalho, nem esforo adicional daquele
previamente estabelecido no escopo de responsabilidades contratadas
expresso nas horas trabalhadas.
Do ponto de vista do empregador, constitui-se como custo fixo.
necessrio que o salrio-base se mantenha atualizado em termos
de custo devido, de eqidade em relao ao mercado ou seja, dos
valores pagos por outras empresas do mesmo porte e setor para cargos
semelhantes e etc.
O salrio mnimo o menor salrio que uma empresa pode pagar

a um funcionrio. Ele estabelecido por lei e reavaliado todos
os anos com base no custo de vida da populao. Sua criao
foi feita com base no valor mnimo que uma pessoa gasta para
garantir sua sobrevivncia. O salrio mnimo foi criado no sculo
XIX na Austrlia e na Nova Zelndia. No Brasil, surgiu no sculo
XX, na dcada de 1930, com a promulgao da Lei n185, em
janeiro de 1936, e decreto de lei em abril de 1938. A histria
do salrio mnimo no Brasil, seu surgimento e evolues podem
ser conferidos no site http://www.soleis.com.br/salario_minimo_
historia.htm
C E D E R J 157
MDULO 1
O salrio-base constitui-se no pagamento por horas ou por ms
AULA
Atualmente usamos o sal como tempero, e s um pouquinho, porque comida salgada, alm de ruim, faz
mal para a sade. No passado, porm, antes de inventarem a geladeira, o sal era utilizado em quantidade
muito maior para conservar os alimentos. Salgava-se, por exemplo, a carne e o peixe. E eles se conservavam
por muito mais tempo. Apesar de ser to til, no era nada fcil conseguir sal. No havia os equipamentos
que existem hoje para extrair o sal. Alm disso, no havia muitas estradas nem transportes eficientes para
facilitar a distribuio. Percebeu por que o sal era to valorizado? Por tudo isso, o sal, num passado distante,
era usado como parte do pagamento dos soldados romanos. esta a origem da palavra salrio.
Metodologia e tcnicas para estabelecimento do salriobase

A metodologia e as tcnicas a serem utilizadas so elementos
crticos para o estabelecimento do sistema de remunerao, para que,
em ltima anlise, possa ser estabelecido o valor relativo de cada cargo/
pessoa em termos dos salrios e benefcios a serem pagos. Visando
estabelecer o valor relativo de cada cargo/pessoa, destacam-se trs
correntes metodolgicas, a saber: centrada nos cargos; centrada nas
pessoas e a denominada terceira via espao ocupacional.
Como o empregador deve proceder para estabelecer o salrio dos

funcionrios? Informe-se junto ao sindicato patronal e dos empregados sobre
o valor (piso salarial) ajustado em acordo ou conveno coletiva. Solicite
uma cpia do acordo ou conveno para seu arquivo. Verifique com outras
empresas qual o valor pago para o exerccio daquela funo. Lembre-se de
que a empresa no tem obrigatoriamente de pagar o mnimo sugerido, mas
o suficiente para os funcionrios conseguirem pagar as suas despesas bsicas
e se sentirem satisfeitos, a fim de que no os perca para uma empresa do
mesmo porte e setor, caso este seja um talento.
Para saber um pouco mais sobre as tcnicas utilizadas para o

estabelecimento do salrio-base, leia o livro do professor Joel
Dutra, Gesto por competncias: um modelo avanado para o
gerenciamento de pessoas. (So Paulo: Gente, 2001).
Definio dos nveis salariais

O salrio-base definido em funo das atribuies do cargo
que o colaborador ocupa nas metodologias centradas nos cargos
, ou pelo nvel de complexidade e competncias nas metodologias
centradas nas pessoas/espao ocupacional. Em ambas as metodologias
centradas nos cargos ou nas pessoas/espaos ocupacionais , nveis
salariais propriamente ditos sero definidos atravs de pesquisas de
mercado. O salrio-base tende a refletir o valor do cargo nas metodologias
tradicionais, ignorando diferenas de desempenho individuais, as quais
provavelmente sero reconhecidas atravs dos sistemas de incentivos.
158 C E D E R J
MDULO 1
6
AULA
O que salrio in natura? So benefcios que compem o salrio do

empregado, como alimentao, habitao, transporte, vesturio.
importante destacar que o valor pago em dinheiro no poder ser
inferior a 30% do total do salrio.
Atividade 1
1
Leia o texto a seguir e responda ao que se pede:
A gorjeta dada ao garom pode ser considerada parte integrante do salrio deste,
faz parte da remunerao ou s uma espcie de agrado do cliente? O que voc
responderia? Pois bem, esta questo foi motivo de um impasse que acabou em uma
ao na justia trabalhista, no julgamento de recurso ordinrio de um ex-garom, parte
autora, contra o Restaurante Il Faro Ltda., de Guaruj, empresa r. O ex-funcionrio do
estabelecimento ingressou com ao na 2 Vara do Trabalho do Municpio, reclamando
o pagamento de verbas e indenizaes decorrentes da resciso de seu contrato de
trabalho. Ele pediu que as gorjetas recebidas no tempo em que trabalhou no local fossem
consideradas na apurao dos valores, logo como parte do salrio contratado.
E agora, o que voc acha? Ser que as gorjetas integram ou no a remunerao ou o
salrio do garom? Qual a diferena entre salrio e remunerao?
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A gorjeta integra a remunerao devida ao empregado e faz parte do salrio. Para
o TRT, gorjeta faz parte do salrio do garom, mas no serve de base de clculo
para o aviso prvio, o adicional noturno, as horas extras e o repouso semanal
remunerado. A remunerao pode ser definida como o somatrio dos benefcios
financeiros, entre eles o salrio, pago ao empregado por um empregador, em
funo de uma prestao de servios. Tal remunerao ser acordada atravs
de um contrato assinado entre empregado e empregador. O salrio uma
espcie de remunerao. Podemos utilizar como analogia a figura de uma
cesta de frutas, na qual a remunerao representa a cesta, e o salrio,
uma das frutas.
C E D E R J 159
Remunerao por incentivos variveis

A remunerao por incentivos variveis tambm denominada
por alguns autores remunerao por desempenho. A remunerao por
incentivos variveis e os programas de mrito tm como objetivo o
reconhecimento e ambos podem influenciar o desempenho, atravs do
oferecimento do dinheiro como estmulo. A diferena reside em dois
aspectos:
Os incentivos so conhecidos antes que o resultado acontea,
portanto tm o intuito de influenciar o comportamento futuro.
O mrito, por outro lado, uma recompensa que reconhece o
desempenho passado que foi acima do esperado.
O mrito tende a espelhar contribuies mais permanentes, posto
que se ampara no indivduo e suas contribuies, ou seja, so
estveis e no circunstanciais. J os incentivos normalmente se
associam s contribuies de carter pontual de interesse da
empresa.
Para mais esclarecimentos sobre o assunto meritocracia e

remunerao por desempenho, voc poder ler o artigo
cientfico A remunerao baseada no desempenho e seus
impactos no negcio um estudo de caso, de autoria de um
grupo de pesquisadores da Universidade Federal Rural do Rio
de Janeiro, disponvel em http://www.ead.fea.usp.br/Semead/
10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/143.pdf
Um aspecto da utilizao de incentivos variveis seu potencial

em comunicar os objetivos pretendidos pela organizao, vinculado
diretamente ao esforo do indivduo para obter a recompensa.
De outro lado, a parcela varivel sinaliza risco, pois depende do esforo
do profissional naquela direo e, freqentemente, sofre influncias de
fatores externos, ampliando ainda mais a dimenso do risco.
A utilizao de incentivos variveis praticada desde o sculo XIX.
Uma das principais razes para utilizao da remunerao por incentivos
baseia-se justamente na suposta relao entre o incentivo, o esforo e a
160 C E D E R J
MDULO 1
motivao para despender o empenho, visando ao aumento dos nveis de
AULA
produtividade. Pesquisas salariais apontam que a maioria das empresas

utiliza alguma forma de remunerao por desempenho seja atravs de
critrios individuais (bnus por desempenho para executivos, prmios),
seja atravs de critrios grupais.
Nesse sentido, um aspecto crtico na utilizao de incentivos
variveis diz respeito sua eficcia em relao ao aumento do esforo,
ou seja, se a parcela varivel cumpre seu papel motivacional. Outra
importante questo na utilizao de incentivos reside nos critrios
de mensurao do desempenho, os quais iro intermediar o esforo
e a recompensa. No se pode deixar de mencionar, entretanto, que as
crticas remunerao varivel por incentivos indicam que a utilizao
de incentivos pode comprometer ou romper relaes, pois desloca
o risco para os empregados e diminui as relaes de confiana e
comprometimento. Alm disso, pode haver desmotivao quando essas
relaes so afetadas negativamente.
Remunerao por competncia

Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes
que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se
relaciona com o desempenho no trabalho; a competncia pode
ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos,
e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, apud
FLEURY; FLEURY, 2001, p. 19).
A remunerao por competncia surgiu da necessidade de diferenciar funcionrios com competncias diversas. Como as organizaes
passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com
a extino de nveis intermedirios e de cargos, pessoas com desempenhos
desiguais acabaram ficando no mesmo nvel hierrquico e salarial,
gerando insatisfao. O novo conceito resgata as diferenas: as pessoas
ganham pelo que sabem e pela sua colaborao no sucesso da empresa.
Na verdade, a remunerao por competncia uma maneira sutil de
remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio
organizao e incentivar a participao e o envolvimento das pessoas
na conduo dos negcios da empresa.
C E D E R J 161
A remunerao por competncia diretamente vinculada a

um processo de certificao, em que o empregado precisa demonstrar
sua competncia. O uso de aumentos de salrio, por sua vez, no
est vinculado promoo, como acontece nos sistemas tradicionais.
A remunerao por competncia adota o critrio da diferenciao salarial
baseada na identificao de conhecimentos e habilidades ao longo da
carreira. Esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo
de diversos fatores, como o crescimento do setor de servios na economia,
o aumento da demanda de profissionais qualificados, a necessidade
de conhecimento intensivo nas empresas em geral, a implantao de
sistemas mais flexveis e a reduo de estruturas hierrquicas rgidas e a
popularidade do conceito de competncia.
Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm
de recompensar os funcionrios pelo valor que agregam aos seus cargos,
ajuda a organizao a focar melhor sua misso e conseqentemente
atingir seus objetivos.
Participao nos lucros e resultados (PLR)

uma forma de remunerao varivel que objetiva repassar uma bonificao
aos funcionrios caso o resultado global da firma tenha sido positivo e
satisfatrio em um dado perodo contbil. No se constitui um aumento
salarial e pode ser sazonal ou espordico. Dentre os vrios motivos que levam
a um crescimento desse tipo de remunerao, esto: vantagens tributrias
decorrentes de sua aplicao; expectativa de reduo no custo fixo das
empresas originrio de salrios; motivao intrnseca, ou seja, como fator
motivacional, dando nfase auto-realizao e expectativa de elevao na
produtividade e em outros indicadores de desempenho da organizao.
Elementos financeiros indiretos (ou salrios indiretos)

Elementos financeiros indiretos compreendem essencialmente
os benefcios oferecidos pela empresa aos seus funcionrios. Esses
benefcios podem responder por parte considervel da remunerao total
e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego.
Os benefcios tm impacto direto sobre a qualidade de vida do funcionrio, influindo sobre a sua segurana atual e futura e sobre a sua
condio de vida.
162 C E D E R J
MDULO 1
Os benefcios so oferecidos como pacotes, compreendendo itens
AULA
cujo teor e nmero variam de acordo com a posio hierrquica do

funcionrio. Em relao aos planos salariais fixos, tm mais flexibilidade
e proporcionam ao funcionrio escolher, entre os benefcios disponveis,
aqueles que so mais adequados ao seu perfil, sua condio familiar
ou ao seu estilo de vida.
Existem benefcios que so obrigatrios por parte do empregador.
So eles: Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS), vale-transporte,
frias (acrescidas de 1/3) e dcimo terceiro salrio. Os principais benefcios opcionais so: assistncia mdica e odontolgica, programa de
alimentao ao trabalhador (PAT), bolsa de estudos, programas de
educao etc. Alguns benefcios opcionais podem se tornar obrigatrios
devido a acordos ou convenes coletivas. Por isso, importante checar
as ltimas informaes fornecidas pelo sindicato patronal.
Uma forma de remunerao alternativa: o plano privado de previdncia.

A previdncia privada, tambm chamada de previdncia complementar, uma
forma de seguro contratado para garantir uma renda regular e peridica ao
comprador ou seu beneficirio. O valor do prmio aplicado pela entidade
gestora, que, com base em clculos atuariais (clculos complexos e com
determinadas variveis correlacionadas), determina o valor do benefcio.
Pode ser pago pelo prprio indivduo ou pela empresa numa tentativa
de complementar o plano de remunerao de seus empregados. Quando
pago pela empresa, geralmente este benefcio est associado aos cargos
hierrquicos mais altos da organizao. No Brasil, pode ser do tipo aberto
ou fechada. O sistema de previdncia aberta um plano em que qualquer
pessoa (mediante subscrio do risco pelo segurador) pode ingressar,
individualmente. Os planos de previdncia fechada so, necessariamente,
destinados a empresas ou associaes em que o grupo de funcionrios ou
associados contribui para a formao de um fundo de penso, gerido por
entidades sem fins lucrativos.
Cada sistema de remunerao tem suas vantagens e desvantagens.

A crescente necessidade das empresas de utilizarem a remunerao como
estratgia competitiva vem estimulando a criatividade de consultores e
de profissionais de RH e de vendas para o desenvolvimento de sistemas
de remunerao que se adaptem s suas particularidades. A organizao
pode utilizar uma ou a combinao de algumas formas de remunerao,
assim como implementar diferentes tipos de remunerao em diferentes
setores ou momentos da empresa.
C E D E R J 163
Atividade 2
Solange e Jos Marcelo so proeminentes pesquisadores e professores. Destacaram-se 2
em todas as fases do processo seletivo de um importante instituto privado, centro de
excelncia de pesquisa e ensino do Rio de Janeiro. Sem dvida, a instituio quer trazer estes
talentos para o seu meio. Devido ao alto grau de especializao desses novos colaboradores,
o diretor do instituto est com dificuldades para compor o salrio dos novos funcionrios,
de modo que a proposta salarial parea atraente para tais. Como voc, futuro gerente de
vendas, pode auxiliar esse diretor? A partir do que foi dito nesta aula, componha um sistema
de remunerao que seja atrativo para profissionais altamente especializados.
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Resposta Comentada
A resposta livre. O objetivo que voc retorne ao texto para fixar bem os
conceitos e as variaes nas possibilidades de compor o sistema de remunerao.
O sistema de remunerao constitui-se de processos ou elementos financeiros
diretos, de incentivos variveis e elementos financeiros indiretos. Desta forma, uma
possvel resposta seria compor a remunerao por uma parcela considervel de
um salrio-base alto (devido especializao dos funcionrios), oferecer incentivos
variveis de acordo com o cargo a ser ocupado e apresentar, alm dos benefcios
compatveis com os oferecidos por institutos similares, outros particulares para
que os novos funcionrios no sejam seduzidos por propostas de emprego
de concorrentes.
Sistemas de remunerao em vendas

a. Objetivos
Um dos elementos-chave da gesto da fora de vendas reside no
sistema de remunerao. Vendedores sempre so ansiosos quanto a este
tema. Os principais objetivos dos sistemas de remunerao da fora de
vendas so:
164 C E D E R J
MDULO 1
Relacionar a remunerao recebida com seus resultados e
AULA
esforos dos funcionrios: esse um objetivo complexo,

dado que o esforo da fora de vendas influenciado por
uma srie de fatores. O esforo da fora de vendas pode ser
mensurado atravs de indicadores comportamentais (inputs)
ou de resultados (outputs). Entretanto, mesmo que se adotem
medidas de resultados, cabe salientar que as vendas realizadas
no so devidas apenas ao esforo dos vendedores, visto serem
influenciados tambm pelas polticas de preo, atributos do
produto e outras. De todo modo, a relao entre o esforo, o
resultado e a recompensa deve estar baseada em indicadores
sobre os quais a fora de vendas tenha ao e controle, ainda
que parcial.
Direcionar o comportamento e o esforo dos vendedores em
direo aos objetivos da empresa: outro objetivo importante
derivado do anterior consiste em dar direo s atividades da
fora de vendas, ou seja, o gerente de vendas dar direo aos
esforos dos vendedores.
Governana em vendas: um objetivo de igual destaque diz
respeito aos mecanismos de controle, j que freqentemente a
fora de vendas desenvolve externamente suas atividades, fora
do campo visual do supervisor ou gerente de vendas. Assim, um
dos objetivos pretendidos reside justamente na ao de controle
dos esforos. Tal objetivo origina-se na teoria econmica de
custo de transao (que pode ser observada no Apndice C, no
final deste livro).
b. Tipos
A literatura aponta que os sistemas de remunerao da fora
de vendas mais comuns so: salrio fixo; apenas salrio varivel,
representado por comisses sobre vendas; e sistemas mistos, que
combinam a parcela fixa ou salrio a incentivos variveis.
O salrio fixo considerado a melhor opo quando se deseja
direcionar a fora de vendas para outros objetivos que no as vendas em
curto prazo, ou quando o impacto individual do vendedor no volume
de vendas de difcil mensurao, quer seja pela prpria complexidade
do processo de vendas (vendas de reatores nucleares, por exemplo) ou
quando o processo de vendas exige esforo de um time.
C E D E R J 165
Sobre salrios variveis, as comisses sobre vendas so tidas como

mais eficazes, em que existe uma clara e direta relao entre esforo
e recompensa. As comisses sobre vendas tm limitaes: a principal
reside na falta de importncia ou foco que esse tipo de remunerao
aponta para as atividades que no sejam ligadas s vendas, como, por
exemplo, atendimento a clientes, anlises de mercado, preenchimento
de relatrios, abertura de novos mercados etc. Essa deve ser uma
preocupao constante de um gerente de vendas quando for adotar este
tipo de remunerao para a sua equipe.
Os sistemas mistos, composio entre salrio fixo e varivel,
predominam nas empresas industriais. Uma estimativa do governo
norte-americano diz que aproximadamente 18% da fora de vendas
das indstrias nos Estados Unidos paga atravs de salrio fixo, 9%
atravs de comisses apenas e 73% so remunerados por combinaes
diversas entre salrio fixo e varivel.
No Brasil no parece ser muito diferente, apesar de no haver uma
pesquisa que prove isso. A parcela varivel normalmente est atrelada ao
atingimento de certo nvel de desempenho. A predominncia de planos
mistos explicada pelo fato de essa escolha minimizar as limitaes
na adoo dos planos puros. Caso o vendedor recebesse seu salrio
apenas proveniente de uma parcela fixa, poderia ficar acomodado e
produziria menos receita (vendas) para a empresa; tambm no daria
liberdade para maiores ambies por parte dos vendedores, qualidade
geralmente associada natureza da profisso. Se recebesse apenas a
parcela varivel, estaria sujeito a riscos e flutuaes do mercado, apesar
de ter despesas fixas e urgentes.
Alguns autores alegam que a parcela varivel, mesmo em menor
proporo, uma opo para direcionar as atividades dos vendedores.
A parcela varivel tambm seria largamente utilizada visando substituir
mecanismos de controle, j que boa parte dos vendedores desenvolve suas
atividades sem superviso direta, substituindo mecanismos de superviso.
A prtica das empresas industriais revela uma srie de combinaes entre
salrio fixo e varivel.
Os estudiosos de administrao de vendas, ao procurar elucidar
a questo da composio se mais nfase na parcela fixa ou na parcela
varivel , recomendam a observao de fatores relacionados ao processo
de vendas, ao produto e ao mercado. Quatro fatores podem ser atribudos
166 C E D E R J
MDULO 1
na composio do sistema de remunerao: o nvel a partir do qual
AULA
possvel ou no ter acesso ao desempenho individual do vendedor com

preciso, o impacto do esforo de vendas nas vendas, o grau de incerteza
com o qual a fora de vendas tem de lidar e o interesse em promover na
fora de vendas orientao a longo prazo.
Alinhamento da estratgia de remunerao estratgia

de negcios
A efetividade do sistema de remunerao da fora de vendas
deve ser analisada de maneira sistmica, considerando especialmente
o alinhamento entre a estratgia de negcios e o papel da fora de
vendas. Isso porque as prticas de remunerao, com especial nfase
na composio do sistema, podem estar dissonantes da estratgia
de negcios.
Para ilustrar esse ponto, Staton (apud PLOTHOW, 2006) cita
estudo em que 40% dos respondentes declaram que o sistema de
remunerao deveria ter como objetivo a nfase na lucratividade.
No entanto, apenas 4% das empresas tinham indicadores baseados
em lucratividade da venda e apenas 13% da amostra controlavam as
despesas da fora de vendas. Em desacordo com o objetivo declarado,
em 77% dos casos, os indicadores que sustentavam a parcela varivel
da fora de vendas eram ligados ao volume de vendas.
Em pesquisa realizada na dcada de 1980 junto a 65 empresas
brasileiras, o estudioso de marketing Marcos Cobra (apud PLOTHOW,
2006) confirmou essa hiptese dizendo que as empresas em atuao
no utilizam o plano de remunerao de vendedores como um vetor de
marketing, ou seja, muitas vezes os objetivos do sistema de remunerao
conflitavam com os objetivos mercadolgicos.
As prticas de remunerao tendem a ser reativas e pouco flexveis,
em razo de sua natureza; pois, uma vez implantadas, os empregados
desenvolvem uma srie de expectativas em torno delas, o que torna as
mudanas de difcil implantao. Outro argumento para o desalinhamento
entre a estratgia de remunerao e a estratgia de negcios reside na
prpria natureza da rea de vendas, naturalmente ligada a objetivos de
sobrevivncia de curtssimo prazo.
C E D E R J 167
Atividade 3
Marketing de rede (visto na Aula 4) a forma de compensao de trabalho que 3
mais cresce no mundo, apesar de representar apenas 5% das vendas no Brasil.
baseado em modelos matemticos complexos, de ganhos exponenciais de cada nvel
das equipes a partir de percentuais diferenciados de participao percentual nas vendas
dos nveis inferiores de revendedores indicados.
Apresenta potencial de grande crescimento e pulverizao de canal, mas altamente
dependente de equipes compostas por indivduos com perfil empreendedor e de grande
entusiasmo. Demanda grande foco motivacional dos lderes autnomos que montam
e comandam as equipes e precisa de significativo investimento da empresa em um
sistema sofisticado, estvel e absolutamente confivel que compute as vendas de todos
os revendedores para apurao, registro e atribuio correta e imediata dos percentuais
de remunerao de cada nvel da rede.
a. Identifique o tipo de remunerao dos colaboradores de uma empresa que utiliza o
marketing de rede como estratgia de comercializao/distribuio de produtos.
b. Caso gerenciasse uma equipe de vendas e estivesse definindo o tipo de estratgia de
remunerao, voc acha que este tipo incentivaria seu time ao aumento do volume de
vendas? Os vendedores se sentiriam motivados com esta proposta?
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a. Salrio varivel (comisso), pois no se tem muito controle sobre estes
vendedores para avaliao e recompensa por mrito.
b. Quando o vendedor depende especificamente das comisses para a
composio de seu salrio, deve-se levar em conta duas situaes: se vender muito,
ganhar bastante dinheiro e ficar motivado por ver seu esforo recompensado,
pois o percentual de comisso sobre a venda do produto , evidentemente, maior
do que se a remunerao fosse composta de forma mista; mas, caso no venda
o esperado, poder ter dificuldades financeiras. Mesmo entre os vendedores
existem aqueles que possuem uma maior predileo para a predisposio ao
risco que outros. Na prtica, os vendedores que possuem uma carteira fixa de
clientes tm maior experincia no ramo, trabalham com produtos/servios
diferenciados ou inovadores, representam marcas confiveis e amplamente
divulgadas, possuem exclusividade de distribuio ou representam empresas
que detm o monoplio de algum bem, se sentem mais vontade
para trabalhar nesta modalidade.
168 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Estratgia competitiva e implicaes para a fora

de vendas
A partir do modelo de estratgias genricas de Porter (vistas
na Aula 3), o pesquisador de marketing Gilbert Churchill e seus
colaboradores (apud PLOTHOW, 2006) procuraram evidenciar os
prprios impactos de cada uma delas na atuao da fora de vendas,
conforme demonstrado no Quadro 6.1.
Quadro 6.1: Estratgia competitiva e implicaes para a fora de vendas
Estratgia competitiva
Implicao para fora de vendas
Custos
(excelncia
operacional)
- Ganhos de escala
- Reduo de custos
- Participao do mercado
- Atendimento a grandes clientes

(escala)
- Minimizao de despesas
- Vendas com base em preo
Diferenciao
(inovao)
- Inovao
- Fidelidade marca
- Menor sensibilidade
a preo
- Venda de benefcios
- Gerao de demandas
- Qualidade de fora de vendas
- Servios a um mercadoalvo selecionado

- Polticas desenvolvidas
para o nicho
- Participao geral pode
ser baixa, mas dominante
no segmento
- Especialidade no mercado-alvo:
oportunidades
- Alocao de tempo considervel
no mercado-alvo
Nicho
(servios)
Fonte: PLOTHOW, 2006.
Autores contemporneos tm questionado esse papel passivo

atribudo a vendas, ressaltando seu potencial de contribuio na definio
da estratgia. Isso porque, a partir do relacionamento estreito com os
clientes, o setor de vendas pode contribuir com seu conhecimento de
necessidades de produtos e servios no atendidas, que podem, por
exemplo, modelar a estratgia futura da organizao. Relacionar a
estratgia da remunerao de vendas estratgia organizacional no
tarefa fcil, mas fundamental, visto que a remunerao comunica o
papel dos objetivos e a alocao dos esforos da fora de vendas.
Desenho de planos de remunerao e incentivo

Muitas pessoas tm uma motivao intrnseca natural ao
trabalho, relacionada com objetivos de realizao pessoal, alcance de
outros objetivos etc. Alm disso, a motivao extrnseca se faz necessria
tambm. Para vendas, em funo da multiplicidade de situaes que o
vendedor enfrenta e a instabilidade da funo, muitas vezes a motivao
C E D E R J 169
extrnseca deve ser muito bem providenciada. Incentivos monetrios

e no-monetrios representam formas de providenciar motivao
extrnseca.
O plano de remunerao e benefcios um dos fatores mais
importantes relacionados motivao dos vendedores. Para o desenvolvimento de um programa de compensao e incentivo, preciso
primeiro levar em considerao a situao da empresa e seus objetivos
de venda e determinar quais aspectos devem ser recompensados. Deve-se
direcionar os esforos da fora de vendas para o alcance dos objetivos da
empresa como um todo. De acordo com alguns trabalhos, os aspectos
a serem recompensados devem ser fceis de ser compreendidos para
que o vendedor entenda o que de fato est relacionado com o seu bom
desempenho. Sobre os principais componentes dos objetivos presentes
no plano de remunerao, podemos citar:
Concurso de vendas: estimula esforo adicional do vendedor
para um objetivo de curto prazo e direciona o esforo para
objetivos estratgicos.
Pagamento de incentivo: estabelece recompensas adicionais para
os melhores vendedores, encoraja o sucesso em vendas e motiva
um alto nvel de esforo.
Comisses: encorajam o sucesso em vendas, motivam o
esforo em atividades no relacionadas a vendas e podem
ajustar diferenas entre territrios com diferentes potenciais
de salrio.
Venda propriamente dita: recompensa a experincia e a competncia e satisfaz s necessidades de segurana dos vendedores.
Benefcios: previnem contra possveis ofertas dos concorrentes
para contratao.
At que dia devo pagar os salrios de meus funcionrios? O salrio

dos funcionrios mensalistas deve ser pago at o quinto dia til do
ms seguinte ao trabalhado. Para os funcionrios que recebem salrio
quinzenal ou semanal, o pagamento deve ser realizado at o quinto dia
til subseqente. Para pagamento de salrio, o sbado considerado
dia til.
170 C E D E R J
MDULO 1
AULA
No final deste livro, no

Apndice D, encontram-se as teorias
sobre os sistemas de remunerao. Esta uma
leitura complementar que possibilitar um
maior aprofundamento no tema.
CONCLUSO
Os sistemas tradicionais de remunerao tm apresentado
algumas limitaes aps o surgimento da globalizao, uma vez que as
organizaes precisam ser competitivas e serem repensadas quanto sua
estrutura organizacional, adequao do sistema de custos, s formas de
atrair e manter o cliente, ao desenvolvimento de produtos e servios.
O trabalhador busca um sistema remuneratrio que no o limite a
um salrio fixo e que no o achate em um cargo hierrquico, dificultando
suas aspiraes de mobilidade social.
Comumente as pessoas confundem salrio com remunerao.
O salrio uma espcie de remunerao e ajuda na composio
geral desta.
A composio da remunerao por um salrio-base acrescida
de incentivos variveis de acordo com o cargo ocupado e benefcios
compatveis com o mercado ou com a funo desempenhada ajudam a
permanncia do funcionrio na empresa, diminuindo a desmotivao e
a rotatividade de pessoal.
C E D E R J 171
Atividade Final
Alguns ambientes so mais complexos e desorganizados para a
implementao de um sistema uniforme de remunerao que outros.

Mas sempre os colaboradores esperam ser reconhecidos e recompensados em qualquer
empresa. Quando voc for gerente, perceber que, em sua organizao, os prprios
setores podero demandar remuneraes diferentes. Alm disso, dentro da empresa,
talvez no mesmo setor, o gerente ser obrigado a utilizar um sistema de remunerao
diferenciado para os seus colaboradores, de acordo com o tipo de produto/servio
vendido, a sazonalidade e a perecibilidade do produto, a demanda e o modismo, a
estratgia de disseminao e o estoque da firma, os parceiros estratgicos, entre outros
vrios motivos existentes.
Imagine que voc gerente de vendas da diviso agrcola da empresa Minhoca da Terra,
e que, por sugesto da direo da organizao, haja um interesse de reformulao do
sistema de remunerao de sua equipe. O que motivou esta ao emergencial foi o
profundo descontentamento da maior parte da equipe e a grande dissonncia entre
os valores de salrio pagos aos membros. Marque com um X as possveis composies
de remunerao. Sugira uma reformulao e uma nova composio da remunerao
no setor de vendas da empresa Minhoca da Terra para os seguintes cargos:
a. Vendedores de colheitadeiras e mquinas pesadas agrcolas (V1), mquinas pesadas
e muito caras que, geralmente, so vendidas no final da colheita, venda anual ou
bienal a cada cliente.
b. Vendedores de fertilizantes, sementes, mquinas leves e ferramentas (V2), produtos
baratos para o poder aquisitivo dos clientes-alvo, vendidos rotineiramente.
c. Prestadores de servio de manuteno para as colheitadeiras e mquinas agrcolas
(V3), que quebram ou possuem manuteno preventiva regularmente.
d. Vendedores internos suporte (V4), que do apoio aos vendedores externos por
telefone para tirar dvidas tcnicas dos produtos e servios e realizam servios de
ps-venda.
Remunerao
Vendedor
V1
V2
V3
V4
172 C E D E R J
Salrio fixo
Salrio varivel
Benefcios
MDULO 1
6
a. Esta resposta subjetiva, mas seguem algumas sugestes para uma possvel comparao
e reflexo sobre os conceitos. Os V1 vendem produtos caros e sazonais, talvez sejam mais
experientes e mais antigos na empresa e, por isso, demandem uma ateno especial, a
empresa certamente no quer perd-los. razovel acreditar que sejam direcionados aos
principais clientes da empresa. Esto na rua sujeitos a grandes deslocamentos, constantes
gastos e inevitveis imprevistos. razovel pensar que a empresa deva pagar um salrio
fixo que cubra todas as despesas fixas e que este represente uma porcentagem muito
superior parcela varivel, que deve ser um valor percentual baixo do produto, devido
ao valor deste ser muito alto. Esta composio mista, quando realizada a mdia em
um determinado perodo, deveria ser igual ou superior ao valor mdio de mercado. Ele
deve ser assistido tambm por uma srie de benefcios, tais como: auxlio-alimentao e
combustvel, reembolso de conta de telefonia celular (para ligaes profissionais), plano
de sade, seguro de vida e PLR.
b. Os V2 devero ter a maioria dos benefcios dos V1, por serem tambm externos, porm
com algumas privaes. Talvez no haja a necessidade de PLR e/ou seguro de vida, j
que este tipo de vendedor no tem a responsabilidade do V1 e mais facilmente reposto,
caso no queira permanecer na organizao. O seu sistema de remunerao deve ser
misto tambm, mas, diferentemente dos V1, a sua parcela varivel deve ser maior que
a do salrio fixo, pois seus produtos so mais facilmente vendidos.
c. Os V3 podero trabalhar apenas com salrio varivel, pois o tipo de servio prestado
peridico, constante e previsvel. Pode-se calcular uma mdia de clientes a serem
atendidos, possibilitando uma pequena variao para mais ou para menos, de acordo
com a agilidade, empenho e destreza do V3. Dentro dos servios prestados poderia se
criar uma tabela de porcentagens crescentes de acordo com a complexidade e tempo
gasto ao executar o servio, alm de incluir algum benefcio que os possibilitasse estar
no local de execuo de sua tarefa, como: auxlio combustvel ou transporte.
d. Os V4 poderiam receber apenas salrio fixo. So internos e no esto sujeitos a
imprevistos. Alguns benefcios poderiam estimular a sua atuao, tais como: auxlioalimentao, auxlio-transporte, plano de sade e PLR.
importante que o sistema de remunerao esteja bem alinhado aos objetivos
estratgicos da empresa para que no haja descontentamentos, perda de
produtividade e de funcionrios.
C E D E R J 173
AULA
RESUMO
Remunerar uma das principais funes da organizao. Remunerao se

refere a todas as formas de retorno financeiro, incentivos e benefcios que
os empregados recebem na relao de trabalho. O sistema de remunerao
constitui-se da soma dos seguintes elementos: elementos financeiros diretos,
incentivos variveis e elementos financeiros indiretos.
O salrio-base refere-se ao retorno financeiro recebido pelo trabalho,
sendo seu pagamento a materializao da dimenso econmica dessa
relao, visto ser o preo que a organizao paga por empregar um fator
de produo. A utilizao de incentivos variveis baseia-se justamente
na suposta relao entre o incentivo, o esforo e a motivao para
despender o empenho, visando ao aumento dos nveis de produtividade.
Os elementos financeiros indiretos tambm so chamados de salrio indireto
e compreendem essencialmente os benefcios oferecidos pela empresa aos
seus funcionrios.
Os sistemas de remunerao da fora de vendas mais comuns so: salrio
fixo; apenas salrio varivel, representado por comisses sobre vendas;
e sistemas mistos, que combinam a parcela fixa ou salrio a incentivos
variveis.
O plano de remunerao e benefcios um dos fatores mais importantes
relacionados motivao dos vendedores. Sobre os principais componentes
presentes no plano de remunerao, podemos citar: concursos de vendas,
pagamentos de incentivo, comisses, venda propriamente dita e benefcios.

Na prxima aula, apresentaremos a administrao da comunicao na
equipe de vendas.
174 C E D E R J
AULA
Administrao da comunicao nas

organizaes
Meta da aula
objetivos
Apresentar como os colaboradores e

as empresas comunicam suas aes
estratgicas e operacionais dentro do
ambiente organizacional e no ambiente
externo.

dever ser capaz de:
1
reconhecer a importncia da perfeita

comunicao organizacional a partir do estudo
de seus elementos;
identificar o processo de comunicao nas

empresas, interno ou externo organizao;
identificar o tipo de comunicao presente nas

aes da organizao e seu posicionamento
como agente comunicador.
Gerncia de Vendas | Administrao da comunicao nas organizaes
INTRODUO
O ato de se comunicar de suma importncia para qualquer indivduo ou

organizao. A comunicao no pode ser individual. H a necessidade de
duas ou mais pessoas para realizar o processo comunicativo, uma vez que uma
informao precisa ser repassada a algum.
COMUNICAO
O uso eficaz da
a transmisso de
informao de uma
parte para outra
atravs da utilizao
de smbolos
partilhados,
comuns s partes.
A comunicao
o processo
atravs do qual os
administradores
realizam as funes
de planejamento,
organizao,
liderana e controle;
gastam cerca de
80% de seu tempo
nisso.
gerente de vendas. Este o processo pelo qual o gerente repassa aos seus
COMUNICAO
deve ser uma preocupao constante do
colaboradores as informaes vitais para a sobrevivncia e para a gerao de

lucro da organizao, tais como: as metas, os objetivos estratgicos, as diretrizes
organizacionais, as campanhas do ms, o anncio de promoes, demisses,
entre outros, atravs de relatrios, reunies, conversa direta, videoconferncia,
internet, telefones etc.
A empresa administra sua imagem atravs do gerenciamento integrado de
seus textos discursivos (da mensagem que quer transmitir), o que compreende
toda possibilidade de relacionamento da empresa com seus pblicos, em um
primeiro momento. E como ocorrem os processos de comunicao, ou seja,
os processos de estabelecimento de relaes nas empresas? Voc como futuro
gerente de vendas utilizar largamente este recurso para estreitar as relaes
entre pessoas ou organizaes e conseguir com que os seus colaboradores
faam o que voc intenciona.
A EMPRESA EMITE SINAIS

A empresa se comunica com aes e no apenas com palavras,
o que compreende, alm da fala dos representantes institucionais, o
vesturio do mais simples dos funcionrios, passando pela arquitetura
dos prdios, pelo layout dos ambientes, pela expresso dos atendentes,
pelos memorandos, material publicitrio, jornal mural, correspondncias
a clientes, gravaes em secretria eletrnica, embalagens, SAC etc., e
muitos outros textos e contextos capazes de estabelecer relacionamentos
com os seus stakeholders. Esses elementos discursivos devem ser
organizados de forma pertinente e coerentemente ligados estratgia da
empresa, pois, antes de qualquer funcionrio dirigir a palavra ao cliente,
uma imagem dessa organizao j est sendo constituda na conscincia
desse cliente, a partir de contatos anteriores com os textos no-verbais
produzidos pela empresa.
Por exemplo, se voc for ao mercado e observar a seo de
temperos, apenas ao manipular um frasco de ketchup voc ter uma
176 C E D E R J
MDULO 1
boa idia do porte da empresa, do tipo de segmento a que ela est
AULA
orientada, da suposta qualidade do produto etc., s por dar uma

simples olhada no frasco, pois fcil analisar o tipo de rtulo (pintado
no prprio frasco, rtulo em duas cores, rtulo colorido, plastificado),
se um produto tipo exportao (com informaes em outras lnguas),
a qualidade do material do frasco (vidro, plstico, lata, embalagem
laminada), entre outras informaes. A empresa est comunicando ao
consumidor, conscientemente ou no, seu posicionamento no mercado.
Isso comunicao de marketing.
A dimenso tica diz respeito aos discursos e s aes produzidas
pela organizao, que devem estar coerentes com um conjunto de valores
que a sociedade decidiu considerar como justo, correto e honesto.
A dimenso esttica diz respeito a uma ao organizacional comprometida
com a imagem que se quer construir e fixar junto aos seus pblicos de
interesse. Por exemplo, existem empresas que participam de encontros
sobre responsabilidade social, mas deixam de recolher o FGTS de seus
funcionrios. Outras se envolvem em programas de voluntariado,
promovendo a distribuio de brinquedos para crianas carentes,
mas pagam um salrio que no permite ao seu funcionrio comprar
um brinquedo para o filho. Para citar apenas alguns exemplos. Essas
empresas esto comunicando com essas aes que no tm compromisso
tico com a sociedade.
No adianta dizer que o cliente est em primeiro lugar e colocar
atendimento telefnico com uma secretria eletrnica repetindo, em vo,
que a sua ligao muito importante.... No adianta divulgar o 0800
do Servio de Atendimento ao Cliente e colocar telefonistas despreparados
para atender as ligaes. No adianta veicular maravilhosas campanhas
na TV e colocar vigilantes carrancudos na porta de sua empresa para
receber o cliente. Esses equvocos, como uma fachada descuidada,
sinalizao precria, vitrines mal arrumadas, entre outros, referem-se
dimenso esttica da comunicao.
Embora no seja possvel identificar uma receita nica de polticas
de comunicao nas empresas de sucesso, existe algo comum em todas
elas: a comunicao organizacional tratada como rea estratgica e
localiza-se administrativamente ao lado da direo da empresa. E por
que deve estar no nvel estratgico? necessrio um olhar sistmico,
de conjunto, para que se desenvolvam polticas de comunicao
C E D E R J 177
sintonizadas com os direcionamentos estratgicos da organizao e que

tragam equilbrio entre os interesses da empresa e os de seus pblicos
de relacionamento.
A comunicao articula e integra as diversas partes da organizao
e a mantm estruturada. No basta, porm, considerar os relacionamentos
administrativos entre caixinhas componentes de um organograma.
Mais do que isso, implica reconhecer que uma organizao constituda
pela interao dos funcionrios que ocupam essas caixinhas, e que essa
organizao definida pelas aes conjuntas desses funcionrios, onde as
caixinhas se comunicam. A firma tem de comunicar aos funcionrios,
com gestos, palavras e aes, que seus esforos esto sendo valorizados
pela empresa. Muitos gerentes, com a iluso autoritria de que so
senhores nicos dos discursos, inibem a expresso dos funcionrios, e
isto muito desfavorvel para a firma.
Com a evoluo das novas tecnologias, houve uma necessidade de se evoluir
a forma de se comunicar tambm, e muitos
setores anteriormente mudos ganharam
voz na organizao. As novas tecnologias
propiciam, cada vez mais, o grande volume
e a grande velocidade do trfego de informaes. No qualquer um que realiza
uma boa comunicao nas organizaes.
O processo de comunicar exige mais do
que um simples envio de mensagem para os
receptores. Comunicao exige inteligncia,
reflexo, estudos de casos, processos, disciplina, bom senso, velocidade, trabalho em
grupo etc.
Na empresa preciso possuir e utilizar os meios adequados
para enviar e conseguir informaes sobre o ambiente que a cerca
alm das informaes a respeito dela mesma. Para se manter firme no
mercado, preciso usufruir bastante do processo de acumular e filtrar
informaes. Saber o que fazer com a informao obtida outro passo
importante para o sucesso de qualquer organizao. Nutrir a empresa de
informaes sobre o ambiente externo (Aula 2) dever da alta direo das
organizaes; j abastecer os stakehoders sobre como utilizar e comunicar
essas informaes no ambiente interno (Aula 2) dever dos gerentes.
178 C E D E R J
MDULO 1
No caso especfico da fora de vendas (Aula 3), por estar em
AULA
contato permanente com o ambiente externo e, freqentemente,

fornecer organizao as novidades a respeito deste, o setor de vendas
nas empresas possibilita um fluxo contnuo de informaes relevantes
que reposicionaro a firma frente aos seus concorrentes, fornecedores,
clientes etc.
A TRANSMISSO DE DADOS E INFORMAES

A sociedade composta por um conjunto de interaes (provenientes de imagens, sons, atitudes e informaes) que fluem, formando
assim fluxos que determinam os processos econmicos, polticos e
simblicos. Os fluxos relacionados s informaes ganharam evidncia
frente aos avanos tecnolgicos, que diminuram os custos relacionados ao
transporte, telecomunicao e aos aspectos computacionais. Portanto,
a perfeita comunicao dentro da empresa, assim como as trocas de
dados e informaes entre firmas passam a ser cada vez mais freqentes
e necessrias na atual sociedade, ganhando ento maior importncia e
destaque nas estratgias empresariais. Por isso, h a nfase e dada a
importncia compreenso no processo de comunicao e transmisso
de dados e informao.
Dado uma seqncia de smbolos que podem ser quantificados
ou que so quantificveis. Eles so entidades matemticas, o que permite
que sejam representados atravs de formalizaes. Dados so fatos,
imagens ou sons que podem ou no ser pertinentes ao seu usurio.
Para o agente receptor de dados h uma diferena entre receber uma
mensagem (dados) e entender o significado dela. A partir do momento
em que os dados so trabalhados (organizados ou ordenados), eles se
tornam informaes, adquirindo assim valor adicional. Alm disso, estes
dados que se transformam em informao apresentam utilidade (com
formatos e contedos apropriados para algum uso especfico) adquirida
atravs da importncia de seu uso por parte do receptor. A informao,
por sua vez, contribui diretamente com a propagao de conhecimentos,
pois o conhecimento representa a percepo e a compreenso de um
conjunto de informaes e de como estas informaes podem ser teis
para uma tarefa especfica.
C E D E R J 179
A IMPORTNCIA DA COMUNICAO
A comunicao serve de suporte s metas de produtividade da
organizao e s metas pessoais dos membros, pois se pode seguir o
plano acordado anteriormente pelas partes envolvidas. A natureza
da comunicao altamente afetada pelas necessidades e motivaes
humanas de seus membros e influenciada pela estrutura organizacional.
Tambm a autoridade organizacional uma questo de credibilidade da
comunicao, se d crdito ou no ao que transmitido. A administrao
da comunicao empresarial facilita o processo de tomada de deciso e
as aes das direes empresariais. Saber com quem est se comunicando
possibilita traar a forma de realizar essa comunicao.
Em uma empresa existem vrios cargos. Alguns cargos so altos
e outros, mais baixos, mas todos participam da comunicao interna
da empresa. Juntos eles so responsveis pelo sucesso ou fracasso da
empresa dentro do mercado. Para que uma comunicao seja bemsucedida, preciso ter um retorno positivo; e, para isso, preciso traar
alguns parmetros antes de se iniciar a comunicao. preciso ressaltar
que o processo de comunicao envolve alguns elementos indispensveis
para que essa ocorra, como: emissor, mensagem, codificao, receptor,
decodificao e canal.
O emissor o agente que faz a emisso da mensagem. Mensagem
o conjunto de informaes transmitidas, emitida por um cdigo
de linguagem, no caso a codificao (processo pelo qual o emissor
transforma as informaes em mensagem) da mensagem. Receptor
quem recebe a mensagem, que ser interpretada ou traduzida,
num processo de decodificao (a interpretao da mensagem). Essa
mensagem enviada ao receptor atravs de um canal de comunicao
(ou mdia), meio concreto pelo qual a mensagem transmitida; estes
canais podem ser: comunicao oral, comunicao escrita, no-verbal
ou mdia eletrnica. Tudo isso acontece em um contexto, ou seja, a
situao a que a mensagem se refere, gerando uma resposta. A resposta
o processo de reao do receptor mensagem percebida. Os elementos
do processo de comunicao podem ser observados na Figura 7.1, assim
como o seu fluxo.
180 C E D E R J
MDULO 1
7
Codificao
Mensagem
Decodificao
Receptor
Mdia
Rudo
Feedback
Resposta
Figura 7.1: Elementos no processo de comunicao.
Num simples exemplo, podem-se observar todos os elementos

acima descritos. Imagine que a Renata, sua amiga, est passando do
outro lado da rua. Voc no a v h muito tempo, pois ela uma pessoa
ocupadssima e est sempre trabalhando. Claro, voc (emissor) no quer
perder a oportunidade de falar com ela (receptora) e grita (mdia) o
seu nome para que lhe veja. Ela consegue ouvir voc, mas no entende
quando voc diz que para ela passar em sua casa (mensagem). Ela no
ouviu devido ao uso de uma britadeira (rudo), em uma obra na rua.
A linguagem utilizada foi o portugus (codificao), lngua comum entre
vocs (decodificao). Ela faz um sinal negativo (resposta), pois no
conseguiu entender o que voc falou devido ao barulho e faz um gesto
com a mo (feedback) dizendo que vai ligar para voc. Nesse momento
de interlocuo, ela faz o papel de emissor e voc, de receptor. Utiliza
uma mdia gestual, comum entre vocs (codificao e decodificao
aceitas). Voc entende a mensagem e acena com um sinal de positivo
(resposta) e d um sorriso (feedback); certamente vai esperar a sua
ligao. Houve comunicao porque a mensagem no final foi entendida.
Caso houvesse terminado na primeira parte, no haveria comunicao,
apenas transmisso de mensagem.
C E D E R J 181
AULA
Emissor
Identificar o receptor da mensagem um fator primordial para

uma boa comunicao. No caso da equipe de vendas, a mensagem tende
a ser principalmente descendente, ou seja, segue de cima (do gerente)
para baixo (colaboradores). Mas, numa tentativa contnua de busca
pelo entendimento perfeito, a mensagem tambm transmitida de baixo
para cima, e tambm lateralmente (pelos pares, entre os colaboradores),
formando um ciclo. A resposta esboada pelo receptor ao emissor pode
dar pistas sobre o perfeito entendimento da mensagem. Quanto mais
informaes ou pistas um meio envia para o receptor, mais rico o
meio. Os meios mais ricos so mais pessoais que tecnolgicos, pois o
emissor pode, em tempo real, examinar a resposta do receptor. Sempre
FEEDBACK
OU
RETROALIMENTAO
um processo
de ajuda mtua
para mudanas de
comportamento,
por meio da
comunicao
verbalizada ou no
entre duas pessoas
ou entre pessoa e
grupo, no sentido de
passar informaes,
sem julgamento de
valor, referentes a
como sua atuao
afeta ou percebida
pelo outro.
aps comunicada, uma mensagem gera um F E E D B A C K .

Esse feedback pode ser verbalizado, atravs de concordncia
ou no. Pode ser oral ou manifestado por meio de repentina emoo,
expresses faciais, gestos etc. O administrador ou gerente passa cerca de
80% do seu tempo de trabalho envolvido com processos de comunicao.
Entende agora a necessidade de a organizao apresentar um bom
processo de comunicao? Seu xito, em grande parte, depende de sua
habilidade em comunicar. Caso o processo no seja eficaz, inmeras
aes indesejadas podem ocorrer, tais como: perda de motivao, senso
de incapacidade, retrabalho, perda de produtividade e competitividade,
dificuldade de implementao de novas tecnologias etc.
Rudos
so interferncias no sistema
que bloqueiam o entendimento perfeito.
Existem quatro tipos principais de rudos: os rudos tcnicos
so os referentes aos meios de transmisso e seus defeitos.
Dizem respeito ao funcionamento e adequao ao meio material
de transmisso escolhido. Os rudos semnticos so ocasionados pela m
atribuio de sentido s mensagens. So os mal-entendidos, as confuses
que ocorrem na empresa. Os rudos de atitudes so comportamentos
do emissor, do receptor ou de ambos que interferem no sentido
da comunicao. Os rudos organizacionais se devem
a problemas na organizao das redes de
comunicao.
?
182 C E D E R J
MDULO 1
Ser que voc um bom ouvinte (receptor de uma mensagem)? Saiba que esta 1
uma qualidade essencial de um gerente eficaz. Faa um pequeno teste. Responda
s seis questes seguintes com sim ou no, aps uma breve reflexo. Complete a
tabela a seguir atribuindo um ponto para cada resposta sim que voc assinalar e zero
para cada resposta no.
Como ouvinte VOC...
Sim
No
... critica o locutor e a forma de expresso?

... presta ateno somente aos fatos e no aos sentimentos?
... finge prestar ateno?
... distrai-se enquanto o outro fala?
... deixa palavras emotivas bloquearem sua percepo quanto mensagem?
... interrompe ou finaliza a sentena do outro?
TOTAL
Resposta Comentada
Se voc fez trs pontos ou mais, ou seja, respondeu sim mais que duas vezes,
tente observar se o seu processo de comunicao no est sendo corrompido,
com certa freqncia, por voc mesmo. O receptor da mensagem tem um papel
fundamental dentro das organizaes atuais, principalmente dentro do setor de
vendas. Como as empresas possuem vrios nveis hierrquicos, o receptor de
uma mensagem em um primeiro momento ser o emissor desta, quando passar
adiante a informao, por isso o entendimento deve ser claro e preciso.
No setor de vendas, o problema do entendimento errado de uma mensagem
ainda mais srio. Por ter contato com o pblico externo, uma mensagem
mal-entendida ou equivocada pode causar prejuzos financeiros, danos,
constrangimentos ou uma imagem de desorganizao da firma a clientes,
parceiros estratgicos, fornecedores e pblico-alvo.
COMUNICAO NAS EMPRESAS

A comunicao nas organizaes pode ser interna, quando percorre os vrios nveis hierrquicos, os setores, as divises, as equipes, de
forma ascendente, lateral ou descendente, mas apenas circula no
interior da empresa; pode ser externa, quando a empresa se comunica
C E D E R J 183
AULA
Atividade 1
com pessoas fsicas, fora do ambiente organizacional; e ainda, pode

ser organizacional, quando as organizaes se comunicam com outras
organizaes emissores e receptores so empresas, e no indivduos
(metaforicamente falando).
Comunicao interna
Comunicao interna no se resume aos veculos de comunicao
tradicionais, como jornais, murais, correio eletrnico etc. Processos de
comunicao interna acontecem na empresa em todos os seus recantos.
A empresa se comunica e estabelece relaes o tempo todo com seus
funcionrios e de vrias formas. Uma poltica de RH comunica, um
modelo de tecnologia comunica, um plano de metas comunica, uma
poltica de cargos e salrios comunica.
A comunicao interna serve para integrar os cargos, levando
informaes entre setores e cargos diferentes para o melhor
sucesso na realizao das tarefas de todos, envolve os
instrumentos de aproximao que facilitam a troca
de informaes e experincias entre as pessoas.
Inicialmente, a comunicao era realizada apenas de
forma interna nas organizaes e tinha um carter
secundrio. No lhe era dada a importncia devida,
mas, com o desenvolvimento das tecnologias da
informao e com a globalizao, a comunicao assume
um papel fundamental dentro e fora da empresa.
A comunicao ascendente ocorre quando a mensagem enviada
de um cargo hierrquico mais baixo para um cargo superior. Ela envolve
memorandos escritos, relatrios, reunies planejadas, conversas informais
com o superior. Apresenta um propsito informativo, auxiliando na
tomada de decises. As empresas desenvolvem muitos programas e
polticas para facilitar a comunicao da base para o topo.
A comunicao descendente a que viaja para baixo, ou seja, do
superior para o subordinado. Ela envolve relatrios administrativos,
manuais de polticas e de procedimentos, jornais internos da empresa,
cartas e circulares aos empregados, relatrios escritos sobre desempenho,
manuais de empregados, reunies, instrues, elogios de desempenho
etc. Esse tipo de comunicao muitas vezes superestimado, custa da
recepo da comunicao ascendente.
184 C E D E R J
MDULO 1
A comunicao lateral aquela que os pares, funcionrios
AULA
de mesma posio hierrquica utilizam para repassar ou reforar

informaes, sem grau de subordinao. No apelativa e constitui a base
da cultura informal da empresa. Uma preocupao corrente nas empresas
a deficincia de comunicao ao longo dos nveis hierrquicos. Algumas
pesquisas sugerem que o nvel da perda ou distoro de informaes em
uma organizao com cinco ou mais nveis hierrquicos pode chegar a
um total de um quinto do que se pretendia comunicar inicialmente, do
topo para a base da pirmide organizacional, como pode ser visto na
Figura 7.2.
100%
Conselho
63%
Vice-presidentes
56%
Supervisores gerais
30%
Chefes imediatos
20%
Trabalhadores
Figura 7.2: Perda gradativa da comunicao na pirmide organizacional.
Comunicao informal
A comunicao informal tem se revelado

um canal importante para o estabelecimento
dessas relaes entre os indivduos, dando conta da
necessidade de pertencimento. Faz parte da comunicao
informal os contatos espontneos entre colegas de
mesmo setor e cargo ou no para discutir assuntos
sem formalidades; simples bate-papo, com o
nico objetivo de estar em relao
com o outro.
Para minimizar essas perdas, o gerente de vendas deve priorizar

os meios de comunicao mais diretos, para ter certeza de que seus
colaboradores entenderam o recado. O gerente tambm deve
C E D E R J 185
individualizar a mensagem, pois cada um de seus colaboradores tem

deficincias e qualidades. Uma boa maneira de ter certeza de que seus
interlocutores entenderam a mensagem pedindo que eles repitam os
pontos principais. A comunicao interna na empresa no termina
quando um superior transmite uma mensagem aos colaboradores,
mas sim quando recebe a resposta que a mensagem provocou nos
seus receptores.
Comunicar o que produz para povos diferentes no tarefa fcil. Exige

estratgias bem definidas e eficazes. preciso levar em conta os aspectos
socioeconmicos, polticos, religiosos e culturais dos mercados a serem
atingidos. Uma comunicao que facilmente absorvida e integrada vida
dos consumidores em determinados locais pode ter efeitos desastrosos em
outros, caso no considere os aspectos peculiares de seu pblico. Apelos que
facilmente encantam e divertem um grupo de consumidores podem levar tudo
a perder, se utilizados de forma incorreta para outro. Por exemplo, a utilizao
de uma vaca para uma propaganda na ndia poderia ter efeito contrrio
ao pretendido pelo mesmo motivo na Alemanha. Ao banalizar a imagem da
vaca para os hindus, uma organizao poderia criar averso ao produto ou
empresa associada, j que na ndia esse animal sagrado. Por outro lado,
a vaca num comercial para a Alemanha poderia criar timos efeitos, dado o
nvel de simpatia e utilidade de que goza esse animal nesse pas.
a) Comunicao em vendas
Dentro da organizao existe um setor especial, objeto de nosso
estudo, que temos um interesse peculiar: o setor de vendas. Podem
ser destacadas quatro funes especficas do fluxo de mensagens da
comunicao interna, direcionada para vendas: informar, persuadir,
regular e integrar.
Informar e persuadir podem ser consideradas as mensagens de
tarefa para melhorar as vendas, a qualidade dos produtos e servios e
os mercados; as funes regulatrias referem-se s polticas e normas
que ajudam a equipe de vendas a seguir sua vida e seu trabalho de modo
ordeiro e rotineiro; e as mensagens de integrao so dirigidas s pessoas
da empresa e cumprem funes de relaes humanas, como satisfao,
motivao, moral e realizao pessoal. O Quadro 7.1 mostra as funes
da comunicao e as inter-relaes com os nveis organizacionais.
186 C E D E R J
MDULO 1
Nveis de Comunicao Mensagens

Interpessoal
Pequeno grupo
Organizacional
Informativa
Entrevistas de contratao
Entrevistas de desligamento
Orientaes
Informaes orais e escritas
Reunies de grupos de
trabalho
Reunies de executivos
Programas de capacitao
Publicaes da casa
Boletins de notcias
Panfletos para empregados
Persuasiva
Resoluo de problemas
Expresso dos pontos de
vista com relao poltica
Treinamentos
trabalho
Comits de executivos
Panfletos para os
empregados
Reunies de staff de
supervisores
Regulatria
Reunies programadas,
supervisionadas/
empregados
Feedback sobre uma
apresentao
Reunies de executivos
Reunies em momentos de
crise
Declaraes de polticas
Memorandos da Cia.
Contratos sindicais
Integrada
Revises anuais
Almoos informais
Solicitaes de
acompanhamento a um
grande cliente
Elogios
trabalho
Reunies interdepartamentais
Discusses em momentos de
descanso
Almoos informais
Publicaes da casa
Boletins informativos
Acontecimentos sociais
Confraternizaes de final
de ano
b) Endomarketing
O endomarketing comea com a noo de que os empregados
constituem o primeiro mercado interno de comunicao para as
organizaes. Os sistemas de endomarketing consistem num conjunto
de processos, projetos ou veculos de comunicao integrada que permite
a venda, a consolidao de uma nova imagem para dentro da empresa.
Um nmero cada vez maior de empresas tem reconhecido a necessidade
dos processos internos de endomarketing.
O foco do processo sobre como desenvolver nos colaboradores
uma conscincia do cliente. Bens, servios e campanhas especficas de
marketing externo (ou exomarketing) tm de ser vendidos aos empregados
primeiro, antes de serem colocados externamente no mercado. Toda
empresa ou organizao tem um mercado interno de empregados que
deve receber a primeira ateno. O endomarketing funciona como um
processo gerencial holstico, para integrar mltiplas funes da empresa
de duas maneiras: primeiro, assegura que os empregados em todos os
nveis da empresa compreendam o negcio e suas vrias atividades
e campanhas no contexto ambiental que suporte uma conscincia
relativa aos clientes; segundo, garante que todos os empregados
estejam preparados e motivados para agirem de forma orientada para
C E D E R J 187
AULA
Quadro 7.1: Classificao das atividades de comunicao em vendas.
servios. A premissa do endomarketing de que uma troca interna entre

a organizao e as equipes de empregados deve funcionar eficazmente,
antes que a empresa possa ter xito no alcance de suas metas relativas
aos mercados externos.
Diante da intensificao da concorrncia e do ritmo acelerado
das mudanas, as empresas buscam uma comunicao efetiva com seus
empregados como recurso cada vez mais fundamental para a eficincia
da organizao e como forma construtiva de explorar o empenho, o
entusiasmo e as idias dos seus funcionrios. A comunicao com os
empregados tende a adquirir uma relevncia cada vez maior para a
empresa globalizada na busca da eficincia e da eficcia. Isso configura
um papel inerente ao endomarketing e diz respeito ao suprimento dos
nveis gerenciais e demais pessoas de contato da organizao, alm das
de suporte, as quais necessitam de informaes para que sejam capazes
de realizar suas tarefas como lderes, gerentes e prestadores de servios
a clientes internos e externos.
So aspectos de como o endomarketing se relaciona com o
gerenciamento da comunicao: demandas por informaes sobre
rotinas de trabalho, caractersticas das mercadorias e dos servios,
das vantagens anunciadas aos clientes pelas campanhas publicitrias e
pelo departamento de vendas, obrigao de comunicar necessidades e
exigncias dos diversos segmentos que compem as empresas, suas vises
de como melhorar seu prprio desempenho e suas descobertas sobre o
que seus clientes desejam.
A organizao persegue um equilbrio entre as partes que a
compem, o qual resultante da disposio ordenada entre elas. Essa
integrao obtida graas ao processo comunicacional. Neste ponto
surge a primeira relao entre comunicao e empresa. Na sistematizao
da comunicao na empresa, podem-se citar trs sistemas envolvidos no
processo de organizao e desenvolvimento institucional do qual recebem
e para o qual so enviadas informaes:
Sistema sociopoltico: onde se inserem os valores globais e as
polticas do meio ambiente.
Sistema econmico-industrial: onde se inserem os padres da
competio, as leis de mercado, a oferta e a procura.
Sistema inerente ao microclima interno das organizaes: onde
esto estabelecidas as normas e polticas necessrias s operaes
empresariais.
188 C E D E R J
MDULO 1
Estabelecendo uma estratgia de criao de valor, frisando que
AULA
os resultados desejados esto ligados s metas da organizao, podem-se

sugerir as seguintes aes para que os gerentes de vendas possam suprir
deficincias internas de comunicao:
Aumentar o contato e a comunicao entre a administrao e
os empregados, criando oportunidades atravs de um nmero
crescente de reunies e sesses de feedback.
Fazer supervisores/vendedores mais experientes responsveis
pela retransmisso de informaes, com a instalao de sistemas
que forcem os colaboradores a documentar a transmisso de
informaes aos vendedores.
Desenvolver canais que levem informaes para supervisores e
gerentes com rapidez, com os sistemas atuais de alta velocidade
de telecomunicaes e informaes; levar as informaes a todos
os nveis de administrao.
Compartilhar com os empregados como a unidade est se saindo
em comparao com outras unidades, com a empresa como um
todo e com o setor.
Expandir as comunicaes para cima, com programas de sugestes que proporcionem tanto reconhecimento como recompensa
financeira.
Um processo de endomarketing bem-sucedido requer um impacto
de gerenciamento de atitudes, assim como um suporte do gerenciamento
da comunicao.
Comunicao externa
Um fenmeno corporativo cada vez mais freqente a apropriao das organizaes por fornecedores, parceiros, distribuidores, clientes,
entidades de classe e pela comunidade, os quais assumem muitas vezes
uma postura de quase scios do negcio, contribuindo para o crescimento
das corporaes e at compartilhando seus resultados. Isso impe
cuidados especiais s organizaes, que precisam lanar mo de processos
e estratgias claras para se relacionar com seus co-associados. Boa
parte desse esforo se manifesta na comunicao empresarial, que deve
ser revestida de cuidados por ser uma interface vital no relacionamento
da organizao com seus distintos pblicos de interesse.
C E D E R J 189
A comunicao externa aquela que fala com os clientes, a

sociedade de forma geral e com seus grupamentos e organizaes de
forma mais detalhada uma ferramenta a ser utilizada para oferecer
ao pblico subsdios e informaes que contribuam para construir uma
imagem positiva da organizao, que obviamente precisa estar alicerada
na realidade, representada por bons produtos e servios, preo justo,
atendimento digno, e assim por diante.
O trabalho de comunicao externa est entre as ferramentas
mais indicadas para estreitar as relaes empresa-pblico. Ela contribui
para a eficcia organizacional e corporativa quando ajuda a conciliar os
objetivos da empresa com as expectativas de seus pblicos estratgicos.
A comunicao com o pblico externo pode se dar por vrios meios,
sejam ou no de responsabilidade de uma rea de comunicao. Por
exemplo: jornais, revistas, sites, relatrios, balanos, eventos, postos
de atendimento, ouvidoria, folhetos promocionais, folders, manuais,
assessoria de imprensa, call centers etc.
As publicaes empresariais no servem apenas para mostrar produtos e

servios e divulgar artigos mdicos. Elas tambm cumprem papel importante
na exposio do posicionamento e dos valores da organizao. Servem para
a comunicao com os clientes, com a comunidade e com a sociedade como
um todo. Em funo do menor custo e da facilidade na execuo, os jornais
predominam sobre as revistas na comunicao empresarial. Esses veculos
tambm podem ter uma verso eletrnica, que exerce papel complementar
e agiliza a divulgao das notcias mais urgentes. H empresas que adotaram
apenas a internet, seguindo uma tendncia de reduo de despesas (a
internet um canal consolidado para levar as informaes da empresa para
os consumidores, os compradores e a sociedade, sem intermedirios), porm
ainda sem um retorno similar s verses impressas.
Alm dos jornais, revistas e internet, que tm uma caracterstica

mais constante e peridica, so inmeras as possibilidades de produtos
espordicos que cumprem o papel de comunicao externa de informar,
sensibilizar e influenciar pessoas, que devem ser escolhidos de acordo
com o objetivo da organizao. Alguns desses produtos so de carter
pessoal e presencial, usados para falar a indivduos ou grupos, como
apresentaes de transparncias para reunies ou seminrios, cartas e
e-mails, camisetas, broches ou bottons, jogos, peas de teatro e outras
manifestaes culturais.
190 C E D E R J
MDULO 1
Outros produtos so impessoais, massificados, mais adequados
AULA
a informar amplos segmentos do pblico. H os que enfatizam o texto

(folhetos, brochuras, cartilhas, jornais, jornais murais, faixas, adesivos,
boletins, encartes, relatrios anuais, revistas e livros), o som (programas
ou spots de rdio, transmitidos diretamente ou distribudos em fita
cassete, CDs ou alto-falantes em locais pblicos) ou a imagem (cartazes,
mapas, grficos, outdoors, banners, vdeos, fotos, slides, filmes, cartespostais). Existem ainda produtos interativos, multimdia (CD-ROM), e
conjuntos de produtos que utilizam todas essas linguagens (campanhas
publicitrias). Tambm existem publicaes empresariais de objetivo
cultural. Raras, elas costumam ter o formato de revista e distinguirse pela qualidade grfica e editorial. Alm de discutir com seriedade
aspectos culturais da vida brasileira, esse tipo de veculo tambm tem por
finalidade vincular o nome da empresa a um produto de excelncia.
O erro mais comum tentar atender a todas as demandas por meio
de um nico produto, reunindo mensagens para pblicos que possuem
um variado conjunto de expectativas. Para definir a ferramenta e criar
o material, preciso ter muito claro a quem se quer atingir (pblicoalvo), onde essas pessoas esto, por que se quer falar com elas e o que
queremos que elas entendam ou faam.
Os papis do ombudsman e do SAC:
O ombudsman ou ouvidor a pessoa encarregada de observar e
criticar as lacunas de uma empresa, colocando-se no ponto de vista do
pblico. profissional contratado por uma organizao para observar
e criticar detalhes que precisem ser corrigidos. Compete ao ouvidor
receber reclamaes, registr-las e investig-las, apresentar crticas
e avaliar as providncias tomadas para a correo das falhas, tendo
em vista o aprimoramento constante e o equilbrio da organizao no
ecossistema social.
Atuando de forma terceirizada ou fazendo parte do quadro de
empregados da organizao, ele precisa ter total delegao de confiana
da alta administrao e dos diversos pblicos envolvidos, alm de manter
absoluta imparcialidade em relao aos assuntos que analisa. Funcionar
como receptor nesse processo de comunicao, em que o emissor ser
sempre algum do pblico-alvo, um comprador ou um consumidor.
C E D E R J 191
Ouvidor: esta atividade foi difundida no Brasil com o nome de ombudsman

(palavra derivada de ombud representante, em sueco , e man homem,
em ingls), mas a expresso ouvidor tende a ser mais usada entre ns
por ser uma tradio da administrao colonial portuguesa. Chegou-se
a propor, inicialmente nos EUA, o neologismo ombudsperson, como
sendo mais adequado para designar ambos os sexos, mas a expresso
no se firmou. Fundada em 1995, a Associao Brasileira de Ouvidores
e Ombudsman (ABO) rene ouvidores de todos os gneros (empresas
pblicas e privadas, ONGs).
Como estrutura de apoio ao ombudsman, necessrio um bom

centro de atendimento ao cliente, entendendo-se que atendimento
pressupe ouvir atenta e detalhadamente o que o cliente diz, anotar o
que for necessrio e comprometer-se com o retorno. A resposta, muitas
vezes, resultar da busca interna, levando mais de 48 horas. Assim sendo,
passado esse prazo, o cliente dever ser mantido permanentemente
informado sobre o andamento do processo, at que seja viabilizada
uma soluo completa. Ao ombudsman caber, alm de ouvir e dar um
atendimento diferenciado s manifestaes, prevenir e antever as possveis
reclamaes, na tentativa de ameniz-las ou elimin-las.
Outra forma de se ouvir os clientes atravs do SAC, o Servio
de Atendimento ao Cliente. Pode-se constatar a operacionalidade do
SAC por meio de suas atividades, que esto relacionadas a anlise de
trfego, volume de ligaes receptivas/ativas, tempo de conversao,
tempos mdios de atendimento, percentuais e distribuio horria,
relatrios analticos e sintticos etc. O SAC uma forma de comunicao
entre a empresa e os seus clientes finais, intermedirios (revendas,
pontos de vendas, franqueados, vendedores) e tambm reas internas
da empresa.
O SAC deve ouvir atentamente e criticamente os clientes e
transformar as informaes coletadas em base para desenvolvimento
de aes estratgicas; orientar os clientes, tendo total conhecimento do
que est ocorrendo na empresa; realizar acompanhamento dos produtos
antes e aps o lanamento, analisando a reao dos clientes, identificando
e prevenindo eventuais problemas, repassando as informaes s reas
competentes da empresa; desenvolver atividades integradas com o
departamento de marketing: realizao de pesquisas com franqueados
e clientes finais, divulgao das promoes e dos lanamentos etc.;
192 C E D E R J
MDULO 1
estabelecer uma comunicao nica e personalizada com os clientes,
AULA
independente da cidade de procedncia e do assunto que gerou o

contato; facilitar o acesso dos consumidores ao fabricante, solucionando
reclamaes com rapidez e eficincia.
A principal semelhana entre o sistema SAC e a figura do
ombudsman a atuao de ambos como receptores/emissores de
informaes entre os clientes atuais e futuros e a empresa, garantindo
atendimento imediato e o correto encaminhamento da soluo, bem
como o registro da manifestao e da soluo, possibilitando o combate
s causas e s reas crticas. Vale lembrar uma grande diferena: o SAC
tem papel passivo, recebendo e encaminhando s reas referidas a
responsabilidade de combater a causa, enquanto o ombudsman atua
em conjunto com estas reas, desempenhando o papel de catalisador da
mudana. Tanto o ombudsman quanto o SAC contam com estruturas
que acionam outros departamentos, a partir das informaes dadas pelos
clientes, para atender as solicitaes destes.
O SAC, muitas vezes incorporado por uma empresa terceirizada,
pode no ter um compromisso profundo com a legtima defesa dos
interesses do cliente. Enquanto o ombudsman est voltado defesa do
cliente, tendo como objetivo dirio fazer o cliente feliz, com carter
pessoal e afetivo, oferecendo um tratamento personalizado, diferenciado
e interessado em cada cliente, o sistema SAC fornece a possibilidade de
uniformizao e sistematizao do atendimento ao cliente.
Pelo registro das manifestaes, seja pelo SAC ou seja pelo
ombudsman, a empresa estar dispondo de uma fonte de recolhimento
de importantes informaes ascendentes que melhoraro a sua forma de
se comunicar internamente, de comunicar com os seus clientes e, tambm,
com outras organizaes (parceiros, terceirizados, fornecedores) e, sem
dvidas, estar definindo sua forma de atuar no mercado.
C E D E R J 193
A comunicao pelo SAC potencializa a venda de

um produto. A maionese Delcia, encontrada facilmente em muitos estabelecimentos comerciais,
um bom exemplo disso. Por possuir um sabor
um pouco diferenciado das demais maioneses
tradicionais encontradas no mercado, com
freqncia o SAC da Bunge (empresa detentora
da marca) recebe ligaes de consumidores que,
ao experimentar a maionese Delcia, percebem
essa diferena.
A comunicao pelo SAC potencializa a venda
de um produto. A maionese Delcia, encontrada
facilmente em muitos estabelecimentos comerciais, um bom exemplo disso. Por possuir
um sabor um pouco diferenciado das demais
maioneses tradicionais encontradas no mercado, com freqncia o SAC da
Bunge (empresa detentora da marca) recebe ligaes de consumidores que,
ao experimentar a maionese Delcia, percebem essa diferena.
Uma atendente do call center registrou: (...) explicamos que esta maionese
tem mesmo um sabor diferenciado, ento eles voltam a experimentar o
produto e depois voltam a nos ligar para elogiar o sabor. bastante comum
acontecer isso!, afirma. Essa informao foi passada para o departamento
de marketing, que buscou aproveitar a opinio dos consumidores e criou
um posicionamento diferenciado para o produto, reformulou a embalagem
e aplicou em destaque a frase O Novo Sabor da Maionese!, mostrando ao
consumidor que o produto realmente diferenciado, o que resultou em um
aumento significativo das vendas.
Atividade 2
Numere as colunas colocando o nmero correspondente classificao do termo
dentro dos parnteses das respectivas definies.
1. Comunicao ascendente
2. Comunicao descendente
3. Comunicao interna
4. Comunicao externa
5. Ombudsman
6. SAC
(
) Forma de comunicao entre a empresa e os seus clientes que tem papel passivo,
recebendo e encaminhando s reas referidas a mensagem recebida.
( ) Comunicao que parte de um nvel hierrquico elevado para um mais baixo, ou
seja, do superior para o subordinado.
( ) Comunicao que percorre os vrios nveis hierrquicos, os setores, as divises, as
equipes circulantes dentro da empresa.
( ) Encarregado de observar e criticar as lacunas de uma empresa, colocando-se no
ponto de vista do pblico, atuando como catalisador da mudana.
( ) Comunicao da empresa com pessoas fsicas fora do ambiente organizacional.
( ) Comunicao que ocorre quando a mensagem enviada de um cargo hierrquico
mais baixo para um cargo superior.
Respostas
(6) / (2) / (3) / (5) / (4) / (1)
194 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Comunicao organizacional
A comunicao organizacional necessita ser entendida, de maneira
integral, como elemento que atravessa todas as aes de uma empresa ou
organizao e que configura, de forma permanente, a construo de sua
cultura e identidade. Cada vez mais torna-se claro como os processos de
comunicao contribuem para desenvolver formas de inter-relao mais
participativas. Isso possibilita maior flexibilidade s organizaes como
base de sua permanente transformao e facilita sua interao social
de modo responsvel para conjugar seus interesses com as condies
culturais, econmicas e polticas nas quais se movem.
A comunicao organizacional desempenha nas organizaes um
papel similar ao desempenhado pelo sistema nervoso no ser humano:
sem comunicao no possvel a coordenao e sem coordenao
no h funcionamento. A comunicao torna possvel que as pessoas
se organizem, definam suas tarefas, compartilhem suas idias, tomem
decises, resolvam problemas e gerem trocas. Ao mesmo tempo, a
comunicao torna possvel que se crie um ambiente onde os indivduos
se sintam valorizados como pessoas. Assim tambm ocorre entre as
empresas.
Um esquema de administrao da comunicao organizacional
proposto por Schuler (1996) concebe a empresa como um ser comunicante.
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
AMBIENTE
PESSOAL
PRESENA
FSICA
O esquema pode ser representado na Figura 7.3.
Diagnstico
Planejamento
Operacionalizao
Controle
Figura 7.3: Esquema da administrao da comunicao organizacional.

Fonte: SCHULER, 1996.
C E D E R J 195
Segundo esse esquema, os aspectos principais da organizao,

(1) a presena fsica, (2) a estrutura organizacional, (3) seu pessoal e
(4) seu ambiente, so, ao mesmo tempo, emissores, receptores, canais e
mensagem. A estas maneiras de manifestao comunicativa da empresa
se aplicam as funes da administrao, o diagnstico, o planejamento,
a operacionalizao e o controle, de forma integrada, com o objetivo de
se atingirem determinados objetivos da empresa.
Com o fim de obter um discurso nico e estrategicamente eficiente
para toda a organizao (que leve ao atendimento dos objetivos da
empresa), compete aos gerentes a administrao de cada um dos
elementos do sistema concreto da empresa, tal como representado na
Figura 7.4. Isso resulta em aplicar a cada um dos elementos as funes da
administrao: diagnstico, planejamento, operacionalizao e controle.
Para cada um dos elementos do sistema da comunicao emissor,
receptor, canal e mensagem , pode ser estabelecida, portanto, uma
ao administrativa, com base nessas funes.
A empresa pode ser vista como receptora de informaes, sendo
o desenvolvimento das suas habilidades em buscar e interpretar as
informaes do mercado um tema amplamente estudado pelo Marketing
Estratgico. A recepo de informaes est relacionada, de acordo
com a Figura 7.4, com as caractersticas de presena fsica, estrutura
organizacional e pessoal da empresa, bem como aspectos do ambiente.
A empresa tambm pode ser analisada como emissora de
informaes. Ela emite informaes para o ambiente, de uma forma
consciente ou no, por meio de sua presena fsica, seu pessoal e sua
estrutura organizacional, e para as outras organizaes. A presena fsica
da empresa os prdios, equipamentos, publicaes e o produto que
comercializa emite uma srie de mensagens sobre a organizao que iro
impactar outros elementos: o ambiente prximo clientes, fornecedores
e ligaes financeiras e o ambiente geral opinio pblica, instituies
polticas, culturais e sociais.
Um dos elementos da presena fsica o produto oferecido pela
empresa ao mercado (embalagem, qualidade, divulgao, penetrao,
segmentao etc.). Visto como um elemento de comunicao, fica
claro que o desenho e outras caractersticas do produto oferecido
pela empresa passam informaes sobre a empresa para seu ambiente
prximo e geral. Essa comunicao por meio do produto tambm ocorre
196 C E D E R J
MDULO 1
independentemente da vontade ou conscincia dos administradores da
AULA
empresa. Os consumidores estaro decodificando, por meio da presena

fsica do produto/servio, informaes sobre o cuidado da empresa com
qualidade, adequao do produto s necessidades dos consumidores,
responsabilidade social, conscincia ecolgica e atualizao tecnolgica,
mesmo que os administradores do produto/servio no tenham conscincia
disso e no tenham, portanto, tomado o cuidado necessrio em passar
uma mensagem coerente com os objetivos da empresa.
Esse esquema de comunicao permite, ainda, caracterizar a
empresa como um canal de comunicao. Com base nesse conceito,
pode-se, utilizando as funes administrativas, otimizar os elementos
de comunicao presena fsica, pessoal, estrutura organizacional e
ambiente com a finalidade de atingir os objetivos organizacionais. Para
tanto, se requer a execuo de um diagnstico, em que se observam as
ligaes que cada um dos elementos estabelece entre os vrios pblicos
da empresa. Estabelecem-se, ento, os objetivos pretendidos pela empresa
para cada um desses elementos como canal de comunicao. Pode-se,
agora, entender quais os principais problemas que se interpem
consecuo dos objetivos.
Atividade 3
Imagine uma empresa lanando um produto inovador no mercado. Ela assumiria 3
o papel de emissora dessa mensagem, em um processo de comunicao, pois
divulgaria ao mercado o produto para a comercializao.
Identifique: (a) que tipo de comunicao essa e (b) quem seriam os receptores, o
canal e qual a mensagem que esta gostaria de passar.
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(a) Comunicao organizacional, pois diz respeito comunicao da empresa
para o ambiente e para outras empresas.
C E D E R J 197
(b) Os receptores seriam todos os agentes alcanados pela mensagem,

tais como: clientes efetivos ou potenciais, concorrentes, rgos pblicos
de fiscalizao etc. O canal seria o meio de se transmitir a mensagem aos
receptores, atravs de mdia televisiva, escrita ou eletrnica, dependendo do
pblico a ser alcanado, fazendo uma relao com a sua classe econmica e
social. A mensagem seria o despertar do desejo ou da necessidade de se adquirir
aquele produto, do seu apelo para a inovao e para as vantagens (materiais,
de status e de realizao) de se adquirir rapidamente o produto oferecido
pela empresa.
Pontos para uma comunicao eficiente

Alguns pontos foram listados para se conseguir atingir uma
melhor comunicao organizacional e interpessoal (entre pessoas). So
eles: saber ouvir, saber aceitar crticas, conhecer a cultura do lugar, saber
expor, ser breve e objetivo, evitar excessos, fazer associaes, ilustraes
e metforas, ser coerente, construir uma identificao com os ouvintes
e acompanhar as mudanas.
Podem-se destacar tambm os problemas mais freqentes
encontrados e algumas conseqncias de um processo de comunicao
deficiente: falta de envolvimento e participao das pessoas, excesso
de informao, falhas na comunicao, retrabalho, inconsistncia
das mensagens, dificuldade em personalizar as mensagens para os
diferentes nveis de funcionrios, pouco trabalho em equipe, integrao
da comunicao no processo de planejamento da empresa e aumento
dos acidentes de trabalho.
Obstculos comunicao na viso dos subordinados

Para muitos subordinados, os superiores criam obstculos ao entendimento
das mensagens organizacionais, pois no percebem as suas necessidades
de receberem informaes que esclaream seus papis e tambm porque
no confiam neles; com isso, concluem que os superiores no lhes do
informaes para os manterem menos informados e permanentemente
dependentes. Esta uma viso errnea, porm muito disseminada
entre os funcionrios de nveis hierrquicos mais baixos. O gerente deve
deixar sempre claro que, em uma viso de longo prazo, os funcionrios
sero sempre recompensados se os nveis de produtividade da empresa
aumentarem continuamente, e para isto a comunicao interna, externa
ou organizacional deve estar sempre afinada e buscar uma integrao
entre todos os nveis.
198 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Variveis do sistema de comunicao

Alm de considerar as caractersticas intrnsecas dos atores da
comunicao, necessrio levar em conta que eles iro se encontrar
em ambiente e situao particulares. Um fator importante a respeito do
ambiente onde se d a comunicao a sua condio fsica. A disposio
fsica dos atores da comunicao, um em relao ao outro, est sujeita
a diferentes interpretaes.
Tambm necessrio considerar que o impacto persuasivo da
mensagem depende da impresso de competncia que o emissor produz,
ou seja, da credibilidade de que goza junto ao receptor. Depende, tambm,
da atratividade do emissor, ou seja, do quanto ele apreciado pelo
receptor. Cabe notar que a atratividade depender de caractersticas
fsicas, personalidade, carter. De uma maneira geral, no entanto, o
receptor tender a apreciar aqueles que se parecem com ele.
Algumas variveis esto relacionadas com o meio escolhido
para veicular a mensagem e sero determinantes para a amplitude e
a eficincia da comunicao organizacional. A freqncia estabelece
quantas vezes, em mdia, num determinado perodo, a audincia
deve ser exposta mensagem. A continuidade expressa qual ou quais
perodos so convenientes para a exposio da mensagem audincia.
O custo refere-se despesa mnima necessria para atingir os objetivos
de comunicao. A cobertura est relacionada com a quantidade de
receptores que se pretende alcanar com a mensagem, uma ou mais
vezes, num determinado perodo.
CONCLUSO
A administrao da comunicao empresarial facilita o processo
de tomada de deciso e as aes das direes empresariais, atravs dos
processos de comunicao interna, externa e organizacional.
O receptor da mensagem tem um papel fundamental dentro das
organizaes atuais, principalmente dentro do setor de vendas. Como
as empresas possuem vrios nveis hierrquicos, o receptor de uma
mensagem, em um primeiro momento, ser o emissor desta quando
passar adiante a informao, por isso o entendimento deve ser claro e
preciso. No setor de vendas, o problema do entendimento errado de uma
mensagem ainda mais srio. Por ter contato com o pblico externo,
C E D E R J 199
uma mensagem mal-entendida ou equivocada pode causar prejuzos

financeiros, danos, constrangimentos ou uma imagem de desorganizao
da firma aos clientes, aos parceiros estratgicos, aos fornecedores e ao
pblico-alvo.
O incio do sculo XXI aponta para uma nova relao homem/
organizao/mundo porque os processos de comunicao so mais
dinmicos e velozes. Consegue-se com menos esforos do que em outros
tempos comunicar as aes da empresa a um nmero gigantesco de
pessoas: clientes atuais, clientes futuros, concorrentes, entre outros.
A imagem pblica das organizaes passou a representar
um fator estratgico to importante quanto os produtos e servios.
As empresas querem ser reconhecidas no apenas por sua marca ou por
suas atividades especficas, mas por sua atuao como empresas cidads.
Nesse contexto, a comunicao ocorrer no mais por meio de algo que
se diz para um mercado passivo, mas pela qualidade das relaes que
sero estabelecidas com esses atores e pela credibilidade gerada por uma
rede de relaes articulada pela empresa com seus clientes, funcionrios,
fornecedores etc.
A comunicao organizacional assume papis estratgicos, pois
viabiliza a transferncia de mensagens e aes, estratgicas ou cotidianas,
para dentro do ambiente organizacional e tambm no ambiente externo.
A boa comunicao organizacional permitir que a empresa interprete
rapidamente os sinais e as tendncias que surgem no ambiente externo,
faa circular isso de modo eficaz em todos os nveis da empresa, gere uma
leitura precisa e transforme essa informao em vantagem competitiva
para a organizao, o que permitir um melhor posicionamento
estratgico, lanamento de novos produtos e servios, benchmarking
com organizaes inovadoras e de sucesso etc.
200 C E D E R J
MDULO 1
1
prtica a este nome. uma prtica muito comum entre os vendedores

ambulantes. Eles utilizam a comunicao para atrair compradores: gritando, inventando
msicas e jingles, fazendo rimas e contando estrias tristes ou engraadas. Isto
folkmarketing! Em todos os meios que existem ambulantes vendendo suas mercadorias,
eles sempre utilizam a criatividade para chamar a ateno do consumidor, assim
como despertar a ateno sobre si e tambm sobre o produto. Chamar a ateno do
consumidor para a mensagem um dos objetivos primeiros de qualquer ato de criao
de busca de pblico consumidor.
Como consumidor, (a) exprima a sua opinio de como voc gostaria que a empresa
comunicasse suas aes a voc. Agora, sob a tica do gerente de vendas, (b) como
voc incentivaria a divulgao das aes de marketing da empresa para a equipe de
vendas (comunicao interna) e para os clientes diretos (comunicao externa). Tente
refletir em ambas as respostas. Analise como voc se posicionou nas situaes sugeridas.
Se tiver oportunidade, compare com outros colegas em seu plo.
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
(a) O consumidor sempre quer ser bem tratado. Prioriza aes diretas, precisas e claras.
Gosta de uma mensagem individualizada e de fcil decodificao. O marketing conseguir
atingir os objetivos de comunicao caso o receptor acredite que a propaganda o escolheu
e aquele produto ou servio foi desenvolvido na medida certa para suprir uma necessidade
do cliente, ou seja, a soluo de seus problemas.
(b) O gerente de vendas, por outro lado, deve procurar equilibrar a mensagem, pois
seus interlocutores so pessoas de dentro da organizao (vendedores, representantes,
funcionrios) e do ambiente externo (clientes, parceiros, potenciais clientes) no seu
processo de comunicao. Deve procurar passar aquele encantamento ao cliente,
mas deve nutrir os seus colaboradores com informaes tcnicas e persuasivas sobre
o produto ou servio oferecido. A comunicao interna deve dar as ferramentas
necessrias equipe para que as vendas sejam efetivadas, enquanto a comunicao
externa deve permitir que os clientes sejam plenamente atendidos em
seus anseios e necessidades.
C E D E R J 201
AULA
Voc j ouviu falar em folkmarketing? Talvez sim, mas no associe a
Atividade Final
RESUMO
Comunicao a transmisso de informao de uma parte para outra

atravs da utilizao de smbolos partilhados, comuns s partes. Dados so
fatos, imagens ou sons que podem ou no ser pertinentes ao seu usurio.
Informaes so dados com alguma utilidade e com significado para o
receptor da mensagem.
Os elementos do processo de comunicao so: emissor, mensagem,
codificao, canal, decodificao e receptor.
A comunicao nas organizaes pode ser interna, quando apenas circula no
interior da empresa; externa, quando a empresa se comunica com pessoas
fsicas, fora do ambiente organizacional; ou organizacional, quando as
organizaes se comunicam com outras organizaes.
A comunicao ascendente quando a mensagem enviada de um cargo
hierrquico mais baixo para um cargo superior, descendente quando
parte do superior para o subordinado e a comunicao lateral quando
os pares utilizam para repassar ou reforar informaes, sem grau de
subordinao.
Os pontos para uma comunicao eficiente so: saber ouvir, saber aceitar
crticas, conhecer a cultura do lugar, saber expor, ser breve e objetivo, evitar
excessos, fazer associaes, ilustraes e metforas, ser coerente, construir
uma identificao com os ouvintes e acompanhar as mudanas.

Na prxima aula, apresentaremos as tcnicas de vendas, que serviro
de suporte para potencializar o volume e a qualidade das vendas na
organizao.
202 C E D E R J
Apndice A
Classificao dos papis de vendas
Uma das classificaes mais utilizadas para diferenciar os papis da fora de vendas identifica
quatro tipos bsicos de fora de vendas entre empresas. Veja a seguir:
a) Trade Selling (venda para revenda): A responsabilidade primria do profissional de
vendas aumentar os negcios com os clientes atuais e potenciais por meio do aumento do giro
dos produtos, por meio de aes de merchandising (tema de uma aula mais adiante) e assistncia
promocional. Gerentes de contas de grandes redes de supermercados da indstria de consumo
podem ser classificados nessa categoria.
b) Venda Missionria ou Persuasiva: A responsabilidade primria do profissional de vendas
aumentar os negcios com os clientes atuais e potenciais por meio do provimento de informaes
acerca dos produtos e outro tipo de assistncia de vendas. Freqentemente, no tem papel de
venda em si, mas de convencimento para que terceiros efetivem a venda. Seu papel persuadir
os clientes compra dos produtos. Representantes mdicos (ou propagandistas) encaixam-se
nessa categoria.
c) Venda Tcnica: A responsabilidade primria do profissional de vendas aumentar os
negcios com os clientes atuais e potenciais por meio do provimento de informaes tcnicas e
assistncia tcnica de projetos. Engenheiros de venda das indstrias de computadores so exemplos
desse tipo de profissional.
d) Venda de Novos Negcios (prospectiva): A responsabilidade primria do profissional
de vendas reside em identificar e manter negcios na prospeco de novos clientes, com os quais
a empresa nunca fez negcios.
204 C E D E R J
Apndice B
Mtodos para a definio do nmero de

vendedores em uma equipe
Mtodo da Diviso de Metas (breakdown): O objetivo da organizao dividido pelo

potencial de um vendedor mediano (produtividade). Dessa forma, individualmente os
vendedores devem alcanar aproximadamente sua meta individual, e conseqentemente
a organizao atinge sua meta tambm.
Mtodo da Diviso do Trabalho (workload): Aps classificar clientes em categorias,
estima-se o nmero de visitas por categoria, depois o total; e, sabendo a capacidade
de um vendedor, chega-se ao nmero de vendedores para que todas as visitas sejam
realizadas.
Modelo de Lodish: similar ao modelo workload, no entanto se insere a elasticidade
de visitas e vendas para refinar o clculo, estimando o nmero preciso de visitas que
pode maximizar as vendas. Essa estimativa feita com base em julgamentos individuais,
usando um modelo matemtico de otimizao.
Modelo de Programao No-linear: indicado para situaes complexas e no-rotineiras.
Maximiza lucratividade para tamanhos alternativos da fora de vendas, levando em
considerao custos, elasticidade de venda vista ou a prazo, periodicidade da venda
e lucro gerado de tamanhos alternativos, quando existe uma diferena significativa de
valores entre os bens comercializados.
Mtodo Incremental: O seu princpio que vendedores devem ser adicionados desde que
a receita marginal gerada seja maior que o custo marginal, gerando lucros.
Mtodo mesmo nvel do ltimo ano: Essa deciso assume que o nvel para a definio do
nmero de vendedores em uma equipe deve ser mantido, dando estabilidade equipe.
Mtodo Paridade com a Concorrncia: O que feito pela concorrncia em termos de
aumento e diminuio do nmero de vendedores em uma equipe copiado.
Mtodo do Recurso Disponvel: Dado o recurso que a empresa tem para investir em
vendas e o custo de um vendedor individual, estimado o tamanho da equipe.
Mtodo do Lucro Esperado: Conhecendo a estrutura de custos e as margens buscadas,
estima-se o custo de vendas como parte da margem, para garantir a lucratividade
esperada.
206 C E D E R J
Apndice C
Teorias contemporneas de motivao
a) Teoria ERC
Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, trabalhou a hierarquia de necessidades de
Maslow para combin-la melhor com a pesquisa emprica. Sua hierarquia de necessidades revisada
denominada teoria ERC. Alderfer argumenta que existem trs grupos de necessidades centrais
existncia, relacionamento e crescimento , da o nome: teoria ERC.
O grupo existncia est preocupado em prover as exigncias materiais bsicas de
nossa existncia. Elas incluem os itens que Maslow considerou as necessidades fisiolgicas e
de segurana. No segundo grupo de necessidades, esto as de relacionamento o desejo que
temos de manter relacionamentos interpessoais importantes. Estes desejos sociais e de status
exigem interao com outros para que sejam satisfeitos e se alinham com a necessidade social
de Maslow e com o componente externo da classificao de estima de Maslow. Finalmente,
Alderfer isola as necessidades de crescimento um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal.
Estas incluem o componente intrnseco da categoria de estima de Maslow e as caractersticas includas
na auto-realizao.
Alm de substituir trs necessidades por cinco, em que a teoria ERC de Alderfer difere da
de Maslow? Em contraste com a teoria de hierarquia de necessidades, a teoria ERC demonstra
que (1) mais de uma necessidade pode estar funcionando ao mesmo tempo e (2), se a gratificao
de uma necessidade de nvel mais alto reprimida, o desejo de satisfazer uma necessidade de nvel
mais baixo aumenta. A hierarquia de necessidades de Maslow segue uma progresso rgida, como
uma escada. A teoria ERC no supe que exista uma hierarquia rgida em que uma necessidade
mais baixa deva ser substancialmente gratificada antes que algum possa seguir em frente. Uma
pessoa pode, por exemplo, estar trabalhando no crescimento mesmo que necessidades de existncia
ou relacionamento estejam insatisfeitas; ou todas as trs categorias de necessidade podem estar
funcionando ao mesmo tempo.
A teoria ERC tambm contm uma dimenso frustrao-regresso. Maslow argumentou
que um indivduo ficar num certo nvel de necessidade at que esta necessidade seja satisfeita.
A teoria ERC ope-se a isto, observando que, quando o nvel de uma necessidade de alta ordem
frustrado, tem lugar o desejo do indivduo de elevar uma necessidade de nvel mais baixo.
A inabilidade de satisfazer uma necessidade de interao social, por exemplo, pode elevar o
desejo por mais dinheiro ou melhores condies de trabalho. Assim, a frustrao pode levar a
uma regresso a um nvel mais baixo.
Em suma, a teoria ERC argumenta, como Maslow, que necessidades de baixa ordem
satisfeitas levam ao desejo de satisfazer necessidades de alta ordem; no entanto, necessidades
mltiplas podem estar operando como motivadores ao mesmo tempo, e a frustrao em tentar
satisfazer uma necessidade de alto nvel pode resultar em represso a uma necessidade de nvel
mais baixo. A teoria ERC mais compatvel com nosso conhecimento de diferenas individuais
208 C E D E R J
entre as pessoas. Variveis como educao, formao familiar e ambiente cultural podem alterar
a importncia ou fora impulsionadora que um grupo de necessidades tem para um indivduo em
particular. As evidncias demonstram que pessoas em outras culturas de necessidades de formas
diferentes por exemplo, os nativos da Espanha e do Japo colocam as necessidades sociais antes
das suas exigncias fisiolgicas estariam coerentes com a teoria ERC. Vrios estudos apiam a
teoria ERC, mas h tambm evidncia de que isto no funciona em algumas organizaes.
Auto-realizao
Crescimento
Estima
Sociais
Relacionamento
Segurana
Existncia
Fisiolgicas
Maslow
Alderfer
Figura 1: Teoria Alderfer. Em perspectiva da teoria de Maslow

Fonte: Adaptado de Robbins, 2002.
b) Teoria de necessidades de McClelland

A teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e seus
associados. A teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e afiliao, que so definidas
como se segue:
Necessidade de realizao: o impulso de exceder, de sair-se bem em relao a um conjunto
de padres, de lutar pelo sucesso. Algumas pessoas tm um impulso forte de ter sucesso.
Elas se esforam pela realizao pessoal mais do que pelas recompensas do sucesso em
si. Elas tm o desejo de fazer algo melhor ou mais eficientemente do que foi feito antes.
Este impulso a necessidade de realizao.
Necessidade de poder: a necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira
que eles no teriam se comportado. A necessidade de poder o desejo de ter impacto,
de ser influente e de controlar os outros. Indivduos com elevada necessidade de poder
apreciam estar no controle, lutam para ter influncia sobre os outros, preferem ser
colocados em situaes competitivas e orientadas a status e tendem a ser mais preocupados
com prestgio e a ter influncia sobre outros do que com um desempenho eficaz.
C E D E R J 209
Necessidade de afiliao: o desejo por relaes interpessoais amigveis e prximas. Afiliao

o desejo de ser apreciado e aceito pelos outros. Indivduos com alta motivao de afiliao
lutam por amizades, preferem situaes de cooperao em vez das de competio e desejam
relacionamentos que envolvam um alto grau de compreenso mtua.
Necessidade de
realizao
Necessidade de
poder
Quer:
Ser excelente
Ser melhor/mais eficiente
Resolver problemas
Dominar tarefas complexas
Quer:
Controlar os outros
Influenciar comportamento
Ser responsvel pelos outros
Quer ter:
Responsabilidade individual
Metas desafiadoras
Feedback do desempenho
Quer ter:
Autoridade Poder:
- positivo/social
- negativo/pessoal
Necessidade de
associao
Quer:
Estabelecer e manter
relaes de amizade
amigveis e calorosas com
os outros
Quer ter:
Trabalho com relaes
interpessoais e
oportunidades de
comunicao
Figura 2: Teoria de McClelland.
Os gerentes podem assumir, em sua personalidade, uma maior tendncia a uma das trs
necessidades. Todas as trs sempre esto presentes em cada indivduo, mas existe uma dominante
que ir, claramente, definir o modo de cada indivduo externalizar a sua tomada de decises.
c) Teoria de avaliao cognitiva
Uma das teorias mais inspiradoras de idias controversas e pesquisas sobre a motivao
para o trabalho a teoria de avaliao cognitiva, desenvolvida por Deci em 1971. Esta teoria
sugere que existem dois subsistemas motivacionais. Um subsistema intrnseco com locus de
controle interno. As pessoas que so motivadas por fatores intrnsecos possuem o controle do
seu prprio comportamento. O outro subsistema composto por fatores extrnsecos, com locus
de controle externo. O indivduo nesta condio atribui o seu comportamento a fatores que no
esto sob o seu controle pessoal.
Historicamente, os tericos de motivao geralmente presumiam que motivaes como
realizaes, responsabilidades e competncia so independentes de motivadores extrnsecos como
altos salrios, promoes, boas relaes com supervises e condies de trabalhos agradveis.
210 C E D E R J
Isto , a estimulao de um no afetaria o outro. Mas a teoria da avaliao cognitiva sugere o

contrrio. Ela argumenta que, quando recompensas extrnsecas so usadas pelas organizaes
como pagamento para um desempenho superior, as recompensas intrnsecas, que so derivadas
de os indivduos fazerem o que gostam, so reduzidas. Em outras palavras, quando recompensas
extrnsecas so dadas a algum por desempenhar uma tarefa interessante, elas fazem o interesse
intrnseco na tarefa diminuir.
Por que ocorre tal situao? A explicao popular que o indivduo sente uma perda de
controle sobre o seu prprio comportamento, ento a motivao intrnseca anterior diminui.
A teoria da avaliao cognitiva sugere que a alterao de locus de controle interno para
controle externo resulta num decrscimo da motivao intrnseca, ou seja, as recompensas
extrnsecas provocam diminuio do interesse pelo trabalho. As recompensas extrnsecas so,
segundo esta teoria, uma forma intrusiva de controle social que reduz a autonomia percebida e
o prazer de realizar as tarefas.
O locus de controle constitui a base da teoria de avaliao cognitiva. Contudo, as variveis
situacionais podem tornar-se problemticas quando a pessoa as reconhece como controladoras
do seu comportamento. Um feedback de uma fonte externa, por exemplo, poder ser percebido
como um estmulo competncia pessoal e, neste caso, aumentar a motivao intrnseca.
d) Teoria da determinao de metas
A teoria da determinao de metas, desenvolvida por Locke no final da dcada de 1960,
prope que a principal fonte de motivao no trabalho est baseada na necessidade que as
pessoas tm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas, uma vez que a inteno
principal dos empregados trabalhar em direo a uma meta. Essa teoria afirma que a motivao
e o desempenho so maiores quando os indivduos trabalham com objetivos, metas e diretrizes
claros e especficos.
a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais til para os psiclogos organizacionais, uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princpio bsico
dessa teoria diz que o comportamento das pessoas motivado por suas intenes e seus objetivos,
que podem estar intimamente relacionados a comportamentos especficos. As metas de uma pessoa
so o principal determinante da motivao relacionada tarefa, visto que as metas dirigem os
pensamentos e as aes.
Segundo Locke, metas difceis, quando aceitas, possuem um melhor desempenho do que
metas fceis quando impostas. As metas devem ser desafiadoras, mas alcanveis e definidas
com a participao dos empregados. Se os funcionrios participam no estabelecimento de suas
prprias metas, seu desempenho ser melhor ainda. Embora no haja evidncias conclusivas, a
participao realmente encoraja os funcionrios a fixar e aceitar metas mais difceis. Trs outros
C E D E R J 211
fatores influenciam na relao meta-desempenho: comprometimento com a meta, auto-eficcia

adequada e cultura nacional. Quando um indivduo est comprometido com a meta, no a reduzir
ou abandonar. Auto-eficcia refere-se convico do indivduo de que ele capaz de executar
uma tarefa. E a teoria do estabelecimento de metas condicionada pela cultura.
Nesta teoria, os funcionrios desempenham melhor suas atividades quando recebem
feedback de seus superiores. Dessa forma, os indivduos podem identificar as discrepncias entre
o que eles fizeram e o que deveriam fazer. O gestor deve manter o trabalhador alinhado com a
meta por meio de constante orientao e aconselhamento.
e) teoria do reforo
A teoria do reforo descreve como recompensas ou reforos podem afetar o comportamento.
No lida com estados internos como a motivao, tem um ponto de vista ambiental, e afirma
que o comportamento uma funo do histrico de reforo de uma pessoa. Segunda esta teoria,
comportamentos relacionados ao trabalho que tenham sido recompensados encontram maior
probabilidade de se repetirem no futuro. Ela declara que a probabilidade da ocorrncia de um
determinado comportamento aumenta se for seguido por uma recompensa; inversamente, a
probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punio.
O comportamento controlado por suas conseqncias: recompensas e punies
desempenham um papel importante na vida diria.
Reforo positivo ou negativo: positivo apenas aqueles eventos ou objetos que vm aps
um comportamento e aumentam sua freqncia; negativo fortalece a resposta que o
remove e enfraquece a resposta que o produz.
Reforo
positivo
Figura 3: Teoria do reforo.

Fonte: Adaptado de Robbins, 2002.
212 C E D E R J
Aumenta a frequncia/intensidade do
comportamento desejvel, relacionando-o
com as conseqncias agradveis da sua
ocorrncia.
Reforo
negativo
Evita a conseqncia desagradvel,

reforando a ocorrncia do comportamento
desejvel.
Punio
Diminui ou elimina um comportamento

indesejvel pela aplicao de uma
conseqncia desagradvel.
Extino
Diminui ou elimina um comportamento

indesejvel pela remoo de uma
conseqncia agradvel.
f) Teoria da eqidade
Em 1963, John S. Adams, psiclogo behaviorista, desenvolveu a teoria da eqidade sobre
a motivao no trabalho. similar ao trabalho desenvolvido por Charles Handys, verificandose uma interpretao de teorias simples como a de Maslow, a de Herzberg e de outros pioneiros
na rea da Psicologia.
A teoria da eqidade de Adams baseia-se no fenmeno da comparao social no trabalho,
focando a percepo pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justia referente a um contexto
laboral, comparando o seu desempenho e os respectivos benefcios com o desempenho e o benefcio
dos outros em situaes idnticas. Numa lgica de eqidade, torna-se pertinente definir este
conceito, uma vez que o termo eqidade muitas vezes considerado sinnimo de igualdade,
constituindo este fato um erro. Desta forma, pode-se referir que igualdade existe quando dois
indivduos adquirem a mesma recompensa, e que eqidade existe quando os indivduos so
recompensados da mesma forma em funo do seu mrito.
A percepo de eqidade pelo indivduo depende dos seus marcos de referncia, podendo
estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de trabalho da mesma organizao ou sobre pessoas
que exercem funes similares noutra organizao. Neste contexto, de salientar a existncia de
eqidade interna e eqidade externa. A primeira est relacionada com a comparao do indivduo
com outros da mesma organizao que desempenham funes similares. A segunda refere-se
comparao do indivduo com outros de outras organizaes que desempenham funes similares.
Constituindo a eqidade um fenmeno perceptivo das comparaes entre ganhos e investimentos,
podem surgir situaes de eqidade ou de iniqidade (favorvel ou desfavorvel).
Neste sentido, uma situao de eqidade aquela em que se verifica a presena de uma
relao entre inputs e outputs do indivduo, que anloga com a relao entre inputs e outputs
da pessoa com a qual feita a comparao. Porm, quando os indivduos tm a noo de que a
razo entre os seus inputs e outputs diferente dos inputs e outputs da pessoa de comparao,
persiste uma situao de iniqidade.
A situao de iniqidade pode ser dissociada em: iniqidade por excesso de pagamento
(favorvel) e iniqidade por subpagamento (desfavorvel). Entende-se por iniqidade favorvel
todas as situaes comparativas em que o indivduo favorecido, podendo este reavaliar a
importncia dos seus inputs e outputs, restabelecendo a situao de eqidade. Por sua vez,
considera-se iniqidade desfavorvel aquela em que se verificam casos de subpagamento, aos
quais a resposta do indivduo no meramente cognitiva, sendo que neste contexto se pode
recorrer a outro tipo de estratgia.
C E D E R J 213
Numa organizao, a percepo de iniqidade pode surgir de uma diversidade de

contextos, como a definio de funes, promoes, transferncias, contudo, geralmente em
questes monetrias (salrios) que assume contornos mais srios. Deste modo, constata-se que
os indivduos, quando tm noo que um maior empenho conduz a uma melhor recompensa,
propem-se a um melhor desempenho. Contrariamente, se os indivduos tiveram noo de que
esto sendo injustiados, a tendncia ser trabalhar o mesmo que outros indivduos que tm menor
desempenho e que no so penalizados, ou por sua vez abandonam a organizao.
A teoria da eqidade admite ento alguns passos para a sua aplicao, que so:
reconhecer que as comparaes de eqidade so inevitveis;
antecipar iniqidades negativas quando se consagram recompensas;
comunicar avaliaes claras de desempenho quando se consagram recompensas;
comunicar as razes para as recompensas;
comunicar qualquer ponto adequado de comparao.
Em suma, segundo esta teoria, a motivao de um indivduo para o trabalho varia com
a sua percepo de justia, relativamente s condies extrnsecas (recompensas tangveis ou
materiais) e intrnsecas (recompensas psicolgicas) do trabalho. Deste modo, o seu comportamento
tender a reduzir as desigualdades percebidas, como, por exemplo, passando a esforar-se menos
ou exigindo mais compensaes.
Recompensas pessoais
Contribuies pessoais
Comparao
Recompensas dos outros

Contribuies dos outros
= eqidade
> ineqidade positiva (sobrerecompensado)
< ineqidade negativa (subrecompensado)
Figura 4: Resumo da teoria da eqidade.

Fonte: Adaptado de Casado, 2002.
214 C E D E R J
g) Teoria de expectativas
A teoria das expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo psiclogo Victor Vroom em
1964. Este defende que o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objetivos e das
opes de cada indivduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos, contrariamente
s teorias das necessidades de Maslow e Herzberg, uma vez que estas no tm em considerao
as diferenas individuais.
Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o
desempenho so resultado de uma escolha consciente, sendo que geralmente o comportamento
escolhido o que se traduz numa mais-valia para o indivduo. Para Vroom, h trs foras bsicas
que atuam dentro do indivduo e que influenciam o seu nvel de desempenho. So elas: valncia,
instrumentalidade e expectativa.
Valncia: valor ou peso que um indivduo atribui s recompensas obtidas em conseqncia
do seu desempenho. Neste contexto, imperativo que as recompensas tenham um valor
real para o indivduo que satisfaa as suas expectativas. As valncias revestem-se de
um valor subjetivo, uma vez que o sistema de recompensas vigente pode no assumir
importncia para um indivduo e ser muito importante para outro.
Instrumentalidade: percepo de que a obteno de um resultado est associado a uma
recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro
resultado. Assim, uma recompensa de primeira ordem (por exemplo, uma recompensa
monetria) relevante porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por
exemplo, um automvel de luxo).
Expectativa: probabilidade de uma determinada ao conduzir a um resultado desejado.
Se um determinado esforo for exercido por um indivduo que disponibilize meios e
competncias para atingir o sucesso, o resultado ser um desempenho bem-sucedido
(expectativa esforo-desempenho). Por outro lado, h que ter em considerao
a expectativa de que, se um determinado esforo tiver sucesso, ser obtida uma recompensa (expectativa esforo-resultado).
C E D E R J 215
Valor atribudo aos

diversos resultados
(recompensas/
punies)
Valncia
Motivao
a percepo da
relao desempenho/
recompensa
Instrumentalidade
Expectativa
a percepo subjectiva
da relao esforo/
desempenho
Figura 5: As trs foras bsicas.
Deste modo, Vroom considera que a motivao o produto do valor previsto atribudo a
um objetivo pela probabilidade de alcan-lo. Em termos de uma equao, esta definio pode
ser traduzida da seguinte forma:
Motivao = F (expectativa X instrumentalidade X valncia)
O que significa que todos os termos tm que ser maiores do que zero, sendo que nenhum
dos fatores pode estar ausente. Estes trs elementos influenciam, segundo Vroom, a motivao
das pessoas no trabalho. Se um destes elementos for zero, a motivao ser nula. Se todos esto
presentes (expectativa alta, instrumentalidade alta, valncia alta), a motivao alta.
Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-se em objetivos graduais e no fato
de a motivao constituir um processo que pressupe escolhas entre comportamentos, sendo
que o indivduo tem noo das conseqncias de cada alternativa de ao como um conjunto de
possveis resultados decorrentes do seu comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia
entre meios e fins, pelo que, quando um indivduo procura um resultado intermdio (por exemplo,
produtividade), est procura de meios para alcanar um resultado final (por exemplo dinheiro,
benefcios sociais, apoio do chefe etc.). O indivduo tem preferncia relativamente pelos resultados
finais que pretende alcanar ou evitar, revestindo-se estes de valncias.
216 C E D E R J
Resultado
final
Dinheiro
O modelo das expectativas
Benefcios fiscais
Expectativa
Resultado
Intermdio
Atividades da pessoa:
Esforo
Capacidade
Produtividade
elevada
Apoio do gerente
Promoo
Aceitao do grupo
Figura 6: O modelo das expectativas.

Fonte: Adaptado de ROBBINS, 2002.
O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Edward Lawer III, que o relacionou
com o dinheiro, obtendo as seguintes concluses:
As pessoas desejam o dinheiro porque permite a satisfao de necessidades fisiolgicas e
de segurana (alimentao, conforto, modo de vida etc.), como permite condies para
a satisfao das necessidades sociais (relacionamentos, amizades), de estima (status,
prestgio) e de auto-realizao (realizao do potencial e dos talentos individuais).
Se as pessoas acreditam que a obteno do dinheiro (resultado final) depende do
desempenho (resultado intermdio), estas se dedicam a esse desempenho, que por sua
vez ter valor de expectativa no alcance do resultado final.
Lawer encontrou evidncias de que o dinheiro motiva no somente o desempenho excelente,
mas tambm o companheirismo, o relacionamento com colegas e a dedicao ao trabalho.
C E D E R J 217
Desejo de alcanar os
objetivos individuais
Expectativas
Percepo da relao entre a

satisfao dos seus objetivos
e a alta produtividade
Recompensas
Percepo da sua capacidade

de influenciar o seu padro
de produtividade
Relao entre expectativas

e recompensas
Figura 7: Relao entre expectativa e recompensa.

Fonte: Adaptado de BERGAMINI, 1997.
Em suma, a teoria de Vroom revela que, para que o trabalhador se sinta motivado,
imprescindvel que este se sinta capaz de atingir os objetivos pessoais delineados. Esta suposio
acaba por associar a motivao competncia. Sugere-se, assim, que um trabalhador que procure
a auto-realizao por meio do alcance dos objetivos pessoais s se sentir motivado caso se julgue
capaz de atingi-los.
importante salientar algumas crticas tecidas a esta teoria devido sua reduzida aplicabilidade nas organizaes, uma vez que, raramente, estas associam a recompensa ao desempenho,
ou, se o efetuam, de uma forma to exgua que praticamente imperceptvel para o empregado
que a recompensa advm de um plano de incentivo (por exemplo, aumento de salrio numa
percentagem insignificante). Todavia, tais crticas no invalidam a teoria, apenas confirmam que
estamos diante de um fenmeno psicolgico extremamente complexo e de difcil controle.
218 C E D E R J
Apndice D
Teorias sobre os sistemas de remunerao
Seguem as principais teorias acerca dos determinantes e das conseqncias da remunerao.

O estudo dessas teorias pode ser interessante caso voc, como gerente de vendas, precise estruturar
e implementar formas alternativas de remunerao para diferentes equipes dentro de uma mesma
empresa.
a) Teorias acerca dos determinantes da remunerao
1. Teoria do contrato social: o homem cooperativo
A teoria do contrato social presume, resumidamente, que, a partir de certas normas de
tratamento igualitrio, justia e direitos, o ser humano tender a comportamentos cooperativos,
pois entende que o motivador o comportamento coletivo. Espera-se, ento, que os gerentes
atenuem segundo os interesses coletivos, j que todos estaro afetados por eles. A remunerao
no contexto do contrato social, se definida de acordo com os padres de trabalho, de justia e de
acordo com a lei, ser percebida como justa.
2. Teoria econmica: o homem movido por valores (oportunista)
As teorias econmicas partem do pressuposto de que o homem um ser econmico que
se presume racional e buscar a maximizao de seus ganhos e minimizao de seus esforos,
sendo motivado a incentivos. Note-se que, na teoria econmica, incentivos no se resumem aos
financeiros. H a crena de que o homem movido pelo valor que atribui aos incentivos, que
podem ser, inclusive, no-financeiros, como o tempo para o lazer, por exemplo. Esta viso de
homem se contrape viso subjacente teoria do contrato social.
3. Teoria da governana corporativa
A governana corporativa diz respeito aos sistemas de controle e monitoramento
estabelecidos pelos acionistas controladores de uma determinada empresa ou corporao, de
tal modo que os administradores tomem suas decises sobre a alocao dos recursos de acordo
com o interesse dos proprietrios. A teoria da governana corporativa teve origem no enfoque
contratual das relaes econmicas, na teoria da agncia e tambm nos princpios da economia
dos custos de transao. A estrutura de governana deve ser definida a partir das transaes e seus
atributos (freqncia, incerteza, grau de especificidade) e em funo de seus custos de operao
e capacidades.
4. Teoria da agncia: importncia do controle e diviso do risco
A teoria da agncia alerta para o conflito oriundo da separao da propriedade do
controle das organizaes. Isso porque, conforme o conflito central da teoria da agncia, no
necessariamente o agente ir atuar segundo os interesses do proprietrio, pois se presume que
as pessoas sejam motivadas pelos seus prprios interesses. Essa teoria pressupe, ento, uma viso
do homem oportunista e das relaes de trabalho com conflitos de interesse, em que o controle
tem o papel de minimizar o conflito e introduzir os comportamentos na direo desejada.
220 C E D E R J
5. Teoria da anlise do custo de transao

A teoria da anlise do custo de transao preocupa-se com a delimitao entre produzir ela
prpria seus insumos ou adquiri-los no mercado, analisando os custos das transaes econmicas.
Nessa anlise, so evidenciadas as questes relacionadas aos mecanismos de monitoramento
e controle de atividades econmicas e dos custos envolvidos. O argumento que, sob certas
circunstncias, o custo do monitoramento e o controle explcito da fora de vendas so to
altos que a necessidade da remunerao por incentivos ganha espao, ou, eventualmente, a sua
terceirizao, via representao. So tais premissas: os custos de monitorar o tempo e o esforo,
a desutilidade do esforo/trabalho, o salrio alternativo, os custos de monitorar a qualidade e a
heterogeneidade dos trabalhadores.
6. Teoria do capital humano: o valor do trabalho
A teoria do capital humano fornece uma importante explicao para o papel de escolaridade
no incremento da produtividade e, conseqentemente, para o aumento do salrio. Para a teoria
do capital humano, a razo da forte correlao estatstica observada entre a escolaridade e a
remunerao do trabalhador reside no significado da educao, particularmente na sua gerao
de habilidades cognitivas, para elevao da produtividade marginal.
7. Teoria dos recursos da firma: recursos como diferenciais competitivos
A teoria dos recursos da firma, resumidamente, prev que a sustentao de vantagens
competitivas deriva de obter acesso preferencial e maximizar a utilidade de recursos nicos,
incluindo nesses recursos humanos. Desse modo, se para uma dada organizao a inovao
uma competncia nica, o sistema de remunerao deve ser ajustado de modo a facilit-lo e
promov-lo, com vistas sustentao dessa vantagem competitiva. Essa teoria pressupe que
o trabalho deixe de ser visto e utilizado exclusivamente como um componente de custos, para
tornar-se, adicionalmente, fonte de recursos. Pressupe, sobretudo, reconhecer a contribuio
dos empregados.
b) Teorias acerca das conseqncias da remunerao
Os pressupostos das teorias a seguir podem dar substrato para que sejam analisadas as
potenciais conseqncias das decises de remunerao, posto que se ocupam do homem e sua
relao com incentivos, necessidades e expectativas.
1. Contrato psicolgico: expectativas humanas
O contrato psicolgico implcito, no-formal, e ocorre, segundo a percepo do empregado, entre ele e a organizao, referente s promessas de direitos e obrigaes de cada uma das
partes. Tem por base percepes e crenas, por parte do empregado, a respeito das promessas
de obrigaes mtuas, envolvendo, alm da troca financeira, uma srie de outras recompensas,
denominadas socioemocionais.
C E D E R J 221
2. Teorias motivacionais: o homem psicossocial

A literatura vasta em teorias que procuram explicar as relaes entre a motivao, o esforo
e o desempenho. Visando sua sistematizao, a anlise ser dividida em: teorias motivacionais
de contedo, teorias motivacionais de processo, teoria de satisfao no trabalho, estabelecimento
de metas e desafios e teoria da eqidade.
2.1. Teorias motivacionais de contedo
Essas teorias colocam nfase nos motivos, ou seja, nos objetivos da motivao, chamados de
necessidades, em vez de explorarem o processo, ou seja, como as pessoas so motivadas. Autores
dessa rea enumeram mais de cem tipos de necessidades humanas. As teorias de contedo so a
de Maslow e a de Herzberg (como visto na Aula 5).
A maior diferena entre essas duas abordagens reside justamente no papel de remunerao.
Em Maslow, a remunerao assume um papel motivador, j que teria a funo de proporcionar a
satisfao de necessidades bsicas ou fisiolgicas e de auto-estima. Em Herzberg (como visto na
Aula 5), a remunerao assume papel higinico, ou seja, deve corresponder a um nvel suficiente
para no causar insatisfao, mas no entendida propriamente como um fator motivador.
Entretanto, o autor salienta que a remunerao pode ser fonte de satisfao se percebida como
uma forma de retribuio ou reconhecimento.
2.2. Teorias motivacionais de processo
As teorias motivacionais de processo focalizam em como pessoas podem ser motivadas.
A teoria das expectativas de Vroom (1964) enquadra-se nessa categoria, e a varivel-chave do
modelo o nvel de esforo. Segundo essa teoria, o nvel do esforo a ser motivado depende de
trs fatores:
valncia;
expectativa;
instrumentalidade.
Sucintamente, a valncia diz respeito ao valor que a recompensa tem para o indivduo;
a expectativa diz respeito crena de que o indivduo tem que o esforo adicional gerado ser
observado e reconhecido; finalizando, a instrumentalidade refere-se crena de que o indivduo
tem que a melhoria de desempenho resultar em recompensas. Presume-se que a combinao
desses trs fatores determinar o nvel motivacional.
Desse modo, utilizando-se dos parmetros da teoria das expectativas de Vroom, estudos
defendem que a motivao por incentivos financeiros circular, ou seja, o esforo gera o
desempenho, que gera as recompensas, as quais realimentam o esforo em direo ao desempenho.
Nesse crculo, a manuteno das inter-relaes entre os diversos elos crucial para a perenidade,
sob pena de a recompensa no gerar esforo caso exista uma quebra nos elos do crculo.
222 C E D E R J
2.3. Teorias de satisfao no trabalho

Para essa teoria, o pagamento um dos fatores que mais contribuem para a satisfao,
juntamente com a satisfao pelo trabalho em si e com a superviso. Segundo a proposta desta,
a quantia efetivamente recebida percebida no s pelo valor em si, mas tambm pela relao
mantida com a quantia percebida por outros profissionais.
2.4. Estabelecimento de metas e desafios
Essa teoria prope que metas especficas e desafiadores, na perspectiva de quem ir
desempenhar a tarefa, provocam nveis mais altos de desempenho que metas fceis ou metas
gerais. A importncia dada ao desafio em si mesmo, ou seja, independentemente da recompensa
associada, visto que o motivador o prprio desafio. Uma meta ou desafio, do ponto de vista
psicolgico, pode ser entendido como um compromisso com certo desempenho. O estabelecimento
de meta pode ser visto, ento, como uma estratgia motivacional, pois busca dirigir e manter a
ateno de seu executante para um determinado objetivo a ser alcanado, e assim direcionar seu
esforo e desempenho naquela direo.
2.5. Teoria da eqidade
Essa teoria sugere que os empregados alocaro esforos baseados em seus pares. Dito de
outra maneira, se o empregado perceber iniqidade (para menos) em relao ao pagamento recebido
pelo seu trabalho, comparativamente a outros na mesma funo ou qualificao, ele tender a
diminuir o esforo, visando correo dessa iniqidade. O mesmo ocorrer quando a percepo
da iniqidade for para mais: o profissional tender a elevar seus nveis de desempenho.
3. Teoria da competio: homem social competitivo ou cooperativo?
A teoria da competio atribui maior eficincia aos incentivos financeiros em funo da
posio relativa entre os profissionais. Segundo esses pressupostos tericos, os profissionais so
motivados no pelo seu nvel de remunerao atual, mas sobretudo pelo que se paga para os nveis
superiores da carreira ou da hierarquia. Desse modo, se as diferenas relativas forem percebidas
como no-significativas, isso pode afetar o desempenho.
Um aspecto de relevncia dessa teoria ter dado nfase ao efeito que a remunerao dos
altos executivos pode ter no comportamento dos demais empregados. Dessa viso terica emerge
a questo referente ao estabelecimento de estruturas salariais mais comprimidas/igualitrias ou
mais hierrquicas. Um fato interessante que a diferena relativa entre o menor e o maior salrio
apresenta variaes significativas entre culturas e pases.
4. Teoria de escassez: a importncia dos outros
Essa teoria assemelha-se, de certo modo, teoria da eqidade, embora d mais nfase
comparao social. Essa teoria postula que se tende a decidir sobre nosso grau de escassez ou de
privao no com base no prprio sentimento, mas sobretudo na comparao com demais. Da
o senso de que at os mais ricos podem se sentir pobres, desde que sejam comparados a outros.
C E D E R J 223
Apndice E
Comunicao organizacional
Como voc j viu em Marketing II, existem algumas formas especficas da empresa
comunicar as suas aes ao pblico, de forma peridica e intensa, visando divulgar o lanamento
de um produto ou servio, a imagem da empresa, fortalecer o setor em que est inserida, desfazer
algum mal-entendido, convocar usurios para um recall etc.
Quando a empresa inicia claramente um processo de comunicao definindo o seu alvo
(cliente ou prospect) e envolve a determinao e definio de formas e mtodos especficos, por
meio dos quais utiliza programas de comunicao organizacionais persuasivos e direcionados,
d-se o nome de comunicao integrada de marketing. Dessa forma, pode-se entender comunicao
integrada de marketing como um conjunto de aes integradas de comunicao e promoo,
visando um pblico especfico.
Os principais objetivos da comunicao integrada de marketing so: fixar o produto na
mente do consumidor; criar uma mensagem nica, compreensvel e crvel sobre o produto; construir
uma imagem de marca diferenciada e sustentvel na mente do consumidor; oferecer incentivos
e informaes para o consumidor adquirir o produto ou servio; e gerar atitude favorvel dos
diversos segmentos de pblico para as iniciativas da empresa.
Algumas premissas so factveis de ocorrer para que haja uma boa comunicao organizacional, tais como: o posicionamento da empresa, que a estratgia de criar uma posio ou
imagem nica para o produto ou a marca na mente do consumidor, com base nas caractersticas
diferenciadas do produto e nas posies j ocupadas pelos concorrentes; a proposio de valor,
que a declarao dos benefcios e atributos a serem comunicados e da imagem objetivada
para o produto ou marca; e a consolidao da imagem da marca, que o conjunto de percepes,
crenas, idias e associaes cognitivas ou afetivas que as pessoas tm sobre um produto ou sobre
a empresa.
A comunicao integrada de marketing deve ser persuasiva, porm cautelosa, pois as pessoas
fazem a associao do consumo imagem da empresa. Se um produto comestvel for, por exemplo,
de gosto ruim, as pessoas concluiro que toda a empresa ruim. Geralmente, o consumidor ir
comprar um produto ou um servio se a imagem que tem desse produto corresponder: imagem
que tem de si mesmo (identidade com sua auto-imagem actual-self); ou imagem que deseja
ter de si mesmo (imagem aspiracional ideal-self); ou imagem que deseja projetar de si mesmo
(auto-imagem projetada ideal social-self).
As atividades que integram o composto de comunicao de marketing so: promoo de
vendas, propaganda, vendas, marketing direto, relaes pblicas, publicidade, promoo de eventos,
merchandising, atendimento ao cliente, embalagem e comunicao na internet.
226 C E D E R J
Promoo de vendas: consiste em comunicar incentivos de curto prazo para estimular a

compra, oferecendo razes para a compra imediata. Diz respeito a recursos utilizados para estimular
o conhecimento da empresa e do produto entre os consumidores. Assim, distribuem-se brindes,
amostras, cupons etc. (como podem ser acompanhados no quadro a seguir). Os elementos mais
importantes do mix de promoo so preo e prazo de pagamento. Consideraes sobre qualidade
de servios e do produto em si precisam ser feitas para se avaliar as vantagens competitivas de
nossa oferta em relao aos competidores. Ademais, o alvo da promoo varia, pois pode ser
dirigida por varejistas, atacadistas, consumidores finais etc. Veja, no Quadro 1, os principais tipos
de promoes correlacionados com os seus respectivos objetivos de comunicao:
Quadro 1: Principais tipos de promoo
Tipo
Cupons
Objetivos de comunicao
Estimular vendas por meio de
redues de preo de curto prazo;
fazer com que produtos novos sejam
experimentados.
Ofertas
especiais
Estimular as vendas de produtos

e visitas s lojas; aumentar as
quantidades adquiridas.
Brindes
ou prmios
Atrair novos clientes para produtos

existentes; criar prestgio; oferecer
maior valor.
Concursos
sorteios
Chamar a ateno; criar prestgio;

aumentar as vendas; gerar
publicidade.
Amostras
grtis
Encorajar o uso para que os

consumidores possam experimentar
os benefcios do produto.
Tipo
Objetivos de comunicao
Brindes
promocionais
Gerar conscincia sobre

a companhia, bem como
sobre seus produtos e locais
de venda; obter repetidas
exposies s mensagens; criar
prestgio.
Programas de
fidelizao
Recompensar a lealdade
do cliente; apoiar esforos
de marketing de relao;
aumentar
o volume de vendas.
Abatimento
posteriores
Encorajar as compras,
particularmente para artigos
caros; obter informaes sobre
os clientes para os bancos de
dados.
Displays no
ponto de
venda
Experincias
grtis com o
produto
Dar mais destaque aos

produtos nas lojas; aumentar
as chances das compras
por impulso; lanar novos
produtos.
Estimular vendas pela reduo
do risco de insatisfao
depois da compra; fornecer
experincia do desempenho
do produto.
C E D E R J 227
Propaganda: a maneira pela qual uma fonte comunicadora desembolsa recursos financeiros para deliberadamente persuadir o recebedor da mensagem acerca de algo que se pretende
objeto de convencimento. Propaganda comunicao persuasiva, paga ostensivamente por quem
patrocina, e geralmente associada divulgao de idias e conceitos abstratos, veiculada por
mdia de massa com base em seu posicionamento, para estimular a aquisio do produto. Veja,
no Quadro 2, os principais tipos de propaganda:
Quadro 2: Principais tipos de propagandas
Propaganda
de marca ou
produto
Concentra-se na divulgao e
criao de imagem para um produto
ou marca
Propaganda de
lanamento de
produto
Propaganda de
defesa
Realizadas por empresas visando

comunicar um ponto de vista sobre
um assunto controvertido em
relao ao ambiente social, poltico
ou econmico
Propaganda
corretiva
Propaganda de
sustentao de
produto
Visa manter a lembrana da marca

e estimular a repetio de compra,
sustentando ou aumentando os
nveis de venda da marca
Propaganda
institucional
Propaganda
comparativa
Compara as qualidades e os
benefcios de uma marca com as
marcas concorrentes ou produtos
substitutos
Propaganda
cooperada
Propaganda
promocional
Visa comunicar uma promoo

de vendas para o pblico-alvo do
produto
Propaganda de
categoria
228 C E D E R J
Visa criar rpido

conhecimento da
marca e estimular
o consumidor a
experimentar pela
primeira vez, rompendo
a inrcia e criando
hbitos
Veicula novos anncios
corrigindo uma
mensagem enganosa ou
incorreta anteriormente
veiculada.
Promove o nome, a
imagem, os profissionais
e as iniciativas de uma
empresa, organizao
ou setor de atividades
Propaganda de
produtos patrocinada
em conjunto, visando
gerar trfego para
as lojas do varejista,
acelerando a venda dos
produtos
Feita por uma
associao de
fabricantes, visando
estimular a demanda
de uma categoria de
produto. No menciona
marcas.
Veja, no Quadro 3, as vantagens e desvantagens dos principais veculos de propaganda e

observe como a comunicao aparece em cada caso:
Quadro 3: Vantagens e desvantagens dos principais veculos de propaganda
Veculo
Vantagens
Desvantagens
Televiso
Audincia ampla (cobertura de massa);

fornece informaes auditivas e visuais,
causando maior impacto; prende a
ateno do espectador; custo por
exposio relativamente baixo para uma
mdia em massa.
Preos altos cobrados pelas emissoras e custos

de produo elevados; capacidade limitada
para selecionar o pblico; tempo de exposio
curto na maioria dos casos; disponibilidade
limitada; a propaganda pode ser evitada por
consumidores por meio de controles remotos.
Menos dispendioso que a propaganda

de televiso; seletividade (as mensagens
podem ser dirigidas com razovel
preciso para o pblico consumidor); fcil
acesso (carro, walkman), amplamente
usado em diversas partes do mundo.
As mensagens so curtas; incapacidade para

transmitir informaes visuais; ateno menor
do que no caso da televiso; a audincia se
dedica a outras atividades enquanto escuta.
Pode proporcionar exposio ampla ou

direcionada; o custo pode ser baixo; o
leitor pode estudar um anncio e rever
informaes detalhadas; ampla aceitao
e prestgio; alta credibilidade; alta
qualidade grfica no caso de revistas;
capacidade de audincia ampliada.
Pode requerer apresentao com muita

antecedncia em relao publicao;
as cores podem no ser reproduzidas
satisfatoriamente, principalmente em
jornais; excluindo-se as melhores posies,
como capa, primeira pgina e contracapa,
no h garantia, principalmente em revista,
quanto posio em que o anncio ser
inserido; anncios em revistas e jornais de
ampla circulao e leitura podem ser caros;
freqncia limitada pela periodicidade da
publicao.
As mensagens podem ser mais

estritamente dirigidas; as mensagens
podem ser relativamente longas e
detalhadas; no h nenhum anncio
concorrente no veculo; o desempenho
pode ser medido com relativa
facilidade; difcil para os concorrentes
monitorarem os resultados.
Se no for planejada corretamente e

tiver uma baixa taxa de retorno, o custo
por pessoas que realmente leram ou se
interessaram relativamente alto; imagem
negativa do veculo e resistncia entre muitos
clientes; normalmente carece de material
editorial (no propagandstico) para atrair os
leitores; o horrio e a data da entrega no so
garantidos.
Barato (no caso de cartazes simples);

grande repetio da exposio; pouca
concorrncia; o anncio pode ser
veiculado prximo ao ponto de venda.
Permite selecionar a audincia apenas pela

localizao geogrfica; a mensagem vista
por um tempo muito breve; h outras coisas
prximas que podem distrair a ateno,
fazendo com que a pessoa no veja o
outdoor; h imagem negativa entre grupos
contra a poluio visual.
As mensagens podem ser personalizadas;

nenhum custo adicional para alcanar
pblico mundial; a mensagem pode
incluir palavras, figuras, sons e vdeos.
Nem todos os usurios falam a lngua

utilizada no anncio; a qualidade das imagens
varia; a audincia limita-se a usurios da
internet interessados pela companhia ou
produto.
Rdio
Imprensa
escrita
Mala direta
Outdoor
Internet
C E D E R J 229
Atravs de pesquisas mundiais, pode-se estimar o tempo de consolidao dos

principais veculos de propaganda. Calcula-se que para atingir 50 milhes de
usurios demora-se: no rdio, cerca de 38 anos; na televiso aberta, cerca de 10
anos; e na web, cerca de 5 anos. A web a mdia com a maior taxa de crescimento
na histria: um usurio a cada 2 segundos!
Venda: a forma de comunicao persuasiva e interativa realizada por meio do contato

pessoal, face a face, entre o representante da empresa e o cliente, visando eliminar as objees
deste e realizar a venda do produto.
Marketing direto: conjunto de atividades de comunicao impessoal e direta, sem
intermedirios, entre a empresa e o cliente, via correio, fax, telefone, internet ou outros meios
diretos de comunicao, visando obter uma resposta imediata do cliente e, por fim, a venda do
produto.
Relaes pblicas: atividades de comunicao com os pblicos direta ou indiretamente
interessados nas atividades da empresa, como rgos pblicos, representantes do governo,
legisladores, ativistas polticos, organismos de representao social, lderes de opinio e a
comunidade em geral, visando criar atitude favorvel em relao marca do produto e s
atividades da empresa.
Publicidade: informaes sobre as atividades da empresa e seus produtos, divulgadas
por meio de um canal de mdia de grande expresso para o pblico-alvo, sem custo adicional.
A assessoria de imprensa permite o bom relacionamento com rgos e representantes da imprensa,
que so formadores de opinio, visando criar atitude favorvel a marca do produto e empresa,
gerando boa publicidade.
Segundo pesquisas mundiais, a publicidade ocorre

principalmente em:
230 C E D E R J
Televiso
58,7%
Jornal
19,9%
Revista
9,7%
Rdio
4,5%
Outdoor
2,7%
Mdia exterior
2,5%
TV por assinatura
1,9%
Internet
1,5%
Promoo de eventos: atividade de comunicao por meio da realizao ou patrocnio

de eventos como feiras, exposies, congressos, palestras, seminrios, espetculos, concursos e
torneio culturais ou esportivos, visando divulgar ou criar imagem.
Merchandising: so as atividades de comunicao e exposio do produto no pontode-venda, como cartazes, folhetos e displays, que visam chamar ateno, facilitar o acesso do
consumidor ao produto e estimular as vendas imediatas. No Brasil esse conceito evoluiu para uma
questo de cenrio, incluindo o ambiente onde se far a visualizao do produto. Esse ambiente
pode ser imvel, como, por exemplo, uma vitrine ou um arranjo fsico de uma loja, incluindo a
decorao, ou pode tratar-se de um espao de promoo dinmico, em que os atores numa novela
ou numa encenao teatral usam o produto que se deseja promover (conceito usual, mas que se
afasta do conceito acadmico). O visual o elemento mais importante do merchandising, mas
outros sentidos podem ser estimulados. Alguns supermercados, por exemplo, conseguem atrair
as pessoas para suas padarias, localizadas estrategicamente no fundo da loja, atravs da difuso
do irresistvel cheiro do po.
Atendimento ao cliente: comunicao interativa, iniciada, em geral, pelo cliente, com o
propsito de responder dvidas e perguntas, esclarecer sobre a maneira de consumir e resolver
problemas decorrentes do uso do produto.
Embalagem: alm de ser o recipiente ou envoltrio para o produto, com design e material
diferenciado, um meio de comunicao de suas caractersticas e de seus benefcios, contribuindo
para a formao da imagem.
Comunicao pela internet: conjunto de atividades de comunicao interativa com os
clientes, canais de vendas e parceiros que utilizam a internet, como e-mails, pginas na web e
anncio na forma de banners.
As principais metas da comunicao integrada de marketing so: criar conscincia (informar
o pblico sobre produtos, marcas, lojas ou organizaes); formar imagens positivas (criar na
mente das pessoas avaliaes positivas sobre produtos, marcas, lojas ou organizaes); identificar
possveis clientes (descobrir nomes, endereos e possveis necessidades de compradores potenciais);
fortalecer a rede de relacionamentos; e reter clientes (criar valor para os clientes, satisfazer seus
desejos e necessidades e conquistar sua lealdade).
C E D E R J 231
Referncias
Gerncia de Vendas
CEDERJ
233
Aula 1
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239
ISBN 978-85-7648-473-8
9 788576 484738

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Mdulo 1

Mdulo 1: Gerncia de Vendas: O ambiente

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Cristine Costa Barreto

Ana Paula Abreu-Fialho

Marcello Vinicius Dria Calvosa

Ronaldo d'Aguiar Silva

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Governo do Estado do Rio de Janeiro

Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO

UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO

UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

Apndice C Teorias contemporneas de motivao ................................ 205

MENSAGEM AOS ALUNOS

Vendas preceitos bsicos

Apresentar a evoluo das relaes de troca, do escambo ao uso

reconhecer a evoluo das formas de

identificar a origem do processo de vendas, a

identificar as divises de um processo

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lngua portuguesa (Ministrio da Educao e Cultura); o contexto de

trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem vender um produto

Figura 1.1: Escambo.

Muito antes de chegarmos ao conceito de mercado que temos hoje,

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Figura 1.2: Formas contemporneas de escambo.

A moeda o resultado de uma longa evoluo. Aps o advento da

Para entender um pouco mais sobre a origem do escambo, da

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comerciais poderiam ser encarecidas com tal evoluo, pois certamente os

ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DA FUNO VENDAS

interessado e, logo depois, comprar com dinheiro no bolso os produtos

produo em srie. Assim, a oferta superou a procura e os produtos

acumularam-se em estoques, o que levou algumas empresas a usar

Hoje os produtos oferecidos ao mercado esto ficando cada

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aspectos mais fortes e com bases coerentes e participativas, envolvendo a

A diferena entre vendas no varejo e vendas no atacado

Consumidor e comprador final no necessariamente

Varejo (ou retalho) a venda de produtos ou a comercializao

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Segundo a Organizao Mundial do Comrcio

TCNICAS E FASES DA VENDA

Gerncia de Vendas | Vendas preceitos bsicos

Criao da demanda: Refere-se estimulao do mercado.

Gerncia de Vendas | Vendas preceitos bsicos

e. A realizao de visitas e abordagem: causar uma boa impresso

ou armazenagem, possibilidades de atrasos segundo algumas hipteses

de imprevisto etc. Isso gera confiana e credibilidade e reduz problemas

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Os principais tipos de servios de ps-venda so:

90 e 76 pontos: o teste indicar que, para os parmetros escolhidos, voc

Diferena entre Marketing e Vendas

Marketing o processo social

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O departamento de vendas, composto no apenas pelos profissionais

O relacionamento de vendas o desenvolvimento de relaes

desenvolvimento de novos produtos, contratao de recursos humanos

especializados, incorporao de novas tecnologias e o oramento de

Funes da Gerncia de Vendas

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