VII SEMEAD

ESTUDO DE CASO
GESTO DE VAREJO

O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS NO VAREJO: UM ESTUDO DE CASO

DA COOP COOPERATIVA DE CONSUMO

Prof. Ms. Osmar Domingues

Mestre em Administrao pela FEA/USP
Economista pelo Instituto Municipal de Ensino Superior de So Caetano do Sul e
Professor do Centro Universitrio Municipal de So Caetano do Sul
Rua Continental, 1021 Apto. 171 Cep. 09726-412, So Beranardo do Campo, SP
E-Mail: osmar-do@uol.com.br Tel. 4330-8737

Prof. Dr. Gilberto de Andrade Martins

Titular da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade So
Paulo, Coordenador de Graduao em Cincias Contbeis da FEA/USP.
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade So Paulo
Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 - FEA 3 Cidade Universitria So Paulo SP
E-mail: martins@usp.br Tel. 3091-5820, ramal 124
Resumo
Este artigo procura abordar uma das ferramentas da gesto do varejo, dentro dos princpios
adotados pelo ECR Efficient Consumer Response. Trata-se do Gerenciamento de categorias.
Criada por iniciativa de grandes empresas de varejo dos EUA, no incio da dcada de 1990,
vem ganhando aplicao crescente no mercado brasileiro. Trata-se de uma nova modalidade
de relacionamento entre indstria e o varejo, com a finalidade de prestar melhores servios ao
consumidor. A empresa tomada como referncia para a pesquisa emprica, atravs de um
estudo de caso, foi a COOP Cooperativa do Consumo, com sede no ABC paulista e que
conta com 21 lojas, ocupando a 9 posio no ranking da Associao Brasileira de
Supermercados. Na interao da empiria e teoria procura-se explicar como est transcorrendo
o processo de adoo dessa nova ferramenta e identificar os benefcios advindos de sua
prtica, apresentando alguns dos resultados alcanados.
Palavras chaves: Gerenciamento de categorias, ECR, Varejo, Otimizao, Capito de
Categoria.

O Gerenciamento de Categorias no Varejo: Um Estudo de Caso da COOP

Cooperativa de Consumo
1 O Contexto do Gerenciamento por Categoria
As mudanas econmicas dos ltimos anos trouxeram alteraes significativas na forma de
pensar da cadeia de abastecimento que, segundo Terra (2001, p. 4), passou do Push para o
Pull, ou seja, "passou a ser acionada pela ponta da demanda e no mais pela da oferta". Assim
os empresrios do setor tiveram de recorrer a novas ferramentas de gesto, entre as quais se
destaca o ECR Efficient Consumer Response.
O ECR surgiu nos Estados Unidos no incio da dcada de 1990 por iniciativa das empresas
Wal Mart e Procter & Gamble. No Brasil, a ACNielsen, e a Associao Brasileira dos
Supermercados vm desenvolvendo e disseminando o conhecimento e a aplicao desses
novos instrumentos de gesto junto aos seus filiados.
Foi construdo a partir das tcnicas do QR - Quick Response1, com objetivos mais amplos, que
incluram a introduo de novos produtos, o sortimento e promoes. Envolve, aes
colaborativas entre o varejista, o atacadista, o distribuidor e o fabricante, com benefcios para
todos. A idia central a de que a eficincia s alcanada quando os custos globais so
reduzidos. A meta reduzir o tempo de entrega e outros processos de gesto, atravs do uso
de dados do ponto-de-venda e outras informaes sobre o comportamento do consumidor, que
so transmitidas via computador para as indstrias que, dessa forma, podem programar as
quantidades produzidas baseando-se na demanda atual dos consumidores e, ento, distribuir
os produtos de maneira eficiente, produzindo resposta rpida e eficiente aos anseios dos
consumidores.
Parente (2000, p. 239) define ECR como:
"(...) resposta eficiente ao consumidor. O objetivo melhorar o desempenho de toda a cadeia
de abastecimento, reduzindo custos ao mesmo tempo em que agrega valor para o consumidor
mediante melhores servios e produtos. Representa um esforo conjunto entre fabricantes e
varejistas para identificar oportunidades de melhores prticas comerciais e no uso de novas
tecnologias [...] a base para a construo do ECR a tecnologia da informao".

Segundo Terra (2001, p. 5), o Comit ECR-Brasil define-o como:

Um conjunto de estratgias de produo, comercializao e distribuio de produtos que, com
a participao estreita de toda a cadeia de suprimentos, envolvendo, portanto, a indstria, o
atacado e o varejo, objetiva racionalizar custos e processos, atravs de uma srie de
instrumentos tcnicos, tendo como objetivo principal transferir valor ao consumidor final.

O referido autor tambm descreve as quatro ferramentas do ECR:

EDI - Electronic Data Interchange - que representa a troca automatizada, computador a

computador, de informaes de negcios estruturadas, entre uma empresa e seus parceiros
comerciais de acordo com um padro reconhecido internacionalmente, que visa
diminuio de custos e erros operacionais, agiliza a checagem de informaes e a recepo
das mercadorias e reduz as devolues e os custos de frete, melhora os nveis de servio e
diminui o ciclo do pedido.

Surgiu do esforo das indstrias e dos varejistas no sentido de encurtar o prazo de entrega dos pedidos, reduzir
os nveis de estoque e elevar os resultados financeiros do negcio. Foi viabilizado graas ao uso de tecnologias
como o EDI Eletronic Data Interchange e a implantao do cdigo de barras.

Reposio Contnua - que representa um processo de reposio de mercadorias

automtico, com base na informao de demanda real. As informaes coletadas no PDV,
atravs da leitura tica, so transmitidas eletronicamente (EDI) entre computadores das
empresas que repem continuamente sem estoques, papis ou perdas.
Gerenciamento de Categorias - que pode ser conceituado como um processo entre
Varejista / Fornecedor, que consiste em gerenciar categorias como unidades estratgicas
de negcios para produzir resultados comerciais melhorados, atravs da concentrao de
esforos em entregar maior valor ao consumidor.
Custo Baseado na Atividade - que corresponde ao custo financeiro. um mtodo de
rastrear os custos de um negcio ou departamento para as atividades realizadas e de
verificar como estas atividades esto relacionadas com a gerao de receitas e consumo
dos recursos. Avalia o valor que cada atividade agrega para a performance do negcio ou
departamento (Ching, 1997, p. 41).

O ECR representa a quebra da posio de guarda de sigilo entre as partes que compem o
sistema de distribuio, procurando somar esforos com vista ao atendimento de forma mais
eficiente e eficaz ao ltimo elo da cadeia, que o consumidor.
Cada uma das ferramentas do ECR pode se transformar em num tema de estudo. Neste artigo,
pretende-se dedicar ateno particular ao tema gerenciamento de categorias, tendo em vista
a sua importncia como ferramenta do ECR, e o grau de desenvolvimento que essa ferramenta
vem alcanando nas empresas do setor de supermercados brasileiro.
1.1 Implementando o Gerenciamento de categorias
Segundo Coleo de Livros do Comit de ECR-Brasil (2000, vol. 6, pp. 8-29), tambm
apresentado no ECR Report Foreword, cujo autor Singh (1997), a base para a implantao
do gerenciamento de categorias a informao, necessria em todas as etapas do processo de
negcios do varejo.
1.2 Mix de produtos
A definio dos itens que devem integrar uma categoria, um departamento ou uma loja, ou,
ainda, o mix total de produtos comercializados por uma empresa varejista tarefa das mais
complicadas e delicadas. Isso porque dessa definio surge o perfil ou tipo de estabelecimento
que, ao lado de outras variveis, como localizao, preo, promoo, apresentao, equipe,
etc., representam um importante aspecto de diferenciao e de vantagem competitiva
(Parente, 2000, p. 183).
A estrutura do conjunto de produtos comercializados depende diretamente do nmero de itens
comercializados (SKU stock-keeping unit). Isso porque, dependendo dessa extenso, os
itens precisam ser classificados ou subdivididos em diferentes nveis hierrquicos, de modo a
facilitar seu controle e administrao. Ainda no existe um consenso a respeito dessa
hierarquia, mas a disseminao dos conceitos de gerenciamento de categorias j comea a
gerar certa padronizao sobre como denominar as subdivises das categorias (Parente, 2000,
p. 185). As subdivises mais usuais na viso do autor so: Departamentos; Categorias;
Subcategorias; Segmentos e Subsegmentos.
A variedade de produtos define, como j mencionado, a posio estratgica da empresa, ou
seja, a posio que deseja ocupar no mercado. Assim, na definio da estratgia do
sortimento, Parente (2000 pp. 189-197) recomenda que sejam observados os seguintes pontos:

Amplitude - refere-se ao nmero de categorias, subcategorias e segmentos de produtos que a

loja comercializa
Profundidade - diz respeito ao nmero de marcas e itens de certa categoria;
Preo e Qualidade diretamente relacionadas aos segmentos de consumidores para os quais o
negcio est direcionado. A opo pela qualidade implicar trabalhar com produtos com
grandes diferenas nos preos;
Marcas Prprias e Polticas de Marcas consiste em desenvolver produtos a serem vendidos
com exclusividade.
Importncia ou Papel da Categoria decorre do posicionamento estratgico do varejista.
Dependendo desse posicionamento, as categorias podem assumir as seguintes classificaes:
Categoria destino quando a capacidade de atrair cliente e definir a imagem do varejista
muito alta; Categoria rotina quando a capacidade de atrair cliente e definir a imagem do
varejista alta; Categrica ocasional quando a capacidade de atrair cliente e definir a
imagem do varejista mdia; Categoria convenincia quando a capacidade de atrair cliente e
definir a imagem do varejista baixa.

2 Sobre o Estudo de Caso

O relacionamento da teoria a respeito do gerenciamento de categorias e a prtica do dia-a-dia
de uma empresa varejista do segmento de supermercados foi objeto de investigao realizada
em 2001, que utilizou como tcnica um Estudo de Caso, e como referncia a COOP Cooperativa de Consumo, antiga Cooperativa de Consumo dos Empregados do Grupo Rhodia
de Santo Andr. Organizao fundada h 50 anos e com 21 lojas, constituda no formato
jurdico de cooperativa de consumo, praticamente o nico exemplo de cooperativa de
consumo que opera no sistema de auto-servio e, por isso, equipara-se s demais redes
varejistas do segmento dos supermercados, ocupando a 9 posio no ranking da
ABRAS/2003. Em 2003 a empresa registrou faturamento de R$ 860 milhes e contava com
1.050.000 associados e, segundo a ACNielsen, respondia por cerca de 6,5% e 35% do
abastecimento da IV Regio So Paulo e da Microregio do ABCD, respectivamente. Alm
disso operava com um sortimento de 23.000 itens distribudos em 225 categorias, abastecidas
por 1.208 fornecedores (dados fornecidos pela empresa).
O levantamento de dados ocorreu no perodo de julho a setembro de 2001 atravs de
entrevistas no estruturadas, orientadas por um roteiro, quando foram ouvidos o gerente de
compras e os gerenciadores das categorias de mercearia seca e perecveis, que juntos
respondiam por mais de 40% das compras realizadas. O levantamento de informaes
abrangeu todo o processo de compras e tambm dispensou especial ateno uma nova
modalidade de gesto de produtos, denominada gerenciamento de categorias.
H cerca de seis anos a COOP realizava suas operaes de compra e venda classificando os
diferentes produtos da sua linha no conceito de famlias de produtos. Posteriormente,
procurando racionalizar suas operaes adotou um novo critrio de classificao dos produtos
de sua linha, o qual auto denominou de gerenciamento de categorias. Foi necessrio, ento,
introduzir divises nas famlias, juntando em uma mesma categoria produtos com a mesma
finalidade. Essa subdiviso alargou a estrutura, e a empresa passou a trabalhar com 214
categorias de produtos. Tratava-se apenas de uma nova forma de categorizar os produtos
comercializados, segundo a convenincia interna da empresa, para facilitar a classificao dos
produtos e a diviso do trabalho dos compradores, que passaram a ser denominados de
gerenciadores de categorias.
Em 2001 atenta aos novos conceitos disseminados pelo grupo ECR-Brasil/ABRAS, a COOP
iniciou um processo de reformulao da configurao das categorias. Cada categoria passou a

apresentar at quatro subdivises, denominadas subcategorias, que, por sua vez, podiam ser
subdivididas em at quatro segmentos, tambm subdivididos em at quatro subsegmentos, at
se chegar ao item SKU (tipo especfico de produto ou cada cdigo de barras).
Essa nova diviso visou adaptar a estrutura das categorias configurao do mercado,
divulgada nacionalmente pelo grupo ECR-Brasil/ABRAS e pelas empresas que capitaneiam
(capites de categorias) a nova modalidade de gesto de produtos, denominada
Gerenciamento de Categorias.
Ainda em 2001, enquanto reformulava sua classificao de produtos, a COOP iniciou o
trabalho de gerenciamento de categorias nos moldes preconizados pelo grupo ECRBrasil/ABRAS, ou seja, capitaneadas pela indstria. Os capites de categorias que poca da
pesquisa haviam desenvolvido trabalhos de formao e gesto de categorias e de espao com
a COOP eram: Coca-Cala, Johnson & Johnson, Gessy ( Lever e Elida), Kolynos/Colgate,
Nisssin, Sadia, Ceras Johnson e Danone
Com essas empresas, at 2001, a COOP havia implantado o novo formato de gerenciamento
para 20 categorias diferentes de produtos. Os ganhos para a cadeia de distribuio
mensionados eram os seguintes: melhor exposio do produto nas gndolas; melhor
posicionamento do produto para o consumidor; presena permanente do produto no ponto-devenda; aumento do giro das mercadorias da categoria; reduo do nvel dos estoques; reduo
das perdas; aumento da fidelidade do consumidor ao produto e ao ponto-de-venda; aumento
das vendas; reduo de preos para o consumidor final, pois haver sempre um produto em
promoo.
O processo de implantao dessa modalidade de gesto das categorias era at ento muito
lento. Um estudo completo, desde o incio at a implantao do esquema de gerenciamento de
categorias pode demandar tempo superior a 1,5 ano, conforme especificao encontrada em
Terra (2001, p. 26).
Como se pode notar, trata-se de uma mudana radical de postura, quando o varejo passa a
fornecer todos os dados da operao comercial dos produtos que integram uma categoria para
a indstria que assumiu o papel de capito e esta, em conjunto com o varejo, estabelece as
melhores estratgias de comercializao, de tal forma a oferecer o produto certo, na
quantidade certa e no momento certo, para que o consumidor tenha o melhor e o mais alto
nvel de servio.
No incio de 2002 a COOP tomou a iniciativa de implantar um Departamento de
Gerenciamento de Produtos com a finalidade de incrementar aes conjuntas com a indstria.
Para isso, estabeleceu parceria com a ACNielsen, passando a integrar um sistema de gerao
de dados sobre o mercado e sobre o comportamento do consumidor, o Scantrack. A
metodologia deste sistema permite a captura de dados semanais das empresas participantes,
extrados dos leitores ticos, de forma a possibilitar anlises das informaes no mbito de
categorias de produtos, marcas e promoes via preo, possibilitando o aprofundamento do
conhecimento e auxiliando no entendimento do desempenho do mercado, identificando
oportunidades de negcios. Alm disso a ACNielsen disponibilizou o software Spaceman
para possibilitar, inicialmente, o aprimoramento do gerenciamento de espao, uma das
ferramentas dessa nova modalidade de administrao.

3 Atualizao do Caso
Em nova da pesquisa realizada em maro/2003, com base na mesma metodologia em 2001,
mas com o foco dirigido para a nova modalidade de gerenciamento, constatou-se que a COOP
j desenvolve parcerias de gerenciamento de categroais com 25 empresas, englobando 50
diferentes categorias.
Essa expanso do nmero de categorias geridas no novo sistema, que passou de 9 em 2001
para 25 em 2003, tem sido facilitada, pelo fato da alta gerncia da COOP ter abraado
completamente o processo o mesmo acontecendo com os compradores, que so chamados de
gerenciadores de categorias. As gerncias e encarregados das 21 lojas tambm tm
apresentado alta colaborao e interesse. Acrescente-se ainda o fato da COOP, desde o incio
de 2002, ter criado um Departamento de Gerenciamento de Produtos. Esse Departamento
cuidou inicialmente das relaes com os capites que estavam implantando o gerencimento de
categorias junto a COOP e, em paralelo, assumiu a responsabilidade por desenvolver planos
de gerenciamento de espao para uma srie de outras categorias importantes que no estavam
includas nos programas conjuntos com as indstrias. Aos poucos o departamento tambm
assumiu outras atividades at ento de responsabilidade da rea comercial, como as pesquisas
de preos, as estratgias de preos, a introduo e excluso de produtos da linha e o cadastro
de produtos, pois tais atividades so vitais para o sucesso da implantao do gerenciamento
conjunto com as indstrias.
Os excelentes resultados obtidos no gerenciamento conjunto com as indstrias estimularam a
Gerncia do Departamento de produtos a pensar mais alto. Com um maior conhecimento da
metodologia de implementao adotada pelos capites, percebeu-se que havia um grande
espao para aplicao desse novo conceito de gesto de categorias para produtos importantes
no volume de vendas da COOP, que no contavam com o interesse da indstria em implantar
a modalidade de gerenciamento conjunto. Dessa forma, o Departamento, com o aval da alta
gerncia, resolveu criar o auto gerecenciamento de categorias.
3.1 Auto Gerenciamento de Categorias
O auto gerenciamento de categorias representa uma soluo interna da COOP para gerir
categorias de produtos, nos moldes preconizados pelo grupo ECR-Brasil/ABRAS, cujos
fabricantes no manifestaram qualquer interesse em desenvolver aes conjuntas nesse
sentido.
Administrar essas categorias nos moldes preconizados pelo comit ECR-Brasil/ABRAS,
implicou em desenvolver todas as etapas de estudos preliminares a respeito das reas de
influncia e o perfil das lojas, destacando peculiaridades de cada uma delas no que tange
classe econmica e ao perfil psicogrfico e comportamental dos seus clientes, visando formar
clusters, ou grupos de lojas, com caractersticas similares, como tamanho, faturamento, perfil
de consumidores, perfil de compras etc. De posse desses dados relativos s operaes de
vendas e compras, a COOP convidou os fornecedores dessas categorias a participarem do
processo, pois tais condies so fundamentais para as demais etapas a partir da implantao.
Assim sendo a COOP optou por definir um plano de ao para cada categoria, de acordo com
a viso do consumidor, para entregar ao cooperado um servio de nvel mais elevado em
funo da melhor adequao do mix, do preo, das promoes, do espao em gndola e da
garantia do abastecimento, criando assim um ambiente mais propcio para compra.

A implementao do mtodo de gerenciamento, para cada uma das categorias, considerou o

modelo de processo de negcio que conta com 8 (oito) etapas, O modelo adotado para a
implementao apresentado na Figura 1:
PROCESSO DE NEGCIO

Figura 1: Adaptado do documento do Comit ECR-Brasil.

A prtica, entretanto, evidenciou a necessidade de estabelecer apenas 3 etapas. A COOP ento

reescreveu o modelo simplificado e adotou as seguintes etapas no seu processo de
implementao da ferramenta gerencial.
Modelo Simplificado do Processo de Negcios

Figura 2: Adaptado do ECR-Brasil (2000) e ECR Report Foreword/Singh (1997):

A seguir esto explicitados os conceitos desses passos, segundo a Coleo de Livros do

Comit de ECR-Brasil (2000, vol. 6, pp. 8-29), tambm apresentado no ECR Report
Foreword, cujo autor Singh (1997):
1.

Definio da Categoria - Consiste em definir o que e qual a sua estrutura. Nessa etapa
estuda-se o consumidor, a fim de identificar quais as necessidades que ele pretende satisfazer
com a categoria, e como se comporta no momento da compra. Isso implica que a necessidade
do consumidor define a composio de uma categoria. Nessa etapa, deve-se estabelecer quais
so os produtos que atendem necessidade da categoria, com o objetivo de obter
agrupamentos eficientes.

2.

3.

4.

Anlise - Essa etapa envolve grande nmero de informaes. Num primeiro momento, feita
uma avaliao do consumidor, no tocante ao seu comportamento de compra (o qu, quando,
como e onde compra e por qu), promoes que considera, produtos substitutos, seu perfil
demogrfico, psicogrfico e estilo de vida. A avaliao do mercado visa identificar tendncias
de vendas/consumo, participao do varejista no mercado, participao dos segmentos na
categoria, preos, espao de gndolas, sortimento do varejista, promoes, desempenho da
categoria etc. A avaliao do varejista, por sua vez, passa pelos tpicos: tendncias de vendas
em quantidades e valores, lucratividade, custos de aquisio, despesas, retorno sobre
investimentos em estoque e espao, giro dos estoques e dias de abastecimento, efetividade de
preos, promoes efetuadas, sortimento e rupturas provenientes de programas de reposio
automtica em loja. Tambm se deve desenvolver anlise do fornecedor, que pode ser feita
atravs de pesquisas contnuas para identificar tendncia de vendas, participao no mercado e
nveis de distribuio.
Estratgias e Tticas da Categoria - Com base nas observaes e oportunidades,
identificadas nas anlises da avaliao da categoria e os objetivos definidos no carto de metas,
varejista e fornecedor estabelecem as estratgias para a categoria, subcategorias, marcas e
itens, visando atender ao papel da categoria. Comm base nas estratgias escolhidas e na rvore
de deciso do consumidor, podendo abranger sortimento, preos, promoes, exposio e
abastecimento.
Reviso da Categoria Etapa permanente, que deve ser preocupao contnua do gestor. Na
hiptese de identificar problemas, as etapas anteriores devem ser percorridas.

No incio dos trabalhos, as principais barreiras encontradas durante o processo foram:

compromisso da alta gerncia (varejo e indstria); alto investimento; implementao
comunicao com a loja; dados disponiveis sobre o comportamento do consumidor; contrato
comercial; qualidade da Informao.
Algumas dessas dificuldades, entretanto, foram minimizadas graas experincia de
gerenciamento de categorias desenvolvida anteriormente em conjunto com a indstria, quando
essa exercia o papel de capit, bem como pela percepeo dos participantes quanto aos
benefcios adivindos, como por exemplo: melhoria no relacionamento da COOP com os
fornecedores, que passaram a ser parceiros mais interessados e abertos ao dilogo; integrao
dos esforos de markekting entre a COOP e os fornecedores; reduo dos custos operacionais
da COOP e dos fornecedores; decises baseadas em fatos o estudo prvio das aes; foco
das aes: safisfao dos cooperados; aumento nas vendas e na lucratividade
A limitao nesse caso, refere-se ao fato de que a COOP, ao desenvolver o seu prprio
processo de gerenciamento de categoria, no ter a viso de todo o mercado, como alcanado
pelo capito da categoria, que recebe e gerencia informaes de vrios varejistas de uma
certa regio e estabelece aes para todos os varejistas participantes. A COOP tem a viso
apenas do seu prprio negcio, mesmo desempenhando o papel de capito da categoria, pois
no possui os dados internos de outros varejistas que comercializam os mesmos produtos da
categoria..
A COOP desenvolveu, implantou e acompoanha o gerenciamento, nos moldes preconizados
pelo comit ECR-Brasil/ABRAS, para 10 categorias: cafs, biscoitos, raes, sucos (prontos,
concentrados e em p), chs, achocolatados, atomatados, iogurtes, salgadinhos, cereais em
barra. H ainda uma iniciativa pioneira na Amrica Latina que o gerenciamento de
categorias nos check Stand.
Concorreram para o sucesso desses empreendimentos a troca de informaes com a indstria,
a busca de informaes sobre o mercado geradas pela ACNielsen, atravs do programa
Scantrack, a competncia tcnica da prpria COOP, bem como o apoio da alta gerncia da

COOP, a cooperao dos compradores e fabricantes e, principalmente, a rpida aceitao por

parte das gerncias das 21 lojas lojas da rede.
3.2 Uma ilustrao de gerenciamento:Categoria Biscoito
Um exemplo da implantao do auto gerenciamento a categoria biscoito. A exposio dos
produtos da categoria nas gndolas era feita por fornecedores. A anlise para a implantao
do gerenciamento demonstrou a necessidade de alterar a exposio para uma posio
vesticalizada por tipo de produto, de tal forma que o consumidor, sem se deslocar poderia
comparar o mesmo produto de diferentes fabricantes, bem como agregar na mesma gndola
produtos que vinham ganhando a ateno do consumidor (biscoitos club social), e aproximar
a exposio de produtos considerados acessrios ou agregados da linha de biscoitos (po de
mel). O processo de implantao obedeceu as trs etapas do modelo simplificado do negcio.
MODELO SIMPLIFICADO DE NEGCIO PARA A CATEGORIA
BISCOITOS

Seis meses aps a implantao do gerenciamento de categoria, levantamento realizado em

uma das lojas apontou os seguintes resultados, tomando como base o ms de fevereiro/2003:
Resultados
Quantidade vendida
Faturamento em R$
Margem
Estoque em dias

Mdia Perodo
MAR a MAI/2003
(%)
6,49
2,86
2,97
-46,50

Mdia Perodo
JUN a AGO/2003
(%)
9,10
9,38
3,86
-33,61

Mdia Perodo
MAR a AGO/2003
(%)
11,33
7,68
4,95
-55,49

Trabalho semelhante foi desenvolvido para a categoria Caf, cujos resultados esto
apresentados ao lado da categoria Biscoito:
Categorias
Resultados
Aumento do Volume de Vendas
Aumento do Faturmento em R$
Aumento no Lucro Bruto Mdio
Aumento na MGROI(*)

Biscoitos
Mdia Mensal 2003
sobre 2002 (%)
11,83
55,62
24,57
1,6

(*) MGROI = retorno para cada R$ investido em estoque

Caf
Mdia Mensal 2003
sobre 2002 (%)
23,71
60,51
91,63
16,14

10

Outro exemplo de sucesso na implantao do auto-gerencimento de categorias o Check

Stand. O desenvolvimento desse processo contou com a participao da Trade Mkt e da
ACNielsen.e foi implementado em todas as lojas da rede em 21/07/2003. Os fornecedores
escolhidos para exposio junto aos caixas foram: Gillette, Ferrero Roche, Hersheys, Warner
Lambert., Santa Edwirges, Tunker, Dori, Kadak e Nvea.
Comparando-se as vendas de julho e agosto de 2003, os resultados foram os seguintes:
Produto
Chocolate Kinder Bueno
Aparelho de Gillette Mach 3
Aparelho Sensor Excel Azul
Chiclete Board Trident Hortel Adams
Chiclete Board Trident Menta Adams
Chiclete Board Trident Tutti-Fruti Adams
Chiclete Tutti-Fruti Bubbaloo
Loo Hid Nvea Body Soft Milk Pele
Loo Nvea Body Balsan
Bombom Kisses ao Leite Hershey
Bala Chicle Bolete 8966
Bala Dore Zazu Age Mista

Acrescimento (Vendas em
Volume) em %
38,68
17,77
16,07
34,30
29,92
44,80
34,30
49,00
92,00
55,00
34,00
47,00

Tanto pela inovao como pelos resultados obtidos o gerenciamento de categorias do Check
Stand na COOP mereceu matria na revista SuperHiper de setembro de 2003 pg. 17.
4 Concluses
O gerenciamento de categorias ainda uma ferramenta gerencial nova e tanto a sua
implantao como manuteno dependem fundamentalmente da existncia de um fluxo de
informaes confiveis. Tambm necessrio, para a consolidao desse processo, um forte
comprometimento e transparncia entre as partes envolvidas.
O processo de implantao do gerenciamento de categorias com a liderana da indstria est
apresentando sucesso, ainda que lentamente, principalmente em categorias como
refrigerantes, cervejas, artigos de higiene e limpeza. Os resultados alcanados so
significativos e tm estimulado os varejistas a aderirem ao processo, embora ainda haja certa
desconfiana no que tange a abertura completa das informaes, condio bsica para o
sucesso da implantao e manuteno dessa ferramenta gerencial.
A COOP, estimulada por esse sucesso, surpreende pela sua capacidade de inovao e
adaptao, pois diante das dificuldades de implantao do gerenciamento de categorias
capitaneados pela indstria, encontrou uma soluo caseira que est lhe proporcionando
grande rapidez no processo de adoo dessa ferramenta. Essa capacidade se traduz tambm
em mudana de postura gerencial, pois para ter sucesso na sua empreitada, buscou parcerias e
inverteu o processo, oferecendo seus dados internos aos seus fornecedores como forma de
obter cooperao. O apoio irrestrito da alta gerncia foi decisivo. A mentalidade dos gerentes
e encarregados das lojas sofreu modificaes durante o processo e hoje, pode-se dizer que
todos os segmentos internos envolvidos demonstram grande cooperao para o sucesso do
negcio.

11

A COOP tambm percebeu a necessidade de maior investimento na gerao de informaes

cada vez mais confiveis, envolvendo-se em projetos de treinamento do seu pessoal e de
pesquisas com o consumidor. Sua meta implantar o gerenciamento de categorias em todas as
linhas de produtos comercializados, e em todas as suas lojas. sem dvida uma meta
ambiciosa. que s poder se concretizar com grandes investimentos em informaes e
pessoal.
A soluo encontrada sem dvida parcial, pois oferece a viso do prprio negcio da
COOP, mas no deixa de gerar resultados altamente interessantes e significantes. Esse
exemplo poder ser seguido por outras empresas do ramo, j que a soluo completa, com a
concorrncia da indstria est caminhando mais lentamente e, ao que tudo indica, ir
demandar um longo tempo at que a todas as categorias sejam contempladas.
Resta ainda conhecer os resultados da implantao dessa modalidade gerencial junto a outros
varejistas de grande porte e, nesse sentido, poucos so os dados disponveis. H tambm certa
dvida quanto a viabilidade da implantao dessa ferramenta em varejo de mdio e pequeno
porte, em funo da precariedade das informaes disponveis. Assim sendo, sugere-se o
desenvolvimento de pesquisas adicionais, junto ao varejo de diferentes portes, para que se
possa conhecer o real estado da arte da implantao do gerenciamento de categorias na
realidade brasileira.

Referncias Bibliogrficas
ACNielsen. Anlise de Categoria - Caf, COOP, So Paulo: ACNielsen, julho de 2001.
DOMINGUES, Osmar. Gesto de Compras de Supermercados Estudo de Caso COOP
Cooperativa de Consumo. Dissertao de Mestrado em Administrao FEA/USP, 2001.
ECR-Brasil. Gerenciamento por Categoria: Coleo de Livros: Guia de Informaes. Vol. 6,
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