Opry Clone ss ORGANIZAGAO = % 4.1 VISAO SOCIAL. : Hoje, podemos dizer que vivemos numa sociedade eminentemente organi zacional, Nas sociedades complexas, o homem,,em todas as etapas de sua vida, desde o nascimento até a morte, depende das organizagoes, é controlado por organizagbes e nelas passa @ maior parce de seu tempo, Por outro lado, a sociedade contempordnea, altamente complexa, de gra des e sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor & nacionalida- de, A competéncia e & eficécia. E slo as organizasbes, dentro desse campo so- Cal, as formas mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. Coordenando um grande niimero de asées humanas, a organizago cria um po- deroso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos, unindo no mesmo processo diigentes, expecta, uebahadores, maquina ¢ mate rias-primas. organizacées nao seem uma invengéo moderna ~ podemos de, as antiges construgées da Babilnia, os grandes impérios de Veneza etc, como exemplos de organizagbes de certa efi- Giéncia ~, € lito acrescentar, todavia, que nossa sociedade tem mais-organiza- (Ges, que satisfazem maior variedade de necessidades sociais e pessoais, que Suem 2 maior proporgio de seus cidados e afetam um segmento mais amplo de suas vidas, Esse aumento da amplitude e racionalidade das organizagbes nio se real zou sem custe socist e humano. Muita gente que tabalha para oxganizacbes4104 PROCESSOS ORGANIZACIONAS sente-se frustrada e alienada em consegiiéncia de seu trabalho. A organizacio, ho entender de Etzioni, em vez de se converter em servigor obediente di Sore, dade, &s vezes volta-se contra ela. A sociedade modema assemelha-se, muitas vvezes, a um campo de Batalha em que se enfrentam gigantes da organizacio. Todavia, todos so acordes que os efeitos indesejéveis nao superam os conside- réveis beneficios da organizacio? Os recursos humanos, outrossim, contam-se entre os principais meios de que dispoem as organizagées para atingir suas metas. Via de regra, quanto mais Grientadas para esse enfoque, tanto mais eficientes elas so. Os empregados sa- sfeitos trabalham mais e melhor que os frustrados. Dentro de certos limites, a felicidade eleva a eficitncia nas organizacées ¢, inversamente, sem organiza- G6es eficientes, no hé que pensar em nossa felicidade. Entretanto, em toda organizagio chega-se @ um ponto em que a felicidade 2 eficitncia dependem de se sustenter mutuamente. Nem todo trabalho pode ser bem pago, nem todas as regras ¢ ordens podem ser observadas. Estabele- ce-se, assim, um verdadeiro dilema: como observa Etzioni, o problema das or- ganizacdes modemas € como constituir agrupamentos humanos tio racionais quanto possivel e, ao mesmo tempo, produzir um minimo de efeitos indesejé- veis ¢ um maximo de satisfagdo, Encontramos referéncias de avangos e de re trocessos na busca da melhor combinagio desses valores humanos. Essas refe- réncias, evidentemente, vém marcadas por opinides contraditérias entre varios especialistas © escolas a respeito de como coordenar melhor os esforcos huma- ‘nos a servigo dos fins da organizagao.? Com o desenvolvimento da sociedade, a organizagio também alcangou um grande desenvolvimento, E, de um cardter meramente burocrdtico (no sentido 1p sociolégico, pejorativo, de demoras nas decisées, emperramento, pontos de estrangulamento ao longo da hierarquia etc), passou a ter um cardter de insti- tuigéo social. Uma instimisso & caracterizada por dade dentro da sociedade, como a familia ‘Fruiego social € um conjunto de pessoas que, usando um aparato técnico, obedecendo a um conjunto de normas e ligadas a uma parte do meio ambiente, esté realizando uma tarefa ou tarefas comuns. Segundo. Malinowski, a organizacéo é mais do que um. agrupamento de pessoas ou de pequenos grupos. Philip Selznick entende que @ simples criagdo da estrutura formal no de- terminard a criacdo e a sobrevivéncia de uma organizasao.E indispensével que a organizacdo tenha sido originada pelas necessidades da coletividade. Assim como as pessoas;-as organizagSes tém um caréter proprio que as distingue das demais, isto €, elas desenvolvem uma identidade propria. Esse cardter desenvol- vese da mesina maneira pela qual evolui 0 caréter dos individues. Quanto maior o mimero de interagées pessoais e de grupos, mais acentuado o caréter da organizacto.* oRawtzagio 105 Desse ponto de vista, as organizacBes podem ser consideradas como uni- dades sociais (egrupamentos humanos) intencionalmente construidas ¢ recone, truidas, a fim de atingir objetivos especificos (Taleott Parsons) ‘As organizacdes desenvolvem-se em vireude de: + mudancas teenolégi + leis econémicas; ~ ‘+ procura de padres mais elevados de vida, As organizagies catacterizam-se por: ** divisio do trabalho, do poder e das responsabilidades de comunica- fo, diviséo essa que néo é obra de casualidade nem obedece 2 um esquema tradicional, seno que tem sido deliberadamente planejada, para favorecer a realizacSo de fins especificos; * presenga de um ou mais centros de poder que controlam os esforcos concentrados da organizagao e os ditigem até seus fins; estes centros de poder, ademais, revisam continuamente a atuagio da organizacao € remodelam sua estrutura, onde se torner necessério, para aumentar sua efieiéncia; ‘ « substituigdo de pessoal, isto é, que as pessoas que no satisfazem pos- sam ser dispensadas e suas tarefas atribuidas a outras. A organiza¢ao pode também mudar seu pessoal por meio de transferéneia e promo- Got 4.2 MODELO DE BUROCRACIA DE WEBER. Existem muitos sin6nimos pare a palavra organiaacéo. Um deles & buro- cracia que, como inconveniente, apresenta, 20 lado de um modelo sociolégico, como o de Max Weber, um conteito pejorative, negativo, de dominio popular, enquanto & conotagéo weberiana é de conhecimento bastante restrto Max Weber, analisando’a fungi e o exercicio do poder na sociedade, no aff de formular as leis do comportamento social, conchiiu, apés detalhados es- ttudos histéricos, que existem tes pontos essenciais de onde nasce a capacidade de influencias, que constitui a base do poder:* lei e os tradicionzis tabus de sociedade; lideranga individual, profundamente emocional, aque denominou carisma; + 0 conjunto de servidores piiblicos, devidamente organizados, que de- nominou buroeracia, conjunto esse que tera por atribuicSo executar as leis e objetivar as politices governamentais,+ das outras duas fontes. £, muitas vezes, | PROCESSOS ORGANEZACIONA'S ‘Rasa classificagfo é importante por consignar dois indicadores intimamen- tg relacionados com o conceito de racionalidade, basico para o estudo da admi- fistraelo, como vimos no inicio deste lio. Assim, encontramos, de um lado, © poder sendo exercido pela lideranga carismética, de fundo emocional e mistico, Festarte, de modo néo racional; de outro, por intermédio da burecracia, que re- presenta um modelo ou tipo ideal de racionalidade. ‘Para Max Weber, o poder provém menos do lider carismético e muito mais até o resultado de uma verdadeira em diferentes pontos dessa verdadei- ‘estrutura governamental. Weber vé constelagio de decisbes, que sé0 ra cadcia de instituigdes, que con essa estrutura oportunidade para o exercicio de poder e dominaglo, por parte Gos individuos que nela atuam sob forma organizada, constituindo © que ele chama de burocracia? Pressipde Max Weber, no entanto, como condiglo indispensével. para a existincia dessa estrutura formal complexa, denominada burocraci, a predo- rintncia da logica & da razéo no comportamento funcional daqueles sefvidores fe em impersonalidade ou neutralidade de atitudes. ‘Em outras palavras, para que tal comportamento ocorra € possibilite © exercicio de poder € dominagio, é imprescindivel que @ burocracia apresente fdeterminados ingredientes formais, tais como: 1. Hierarquia: cada unidade de trabalho de nivel inferior esta sob controle e supervisto de outra de nivel superior. 2. Espeeializagdo: a profunda divisio de trabalho, decorrente da complexidade de atribuigoes de uma organizagio, faz com que se tome necessério o aproveitamento de servidores especializadcs, se- lecionados 2 base do mérito e da hebilidade profissional que pos- ‘suem para o desempenho de tarefas da instituicéo. 3, Definigio de competéncia: as diversas unidades de trabalho de- ‘vem ter suas atribuigées bem definidas e as relagSes existemtes entre las devem ser perfeitamente conhecidas por todos.os servidores. Hoje, so os regimentos internos (veja Capitulo 15). Normas de conduta: a maneira de-proceder dos servidores, no cxercico de suas atzibuighes, deve estar regulade, de modo minucio- fo, por uin consistente sistema de regras, A finslidade desses regras @ conseguir uniformidade de procedimento em casos andlogos. ‘hnualmente, para orientar @ conduta de seus empregados, as empre- sas adotam as descrigées de cargos € os manuais,estudados no Ca pirulo 15, Documentagio e arquivo: todos os atos administrativos, deci foes, niormas de servigo etc. devem ser devidamente arquivados fim de que, a qualquer momento, se possa contar com elementos in- formatives indispensdveis as decisGes mais racionais, tendo em vista precedentes ocorrides. ORcamzagio 107 Esse fnodelo ow tipo ideal é t tipo ideal é apenas um instrumento metodoligico, tind una erty ea conan on cme ma cases oe Ponto de vstatéric, de qualquer tipo de insta. Todete,€bom fase g ebjetvo de qulquer model ow Hp ea, ns aencas € Doerr fe onentago metodolgin «de paste, No caso de Weber, sua meta ee pre Porelonar cma base teria pera qualquer esto arespito da ratureza Fine Glonamento de ums inti ~ ou orgnizagio complexe prinipalment so re a possibilidade do exerccio do poder na sociedade ‘Be efcencia bea poss ou 0 grau de efciéneia Indicendo somente as caracteristicas da burocracia, ai 5, em sua fo Woe era 0 peso Fs gsi pec e ems de gains gu devem relments ser examiadot, por serem es mais sigicatvos A fn. modelo é fundamentalmente possiblitar a veriiagdo, na préti grau de burocratizagéo de uma insttuiggo.ou, em outras palavias de gran de raciontlidade. Destae, quanto mas ee aproxnar uma erganizago do nedels weberiano, mais possibi x eberiano, mais possbildadeteré de exercer uma aso racional tomando-se 4.3 BUROCRATIZAGAO E DESBUROCRATIZAGAO poteDe um ceo enfin, ade a andlise do modo de burocraca de Weber poeroe cou aus de nds passamos todo 0 dia de trabalho e, portan- Courentfomsle duit) eoominata turcench el eal ee costes, form el, denominada “burocracia’, aqui entendida néo como Sntnino de adninisrago enpeads, de proceso desi ineminie, de fas incomensurdves, enim, ndo no Senso comum do temo, mas nd seni rciolégico do “tipo ideal de organizagao”, como concebida por Webe} ° Bennis, em seu excelente trabalho As ‘i = em 0 As organizagées em mudan a cnn Se gs Saas meg ey, res plblico em gera one que essa forma deeranzaio ese tcmando siemens erm Inde frente as realidades comtempordneas e que, em consequénea, nova: fo mes, esquemas ¢ modelos ~ atualmente tanstérios ~ cols era ea romessas de mudangas dra necondua das empress eno rots esarais em geral, permitindose pevero fn da buroadae argent de outros sistemas sociais mais preparado: @ sates tte reparades para enfrentar as exigéncias Go inicio sor 2 gales foma, conto, € importance seonhecer qu 0 Molo de Baraca de Veber sgh como eae 8 mosto psa eo tesco, rete ncclonais «a0 julgamento sbjetivo que, no come, de Revoligo Indus par por pits atin Wes ete. era esperang co Homem estave em sua capacidade de nace1108 PROCESSOS ORGANTZACIONAIS nalizar, segundo sua propria inteligéncia, Em seus estudos, Weber distinguia duas racionalidades bisicas no comportamento humano: «+ a ética da responsabilidade ou @ racionalidade funcional: 0 comporta- mento humano é orientado segundo as regras impostas pela organiza- ‘gdo & qual cle emprestava seus esforgos; + a ética do valor absoluto ou a racionalidade substancial: orienta 0 comportamento do homem como ser livre, dotado de inteligéncia, de capacidade de julgamento, em que ele, nao obstante a ética da res- ponsabilidade, procurava pautar seu comportamento por seus pré- prios valores e os da sociedade de que ele faz parte. (© homem, segundo Weber, era tanto mais integrado ¢ tanto mais feliz quanto mais pudesse distinguir essas duas éticas. Dentro. da organizacao; ele era orientado pela ética da responsabilidade, mas, fora da organizacho, era diri- {ido pela ética do valor absoluto. Conclui-se, aorganizagéo serd tanto mais sau- Havel quanto mais puder proximar essas duas racionalidades, impondo, por exemplo, normas de conduta, internamente, compativeis com 0s positivos valo- res da sociedade em que se integra. Voltando & andlise do Modelo de Burocracia de Weber, Bennis assevera que, nesse sistema, as fungSes $0 mais institucionalizadas e reforgadas pela tradigio juridica do que pelo “culto de personalidade”; procurave-se a raciona- dade e a previsibilidade, a fim de eliminar o caos e a8 conseqiiéncias inespera~ ddas; enfatiza-se competéncia técnica em lugar da exigéncia arbitréria ou ferre- ha etc? ‘Todavie, na prética, as diversas disfung6es do “modelo ideal de Weber” ge- raram 0 termo “burocratizagio”, adotado como forma negativa da burecracia, Gafo entendimento popular do termo, sign‘ficando emperramento, demora nas decisbes, excesso de papéis, desperdicio, ineficdcia, enim, énfase na forma e nas regras, em detrimento dos objetivos, dos resultados. Bennis alinhava os seguintes defeitos do modelo buroerético nas grandes organizagies: «= chefes desprovidos de comperéncia técnica e subordinados capacitados; ‘= nommnas, regras arbitrérias e ridicula: (informal) subvertendo ou até substituindo ‘+ uma organizacéo invi © eperato formal; + confuséo e confito entre fungOes (departamentos); « tratamento cruel para os subordinados, nfo por motives racionais ou juridicos, mas por motives desumanos." se de vérias pesquisas ¢ de nossa expe: itagtes do Modelo de Burocracia: Podemos apresentar, numa rifncia, as seguintes ORcANZAGRO 109 + as pessoas, por seus préprios valores, nfo se conduzem como at de uma méquina; oe + na grande maioria das organizagbes nfio podem ser feitas regras para todas as situagbes; ademais, tals regras nfo so definitivas; + a conformidade as regras e a pericia pessoal podem prejucica, a uns enciiny sipremedo\caceckes arvaadeacional:. 0 + no decorrer do tempo, as stividaes dpartamensis poem ser de cadas a perpetuar o departamento, em lugar de beneficiar-a organiza. fo como um todo; + nas organizagbes formais existem grupos informais para modificar as disposigBes sociais impessoais; + 0 modelo de: organizagéo burocrético, apesar dé caracterzado por alta eficiéncia produtiva, gera baixa capacidade para inovacdo; +o modelo burocrético deixa de evar em conta o inter-relacionamento, dos virios sistemas da organizacio; + 0 modelo burocrético negligencia completamente a integridade dos individues como auténomos na tomada de decisbes; + 0 sistema de controle e o de autoridade do modelo burverdtico si definitivamente obsoletos; % sata + melo burocrtconio poral meios adequndos para resolver dle rengas e conflitos entre cargos e, em particular, entre grupos/departa- mentos funcioni litte + a comunicagio (e idéias inovedores) é frustrada, ou desvirtuada, por causa das dh ierérquicas; + os recursos humanos da burocracia nfo so utiizados,plen por falta de confianca, medo de represélias etc.; peaenee + finalmente, o modelo burocrético no esté em c influx de novas tecnclogias ou de cientistas gio? igbés de assimilar itidos na organiza- Em conseqiiéncia desse estado de coises, que o acentuado apego a organi- zagio, burocrites acarretouy ocoreu 0 proceso de burocrazato referio, ram, entho, a procurar a férmula que cratizagéo, surgindo, entio, a idéia da desburocratizagéo. No caso, a desburo- cratizagao refere-se nao s6 20s meios indicados para corresao, reequilfbrio e efetividade do sistema organizacional, como também & internalizagio de novos processos que melhor atendam as exigéncias dindmicas de uma sociedade em mudanga. Ass novo modelo de organizagao, desburocratizado, que hodi mente tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transigao110 PRocessos GacaNrZAciONAtS centre a organizagio burocrética do passado ¢ a organizagao do futuro, tem-se caracterizado pela adocio de técnicas de desenvolvimento organizacional, de- senvolvimento gerencial, adogdo de estruturas tempordrias, enriquecimento de cargos, descentralizagio de produtos e sistemas de motivasao para o homem, entre outras. Outro aspecto que vem reforgar a idéia desse novo modelo de organizacdo € 0 desenvolvimento da abordagem contingencial, retratada no item 1.14 deste livro, Dentre as contribuigses deste nove enfoque, para nosso propésito, vamos apresentar as conclusées de Bums & Stalker ~ divul Lorsch - em que so focalizadas as nistrativas relacionam-se com certas facetas do ambient as." Dessa forma, os referidos autores examinaram cerca de 20 empresas in- Gustriais, na Inglaterra, quanto as taxas de modificagdo nas técnicas cientificas fe nos respectivos mercados atendidos. Em seqiéncia, exploraram a relagdo en- tee as praticas administrativas intemnas e aquelas condigBes externas; visando descobrir.o efeito que tinham sobre o rendimento econ6mico. Considerando que a causa da Variacio na pritica administrative foi a taxa de modificacées feenologicas e de mercado, Burns & Stalker ficaram impressionados conjuntos de métodos e processos administratives, claram «+ sistema mecanista: parece apropriado & empresa que opera em condigées relativamente estdveis. Os problemas nfrenta- dos pela empresa slo divididos por especial ‘empenla-se em sua tarefe como se el reais da emprese enquanto total to de um subcontrato. Os processo dos a cada funcéo estdo precissmente defini da administracio tende a tomar-se vertic subordinado. Sistema de contol ra cima, por meio de uma su ddecortem para baixo, por in Os empregados devem realizar suas mento que possuam das tarefas da em perdem muito de sua definigio formal, todos, obt c., pois estes tém de ddos por interago com outros empregados participants ‘onswwmzago 11 A interagko efetivase tanto lateralmente quanto vertcalmente, A co runicagdo entre pessoas de categorias diferentes assemelha-se mals 2 conduta lateral do que ao comando vertical. E interessante ressaltar, Lawrence & Lorsch, partindo do trabalho de Bi ; 0 de Bu Cras dehin tokrae 2 eaha smpresarials eficientes que operam em partes estéveis do ambient fo mais altamente estruturadas, enquanto as que se encontram em partes dindmicas do ambiente so menos formais. Numa andlise comparativa, in do resultados de outros estudos e pesquisas, podemos apresentar os dois site mas, ot melo de seus mas representatos indiadores, come se esata no Quadro 4.1 . Sistemas organizacionais: burocracia x adhocracia.11 caso orounncon Figura 4.2. © homem como um apéndice da méquina. 44 ADHOCRACIA iio trabalho O cheque do futuro, Toffler apresentou a, que tomava conta da mente popular, segundo a qual isos acerca do futuro fazia do homem uma engrenagem oncanzagho. 113 impotente dentro de uma vasta méquina organizacional - que exiure sua indi- Vidualidade, esmaga sua personalidade e o obriga a conformar-se ou a morrer .. denominada burocracia.™® Um cérebro privilegiado do século XX, Chaplin, em seu filme Tempos modernos, também retratara a orgenizacio industrial, da dé. cada de 20, agente de transformacto do homem numa maquina, aie nando-o at a loucura, como se depreende da cena do filme retratada na Figura 4.1. O dramatico dessas colocagées, impregnando a matéria com as-tinturas da emogao, € 0 fato de a organizacao estar irredutivelmente internalizada em nos- sa sociedade, envolvendo o homem em todos os sentidos de sua vida, pois a so- ciedade contemporines,.como exposto no item 4.1 deste capitulo, mais que @ pretérita, por sua maior complexidade, acribui um alto valor & racionalidade, & competéncia.e-& efetividade, ingredientes. encontradigos nas atuais organiza. goes. Todavia, jd ma década de 70, Toffler, Bennis e outros estudiosos dos fend. ‘menos empresariais percebiam que essa estrutura singular de acomodagao so- cial, extremamente coerente, formal e durdvel, estava-se tommando cada vez me- nos eficiente, por sua incapacidade de adaptar-se As mudangas nos ambientes is. Dessa forma, as espécies de organizagbes que os estudiosos projetavam,impensadamente, para o futuro, sio precisamente aquelas que tém ‘menos possibilidade de dominar no dia de amanha, de vez que estamos con- templando néo 0 triunfo, mas 0 declinio da burocracia Em conseqiiéncia, essa Jorma de organizagio complexa, concebida pelo ta- Jento de Weber, analisada no item 4.2 deste capitulo, esté-se tornando cada vez menos efetiva, desesperadamente descontrolada em face das realidades con- temporineas, provocando, como corolério, © surgimento de outros sistemas, com melhores recursos para atender aos desafios dos tempos vindoutos.A esse ropésito, Toffler, nos idos de 72, afirmava: “estamos, na verdade, testemu- ahando a irrupgéo de um novo sistema organizacional, que desafiard, num grau cada vez mais constante, a burocracia e que, em iltima instincia a suplantard’. “Esta € a organizacdo do futuro, Eu a chamo ADHOCRACIA." Segundo Toffler, o homem vai encontrar imimeras dificuldades para adap- tar-se a este novo estilo organizacional, mas, em vez de ser apanhade numa ar- madilha, capaz de esmagar sua personalidade, sentir ado, um estra- sho numa nova forma livze de mundo, constiruldo por organizag6es cinéticas, fem que sua posicéo constantemente sofreré modificagées, de forme ridvel, tornando seus somem, qué esté habituado e estruturado na burocracia, sganizacio ~ adhocracia - encontraré um cl da de problemas, porque a 1 4 que o relacionamento do ind114 PROCESSOS ORGANZACIONAIS quer estrutura encurtou-se no tempo, tendendo, portanto, os relacionamentos organizacionais a mudar a um ritmo mais veloz.do que anteriormente. Por essa azo, a organizacao flexivel, emergente, tempordria, denominada adhocracia, tem-se caracterizado pela reuniéo de grupos-tarefas, para a resolucio de pro- Dlemas especificos. Esses grupos tém duracio variavel, dependendo da natureza do objetivo, podendo ser de um més, um ano, cinco anos ou mais. De curto prazo, por exemplo, podemos citar a organizagéo temporéria responsével pela realizacio de uma prova de Férmula 1, envolvendo um grupo-tarefa de muitas pessoas, de vrias especializagées profissionais, por tm prazo ndo superior a um més. O im- portante, no caso, & ter a consciéncia ‘essas organizagées égeis, moder- nas ¢ flexveis séo temporérias, descartivels, ao contrrio das grandes e pesadas waras permanentes dos departamentos funcionais das grandes empresas (. & produgéo, marketing, financas, administragdo, engenharia etc) ‘A adhocracia foi inspirada no exemplo da Lockheed Aircraft Corporation, na década de 60, quando foi institucionalizada uma organizagao de projeto, com duragio de cinco anos, para atender a uma encomenda de 58 avies de ‘wansporte aéreo militar (C5A), com o engajamento de 11.000 empregados,"* enquanto numa outra versio, Robbins, introduzindo o conceito de adhocracia de Bennis “como sistema tempor: idamente varisvel, adaptativo, organi- zado em tomo de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas relativa- mente estranhas, datadas de habllidades diversas’, conciuiu que a histiria mo- dema da adhocracia data da criacéo das forcastarefas durante « Segunda Guerra Mundial, quando os militares adotavam equipes ad hoc (aqui agora) que ram subsequentemente dissolvidas apés a execucdo de suas missOes.” Aadhocracia, de certo modo, representa uma anttese & organizagio buro- critica. Da anilise do Quadro 4.1 deste capftulo constatase: sio dois sistemas corganizacionais comuns e existentes nas ambiéncias de nossas organizagbes. A corganizagio buroerd lida, quando o ambiente empresarial € estivel, a produgio rotneira, a tecnologia tradicional e os desafios apresenta- ddos aos homens sio rigorosamente previsivels, repetitivos e programados. To- davia, se a ambigncia da empresa apresentar mudancas frequentes, accleradas, com grande incerteza,riscas, manipulacio de tecnologia de ponta, produgéo no programada, é claro, os modelos tradicionais, urocrdticos, ndo se ajustam, Gai advindo a idéia da institucionalizacio das unidades organizacionsis auto- Gestrutivas, ito é, virias unidades pequenas ¢ auténomas, que podem ser con- fguradas, destruidas, passadas adiante, quando ndo se tomarem mais necessé- rias, em sentido figurado, um artigo que depois de usado & jogado fora, uma orgenizagio temporiria, descartével, portanto, a adnocracial mpton, introduzindo na matéria a esstncia da abordagem contingen- em 1.14 deste livo), afirma que 0s estilos burocratieos tendem a es- tar associados 0 desempenho organizacional eficaz de tarefas relativamente —- oncmmzagio 115 cestiveis, certes, rotineiras, ¢ que os modelos adhoerdticos, a0 contréri, incl znam-se a estar vinculados ao desempenho organizacional eficaz de tarefas rela tivamente instaveis, incertas e nao rotineiras. Concluindo, se o dirigente quiser saber quao detalhado e compreensivo deveria ser o sistema, a resposta burocré- tica seria “muito” e a adhocrética “no muito”. A seu tumo, a perspectiva con. tingencial ou situacional responderia dessa forma: “isso depende” Ainda na opinio de Hampton, a abordagem burocritica, céssica ou tradi- cional tenderia a favorecer um estilo formal de administracao, altamente estru- turado, tanto para a tarefa de manufatura quanto para a de pesquisa. A aborda- gem adhocrética favoreceria um estilo mais solto para ambas, produgio pesquisa. Finalmente, uma abordagem contingencial ou situacional favoreeeria © estilo mais sokto para a tarefa inovativa.”! Ratificando esses idéias, Robbins entende que as organizacdes que enfren- tam mudangas répidas e inesperadas e utilizam tecnologias complexas, exigin- do a integragio de atividades de homens especializados e heterogéneos, pode- ro desempenhar-se mais eficazmente em ambientes nao burocraticos, ps obstante a burocracia adequar-se a uma organizacio de grande prodiutividade de bens ou servigos padronizados, do se necessita de inovagio e flex Concluindo, podemos definir, nu organizagéo de estilo administrativo solto, com pequenas estrutu ras, flexiveis, ndo detalhistas, para propésitos especiais, poucos niveis adminis- trativos, poucas geréneias e pouca normatizaglo, de modo geral. De certa for- ma, a adhocracia pode ser vista ainda como um sistema aberto, adaptativo, tempordrio, que muda rapidamente, organizado em toro de problemas a se- rem resolvidos por grupos de pessoas relativamente estranhas, dotadas de habi- lidades profissionais diversas. 4.5 ALGUNS CONCEITOS DE ORGANIZAGAO Podemos agora apresentar, algumas definigGes de organizacio, indicando, de certa forma, diversas tendéncias em seu enfoque. Segundo Pfifiner & Sher- ‘wood, em sua obra Organizaséo administrativa, organizagao € um tipo de asso- ciagdo em que os individuos - em mimero tal que contatos pessoais se tornam dificeis de ocorrer ~ se dedicam a tarefas complexas e estio entre si relaciona- dos por um consciente e sistematico estabelecimento e consecucio de abjetivos, mutuamente aceitos.” A definigio apresenta uma abordagem da organizagio por meio do estudo de quatro variévels, a saber: