06 Nova Administração Pública PDF

COLETNEA GESTO PBLICA MUNICIPAL
GESTO 2009-2012
Nova
Administrao
Pblica
Gesto Municipal e
Tendncias Contemporneas
Coletnea Gesto Pblica Municipal

Confederao Nacional de Municpios CNM
GESTO 2009-2012
Nova
Administrao
Pblica
Gesto Municipal e

DIRETORIA DA CNM
Presidente
Paulo Roberto Ziulkoski
Primeiro Vice-Presidente
Fernando Antnio Lobato
Santa Cruz do Arari/PA
Segundo Vice-Presidente
Celso Cota Neto
Mariana/MG
Primeiro secretrio
Marcos Monti
So Paulo/SP
Primeiro tesoureiro
Mauri Eduardo de Barros Heinrich
Ibirub/RS

GESTO 2009-2012
Nova
Administrao
Pblica
Gesto Municipal e
CRDITOS
Qualquer parte desta publicao poder ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Copyright 2008. Confederao Nacional de Municpios.
Impresso no Brasil.
Coordenao/organizao
Jeconias Rosendo da Silva Jnior
Marsden Alves de Amorim Paz
Reviso de contedos
Lus Maurcio Junqueira Zanin
Texto
Edmarson Bacelar Mota
Eduardo Ramos Ferreira da Silva
Samuel Porto
Colaborao
Equipe CNM
Reviso
Danzia Maria Queiroz Cruz Gama
Keila Mariana de A. Oliveira
Patrcia Jacob
Superviso editorial
Keila Mariana de A. Oliveira
Editorao e projeto grfico
Themaz Comunicao Ltda.
Ilustrao
Lincoln Moreira de Castilho Pires

SCRS 505, Bloco C, Lote 1 3o andar Braslia/DF CEP: 70350-530
Tel.: (61) 2101-6000 Fax: (61) 2101-6008
E-mail: atendimento@cnm.org.br
Ficha Catalogrfica
Confederao Nacional dos Municpios CNM

Nova Administrao Pblica: Gesto Municipal e Tendncias Contemporneas / Confederao Nacional
dos Municpio Braslia : CNM, 2008.
64 p.

Vol. 6
ISBN 978-85-99129-29-6

1. Administrao Pblica. 2. Gesto Municipal. 3. Planejamento municipal. I. Ttulo: Gesto Municipal
e Tendncias Contemporneas.

CARTA DO PRESIDENTE
Caro(a) prefeito(a),
Um novo cenrio vem se consolidando no mundo do trabalho, sobretudo
nas administraes pblicas municipais.
Transformaes tecnolgicas, estruturais, econmicas e sociais exercem
grandes impactos na vida das pessoas, sendo que estes impactos conseqentemente refletem nas gestes por elas lideradas.
Apesar de essas transformaes terem atingido indiscriminadamente todos
os setores socioeconmicos, especificamente nos municpios, encontramse caractersticas marcantes desse processo. Tais caractersticas sugerem a necessidade de novas concepes e abordagens sobre a gesto dos
municpios.
A Administrao Pblica Gerencial tem sido questionada como soluo
hegemnica de um modelo de gesto eficiente para todas as administraes pblicas, principalmente quando aplicada em regies em processo de
industrializao.
Portanto, a implantao de algumas medidas que fazem parte da denominada
Nova Administrao Pblica, ou Administrao Pblica Gerencial, na inteno da busca de melhoria dos nveis de eficincia, acabam, paradoxalmente,
afetando, na direo oposta, os objetivos pretendidos.

Saber aonde chegar e traar os objetivos a serem alcanados o papel do

prefeito, pois ele que ir escolher o melhor caminho a ser seguido. No
entanto, para que isso seja possvel, fundamental conhecer profundamente
seu municpio, sua realidade local e regional, o movimento municipalista, o
cenrio poltico, atuando com competncia para planejar estrategicamente
suas aes. Somente assim, o prefeito ter condies de conquistar o sucesso durante sua gesto, promover o desenvolvimento econmico e social,
contribuir para a melhoria dos indicadores municipais e, conseqentemente,
claro, melhorar a qualidade de vida da populao.
Paulo Ziulkoski
Presidente da CNM

SUMRIO EXECUTIVO
Nova Administrao Pblica NAP..................................................... 14

Modelo de administrao pblica voltado para a eficincia, eficcia e efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados.
Modelos de gesto aplicados Nova Administrao Pblica............. 14
Impulso para a Eficincia....................................................................... 15
Downsizing e Descentralizao.............................................................. 16
Em Busca da Excelncia......................................................................... 16
Orientao para o Servio Pblico........................................................ 17
Tecnologias de gesto.............................................................................. 23
So diversas tcnicas que integram os modelos de gesto. Entre elas esto
o Planejamento e a Gesto Estratgica, a Gesto Baseada em Processos, a
adoo de programas de qualidade, a gesto por contratos ou projetos, os
modelos em rede e o balanced scorecard. Na rea de Gesto de Pessoas,
podem ser apontadas a Gesto Baseada em Competncias e a capacitao
dos recursos humanos de forma continuada.
Planejamento estratgico........................................................................ 24
Modelo de planejamento que busca a identificao das funes pblicas,
levando-se em considerao aspectos como a vocao do municpio, seus
pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades, com vistas ao traado de planos de aes compatveis com as polticas pblicas. Pode ser
realizado em nvel macro (todo o municpio), ou em cada um dos aparelhos
do municpio.

Gesto baseada em processos................................................................. 33

Esse modelo de gesto trabalha de forma integrada com todas as etapas de
um processo de produo de um bem ou de um servio e busca a substituio do tradicional modelo de gesto por tarefas, fragmentado, por outro
modelo integrado, para se obter uma viso sistmica de toda a extenso das
aes governamentais.
Gesto da qualidade................................................................................ 36
Tambm conhecido como Gesto da Qualidade Total, trata-se de um modelo
de gesto que visa plena satisfao do cliente. Aplicado ao municpio, este
modelo visa ao bem-estar da populao de forma geral.
Balanced Scorecard BSC..................................................................... 43
uma ferramenta de gesto que passa pela definio da estratgia organizacional, da gerncia do negcio, da gerncia de servios e da gesto da
qualidade, implementados por meio de indicadores de desempenho.
Gesto baseada em competncias.......................................................... 46
o modelo de gesto de pessoas que busca a aquisio de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes CHA, por parte do servidor, para o exerccio das
funes pblicas de sua responsabilidade.
10

SUMRIO
1 Por que a Confederao Nacional de Municpios (CNM) tomou a

iniciativa de elaborar esta cartilha?...................................................... 15
1.2 O que a Nova Administrao Pblica?................................... 16
1.3 Quais os modelos de gesto aplicados Nova Administrao
Pblica?.................................................................................... 16
1.4 Qual a repercusso dessas mudanas nos municpios brasileiros? .......................................................................................... 20
1.5 Quais so os conceitos de governabilidade de governana e sua
importncia para os municpios?............................................. 21
1.6 Ento, para executar essas funes, preciso que as instituies
(secretarias, fundaes e autarquias) estejam em perfeito funcionamento........................................................................................22
1.7 O que est sendo feito nas administraes pblicas para que
isso se torne realidade?............................................................ 22
1.8 O que o modelo burocrtico?.................................................. 23
1.9 Quais so os princpios do modelo da Administrao Pblica
gerencial?.................................................................................. 23
1.10 Como se faz para implantar em um municpio?..................... 24
2 Quais so essas tecnologias de gesto?............................................... 25

2.1 O que o planejamento estratgico?......................................... 26
2.2 Por que desenvolver um planejamento estratgico no seu municpio? .................................................................................... 26
2.3 Qual a diferena do planejamento estratgico para o tradicional?........................................................................................... 27

11
2.4 Quais so os principais elementos do planejamento estratgico?......................................................................................... 28

2.5 Planejamento estratgico o suficiente para garantir uma boa
gesto?...................................................................................... 33
3 O que a gesto baseada em processos?........................................... 35
4 O que a gesto da qualidade?........................................................... 38
4.1 Criar uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e
dos servios............................................................................... 39
4.2 Adotar a nova filosofia.............................................................. 40
4.3 Pr fim dependncia da inspeo para alcanar a qualidade.....40
4.4 Melhorar constantemente e continuamente cada processo....... 40
4.5 Instituir o treinamento na tarefa................................................ 41
4.6 Adotar e instituir lideranas....................................................... 41
4.7 Banir os receios.......................................................................... 42
4.8 Derrubar as barreiras entre as reas........................................... 42
4.9 Eliminar slogans, exortaes e alvos para a fora de trabalho.....42
4.10 Eliminar cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos
numricos para o gerenciamento............................................. 43
4.11 Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfao no trabalho. Remover fatores/barreiras (fsicos, ambientais, psicolgicos,
emocionais, etc.) que inibam a melhoria da qualidade e da
produtividadade........................................................................ 43
4.12 Instituir um vigoroso programa de educao e automelhoria para
todos......................................................................................... 43
4.13 Colocar todos da organizao trabalhando para realizar a transformao........................................................................................ 43
12

5 E o que Balanced Scorecard?........................................................... 45

5.1 Essas funes podem ser trabalhadas de maneira integrada?... 46
5.2 Ento, pode-se dizer que necessria uma boa gesto de pessoas
para a implantao dessas tecnologias de gesto pblica?...... 47
6 O que a gesto baseada em competncias?..................................... 48
7 Como a cultura organizacional pode influenciar a implantao destas
tcnicas de gesto?................................................................................... 50
8 E com relao aos planos de carreiras e de remunerao para os
servidores?................................................................................................ 52
8.1 A aplicao destas tcnicas de gesto uma novidade para os
municpios brasileiros?............................................................. 54
Concluso................................................................................................. 55
Referncia................................................................................................. 58

13
14

1
Por que a Confederao
Nacional de Municpios
(CNM) tomou a
iniciativa de elaborar
esta Cartilha?

15
Vivemos um momento histrico indito para a humanidade, incluindo a

globalizao, a forte competitividade, as rpidas mudanas tecnolgicas
e os demais fatores que exigem dos administradores uma capacidade de
percepo, adaptao e, at mesmo, antecipao a essas mudanas. A contribuio que a CNM pode dar aos governos municipais est relacionada
tomada de conscincia dessas mudanas e suas implicaes no tocante
necessidade de melhorias dos modelos de gesto pblica municipal.
1.2 O que a Nova Administrao Pblica?

um modelo de administrao pblica voltado para a eficincia, a eficcia
e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados.
A Nova Administrao Pblica1 ou revoluo gerencial2 um dos movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo o mundo, tendo
surgido na segunda metade do sculo XX como alternativa para superar os
problemas causados pelas chamadas buropatologias estatais3 associado
incapacidade de os governos atuarem com eficcia, eficincia e efetividade
em determinados setores da economia.4
1.3 Quais os modelos de gesto aplicados Nova

Administrao Pblica?
Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando tambm a realidade de outros pases, Ferlie et al. (1999, p. 26-34)
1 FERLIE et al. A Nova Administrao Pblica em ao. Braslia: Editora Universidade de Braslia; Enap, 1999. 468 p.
2 MARTINS, H. F. Burocracia e a revoluo gerencial: a persistncia da dicotomia entre poltica e administrao. Revista do
Servio Pblico, ano 48, n.1, p. 43-77, jan./abr. 1997.
3 SOUZA, Antonio Ricardo de. Agncias reguladoras e seus modelos de gesto: uma anlise na Aneel e Anatel. 2007. Tese
(Doutorado) Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2007.
4 BRESSER PEREIRA, L. C. Gesto do setor pblico: estratgia e estrutura para um novo Estado. In: BRESSER PEREIRA, Luiz
Carlos; SPINK, Peter K. (Org.). Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fundao
Getlio Vargas, 1998a. p. 21-38.
16

identificam quatro modelos de gesto, aplicados no contexto da Nova

Administrao Pblica, denominados de: impulso para eficincia,
downsizing5 e descentralizao, em busca da excelncia e orientao para o servio pblico.
1.3.1 Modelo 1: impulso para eficincia:

caracterizado pela implementao de mtodos de controles rgidos,
alm de fortalecer a centralizao do poder nos escales superiores da
administrao.
Destacam-se nesse modelo:
A viso orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o
cidado.
A desregulamentao do mercado de trabalho, que consiste na
reduo do poder de auto-regulamentao das profisses e na adoo de contratos de trabalho temporrios, de tempo parcial e com
rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugados com
o aumento de poder dos administradores generalistas no lugar dos
especialistas.
A delegao de certo grau de poder, visando a uma administrao
mais empreendedora.
A centralizao do poder no nvel mais alto da organizao.
5 uma tcnica aplicada das abordagens contemporneas da Administrao voltada a eliminar a burocracia corporativa
desnecessria e focada no centro da pirmide hierrquica. Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as
suas etapas, [sic] que deve estar consistente com o Planejamento Estratgico do negocio [sic] e cuja meta global construir
uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, privilegiando prticas que mantenham a organizao mais enxuta
possvel. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing>.

17
1.3.2 Modelo 2: downsizing e descentralizao

Prevem:
A busca por maior flexibilidade organizacional.
O abandono do alto grau de padronizao.
A obteno de maior autonomia por parte das organizaes pblicas.
A descentralizao da responsabilidade pela formulao da estratgia e do oramento.
O incremento da terceirizao e a diviso do quadro de pessoal
entre um pequeno ncleo estratgico e uma grande periferia operacional.

A mudana da gesto hierrquica para a gesto baseada em projetos.
1.3.3 Modelo 3: em busca da excelncia

Contempla os princpios da Escola de Relaes Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a importncia da cultura organizacional, preocupa-se
com a questo da mudana nas organizaes e com a forma de administrla, bem como o papel dos valores, dos ritos e smbolos em se tratando de
comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores
classificam o modelo 3 em duas abordagens: ascendente e descendente.
Na abordagem ascendente, so considerados como relevantes os seguintes
aspectos:
nfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem.
Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adeso
do empregado aos valores da organizao.
18

A descentralizao radical, com o desempenho julgado nos resultados.

A abordagem descendente considera importante:
Necessidade de mudana cultural por meio de programas gerenciados.
Formas carismticas de liderana do topo para a base da organizao.
Identificao de modelos carismticos de papis do setor privado
no novo estilo do setor pblico.
Intensificao de programas de treinamento corporativo.
Importncia da determinao da misso organizacional.
Busca de estratgias de comunicao.
Fortalecimento da funo de recursos humanos, considerando-a
estratgica.
1.3.4 Modelo 4: orientao para o servio pblico

Esse modelo de gesto representa a fuso das idias de gesto dos setores
pblico e privado (FERLIE et al., 1999, p. 33) por utilizar padres de
gesto bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a um contexto
tipicamente do setor pblico. Entre os principais fatores que caracterizam
esse modelo esto:
A preocupao com a qualidade do servio pblico, incluindo as
tcnicas de gerenciamento para a qualidade total.
O desejo de alcanar a excelncia nos servios pblicos.
O estabelecimento de uma misso organizacional como elemento
norteador para a obteno dessa excelncia.
A ateno nos valores e as opinies do usurio, valorizando a
cidadania.
O desenvolvimento de trabalho comunitrio e outros relativos ao
desenvolvimento da aprendizagem social.

19
O gerenciamento de polticas pblicas.

A garantia da participao e da responsabilidade, como objeto de
ateno da Administrao Pblica.
Guimares (2000) observa que os modelos da Nova Administrao Pblica,

descritos por Ferlie et al. (1999), no so mutuamente exclusivos, devendo
ser vistos como parte de um continuum que vai da racionalidade economicista e burocrtica do modelo 1 valorizao da cidadania do modelo 4.
Esse autor prope um diagrama (vide figura a seguir) no qual o eixo vertical
representa a tendncia eficincia e racionalidade, que so caractersticas da formalidade; e o eixo horizontal, o desenvolvimento e a cidadania,
conceitos ligados prestao de servios pela Administrao Pblica para
o desenvolvimento do cidado como ser social.
Figura 1:
Eficincia e
Racionalidade
Modelos da Nova Administrao Pblica
Downsizing e
Descentralizao
Em busca da
Excelncia
Impulso para a
Eficincia
Orientao para
o Servio Pblico
Fonte: Guimares (2000).
1.4 Qual a repercusso dessas mudanas nos municpios brasileiros?

Antes de tudo, todo o Estado (incluindo-se a sociedades, governos e todos
os agentes responsveis pela Administrao Pblica) sofre os impactos
20

dessas mudanas na medida em que forado a buscar a eficincia para

utilizar melhor os recursos pblicos.
A cada dia que se passa, a sociedade fica mais exigente. s observar que
o nmero de pessoas que procuram os rgos de defesa do consumidor,
o Ministrio Pblico; e as organizaes de moradores s crescem. Esses
movimentos certamente repercutem na gesto dos municpios, mais especificamente na necessidade de mudana dos seus modelos de gesto.
1.5 Quais so os conceitos de governabilidade de

governana e sua importncia para os municpios?
Governabilidade: diz respeito capacidade de decidir. Refere-se
s condies sistmicas de exerccio do poder: forma de governo,
relaes entre os poderes, sistema partidrio e equilbrio entre as
foras polticas de oposio e situao.
Governana: refere-se capacidade do governo de implementar as
decises tomadas. Envolve os arranjos institucionais pelos quais a
autoridade exercida de modo que viabilize as condies financeiras e administrativas indispensveis execuo das decises que
o governo toma. Expressam liderana, conhecimento, experincia
e controle de recursos financeiros, materiais e humanos por parte
dos governantes.
Uma governana ou governabilidade prejudica a eficcia e a eficincia

de suas principais funes, como sade, educao, gerao de emprego e
de renda, transportes, habitao, turismo, cobrana de tributos, entre outros. Esses conceitos tambm dizem respeito transparncia das aes

21
governamentais, em especial com o gasto do dinheiro pblico, por isso a

importncia de a gesto atender a esses aspectos.
1.6 Ento, para executar essas funes, preciso que

as instituies (secretarias, fundaes e autarquias)
estejam em perfeito funcionamento?
Conforme falado anteriormente, as mudanas pelas quais o mundo atravessa obrigam a busca da eficcia, da eficincia e da efetividade na Administrao Pblica.
Para melhor esclarecer, eficcia diz respeito ao alcance de objetivos e metas,
ou seja, do resultado ou da mudana pretendida em uma dada realidade, em
determinado tempo, independentemente dos custos envolvidos. Eficincia
a capacidade de selecionar e usar os meios efetivos e de menor desperdcio
a fim de realizar uma tarefa ou um propsito. a relao entre os custos
e os produtos obtidos.
Por fim, efetividade a real contribuio em termos de resultados ao alcance
da finalidade de uma interveno ou do impacto de desenvolvimento esperado. Diz respeito obteno da maior quantidade/qualidade de impactos
positivos e do menor nmero dos impactos negativos.
1.7 O que est sendo feito nas administraes pblicas para que isso se torne realidade?
Um dos pontos principais est no modelo de gesto pblica, em outras palavras, a forma como administrar o municpio. Na tradio brasileira, temos os
modelos denominados de patrimonialista e de burocrtico. De modo geral,
22

no planeta, o modelo patrimonialista est totalmente esgotado e deu lugar,

em certo perodo da histria, ao modelo burocrtico. Entretanto, por causa
das grandes transformaes mundiais e da necessidade de otimizao da
mquina pblica para atender ao cidado, esse modelo , em alguns casos,
tambm j no atende a certas necessidades em certos setores da administrao pblica, embora, em outros setores, ainda seja indicado. Surge ento
a alternativa do modelo gerencial, que vem sendo amplamente adotado na
maior parte do mundo, com algumas ressalvas.
1.8 O que o modelo burocrtico?

Foi o modelo que surgiu como forma de Administrao Pblica no sculo
XIX com o objetivo de frear a expanso patrimonialista, buscando maior
previsibilidade da Administrao Pblica mediante a profissionalizao do
servio pblico. Uma de suas principais caractersticas a impessoalidade, estando presente tambm a separao entre o pblico e o privado, to
caracterstico do patrimonialismo. Outras caractersticas do modelo so a
especializao, a hierarquia, a regulamentao e a meritocracia.
1.9 Quais so os princpios do modelo da Administrao Pblica gerencial?

So eles:
Foco da ao das instituies pblicas no cidado.
Foco da atuao dos agentes pblicos e do controle voltados predominantemente para os resultados, em lugar de ritos meramente processuais.
Busca de maior transparncia s aes do Estado.
Instituio de instncias de participao da sociedade na formulao,

23
no acompanhamento da execuo e na avaliao das polticas pblicas:

participao e controle social.
Reviso do tamanho da mquina pblica, descentralizao e desconcentrao.
1.10 Como se faz para implantar em um municpio?

bom deixar claro que todo o processo de implantao dessa nova filosofia
deve ser lento e gradual. necessrio que haja continuidade e, antes de
tudo, uma definio do papel do municpio. Alguns referenciais podem ser
importantes, por exemplo, o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH).
Alm disso, preciso integrar criativamente aspectos polticos e tcnicos,
sendo essa juno inerente e fundamental para as aes nesse campo. Essa
busca de foras torna-se necessria para conduzir a uma reflexo em que se
possam obter as melhores estratgias para descrever organizaes pblicas
capazes de atingir seus objetivos, que consistem em servios eficientes e
eficazes sociedade.
Outro ponto que merece destaque, alm da vontade poltica, a criao de
um comit, formado por pessoas com amplo conhecimento, tanto na rea
de atuao, como em Administrao Pblica em geral. Essas pessoas devem
ser selecionadas com bastante critrio e devem possuir, principalmente,
habilidades de comunicao e de liderana.
Finalmente, para a implantao de quaisquer tecnologias de gesto, necessrio levar em conta a realidade local, ou seja, o que funciona em um municpio,
no necessariamente funciona em outro. Portanto, um diagnstico preliminar
dever ser feito para a viabilidade ou no da implantao de qualquer ao.
24

2
Quais so essas
tecnologias de gesto?
!
25
Diversas tcnicas integram os modelos de gesto. Entre elas esto o planejamento e gesto estratgica, a gesto baseada em processos, a adoo de
programas de qualidade, a gesto por contratos ou projetos, os modelos em
rede e o balanced scorecard.
Na rea de gesto de pessoas, podem ser apontadas a gesto baseada em
competncias e a capacitao dos recursos humanos de forma continuada.
Entretanto, uma das principais ferramentas o planejamento estratgico.
Ele pode ser utilizado tanto amplamente quanto na definio de funes
do municpio (sade, educao, transportes, meio ambiente, etc.), na implantao de arranjos produtivos locais ou em secretarias, autarquias e
fundaes pblicas.
2.1 O que o planejamento estratgico?

um modelo de planejamento que busca a identificao das funes pblicas levando-se em considerao aspectos como a vocao do municpio,
seus pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades, com vistas ao
traado de planos de aes compatveis com as polticas pblicas. Pode ser
realizado em nvel macro (todo o municpio) ou em cada um dos aparelhos
do municpio.
O planejamento estratgico um tipo de planejamento que passa pela anlise de cenrios, pela vocao do municpio, pela misso, pela viso e pelos
objetivos estratgicos.
2.2 Por que desenvolver um planejamento estratgico

no seu municpio?
26

O planejamento estratgico pode ajudar a prever e/ou reagir s mudanas

mercadolgicas, aproveitar as oportunidades, assim como identificar reas
de negcios promissoras no municpio.
O prefeito pode utilizar o processo de planejamento para envolver os funcionrios de todas as reas da Administrao Pblica, disseminando os
objetivos estratgicos por toda a prefeitura.
O planejamento estratgico tambm poder indicar aos gestores municipais
a direo futura do municpio por meio dos objetivos de longo prazo.
2.3 Qual a diferena do planejamento estratgico

para o tradicional?
Enquanto o planejamento estratgico focado em incertezas, o planejamento tradicional pressupe previses mais certas. O quadro a seguir
mostra essas diferenas:
PLANEJAMENTO TRADICIONAL X PLANEJAMENTO ESTRATGICO
(Normativo)
Determinista (previses certas)
Objetivista (diagnstico)
Plano por setores
Certezas
Pessoas so agentes
Sistema fechado (metas nicas)
Controle do Sistema
(Indicativo)
Indeterminista (previses incertas)
Subjetivista (apreciao e anlise da
situao)
Subjetivista (apreciao e anlise da
situao)
Plano por problemas
Incertezas e surpresas
Pessoas so atores
Sistema aberto (vrias possibilidades)
Participao

27
O planejamento estratgico no deve ser confundido com previso, projeo,

resoluo de problemas ou plano. uma intelectualizao de como os gestores pblicos visualizam o posicionamento do municpio na regio, quais
so as polticas pblicas que devem ser formuladas, quais objetivos devem
ser atingidos, como atingi-los (estratgias), quais recursos so necessrios
e os resultados esperados.
2.4 Quais so os principais elementos do planejamento estratgico?

Como principal elemento, pode-se destacar a elaborao de estratgias
para o desenvolvimento do municpio.
Alm da formulao de estratgias, podemos elencar os seguintes
elementos.
2.4.1 Macroambincia
Inicialmente, deve ser analisada a macroambincia da qual o municpio faz
parte, ou seja, seu macroambiente. Assim, importante levar em conta as caractersticas da macrorregio, como aspectos econmicos, sociais, polticos,
geogrficos, ambientais, tipo de mo-de-obra disponvel, incluindo nvel
de escolaridade e sade dos trabalhadores, bem como demais condies
que a regio apresenta. Outro ponto importante caracterizar o que torna
o municpio especial, diferenciado dos seus vizinhos, como, por exemplo,
nvel de disponibilizao e utilizao tecnolgica, tipo e potencial de turismo, suas condies oramentrias e financeiras, seu potencial de fora
de trabalho, etc.
28

2.4.2 Arquitetura estratgica

O futuro no deve apenas ser imaginado, ele deve ser construdo, da o termo arquitetura estratgica. Um arquiteto deve sonhar com coisas que ainda
no foram criadas. Portanto, no se trata de um plano detalhado. Apenas
identificam-se as principais caractersticas a serem construdas, mas no
especifica exatamente como elas devem ser construdas. Tem pouco valor
se no for amplamente debatida e compreendida por todos os gestores. Por
isso, no se deve mant-la em segredo.
2.4.3 Inteno estratgica

Uma arquitetura estratgica pode apontar o caminho para o futuro, mas
somente a inteno estratgica ambiciosa e estimulante oferece a energia
emocional e intelectual para a jornada. A maior parte das pessoas no d
aquele passo a mais se no souber para onde est indo. A inteno estratgica restringe amplamente o onde, mas no o como. Todos precisam
entender a ligao entre o seu prprio trabalho e a concretizao da meta.
Em suma, a inteno estratgica precisa ser personalizada para cada gestor
pblico e focada especificamente no municpio.
2.4.4 Viso
O que est na cabea das pessoas pode representar vises diferentes, at
conflitantes. Diferentes experincias, julgamentos, valores, responsabilidades funcionais, etc. proporcionam interpretaes diferentes para o futuro
do municpio. Por isso, a importncia das perguntas:

29
1. Qual o impulso, ou o foco, para o desenvolvimento futuro do

municpio?
2. Quais os principais recursos necessrios para transformar a viso
estratgica em ao?
3. Quais as implicaes dessa viso para as expectativas dos cidados?
A idealizao de um futuro desejado para o municpio o que se pretende
definir na viso, portanto, tal elemento de extrema importncia para saber
aonde o municpio quer chegar.
Como um exemplo, a viso da CNM: consolidar o movimento municipalista,
fortalecer a autonomia dos municpios e transformar a CNM em referncia
mundial na representao municipal.
2.4.5 Misso
A misso do municpio deve espelhar a razo de ser da localidade e exercer
funo orientadora e delimitadora, alm de possuir caracterstica predominantemente qualitativa e filosfica.
Para uma declarao de misso, devem ser abordados os seguintes aspectos:

a)
b)
c)
d)
30
objetivos gerais;
definio do negcio;
competncia distintiva;
indicaes para o futuro:
O que a gesto municipal far.
O que a gesto municipal nunca far.
O que a gesto municipal poder fazer.

Como um exemplo, a misso da CNM: lutar pelo fortalecimento da autonomia municipal e do movimento municipalista, contribuindo com solues
polticas e tcnicas para excelncia na gesto e na qualidade de vida da
populao.
2.4.6 Cenrios
So seqncias hipotticas de eventos, construdas com a finalidade de
focalizar a ateno dos pontos de deciso e dos processos causais.
Os cenrios permitem anlise a longo prazo em um mundo onde reina a
incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histrias sobre
um futuro possvel e ajudam a administrao municipal a reconhecer e
adaptar-se s mudanas que ocorrem no meio em que vivemos, definindo
os caminhos alternativos da evoluo e permitindo escolher as manobras
apropriadas para cada um deles.
Os cenrios podem ser alternativos e de transio. Os alternativos servem
para identificar futuros possveis, com ocorrncia plausvel, mas no assegurada, podendo ser otimista, pessimista ou neutro. J os cenrios de transio
so operacionais, de curto prazo, definidos a partir de cenrios alternativos
em funo dos recursos disponveis. Sua aplicao imediata.
2.4.7 Anlise de oportunidades e ameaas (Swot)

tambm conhecida como anlise Swot, termo esse que significam pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades. Trata-se de um poderoso
instrumento para que o os gestores pblicos possam ter uma percepo da
realidade do municpio. Uma vez conscientes dessa realidade, possvel

31
escolher uma estratgia adequada para que os objetivos possam ser atingidos.
A anlise tambm til para revelar pontos fortes que ainda no foram
plenamente utilizados e identificar pontos fracos que ainda podem ser
corrigidos.
A contraposio das informaes sobre o ambiente com o conhecimento
das capacidades do municpio permite administrao formular estratgias
realistas para que os objetivos sejam atingidos.
Oportunidades: so foras ambientais incontrolveis pela empresa
que podem favorecer sua ao estratgica, desde que conhecidas
e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
Ameaas: so foras ambientais incontrolveis pela empresa que
criam obstculos sua ao estratgica.

Pontos fortes e fracos: so caractersticas internas que diferenciam
o municpio do ponto de vista competitivo.
Tais aspectos podem ser mais bem visualizados pela figura a seguir:
ANLISE "SWOT"
Anlise / nfase
Interna
Anlise / nfase
Externa
Pontos Fortes
Oportunidades
Pontos Fracos
Ameaas
Na nfase interna, existe uma idia de que, estrategicamente, o municpio
32

deve ser administrado a partir dos seus pontos fortes. Esses pontos fortes
podem ser a vocao do municpio ou da regio, os recursos humanos existentes, o potencial energtico, o potencial turstico, a cultura predominante,
entre outros.
Ademais, os pontos fracos devem ser observados com bastante ateno,
uma vez que podem inviabilizar determinada estratgia. Por exemplo, o
municpio pode incentivar a entrada de indstrias, mas a populao pode
no estar educacionalmente preparada para trabalhar nessas indstrias e,
tampouco, pode-se contar com programas de capacitao que atendam em
curto prazo.
A anlise das ameaas e das oportunidades tambm alavanca estratgias
de desenvolvimento. Transformar a ameaa em oportunidade, por meio da
anlise de cenrios, um grande desafio para o gestor pblico.
2.5 Planejamento estratgico o suficiente para garantir uma boa gesto?

Planejar no o suficiente. Estatsticas mostram que mais de 95% do corpo funcional das instituies no compreendem a viso de futuro. Isso
um dos motivos de o planejamento estratgico no ser bem-sucedido em
alguns casos. Outro ponto que pode ser observado com relao agenda
dos gestores. Mais de 85% dos gestores gastam menos de uma hora por
ms discutindo a estratgia, ou seja, necessrio maior envolvimento e
dedicao de tempo para o planejamento do municpio.
A operacionalizao, a execuo e o acompanhamento do planejamento
estratgico tambm so considerados um dos principais desafios para o

33
sucesso desse importante processo. Visando a eliminar tais aspectos negativos, surge a administrao estratgica.
O principal objetivo da administrao estratgica pode ser definido como
uma adequao constante das diretrizes estabelecidas no planejamento estratgico ao ambiente, de maneira que assegure o andamento das atividades
e os resultados conforme planejado.
Principais funes da administrao estratgica:

Determinar o propsito da instituio.

Identificar foras e fraquezas internas.
Monitorar mudanas do ambiente externo.
Identificar oportunidades e ameaas.
Identificar e avaliar estratgias e polticas alternativas.
Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratgico.
Possibilitar a elaborao de planos de ao.
Principais benefcios da administrao estratgica:

Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram.
Alerta a prefeitura para as mudanas e permite aes em resposta
s mudanas.
Melhora a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos
predeterminados.
Facilita a identificao e a explorao de futuras oportunidades.
Ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida
para o esforo global.
34

3
O que a gesto
baseada em processos?

35
Esse modelo de gesto trabalha integradamente com todas as etapas de um

processo de produo de um bem ou de um servio e busca a substituio
do tradicional modelo de gesto por tarefas fragmentado por outro modelo
integrado de forma que se obtenha uma viso sistmica de toda a extenso
das aes governamentais.
Os processos envolvem a utilizao de recursos humanos, materiais e
financeiros, observncia de leis e de demais condies e, como se trata
de uma ao integrada, pode-se perceber melhor onde esto os gargalos,
com vistas sua melhoria.
Entre as vantagens de se trabalhar com processo esto a reduo dos
prazos, a reduo de custos, a melhoria da eficincia interna a melhoria
na qualidade e o aumento da satisfao dos cidados e dos servidores,
uma vez que maior a compreenso de como os produtos e servios
so realizados, como tambm para que servem, isto , onde e como eles
iro agregar valor para o cidado.
Alguns exemplos de processos so: compras governamentais, atendimento
ao contribuinte, concesses e permisses de transportes pblicos, realizao
de concursos pblicos, etc. Nunca demais lembrar que a gesto baseada
em processos procura sempre focar o cidado, considerado como cliente.
Um exemplo de processo est na figura a seguir:
36

O que um processo?
Entradas
(fornecedores)
Tarefas que
agregam valor
ao cidado
Sadas
(Cidados)
A gesto baseada em processos tambm d suporte para a prtica do

que se chama de gesto da qualidade total ou simplesmente gesto da
qualidade.

37
4
O que a gesto da
qualidade?
38

Tambm conhecido como gesto da qualidade total, trata-se de um modelo

de gesto que visa plena satisfao do cliente. Aplicado ao municpio, esse
modelo visa ao bem-estar da populao de forma geral.
Apesar de haver diversas correntes de pensamento e de abordagens metodolgicas sobre o tema, a figura do cliente/cidado o tema central de todas
elas. Isso ocorre porque, durante muitos anos seguidos, perdeu-se a viso
de que a finalidade da Administrao Pblica a de atender o cidado. Em
outras palavras, o cidado acabou sendo esquecido pelos governantes e pelos
gestores pblicos, e o resultado desse esquecimento a imagem negativa
que a Administrao Pblica, de modo geral, tem por parte da populao.
Essa tecnologia de gesto busca resgatar a imagem positiva dos governos
e da administrao pblica. Um dos principais segredos desse atendimento
ao cidado a melhoria contnua dos processos.
Apenas para dar um exemplo, Deming, um dos maiores precursores e estrategistas dos programas de qualidade, foca esses programas em alguns
pontos. So eles:
4.1 Criar uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e dos servios:
Definir a misso e a viso da qualidade.
Definir a poltica da qualidade, os objetivos e os padres.
Desenvolver planos de longo prazo.
Identificar o nvel de engajamento e responsabilidade contnua da
administrao no tocante qualidade.
Desenvolver liderana em qualidade.
Instituir treinamento contnuo.


39
Destinar recursos para pesquisas, educao e manuteno de equipamentos.

Inovar e constantemente melhorar o projeto do produto.
Constncia de propsito e dedicao.
4.2 Adotar a nova filosofia:

Realizar transformaes na gesto e aceitar o desafio para fazer a
coisa certa logo da primeira vez.
Rever e analisar constantemente os sistemas e os procedimentos
relacionados com a qualidade.

Substituir superviso inadequada por liderana.
Ensinar, desenvolver habilidades e abandonar a mentalidade que
permite um nvel aceitvel de deficincias.
4.3 Pr fim dependncia da inspeo para alcanar

a qualidade:
A qualidade no pode advir da inspeo; deve surgir na fabricao.
Reduzir a dependncia da inspeo massificada para a obteno
da qualidade.
Obter qualidade por meio do controle de processos.
Produzir certo logo da primeira vez.
4.4 Melhorar constantemente e continuamente cada

processo:
Procurar constantemente reas e processos a serem melhorados:
aquisio, projeto, produo, coleta de dados, sistema de medio,
40

satisfao do cliente, envolvimento dos colaboradores, etc.

Melhorar constantemente o sistema de produo e servios. Usar
o ciclo Deming de melhoria contnua da qualidade: PDCA (Plan,
Do, Check, Act), em portugus: planejar, fazer, verificar, agir.
Compreender a variao e suas causas. Usar mtodos estatsticos
de controle de processo para eliminar as deficincias e melhorar
os processos.
4.5 Instituir o treinamento na tarefa:

Instituir mtodos modernos de treinamento na funo/tarefa.
O treinamento aplica-se a todos os nveis da organizao.
No deixar de considerar a possibilidade de que os melhores instrutores podem ser os prprios colaboradores.
Procurar oferecer oportunidades de treinamento em tcnicas novas
e eficazes.
Estabelecer um cronograma para treinamento contnuo.
4.6 Adotar e instituir lideranas:

Liderana emana de conhecimento, percia, habilidades interpessoais; no do nvel de autoridade.
As qualidades da liderana no so mais mistrios distantes e inatos
elas podem ser aprendidas.

Cabe ao novo supervisor garantir que, em todas as reas que
tem impacto sobre a qualidade, estejam sendo realizadas aes
para ela.

41
4.7 Banir os receios:

Criar um ambiente de gesto em que as pessoas se sintam seguras,
confiantes, responsveis e satisfeitas.
Todos da organizao devem ser capazes de expressar suas idias
e opinies, fazer perguntas e sugestes quanto a deficincias e

melhorias de sistemas, alm de ter orgulho de seu trabalho.
Criar um clima de confiana e abertura.
4.8 Derrubar as barreiras entre as reas:

Romper as barreiras nos departamentos e entre os departamentos.
Estabelecer uma interface interfuncional para incentivar a comu-
nicao.
Instituir um enfoque participativo de equipe.
Tentar eliminar ou minimizar barreiras psicolgicas ou emocionais
no desempenho das funes, tais como: cimes, ambio, medo,
conflitos de personalidade, medo de mudana, etc.
4.9 Eliminar slogans, exortaes e alvos para a fora

de trabalho:
Eliminar metas e slogans arbitrrios.
No julgar os desempenhos por nmeros. Em vez disso, incentivar
as pessoas a serem produtivas e inovadoras.
No estabelecer objetivos que possam fazer com que os trabalha-
dores faam concesses e sacrifiquem a qualidade.
42

4.10 Eliminar cotas numricas para a fora de trabalho

e objetivos numricos para o gerenciamento:
Eliminar os padres de trabalho que prescrevam cotas numricas.
Eliminar as metas e os objetivos que atrapalhem o desempenho.
Aprender, ensinar e instituir mtodos de melhoria de processo.
4.11 Remover as barreiras que roubam das pessoas a

satisfao no trabalho. Remover fatores/barreiras (fsicos, ambientais, psicolgicos, emocionais, etc.) que
inibam a melhoria da qualidade e da produtividade:
Envolver e habilitar as pessoas a realizarem bem suas funes.
Remover barreiras que se interponham entre os trabalhadores e
seu orgulho pelo trabalho, principalmente a classificao anual
por mrito.
4.12 Instituir um vigoroso programa de educao e

automelhoria para todos:
Identificar as necessidades de treinamento e instituir um programa
vigoroso de educao, auto-aperfeioamento e autodesenvolvimento.
Enfatizar e incentivar oportunidades educacionais.
Criar um clima de crescimento e realizao pessoal.
4.13 Colocar todos da organizao trabalhando para

realizar a transformao:
43
A transformao trabalho de todos. Criar uma estrutura de gesto

que permita e incentive a participao de todos para assegurar o
xito da transformao.
Criar uma cultura da qualidade.
Tornar as pessoas responsveis e orgulhosas do seu trabalho.
Reconhecer o desempenho.
Fazer da qualidade uma preocupao de todos.
Alm desses pontos, algumas tcnicas para a boa gesto da qualidade merecem destaque. So elas:

Programa 5 S.
5W 2H.
Programa de Gerncia da Rotina Diria.
Programa de Gerncia pelas Diretrizes.
Programa de Melhoria Contnua.
Diagrama de Causa e Efeito.
Folha de Verificao.
Diagrama de Pareto.
Shake-down (sacudir para derrubar).
Brainstorming (tempestade de idias).
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (Masp).
bom lembrar que essas metodologias so bastante complexas e exigem preparo dos servidores para seu pleno funcionamento. Por isso, a importncia da
realizao de programas de capacitao. Os servidores precisam ser treinados,
em nvel tcnico, gerencial e comportamental, para que um programa de qualidade seja bem-sucedido, bem como para alavancar outras ferramentas mais
sofisticadas na gesto pblica, por exemplo, o Balanced Scorecard (BSC).
44

5
E o que
Balanced Scorecard?
Balanced
Scorecard?

45
uma ferramenta de gesto que passa pela definio da estratgia organizacional, da gerncia do negcio, da gerncia de servios e da gesto da
qualidade, implementados por meio de indicadores de desempenho. Pode-se
dizer que o BSC uma metodologia de gesto que auxilia as organizaes
e os seus gestores a traduzirem a estratgia em objetivos operacionais, direcionando comportamentos e desempenhos mensurveis.
O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e desempenho empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos
para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da
administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados
em quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia de gesto municipal: financeira, cidados, processos internos e aprendizado e crescimento.
Na administrao pblica, essa ferramenta pode ser adaptada, tendo-se
por objetivo a busca do equilbrio das funes do municpio, como sade,
educao, gerao de emprego e renda, etc.
5.1 Essas funes podem ser trabalhadas de maneira

integrada?
Sim, e para isso interessante citar mais uma tecnologia de gesto: o modelo
em rede. Esse modelo busca formar um conjunto de pessoas que trabalham
de maneira relacionada, isto , sem ou com pouca estrutura hierrquica: cada
um responsvel por suas tarefas e pela comunicao com os demais.
Uma rede , portanto, um conjunto de responsabilidades concretas e interligadas como teias de colaborao, envolvendo fornecedores e clientes, cada
qual contribuindo com competncias especficas. Essa tecnologia tambm
46

remete a uma diminuio dos nveis hierrquicos, tambm chamada de

downsizing, responsvel pela simplificao do aparelho do municpio.
5.2 Ento, pode-se dizer que necessria uma boa

gesto de pessoas para a implantao dessas tecnologias de gesto pblica?
Exatamente! A que entra a gesto de pessoas com as tecnologias de
gesto adequadas. Uma delas a gesto baseada em competncias. Nunca
demais dizer que o preparo dos servidores uma estratgia muito eficaz
para alavancar os resultados a serem alcanados.

47
6
O que a gesto
baseada em
competncias?
48

o modelo de gesto de pessoas que busca a aquisio de Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHA), por parte do servidor, para o exerccio das
funes pblicas de sua responsabilidade.
O governo federal, por meio do Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de
2005, instituiu a poltica e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal
da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, na qual
est inserida, em seu artigo 2, inciso II, a gesto por competncias.
A vantagem desse modelo est em buscar novas competncias por parte dos
servidores como estratgia de desenvolvimento do municpio. No caso do
desempenho das funes pblicas, existem competncias que devem estar
presentes em todos os servidores como, por exemplo, esprito pblico, viso
de Estado, tica, flexibilidade, cortesia, entre outras. Para tanto, necessrio
a implantao de programas de capacitao, no sentido de qualificar o corpo
funcional. Essa qualificao pode passar por diversos tipos de capacitao com
vistas sensibilizao para o trabalho em equipes, para a melhoria da qualidade,
para a conscincia do esprito pblico, para o atendimento populao, entre
outras aes, em especial, o preparo dos gerentes da administrao pblica.
Na figura a seguir, alguns aspectos relacionados competncia:
Informao
Saber o que e
por que fazer
Tcnica
Destreza
Saber como fazer
Competncia
Interesse
Determinao
Querer fazer
Fonte: Brando (2000)

49
7
Como a cultura
organizacional
pode influenciar a
implantao destas
tcnicas de gesto?
50

A cultura organizacional um conjunto de valores e normas que controlam

as interaes dos membros da prefeitura entre si e com as pessoas externas,
como fornecedores e cidados.
Muitos valores importantes no esto escritos, existindo apenas na forma de
pensar, agir e enfrentar os problemas que as pessoas aprendem umas com
as outras e que so consistentes com os valores aceitveis pelo municpio.
por meio da comunicao e da relao pblica que o municpio consegue
ter um bom relacionamento com o ambiente onde ele est inserido, mantendo assim uma cultura organizacional condizente com seus objetivos.
Os municpios esto inseridos em um ambiente e interagem com este ambiente, recebendo influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas
prefeituras so agentes que contribuem para esse intercmbio constante.
Os valores das pessoas, por sua vez, conduzem formao da cultura do
municpio.
Na figura seguinte, alguns aspectos relacionados cultura organizacional
de um municpio:
Sistema de
Direitos e
Propriedade
Caracteristicas
das pessoas da
organizao
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
tica
Organizacional

51
8
E com relao aos
planos de carreiras e de
remunerao para os
servidores?
52

Um plano de carreiras bem estruturado passa necessariamente pela aquisio

de novas competncias por parte dos servidores e dos gestores. Deve haver
uma avaliao peridica desses ltimos por meio de um sistema de avaliao
de desempenho calcado em fatores relacionados s competncias. A partir
dessa avaliao, juntamente com o atingimento de metas institucionais,
que ser estabelecido o sistema de recompensas, que dever ser varivel
conforme o desempenho dos servidores e das instituies. Isso ilustrado
na figura a seguir:

53
8.1 A aplicao destas tcnicas de gesto uma novidade para os municpios brasileiros?
Em se tratando especificamente da Administrao Pblica Gerencial, poderamos dizer que sim. Entretanto, as reformas administrativas sempre
ocorreram no Brasil, ainda que no o fossem assim chamadas.
Hoje em dia, a expresso choque de gesto vem sendo bastante utilizada
por governantes e gestores pblicos. No Congresso Brasil Competitivo,
promovido pelo Movimento Brasil Competitivo, por exemplo, muitos desses
conceitos foram citados por governadores de diversos estados da Federao. Esse fato chegou mesmo a surpreender os participantes porque, pela
primeira vez, foi dado nfase em modelos de gesto pblica.
Alguns dos governadores falaram na diminuio do tamanho de secretarias,
outros falaram de melhoria no atendimento populao, enquanto outros
ainda enfatizaram a implantao de modelos mais sofisticados, com vistas
melhoria da eficincia da mquina pblica.
54

Concluso

55
Um novo cenrio vem se consolidando no mundo do trabalho, sobretudo

nas administraes pblicas municipais.
Transformaes tecnolgicas, estruturais, econmicas e sociais exercem
grandes impactos na vida das pessoas, sendo que tais impactos conseqentemente afetam as gestes por elas lideradas.
Apesar de essas transformaes terem atingido indiscriminadamente todos
os setores socioeconmicos, especificamente nos municpios, encontramse caractersticas marcantes desse processo, o que sugere a necessidade de
novas concepes e abordagens sobre a gesto dos municpios.
Com esse objetivo, deve haver, como pressuposto, o foco das organizaes
pblicas no cidado, no planejamento e no controle preventivo, a priori,
na concesso de autonomia para o gestor realizar o gerenciamento dos recursos humanos, materiais e financeiros, na reduo de nveis hierrquicos
nas organizaes, na descentralizao, na reduo dos custos resultantes
dos controles meticulosos dos processos administrativos e na formao de
parcerias com outras organizaes, de forma que as organizaes pblicas
tornem-se mais flexveis em relao ao modelo burocrtico.6
A propsito, a Administrao Pblica Gerencial tem sido questionada como
soluo hegemnica de um modelo de gesto eficaz e eficiente para todas
as administraes pblicas, principalmente quando aplicada em regies em
processo de industrializao.
6 BRASIL. Fernando Henrique Cardoso. Plano Diretor do Aparelho do Estado. Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado, Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Braslia, 1995.
56

Portanto, a implantao de algumas medidas que fazem parte da denominada Nova Administrao Pblica ou Administrao Pblica Gerencial, na inteno da busca de melhoria dos nveis de eficincia e eficcia, acabam, paradoxalmente, afetando, na direo oposta, os objetivos
pretendidos.
Saber aonde chegar e traar os objetivos a serem alcanados o papel do
prefeito, pois ele quem ir escolher o melhor caminho a ser seguido. No
entanto, para que isso seja possvel, fundamental conhecer profundamente
seu municpio, sua realidade local e regional, o movimento municipalista, o
cenrio poltico, atuando com competncia para planejar estrategicamente
suas aes. Somente assim, o prefeito ter condies de conquistar o sucesso
durante sua gesto, promover o desenvolvimento econmico e social, contribuir para a melhoria dos indicadores municipais, e, conseqentemente,
melhorar a qualidade de vida da populao.
Referncia
58

BRASIL, Fernando Henrique Cardoso. Plano Diretor do Aparelho do

Estado. Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado, Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado . Braslia, 1995.
BRANDO, Hugo Pena. Gesto baseada nas competncias: um estudo
sobre competncias profissionais na indstria bancria. 2000. Dissertao
(Mestrado) Universidade de Braslia, 2000.
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Gesto do setor pblico: estratgia e
estrutura para um novo Estado. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos;
SPINK, Peter K. (Org.). Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio Vargas, 1998a.
FERLIE, Evan; ASHBURNER, Lynn; LOUISE, Fitzgerald; PETTIGREW
Andrew. A Nova Administrao Pblica em ao. Braslia: Editora Universidade de Braslia; Enap, 1999. 468 p.
GUIMARES, Tomas de Aquino; SILVA, Eduardo Ramos Ferreira da.
Autonomia e flexibilidade na gesto da regulao dos setores de energia
eltrica e de telecomunicaes no Brasil. In: V CONGRESSO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA. Anais Santo Domingo, 2000.
MARTINS, Humberto Falco. Burocracia e a revoluo gerencial: a persistncia da dicotomia entre poltica e administrao. Revista do Servio
Pblico, ano 48, n.1, p. 43-77, jan./abr. 1997.
MOTA, Edmarson Bacelar et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro:
Editora Fundao Getlio Vargas, 2003.

59
SOUZA, Antonio Ricardo de. Agncias reguladoras e seus modelos de gesto: uma anlise na Aneel e Anatel. 2007. Tese (Doutorado)Universidade
Federal da Bahia, Salvador, 2007.
SPINK, Peter K. Possibilidades tcnicas e imperativos polticos em 70 anos
de reforma administrativa. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK,
Peter K. (Org.). Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial.
2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio Vargas, 1998.
60


61
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Saber aonde chegar e traar os objetivos a serem alcanados o papel do

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Nova Administrao Pblica NAP..................................................... 14

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Gesto baseada em processos................................................................. 33

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1 Por que a Confederao Nacional de Municpios (CNM) tomou a

2 Quais so essas tecnologias de gesto?............................................... 25

Coletnea Gesto Pblica Municipal

2.4 Quais so os principais elementos do planejamento estratgico?......................................................................................... 28

Coletnea Gesto Pblica Municipal

5 E o que Balanced Scorecard?........................................................... 45

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Vivemos um momento histrico indito para a humanidade, incluindo a

1.2 O que a Nova Administrao Pblica?

1.3 Quais os modelos de gesto aplicados Nova

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identificam quatro modelos de gesto, aplicados no contexto da Nova

1.3.1 Modelo 1: impulso para eficincia:

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1.3.2 Modelo 2: downsizing e descentralizao

entre um pequeno ncleo estratgico e uma grande periferia operacional.

1.3.3 Modelo 3: em busca da excelncia

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A descentralizao radical, com o desempenho julgado nos resultados.

1.3.4 Modelo 4: orientao para o servio pblico

Coletnea Gesto Pblica Municipal

O gerenciamento de polticas pblicas.

Guimares (2000) observa que os modelos da Nova Administrao Pblica,

Modelos da Nova Administrao Pblica

Fonte: Guimares (2000).

1.4 Qual a repercusso dessas mudanas nos municpios brasileiros?

Coletnea Gesto Pblica Municipal

dessas mudanas na medida em que forado a buscar a eficincia para

1.5 Quais so os conceitos de governabilidade de

Uma governana ou governabilidade prejudica a eficcia e a eficincia

Coletnea Gesto Pblica Municipal

governamentais, em especial com o gasto do dinheiro pblico, por isso a

1.6 Ento, para executar essas funes, preciso que

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no planeta, o modelo patrimonialista est totalmente esgotado e deu lugar,

1.8 O que o modelo burocrtico?

1.9 Quais so os princpios do modelo da Administrao Pblica gerencial?

Coletnea Gesto Pblica Municipal

no acompanhamento da execuo e na avaliao das polticas pblicas:

1.10 Como se faz para implantar em um municpio?

Coletnea Gesto Pblica Municipal

2.1 O que o planejamento estratgico?

2.2 Por que desenvolver um planejamento estratgico

Coletnea Gesto Pblica Municipal

O planejamento estratgico pode ajudar a prever e/ou reagir s mudanas

2.3 Qual a diferena do planejamento estratgico