Como criar . o futuro ja Para manter a lideranca de mercado, é preciso pensar no amanha hoje. Por Gary Hamel e C. K. Prahalad E possivel que sua empresa esteja se tornando mais eficiente. Por até que ponto ela esta se posicionando para aproveitar as oportunidades do futuro? Nas economias em que se vive ‘a curto prazo", como fol o caso da brasileira por décadas, as chances de sobrevivéncia amanha esto em saber prever corretamente os cenarios a partir da situacdo atual. E, na economia globalizada, integrada ao mercado mundial, é imprescindivel investir tempo para planejar © presente em funcdo dos tempos que virdo. Neste artigo, Gary Hamel e C. K. Prahalad sustentam que a alta geréncia dedica tempo demais a estruturacao e tempo de menos a perseguir o crescimento futuro da companhias. Para que cada um possa avaliar a situacdo de sua empresa em particular, os autores fazem uma série de perguntas, publicadas om um quadro na pagina 144, Conforme as respostas, o leitor podera saber das probabilidades que sua companhia tem de chegar ao futuro nos primeiros lugares. ‘Afinal, ndo existe lideranca auto-sustentavel, de acordo com Hamel ¢ Prahalad, mas apenas aquela construida dia apés dia. = Gary Hamel é professor de administracao estratégica e intemacional na London Business School, em Londres, inglaterra, GK, Prahalad 6 professor de administracao de empresas na Universidade de Michigan, fem Ann Arbor, ELA. Examine bem a sua empresa. Veja quais as iniciativas de destaque empresa tem de influir na construgao do cenario dos prs A 3 ie < PS = ie) Tt) adotadas recentemente, as questées que preocupam a alta geréncia, 08 critérios e atividades de benchmarking uilizados para medir os avancos ¢ os antecedentes da empresa no que diz respeito a criacio de novos negocios. Othe para seus colegas e pense sobre suas ambigGes € medos, Olhe para 0 futuro e analise a capacidade que sua décadas. Agora pergunte asi mesmo: sera que os principais gerentes da minha companhia (ém uma compreen comme elara sobre como sera 0 setor em que atuamos dentro de dez anos? Seri que 0 ponto de vista da minha companbia sobre o futuro é tinico entre os concorrentes? Essas nao sio perguntas retoricas Pegue um Kipis e avalie sua empres respondendo as perguntas que compdem 0 quadro a pagina 144. Se as suas marcas se concentrarem no lado esquerdo, sua empresa talvez cesteja dedicando cnergia demais & preservacio do passado e energia insuficiente a eriagio do futuro. Quando conversamos com altos executivos a respeito da concorréncia pelo futuro, fazemos trés perguntas, ‘A primeira é sobre a porcentagem de tempo que eles dedicam a questbes externas, em vez de se preocuparem com questies intemas ~ procurando entender, por exemplo, as implica {Goes de determinada tecnologia nova, em lugar de debater a alocacio das verbas para despesas indiretas da ‘empresa. A segunda € sobre o tempo gusto olhando para a frente. Quanto tempo é dedicado a consideracses sobre as mudangas que ocorrerio no mundo nos proximos cinco ou dez anos, em vez de se preocupar ein ganhar o proximo contrato importan- te ou reagir a uma inovagae de um concorrente? A terceira e ttima pergunta € sobre o tempo dedicado a olhar para fora e para a frente simuk taneamente, ou seja, 0 tempo invest do no trabalho com oscolegas para criar uma visio comum do futuro, em vex de considerar apenas seus pontos de vista pessoais. Asrespostas a essas perguntas HSM Management 2 maio-junho 1997ficam, em geral, dentro do que nés chamamos de “regra dos 40/30/20". Cerca de 40% do tempo de um alto executivo é dedicado a olhar para fora e, desse tempo, aproximada mente 30% & gasto na analise dos proximos trés, quatro, cinco ou mais anos, Desses 30%, nao mais que 20% servem para criar uma visio coletiva do futuro = os demais 80% sio consumidos em consideragdes sobre © futuro dos negocios particulares do executivo, Portanto, of altos executi- vos dedicam em média menos de 3% (40% x 30% x 20%) de seu tempoa criagio de uma perspeetiva corporati- xa do futuro. Em algumas empresas, ‘esse indice é menor que 1*%. Nossa experiéncia sugere que, para desen: volver um ponto de vista diferente sobre o futuro, os altos executivos precisam estar dispostos a dedicar a essa atividade uma parte consideravel- mente maior do seu tempo. Depois da energia que precisa ser dispendida inicialmente para desenvolver um. ponto de vista diferente sobre 0 futuro, esses administradores deve HSN Management 2 Se os altos executivos nao tiverem respostas detalhadas para as questoes sobre o futuro, 6 pouco provavel que suas empresas continuem a liderar o mercado estar dispostos a ajustar essa perspecti- vad medida que o futuro se torna realidade. Esse tipo de compromisso signif necessirios para responder a pergun- tas como: quais sio as novas areas de ativo esiorgo intelectual éncia bisica que precisam ser criadas? Em que novos conceitos de produto devemos ser pioneiros? Que aliancas sero necessarias no funuro Que programas de desenvolvimento incipientes devem ser protegidos? Que iniciativas normativas de longo, prazo deveriamos buscar? Acreditamos que essas questoes tém recebido muito pouca atencao em inumeras empresas, nde porque osaltos executivos sejain preguigosos ~ a maioria deles nunca trabalhou tanto -, mas porque nao querem m controle total forma, o urgente se sobrepée ao importante, o futuro permanece em grande parte inexplorado ea capaci dade ce agir, em vez de pensar € imaginar, torna-se a Ginica medida de lideranca. Alem da reestruturacdo As dolorosas crises observadas em tantas empresas nos dltimos anos incapacidade de antigos triais de acompanhar imo acelerado das mudangas que refletem vaic-junho 1997Quando um problema de competitividade nado pode mais ser ignorado, os executivos “pegam a faca”. Por que o tamanho certo é sempre menor? Durante décadas, as alteragies realizadas na Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen ¢ coutras foram projecdes lineares do passado, Essas empresas eram administradas por gerentes ¢ nto por lideres, por engenheiros de manutencao € nao por arquitetos. Se o alvo das preocupacoes dos altos executivos nio tem sido o futuro, qual é entao? Reestruturagio € reengenharia, Embora ambas sejam tarefas legitimas ¢ importan- tes, elas tém mais que ver com 0 aperfeigoamento das empresas de hoje do a 0 das organizacdes de amanha. Qualquer ‘companhia que se contente com 0 papel de espectador na estrada que Teva ao futuro vera sua estrutura, valores ¢ aptiddes se tornarem cacla ver mais desafinados com a realidade de seu setor. Essa diserepincia entre fo ritino de mudanga do setor © oda empresa produz a necessidade de transformacio organizacional. Apelo ao downsizing Aagenda da transformacao organi- zacional de uma empresa inclui, em xgeral, um processo de downsizing (encolhimento), reduc dos custos indiretos, delegacio de poder aos cempregados, reorganizacio de processos e racionalizacao da carteira de produtos. Quando um problema dle competitividade (estagnacio do erescimento, declinio das margens ou perda de participacio no mercado, por exemplo) nio pode mais ser ignorado, amaioria dos executivos “pega uma faca” € comeca o doloroso trabalho de reestruturacio, Escondendose por tris de expres s6es como “focalizar novamente” ¢ “encontrar 0 tamanho certo” = por que, aliés, o tamanho “eerto” é sempre HSM Management 2 maiojusho 1997 menor? ~, a reestruturagio sempre termina em menos empregados. Em. 1993, uma grande companhia norte- americana anunciou a demissio de quase 600 mil empregados, ou seja, 25% a mais do que havia anunciado fem 1992 e quase 10% a mais do que em 1991, ano em que a recessio nes EUAatingiu seu ponto mais baixo. Apesar de desculpas como concorrén- «ia global e impacto da tecnologia na produtividade, a maior parte das demissbes realizadas nas companhias norte-americanas foi culpa dos altos executives, que dormiram no volante € perderam 0 atalho para o futuro. Custos indiretos Com crescimento lento ou ausen= tc, as empresas verificam ser impos sivel sustentar suas folhas de paga- mento em ascensio, além dos “orcamentos de pesquisa e desen- solvimento e programas de investi mento. Os problemas provocados pelo crescimento lento sio agrava- dos, muitas vezes, pela pouca aten- cao dada A explosio dos custos indiretos- o problema da IBM ~, diversificagio para linhas de nego- 1s no relacionadas com a linha principal ~ caso da excursio da Xerox pela drea de servicos finan- ceiros ~ € paralisia imposta por um staff conservador. Nao € nada sur preendente que os acionistas nao facam ceriménia para anunciar uma ordem do dia dristica para essay companhias moribundas: “transfor. ‘mem esta empresa numa companhia sem gorduras nem complacéncia’” “@ preciso voltar ao essencial”, € assim por diante. Apesar de inevitavel ¢, em muitos casos, elogidvel, a reestruturacio destr6i vidas, lares € comunidades em nome da eficiéncia e da produtivida- de, A busca de eficiéncia e produtivi da, isoladamenie, provoca tanto danos quanto beneficios ao objetivo do ganho de competitividade. Imagine o presidente de uma empresa perfeitamente consciente de que, se nao empregar eficazmente 0 recursos corporativos, a oportt dade de fazé-lo sera oferecida a outra pessoa, Sendo assim, ele lanca um programa rigido para melhorar 0 retorno sobre o investimento. Mas 0 ROI (retomo sobre o investimento, na sight em ingles) ou retorno sobre 08 ativos liquidos tem dois componentes: um numerador (receita liquida) € um denominador {investimento ou ativos liquidos). Os administradores sabem que aumen- tar a receita liquid provavelmente sera mais dificil do que cortar ativos pessoas. Para aumentar 0 aumerae «dor, aalta adh des, precisa poder prever as novas necessidades dos clientes, precisa ter investido na cria¢io de novas éreas de competéncia ¢ assim por diante. Portanto, quando estiverem sob intensa pressdo para aumentar rapidamente 0 ROL, os executivos procurario a alavanea que trara resultado mais rapido e infalivel: 0 denominador. Nao entenda mal, Uma compa- nia precisa nao apenas chegar primeiro no futuro como tambem chegar la gastandlo menos dinheiro na empreitada, No entanto, ha mais de um caminho para melhorar a produtividade. Assim como qualquer empresa que reduz 0 denominador € mantém as receitas colhe ganhos de produtividade, o mesmo acontecera com uma companhia que consiga aumentar 0 fluxo de receita, Is99, além de ter um crescimento mais lento ou constante do capital e do miimero de empregados. Num mundo em que os concor- rentes sio capazes de obter 5%, 10% ou 15% de crescimento real da receita, uma reducio agressiva do denominador em uma situagao de receita estivel constitui simplesmente tuma forma de vender participacio de mercado e o futuro da companhia Entre 1960 ¢ 1991, por exemplo, aproducio fabril da Gra-Bretanha (0 numerador) subiu 10% em termos reais. No mesmo periodo, 0 niimero de pessoas empregadas nas fabricas britinicas (o denominador) foi praticamente reduzido A metade. O resultado foi que, até meados dos anos 80,08 anos Thatcher, a produti- vidade das fabricas britanicas aumen- tou mais rapidamente que a de qualquer outro pais industrializado, com excecio do Japio. Aimprenst financeira britinica e os ministros conservadlores anunciaram 0 fato como um “sucesso”, mas seu gosto foi, no minimo, “agridoce”. Enquanto uma nova legislagao limitava poder dossindicatos ¢ reduzia os empect Ihos a redugio da forga de trabalho, pennitindo 4 eliminagao de pratieas ineficientes, as empresas britanicas demonstraram pouca habilidade em criar novos mereados no ambito interno ¢ externo, Na verdade, elas abriram mao de uma parte de sua participagio no mercado global. Sucesso temporario © custo social da preocupagio voltada apenas para o denominador muito alto, Uma empresa, indivi- dualmente, poder ser capaz de evitar alguns desses custos, mas a sociedade nao, O setor de servicos da Gri-Bretanha nao conseguiu absor ver todos os operirios demitidos da indiistria e passou igualmente por um rigoroso processo de downsizing durante a recessio que teve inicio em 1989. © proceso de downsizing também provoca uma quedaacen- tuada no moral dos funciondrios. 0 que eles ouvem & que “nosso ativo mais importante so as pessoas”, mas fo que véem € que as pessoas sio 0 ativo mais facilmente descartivel Raramente a reestruturaca produz melhoras fundamentais nos negécios. Na melhor das hipsteses, ganha-se tempo com ela. Um estudo realizado em 16grandes empresas norte-americanas com experincia de pelo menos trésanos de reestrutura- ao concluiu que, apesar de a reestru- turagio geralmente aumentar 0 preco dasagdes da companhia, esse aumen- to € quase sempre temporario, Tres anos depois do inicio da reesrutura- HSM Management 2 majo-junho 1997 cio, 0 prego das acdes das empresas estudadasapresentava, em média, um ereseimento ainda mais lento em relacio aos indices do setor do que no inicio das mudancas. ‘Alem da reengenharia O proceso de downsizing busca corrigir 08 erros cometidos no passado. Mas diminuir o tamanho nao € suficiente. Reconhecendo que areestruturacio é um beco sem. saida, as empresas inteligentes adotaram a reengenharia. A diferen- ca entre reestruturacao € reengenha nna é que a titima oferece pelo menos a esperanga ainda que esta nem sempre se transforme em realidade - de obter methorias & medida que as gorduras so cortadas, Em muitos casos, no entanto, @ reengenbaria teve mais que ver com igualar-se as outras empresas © menos com sair na frente. Recuperar o espaco perdido nao basta, Em um levantamento realizado Avalie sua empresa em fins da década de 80 (Donald Hamhrisk, Reinventing the CEO: 21st Century Report), quase 80% dos administradores norte-americanos entrevistados acreditavamn que a qualidade seria uma vantagem compeiitiva fundamental no ano 2000, Mas menos da metade dos administradores japoneses concordava com isso. A meta principal destes era ‘criar novos produtos ¢ empresas. Isso significa que os japoneses dario as costas & qualidade? Claro que nao. Indica simplesmente que, noano 2000, a qualidade ser o prego de entrada no mercado € nao um clemento de diferenciagio competi- tiva, Os executivos japoneses compreendem que as vantagens competitivas de amanha serio dife- rentes das de hoje. Encontramos um niimero muito grande de altos executivos cuja agenda de criagio de vantagens ainda € dominada por qualidade, prazo para chegar ao mercado e resposta De que maneira 0 ponto de vista da alta administragao a respeito do futuro compara-se com 0 dos concorrentes? [1Convencional ¢ reativo (1 Diferente e de visio ampla (© que esté absorvendo a maior parte da atencio da alta administracio? DO Reengenharia dos processos basicos — Renovagio das estratégias bisicas ‘Como 08 concorrentes véem sua companhia? [1 Principalmente como aquela que segue as regras Em que a sua companhia ¢ melhor? [1 Eficiéncia operacional (Principalmente como aquela que dita as regras Ci novagiio e crescimento Qual o foco dos esforcos empreendidos por sua companhia no sentido de criar vantagens? “Principalmente igualar (© que 0s outros fazem (1 Principalmente ir além do que os outros fazem Qual foi o fator que mais influiu no seu programa de transformacées? CNossos concorrentes Voce, rab: © futuro? Nossa visio do futuro a maior parte do seu tempo como um engenheiro de manutencio, ido para preservar 0 status quo , ou como um arquiteto projetando [1Principalmente como engenheiro_ [1 Principalmente como arquitetodos clientes. Apesar de essas vanta- gens serem um pré-requisito paraa sobrevivencia, dificilmente podem ser consideradas um testemunho de ampla visio administrativa. Frequen- temente os gerentes tentam transfor em virtude, fantasian- -apacidade de adaptacio”, muito em moda. Em geral, eles estio apenas se adaptando as estratégias abrangentes de concor- rentes mais imaginativos, Durante os anos 70 € 80, a Xerox perdeu uma parte substancial de mercado para concorrentes japoneses como a Canon ea Sharp. Reconhe- cendo que estava a caminho do desaparecimento, a Xerox rexcorre a0 benchmarking dos concorrentes € fez uma reengenharia radical de scus processos. No inicio da década de 90, a companhia havia se transformado mara imitaga do-a com as cores da satisfazer os clientes. cuforia dos con entirios a respeito do novo “samurai norteamericano”, do pontos foram esquecidos. Em primei- ‘erox tivesse dado ro lugar, embora a fim a erosio de sua participagio de mercado, nao conseguiti reconquistar totalmente a parte perdida para ot concorrentes japoneses ~a Canon continua a ser 0 maior fabricante ndial de copiadoras. Em segundo lugar, apesar de 28 pioneiras no ca laser, formacao de redes, computacio Draseada em {cones ¢ computadores laptop, a Xerox nao criow nenhuma nova linha substancial de neg6cios fora da sua linha central de copiado- ras. A Xerox pode ter inventado os escritérios que conhecemos hoje em dia, mas, como sempre acontece, a companhia lucrou muito pouco com suas inovagbes. Regeneracao Na verdade, a Xerox provavelmen- te perdeu ainda mais dinheiro, na forma de inovagdes subexploradas, que qualquer outra empresa na historia dos negcios, Por qué? Porque, para criar novas linhas de negocios, a Xerox precisaria regene- rar sua estratégia centrak a maneira de definir 0 mercado, os canais de HSM Management distribuicio, clientes, concorrentes, critétios para a promocio de geren- tes, aforma de medir 0 sucesso € assim por diante. Uma empresa perde os negécios que tem hoje quando se torna menor mais rapida mente do que melhor Uma empresa abre mio dos negécios de amanha quando se tom: ver mudaneas. Encontramos muitos executivos melhor sem promo- {que descrevern suas empresas como ‘lideres de mercado”. Mas ter lideran- ‘ca de mercado hoje nao € a mesma que assumir a lideranea do mercado de amanha. Considere dois, ‘grupos de perguntas. Sobre “hoje reponda: Que clientes vocé atende? Quais sio 0s canais de distribuigio usados para chegara esses dientes? Qais sio seus concorrentes? Em que se baseia a sua vantagem competitiva? De onde vem a sua margem de lucro? Que aptidées ou capacidades diferen- ciam sua empresa? Agora, responda a essas mesmas perguntas tendo em vista o “furnro”, Que clientes voeé atendera no futuro quais canais de distribuigao serao usados por exemplo. | Se 0s altos executivos nao tiverem chegar a esses clientes, respostas razoavelmente detalhadas para essas perguntas sobre “futuro”, € se suas respostas nao forem signifi= cativamente diferentes d relativas a 2 maio-junho 1997us “hoje’, havera pouca probabilidade de suas empresas continuarem a rrar 0 mercado. Invengao do amanha A transformagao organizacional jsa ser impulsionada por uma Visio sobre o futuro, Os executivos precisam saber como querem que seja o setor em que attiam dentro de cinco ou dez anos € 0 que é preciso fazer para assegurar que 0 sctor se desenvolva de forma a maximizar as vvantagens para sua empresas. Consi- derando que a maioria das empresas no parte de uma visio compartilha- dado faturo, a primeira tarefa dos altos executivos é desenvolver algum processo que permita reunit todo © conhecimento coletivo existente na organizacao ‘A Electronic Data Systems (EDS), com sede em Plano, Texas, desenvok yeu um processo destinado a criar um ponto de vista sobre o futuro, Em 1992, a posigio da EDS parecia imbativel. Com um volume de vendas de US$ 8,2 bithdes, a empresa acabara de registrar seu trigésimo ano consecu- tivo de vendas recorde e previa uma demanda sempre crescente de terceiri- zagao dos servicos de informatica. O plano da EDS era tornarse uma empresa com um volume de vendas de US$ 25 bilhoes no ano 2000. Entretanto, alguns altos executi- vos, inclusive o presidente Lester Alberthal, previram problemas & frente. A margem de lucro estava sofrendo uma pressio intensa de hovos concorrentes € poucos clientes novos podiam ser encontrados entre (0s maiores usuarios de tecnologia da informagao nes EUA. Além disso, 08 negécios futuros exigiriam a utiliza- cio de computadores desktop em vez dos mainframes, especialidade da EDS, ¢ 0s servigos mais atraentes das novas redes de informa¢iio focal ‘vam o8 lares € niio os escrit6rios. Os diretores mais graduados da ‘companhia, conhecidos como Conselho de Lideranea, concluiram que a EDS ja nao estava imune a “doenga das grandes empresas", tal como outras organizacies de suces- 80, Os membros asumiram 0 com- promisso de assegurara lideranga do A verdadeira questao para os executivos é saber se a mudanca acontecera num ambiente de crise ou de forma preventiva e calma setor a partir da década de 1990. Acontece que outras pessoas estavam tendo as mesmas idéias na companhia, Em 1990, um peque- ‘no grupo de gerentes da EDS, ne- hum dos quais fazia parte da direwo- ria da empresa, criou uma Equipe de Mudangas Corporativas. Eles acredita- vam que a EDS precisava tepensar sua direcio e seus principios. Logo entenderam que precisariam de muito mais recursos, tanto materiais quanto intelectuais, do que os dispo- niveis numa equipe pequena. Depois de conrersar com 0 Conse Iho de Liderangaa respeito de suas metas, a Equipe de Mudangas Corpo- rativas desenvolveu uma abordagem specifica para renovar a empresa. Convocados de todasas partes da companhia ¢ de todo. mundo, 150 xgerentes de destaque da EDS reuni- ramse em Dallas, 30 de cada vez, a fim de comegat a “eriar futuro”, Cada ‘um dos cinco encontzos examinou em detalhe as ameagas econémicas enfrentadas pela EDS ¢ as oportunida- des criadas pela revolucao digital. 0 trabalho realizado por cada grupo foi exaustivamente debatido pelos demais junto com 0 Conselho de Lideranca. Finalmente, uma equipe consiitufda por membros de todos os grupos ‘elaborou uma minuta de estratégia corporativa que, mais uma vez, foi debatida por toda a companhia. AEDS saiu desse processo com uma visio do setor e de seu papel substancialmente maior, mais criativa ede maior capacidade de previsio do que tinha 12 meses antes — uma visio compartilhada por todos os executivos graduados da EDS. Capacidade de previsao Criar 0 faturo, comoa EDS fez, cexige capacidade de previsio. Iso significa conhecimento das tendéncias tecnologicas, demograticas, normativas € de estilos de vida que podem determinar mudangas na indiistria riar um novo espaco competitivo, A compreensio das possiveis implica (gGes dessas tendéncias exige criativi- dade ¢ imaginagao, mas qualquer “visio” que no tenha uma base sélida provavelmente sera fantasiosa Por essa razao, a capacidade de previsio é uma sintese das visies de varias pessoas. Os mais altos executi- vos nao sio os Gnicos que tém essa capacidade, Na verdade, seu papel principal é explorar 0 potencial existente em toda a organizagio. ‘Tendo em vista que a mudanca € inevitivel, a verdadeira questio para os executivos é saber se a mudanca aconteceri tardiamente, num. ambiente de crise, ou de forma preventive, ealma e ponderadamen- te, A agenda da transformacio sera ditada pelos concorrentes com maior capacidade de previsio ou pelo ponto de vista da empresa? A trans- formagao sera espasmédica ¢ brutal ou continua e pacifica? ‘A elaboracao de algum ponto de vista sobre o futuro deveria ser un projeto continuo, sustentado por um constante debate na empresa, €n30 tum esforgo concentrado a ser realize do s6 uma ver. Infelizmente, muitas empresas pensam na possbilidade de renovar suas estratégias ¢ reinventar seus setores somente quando a reestruturacao e a reengenharia nao conseguem interromper seu proceso de declinio. Os altos executivos precisam reconhecer que 0 foco real ide suas empresas é a oportunidade de competir pelo futuro, a fim de se manter a frente de seu setor ¢ con- quistar a possbilidade de realizar ‘uma revolugao pacifica « © 1994 do presidente ¢ membros do conselho/Harvard College. Todos os direitos reservados. Publicapéo aautorizada em HSM Management. HSM Manegement 2 maio-junho 1997