CAPITULO 1
As cinco forgas competitivas
que moldam a estratégia
Michael E. Porter
EM ESSENCIA, O TRABALHO DO ESTRATEGISTA CONSISTE em
sompreender ¢ enfientar a competicio, Em geral, contudo, os gestores de-
finem competi de forma muito estreita, como se ocorresse apenas entre
concorrentes diretos. No entanto, a competi
competitivas dentro da industria,
Por mais diferentes que os setores, a primeira vista, possam parecer en-
tre si, os vetores subjacentes da lucratividade sio os mesmos. A industria
automobilistica global, por exemplo, parece nio ter nada em comum com
© mercado mundial de obras de arte nem com a indéstria de assisténcia
médica na Europa, sob forte regulamentacio. Porém, para compreender a
competigao € a lucratividadé setorial em cada um desses trés casos, é pre-
ciso analisar a estrutura bisica do setor, em termos dessas cinco forgas (ver
Figura 1.1).
Se as forgas forem intensas, conforme ocorre em setores como aviagio
civil, téxteis hotéis, quase nenhuma empresa aufere retornos atraentes
sobre seus investimentos. Se as Forgas forem benignas, conforme aconte-
ce em setores como software, bebidas ndo alcodlicas e cosméticos, muitas
‘mpresas sio lucrativas. A estrutura setorial determina a competicio ea lu-
» no importa que 0 setor fornega produtos ou servigos, que scja
te ou maduro, que envolva alta tecnologia ou baixa tecnologia ou
que seja regulamentado ou desregulamentado, Embora numerosos fatores
Janeiro de 2008. 4. Mrenaet E. Porter
Figura 1.1 As cinco forsas que moldam a competisio no setor.
possum afetar a lucratividade do setor no curto prazo ~ como condigées
climéticas¢ ciclo econémico~ a estrutura setorial, moldada pelas cinco for-
528 competitivas, condiciona a lucratividade do setor no médio e no longo
razo (ver Figura 1.2).
A compreensio das forgas competitivas e de suas causas subjacentes re-
yela as raizes da atual licratividade do setor, ao mesmo tempo em que for-
renck ¢ influenciar a competicio (ea lucrativida-
de) a0 longo do tempo. A estrutura setorial saudavel deveria con:
em preocupasiio para os estrategistas, em termos de competitividad.
quanto a prépria da empresa. O conhecimento da estrutura setorial tam-
bem ¢ fundamental para a eficicia do posicionamento estratégico. Como
veremos, « defesa contra as forsas competitivas e a influenciagao delas a fa-
vor da empresa € crucial para a estratégia (ver “Anilise Setorial na Pratica”
¢ “Etapas Tipicas da Anélise Setorial”).
Forgas que moldam a competicéo
‘A configuragio das cinco forcas difer setores. No mercado de
seronaves comerciais, por exemplo, a rivalidade feroz entre os produtores
Andlise Setorial na Pratica
Aboa anilise setorial observa com rigor
(0s fundamentos estruturais da lucrati~
-vidade. Um primeiso passo écompreen-
derohorizonte temporal adequado.Um
dos objetivos essenciais da andlise setorial
€ distinguir entre mudangas temporérias
cou mudangas cilicas © mudangas estru-
tursis, Bom critério para a definigio do
horizonte de tempo adequado € o ciclo
total de determinado setor.
dos setores, o prazo de trés
‘cinco anos € adequado, embora em ou
‘ros, com periodos de maturagio mais
longos, como mineragio, o horizonte de
‘tempo apropriado talvez seja uma déca~
da ou mais. O foco da andlise deve con-
centrar-se na lucratividade média nesse
periodo, nto na lucratividade a cada ano.
© objetivo da anilise setorial nio é
chssificar 0 setor como atraente ou
nio atraente, mas compreender os fun-
damentos da competisio ¢ as causas
bisicas da lncratividade. Tanto qui
possivel, os analistas devem obse
estrutura setorial em termos quantitati-
+ vos, em vez de se satisfazerem com listas
de fatores qualitativos. Muitos elemen-
COMPETIGAO 5
1 serem oferecidos aos clientes por en-
trantes ou rivas.
A intensidade das forsas competitivas
afeta os pregos, os custos € os investi~
‘mentos necessisios para competi; por-
tanto, as forgas competitivas influen-
iam diretamente as demonstragies do
resultado € os balansos patsimoniais
dos participantes do setor. A estrutura
setorial define a diferenca entre recetas
‘ecustos, Por exemplo, a rivalidade inten-
sa obriga a redugées de presos ou impoe
‘aumentos nas despesas com marketing,
-om PED, ou com servigos aos clientes,
comprimindo as margens. Em quanto?
poder dos clientes diminui os presos
dos produtose servigos ou eleva os custos
para atender as suas demandas, como a
necessidade de manter estoques maiores
ou de fornecerfinanciamento. Em quan-
to? A precariedade das barreiras de en-
‘trada ou a disponibilidade de substitutos
limita o niyel de presos sustentivel. Em
«quanto? O conhecimento dessas relagdes
econdmicas acentua a sensibilidade do
cstrategista em relagio & competisio no
Finalmente, aboa anilise setoril nio se
limita a listar 08 prés e contras, abran~
gendo 0 setor como um todo, em ter-
‘mos sistémicos. Que forgas sustentam
(cu restsingem) a lucratividade hoje?
| Como seré que mudangas em determi-
inada forga compettiva deftagars reagdes
‘em outras? Em geral, as respostas a seas
perguntas sao fontes de verdadeiros insi-
hts estratégicos, COMPETIGAO 7
Of eke
4 lor roe was
(rome sobre o capt ives (Return On vaste Cap - ROI) 6 onda Fundetes do fero2 27> 15.0%
“ .
fede nn rede ool «reno a Oro Recotos blaches EL 15 4%
Retome mio woh
, Eftados Unio: 140%
«© pacotes de software, cujos retornos foram quase sels vezes superlores aos do setor de aviagio
Figura 1.2 Continuasio
pode
baixos retornos do setor de filmes fotogrificos, por exemplo, decorrem da 8 Mrcuaex E. Porter
Etapas Tipicas da Anilise Setorial
Definao setor em questo:
* Quaissio 0s produtos? Quais sto par-
te de outro setordistnto?
* Qual é0 escopo geogrifico da compe-
tigho?
dentifique os participantes © segmen-
‘tc-os em grupos, se adequado:
Quem sio:
* Os dientes eos grupos de clientes?
* Os fornecedores ¢ os grupos de forne-
cxdores?
* Os concorrentes?
© Os substitutos?
* Os enteantes potenciais?
Avalie 08 vetores bisicos de cada forga
competitiva para identificar as mais in~
tensas.e as menos intensas, e por que.
cexistencia de um sucedineo superior
Determine a estrutura geral do setor €
verifique a consisténcia da andlise.
* Por gue hucratividade se situa em tal
nivel?
* Qusis sto as forgascontroladeras da hu-
cratividade?
* O resultado da andlise setorial é com-
ppativel com a atual lucratividade de
longo prazo?
* Os participantes mais lucrativos estio
mais bem posicionados em relagio as
cinco forgas?
Analise mudangas passadas recentes
¢-mudangas futuras proviveis em ea-
da forsa, tanto positivas quanto ne~
gativas.
Identifique aspectos da estrutura seto-
rial suscetiveis de serem influenciados
Por concorrentes, por novos entrantes
‘oupor sua empresa.
como a Kodak e a Fuji, as principais
produtoras de filmes fotogrificos do mundo, descobriram com 0 advento
da fotografia digital. Nessas situagées, enfrentar o produto substituto é a
prioridade estratégica absoluta
setor. A anilise pode ser
‘A estrutura setorial é consequéncia de um conjunto de caracteristicas
qualquer momento, para, mostrar os
desafios com que se defrontam os entrantes potenciais.
'
(Os novos entrantes injetam no setor nova capacidade e forte disposicdo para
conquistar participasio no mercado, pressionando presos, custos e niveis de
COMPETICAO 9
investimento, Em especial, quando jé atuam em outros mercados ¢ stio em
busca de diversificagio, os estreantes podem explorar os recursos ¢.0 casa jé
isponiveis, para sacudir a competicio, como fez a Pepsi, ao entrar no setor
de aguas engattafadas, ou a Microsoft, ao oferecer browsers para navegacio.
ra intemet, ou 2 Apple, 20 ingressar no negécio de distribuigao de mii
“A-ameaga de entrada, portanto, limit i
Quando esse 1isco for alto, as «mpresas estabelecidas precisam conter seus
pregos ou ref seus investimentos, para deter o 8.
No varejo de cafés especiais, por exemplo, barreiras de entrada relativa-
‘mente baixas significam que a Starbucks deve investir com agressivid
presas tadicionais. Se as barreiras de entrada forem baixas e os invasores
esperarém pouca retaliagio dos concorrentes entrincheirados, a ameaga de
invasio seré alta e a lucratividade do setor sera moderada. E a ameaga de en-
trada, nfo a entrada em si, que mantém baixa a lucratividade.
Barreiras de entrada, Barteiras de entrada sio vant ue favorecem
as empresas estabelecidas em relagio aos novos entrantes:
Al. Economias de escala-no lado da oferta. Essas economias despontam
quando as empresas que produzem em grandes volumes desfru-
tam de custos unitérios mais bai iuir os
os Tomecedores. As cconomias de escala no lado da oferta impe-
dem a entrada 20 forgar 0s aspirantes a ingressar_no setor jf com
‘grande volume de operagies, 0 que exige 0 desalojamento de con-
correntes entrincheirados ou a aceitacio de desvantagem de custos.
‘As economias de escala estilo present ati
atividades da cadeta de valor, a importincia de cada uma delas varia,
centre os setores.! Em microprocessadores, empresas estabelecidas,
como a Intel, sio jog por sania ‘economias de escala em pesquisa,
em fabricagio de chips e em marketing para os consumi m
equipamentos para jardinagem, empresas como a Scotts Miracle-
Gro desfrutam das mais importantes economias de escala na cadeia
de suprimentos ¢ na propaganda pela midia. Em entregas de pe-
quenos volumes, as economias de escala decorrem dos sistemas de
logistica e da tecnologia da informagio. 10 Micuars E. Porter
& 2. Beneficios de escala no lado da demanda. Esses beneficios, também
conhecidos como efeitos de sede, surgem em indistrias em que a
3
-a-confiar mais nas empresas maiorss. Lembre-se do velho ditado:
‘nunca ninguém foi demitido por comprar da IBM (quando a empre-
sa era o principal fabricante de computadores). Também é possivel
que os compradores valorizem a participagio em “redes’ com maior
niimero de membros na mesma condicio de clientes. Por exemplo,
0s participantes de leildes on-line sto atraidos para a eBay por ser ela
a empresa que oferece o maior potencial de interessados nas transa-
Jado ii
forasteizo
até a construgio de ampla base de clientes.
W 3. Custos de mudanga dos clientes. Custos de mudanga sio custos fixos
‘em que incorrem os clientes, 20 mudar de fornecedor, impostos pe-
las necessidades de alteragdes em especificagbes, de reciclagem de
pols que a empresa instala um software SAP, por exemplo, os custos
de mudar para novo fornecedor sio astrondmicos, em raz dos ajus-
tes e dos inputs incorporados nos respectivos programas, das adap-
‘tages efetuadas nos processos internos, das necessidades de treina-
mento de pessoal ¢ da importincia critica dos aplicativos.
“fe 4. Necessidades de capital. A necessidade de efetuar grandes investi-
mentos, nio s6 em instalagbes fisicas, mas também em contas a re-
‘eber, em estoques e em despesas pré-operacionais, como condiglo
‘para se tornar competitivo, i es A
barreira é ainda mais alta se o capital se destinara cobrir despesas
irrecuperiveis ¢, portanto, de dificil financiamento, na fase anterior
a0 inicio das operagées, como, por exemplo, propaganda e publi-
cidade, antes do inicio das vendas, ou pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos. Embora as grandes empresas disponham de
recursos financeiros para invadir quase qualquer setor, as enormes
necessidades de capital em certas éreas limitam o grupo de foras-
+
1.
1. Pol niblicas restritivas. As politicas piiblicas podem retardar ou
COMPETIGAO 11
teiros proviveis. No sentido inverso, em campos como servigos de
escrituragio fiscal e fretes a curta distancia, as necessidades de ca-
pital so minimas e os entrantes potenciais sio numerosos.
F importante ndo exagerar o grau em que as necessidades de capi-
tal sozinhas evitam entradas, Se 0s retornos do setor forem atraentes,
com a expectativa de que se mantenham estiveis, e se os mercados
de capitais forem eficientes, os investidores fornecerio 20s pretensos
invasores os recursos necessérios. No caso de empresas de aviagio,
por exemplo, o alto valor de revenda de grandes aeronaves failita a
obtengio de inanicamentos, uma das razBes por Que i tantasestreantes
‘io setor, em praticamente todas as regi6es.
Vantagens das empresas estabelecidas, independentemente do tamanbo.
Qualquer que seja seu porte, as empresas estabelecidas podem contar
_versitas. Esses heneficios podem decorrer de fontes como tecnologia
‘exclusiva, acesso preferencial aas melhores forneceones de matéias~
‘primas, privilégio de aquisicio nas 4 is favorisris,
de como pi ‘Zncia. Os entrantes tentam contornar
cessas vantagens. Emergentes no varejo de desconto, como a Target
¢.0 Wal-Mart, por exemplo, construiram lojas em estabelecimentos
independentes, em vez de localizi-las em shopping centers, onde as
lojas de departamentos tradicionais jé estavam bem entrincheiradas,
(Aceso dedigual aos canais de distribuigio. Evidentemente, 03 novos en=
‘antes devem garantir a di seus $.
7 novos produtos alimenticios, por exemplo, precisam tomar o lu-
‘gar dos concorrentes nas pratel por meio
fe cortes nos presos, de promocbes atracntes, de esforgo de vendas
SSS Gi mediante alguma outra tities, Quanto mais imita-
dos forem os canais de atacado ou varejo e quanto maior for o dom{-
nio das empresas estabelecidas, mais dificil seré a entrada no setor.
Nio aro, o.acesso a distribuigio é barreira tio elevada que 0s novos
‘istribuigio por meio de agentes de viagem (que tendem a favorecer
as concorrentes tradicionais, com tarifas mais elevadas), estimulando
impulsionar diretamente as invas6es, além de ampliar (ou anular) 12° Mrcwart E. Porter
fem totalmente o ingresso de novos concorrentes em deter
de
cutras barreiras de entrada. Os governos limitam explicitamente ow
minados setores, mediante not
snciamento de atividades
olt de Testrigoes a investime
que protegem tecnologias exclusivas contra tentativas de imitaglo
ou de regulament
contornar obstaculos aparentemente insuperd
Expectativa de retaliagao. A reagao esperada das empresas tradicionais pe-
los entrantes potenciais também pode influenciar a decisio dos pretensos in-
vasores de avansar ou de desistir do ataque. Sea reagio provivel for bastante
vigorosa e ampla, o potencial de Iucro do setor pode cair abaixo do custo de
capital. As empresas estabelecidas em geral recorrem a declaragées ptiblicas *
destinadas a determinado invasor para enviar mensagem a outros entrantes
potenciais, deixando clara a disposicdo de defender sua fatia de mercado,
Os forasteiros tendem a recear a retaliago esperada se:
* As empresas estubelecidas jé tiverem respondido com vigor a novos
entrantes.
* As empresas estabelecidas dispuserem de recursos substanciais para
roeypen leon excesso de caixa € conceito crediticio inex-
plorado, capacidade produtiva disponivel e poder de negociagao pe-
rante distribuidores ¢ clientes, me
* As empresas estabelecidas parecerem propensas a cortaé custos, em
virtude de seu empenho para manter a participasio no mercado ou
COMPETIGCAO 13
«em consequéncia dos altos custos fixos do setor, que criam forte moti-
‘vaso para reduzir pregos a fim de preencher 0 excesso de capacidade.
+ O crescimento do setor for lento, razio por que os forasteiros s6 po-
dem conseguir volume abocanhando fatia de mercado dos veteranos.
‘A andlise das barreiras de entrada e da retaliasao esperada é, evidente-
mente, fundamental para qualquer empresa que pretenda entrar em algum
setor, O desafio é descobrir maneiras de superar as barreiras de entrada,
‘sem comprometer, em razio de altos investimentos, a lucratividade provi-
vel dos atores do setor.
[orovex vos ronnzcepones
r. Esses fornecedores,
ou
inclusive os de trabalho, podem espremer a lucratividade do
rentos de custos
icrosoft, por exemplo, con-
icantes de computadores pes-
‘competindo com ferocidade pela conqui
car-se com facilidade entre diferentes fornecedores, tém pouco espaco para
aumentar 0s proprios pregos a fim de absorver custos.
‘Asempresas dependem de ampla variedade de diferentes grupos de for-
necedores para o abastecimento de insumos. Determinado grupo de forne-
cedores seri poderoso se:
. \y-pélfo da Microsoft em sistemas operacionais, associad
tagio da industria de montagem de PCs, exemplifica
+ Nio depender excessivamente da inddstria comprado:
jecedores que abastecem muitas i 2
ivel de cada uma. No entanto, se
receita ou de seu lucro, 0
razodveis,e ajudard os clientes em atividades
(1.5) escompradores, Por exemplo as empresas que investiram muito em Micwaet B. Porter
cequipamentos especializados auxiliares ou no aprendizado de como
operar miquinas e ferramentas dos fornecedores (como os terminais
Bloomberg, usados por profissionais de finangas) tém dificuldade em
equipamentos e de
clientes usarem instala
fomecedor'(como no
de garrafas). Quando os custos de mudanga sto altos, os participan-
tes do setor talvez relutem em substituir seus fornecedores. (Observe
105 fornecedores podem deparar com custos de mudansa
jor sobre as empresas de aviacio civil, pois nlo se dispbe de
confidveis para a tripulagio da cabine de comando,
-se para a frente, ou corrente
‘ito Teritivos ent Comparaplo com os fornecedores a dferenga de
rentabilidade talvez induza estes tiltimos a entrar no mercado.
COMPETIGAO 15
grandes volumes so sobremodo poderosos em setores onde predo-
sinam altos custos fixos, como em equipamentos de telecomunica~
aritimas de exploracio de petréleo € em pro-
‘datos quimicos a granel. Altos custos fixos e baixos custos marginais
ies sobre os rivais para operar a plena capacidade
‘os clientes acharem que sempre serio capazes de encontrar hee
equivalents, tenderio ajogar um fornecedor contra o outro,
ra hipdtese de os forne-
de bebidas nao alcos-
20 acenarem com a hipétese de produzir as proprias embalagens, 0
que efetivamente ocorreu em certos casos.
Os clientes serio sensiveis a0 prego se:
* O produto adquisido representar
de custos ou de seu orgamento de compsas. esse caso, os compra~
ores tendem a pesqui com os fornecedores,
como Fazem 08 consumidores no caso de Fnanciamentos hipotect-
rios. Quando 0 produto vendido pelo setor representar proporcio
Pequena dos cuts ou despesss do ens, ees gerlente sero
‘© PODER DOS CLIENTES
Hints podsrsas 0 reverso da medaha de fornecedores poderoos~ po
dem captar mais valor ao forgar os baixo, ao exigir melhor
Tidade ou mais servigos (pressionando os custos para cima) ¢, em geral, a0
JOERFOF ATOR do setor uns contra os outros, tudo a expensas da lucratvidade
Setor. Os clientes sio poderosos se desfrutarem de poder de barganha em_
a0$ participantes do setor, mormente se forem sensiveis aos pregos,
‘Como no caso dos forne: rentes grupos de clientes podem
desfrutar de diferentes niveis de poder de negocnszo. Ox clientes dlsporio
de poder de negociagao se: para prédusées cinematogrificas, os
Spec &
‘grandes esttidios de cinema optam por equipamentos altamente con-
‘+ Forem poucos ou se cada um comprar grandes volumes em compa- fidveis, dotados dos recursos mais avangados, pouco se importando
ragio com 0 tamanho de um nico fornecedor. Os compradores de \ com o preso. 16 Micuaet E. Porter
‘ontririo, of produtos ou servicos do setor se pagarem
es, a0 melhorar o desempenho dos produtos ou servigos do:
yu ao reduzir outros custos dos cli como pessoal €
os clientes geralmente se interessam mais pela qualidade que
prego. Ai se incluem produtos e servicos como contabilidade
fiscal e produtos florestais (que medem as condigées dos posos de
petrdleo no subsolo), capazes de reduzir custos e até de garantir 0
lucro da indiistria petrolifera. Do mesmo modo, os clientes ten~
dem a no ser sensei ao pro em servos como onde bacos de
investimento, em que o mau desempenho pode ser dispendioso
problematico. — —
prea
‘A maioria das fontes de poder do:
sages com consumidores e com as, Como os clientes industri
‘consumidores tendem a ser mais sensiveis aos pregos se estiverem compran~
do produtos nio diferenciados, caros para os respectivos niveis de renda e
cujo desempenho niio produz grande impacto. A principal peculiaridade
dos consumidores é a maior intangibilidade e mais dificil quantificagio de
suas necessidades.
Os clientes intermediétios, ou aqueles que compram 0 produto, mas
no slo 03 usuirios finais (como montadoras ¢ distribuidores) podem ser
analisados da mesma maneira como outros compradores, mas com 0 acrés-
cimo de uma considerago importante. Os clientes interm
quistam maior poder de negociagio quando sio capazes
decisées de compra dos clientes corrente abaixo. Os varejistas de produtos
eletronicos de consumo, as joalherias ¢ os distribuidores de equipamen-
tos agricolas sio exemplos de canais que exercem forte influéncia sobre os
clientes finais.
(5 produtores nfo raro tentam diminuir o poder dos can:
arranjos exclusivos com determinados distribuidores ou vare
diante vendas diretas aos usuitios finais. Esse € 0 caso de componentes de
bicicletas e de adogantes. A DuPont conquistou enorme poder ao anunciar
sua marca Stainmaster de fibras para tapetes nio s6 para os fabricantes em
si, que efetivamente compram esse insumo, mas também para os consu-
midores de tapetes, que se situam mais adiante na cadeia de suprimentos.
‘Muitos clientes exigem tapetes com fibras Stainmaster, embora a DuPont
nfo seja fabricante de tapetes.
ientes se aplica igualmente
COMPETIGAO 17
tuto de postagem expressa. As i
Sa ‘aameaga de iso & indireta, corrente abaixo, quando outro
‘produto substitu oda indistriacompradora. Por exemplo, produtosese~
aro parecem multo diferentes dos produtos do setor: para alguém que pro-
ccura um presente para o Dia dos Pais, gravatas e ferramentas elétricas podem
ser substitutos reciprocos. Também atuam como substitutos escolhas como
nio dar nada, comprar um produto usado ou fuzer algo vocé mesmo.
Quando a a gong de bates él Neravidade do arate
sibstitutos por meio do desempenho, do marketing ou de outros meios,
sua lucratividade serd afetada ~ ¢, nH raro, 0 jg crescimento.
Js substitatos nio 6 Rmitam o lucro em tempos norms, mas também|
comprometem a bonanga a ser desfrutada pelo setor em épocas de vacas
gordas. Nas economias emergentes, por exemplo, o surto da demanda por
i. dos consumidores para a
Gar. MRT woe Gtwonw He
internet, de baixo custo, como Vonage e Skype. Do mesmo modo,
ag ojas de de video estio enfrentando di
surgimento de servigos on-line de video por encomenda, a cabo ou
satélite, como Netflix, ¢ com a ascensio de sites de video, como 0
YouTube, da aa
C eusto de mudanca do cliente para 0 substituto for baixo, A mu-
danga de medicamento patenteado para 0 substituto genérico, por 18 | Mrcwart E. Porter
exemplo, quase sempre envolve custos minimos, razio por que a
dogo de genéricos (e a queda nos pregos) tem sido to substancial
crépida.
Os estrategistas devem manter-se alertas em relagio a mudangas em
outros setores, capazes de tomé-los atraentes como fornecedores de subs-
titutos, embora nio o fossem antes. Melhorias nos plisticos, por exem-
plo, eriaram condigdes para que esse material substituisse o ago em muitos
componentes de automéveis. Dessa maneira, as mudangas tecnol6gicas ou
‘as descontinuidades competitivas em negécios aparentemente dispares po-
ypacto sobre a lucratividade do setor. Evidentemen-
itutos também pode atuar a favor do setor, com bons
de potencial de lucratividade e crescimento
CRIVACIDADE ENTRE OS ATUATS CONCORRENTES
‘TA tivalidade entre os atuais concorrentes se manifesta sob muitas formas
conhecidas, como descontos de precos, langamentos de novos produtos,
cam wublicitdrias e melhorias nos servigos. imi
tucrativida ~ A extensio em que a rivalidade pressiona para baixo
‘rpotencial de lucro do setor depende, primeiro, da inensidade com que
5 empresas competem entre sie, segundo, da base em que se desenvolve a
‘competigio. eae
‘A intensidade da rivalidade seré maior se:
+ Oscompetidores forem numerosos ¢ mais ou menos equivalentes em
tamanho e poder, Sem lideranga setorial, 0 setor como um todo nao
Seemed fates dejar
* O crescimento setorial for lento, precipitando lutas por fatias de
mercado.
. Feta de safda forem clevadas. As barreiras de saida, o oposto
Gas barreiras de entrada, surgem em consequéncia de fatores como
recursos altamente especializados ou dedicagio da administracéo a
determinado sas barreiras retém as empresas nomercado,
ainda que estejam getando retornos baixos ou negativos. Em conse-
iquéncia, 0 setor mantém o excesso de capacidade, em detrimento da
ucratividade dos concorrentes saudiveis, enquanto os competidores
COMPETIGAO 19
desempenho econdmico em determinado setor. Virias sio as razées
do envolvimento intenso com determinado ne;
as empresas estatais podem ter
‘emprego ou prestigio para o:
de grandes empresas talvez participem de um setor apenas por mo-
tivos de imagem ou para oferecer uma linha completa. Choques de
rivalidade e de ego nio raro exacerbam a rivalidade em prej
+ “As empresas nio conse;
das outras, em razio da falta de familiaridade matua, da adogio de
Aiferentes métodos de competigio e da diversidade de objetivos.
di
‘A forca da rivalidade reflete no $6 a
da competigio. As dimensées em que se desenvolve a competi
tensidade com que os tivais co ara as mesmas dimensées exeToern
ividade se ela girar
» pois as guerras de precos transferem lucras
diretamente do setor para os clientes. As redugbes de pregos sio percebidas
e acompanhadis com facilidade pelos concorrentes, tendendo a promover
induzem os clientes a prestar menos atenglo aos atributos € aos servigos
inerentes aos produto. ——— am
¥
sucessivas rodadas de retaliagto. As guerras de pregos duradouras também
, estimulando os
clientes. Anos de
préximos.aos custos marginais, a fim de roubar novos clientes dos ri-
vais, enquanto ainda garantem alguma contribui a cobertura
dos custos fixos. Muitas empresas de materiais basicos, como papel
¢ aluminio, enfrentam esse problema, principalmente se a demanda
nfo estiver crescendo, O mesmo ocorre com empresas de entregas
expressas, com redes fixas de rotas a serem percorridas, independen-
temente do volume. 20. Micuary E. Porter
io caro redunda em longos perfodos
recorrentes de excesso de capacidade e de cortes de pregos
. Bao produ for perecivel. A pereiidade ger fore estimula disses
s de juanto ainda tiver
fe ‘geral, os produtos e servigos sto mais pereciveis do que se supse.
Da mesma maneira como os tomates, que apodrecem com rapidez,
também os computadores sao pereciveis, por ficarem obsoletos em
pouco tempo. Igualmente, as,informacdes tendem a ser pereciveis
porse difundirem com muita rapidez oulogose tornarem superadas;
‘gutras mais recentes, perdendo valor. Servicos como os de hospe~
dagem sto pereciveis no sentido de a capacidade ociosa nunca ser
recuperada,
‘A competigao em outras dimensées além do prego ~ envolvendo atribu-
tos dos produtos, servigos de apoio, prazo de entrega ou imagem da marca,
por exemplo — é menos tendente a erodir a lucratividade, pois melhora 0
jentes e pode justificar pregos mais altos. Também a rivali-
ensées € capaz. de aumentar o valor do produto em
‘ou de elevar a barreira com que se defrontam os no-
relagio aos subs
‘vos entrantes, Embora a rivalidade que no envolva presos as vezes atinja
niveis que solapam a lucratividade do setor, tal situagio é menos provavel
aque no caso de rivalidade de pregos.
‘Tao importante quanto as dimensdes da rivalidade em si ¢ 0 fato de os
rivais competirem nas mesmas dimensbes. Quando todos ou muitos con-
correntes almejam atender as mesmas necessidades ou disputar os mesmos
atributos, o resultado € competigio de soma zero, em que uma empresa ga-
nha e outra perde, pressionando para baixo a lucratividade. Embora a com-
petiglo de presos envolva maiores riscos de descambar para o confronto de
soma zero, em comparaso com outras formas de competicdo, essa situagio
nem sempre acontece se as empresas tiverem 0 cuidado de segmentar seus
‘mercados, direcionando as ofertas de baixo prego para determinados tipos
de clientes.
‘A tivalidade também pode converter-se em soma positiva, ou efetiva-
mente aumentar a lucratividade média do setor, quando cada concorrente
se concentra no atendimento das necessidades de diferentes segmentos de
clientes, com diversas combinagies de pregos, produtos, servigos, atributos
COMPETIGAO 21
Armadilhas Comuns
Narealizasio da andlise, evite 08
seguintes erros mais frequentes:
© Delimitar o setor de mancira muito * Recorrer a anilises estatisticas que ig
ampla ou estreita, rnoram as tendéncias setorais,
‘Fazer lstas em ver de efetuar andlises * Co mudangas cfelicas ou
sigorosa. tr com mudangas estrutu-
© Prestar a mesma atenglo a todas as fis
forgas, em ver de aprofundar-se nas * Usar o referencial para declarar um
‘mais importantes. setor atraente ou nio atraente, ¢ no
* Confundis efeito (eensibiidade so como ferramenta para a orientagio de
‘prego) com causa (economia do com- _escolhas estratégicas. fe
prado).
‘¢ marcas. Essa forma de competicio é capaz nio s6 de promover lucrativi-
dade mais alta, mas também de ampliar o setor, na medida em que melhor
atende is necessidades de novos grupos de clientes. A. probabilidade de
alcangar a competigio de soma positiva € maior em setores que servem @
diversos grupos de clientes. Com a compreensio nitida dos fundamentos
estruturais da rivalidade, os estrategistas podem adotar medidas que deslo-
quem a natureza da competicao para rumos mais positivos.
Fatores, ndo forgas
A cestrutura setorial, que se manifesta na intensidade das cinco forgas com-
petitivas, determina o potencial de lucro a longo prazo do
a maneira como se distribui o valor econdmico gerado pelo setor — quanto
€ retido pelas empresas concorrentes, versus as parcelas conquistadas por
clientes e por fornecedores, os limites impostos por substitutos e as restri-
de novos entrantes potenciais. Ao considerar as cinco for-
deve ter em mente a estrutura total, em vez de inclinar-se
mento isolado. Ademais, a atencio do estrategista precisa
concentrar-se nas condigdes estruturais, em vez de em fatores efémeros.
E sobremodo importante evitar a armadilha comum de confundir certos
atributos visiveis de um setor com sua estrutura subjacente. Considere 0
seguinte: 22 Micuast E. Portex
TAXA DE CRESCIMENTO DO SETOR
E erro comum presumir que setores em crescimento acelerado sempre so
atraentes. O crescimento realmente tende a abafar a rivalidade, porque 0
bolo em expanso oferece oportunidades a todos os concorr
o crescimento acelerado nio raro proporciona aos fornecedor
forgas. Além disso, taxas de crescimento altas e barreiras de entrada baixas
atrairio novos entrantes. Mesmo sem invasores, 0 crescimento acelerado
indo assegura boa lucratividade, se os clientes forem poderosos € os subs-
titutos forem atraentes. Com efeito, alguns setores em ripida expansio,
como computadores ais, se incluem entre os menos rentiveis nos til-
timos anos. O foes to no crescimento é uma das principais causas de
miss decis6es
TECNOLOGIA E INOVAGAO
“Tecnologia avangada einovagbes fecundas nio slo em si suficientes para tornar
‘um setor atraente (ou nfo atraente) em termos estruturais. Setores tradicionais,
de baixa tecnologia, com clientes insensiveis aos pregos, com altos custos de
‘mudanga de fornecedor ou com altas barreiras de entrada, erigidas pelas eco-
nomias de escala, nfo raro so muito mais lucrativos que setores charmosos,
como software e tecnologias de intemet, que atraem concorrentes.?
GOVERNOS
© govemno nio chega a caracterizar uma sexta forga, uma vez que seu en-
volvimento com a iniciativa privada nio é inerentemente bom ou mau para
1 lucratividade dos setores. A melhor maneira de compreender a influén-
cia do governo sobre a competigio € analisar como as politicas piblicas
especificas afetam as cinco forcas competitivas. Por exemplo, as patentes
aumentam as barreiras de entrada, imp do o potencial de lucro do
setor. No sentido oposto, as politicas piblicas que favorecem sindicatos
trabalhistas podem reforsar 0 poder dos fornecedores e reduzir 0 potencial
de lucro. A legislacao falimentar que favorece a recuperagio de empresas
emvezdesta safda do mercado pode redundar em excesso de capacidadeeem
agravamento da tivalidade. © governo opera em virios niveis © mediante
diferentes politicas publicas, cada uma delas capaz de afetan a estrutura
sctorial de diversas maneiras. i
PRODUTOS E SERVICOS COMPLEMENTARES
Os complementos sio. produtos ou servigos usados com os produtos do
setor e surgem quando os beneficios para os clientes, decorrentes dos dois
COMPETICAO 23
produtos combinados, € maior que a soma do valor de cada produto iso-
lado, Hardware ¢ software de computadores, por exemplo, sio valiosos
juntos ¢ intiteis separados.
Nos anos recentes, pesquisadores sobre estratégia enfatizaram 0 papel
dos complementos, principalmente em setores de alta tecnologia, onde sio
mais evidentes? Contudo, de modo algum, os complementos sio caracte~
risticas exclusivas dessas industrias. O valor de um automével, por exemplo,
maior quando 0 motorista também tem acesso a postos de abastecimento,
a assisténcia nas rodovias e a seguro de veiculos.
Os complementos podem ser importantes quando afetam a demanda
total pelo produto do setor. Todavia, como as politicas puiblicas, os com-
plementos nio constituem uma sexta fora determinante da lucrativida-
de do setor, uma vez que a presenga de complementos importantes no
& necessariamente boa ou mA sob o ponto de vista de rentabilidade. Os
complementos afetam a lucratividade pela maneira como influenciam as
cinco forgas.
Os estrategistas devem rastrear a influéncia positiva ou negativa dos
complementos sobre todas as cinco forcas, para verificar seu impacto em
relagio & lucratividade. A presenga de complementos pode aumentar ou
diminuir as barreiras de entrada. Em softwares aplicativos, por exemplo,
as barreiras de entrada foram reduaidas quando os produtores de sistemas
operacionais complementares, principalmente a Microsoft, forneceram
‘conjuntos de ferramentas que facilitavam o desenvolvimento de programas
‘para computador. No sentido oposto, a necessidade de atrair produtores de
complementos pode aumentar as barreiras de entrada, como ocorre no caso
de hardware para videogames.
‘A presenga de complementos no raro também afeta a ameaga de subs-
titutos. Por exemplo, a necessidade de postos de abastecimento apropria-
dos dificulta a substituigo de vefculos convencionais por veiculos movidos
a combustiveis alternativos. Mas os complementos também podem facili-
tar a substituigo. Por exemplo, o iTunes da Apple acelerou a substituigio
don CDs por misica digital.
yentos ainda slo capazes de afetar a rivalidade setorial de
(quando aumentam os custos de mudanca de fornecedor)
yuando neutralizam a diferenciagio de produtos). Analises
semelhantes sio aplicaveis ao poder dos clientes e ao poder dos fornece-
dores, Em certas circunstincias, uma das armas da competigio ¢ alterar
as condigdes de indistrias complementares a seu favor, como quando a
JVC, fabricante de gravadores de videocassete, convenceu os estiidios de 24 Micuaex E. Porter
cinema a preferir o seu padrio na producto de ftas pré-gravadas, embora
© padrio da tival Sony fosse provavelmente superior sob o ponto de vista
eéeni
na
tificagao de complementos € parte do trabalho do analista. Como
nos casos de politicas pablicas ¢ de tecnologias importantes, o significado
estratégico dos complementos ser mais bem compreendido sob as lentes
das cinco forgas. ‘
Mudanga na estrutura do setor
‘Até agora, analisimos as forsas competitivas em um tinico momento no
tempo. Na pritica, a estrutura setorial mostra-se relativamente estivel €
as diferengas entre a lucratividade dos setores revelam-se de persistencia
notivel ao longo do tempo. No entanto, a estrutura setorial passa por cons-
tantes ajustes, de pequena monta ~ e, as vezes, por mudancas abruptas.
“Mudangas na estrutura podem originar-se fora ou dentro do setor e
so capazes de aumentar ou diminuir o potencial de lucro da in« As
vezes, resultam de mudangas na tecnologia, de alteragées nas necessidades
dos clientes ou de outros eventos. As cinco forsas competitivas fornecem
‘um referencial para a identificagio das transformagbes mais importantes do
setor e para a antecipagao de seus impactos sobre a atratividade do setor.
ALTERAGOES NA AMEAGA DE NOVOS ENTRANTES
‘Mudangas em qualquer das sete barreiras descritas anteriormente podem
agravar ou atenuar a ameaga de novos entrantes. O vencimento de paten~
tes, por exemplo, é capaz de atrair invasores. No dia em que venceram as
patentes do Zocor, medicamento da Merck para a redugio dos niveis de
colestercl, trés empresas farmacéuticas entraram no mercado com o me-
dicamento. No sentido oposto, a proliferasio de produtos na indiistria de
sorvetes aos poucos encheu 0 espago limitado dos freezers nos supermer~
cados, dificultando para os novos fabricantes de sorvetes a conquista de
acesso aos canais de distribuicio na América do Norte e na Europa.
‘As decisdes estratégicas dos principais concorrentes nfo raro exercem
forte impacto sobre a ameaca de entrada, A partir de 1970, por exem-
plo, varejistas como Wal-Mart, Kmart e Toys “R” Us comegaram a adotar
novas técnicas de controle das compras, da distribuigao e dos estoques,
‘com altos custos fixos, como centros de distribuigio automatizados, c6digo
de barras s de ponto de venda. Esses investimentos ampliaram
as economias de escala e dificultaram a entrada de pequenos varejistas no
COMPETIGAO 25
negécio, além de tornar mais érdua a sobrevivéncia dos participantes de
Pequeno porte
-MUDANCAS NO PODER DOS FORNECEDORES E DOS CLIENTES
Com as transformagées ao longo do tempo dos fatores subjacentes a0
poder dos fomecedores ¢ dos compradores, sua capacidade de influéncia
também aumenta ou diminui. Na indtstria global de aparelhos eletrodo-
so de grandes varejistas, como Best Buy ¢ Home Depot, no’
Outro exemplo é o de agentes de viagem, que dependem das
de aviagdo como fornecedores importantes. Quando a internet
possibilitou a venda de bilhetes diretamente aos clientes, as empresas de
aviago passaram a dispor de muito mais poder para comprimir as comis-
sbes dos agentes.
DESLOCAMENTOS NA AMEAGA DOS SUBSTITUTOS
principal fator que agrava ou atenua a ameaga dos substitutos, com 0
passar do tempo, sio o desenvolvimento de novos produtos e servigos ou
modificagGes nos padrées prego-desempenho, num ou noutro sentido. Os
primeiros fornos de micro-ondas, por exemplo, eram grandes e custavam.
‘mais de US$2 mil, 0 que 0s tornava maus substitutos para os fornos con-
vencionais. Em decorréncia do progresso da tecnologia, eles se conver-
teram em sucedaneos poderosos. As memérias flash para computadores
progrediram 0 suficiente nos tltimos anos para se tornarem substitutos
importantes de discos rigidos de baixa capacidade. As tendéncias na dis-
ponibilidade ou no desempenho de produtos complementares também in-
fluenciam a ameaca dos substitutos.
NOVAS BASES DA RIVALIDADE
‘A sivalidade espontaneamente se intensifica com o passar do tempo. A
medida que o setor amadurece, 0 crescimento perde velocidade. Os con-
cortentes ficam mais parecidos uns com os outros, em consequéncia do
desenvolvimento de padres tecnolégicos, da difusio da tecnologia ¢ da
convergéncia das preferéncias dos consumidores. A lucratividade do setor
cai ¢ 08 concorrentes mais fracos slo expulsos do mercado, Essa histéria se
repete em sucessivos setores; televisdes, veiculos para neve e equipamentos
para telecomunicayées so apenas alguns exemplos. 26 = Mrcnasi E. Portes
‘No entanto, a tendéncia de intensificagio da competicio de presos e de
outras formas de rivalidade néo é de modo algum inevitivel. Por exemplo,
a atividade competitiva tem sido enorme no setor de cassinos dos Estados
Unidos, nas tiltimas décadas; porém, boa parte dela é do tipo soma positiva,
direcionada para novos nichos ¢ segmentos geogrificos (como navios fu-
viais, mans6es hist6ricas, reservas indigenas, expa
grupos de clientes, como familias). A rivalidade
pregos ou aumenta o prémio para os vencedor
‘A natureza da rivalidade em determinad
aquisigdes que introduzem novos recursos € novos estilos de competigio.
‘Também a inovagio teenolégica pode reformular a rivalidade. No setor de
corretagem de varejo, 0 advento da internet reduziu os custos marginais e
atenuou a diferenciagio, deflagrando competicio muito mais intensa por
comiss6es € honoririos.
Em alguns setores, as empresas recorrem a incorporasdes ¢a fusdes no
surtos de lucro decorrentes da eliminacao de alguns dos atuais concorren-
tes geralmente atraem novos concorrentes e suscitam reagbes dos clientes
¢ fornecedores. No setor bancitio de Nova York, por exemplo, as décadas
de1980¢ 1990 foram uma épocacaracterizada pelaconcentragiocrescentede
instituigées financeiras, media
do Manufacturers Hanover,
e incorporagées, como nos casos
‘cal, Chase ¢ Dime Savings. Porém,
hoje, o panorama dos bancos de varejo em Manhattan ¢ mais diversificado
do que nunca, com a entrada no mercado de novos forasteiros, como Wa-
chovia, Bank of America e Washington Mutual.
Implicagées para a estratégia
A compreensio das forgas que moldam a competiglo setorial & 0 ponto de
partida para o desenvolvimento da estratégia. Todas as empresas ja devem
saber qual € a lucratividade média do setor e como ela tem mudado a0
Tongo do tempo. As cinco forgas revelam por que a lucratividade se situa
em tal nfvel. Apenas entio a empresa serd capaz de integrar na estratégia
as cone setoriais.
‘As forgas revelam os aspectos mais significativos do ambiente compe-
titivo, Também fornecem as bases para a avaliacio dos pontos fortes e dos
pontos fracos da empresa: qual € a situa da empresa em relagio aos
COMPETIGAO 27
1 fornecedares, 20s novos entrantes, aos rivais ¢ aos produtos
‘Ainda mais importante, a compreensio da estrutura setorial
orienta os gestores na identificagio de possibilidades fecundas de ago es-
tratégica, o que pode incluir qualquer uma ou todas as hipéteses seguintes:
posicionar a empresa para melhor enfrentar as atuais forgas compe
prever e explorar mudangas nas forcas competitivas; ¢ formular o equili-
brio de forsas competitivas para desenvolver nova estrutura setorial, mais
vel 4 empresa. As melhores estratégias exploram mais de uma dessas
POSICIONAMENTO DA EMPRESA
A\estratégia pode set vista como a construsto de defesas contra a forcas
fas competitivas sejam mais fracas. Veja, por ex
lo, o posicionamento
da Paccar no mercado de caminhées pesados. A industria de caminhoes
frotas ou sfo grandes onganizagSes de leasing, com alavancagem € moti-
vagio para pressionar os presos para baixo nas suas maiores compras. A
maioria dos caminh6es é construida com base em padroes regulamentados
e apresenta atributos semelhantes, razo por que a competigio de pregos é
tio intensa. A grande necessidade de capital agrava a ferocidade da compe-
jurante as fases recorrentes de baixas ciclicas da atividade
wdicatos também exercem considervel poder como for-
necedores de mao de obra. Embora poucos sejam os sucediineos diretos de
veiculos de 18 rodas, os compradores de caminhdes enfrentam importantes
substitutos para seus servigos, como o transporte de carga por ferrovias.
‘esse contexto, a Paccar, empresa com sede em Bellevue, Washington,
que detém cerca de 20% do mercado de caminhées pesados da América
do Norte, optou por concentrar-se em um grupo de clientes: operadores
proprietirios — motoristas que sio donos dos caminhdes ¢ contratam os
fretes diretamente com os expedidores ou atuam como subcontratados de
grandes transportadoras rodovidrias. Esses pequenos operadores desfrutam
de poder limitado como compradores de caminhées. Também so menos
sensiveis aos presos, em razo de seus fortes lagos emocionais e de sua de-
pendéncia econémica em relagio a0 produto. Também se orgulham muito
de seus caminhes, em que passam boa parte do tempo.
‘A Paccar investiu intensamente no desenvolvimento de um conjunto
de atributos, tendo em vista os operadores-proprietérios. Cabines luxuosas
com Ieito e isolamento acistico, assentos de couro teclinéveis, carrocerias 28 Mrcnaet E. Porter
com estilo elegante assim por diante. Na ampla rede de revendedores,
05 compradores potenciais usam software para selecionar entre milhares
de opgées que representam sua assinatura pessoal nos caminhdes. Esses
veiculos personalizados sio fabricados sob encomenda, nio para estoque, e
centregues no prazo de seis a oito semanas. Os camninhées Paccar também
aerodinimicos que reduzem 0 consumo de
combustivel, tudo isso contribuindo para garantir valor de revenda superior
ao de outros camir isténcia nas estradas ¢ sistema
computadorizado d
de manutengio dos
8 operadores-propriet
Suas marcas Kenworth ¢ Peterbilt sio consideradas simbolos de status nas
paradas de caminhdes.
‘A Paccar ilustra os princfpios de posicionamento estratégico em detér-
minada estrutura setorial. A empresa encontrou um nicho do setor em que
as forgas competitivas so mais fracas ~ onde ela € capaz de esquivar-se do
poder dos clientes ¢ da rivalidade nos precos. E ela soube ajustar cada parte
isolada-da cadeia de valor para enfrentar melhor as forgas do segmento.
Em consequéncia, a Paccar produz lucro hé 80 anos seguidos ¢ conquistou
retorno de longo prazo sobre o patriménio liquido superior a 20%.
Além de revelar oportunidades de posicionamento na estrutura setorial
vigente, 0 referencial das cinco forcas cria condigées para a andlise rigorosa
das condigdes de entrada e de saida. Ambos os movimentos dependem da
resposta a uma pergunta dificil: “Qual €0 potencial desse negécio?” A safda
€ recomendivel quando a estrutura do setor for desfavordvel ou decadente
€a empresa nfio dispuser de meios para garantir posicionamento superior.
‘Ao‘considerar a entrada em novo setor, os estrategistas criativos podem
usar 0 referencial para localizar estrutura setorial com boas perspectivas
para o futuro, antes que essa situago promissora se reflita nos pregos de
aquisigio para os candidatos potenciais. A anilise das cinco forgas também
pode revelar indtistrias que, embora nio sejam necessariamente atraentes
para a maiotia dos forasteiros, oferece boas perspectivas para 0 entrante
potencial que se considere capaz de superar as barreiras de entrada a custos
inferiores aos dos demais pretendentes ou que disponha de recursos singu-
lares para enfrentar as forsas competitivas do setor. 1
EXPLORAGAO DAS MUDANGAS SETORIAIS.
‘As mudangas setoriais oferecem oportunidades para identificare para oct
ar novas posicdes estratégicas promissoras, se 0 esttategista comprecnder
COMPETICAO 29
em profundidade as forgas competitivas e seus fundamentos. Considere,
‘© advento da internet e a distri
previram o surgimento de milhares de
que Edison inventou o fondgrafo: de trés a scis grandes gravadoras sem-
pre dominaram o setor. A internet, previam eles, eliminatia a distribuicio
como barreira de entrada, abrindo as comportas para uma enxurrada de
‘novos atores no setor de miisica.
O escrutinio mais cuidadoso, contudo, teria revelado que a distribuicio
fisica ndo era barreira de entrada crucial. Em vez disso, o ingresso no setor
cera bloqueado por outros beneficios de que desfrutavam as grandes etique-
a capazes de diluir os riscos inerentes ao desenvolvimento de
entre muitas apostas, amortecendo 0 impacto dos fracassos
. Ainda mais importante, elas desfrutavam de vantagens para
romper o alarido e impor o som de seus artistas. Para tanto, podiam pro-
‘meter as emissoras de rédio e as lojas de discos acesso a artistas bem concei-
tuados, em troca da promogio dos novos artistas. Para as novas etiquetas,
esse trunfo era quase imbativel. As grandes etiquetas mantiveram o rumoe
novas etiquetas raramente entraram em cena.
Isso niio quer dizer que a estrutura da indiistria da miisica nfo foi afetada
pela distribuicdo digital. Baixas de miisicas nio autorizadas criam um subs-
tituto pirata, mas poderoso. As etiquetas tentaram durante anos desenvolver
plataformas técnicas para a distribuigdo digital. No entanto, as grandes em-
presas evitavam distribuir suas misicas por meio de plataforma de proprie-
dade de um rival. Nesse vicuo irrompeu a Apple, com a sua loja de misicas
iTunes, langada em 2003, para apoiar seu tocador de mtisica iPod. Ao ad-
mitir 0 surgimento de novo gatekeeper poderoso, as grandes etiquetas per-
mitiram que a estrutura do setor se virasse contra elas. O ntimero de grandes
gravadoras na verdade diminuiu ~ de seis, em 1997, para quatro, hoje ~ em
face das dificuldades das empresas para enfientar o fenémeno digital.
Quando a estrutura setorial esti em fluxo, nio raro despontam novas ¢
promissoras posigdes compet
necessidades e geram novas
Os ideres estabelecidos podem ignorar essas tendéncias ou sujeitar-se a
limitages impostas pelas estratégias do passado, induzindo-os a nio apro-
veiti-las. Nesses casos, pequenos concorrentes podem explorar as mudan-
‘528 04 0 vazio pode ser preenchido por novos entrantes, 30 Micwast E. Porter
MOLDAR A ESTRUTURA DO SETOR
‘Ao explorarem mudangas estruturais, as empresas estio reconhecendo
reagindo ao inevitével. Contudo, elas também sio capazes de moldar a es~
trutura setorial, liderando o setor em busca de novas maneiras de competir
que alterem as cinco forgas para melhor. Ao reformular a estrutura setorial,
1 lider quer que 0s concorrentes 0 sigam, com o propésito de transformar
todo o setor. Embora muitos participantes do setor possam beneficiar-se
com 0 processo, 0 inovador seri capaz de 0s maiores beneficios,
conseguir deslocar a competigo para rumos em que for o melhor.
Duas sfo as maneizas de reformular a estrutura setorial: redistribuir a
dos os entrantes potenciais. A ampliagio do manan
tea totalidade do valor econdmico gerado pelo setor,
Redistribuigao da’
fais, o ponto de partida € identificar e combater as forgas que hoje
limitam a lucratividade do setor. Cada empresa tem o potencial de influen-
ciar todas as forsas competitivas. O objetivo do estrategista aq i
‘a parcela dos hucros que vaza para os fornecedores, clientes e substitutos ou
6 usada para deter os entrantes.
Para neutralizar 0 poder dos fornecedores, por exemplo, a empresa pode
padronizar as especificagBes de componentes, de modo a faciitar a mudanga
entre fomecedores. Outras hipSteses so cultivar novos fornecedores ou alterar
_atecnologia, a fim de neutralizar totalmente o grupo de fornecedotes podero-
sos. Para opor-se a0 poder dos clientes, as empresas podem ampliar a presta-
fo de servigos, de modo 2 aumentar 0 custo de mudanga de fornecedores ou
descobrir meios alternatives de chegar aos clientes, a fim de neutraizar canais
‘poderosos, Para atenuar a rivalidade que erode os pregos, a empresa dispde do
recurso de aumentar 0s investimentos em produtos exchusivos, a exemplo das
‘empresas farmactuticas, ou expandir os servigos de apoio aos clientes. Para
espantar novos entrantes, as empresas estabelecidas dispem do recurso de ele-
_var os custos fixos da competigfo, aumentando, por exemplo, as despesas com
P&D e marketing, Para limitar a ameaga dos substitutos, uma alternativa é
oferecer mais valor por meio de novos atributos ou de maior acessibilidade aos
produtos. Ao langarem as méquinas de vendas eas ojas de conveniéncia, por
‘exemplo, os produtores de bebidas nfo aleodlicas melhoraram drasticamente a
disponibilidade de seus produtos em relagdo a outras bebidas.
COMPETIGAO 31
‘A Sysco, maior distribuidora de alimentos para servigos de alimentagio
dos Estados Unidos, oferece exemplo revelador de como o lider da indiis-
tia pode methorar a estrutura setorial. As distribuidoras de alimentos para
lores de servicos de refeicbes ram insumos ¢ itens correla
setor tem sido modesta.
‘A Sysco reconheceu que, considerando seu tamanho e seu alcance na~
ional, ea poderia mudar essa situasio. Para tanto, liderou o movimento
para o langamento de marcas proprias de distribuisio, com especificagoes
ajustadas 20 mercado de servigos de alimentacio, atenuando 0 poder dos
fornecedores. A Sysco pas
(05 clientes, como crédito, pla
a enfatizar servigos que agregavam valor para
snto de cardapios e gestio de estoques,
do, que até ento se concentrava no
prego.
gia da informago e em centros de distribuigo regionais, elevaram substan
cialmente a barra para os novos entrantes ao mesmo tempo que diminufam
1 atratividade dos substitutos. Em consequéncia, o setor se consolidou €
sua lucratividade parece em alta.
(Os lideres setoriais tém a responsabilidade especial de melhorar a estru-
tura do setor. Para tanto, precisam de recursos ao alcance apenas dos grandes
atores. Além disso, a estrutura setorial aprimorada é bem publico, pois be-
neficia todas as empresas do setor, nfo apenas aquela que promoveu 0 mo-
viento. Em geral, interessa mais ao lider setorial que a outros participantes
investir no bem comum, pois, em geral, ele € 0 maior beneficiio. Com efei-
to, melhorar 0 setor pode ser a oportunidade estratégica mais hucrativa para
o lider, em parte porque as tentativas de ampliar sua fatia de mercado podem
deflagrar fortes reagoes dos rivais, dos clientes ¢ até dos fornecedores. 32. Mrcnagn E. Porter
‘Também é importante compreender o lado negativo da reformulago
da estrutura setorial. Mudangas mal orientadas no posicionamento com-
petitivo e nas priticas operacionais podem solapar a estrutura setorial. Ao
se defrontar com presses para conquistar participagio no mercado € a0 se
apaixonar pelas inovagdes em si mesmas, os gestores podem desencadear
novas espécies de competi¢io em que nenhuma empresa estabelecida sai
vencedora. Portanto, ao adotar ages para melhorar a vantagem compe-
titiva de suas empresas, os estrategistas devem perguntar se esto defla~
grando dinamicas que enfraquecerio a estrutura setorial no longo prazo.
Nos primérdios da indtstria de computadores pessoais, por exemplo, a
TBM tentou compensar sua entrada retardatéria com a oferta de uma ar
quitetura aberta que definiria os padrées s
0 fornecedores. Em cor
empresa dominante de um si estrutura duradoura nao atraente.
Expansao do poo! de lueros. Quando a demanda geral cresce, quando o ni-
vel de qualidade do clhora, quando seus custos intrinsecos se redu~
zem ou quando os re i eliminados, o bolo se expande. O pool total
de valor disponivel para os concorrentes, fornecedorese clientes também se
amplia. lucro total aumenta, por exemplo, quando os canais ficam mais
competitivos ou quando o setor descobre clientes latentes para seus produ-
tos, que hoje nfo estio sendo atendidos. Quando os produtores de bebidas
no alcodlicas racionalizaram a rede de engarrafadores independentes para
torné-la mais eficiente e eficaz, tanto os fabricantes quanto os engarrafa-
dores colheram beneficios. © valor total também se expande quando as
empresas trabalham em colaboragio com os fornecedores para melhorar
‘a coordenacao € limitar custos desnecessérios incorridos na cadeia de su-
primentos. Essas iniciativas reduzem toda a estrutura de custos do setor,
‘ctiando condigSes para a elevaso das margens de lucro, para o aumento da
Você também pode gostar
- Apostila Culto InfantilDocumento8 páginasApostila Culto InfantilLilian MouraAinda não há avaliações
- Dicionário de Acordes TecladoDocumento8 páginasDicionário de Acordes TecladoLilian Moura100% (3)
- Contas A Pagar ModeloDocumento4 páginasContas A Pagar ModeloLilian MouraAinda não há avaliações
- Mão Do CrescimentoDocumento2 páginasMão Do CrescimentoLilian MouraAinda não há avaliações
