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CONTABILIDADE GERENCIAL
CONTABILIDADE GERENCIAL
rea de concentrao:
Nome do avaliador:
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
INTRODUO
ETAPA 01
1-QUAL O PRINCIPAL OBJETIVO DA CONTABILIDADE GERENCIAL?
produzir informaes qualificadas, fazendo uma seleo dentro do mar de
nmeros, a fim de auxiliar no processo de tomada de decises. O enfoque da
Contabilidade Gerencial deve estar no futuro, pensando nele que as
informaes devem ser analisadas e filtradas. A contabilidade gerencial
relacionada com o fornecimento de informaes para os administradores, isto ,
aqueles que esto dentro da organizao e que so responsveis pela direo e
controle de suas operaes.
2-QUAIS OS TRS MACRO CONJUNTOS DE INFORMAES? EXPLIC-LOS.
Existem trs macros conjuntos de informaes;
-o primeiro conjunto para satisfazer a alta administrao da empresa, essas
informaes so caracterizadas por se apresentarem de forma sinttica em
grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador uma viso conjuntural
da empresa, tratam-se de informaes sobre o todo empresarial e da
denominadas Gerenciamento Contbeis Globais.
Um segundo conjunto de informaes, objetiva suprir a demanda da mdia
administrao,
Neste grupamento as informaes so pouco mais detalhadas que a anterior,
tais informaes objetivam o estabelecimento de contabilidade por
responsabilidade ou contabilidade divisional em que as informaes contbeis
qualificam e quantificam a desempenho de unidades, divises, departamentos
denominados de Gerenciamento Contbil Setorial.
Por ltimo os terceiros conjuntos tm o Gerenciamento Contbil Especfico, o
qual fornece informaes detalhadas relativas s atividades operacionais, neste
conjunto de informaes inexiste a viso de conjunto sendo as informaes
diretamente associadas a uma unidade e ou setor especfico.
3-QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS GERENCIAIS?
Os objetivos dos sistemas contbeis em termos gerenciais seriam:
Controle Operacional - Fornece informao sobre a eficincia e a qualidade das
tarefas executadas.
Custeio do produto e do cliente - Mensura os custos dos recursos para se
produzir, vender e entregar em produto ou servio aos clientes.
Controle administrativo - Fornece informao sobre o desempenho dos
gerentes e de unidades operacionais.
ETAPA 02
2.5PERDAS
Bem ou servio consumidos de forma anormal e involuntria. A perda no se
trata de despesa ou custo. No despesa porque no se destina a obteno de
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2.6 INVESTIMENTO
Gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuros
perodos pode se transformar em custo, despesa ou perda. Exemplo: Aquisio
de Matria-prima; Aquisio de Mveis e utenslios; Aquisio de Imveis.
So gastos necessrios as atividades produtivas, de administrao e de vendas,
que beneficiaro perodos futuros: portanto ativos de carter permanente e de
longo prazo, que por meio de depreciao ou amortizao iro tornar-se custos
ou despesas dependendo de sua origem ou natureza.
2.7BASES DE RATEIO
So conjuntos de dados que de alguma forma se relacionam com o tipo de
custo a ser rateado. No h uma regra que define quais so as bases de rateio a
serem empregadas, elas so definidas pelo livre arbtrio do contador por essa
razo so chamadas de arbitrrias.
As bases de rateio podem ser mais simples ou mais complexas. Por exemplo,
para ratear o custo da manuteno mecnica pela lgica podemos utilizar como
base de rateio as horas apontadas nos servios prestados deste departamento, j
que a manuteno vende o tempo dos tcnicos.
A aplicao de um modelo simples ou complexo resulta em diferentes
quantidades de custos transferidos para cada usurio e por consequncia para os
produtos. Em virtude disto a importncia de que a base de rateio seja criteriosa.
2.8MTODOS DE CUSTEIO
Os mtodos de custeio tm o potencial de contribuir para que as organizaes
permaneam atuantes no mercado, pelo fato de estabelecerem princpios
orientadores de gesto consistente e de grande utilidade para o dirigente da
organizao. As empresas podem apropriar os custos aos produtos ou servios
por meio da escolha entre diversos mtodos, mas como afirmam alguns autores
quanto maior a fidelidade do sistema de custeio ao processo produtivo, maior
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ETAPA 03
A IMPORTANCIA DOS PROCESSOS PARA AS ATIVIDADES EMPRESARIAIS
Os processos empresariais so atividades coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos e tecnologia. Num sentido mais amplo, chamamos de processo de
trabalho a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas,
sob o ponto de vista dos especialistas em anlise do trabalho humano.
O do trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo,
tendo um incio e um final bem determinado. No existe um produto ou um
servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma
forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um
produto ou um servio.
Os cinco modelos bsicos de processos empresariais formam um espectro que
abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais,
at o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudana de estados de um
sistema. Processo como Fluxo de material, Fluxo de trabalho, Srie de etapas,
Atividades coordenadas, Mudana de estados.
Os processos na rea fabril so fceis de observar, tanto nos perodos de bom
funcionamento como na ocorrncia de problemas. O desperdcio e o retrabalho
so claramente identificveis, e o fluxo do material to importante que os
equipamentos e equipes de trabalho so dispostos ao longo dele. Toda uma
cincia de aperfeioamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo
de dcadas, chegando, inclusive, a ser aplicada a situaes de trabalho nos
escritrios, s vezes, interessante separar os processos de produo dos bens e
servios oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos
relacionados com a gesto da empresa e os de apoio aos processos produtivos.
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PROCESSOS E CONCORRNCIA
Os processos costumam ser para as atividades empresariais o princpio das
competncias, fazendo dessa forma a diferena em termo de concorrncia, alm
da influncia que podem ter a estratgia, os produtos, estrutura e a indstria.
Esses processos empresarias no criam apenas as eficcias de hoje, como
asseguram o futuro por intermdio de destrezas que se ajustam aos novos
produtos e a inovao gil dos processos pode ocasionar em capacitaes
organizacionais melhoradas que possibilitam, por exemplo, que os novos
produtos sejam produzidos com mais eficincia.
Processos que fazem relao capacidade de gerao de valor ao cliente podem
ser divididos em:
Primrios agregam atividades que criam valores para os clientes;
Suporte so os processos que asseguram o apoio necessrio ao
funcionamento adequado dos processos primrios.
fundamental observar que os processos primrios so os processos de negcio
e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com a definio
so processos de suporte.
Os processos nas atividades empresariais de uma maneira geral podem ser:
Internos quando tem seu inicio, sua execuo e finalizao dentro da mesma
empresa;
Externos so aqueles que podem ser intra-organizacionais, ou seja, aqueles
que envolvem diversas empresas diferentes para sua realizao.
Etapa 04
4-ORAMENTO E SUAS TCNICAS
O oramento ferramenta de controle por excelncia de todo o processo
operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia.
O oramento no deixa de ser uma repetio dos relatrios gerenciais atuais, s
que com os dados previstos. Portanto, no h nada de especial para se fazer
oramento, bastando apenas colocar no sistema de informao gerencial os
dados que devero acontecer no futuro.
O sistema contbil deve ser apresentado em suas trs partes,
comparativamente:
-Dados atuais.
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-Dados passados.
-Dados futuros.
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-Controle
A fase de previso comporta todo o trabalho de clculo propriamente dito, em
que colocamos no papel aquilo que a empresa espera e prev que acontea para
o prximo exerccio. Na segunda etapa, os dados orados so submetidos aos
setores responsveis e, aps o retorno (feedback) das peas oramentrias e
respectivas crticas, faremos o acerto das previses iniciais. A etapa de controle
a ltima etapa, em que verificaremos se os objetivos previstos foram atingidos,
atravs da anlise das variaes, em que se analisar o desempenho das reas
de responsabilidade e eventuais correes necessrias a serem feitas.
COMPONENTES DO ORAMENTO
COMPONENTES
Oramento de
Vendas
Oramento de
Produo
FINALIDADES
a etapa inicial de todo o processo oramentrio e pode
afetar a lucratividade da empresa. Trata-se de uma
estimativa que determina quanto de um produto ser
vendido por um determinado preo e perodo. Nas
indstrias a natureza, qualidade e quantidade dos
produtos so definidas a partir de uma estimativa de
vendas, que contm o fator bsico das projees de
lucros.
Define as necessidades de Matrias-primas; Visa
atender as vendas oradas e definir os nveis de
estoques a serem mantidos; Define a necessidade de
Mo de Obra; Concilia: o atendimento ao oramento de
vendas, a otimizao dos custos de produo e a
minimizao dos investimentos em estoques;
Oramento de
Matria-prima
Oramento de mo
de obra direta
Oramento dos
custos indiretos de
fabricao
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Oramento do
custo de produo
e do custo de
vendas
Oramento de
despesas
comerciais e
administrativas
Oramento do
fluxo de caixa
Oramento do
resultado
Oramento do
Balano
Patrimonial
CONSIDERAES FINAIS
Com base nesta ATPS foi possvel apontar o principal objetivo da contabilidade
gerencial que nada menos que produzir informaes qualificadas, a fim de
auxiliar no processo de tomada de decises, dessa forma podemos concluir que
a contabilidade gerencial foca no futuro, pois pensando nele que as
informaes devem ser analisadas. Existem trs macro conjuntos de
informaes: o Gerenciamento Contbil Global que para satisfazer a alta
administrao da empresa; o Gerenciamento Contbil Setorial que objetiva suprir
a demanda da mdia administrao; e o Gerenciamento Contbil Especfico que
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