Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Gestao Da Aprendizagem Nas Organizacoes
Gestao Da Aprendizagem Nas Organizacoes
ailton.bispo@seplag.df.gov.br
fabiana_fgv@yahoo.com.br
lmoura@fgvmail.br
RESUMO
Na tentativa de atender aos novos desafios impostos pela alta competitividade global, as organizaes
vm enfrentando ao longo dos tempos, uma srie de rupturas em seus paradigmas e, com isso, esto
sendo levadas a implantar novos modelos de gesto, que privilegiem o desenvolvimento de seus
talentos humanos, por meio do aprendizado, alm dos incentivos criatividade e ao
empreendedorismo.Este artigo tem por objetivo discutir a noo de aprendizagem organizacional e
como se d o seu processo de gesto, analisando alguns de seus aspectos influenciadores, tais como
os estilos de aprendizagem e a cultura organizacional.
Palavras-chave: Aprendizagem organizacional, Cultura organizacional, Gesto.
1.Introduo
Em um mundo globalizado e competitivo, surge a necessidade de as organizaes
desenvolverem estratgias para se diferenciarem da concorrncia e se destacarem no mercado.
Nesta era de mudanas, as organizaes precisam desenvolver capacidades prprias de
produzir e gerir suas mudanas para atingir os resultados que desejam.
Aprender com as experincias do passado um ensinamento antigo que vem sendo
incorporado s organizaes. Segundo SENGE (1999) em sua obra "A Quinta Disciplina", a
palavra learning derivada do indo-europeu "leis", um termo que significa trilha. To learn
(aprender) significa, assim, aumentar sua capacidade atravs da experincia ganha por seguir
uma trilha. No que se refere s organizaes que aprendem, SENGE (2000), em seu livro "A
Dana das Mudanas", afirma que estas so mais flexveis, adaptveis e mais competitivas, na
medida em que aprendem mais rpido que os seus concorrentes.
Dessa forma, as organizaes orientadas para a aprendizagem passaram a ser concebidas
como espaos onde os seres humanos ampliam suas possibilidades de gerar os resultados para
os quais foram mobilizados, por meio de novos modelos de pensamento que se sustentam na
liberao da aspirao coletiva, aprendendo a aprender em grupo.
Diversos tericos propuseram vrias definies em relao aprendizagem
organizacional. A maioria dos autores associa aprendizagem com a aquisio do
conhecimento e com a melhoria contnua. De acordo com ARGYRIS (1992) a aprendizagem
organizacional pode ser definida como sendo um processo de deteco e correo de erros.
STARKEY (1997) a descreve como uma capacidade de se autodesenvolver e de se
autotransformar. Por sua vez, SHAW & PERKINS (1994) a definem como uma capacidade
de adquirir conhecimentos por meio da experincia.
De uma maneira geral, para que a aprendizagem organizacional possa ser um processo
contnuo, alguns aspectos, tais como a cultura organizacional, a gesto do aprendizado e o
aprendizado individual, precisam ser observados.
Para este autor as decises estratgicas so aquelas que permitem um maior desenvolvimento
empresa ou organizao que se faz por meio da persistncia na busca de seus objetivos e
alcance de suas metas.
A Administrao Estratgica foi considerada como uma evoluo do planejamento
empresarial nos anos 80. O seu objetivo era o desenvolvimento da capacidade gerencial da
organizao, com nfase nos valores da corporao, em suas responsabilidades enquanto
organizao que est inserida na sociedade, e na interligao no processo de tomada de
deciso estratgica, ttica e operacional.
A Administrao Participativa caracteriza-se pela a adoo de modelos de gesto que
permitam a maior participao dos funcionrios na organizao, dentre suas caractersticas
podemos citar: a elevao do nvel educacional dos colaboradores; o desenvolvimento de uma
conscincia de classe trabalhista; a intensificao das comunicaes; a velocidade das
mudanas e uma maior democratizao nas relaes sociais.
Por sua vez, o modelo de gesto japons fundamenta-se na participao dos funcionrios
na empresa, em especial na produtividade e eficincia voltada para a tarefa. Um destaque
especial dado ao aspecto cultural refletido no carter obediente e disciplinado do trabalhador
japons, sendo considerado como um dos fatores condicionantes de sucesso na administrao
e aplicao das tcnicas orientais.
J o modelo de gesto de pessoas se refere antiga rea de recursos humanos de uma
organizao ou empresa. Tal modelo surgiu da necessidade de se valorizar cada vez mais as
pessoas e o seu potencial criativo e inovador. A responsabilidade pelos recursos humanos de
uma organizao deixa de ser exclusividade de um departamento e passa a ser dividida com
os gestores. A rea de gesto de pessoas responsvel por: (1) auxiliar a organizao na
realizao de sua misso, proporcionando competitividade; (2) favorecer o desenvolvimento
dos empregados por meio de programas de treinamento; (3) difundir a cultura organizacional;
(4) desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; (5) administrar mudanas e manter
polticas ticas e de responsabilidade social.
As pessoas deixam de ser vistas como recursos e comeam a ser consideradas como
parceiras na organizao, contribuindo com seus conhecimentos, habilidades e decises que
dinamizam a organizao. Elas representam o papel ativo da empresa a ser mobilizado para
utilizar eficientemente os demais recursos da organizao, visando atuar de forma eficaz na
obteno de resultados positivos.
Cabe, assim, s pessoas, a responsabilidade de perceber as mudanas que ocorrem nos
ambientes interno e externo, alm de saber interpret-las, analis-las e promover os ajustes
que se faam necessrios. Tais ajustes podem ser em sua estrutura ou em suas metas. Esta
tarefa de ajuste o resultado de uma aprendizagem organizacional.
Dentro deste contexto, as organizaes foram colocadas diante da necessidade de
apreender e interpretar novas formas operacionais introduzidas no ambiente. As organizaes
sofrem influncia do ambiente no qual esto inseridas. Para se manterem ativas no mercado,
substancial que as organizaes se adaptem s modificaes, caso contrrio, correm o risco de
serem superadas pela concorrncia. Assim, as organizaes necessitam dispor de elementos
internos, de uma gesto, que monitorem tais mudanas e visem garantir sua sobrevivncia.
3. Aprendizagem
A aprendizagem um fenmeno extremamente complexo, envolvendo aspectos
cognitivos, emocionais, orgnicos, psicossociais e culturais. resultante do desenvolvimento
de aptides e de conhecimentos, bem como da transferncia destes para novas situaes.
A capacidade de aprender distingue o profissional bem sucedido nos dias de hoje. Tal
capacidade se reflete, dentre outros fatores, em se adaptar frente s situaes do dia-a-dia e de
responder sabiamente s exigncias do trabalho. O mesmo se aplica s organizaes. O
Divergente so os imaginativos;
Baseando-se nos estudos de Kolb, POWELL (1995) apresenta uma outra pesquisa
relacionada aos estilos de aprendizagem em funo das caractersticas individuais. Esse autor
estabelece quatro estilos de aprendizagem, a saber:
Esse mesmo autor ainda ressalta que a liderana deve comear pelo princpio da tenso
criativa, que surge no momento em que se v onde se quer estar e de dizer a verdade em
relao onde se est realmente. A distncia entre esses dois pontos gera uma tenso natural.
Para SENGE (1997), sem viso no existe tenso criativa e o fracasso de muitos
lderes est em substituir a viso pela anlise. Desta forma, no perceberiam que a energia
natural para se mudar a realidade provm de se possuir uma imagem daquilo que se deseja,
partindo do quadro da realidade atual. Na tenso criativa, a motivao intrnseca. Dessa
forma, os gerentes devem estimular e conduzir a mudana para criar organizaes que
aprendem e desenvolver nas organizaes uma mentalidade de aprendizagem contnua como
sua principal vantagem.
De uma maneira geral, gerir o aprendizado significa aprender sobre si mesmo
continuamente, e o treinamento e desenvolvimento dos demais, facilitando a constante
aprendizagem organizacional.
O alvo da aprendizagem est em proporcionar condies para que o indivduo extraia o
conhecimento de si prprio. Estimular, manter e desenvolver as competncias tornou-se o
desafio primordial da gesto contempornea. Cabe ao gestor dominar conceitos, modelos de
ao e ferramentas que concretizem esta tarefa, criando oportunidades de aprendizagem em
todos os momentos da vida organizacional.
Cabe aos gestores proporcionar situaes de interao que despertem nos empregados
motivao para interao com o objeto do conhecimento, com seus chefes e com os prprios
colegas de trabalho. Embora a aprendizagem ocorra na intimidade do sujeito, o processo de
construo do conhecimento d-se na diversidade e na qualidade das suas interaes.
O aprendizado no um fim em si mesmo. importante para o futuro de uma
organizao capacitar seus empregados, desenvolver a inteligncia coletiva da organizao e
criar condies para que ela funcione.
O mundo atual exige que o indivduo saiba integrar-se no sistema organizacional e
trabalhar em equipe visando o atendimento de determinadas metas e objetivos, alm de
manter-se atento ao prprio desenvolvimento e aprendizagem. O conhecimento se constitui, a
cada dia mais, em um ponto de apoio para a sobrevivncia dos indivduos e das empresas, o
que requer organizaes de aprendizagem capazes de gerenciar a mudana a seu favor. A
gesto do aprendizado de pessoas e equipes compromete cada profissional com o seu processo
de aperfeioamento contnuo de conhecimentos, habilidades e atitudes, capacitando-o a
promover a melhoria de resultados para as organizaes.
Segundo KOLB (1997) a aprendizagem deveria ser um objetivo explcito, deveria ser
perseguido de forma consciente e deliberada, semelhantemente busca pelo lucro ou
produtividade. Ressalta que os gerentes e as organizaes deveriam alocar um tempo
especfico para aprender com suas experincias. Infelizmente, um grande nmero de
organizaes de nossa sociedade so predominantemente orientadas para o controle e no
para a aprendizagem, recompensando os seus empregados por executarem aes ordenadas
por outros e no por cultivar o seu impulso de aprender.
As pessoas naturalmente nascem com curiosidade para aprender, porm o sistema de
gesto de muitas organizaes tem destrudo a curiosidade destas pessoas. Administrao por
objetivos, metas a serem superados, prmios de incentivos e outros, valorizam a capacidade
dos empregados de superar os desafios impostos, de executar as tarefas que lhe so devidas
sem, no entanto, haver o espao adequado para o aprendizado. Dessa forma, ao mesmo tempo
em que os indivduos aprendem e criam estruturas organizacionais, estas retroagem sobre o
indivduo e limitam sua capacidade de aprender e renovar as organizaes. No se v, com