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    ra é bem meno: O problema que 0: 979} ate de projeto ssumido que competéncia técrica poderia ser traduzide dos pr n este papel. Mas no Drojeto, pessoas especialistasno assunto. Viso que mult ssionals que passaram muitos anos trabalhando como engenheio snior ou ténice espec de projeto, pos Ihes passava um sentimento de perdadevido acs véris anos de trabalho duro no papel de engenheiro ou Entdo, 0 pape mente adicionado As suas desc igao pobr — para todos os papéisem projet eas estariam dlevem se tornar mais os: maticas no ro rar uma forme de divisio de trab nte de 1.38 partes, para as pessoas e pera o: resultados de 4 | UM GERENTE DE PROJETO Fa O desatio do gerente de projeto tem sempre estado entre duas areas dstnias ecompetércia esuascombinacées ‘arte de gerenciamento de projeto A efetia comunicacéo,integrdade, socibilcade lideranca, desenvolvimento de furcionsro, fexiblidade, toma- d de dacitSo, um parecer sobre 9 negécio, lags com clieta, sougse de problema, gerenciemento de mudancs e expectativas,treinamento e consul- tora + Acdancie do gerenciamento de projeto ~ Panos, WES, Gfco de Gantt, p2- cibes, CPM/dzarama de precedeércia,andlises de controle de vaiagSo, nics, rmétodos valor agregado, gerenciamento de rcos rlatrio de acompanharen- 1 estimatva eniveamento de recursos. Por causa da natureza das oxganizacées onde estavam os entusiastas (early adoptes) do gerenciamento de projeto (milter, utfidade, inddstria de constru- 80), a profisséo se desenvolveu primeiremente com foco em planejamento € controle - uma énfasena citncia. Esse é 0 tipo de gerencamento de prejeto que 1és chamamas de estlo “tradicional” ou “dléssco” do gerenciamento de projeto. Contudo, ns acreditamos nele simplesmente porque representa um estgio de evolugdo incl ne vide desta discoline ‘Atualmente, o gerenciamento de projeto esté sendo usado em quese todas as indiistrlas e & wransversal a todas as fungdes As organizacdes tém achatado suas estuturas as organizagoes matrcas ctaram rales eas novas tecnologlas da inforracdo tim possiiltado as pessoas terem uma comunicacdo mais efetiva e recuzirem 0 ciclo do processo de negécio.O exigente papel de gerente de p10- jetorequer um arsenal amplo de hablidades,especaimente “sof ou habilidade intarpessoal 0 QUE FAZ UM BOM GERENTE DE PROJETO? UUme liste resumide por uma dezena de organizagdes, académicos © consul- tores exoress vis visbes sobre’o bom gerente de projeto Abaix estio asha- bilidedes, competncies caractersticas que foram comuns ere todasas fontes deconsulta + Técnico/Especalista na incistria A liha-base entre o conhecimento técnico e o da indUstia é determinada Um gerente de projeto normalmente tem uma formaco em aiguma especialida- de técnica como cresciento da sea de gerenciamento de prcjeto, esta 50 dere ser muito dstante de engenhafa ou ciénca da computacéo, mas poderia ser também ume formacéo em matleting ou em uma profs de asisténcia (saide, trabalho social, etucagéo, leis, © conhecimente da indstria ganha com este tipo de trabaho, partcularmente nas indistias de constucéo e tecnologia da informagao e deveria adcionar assisténcia médica a sva liha-base, Nesta ca- tegoriaaribém fea os aspectostécricosdo gerencamento de projera.comoa faclidade com feramentas de schtware para gerencismento de projet. + Hablidades iterpessoas/Hablidede em Gestdo de Negéco © volume de habiliiades requerias -habiidades que podem deteminar 0 sucesso ou facasio ~ sS0 aquelas comumente conhecidas com as seguinteste- ‘minolosias: "Organization and People Competencies (Assoc. for Project Manage- wi MPM mercado O novo gerenciamento de Projeto coloca o foco na lideranca e comunicacéo do que num conjunto de ferramentas técnicas. ‘ment, UK), "Personal Competencies" (PM, or"High Performance Werk Practices" (Academy of Management Journal, 1995). Um exemplo, alta do PM pare as ha- bilidedes desejades pare o pavel co gerente de projeto se parece corn uma lta de Sets, a saber: omador de Decisdo, coach, canal de comunicecéo, encoraj- dior facitador modelo compertamenta (2). ste timo item da ita fet exploraco ‘numa pesquis pelo Dx. FrankToney, da Univesidace do Phoenix No seu kro The Supesior Project Manager, ele declara que “honestamente"educecéo, experiéncia ‘2 mesmo intligéncia sdo qualdades desejadas para um gerente de projet (3). Entdo,o novo gerenciamento de projeto vei al dy planejemento.e controle para dominar assuntos ce negSclos, derecutsos humanos.de poribis esraé- gicos da organizago e de makeing. Onova gerenciamento de projetocolacao facona lideranca e comunicagSo do que num conjunte de ferramentas técnicase dvoge em favor douso do esritéio de gerenciamento depicjeto para rudara cultura organizacional para uma diregae mais orientada a peojete CContudo, o papal do gerente ce projeto cresceu também em complexidade técnica, Oque pbe ambos, ogerente de projetoe a organtagéo, a vabaharem Juntos. Ottulo‘gerente ce projetotrequentemente racassepare0 individu que «catrega uma descriglo "monsto" das suas athidades, cue vio de responcabild- des esratégicas e de negdcioatéo papel de escrevercésiga Uma solusio ublizaca por mutas das companhias que fazem uso das me- inores pratcas& ter muito bem defnido os papeis especialados num projeto e 4 carters profissional sob a protegio do esctéro de projetos do empresa Essos empresas definem as competéncias para estes papéise foriecem ‘uma escolha "no caminho'na carrera profissonal que permite aos incividuos que tém anidade 1a are do gerenciamerto de projto serem presenteados com um titulo mas ‘expectco - como gerentes de programe. projetose mentor €cqueles que tém melhores hablidades na ciénca" do gerenciemento de proto recebem c ttulo e especialsta em planejamento e contiole de projetes. AApesar da importinca de carecterisicas de iderance pera 0 gerente de pro- jeto, pesqusodores ¢ proticantes tém observado que os Gerenites de projeto em muitas organizacSes s30vistos pela alta admiistraco como um implementader Somente. (8) A confusdo de papeis e responseblidedes sera evitada se estes dvs apts téo diferentes lier e gerente — no fossem referencados com 0 mesmo rrome'gerente de projet As cigarizagées podern evra este problema determr rande de antemao quemtem o melhor mix.decaracterticas pestoalse habia: es pare ser um gerente de projeto séniar/chefe cu potenctl para se tomar um; ent crar um plano de catea para cada tipo: o gerente de projeto orientado techicamente eo gerente de projeto orientaco a iderange. (5) F sistem cutros papéls que podem do:dobrar 205 gerentes de projeto, buscando faciltar 0 trabalho de Ieeranca do gerente ce projeto. Muias tarefas 20 longo da carreia séo puramente adminstratvas © podem ser assumids por outos papéis dentro de organizaséo, kinds o geren: tribuigdo ‘monstro flta 1 de projeto deve crescer na organizacio atiavés de ume série de pepe ‘aumentando sus responsabilidad © assim 0 coloca em posicbes mals elevadas gradativarente. Um plano de carrer. professor Christopher Sauer, da Universidade de Oxford, no seu estudo so- bre a sucesso das organizag0es baseadas em projet, apontou que a capacidade dia organizacao é construida de bao para cima“oara fazer isso possivel as pesso- a5 que est8o nos projetos dio o melhor de si (7). Para se concentrar nas compe- tencias que o gerente de projeto deve construire anerfeicoar parater omelhor de 5], primeiro precisamos identifcar cusis slo suas necessidades de melhorias Para fazerisso & necessérto termos um Programa de Avaliago de Competéacia, ‘A competéncia pode ser descita de diferentes mados, mas existem quatro dimensées que parecem ser universalmente conhecides: Conhec yento Para os gerentes de projetes 0 "body of knowledge"contém mais do que sir plesmente conhecimentos especificos sobre como planejar ou controlar projetos ~hé urn conhecimento esquematizado no Guia PMBOK Existe também conhect mento sobre discipiinas selecionacas por eles, como engenharia, marketing, si temas de informacéo, etc; conhecimento de outras disciplinas cue podem vir 2 ser usadas na industria em que elestrabalham, tal como leis regulators, avangos tecnolégicos;e canhecimentos sobre negécios(fntancas,relacionarmento pessoal «planejamento estratégico) Habilidades s habilidades do gerenciamento de projeio falham em alguma destas és éreas: 1. Bspecialidade ne tema da materia (engenharla, maiketing € sstema de infor aco); 2. As habilidades do getenciamento de projeto relacionadas @ planejamento controle; 3. Habilidades pessoaisyhumanas (poder de influéncia, habilidade em negociar slo, comuricagéo. faclitador, mentar @ caaching) ‘As habilidades técnicas tornam-se cada vez menos importantes como respon- sabilidades do gerente de projeto para o seu crescimento em habllidade geren- ia esta €ume das 1azdes por que excelentes tecrologstas tem frequentemente fracassado como gerentes de projet. Caracteristicas pessoais Entusiasmo integridade profissional, moral, determinacdo © compromet- mento so intangiveis, mas sao aspectos importantes para 0 sucesso do gerente de projeta Para ter foco em alguns desses pontos ¢ preciso onestidade’ As atrouicdes do papal do gererte de projet sio modelos ge néricos, preconcebidos e devem ser conduzidos de maneita propria ecom étice para que a equipe do projeto poss ter senso de confidénca, orgulho,lealdade econfanga. “AmbigSo. Acancar a crientago, como definide por David McClelland, a moti ‘aq0 do stor do trabalho, compreender 0 foco naexceléncia,orientacBo aresub tado,inovagdo ¢ inicistiva © induzir para ago sdo coractersticas muito deseve's nium gerente de proeto. A confusdo de papéis e responsabilidades seria evitada se estes dois papéis tao diferentes — lider e gerente — néo fossem referenciados com 0 mesmo nome “gerente de projeto”. Re MPM mercado Um modelo de competéncia compreende uma lista de diferentes competéncias para cada papel ou familia de tarefa, com a definigéo de cada competéncia ¢ 0 indicador de comportamento descrevem como a competéncia pode levar ao alto desempenho, Eo Confidéncia. Os aerentes de projeto superiores sao confidentes em suas de~ Cs0es, pré-ativos a0 invés de reativos e assumem propriedade por suas agées e Qualsquer consequencias, Experiéncia ‘Quandoo conhecmento pede ser aplicado na pritica, e suas habilidades so policas a experiéncia esté ganhs. A experiénciatambém aumenta 0 conhecinen. toe as habildades. OS MODELOS DE COMPETENCIA PARA GERENCIANENTO DE PROJETO © primeiro passo em drecéo 8 gestéo baseada em competéncia é entender os padibes que sio repetidos pelo empregado mais efetivo, seu conhecimento, habilidade ecomportemento ~ em outras palavras, competércias que permitem a eles ter um altodesempenho. Esta arquitetura para efetividade para uma dada 1pcsicéo é um modelode competéncia (9). Um modelo de competéncia compre- cende uma lista de diferentes competéncias para cade pepel au familia de tarefa, com a definigio de cada competéncia € oindicador de comportamento descre- ver como a comoeténcia pode levarao alto desernpento, Nesta titima década, aztenco dos pesquisadores tem se voltado para iden- tificagao de competércias para gerentes de projeto Um seminaric neste campo {oi feito pelo Insttuto Austaiano do Gerenclamento de Projeta (AIPM), onde o Padréo Nacional de Competéncia para o Govemo Austraiano foi adotado carno parte do sistema nacional de qualhcasso caquele pais. Nanglaterre, a Associagg0 de Gerenciamento de Projeta (APM) crou padres de competéncia para especia- lists em controles de projero e para gerentes de projeto, A publicagao do padrao de comoeténcia do PAI 2002 (10), ap6s cinco anos de trabalho, estabelaceu um ‘ourro framework para pensar sobre componentes de competéncias no contexto gerenciamento de projeto. ‘Vamos ohnar un madelo em detalhe: O Programa de Avaliago de Competén- cia pare Gerente de Projeta (PMICAP) co-deserwolvido pelo Pat College e Caliper International, um firma de recursos huranos (11), Como outros sistemas de zvaliagdo de competéncia, PMCAP tem tres Componentes: um teste para multinivels de conhedmento, uma avaliagSo para petsonalidade e cagnitiva eum survey de revisSo para avaliar 6 desempanhe do gerente de projeto no local de tabalho. Esses tés instrumentos enderesam és aspectos de competéncia: conhecimento em conceitos de getenciarrento de Prejeto,terminolagia ¢ teorias; comportamento e desermaento em local de ta bbaho; etracos pessoas indicativos doindividuc paraser umn petencial gerente de projeto.Entdo, esta é uma avaliagSo descritva e prescritve Conhecimento. A ferramenta de Avaliagao de Conhecimento testa 0 conhe- cimente de trabalho do candidato da linguagem, concettos e praticas ca proic- s8o.com questdes baseadas no PMBOK do PMI, e no padiéo ISO aprovado peles industries (12). Numa base individual, os candidatos podem yer sua pontuaszo. fem cada area de conhacimento, comparar a variagio da sua pontuagéo, saber sua posigée no ranking, e pode também saber em quantas e quale dreas de co- Inhecimento ele passou. Para a organizacéa, uma tabela é fornecida pare mostar qusls 0 suas drees de competércia fortes eaquelas que necessitam de melhorio, dando uma vis8o de todas a pessoas da emmoresa, Esta informacko é usada para desenvolver um programa de treinsmento desennado exclusivamente para err contrar as necessidades da ernaresa. Avali 180 Comportamental. 4 avaliagSo de comportanento feita ne local de trabalho requer uso de uma ferramenta de muitiavaliaggo (comumente cha- mada de avaiacSo 360 graus).'Sso permite a aquisiao de feedback de varies for- les sobre o comportamento do gerente de projeto ~ tpicamenie as fontes s30 0s seus pares, subordinados, supervsores e/ou clientes, mas sempre de alguém ue ter contado dieto com 0 candideto e seu comportamento no ambiente de trabalho, assim como do seu conhecimento aplicado na pratica, Por exemplo, ele pode examinar a criagio de um plano de comunicacio pare stakeholders, 0 desenvolvimento e cistribuicgo de uma equipe ou execugso do plano de geren- ‘iamento de risco. A pontuago é individual sobre 2 sua competéncia em diversos Indicadores-chave de desempenho. Os assessores independentes enido classi ‘cam c individuo naqueles mesmos critérios. Uma avaliagdo 360 graus serve come um calibrador para determinar quals comportamentos demonstram potencial de rescimento. Poteneial. 0 potencial de execucao do papel do gererte de projeto é ava- liado através de uma série de questdes que testam sua habilidade em resolver problemas lidar com situagao de stess, saber ser flexivel,negociar,tretar com as politicas corporativas, getenciar seu tempo pessoal e gerenciar confito. A pon- tuacio do candidato é comparada a0s mals altos desempenhos (o gerente de projeto que mostra alto nivel de competéncia) COMPETENCIAS DO GERENTE DE PROJETO De acordo com z pesquisa conduzida pelo PM College em conjunto com Ca liper, 7096 das competéncias de um gerente de projeto sobrendem as competén cias de um tipico gerente funcional de nivel médio, Estas competéncias podem ser resumidas em: Lideranca: normalmente caracterizada pelo senso de posse/propriedade! responsabilidade e senso de missio, pe'spectiva de lengo praze, ascertividade, ‘orientago gerencial e adminisrativa, Comunicagéo: é necesséro ter habilidade em ambos os meios de comun- a40 escilta © ora, como também habilidade em escutar,¢ 0 rrals imporcante, saber usar bem estas ts ferramentas de comunicacaeo disponiveis. Um gerente < projeto hablidoso sabe quando falar, quando escutar e como resolver assun- ‘05 e confltos de maneiracalra eprofissonal A hebilidade de negoclago é uma stribuico distia na vida de um gerente de projeto. Uma habllidade que 6 prati- (2da juntos clientes, executives, empreiteros, gerentes funcional e membros da equip2. Sobre assuntos como escofo, mudangas, contratos atribuigbes, recursos, zssuntos pessoais e resolugdo de confite Habilidade em resolver problemas: incl pré-atividade em obter informa (Ges € fazer investigacéo astratégica, pensamento sistémicoe sistemético, 0 que ‘Sgnifica que o gerene de projeco deve ser capaz de focar no detalhe do problema ‘© 20 mesmo tempo ver 0 contexto mais amplo da organizacio ou do negécio, ‘Auto-avaliaggo e dominio: uma boa pratica do gerente de projeto é a capaci dade de considerar suas proprias agSes e fazer avaliagao critica do seu desempe- inho. Esta habilidade introspectiva permite que um bom gerente de projeto faga

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