Liderança e Desempenho

Aula 02
Curso: Noes de Gesto de Pessoas nas Organizaes p/ Polcia Federal - Cargo 9 Agente
Professor: Alyson Barros
Curso Noes de GP nas Organizaes

Professor Alyson Barros
Aula 2
Consideraes Iniciais
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Liderana
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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00

Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
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Aula 2
Questes
1. CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo
A respeito das variveis do comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
A heterogeneidade das organizaes decorrente da incluso de diferentes
grupos sociais um desafio para os estudos acerca do comportamento
organizacional.
( ) Certo
( ) Errado
2. CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial - rea Administrativa - Cargo 10

Acerca de objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas e de
comportamento organizacional, julgue os prximos itens.
O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de
contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca,
as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realizao de seus objetivos pessoais.
( ) Certo
( ) Errado
3. CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia

Julgue o item a seguir.
Os grupos autnomos so exemplos de intervenes em grupos de trabalho;
nesse caso, o gerenciamento feito pelos prprios componentes do grupo, o que
exige menos superviso.
( ) Certo
( ) Errado
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
4. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos 01
Com
referncia
ao
comportamento
organizacional,
julgue
os
itens
subsecutivos.
O grau de comprometimento organizacional e a rotatividade de funcionrios
so aspectos dependentes, ou seja, quando o comprometimento do funcionrio
alto, alta a tendncia de ele sair da organizao.
( ) Certo
( ) Errado
5. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - rea Administrativa

Com relao gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.
O comportamento organizacional relaciona-se ao conjunto de aes, atitudes e
expectativas humanas no ambiente de trabalho e abrange os nveis pessoal, grupal
e institucional.
( ) Certo
( ) Errado
6. FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade

Administrao
Em recursos humanos, o conjunto de princpios e diretrizes para adequar o
comportamento das pessoas e reger as relaes delas com as organizaes,
denomina-se
a) procedimentos.
b) planejamento.
c) prticas.
d) polticas.
e) desenvolvimento.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
7. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1

A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a
afirmativa INCORRETA.
a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes
de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos
clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana
representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana
significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve
transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade.
Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e
suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia
mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que
apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a
impedem.
c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta,
implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se
mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela
implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade
organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem
identificadas.
d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio
do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada
situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural)
corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a
satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida
sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadmico.
e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau
em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de
suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao
na qual se encontra.
8. FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica

Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma
organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem
forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao,
visando a um objetivo especfico.
9. FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio - Psicologia
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Likert definiu quatro perfis organizacionais, considerando variveis como
processo decisrio, sistema de comunicaes, relacionamento interpessoal e
sistema de recompensas e punies. Um desses perfis o consultivo. Nas
organizaes que adotam esse sistema administrativo, as decises so
a) delegadas para a base e em situaes de emergncia a cpula assume as
consequncias da deciso tomada.
b) participativas, a opinio das pessoas considerada na definio das polticas e
diretrizes da organizao, e certas decises especficas so delegadas e depois
submetidas a aprovao.
c) centralizadas na cpula, mas h a possibilidade de delegar decises de carter
rotineiro e repetitivo e sujeitas a aprovao posterior, prevalecendo o aspecto
centralizador.
d) realizadas em sistema de colegiado, sendo que as ocorrncias imprevistas e no
rotineiras devem ser levadas cpula para resoluo.
e) delegadas parcialmente para o nvel gerencial, que deve centralizar as decises
de carter rotineiro e repetitivo, e levar cpula situaes que fogem ao padro.
10.CESGRANRIO - 2009 Termo Maca - Administrador

A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia
interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou
mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de
liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das
afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde
que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo
na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma
gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu
companheiro de trabalho.
11.ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal - Prova

2
Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir
em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
12.ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto

Governamental - Prova 2
Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir
todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas
salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos
no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
13.CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea

Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se seguem.
Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais
de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de
desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana que
se baseia na execuo de tarefas e atividades.
( ) Certo
( ) Errado
14. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo

Acerca dos temas liderana e motivao, julgue o item a seguir.
Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos
colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos.
( ) Certo
( ) Errado
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
15.CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s
so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento
democrtico.
( ) Certo
( ) Errado
16.FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa

O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de
cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador
a) de Diretriz Operacional
b) de Desempenho.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
17.CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1

Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue o item a seguir:
A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de
indicadores de satisfao de todos os grupos de interesse, incluindo os clientes ou
usurios, independentemente das relaes de poder e da cultura organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
18.UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo

%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
O
estabelecimento
de
metas
condio
imprescindvel
para
um
administrador avaliar o desempenho do grupo.

19.CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior

Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de
desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da
avaliao, expostas a seguir.
I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao.
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de
treinamento.
(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho
APENAS a(s) exposta(s) em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
20.CESPE - 2010 - AGU - Administrador

Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende
criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo,
ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros
auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue
o prximo item.
A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao dos
aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organizao.
21.FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao

A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:
a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel
hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta
o carter objetivo e neutro do processo.
b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o
ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.
c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade,
de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a
implementao de um processo de downsizing.
d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a
construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes
interpessoais num determinado setor da organizao.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma
organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
22.CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao

A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes
quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes
imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a
eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de
razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas
equipes, EXCETO o fato de
a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu
respeito.
c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho,
atitudes e competncias.
d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
23.CESPE - 2010 - MPS - Administrador

O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa
velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto do
conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue o
item a seguir:
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes
obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho.
24.FGV - 2010 - CAERN - Administrador

A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao
do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que
apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a
Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as
seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
25.CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo - Especficos

Acerca de organizaes, julgue os itens que se seguem.
A administrao de uma organizao requer tomada de decises, coordenao
de diversas atividades, conduo de pessoas, avaliao de desempenho conforme
os objetivos previamente determinados, obteno e locao de recursos, entre
outras aes.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
26. CESPE - 2004 - TRE-AL - Tcnico Judicirio - rea Administrativa

No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial
importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento
e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
27.CESPE - 2013 - MPOG - Analista - Negcios - Categoria Profissional 1

Julgue os prximos itens, relativos a recursos humanos e gesto de pessoas.
Os responsveis por facilitar o processo de gesto de pessoas nas
organizaes devem apresentar comprometimento com as pessoas, perfil
conservador e indisponibilidade para assumir riscos.

O estabelecimento de polticas de recursos humanos adequadas a uma
organizao independe do contexto dessa organizao e das idiossincrasias das
pessoas que a compem.
29.CESPE - 2013 - MPU - Analista - Gesto Pblica

Julgue os itens a seguir, relativos ao comportamento organizacional e
organizao da funo de gesto de pessoas.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
O gestor de pessoas que atua com base na teoria de Maslow, que prope a
hierarquia das necessidades, busca motivar sua equipe a realizar suas atividades
considerando, primeiramente, as necessidades de realizao pessoal.

Uma organizao que adota o balano social possui um documento que
recapitula dados que podem ser utilizados no futuro pelo que se poderia chamar de
uma contabilidade de RH e a valorizao do capital intelectual.

A adoo de uma poltica de gesto de pessoas para a reduo do turnover
excessivo da organizao impede a ocorrncia da negentropia.

Profissional que atua na rea de gesto de pessoas tem por objetivos administrar
e impulsionar a mudana da organizao.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2

O gerente que atua com base no modelo de liderana da Teoria X desenvolvida
por McGregor acompanha seus trabalhadores de modo cerrado, pois no acredita
que seus colaboradores estejam dispostos a trabalhar.
34.CESPE - 2013 - Telebras - Tcnico em Gesto de Telecomunicaes

Assistente Administrativo
A gesto de pessoas tem carter multidisciplinar e abrange diversas reas do
conhecimento,
como
aprendizagem
individual,
mudana,
cultura
clima
organizacional e satisfao no trabalho. Com relao ao carter multidisciplinar da

gesto de pessoas, julgue os prximos
itens.
A gesto de pessoas contingencial, ou seja, sua atuao depende do
ambiente organizacional e se refere a cada situao particular, sendo, contudo,
sempre centralizada.

conhecimento,
como
%&())&% +,)& ./%%&)
aprendizagem
individual,
mudana,
cultura
clima

Aula 2
itens.
O indivduo, no mbito organizacional, ter um comportamento proativo,
proposital e cognitivamente ativo, selecionando suas aes a fim de alcanar seus
objetivos pessoais.
36.CESPE - 2013 - UNIPAMPA - Administrador

Julgue os itens a seguir, relativos aos conceitos que se aplicam em ambientes
organizacionais.
A motivao do empregado, que expressa por meio de seu comportamento,
depende exclusivamente de fatores internos ao ambiente de trabalho.

A respeito de ocorrncias em ambientes organizacionais, julgue os itens
subsequentes.
As polticas e as prticas de gesto de pessoas adotadas pelas organizaes
devem ser focadas essencialmente no desenvolvimento humano, sendo dissociadas
das vantagens competitivas a serem alcanadas pela instituio.

subsequentes.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Para exercer a liderana necessrio que o funcionrio tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivao para conduo das atividades
propostas.
39.CESPE - 2013 - MS - Administrador

A respeito dos aspectos relacionados funo de gesto de pessoas, julgue os
itens subsecutivos.
A avaliao em 360 inclui todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente
com o avaliado, abrangendo os superiores, subordinados e pares, alm dos clientes
e fornecedores internos e externos
40.CESPE - 2013 - MTE - Auditor Fiscal do Trabalho - Prova 1

Em relao s tcnicas e instrumentos da gesto por competncias e da gesto
de desempenho, julgue os prximos itens.
A implantao da avaliao em rede tem enfrentado resistncia das pessoas,
uma vez que expe os avaliados aos colegas, fornecedores e clientes durante o
processo de avaliao, inibindo as possibilidades de crescimento pessoal do
empregado dentro da empresa.

A gesto de pessoas voltada para resultados requer estratgias de gesto das
competncias. Nesse sentido, uma ferramenta muito utilizada pelas empresas a
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
avaliao 360 , cujos resultados acarretam maior comprometimento das pessoas
com o desenvolvimento das competncias que se encontrem abaixo do perfil
desejado e possibilitam que a empresa redirecione suas aes na busca da
excelncia.
42.CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gesto de Telecomunicaes Psicologia

Em relao a avaliao e gesto de desempenho, julgue os itens subsecutivos.
Perfis de competncias usados na avaliao de desempenho so fatores
desconsiderados pelos instrumentos de avaliao em rede.
43.CESPE - 2013 - CNJ - Tcnico Judicirio - rea Administrativa

Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens seguintes.
A gesto do desempenho realizada nas organizaes a partir da premissa do
controle e da direo administrativa, a fim de garantir o alcance dos resultados
individuais e organizacionais.
44.CESPE - 2013 - CPRM - Analista em Geocincias - Administrao

No que se refere a gesto de desempenho, julgue os itens a seguir.
Uma das desvantagens dos vrios tipos de avaliaes de desempenho nas
organizaes a complexa combinao de todas as respostas emitidas por
avaliadores e por avaliados em relao aos fatores de desempenho, o que torna o
processo moroso e dispendioso.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2

Acerca da gesto do desempenho nas organizaes, julgue os itens
subsequentes.
Nas organizaes, a avaliao de desempenho contribui para o desenvolvimento
e para a gesto de pessoas como um todo, sendo um meio para apresentar o
feedback sobre o desempenho e para documentar as decises de chefias e
subordinados.
46.CESPE - 2013 - INPI - Analista de Planejamento - Pedagogia

Em relao s proposies de Chiavenato (1999) a respeito do planejamento
estratgico da gesto de pessoas, julgue os itens seguintes.
A contribuio da gesto de pessoas, para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais, d-se a partir de cuidadoso planejamento estratgico
das necessidades de pessoas e dos talentos humanos para a realizao de ao
organizacional futura.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Questes Comentadas e Gabaritadas

1. CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo
A respeito das variveis do comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
A heterogeneidade das organizaes decorrente da incluso de diferentes
grupos sociais um desafio para os estudos acerca do comportamento
organizacional.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Assertiva simples e objetiva. Essa uma daquelas em que o
candidato no acredita no que l e corre o risco de brigar com a questo at achar
um sentido subliminar. No faa isso com as questes do CESPE. Na imensa maioria
das vezes, no vale a pena reinterpretar o bvio.
2. CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial - rea Administrativa - Cargo 10

Acerca de objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas e de
comportamento organizacional, julgue os prximos itens.
O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de
contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca,
as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realizao de seus objetivos pessoais.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Assertiva correta. O candidato aqui deve ter conhecimentos acerca
da Teoria do Equilbrio Organizacional. Essa teoria comportamental de Herbert
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Simon e influencia tanto a compreenso da motivao no trabalho quanto as
expectativas e o comportamento humano. Segundo essa teoria, existem
expectativas dos funcionrios em relao a organizao e vice-versa, o equilbrio
alcanado quando h a conciliao dessas expectativas.
Existe, portanto, uma equao que deve ser equilibrada entre benefcios e
contribuies. Quem equaciona essas variveis o gerente equilibrando a
proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos
pessoais desembolsados. Veja quem oferece o que:
a) Benefcios: ofertados pela organizao
b) Contribuies: ofertadas pelos funcionrio
Aqui vale a pena fazer uma citao:
Conceitos bsicos desta teoria: Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos"
que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc)...
Conceitos bsicos desta teoria:
* Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao
faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc);
* Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor
de utilidade que varia de um indivduo para outro;
* Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua
organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade,
pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc);
* Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada
indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus
objetivos.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Postulados bsicos desta teoria:
* Uma organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da
organizao;
* Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos
(recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao;
* Todo o participante manter sua participao na organizao
enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores
do que as contribuies que lhe so exigidos;
* As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes
constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos
incentivos que oferece aos participantes;
*
organizao
continuar
existindo
somente
enquanto
as
contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em

qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de
contribuies.
Tipos de participantes
Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem
incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de
participantes:
empregados,
investidores,
fornecedores,
distribuidores
consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos

eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Fonte: NUTEP - http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/tcomportamental.html
3. CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia

Julgue o item a seguir.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Os grupos autnomos so exemplos de intervenes em grupos de trabalho;
nesse caso, o gerenciamento feito pelos prprios componentes do grupo, o que
exige menos superviso.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Aqui o candidato pode se enrolar com a interpretao da questo.
Segundo Spector, grupo autnomo um sistema alternativo, no qual um produto
inteiro produzido por um pequeno grupo de funcionrios. Os grupos so
responsveis pelo seu prprio gerenciamento, exigindo menor superviso, mas
tambm maior maturidade emocional para trabalhar. Ao falarmos que os grupos
autnomos so exemplos de intervenes em grupos de trabalho, falamos que esta
uma forma que a organizao adota para organizar o trabalho.
4. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos 01

Com
referncia
ao
comportamento
organizacional,
julgue
os
itens
subsecutivos.
O grau de comprometimento organizacional e a rotatividade de funcionrios
so aspectos dependentes, ou seja, quando o comprometimento do funcionrio
alto, alta a tendncia de ele sair da organizao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios:
Veja
lambana
ao
final
da
assertiva.
Quanto
maior
comprometimento, menor a tendncia de o indivduo sair da organizao.
5. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - rea Administrativa

%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Com relao gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.
O comportamento organizacional relaciona-se ao conjunto de aes, atitudes e
expectativas humanas no ambiente de trabalho e abrange os nveis pessoal, grupal
e institucional.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Perfeita. O modelo de comportamento organizacional tem o seu
estudo baseado em trs anlises:
a) Nvel Individual;
b) Nvel do Grupo; e,
c) Nvel dos Sistemas Organizacionais.
6. FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade

Administrao
Em recursos humanos, o conjunto de princpios e diretrizes para adequar o
comportamento das pessoas e reger as relaes delas com as organizaes,
denomina-se
a) procedimentos.
b) planejamento.
c) prticas.
d) polticas.
e) desenvolvimento.
Gabarito: D
Comentrios: Os princpios so regras gerais de conduta e representam os valores
para a interpretao da realidade, do certo e do errado. As diretrizes, por sua vez,
representam as normas e critrios de um contexto. As polticas de recursos
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
humanos so princpios e diretrizes para adequar o comportamento das pessoas e
reger a relao dela com a organizao. No confunda com prticas de recursos
humanos, que so procedimentos, mtodos e tcnicas para implementar
as polticas.
7. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1

A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a
afirmativa INCORRETA.
a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes
de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos
clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana
representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana
significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve
transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade.
Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e
suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia
mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que
apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a
impedem.
c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta,
implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se
mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela
implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem
identificadas.
d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio
do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos
especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada
situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural)
corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a
satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida
sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadmico.
e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau
em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de
suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao
na qual se encontra.
Gabarito: D
Comentrios:
Mesmo
que
no
domine
conhecimento
de
mudana
organizacional, podemos resolver essa questo facilmente pelo que sabemos acerca
da liderana. No existe lder natural na vida real, e esse o erro da assertiva D.
Alm disso, no h relao entre essa teoria de Grande Homem com indivduos
tecnicamente preparados academicamente.
8. FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica

Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma
organizao.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem
forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao,
visando a um objetivo especfico.
Gabarito: E
Comentrios: Essa foi de graa, no merece nem comentrios.
9. FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio - Psicologia

Likert definiu quatro perfis organizacionais, considerando variveis como
processo decisrio, sistema de comunicaes, relacionamento interpessoal e
sistema de recompensas e punies. Um desses perfis o consultivo. Nas
organizaes que adotam esse sistema administrativo, as decises so
a) delegadas para a base e em situaes de emergncia a cpula assume as
consequncias da deciso tomada.
b) participativas, a opinio das pessoas considerada na definio das polticas e
diretrizes da organizao, e certas decises especficas so delegadas e depois
submetidas a aprovao.
c) centralizadas na cpula, mas h a possibilidade de delegar decises de carter
rotineiro e repetitivo e sujeitas a aprovao posterior, prevalecendo o aspecto
centralizador.
d) realizadas em sistema de colegiado, sendo que as ocorrncias imprevistas e no
rotineiras devem ser levadas cpula para resoluo.
%&())&% +,)& ./%%&)
#0

Aula 2
e) delegadas parcialmente para o nvel gerencial, que deve centralizar as decises
de carter rotineiro e repetitivo, e levar cpula situaes que fogem ao padro.
Gabarito: B
Comentrios: Como vimos, o perfil participativo consultivo e empodera a opinio
dos trabalhadores. Apenas para lembrar:
Sistema 3 ou Consultivo: variao melhorada dos sistemas autocrtico coercitivo e
Autoritrio benevolente. Apresenta-se como um sistema de delegao, onde os
altos escales definem somente a poltica geral e delegam aos nveis inferiores
determinadas decises e aes. A opinio dos grupos considerada, destacando-se
um ambiente de confiana elevada, embora ainda no completa. H a ocorrncia de
recompensas, uma interao humana moderada; um pequeno envolvimento pessoal
e uma relativa abertura de diretrizes, que permite que certas decises ocorram na
base da organizao e o nvel de metas que se busca alcanar muito alto.
10.CESGRANRIO - 2009 Termo Maca - Administrador
A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia
interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou
mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de
liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das
afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde
que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo
na tomada de decises.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma
gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu
companheiro de trabalho.
Gabarito: B
Comentrios: A letra A fala de uma liderana democrtica - com caracterstica
liberal, verdade -, e a C, D e E falam de lideranas autocrticas. Lembre-se que na
liderana liberal existe a total liberdade para a tomada de decises grupais ou
individuais, com a participao mnima do lder.
11.ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal - Prova

2
Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir
em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
Gabarito: C
Comentrios: Desculpe a expresso, mas essa a cpia escarrada e cuspida do
livro de Vera Lcia Cavalcanti (Desenvolvimento de Equipes Estratgicas. Rio de
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Janeiro: Cursos de Educao Continuada, 2002). No livro, na pgina 34, a autora
fala:
a Liderana Situacional criada por Hersey e Blanchard, objetiva
levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho atravs
da liderana eficaz de um a um, baseando-se em criar uma
combinao entre o nvel de desenvolvimento de um indivduo (vrias
combinaes de competncia e comprometimento) para atingir um
determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderana
(vrias combinaes de comportamento de direo e apoio) que o
lder usa.
12.ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto

Governamental - Prova 2
Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir
todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas
salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos
no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
Gabarito: B
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Comentrios: Essa tambm foi fcil. Qualquer ponto das assertivas que estiver
contaminada com a teoria X deve ser eliminada. Tranquilo? Eliminaram todas com
esse macete, no foi? Provavelmente voc eliminou a letra B erradamente ento.
Perceba que o fato em si de se adotar um estilo de Liderana de acordo com a
teoria Y, no impede o lder de utilizar seu poder e autoridade em casos extremos.
Assim, se for necessrio o Lder pode e deve utilizar tal prerrogativa.
Vejamos o que est errado nas outras assertivas:
a) o gestor no necessariamente presidir as equipes de trabalho, ele poder
delegar as funes (em tese para a pessoa mais competente).
c) a punio o meio principal de educao dos trabalhadores da teoria X.
d) a teoria X v os trabalhadores como preguiosos, a Y, por sua vez, v o
trabalhador como criativo e que busca novos aprendizados.
e) um contrassenso delegar responsabilidades e centralizar decises. Isso
no empoderamento de verdade.
13.CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea

Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se seguem.
Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais
de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de
desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana que
se baseia na execuo de tarefas e atividades.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Fcil, fcil essa! No precisava nem ter estudado. Observe que o
estilo de liderana enfatizado pela primeira parte da assertiva fala de um estilo de
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
liderana relacional e no em um estilo de liderana focado na execuo de tarefas
e atividades.
14. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo

Acerca dos temas liderana e motivao, julgue o item a seguir.
Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos
colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Aqui o raciocnio fcil. A assertiva est correta, pois as empresas
procuram Liderana (ao invs de chefia).
15.CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1

Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s
so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento
democrtico.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: raro uma assertiva que especifique demais no estar errada. Essa
exceo no cabe a essa assertiva, ao falar que s pelo estilo democrtico que um
lder alcana a eficcia, de acordo com as teorias contingenciais, incorre de um erro:
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
a prpria Teoria de Liderana Contingencial enfatiza que no h nada de absoluto
nas organizaes (tudo relativo), no h um estilo de liderana que seja melhor do
que os restantes, tudo depende da situao.
16.FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa

O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de
cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador
a) de Diretriz Operacional
b) de Desempenho.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
Gabarito: B
Comentrios: Um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um
negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especfica.
17.CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1

Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue o item a seguir:
A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de
indicadores de satisfao de todos os grupos de interesse, incluindo os clientes ou
usurios, independentemente das relaes de poder e da cultura organizacional.
Gabarito: E
Comentrios: As relaes de poder e a cultura organizacional devem ser
consideradas no contexto do desenho e da leitura da avaliao de desempenho.
Fique atento!
%&())&% +,)& ./%%&)
##

Aula 2
18.UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo

O
estabelecimento
de
metas
condio
imprescindvel
para
um
administrador avaliar o desempenho do grupo.

Gabarito: C
Comentrios: Essa foi mamo com acar. Sem parmetros (metas) no tem como
avaliar qualquer tipo de desempenho. a meta que permite a comparao entre o
resultado alcanado e o resultado pretendido.
19.CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior

Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de
desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da
avaliao, expostas a seguir.
I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao.
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de
treinamento.
(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho
APENAS a(s) exposta(s) em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
Gabarito: E
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Comentrios: O item I fala da avaliao por mrito (e est correto). O II conceitua
erradamente a Retroao (substitua o termo por aconselhamento que estar
correto). O item III est claro, esta avaliao permite que cada trabalhador saiba
exatamente quais so seus pontos fortes (aquilo em que poder aplicar mais
intensamente no trabalho) e pontos frgeis (aquilo que dever ser objeto de
melhoria atravs do treinamento ou desenvolvimento pessoal).
Segundo Chiavenato no livro "Recursos Humanos", retroao o grau de
informao de retorno que o ocupante do cargo recebe para poder avaliar a
eficincia de seus esforos na produo de resultados. Refere-se informao de
retorno que a pessoa recebe enquanto est trabalhando e que lhe revela como est
desempenhando sua tarefa. Esta informao recebida atravs da execuo da
tarefa e no do gerente ou do supervisor.
Por fim, veja a definio de Aconselhamento de Chiavenato: A avaliao
oferece informaes ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer
aconselhamento e orientao aos colaboradores.
20.CESPE - 2010 - AGU - Administrador

Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende
criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so
responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo,
ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros
auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue
o prximo item.
A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao dos
aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organizao.
Gabarito: E
Comentrios: Aspectos normais em incidentes crticos? Nunca! Registramos apenas
o que desvia da norma. Assim, focalizamos tanto as excees positivas como as
negativas no desempenho das pessoas.
21.FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao

A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:
a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel
hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta
o carter objetivo e neutro do processo.
b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o
ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.
c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade,
de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a
implementao de um processo de downsizing.
d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a
construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes
interpessoais num determinado setor da organizao.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma
organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
Gabarito: B
Comentrios: Chiavenato - "A avaliao do desempenho 360 feita de modo
circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado,
em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao feita pelo entorno mais rica por
produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de
assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas
que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros".
22.CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao

A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes
quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes
imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a
eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de
razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas
equipes, EXCETO o fato de
a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu
respeito.
c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho,
atitudes e competncias.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
Gabarito: E
Comentrios: Essa a Descrio de Cargos e no a Avaliao de Desempenho!
23.CESPE - 2010 - MPS - Administrador

O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa
velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto do
conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue o
item a seguir:
A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes
obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho.
Gabarito: E
Comentrios: Uai, e a avaliao 360? Onde entra ai? Rs. Fundamentalmente por
isso que a assertiva est errada.
24.FGV - 2010 - CAERN - Administrador

A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao
do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que
apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a
Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Gabarito: E
Comentrios: Vejamos a nossa tabela de Vantagens e Desvantagens:
Vantagens e Desvantagens das Escalas Grficas
Prs
Contras
1. Facilidade de planejamento e de 1. Superficialidade e subjetividade na

construo
do
instrumento
avaliao.
2.
Simplicidade
de avaliao do desempenho.
2. Produz efeito de generalizao
facilidade
compreenso e de utilizao.
de (hallo efect): se o avaliado recebe

bom em
um fator, provavelmente
3. Viso grfica e global dos fatores receber bom em todos os demais

de avaliao envolvidos.
fatores.
quando o avaliador
4. Facilidade na comparao dos induzido a generalizar a avaliao do

resultados de vrios funcionrios.
funcionrio.
5. Proporciona fcil retroao de 3.

dados ao avaliado.
Peca
pela
categorizao
homogeneizao das caractersticas

individuais.
4. Limitao dos fatores de avaliao:
funciona como um sistema fechado.
5.
%&())&% +,)& ./%%&)
Rigidez
reducionismo
no

Aula 2
processo de avaliao.
6. Nenhuma participao ativa do
funcionrio avaliado.
7. Avalia apenas o desempenho
passado.
25.CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo - Especficos

Acerca de organizaes, julgue os itens que se seguem.
A administrao de uma organizao requer tomada de decises, coordenao
de diversas atividades, conduo de pessoas, avaliao de desempenho conforme
os objetivos previamente determinados, obteno e locao de recursos, entre
outras aes.
Gabarito: C
Comentrios: Quem sou eu para discordar disso. Est absolutamente certa e digna
de grifo.
26. CESPE - 2004 - TRE-AL - Tcnico Judicirio - rea Administrativa

No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial
importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento
e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
Gabarito: C
Comentrios: No grupo de estudos que participo essa questo causou um grande
rebulio. A primeira vista, o feedback a retroalimentao da informao que d ao
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
trabalhador um panorama do seu desempenho. Porm, o CESPE utilizou uma
definio um pouco mais, digamos, criativa ao citar Robbins (Comportamento
Humano nas Organizaes, 2002):
h uma certa relutncia por parte dos avaliadores em oferecer feedback aos
funcionrios, isso pode ser devido ao fato de ser desconfortvel discutir o
desempenho fraco diretamente com o funcionrio. Os avaliadores temem o
confronto quando apresentam um feedback negativo. A soluo para esse
problema no ignorar o feedback, mas treinar o avaliador para que saiba
conduzir sesses construtivas de avaliao. Uma avaliao eficaz aquela em
que o funcionrio percebe o julgamento como justo, percebe a sinceridade
do chefe e o clima como construtivo. Isso pode resultar na elevao do moral
do funcionrio, tendo ele sido informado das reas de seu desempenho que
precisam ser melhoradas e estando determinado a corrigir suas deficincias.
O autor tambm informa que a reviso do desempenho deve ser programada
para ser mais uma atividade de aconselhamento do que de julgamento. Isso
pode ser obtido permitindose que a avaliao de desempenho evolua a
partir da prpria autoavaliao do funcionrio.

Os responsveis por facilitar o processo de gesto de pessoas nas
organizaes devem apresentar comprometimento com as pessoas, perfil
conservador e indisponibilidade para assumir riscos.
Gabarito: E
Comentrios: Perfil conservador e indisponibilidade para assumir risco? No! Na
moderna gesto de pessoas o gestor (responsvel pelo processo de gesto de
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
pessoas) deve ter um perfil adaptativo realidade organizacional, assim como a
capacidade de assumir riscos. Essa funo organizacional sistmica e
contingencial. Assim, abrange vrias dimenses dentro da organizao e se adequa
a diferentes situaes que ocorrem no mbito organizacional.

O estabelecimento de polticas de recursos humanos adequadas a uma
organizao independe do contexto dessa organizao e das idiossincrasias das
pessoas que a compem.
Gabarito: E
Comentrios: As polticas de recursos humanos devem observar o ambiente onde
est inserida, assim como as peculiaridades (idiossincrasias) dos seus atores internos
(as pessoas que a compem).

O gestor de pessoas que atua com base na teoria de Maslow, que prope a
hierarquia das necessidades, busca motivar sua equipe a realizar suas atividades
considerando, primeiramente, as necessidades de realizao pessoal.
Gabarito: E
Comentrios: A assertiva est correta ao atribuir a Maslow a teoria da hierarquia de
necessidades, porm, erra ao definir o primeiro estgio de verificao/atuao do
gestor de pessoas. O primeiro nvel que deve ser satisfeito, como sabemos, o de
necessidades fisiolgicas, e no o de realizao pessoal (que o ltimo estgio).
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
prazo e aposentadoria ajudaro a satisfazer essas necessidades. Destaco aqui
o a ideia de segurana futura.
3.
Necessidades Sociais. a necessidade que temos de nos
misturar com os outros e fazer parte de um grupo. Essas necessidades so

mais complexas do que as anteriores uma vez que elas esto mais
relacionadas ao bem-estar psicolgico e variam muito de pessoa para
Algumas
pessoa.
recompensas
extrnsecas
do
trabalho,
como
confraternizaes e clubes podem satisfazer algumas das necessidades

sociais, mas outras recompensas intrnsecas, como trabalhar em equipe e
participar de uma equipe de projetos tambm podem contribuir.
4.
Necessidades de Reconhecimento (ou de estima/status). So
as necessidades de obter algum reconhecimento individual pelo esforo e

realizaes. Novamente, essas so necessidades psicolgicas complexas que
so satisfeitas, em grande parte, pelas recompenses intrnsecas do trabalho,
tais como maiores responsabilidades e status ou capacitao especializada.
5.
Realizao
pessoal.
Maslow
argumentou
que
essas
necessidades, que so muito pessoais e difceis de identificar, so as formas

superiores de fatores motivacionais, visto que, no final, todos procuraro a
realizao pessoal. Elementos intrnsecos do trabalho (como interesse e
desafio pessoal) podem contribuir para satisfazer essas necessidades.
Ateno: Lembre-se que o CESPE j afirmou em inmeras questes que essa teoria
possui baixa validade emprica. Ou seja, de difcil aplicao e verificao na vida
real.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Uma organizao que adota o balano social possui um documento que
recapitula dados que podem ser utilizados no futuro pelo que se poderia chamar de
uma contabilidade de RH e a valorizao do capital intelectual.
Gabarito: C
Comentrios: A grande questo aqui : o que balano social? um
documento/processo que busca dar um carter contbil ao social da
organizao tanto internamente quanto externamente. Isso inclui, ento, a descrio
de aes efetivamente realizadas tanto com trabalhadores e acionistas, quanto com
a comunidade onde est a organizao, por exemplo. Segundo Coelho e Souza
(2009), o balano social uma demonstrao contbil que apresenta aspectos
econmicos, financeiros, sociais e ambientais da empresa, objetivando evidenciar
informaes neste sentido ao maior nmero possvel de usurios. Para Pinto e
Ribeiro (2004), o Balano Social uma demonstrao que foi criada com a
finalidade de tornar pblica a responsabilidade social das organizaes. Esse
instrumento, que vem sendo amplamente discutido, fornece dados aos usurios da
informao contbil a respeito das polticas internas voltadas promoo humana
de seus empregados e qualidade de vida nas organizaes; sobre a formao e
distribuio da riqueza; da postura das entidades em relao ao meio ambiente e
quanto a contribuies espontneas comunidade.
Referncias:
1- COELHO, Joslaydy Viana da Silva; SOUZA, Valdiva Rossato De Souza.
Evidenciao dos recursos humanos no balano social: um estudo na Agro Baggio
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
de Sorriso/MT. Revista Contabilidade & Amaznia, Sinop, v. 2, n. 1, 2009.
Disponvel
em
<http://www.contabilidadeamazonia.com.br/artigos/artigo_44artigo_01.pdf>.
Acesso em 27 Nov. 2013.
2- PINTO, Anacleto Laurino; RIBEIRO, Maisa de Souza. Balano social: avaliao de
informaes fornecidas por empresas industriais situadas no estado de Santa
Catarina. Rev. contab. finan., So Paulo , v. 15, n. 36, Dec. 2004 . Disponvel em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S151970772004000300002&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 27 Nov. 2013.
A adoo de uma poltica de gesto de pessoas para a reduo do turnover
excessivo da organizao impede a ocorrncia da negentropia.
Gabarito: E
Comentrios: Excelente questo! Temos de definir aqui dois termos antes de
julgarmos se a assertiva est correta ou no. Vejamos:
Turnover: a rotatividade de pessoal. Em outras palavras, a entrada e sada de
empregados de uma organizao em um perodo de tempo. Quanto maior for o
turnover, em regra, menor a sade organizacional. Pode ser indicativo de
problemas de gesto de carreiras, salrios, clima ou cultura organizacional, por
exemplo. Empresas com turnover muito alto tm dificuldades em manter talentos e
em trabalhar adequadamente a gesto do conhecimento.
Negentropia: novidade da banca, a entropia negativa, o equilbrio
administrativo entre recursos, estrutura e funcionalidade da organizao.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Assim, guarde isso, quanto menor o turnover, maiores so as chances de
ocorrncia de negentropia.
Ateno: no confunda turnover com absentesmo (ausentismo). Este ltimo a
soma de tempo correspondente as faltas e atrasos dos funcionrios.

Profissional que atua na rea de gesto de pessoas tem por objetivos administrar
e impulsionar a mudana da organizao.
Gabarito: C
Comentrios: Entre os objetivos da rea de gesto de pessoas est administrar e
impulsionar a mudana da organizao. Significa que o gestor de pessoas vai dar
incio s mudanas? No, mas que vai ajudar a identificar necessidades de mudana
organizacional, principalmente em sua rea de competncia, e vai ajudar a
administrar as pessoas relacionadas a essa mudana. E quem define isso e costuma
ser cobrado pela banca? Chiavenato, claro. Em seu livro mais elementar (1999) este
autor fala que a administrao de recursos humanos deve contribuir para a eficcia
organizacional atravs sete objetivos:
1
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos;
Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados;
Aumentar a auto-avaliao e a satisfao dos empregados no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudana; e
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Clssica e levam as organizaes a
colocar a nfase na satisfao dos fatores
higinicos definidos por outro autor,
Frederick Herzberg.
Mas Alyson, uma vez resolvi uma questo do CESPE que falava que o
gerente, pela teoria Y, pode usar a fora bruta. verdade? Sim, verdade. No o
vedado o uso, porm, esse um dos ltimos recursos a ser usado.

conhecimento,
como
aprendizagem
individual,
mudana,
cultura
clima

itens.
A gesto de pessoas contingencial, ou seja, sua atuao depende do
ambiente organizacional e se refere a cada situao particular, sendo, contudo,
sempre centralizada.
Gabarito: E
Comentrios: Cuidado! Ela , realmente, contingencial, mas descentralizada.
Alm de compartilhar com outras reas a sua funo, como a responsabilidade de
linha, ela constitui, modernamente, uma rea de estafe no organograma da
empresa. No podemos falar aqui em atuao centralizada.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
conhecimento,
como
aprendizagem
individual,
mudana,
cultura
clima

itens.
O indivduo, no mbito organizacional, ter um comportamento proativo,
proposital e cognitivamente ativo, selecionando suas aes a fim de alcanar seus
objetivos pessoais.
Gabarito: C
Comentrios: Correta. Essa a perspectiva adotada pelos atuais estudiosos da
rea, que acreditam que os trabalhadores possuem comportamentos motivados
para a determinados objetivos. Que objetivos so esses? So os objetivos pessoais.
Porm, temos de prestar ateno na seguinte equao: enquanto o indivduo busca
a satisfao de seus objetivos pessoais, a empresa quer realizar seus objetivos
organizacionais. Caber a rea de gesto de pessoas ajudar nesse equacionamento
entre objetivos individuais e organizacionais.
Mas, como saber quais as caractersticas do comportamento humano nas
organizaes? Sobre isso, Chiavenato (1994) nos lista o seguinte:
1.
O homem proativo. O comportamento das pessoas orientado para
a satisfao de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos

e aspiraes. As pessoas podem tanto resistir como colaborar com as
polticas e os procedimentos da organizao, dependendo das estratgias de
liderana adotadas por algum supervisor (CHIAVENATO, 2001, p.81).
2.
O homem social. A participao em organizaes importante na
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
vida das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou
grupos.
3.
O homem tem diferentes necessidades. As pessoas so motivadas
por uma diversidade de necessidades. Um fator pode motivar o

comportamento de uma pessoa hoje e pode no ter potncia suficiente para
determinar seu comportamento no dia seguinte. Por outro lado, o
comportamento das pessoas simultaneamente influenciado por grande
nmero de necessidades que apresentam valncias e quantidades diferentes.
4.
O homem percebe e avalia. A experincia da pessoa com seu
ambiente um processo ativo porque seleciona os dados dos diferentes

aspectos do ambiente, avalia-os em termos de suas prprias experincias
passadas e em funo daquilo que est experimentando em termos das suas
prprias
5.
necessidades
valores.
O homem pensa e escolhe. O comportamento humano proposital,
proativo e cognitivamente ativo. Pode ser analisado em termos de planos

comportamentais que escolhe, desenvolve e executa para lidar com os
estmulos com que se defronta e para alcanar seus objetivos pessoais.
6.
O homem tem limitada capacidade de resposta. O homem tem
limitada capacidade para desempenhar de acordo com o que pretende ou

ambiciona. As pessoas no so capazes de se comportar de todas as formas,
pois suas caractersticas pessoais so limitadas e restritas. As diferenas
individuais fazem com que as pessoas tenham comportamentos variados. A
capacidade de resposta funo das aptides (inatas) e da aprendizagem
(aquisio). Tanto a capacidade mental como a capacidade fsica esto
sujeitas a limitaes.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Referncia: CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando Pessoas. 1 Edio So Paulo:
Makron Books, 1994

Julgue os itens a seguir, relativos aos conceitos que se aplicam em ambientes
organizacionais.
A motivao do empregado, que expressa por meio de seu comportamento,
depende exclusivamente de fatores internos ao ambiente de trabalho.
Gabarito: E
Comentrios: Na verdade, a motivao depende tanto dos fatores internos quanto
dos externos. Quem nos brinda com essa concepo Herzberg. Para sua teoria, a
dos dois fatores, a motivao do empregado depende de Fatores Extrnsecos ou
Higinicos (salrio, tipo de chefia, cultura organizacional, etc.) e Fatores
Intrnsecos ou Motivacionais (interao social, senso de valor e identidade,
responsabilidade e desafio, etc.).

subsequentes.
As polticas e as prticas de gesto de pessoas adotadas pelas organizaes
devem ser focadas essencialmente no desenvolvimento humano, sendo dissociadas
das vantagens competitivas a serem alcanadas pela instituio.
Gabarito: E
Comentrios: As prticas e polticas de gesto de pessoas devem, ao mesmo
tempo, satisfazer ao desenvolvimento humano e ao alcance dos objetivos
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Aula 2
organizacionais. O dois conceitos no podem estar dissociados tanto para a
existncia da relao entre organizao e trabalhadores quanto para a busca das
vantagens competitivas.

subsequentes.
Para exercer a liderana necessrio que o funcionrio tenha habilidade de

relacionamento com as equipes e motivao para conduo das atividades
propostas.
Gabarito: C
Comentrios: Novamente temos a banca recorrendo ao mesmo autor e a
bibliografia de mais de 15 anos. Para Chiavento (1994), um lder deve ter as
Focalizao nos objetivos: o lder deve estar sempre focalizando os
objetivos a serem alcanados e dirigindo suas energias estrategicamente
para o alcance deles. O desafio a enfrentar a busca do comprometimento
das pessoas e do direcionamento do seu comportamento e ao rumo aos
objetivos organizacionais.
Orientao para a ao: a focalizao nos objetivos e a orientao para
a ao constituem dois aspectos intrapreneuriais que devem ser conjugados
com
habilidades
gerenciais
de
planejamento,
organizao,
direo
e controle da ao do grupo. O lder pe a mo na massa, intensivo no seu

desempenho e trabalha duro.
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Autoconfiana: um trao caracterstico da personalidade do lder, a
confiana na sua prpria capacidade e habilidade e nas capacidades e
habilidades do grupo que lidera so as principais fontes de inspirao dos
subordinados. O lder constri uma imagem pessoal de forte apelo
magntico proveniente dessa profunda imerso de confiana em si prprio e
na sua equipe.
Habilidade no relacionamento humano: o lder deve ter uma acentuada
habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas
com e por meio de pessoas. Deve possuir um enorme meio de comunicao,
saber ouvir, saber falar, saber entrevistar e comunicar, ter empatia e simpatia
e uma forte dose de calor humano. Apesar de ter esse fcil relacionamento
com as pessoas o lder usa sua autoridade de maneira discreta, mas firme e
absoluta. Transfere e delega responsabilidade, mas mantm o controle das
coisas, assegura a ao e domina o caminho em direo aos objetivos a
serem alcanados. Apesar disso, sua liderana muito mais educadora do
que controladora.
Criatividade e inovao: o lder deve ser criativo e inovador no apenas
quanto a novos produtos ou servios, mas principalmente com relao a
novos equipamentos, tecnologias, polticas e procedimentos, estrutura
organizacional, cultura, pessoas, contratos, desafios e maneiras de fazer as
coisas. Da a sua adaptabilidade, tudo tem que ser feito no ponto certo e na
hora exata.
Flexibilidade: aceitar mudanas e ajustar-se facilmente requer um razovel
repertrio comportamental do lder e no simplesmente um comportamento
rgido e padronizado. O lder usa diferentes comportamentos para diferentes
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
situaes. Escolhe caminhos diferentes para a melhor ttica a ser seguida,
exige adequao de comportamentos a diferentes situaes.
Tomada de deciso: deciso uma escolha entre duas ou mais alternativas,
para decidir, o lder focaliza o objetivo e a ao necessria para alcan-lo.
Verifica as alternativas sobre os cursos de ao a seguir e as consequncias
decorrentes de cada uma das possveis escolhas. Estabelece prioridades e
focaliza a tarefa mais importante em primeiro lugar, ao definir prioridades,
concentra-se em uma tarefa de cada vez e usa racionalmente o seu tempo.
Padres de desempenho: o lder procura alcanar altos padres de
desempenho e de avaliao, busca a excelncia, a eficincia, a eficcia, a
produtividade e a qualidade. Assume responsabilidades, cuida do negcio
como se fosse propriedade sua e est voltado para a
obteno de resultados. Tem um profundo orgulho do seu trabalho e da sua
equipe.
Viso do futuro: a viso est constituindo um ingrediente essencial para a
liderana eficaz. O termo viso utilizado para descrever um claro sentido do
futuro e a compreenso das aes necessrias para alcan-lo com
sucesso. A viso representa o destino que se pretende transformar em
realidade.
Referncia: CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando Pessoas. 1 Edio So Paulo:
Makron Books, 1994.
39.CESPE - 2013 - MS - Administrador

A respeito dos aspectos relacionados funo de gesto de pessoas, julgue os
itens subsecutivos.
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Aula 2
A avaliao em 360 inclui todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente

com o avaliado, abrangendo os superiores, subordinados e pares, alm dos clientes
e fornecedores internos e externos
Gabarito: E
Comentrios: Erro bem sutil e que mostra a posio da banca na compreenso do
CESPE em relao a avaliao 360: o empregado participa da avaliao. Apesar de
outras bancas e alguns autores discordarem disso, o CESPE, em diferentes
questes, j reafirmou esse posicionamento. Assim, sempre considere que o
trabalhador que est sendo avaliado ir fazer uma auto-avaliao para compor essa
estratgia de avaliao de desempenho.
Ateno: o CESPE inicialmente considerou essa assertiva como correta, mudando,
em seguida o gabarito para errada. Justificou dizendo que no tipo de avaliao
questionado pelo item, imperativo o fator auto-avaliao por parte do avaliado.
Dessa
forma,
opta-se
pela
alterao
do
gabarito.
Confira
em:
http://www.cespe.unb.br/concursos/MS_13/arquivos/MS_13_JUSTIFICATIVAS_DE_
ALTERA____O_DE_GABARITO.PDF

A implantao da avaliao em rede tem enfrentado resistncia das pessoas,
uma vez que expe os avaliados aos colegas, fornecedores e clientes durante o
processo de avaliao, inibindo as possibilidades de crescimento pessoal do
empregado dentro da empresa.
Gabarito: E
%&())&% +,)& ./%%&)

Aula 2
Comentrios: O que a avaliao em rede? a avaliao 360 (a banca trabalha
com esse sinnimo). E qual o erro da assertiva? Esse tipo de avaliao de
desempenho no inibe, necessariamente, as possibilidades de crescimento pessoal
do empregado dentro da empresa. Ao contrrio, bem indicada para esse tipo de
mensurao de desempenho tanto por mostrar ao trabalhador que seu trabalho
afeta um sistema de pessoas quanto para dar feedback de seu desempenho. O
resultado desse tipo de avaliao pode ser, ento, o crescimento pessoal e
profissional do trabalhador.

A gesto de pessoas voltada para resultados requer estratgias de gesto das
competncias. Nesse sentido, uma ferramenta muito utilizada pelas empresas a
avaliao 360 , cujos resultados acarretam maior comprometimento das pessoas
com o desenvolvimento das competncias que se encontrem abaixo do perfil
desejado e possibilitam que a empresa redirecione suas aes na busca da
excelncia.
Gabarito: C
Comentrios: Questo correta e digna de grifo. A avaliao 360 tem como
vantagens, em funo de seu feedback sobre o desempenho do trabalhador,
possibilitar o desenvolvimento de competncias para a adequao ao perfil
desejado.
42.CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gesto de Telecomunicaes Psicologia

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Aula 2
Em relao a avaliao e gesto de desempenho, julgue os itens subsecutivos.
Perfis de competncias usados na avaliao de desempenho so fatores
desconsiderados pelos instrumentos de avaliao em rede.
Gabarito: E
Comentrios: Na avaliao em rede (360), as pessoas que realizam as avaliaes
recebem parmetros para avaliar o trabalhador. Assim, uma tcnica dirigida e
estruturada que apresenta critrios para que os avaliadores emitam suas
consideraes. Em que se baseiam esses critrios? No perfil de competncias
esperado pelo trabalhador.
43.CESPE - 2013 - CNJ - Tcnico Judicirio - rea Administrativa

Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens seguintes.
A gesto do desempenho realizada nas organizaes a partir da premissa do
controle e da direo administrativa, a fim de garantir o alcance dos resultados
individuais e organizacionais.
Gabarito: E
Comentrios: O erro aqui considerar que a premissa do controle e da direo
administrativa do a tnica da gesto de desempenho. Lembre-se que a poltica de
gesto de desempenho maior que o processo de avaliao de desempenho.
Enquanto o segundo busca monitorar trabalhadores e equipes e tem relao com o
controle, a primeira tem ntima relao com a aplicao de pessoas e pautada a
partir da funo de planejamento para a conduo e incentivo de pessoas.
44.CESPE - 2013 - CPRM - Analista em Geocincias - Administrao

No que se refere a gesto de desempenho, julgue os itens a seguir.
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Aula 2
Uma das desvantagens dos vrios tipos de avaliaes de desempenho nas
organizaes a complexa combinao de todas as respostas emitidas por
avaliadores e por avaliados em relao aos fatores de desempenho, o que torna o
processo moroso e dispendioso.
Gabarito: E
Comentrios: Utilizar vrios mtodos de avaliao de desempenho no configura,
necessariamente, um dispndio excessivo de tempo e de dinheiro. Alis, a utilizao
de mais de um mtodo de avaliao de desempenho tende a ser indicada, pois,
dependendo do caso, aumenta a preciso dos dados colhidos. Lembre-se que cada
mtodo possui vantagens e desvantagens, se utilizarmos mais de um mtodo,
teremos uma melhor abordagem do desempenho na organizao que com apenas
uma tcnica. Mas e o custo? E o tempo? Podemos ter combinaes de mtodos
paralelos e de baixo custo empregados para tal fim.

Acerca da gesto do desempenho nas organizaes, julgue os itens
subsequentes.
Nas organizaes, a avaliao de desempenho contribui para o desenvolvimento
e para a gesto de pessoas como um todo, sendo um meio para apresentar o
feedback sobre o desempenho e para documentar as decises de chefias e
subordinados.
Gabarito: C
Comentrios: Essa polmica, em especial pela sua ltima parte. Porm, a banca
considerou a questo, acertadamente, como correta. Realmente, a avaliao de
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Aula 2
desempenho contribui para o desenvolvimento de pessoal na organizao, deve ser
sistmica e deve oferecer feedback aos avaliados. Alm disso, com a avaliao de
desempenho possvel ter um histrico do desempenho das equipes e dos
empregados na organizao. Esse histrico est documentado e serve como
referencia para decises tanto de chefias quanto de subordinados.
46.CESPE - 2013 - INPI - Analista de Planejamento - Pedagogia

Em relao s proposies de Chiavenato (1999) a respeito do planejamento
estratgico da gesto de pessoas, julgue os itens seguintes.
A contribuio da gesto de pessoas, para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais, d-se a partir de cuidadoso planejamento estratgico
das necessidades de pessoas e dos talentos humanos para a realizao de ao
organizacional futura.
Gabarito: C
Comentrios: Dessa vez a questo apresentou especificamente, coisa rara da banca
fazer, o autor que deve pautar o julgamento. Ironicamente, no necessitamos dessa
referencia para a correta resposta, basta o conhecimento da matria e o bom senso.
O
Planejamento
Estratgico
de
Recursos
Humanos
(PERH)
deve
estar,
inequivocamente, alinhado ao Planejamento Estratgico Organizacional. Esse

alinhamento s possvel quando, na fase do PERH, identificamos os objetivos
organizacionais e pessoais e fazemos as suas respectivas equiparaes. Assim,
levantamos em que medida as aspiraes e talentos individuais podem contribuir
para os objetivos da organizao.
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Liderança e Desempenho

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Aula 02

Professor: Alyson Barros

Curso Noes de GP nas Organizaes

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