Matriz de posicionamento estratgico de materiais:

conceito, mtodo e estudo de caso

Marcelo Klippel
Jos Antonio Valle Antunes Jnior
Guilherme Lus Roehe Vaccaro

Resumo
A gesto de materiais representa uma questo de interesse na gesto de operaes, uma vez que pode reduzir ou promover a flexibilidade do ambiente produtivo,
e por conseqncia, impactar os resultados globais da organizao. Este artigo
apresenta os principais conceitos para sustentao e implantao da matriz de
posicionamento estratgico de materiais (MPEM) e discute a necessidade de gerenciar eficazmente os materiais no contexto produtivo. Adicionalmente, apresenta
um estudo de caso de uma empresa industrial do ramo metal mecnico sugerindo
elementos metodolgicos para implantao da MPEM. Finalmente, salientada a
importncia da gesto contnua dos materiais, envolvendo a segmentao da gesto
nos diferentes quadrantes da matriz e utilizando um mecanismo de indicadores de
desempenho adotadas pela empresa.
Palavras-chave: Gesto de materiais. Gesto estratgica. Matriz de posicionamento
estratgico.

1 Introduo
Durante as duas ltimas dcadas do Sculo XX, as
empresas industriais passaram por profundas mudanas,
ainda sob efeito da competio intercapitalista ocorrida
a partir das crises internacionais do petrleo, em 1973 e
1979. Um dos principais efeitos foi a busca intensiva por
melhorias de desempenho competitivo nos mercados. No
Brasil, estas condies competitivas foram enfrentadas
basicamente atravs da adoo dos modernos princpios
de engenharia de produo, tais como: Sistema Toyota
de Produo, produo enxuta, just-in-time, controle
da qualidade total, teoria das restries, etc. Porm, o
eixo dos trabalhos realizados esteve fortemente focado
nas melhorias internas dos sistemas produtivos. Embora
esses esforos continuem relevantes e necessrios, tornase cada vez mais clara a necessidade de ampliao dos
trabalhos de melhorias contnuas para a cadeia de fornecedores como um todo.
Uma parte significativa dos custos industriais associados aos produtos fabricados est relacionada com o
fornecimento de materiais. Nas empresas industriais, em
mdia esta parcela gira em torno de 60% do custo dos
produtos fabricados (HARMON, 1993). Considerado
este fato, justifica-se a tendncia de investimento das
empresas em projetos de desenvolvimento de sua cadeia

de fornecedores, especificamente em termos de gesto do

fornecimento dos materiais (DOBLER, 1996).
Atravs de um exerccio terico com a finalidade de
avaliar o impacto do custo dos materiais e do montante de
estoque envolvidos em uma operao tpica de empresas
industriais, Dobler (1996) evidencia que a empresa pode
aumentar seu retorno sobre investimento (RSI) de trs
maneiras bsicas:
a) reduo dos custos associados s atividades de
vendas;
b) aumento das vendas com os ativos disponveis (ou
ainda, o aumento das vendas proporcionalmente
mais rpido do que os investimentos); e
c) estratgia combinada de reduo de custos e aumento
das vendas com os mesmos ativos.
O exerccio proposto por Dobler (1996) apresenta
o impacto da reduo dos custos de compra de materiais e dos inventrios (estoque em processo e produtos
acabados) no RSI de Empresas Industriais, atravs de
uma simulao de reduo de 5% nos custos de materiais, ou seja, nos custos envolvidos com a operao, ao
mesmo tempo em que reduz tambm 5% nos inventrios.
O resultado observado atravs do aumento no RSI na
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

182

Klippel, Antunes Jnior e Vaccaro

ordem de 10% para 13%. No exerccio, a relao entre

os custos de materiais e o lucro da empresa direta. Por
outro lado, para aumentar o lucro nos mesmos valores
atingidos com a reduo dos custos de materiais atravs
de novas vendas, seria necessrio um aumento equivalente a 28,8% nas quantidades vendidas. Em grande parte,
esta diferena se d graas ao fato de que ao aumentar o
volume de vendas, aumentam-se tambm os custos dos
materiais envolvidos, pois um maior volume de insumos
tambm ser necessrio. Evidentemente, a situao ideal
consiste na minimizao dos custos dos materiais conjuntamente com o aumento no volume de vendas.
Aponta-se, gesto de materiais, dois sentidos de
atuao:
a) reduo dos preos de custos dos materiais e matrias-primas, atravs de aes em parceria com
fornecedores ou de inovaes sobre os produtos; e
b) reduo dos nveis gerais de inventrios de matriaprima, de estoque em processo e de produto acabado,
atravs de melhorias na cadeia logstica e no Planejamento, Programao e Controle da Produo.
Este artigo tem por objetivo apresentar uma forma de
gesto estratgica dos materiais produtivos que capaz
de enderear estrategicamente as questes acima mencionadas, atravs do uso de uma matriz de posicionamento
estratgico para os materiais no contexto produtivo. Os
objetivos especficos so: i) apresentar os principais
conceitos que sustentam a matriz de posicionamento
estratgico de materiais (MPEM); ii) propor um mtodo
de implantao da MPEM; iii) apresentar um caso de
aplicao prtica do mtodo; e iv) realizar uma anlise
crtica dos diferenciais competitivos de utilizao deste
mtodo.

2 Referencial terico
Nas sees seguintes, so apresentados os elementos
conceituais necessrios ou correlatos ao mtodo proposto.
Sero tratados os temas: i) mtodo ABC para gesto dos
materiais; ii) mtodo ABC com criticidade; iii) matriz
de Kraljic; e iv) matriz de posicionamento estratgico de
materiais (MPEM).
2.1 Mtodo ABC para gesto de materiais
Um nmero significativo de empresas industriais
nacionais e internacionais tem tratado a questo das
compras envolvendo matrias-primas, componentes e
servios, de uma forma padronizada e nica. Em outras
palavras, a despeito da disponibilidade de ferramentas
na base de conhecimentos da engenharia da produo,
ainda comum observar o tratamento do tpico gesto de
compras de uma forma homognea e no segmentada.
Uma ferramenta freqentemente encontrada em
ambientes empresariais a elaborao das curvas ABC
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

de materiais, que tem sua origem conceitual relacionada

s teorias propostas no sculo XIX, pelo economista e
socilogo italiano Vilfredo Pareto. As curvas ABC representam uma primeira ferramenta interessante de anlise,
que permite iniciar o processo de priorizao da gesto
dos materiais e servios adquiridos por uma dada organizao.
A anlise e classificao ABC um conceito simples,
podendo ser muito til no gerenciamento de estoques,
principalmente no que tange concentrao dos esforos
nos itens mais importantes e caros (SALVENDY, 1992).
Cavinato e Kauffman (1999) exemplificam o uso da anlise
ABC para o processo de aquisio de materiais indicando
que normalmente a anlise ABC exerce influncia sobre
os materiais comprados, nmero de fornecedores, estoques e outras medidas. Freqentemente, a anlise ABC
se refere ao princpio 80-20 de Pareto, no qual aproximadamente 20% dos itens/servios comprados representam
cerca de 80% do valor financeiro gasto.
Salvendy (1992) salienta que o principal benefcio
da anlise ABC consiste no fato de permitir uma gesto
eficaz no que tange identificao dos itens/materiais que
merecem maior ateno, chamados de itens do tipo A.
O rigor na estimativa dos custos associados ao estoque,
assim como outros parmetros que determinam os nveis
timos de estoque, torna-se prioritrio para os itens do
tipo A, em relao aos itens do tipo C, uma vez que estes
ltimos geralmente exigem muito esforo de gesto com
resultados pouco expressivos para os resultados econmico-financeiros da Organizao. Cavinato e Kauffman
(1999) afirmam ainda, que a utilizao da anlise ABC
importante para a reduo do volume e complexidade das
transaes individuais, uma vez que transaes desnecessrias podem ser desconsideradas.
A classificao ABC, embora relevante na medida em
que focaliza seus esforos em compreender a estrutura de
custos de compras dos itens e dos servios das empresas,
apresenta limitaes, quando se observa a gesto das
compras de forma ampla. Entre estas limitaes pode-se
citar:
a) no considera os aspectos relativos qualidade das
compras realizadas;
b) no considera a relevncia estratgica dos itens e
servios adquiridos; e
c) no considera os aspectos relativos ao valor gerado
pelas aquisies no sentido da agregao de valor
aos produtos e servios.
Com o objetivo de fornecer uma orientao adicional
para os gerentes de suprimentos, Dobler e Burt (1996)
sugerem que cada material pode ainda ser classificado
de acordo com sua importncia operacional conforme
a seguinte escala: 1: crtica; 2: mdia; e 3: no-crtica.
Desta forma, um material A menos importante poderia
ser tratado como sendo um item A-3, enquanto um mate-

183

Matriz de posicionamento estratgico de materiais: conceito, mtodo e estudo de caso

rial C crtico poderia ser identificado como sendo um

item C-1. Esta classificao com dois dgitos permite que
em alguns casos um item C-1 necessite de mais ateno
gerencial do que um item do tipo A-3. Esta variao da
anlise ABC tradicional conhecida como Mtodo ABC
com Criticidade.

Alto
Baixo

Impacto sobre o resultado financeiro

2.2 Mtodo ABC com criticidade

Segundo Martins e Alt (2004), a anlise ABC tradicional pode trazer distores perigosas para a empresa,
uma vez que no considera a importncia do item em
relao operao do sistema como um todo. Em outros
termos, a criticidade do item no levada em considerao.
O Mtodo ABC com Criticidade uma variante que
objetiva solucionar a deficincia do mtodo tradicional
atravs da anlise de criticidade do item, ou seja, da
avaliao do impacto de sua falta na operao do sistema.
Martins e Alt (2004) deixam claro que a falta de um
item crtico pode influenciar negativamente na imagem
da empresa para o cliente, na facilidade de substituio
deste item por outro e na velocidade de obsolescncia.
Por exemplo, um parafuso de baixo custo e consumo,
normalmente considerado um item do tipo C. Porm,
eventualmente este item pode interromper a operao de
um equipamento ou instalao essencial produo dos
bens e servios.
Em termos de criticidade, os itens podem ser classificados em: 1 (ou A): itens cuja falta provoca a interrupo
da produo, cuja substituio difcil ou no existem
fornecedores alternativos; 2 (ou B): itens cuja falta no
exerce efeito na produo a curto prazo; e 3 (ou C):
demais itens. Em termos do nvel de criticidade dos
itens, os fatores a serem considerados devem ser definidos pela prpria empresa. Por exemplo: prazo de

atendimento, prazo de pagamento, ps-venda, qualidade

intrnseca doproduto, logstica e inovao. Desta forma,
a criticidade dos itens tende a levar em considerao as
caractersticas especficas de cada empresa, atravs da
adoo dos fatores que mais so influenciados na falta
do item.
Aps a classificao, realizada uma renormalizao
dos grupos, da seguinte forma (MARTINS; ALT, 2004):
a) classe AA: itens A-1, A-2 e B-1;
b) classe BB: itens A-3, B-2 e C-1; e
c) classe CC: itens B-3, C-2 e C-3.
Embora a abordagem ABC com criticidade possua
avanos significativos em relao abordagem ABC
tradicional, abordagens mais estruturadas, abrangentes
e conceitualmente consistentes podem ser construdas.
Estas abordagens foram construdas a partir da Matriz de
Kraljic, discutida a seguir.
2.3 A matriz de Kraljic
O modelo de compras de Kraljic (1983) apud Have
etal. (2003) e suas variaes visam dar suporte seleo
estratgica de compras, diferenciando produtos por tipos
distintos na organizao. O objetivo final da matriz consiste
em otimizar a relao entre custos (diretos e indiretos) e
risco. A matriz cruza duas dimenses: impacto sobre o
resultado financeiro e incerteza de oferta, gerando quatro
quadrantes para a categorizao de produtos, conforme
apresentado na Figura 1.
A construo da matriz de Kraljic possui diversos
elementos de subjetividade, iniciando pelo agrupamento
lgico dos produtos e por sua classificao em termos
de risco financeiro e incerteza sobre a oferta. Sugestes
para estas atividades partem da constituio de listas de
fornecedores, anlises qualitativas sobre o esforo de
migrao das compras de um item de um fornecedor

Produtos de alavancagem
Fornecedores alternativos
Substitutos disponveis

Produtos estratgicos

Permitir competio entre fornecedores

Constituir parcerias

Produtos de rotina
Abundncia de oferta
Grande variedade e administrao complexa

Produtos de gargalo
Monoplio de mercado
Barreiras de entrada e administrao complexa

Contratao de sistemas e
Intercmbio eletrnico de dados (EDI)

Assegurar oferta e desenvolver alternativas

Baixo

Poder no fornecedor
Crtico para custos/capacidade de produo

Incerteza de oferta

Alto

Figura 1. Matriz de Kraljic (Adaptado de HAVE et al., 2003).

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

Klippel, Antunes Jnior e Vaccaro

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

Alto

2.4 A matriz de posicionamento estratgico de

materiais
A MPEM, um aprimoramento elaborado a partir da
matriz de Kraljic, um instrumento para a gesto segmentada de suprimentos no contexto produtivo, apresentando
duas dimenses fundamentais. Sua construo est
baseada em dois referenciais tericos bsicos, a saber:
a) a noo de foras competitivas proposta por Porter
(1986); e
b) as chamadas dimenses da estratgia de produo.
A lgica proposta por Porter (1986) baseia-se nas
chamadas cinco foras competitivas que, segundo o autor,
determinam a rentabilidade da empresa: entrada de novos
produtos; ameaa de substitutos; poder de negociao de
fornecedores; poder de negociao dos compradores; e
rivalidade entre os concorrentes existentes.
No eixo horizontal da matriz considerada a dimenso
global risco (ou exposio) dos materiais (CARTER,
1999; GRIECO, 1995). Segundo Grieco (1995), para
a anlise dos riscos relacionados ao fornecimento de
materiais, os seguintes elementos devem ser levados em
considerao:
a) poder de barganha dos fornecedores;
b) potencial de substituio do fornecedor dos materiais;
c) rivalidade no fornecimento dos materiais; e
d) barreiras entrada de fornecedores.
Ou seja, adotada a noo das cinco foras competitivas propugnadas por Porter, tendo como objeto a rea
de materiais.
No eixo vertical da matriz, considera-se a dimenso
global custo/valor dos materiais dentro do contexto dos
produtos da empresa (CARTER, 1999).
No campo da estratgia de produo so usualmente
consideradas seis dimenses competitivas: qualidade;
custo; atendimento; flexibilidade; inovao; e tempo de
atravessamento (lead time). Partindo de quatro dimenses da estratgia competitiva (qualidade, custo, tempo
e tecnologia/inovao), Grieco (1995) e Carter (1999)
constroem a dimenso global custo/valor dos materiais, a
qual permite identificar a influncia nos resultados, considerado o contexto dos produtos da empresa. A dimenso
tempo tende a englobar as noes de atendimento e
tempo de atravessamento. A dimenso flexibilidade no

diretamente considerada na anlise. As dimenses

competitivas a serem tratadas podem ser ampliadas para
a realidade de cada empresa em questo.
A partir destes dois eixos (Risco de suprimento e Influncia sobre os resultados) a MPEM classifica os materiais
em quatro grandes segmentos, conforme apresentado na
Figura 2:
a) componentes no-crticos: com baixo risco de
fornecimento e baixa influncia nos resultados da
empresa;
b) componentes estratgicos: com elevado risco de
fornecimento e elevada influncia nos resultados da
empresa;
c) componentes de risco: com elevado risco de fornecimento e baixa influncia nos resultados na empresa;
e
d) componentes competitivos: com baixo risco de
fornecimento e alta influncia nos resultados da
empresa.
importante ressaltar que o conjunto de decises
da MPEM contm subjetividades. Da mesma forma
que na construo da matriz de Kraljic, as decises
sobre os impactos das dimenses de Risco e Influncia
so dependentes da percepo da organizao (ou de
seus profissionais, em ltima anlise) sobre o contexto
da gesto dos materiais no ambiente produtivo. Como
forma de reduo dos componentes subjetivos, o mtodo
proposto para a construo da MPEM prev o uso de
votaes (utiliza-se um mtodo de multivotao, englobando um amplo nmero de profissionais da empresa,
envolvidos com o problema).
Outro ponto de subjetividade forte a determinao
do ponto de corte dos quadrantes da MPEM. Essa separao depende intrinsecamente da estratgia adotada pela
empresa. Por exemplo, a considerao de um ponto de
corte inferior metade da escala de risco de suprimento
posiciona a empresa de forma crtica a diversos materiais,
exigindo maior esforo de seus colaboradores no sentido
da melhoria da gesto dos materiais, visto que muitos

Baixo

para outro, custos diretos de aquisio, custos indiretos

de aquisio, anlise de reservas alternativas e estabilidade do fornecedor (HAVE et al., 2003). As marcas de
separao dos quadrantes so arbitrria, podendo variar
conforme a realidade de cada organizao.
Este modelo permite o foco na administrao de
compras da organizao, evitando a economia de palitos
(HAVE et al., 2003) e d margem para que se obtenham
vantagens estratgicas pela gesto de fornecedores.

Influncia sobre os resultados

184

Componentes competitivos

Componentes estratgicos

Componentes no crticos

Componentes de risco

Baixo

Alto
Risco de suprimento

Figura 2. Matriz de posicionamento estratgico de materiais

(MPEM).

Matriz de posicionamento estratgico de materiais: conceito, mtodo e estudo de caso

deles passaro a ser interpretados como estratgicos ou

de risco. Por outro lado, o estabelecimento de um valor de
corte superior metade da escala de Risco de suprimento
posiciona a empresa em uma situao mais confortvel, na qual um nmero menor de elementos necessita
ser monitorado de forma mais crtica. Uma estratgia
inicial o uso de um corte simtrico. Com a evoluo
do uso do mtodo, a empresa pode, por exemplo, migrar
sistematicamente para um critrio de corte fundamentado
no princpio de Pareto, tendo 4/5 de seus materiais como
de baixo risco de suprimento.
Essa mesma discusso pode ser estabelecida para a
dimenso de Influncia sobre os Resultados. Valores inferiores metade da escala podem posicionar a empresa de
forma mais ativa na melhoria de parcerias ou no desenvolvimento de inovaes sobre seus produtos, de modo
a reduzir a necessidade por materiais de alta influncia
sobre os resultados. Valores superiores metade da escala
podem indicar uma posio menos suscetvel a variaes
financeiras.
Considerando o aspecto da gesto de materiais fundamentada na MPEM, as seguintes questes so pertinentes:
Quais os mecanismos de gesto que devem ser utilizados
em cada quadrante da MPEM? Como tratar os materiais
de forma estratgica, a partir dos quatro quadrantes da
matriz?
Sugere-se a seguinte abordagem para os quadrantes
da matriz, sujeita s realidades especficas de cada
empresa:
a) componentes competitivos podem ser gerenciados
pelos setores responsveis e pela realizao de
melhorias de produtividade e qualidade, uma vez
que as estratgias de reduo de custos so essenciais para diminuir o impacto que estes componentes
exercem sobre o resultado da organizao;
b) componentes no-crticos devem ser organizados
segundo uma lgica geral de reduo da variedade
de fornecedores e ganhos de escala, associados ao
incremento do volume de compras de materiais.
Usualmente, neste caso a gesto pode ser relacionada diretamente ao setor de compras corporativo
da empresa;
c) componentes de risco so extremamente crticos,
visto que podem atrasar a fabricao e entrega dos
produtos aos clientes, uma vez que apresentam alto
risco de suprimento. Desta maneira, sugere-se que
todos os esforos sejam exercidos e gerenciados pela
engenharia de projeto e de produto, j que conceitualmente estes componentes precisam ser repensados
e, em muitos casos, substitudos por outros; e
d) componentes estratgicos so essenciais do ponto
de vista do desempenho estratgico da empresa e
devem ser tratados pela alta direo. A gesto destes
materiais, tendo como base a ao da direo da

185

empresa, explica-se na medida em que envolve

aes e decises estratgicas (por exemplo: construo de contratos a longo prazo com fornecedores
que possuem alto poder de barganha em relao ao
cliente).
A implantao da MPEM o foco da prxima seo,
na qual sugerido um mtodo para sua realizao.

3 O mtodo geral de trabalho preliminar

(MGTP)

Nesta seo, o mtodo geral de trabalho preliminar

(MGTP) apresentado no contexto da implantao da
MPEM. Este mtodo foi originalmente apresentado por
Antunes e Klippel (2002) e consiste de 13 etapas seqenciais, visando operacionalizar projetos de implantao
em ambientes industriais. A Figura 3 apresenta o fluxograma do MGTP adaptado para a implementao da
MPEM. O MGTP ora apresentado foi constitudo a partir
da sntese realizada em termos tericos e de um conjunto
de proposies metodolgicas autnomas geradas a
partir de lacunas observadas na literatura aberta sobre o
tema. Este mtodo foi testado em duas empresas do ramo
metal-mecnico do estado do Rio Grande do Sul uma
do segmento automotivo e outra da rea de transportes. A
seguir, cada etapa ser sucintamente comentada:
Etapa 1: Consiste na apresentao do mtodo de
trabalho para o grupo gestor da empresa, com a finalidade de explicitar os conceitos, princpios e resultados
esperados, com a implementao do Mtodo de Posicionamento Estratgico de Materiais. Nesta fase, procura-se
elucidar a significncia do tema (aspectos estratgicos,
econmico-financeiros, de qualidade, etc.) e a necessidade de tratamento especfico das questes relacionadas
ao suprimento de materiais em cada quadrante da
matriz.
Etapa 2: Estabelecido o alinhamento com o grupo
gestor da empresa, deve ser formado o grupo de trabalho
(GT) que conduzir o projeto. As pessoas envolvidas
devem definir e analisar os critrios como: a interfuncionalidade e o conhecimento detalhado dos produtos e dos
materiais envolvidos. O GT deve englobar profissionais
de reas distintas da empresa: engenharia de produto e
processo, qualidade, compras, programao, planejamento e controle da produo e materiais, tecnologia,
custos e gerncia da produo. fundamental o apoio
do grupo gestor, no sentido de manter as pessoas escolhidas no GT at a concluso dos trabalhos, sob pena de
comprometimento da qualidade e da seqncia de informaes geradas.
Etapa 3: iniciado o refinamento da abrangncia
do projeto, atravs do levantamento dos produtos e dos
materiais a serem tratados. Em um primeiro momento,
o GT deve selecionar os itens mais significativos para
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

Klippel, Antunes Jnior e Vaccaro

186

QUEM?

COMO?

1 - Apresentao geral da metodologia

para a direo

A + RE

Seminrio

2 - Definio do grupo de trabalho

A + RE

Trabalho em grupo

3 - Definio dos produtos e materiais

GT

Trabalho em grupo

4 - Treinamento bsico na metodologia

Capacitao tecnolgica

5 - Elaborao preliminar da MPEM matriz de posicionamento estratgico

de materiais

GT + A

Trabalho em grupo

6 - Tratamento dos dados e

posicionamento na MPEM

Trabalho interno (software)

7 - Anlise crtica dos

resultados obtidos

GT

Trabalho em grupo

8 - Propostas de gesto e ao para

cada um dos segmentos da MPEM

GT + A

Trabalho em grupo

9 - Apresentao dos resultados

para a direo

GT + A

Reunio diretoria

10 - Consolidao dos planos de ao e

formas de gesto para os diversos
segmentos da MPEM

GT + A

Trabalho em grupo

11 - Execuo do plano de ao

GT + A

Trabalho de campo

12 - Controle do plano de ao

GT + A

Trabalho de campo +
Trabalho em grupo

13 - Replanejamento das aes

GT + A

Trabalho em grupo

O QUE?

Assessoria direta

RE

Responsveis da empresa

GT

Acompanhamento assessoria
Grupo de trabalho

Figura 3. Fluxograma do MGTP adaptado para a implantao da MPEM.

a empresa, a partir de uma tica econmica e/ou estratgica. Neste ponto, a consulta a formas j utilizadas
de gesto dos materiais pela empresa benfica. Por
exemplo, se a empresa j fizer uso do mtodo ABC para
a gesto dos materiais, pode-se partir de seus registros
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

para identificar a abrangncia dos itens a serem tratados.

Alm disso, esses dados de posicionamento podero ser
utilizados como entradas para a Etapa 5.
Etapa 4: Consiste no treinamento bsico do mtodo.
Este treinamento deve englobar os conceitos, os princ-

187

Matriz de posicionamento estratgico de materiais: conceito, mtodo e estudo de caso

de segurana para o produto Y). Neste caso, as votaes

sero distintas, embora o item em anlise seja o mesmo.
Com estes dois pesos, chega-se influncia ponderada,
que representa um dos dois ndices da matriz.
Em um segundo momento deve-se considerar o risco
de suprimento de cada material. Neste caso, considera-se
cada material de acordo com outros quatro fatores:
a) poder de barganha: diz respeito ao poder de negociao, que pode estar com o comprador ou com o
fornecedor, tendo intensidade de 0 a 5, respectivamente;
b) substituio: diz respeito possibilidade de substituir o material em questo por algum outro tipo de
material, sem que seja necessrio alterar o processo
original. Da mesma maneira, para este fator vota-se
entre 0 e 5, sendo 0 para fcil substituio e 5 para
substituio muito difcil;
c) rivalidade: diz respeito concorrncia existente
entre os fornecedores de cada material especfico,
ou seja, havendo muitos fornecedores para o mesmo
material, o risco de suprimento muito pequeno,
representando valores mais prximos de 0; e
d) barreiras entrada: representam a possibilidade de
desenvolvimento de um novo fornecedor especfico
para o material em questo, devendo este ser fraco
para facilmente penetrvel, ou forte para difcil
desenvolvimento. O grupo de trabalho deve votar,
individualmente, todos os materiais com pesos de
0 a 5.
A ponderao deste ndice utilizada no eixo das
abscissas. O resultado das votaes e tabulaes uma
lista dos materiais de cada produto, classificados em
quatro quadrantes de acordo com a Figura 4. A definio
dos pontos de corte que delimitam os quadrantes tambm
deve ser alvo de votao e consenso do GT.
Etapa 7: Nesta etapa realiza-se uma anlise crtica
das matrizes geradas, de modo a validar as votaes

5,00
Influncia nos resultados

pios, o mtodo proposto e a forma especfica utilizada

para tratamento especfico dos dados. Prope-se que este
treinamento foque o repasse tecnolgico para o GT.
Etapa 5: A fase inicial da aplicao propriamente
dita da MPEM consiste em um conjunto de votaes que
visam posicionar e classificar posteriormente cada material, segundo alguns critrios.
Cada participante deve receber um formulrio de
coleta de dados da Influncia nos Resultados, para cada
produto especfico. Este procedimento de votao
repetido para todos os produtos selecionados. Materiais
relacionados em diferentes produtos devem ser tratados
em separado, pois a influncia no resultado poderia ser
totalmente divergente.
Da mesma forma, outro formulrio deve ser distribudo,
contendo a relao de todos os materiais selecionados.
Neste segundo formulrio, os materiais so apresentados
independentemente do produto ao qual esto associados,
visando analisar o risco de suprimento do material em
particular.
Cada integrante do GT deve realizar as votaes de
maneira individual, no ocorrendo interferncia dos
demais profissionais. Conforme relatado anteriormente,
pode-se fazer uso de classificaes prvias (ABC, por
exemplo) para fundamentar as votaes. Nesse caso, a
prpria etapa servir como uma avaliao crtica individual da classificao de materiais existente no contexto da
empresa. O processo de votao utilizado nesta etapa e
novamente na Etapa 7 como mecanismo de minimizao
do componente subjetivo de classificao dos materiais.
Etapa 6: Os dados provenientes das votaes so
tabulados de modo a definir o ndice que traduz a influncia do produto/material no resultado da empresa. Este
nmero formado a partir de uma influncia ponderada
de dois pesos: o peso relativo do produto na competio
e a influncia do material. Para a votao do peso relativo do produto na competio, devem-se considerar
apenas os produtos em relao ao mercado, seguindose quatro fatores pr-definidos: custo, qualidade, tempo
e tecnologia. Neste caso, cada votao deve somar um
total de 1,0, devendo-se distribuir os pesos de acordo
com a importncia que cada profissional do GT confere
a cada fator, dentro do produto em anlise. possvel,
neste ponto, o uso de outras tcnicas de suporte deciso
multicritrio, tais como o analytical hierarchy process
(AHP). Quanto influncia do material, devem-se considerar os mesmos fatores citados acima, porm os pesos
devem ser de 0 a 5 (0 representa pouca influncia e 5
muita influncia), devendo-se considerar cada material
especfico em funo da sua relevncia em relao ao
produto em pauta. Assim, um mesmo material pode ter
uma influncia diferente no resultado, dependendo do
produto considerado (por exemplo, um mesmo material
pode ser um item comum para um produto X e um item

Componentes
competitivos

Componentes
estratgicos

Componentes
no crticos

Componentes de
risco

0,00
0,00

5,00
Risco de suprimento

Figura 4. Matriz de posicionamento estratgico de materiais.

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

188

Klippel, Antunes Jnior e Vaccaro

realizadas pelos integrantes do GT. Esta etapa visa ainda

identificar e dirimir discrepncias entre os resultados
obtidos e a realidade da empresa. Aps a anlise crtica
dos resultados, os itens sobre os quais pesam dvidas
devem ser analisados detalhadamente. Pode-se rever a
definio dos materiais, visando segmentar determinados
itens em dois ou mais, caso isto facilite o posicionamento
ou gere conhecimento para a organizao (por exemplo,
o material plstico genrico pode necessitar ser dividido
em plstico para embalagem e plstico tcnico). Uma
vez realizada a segmentao, todos os itens duvidosos
devem ser submetidos a um novo processo de votao.
Aps as eventuais votaes, deve-se retornar Etapa
6 para novo tratamento de dados e posicionamento do
material.
Etapa 8: Com base nas informaes geradas, so
elaboradas propostas estratgicas para a gesto e ao
de cada um dos segmentos da MPEM. Estas estratgias, para cada quadrante, devem ser segmentadas em
planos de aes, os quais devem ser acompanhados de
cronogramas para operacionalizao. Para diferentes
segmentos da matriz, podem ser requeridas diferentes
formas de gesto.
Etapa 9: Consiste na apresentao dos resultados
obtidos pelo GT para o grupo gestor da empresa. Nesta
apresentao devem ser discutidas as formas de gesto
para os quadrantes especficos (materiais estratgicos,
competitivos, no-crticos e de risco), bem como a
necessidade de maneiras diferenciadas de gesto. O
encaminhamento dessas aes deve ficar sob responsabilidade do grupo gestor da empresa.
Etapa 10: Aps aprovados os resultados pelo grupo
gestor, os planos de ao e as formas de gesto devem ser
consolidados, estabelecendo-se uma hierarquia de prioridades em relao s aes tomadas. Nesta etapa, deve-se
construir um cronograma definitivo de implantao das
aes, encerrando o ciclo de planejamento.
Etapa 11: Consiste na execuo do plano de aes.
Neste momento, o GT realiza as aes planejadas anteriormente e aprovadas pelo grupo gestor.
Etapa 12: Aps a execuo do plano, realizada
uma avaliao comparativa entre aes realizadas com
previstas, ou seja, realizado o controle dos planos de
ao. Para este controle, os indicadores de desempenho
estabelecidos devem ser avaliados criteriosamente. O
controle do processo deve se dar de maneira contnua,
retornando-se Etapa 11 sempre que ocorra alguma
discrepncia entre o previsto e o realizado.
Etapa 13: Consiste no replanejamento das aes, uma
vez que as mesmas podem no terem surtido o resultado
esperado, ou ainda, no serem mais suficientes para a
manuteno do processo.
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

4 Caso: aplicao em uma indstria do

setor metal-mecnico

Esta seo tem por objetivo apresentar os principais

aspectos e etapas envolvendo a implantao da MPEM
em uma Indstria do setor metal-mecnico do estado do
Rio Grande do Sul. Por deciso da empresa, um projeto
piloto da MPEM foi implantado. A partir dos resultados
obtidos com este piloto, os prprios profissionais da
empresa ficaram responsveis pelo restante da implantao. O caso descrito dentro do cenrio mais prximo
da realidade, apresentando o conjunto de estratgias
elaboradas para a alavancagem da gesto dos materiais
na empresa em questo. Como forma de controle e monitoramento das estratgias para os materiais, optou-se por
criar um conjunto de indicadores que proporcionassem
um acompanhamento direto e pragmtico da evoluo
dentro da empresa.
O projeto piloto foi realizado ao longo de cinco
semanas. Nas trs primeiras foram realizados dois encontros semanais, com durao de quatro horas cada. Na
quarta semana foi elaborada a apresentao para a diretoria e na quinta semana o trabalho foi levado diretoria,
totalizando 8 encontros.
A seguir so descritas as atividades realizadas no caso,
conforme as etapas do MGTP:
Etapa 1: O ponto de partida para a implementao da
MPEM consistiu no alinhamento do corpo diretivo da
empresa, relativamente importncia e potenciais resultados que podem ser atingidos com a adoo de novas
prticas modernas de gesto de materiais na empresa.
Primeiramente, foi estruturada uma apresentao abordando os elementos tericos que sustentam a MPEM,
os principais benefcios que a mesma potencialmente
proporciona ao resultado econmico-financeiro e gerencial da empresa, e o mtodo de implantao.
Etapa 2: Tambm realizada no primeiro encontro,
consistiu em reunir todos os gerentes e supervisores para
tratarem dos aspectos preliminares da implantao. A
unidade fabril em que foi realizado o trabalho est dividida em minifbricas, e estas em linhas de produo.
Cada minifbrica administrada por um gerente distinto,
e cada linha conta com um supervisor de produo.
Alm desses profissionais, tambm estiveram presentes,
para participar do GT, representantes das reas de qualidade, desenvolvimento de fornecedores, programao e
controle da produo, logstica, compras, custos e engenharia de produto. Ficou assim definida a equipe para
desenvolver os trabalhos de implantao.
Etapa 3: No segundo encontro, com base nos produtos
e materiais a serem tratados no projeto piloto de implantao da MPEM definidos, o GT definiu os produtos e
materiais atravs de um processo de brainstorming.
Como exemplo, foi selecionado o Produto Final A e os

189

Matriz de posicionamento estratgico de materiais: conceito, mtodo e estudo de caso

Tabela 1. Influncia nos resultados. ndices do produto final A x

forjado.

Custo
Qualidade
Tempo
Tecnologia
Total

Peso relativo Influncia do

na competio material (0,5)
0,21
3,10
0,36
4,40
0,17
2,80
0,27
3,90
1,0

Influncia
ponderada
0,65
1,58
0,46
1,03
3,73

Tabela 2. Risco de suprimento. ndices do produto final A x forjado.

Poder de barganha
Substituio
Rivalidade
Barreiras entrada
ndice

3,33
3,42
3,58
3,08
3,35

5,00
Influncia nos resultados

materiais: i) forjado; ii) graxeiras; iii) plsticos; e iv)extrudado.

Etapa 4: Passou-se ento para o repasse conceitual
do mtodo, apresentando-se os pontos bsicos, e assim
as primeiras votaes e clculos foram realizados. O
restante do segundo encontro foi destinado para o treinamento e repasse tecnolgico.
Etapas 5 e 6: No terceiro encontro foram discutidos
os critrios de classificao a serem utilizados, e foi atingido o consenso entre os mesmos. Em seguida, iniciou-se
a elaborao preliminar da MPEM. Para tanto, o grupo de
trabalho recebeu dois formulrios:
a) um para a coleta de dados necessrios para a construo do ndice de influncia nos resultados da
empresa; e
b) um para a coleta dos dados para a formao do
ndice do risco de suprimento dos materiais.
De acordo com o mtodo, cada participante recebeu
um formulrio deste tipo e o procedimento de votao foi
repetido para todos os produtos selecionados. Apenas para
a votao do ndice de influncia sobre os resultados foi
necessrio um encontro inteiro de quatro horas. Parte do
quarto encontro foi reservada para a avaliao do formulrio para anlise do risco de suprimento do material em
particular, no interessando a qual produto o mesmo estava
associado.
Etapa 7 e Reviso da Etapa 6: Ao final do quarto
encontro, iniciou-se a tabulao dos dados coletados, a
fim de gerar as informaes necessrias para a empresa.
Para auxiliar no tratamento dos dados coletados, foi
utilizada uma planilha eletrnica pr-concebida, na qual
todos os dados so informados e automaticamente
indicada a posio correspondente ao quadrante de cada
material analisado. Aps a incluso dos respectivos
dados de cada produto e material, o sistema gera um
relatrio resumindo os ndices mdios indicados pelos
participantes do GT. As Tabelas 1 e 2 apresentam um
exemplo da relao entre produto final A e o material
forjado. Conforme a figura, o relatrio apresenta a mdia
ponderada em relao influncia nos resultados (para
o caso do produto finalA o ndice 3,73) e a mdia para
o risco de suprimento (para o caso do forjado 3,32).
Ao mesmo tempo, a ferramenta constri a MPEM graficamente, indicando o quadrante respectivo aos ndices
calculados (no caso da relao produto final A x forjado,
3,73 e 3,32), conforme mostra a Figura 5. Neste caso,
o quadrante resultante na matriz o correspondente aos
componentes estratgicos. Este mesmo processo foi
repetido para todas as relaes entre produtos x materiais.
Os resultados finais da elaborao preliminar da
MPEM para o Produto Final A foram os seguintes:
a) forjado = componente estratgico;
b) extrudado = componente competitivo;

4,00

Componentes
competitivos

Componentes
estratgicos

Componentes
no crticos

Componentes de
risco

3,00
2,00
1,00
0,00
0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Risco de suprimento

Figura 5. Posio na matriz - produto final A x forjado.

ndice de influncia nos resultados: 3,73.
ndice de risco de suprimento: 3,35.

c) graxeiras = componente no-crtico; e

d) plsticos = componente de risco.
No quinto encontro, foram apresentados os resultados
tabulados para o GT. O encontro foi conduzido de modo a
estimular um amplo debate sobre os resultados atingidos.
Cada caso foi analisado de modo a se obter consenso em
relao ao posicionamento de cada material. Algumas
divergncias de pontos de vistas surgidas ao longo do
encontro foram dirimidas ao final, porm outras requereram verificao e pequenas alteraes. Neste caso, foi
necessrio gerar uma nova votao para os materiais
reanalisados. Em relao anlise dos resultados obtidos
no produto final A, observou-se uma discrepncia
relacionada ao material plsticos. Na primeira votao/
tabulao, o posicionamento apontado foi componente
de risco, indicando que apesar de no representar muito,
em termos financeiros, para o produto em questo, este
material poderia ser responsvel pelo atraso na produo
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

190

Klippel, Antunes Jnior e Vaccaro

e entrega do produto. Porm, no caso do material plsticos, de acordo com a maioria dos membros do GT,
esta posio no representava a realidade. Esta situao
foi gerada devido ao fato de existirem dois tipos especficos de plsticos na empresa. Os plsticos tcnicos so
componentes de risco, pois precisam ser tratados com
cuidado, uma vez que os processos de fabricao so
mais complexos. No caso dos plsticos comuns, estes
so componentes no-crticos. Alguns componentes
do GT no haviam percebido claramente a distino e
alguns estavam analisando os plsticos comuns, e outros
os tcnicos. sendo assim, optou-se por dividir o material
plsticos em dois, existindo assim plsticos tcnicos e
plsticos comuns.
Etapa 8: Aps completar a reanlise e as novas tabulaes dos produtos e materiais que se fizeram necessrios,
o GT avanou para a Etapa 8, que consistiu na elaborao de propostas de gesto e ao para cada um dos
segmentos da MPEM. Esta etapa foi desenvolvida no
quinto e sexto encontro. A Tabela 3 apresenta algumas
propostas sugeridas pelo GT.
A empresa ainda elaborou um conjunto de indicadores
de desempenho para assegurar o controle estratgico dos
materiais ao longo do tempo. O conjunto de indicadores
selecionados foram os seguintes:
a) migrao de itens: verificao peridica em termos
de migrao dos itens entre os quadrantes da
matriz;
b) giro de estoque: acompanhar a evoluo dos giros
de estoque de materiais e registrar as melhorias
decorridas dos planos de ao elaborados; e
c) fornecedores com qualidade assegurada: monitorar
o nmero de fornecedores da empresa com qualidade de produto e fornecimento.

Etapa 9: Conforme o planejamento realizado no incio

da implantao piloto da MPEM, a semana seguinte ficou
reservada para a elaborao da documentao e material
que foi apresentado ao corpo diretivo da empresa.
Etapas 10, 11, 12 e 13: Encontram-se em realizao
na empresa, sendo geridas internamente, com base nos
elementos conceituais e tecnolgicos repassados durante
a implantao da MPEM.

5 Concluses
O presente artigo sugere, inicialmente, a necessidade
das empresas industriais modernas proporem estratgias
objetivas e eficazes para a gesto dos materiais. As formas
tradicionais para abordar a questo (como a utilizao
apenas do mtodo ABC), no se mostram suficientes para
esta tarefa, requerendo adaptaes ou a adoo de abordagens alternativas.
Tradicionalmente, o mtodo ABC leva em considerao somente os aspectos financeiros envolvidos na
compra de materiais. Uma alternativa o uso do mtodo
ABC com criticidade. No entanto, a forma preconizada de
construo da classificao ABC com criticidade tende a
apresentar uma hierarquia entre os elementos custo e criticidade. O reagrupamento de materiais por esse mtodo
pode conduzir a aes no completamente adequadas, do
ponto de vista da gesto estratgica dos materiais. Por
exemplo, torna-se difcil realizar uma avaliao crtica da
migrao de um item de uma categoria para outra.
Uma proposio prtica para o equacionamento deste
tipo de questo consiste em utilizar a MPEM como ferramenta estratgica para a gesto dos materiais, a qual
pode ser agregada aos elementos de gesto vigentes.
Este mtodo permite segmentar os materiais em quatro
quadrantes distintos: no-crticos, estratgicos, de risco e

Tabela 3. Propostas de ao geradas pelo GT.

Posio
Componentes estratgicos
(forjado)

Propostas
conhecimento sobre o mercado potencial de fornecimento e redefinio do processo de seleo dos
fornecedores;
estruturao de um grupo de trabalho permanente entre empresa e fornecedor;
definio de contratos de longo prazo com os fornecedores;
reduo dos custos globais de transao e operao; e
intercmbio de tecnologia entre empresa e fornecedores.
Componentes no-crticos
reduo do nmero de fornecedores; e
(graxeiras e plsticos comuns) estratgias de reduo de custos: filiais de fornecedores prximos empresa, leilo eletrnico,
compras corporativas.
Componentes competitivos
reduo e qualificao da base de fornecedores;
(extrudado)
estudo do grupo estruturado para verificar as condies tcnicas/econmicas da terceirizao;
realizao de kaizen com os fornecedores escolhidos; e
melhorias da qualidade e padronizao dos componentes.
Componentes de risco
reprojeto e padronizao dos componentes;
(plsticos tcnicos)
celebrao de contratos de longo prazo; e
desenvolvimento de novos fornecedores e substituio de fornecedores.

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

Matriz de posicionamento estratgico de materiais: conceito, mtodo e estudo de caso

competitivos. Para cada um dos quadrantes da MPEM o

mtodo prev o desenvolvimento de estratgias diferenciadas de gesto dos materiais.
O uso da MPEM no impede o uso de classificaes
ABC. Uma possibilidade, por exemplo, o uso de uma
escala grfica (cores ou dimetros) associada ao volume
de compras de cada item nos quadrantes da matriz
(CAVANHA FILHO, 2001, 2003). Outro ponto de interface, em que a classificao ABC um elemento muito
importante, o posicionamento dos materiais, no que
tange influncia nos resultados. Nesse caso, a classificao ABC pode servir de subsdio para os processos de
votao propostos no mtodo da MPEM. No entanto,
necessrio no confundir o mtodo ABC com o resultado
final obtido na Influncia sobre os resultados da MPEM.
Isto porque, alm da dimenso custos (para a qual a construo e compreenso das curvas ABC fundamental), a
influncia sobre os resultados tambm considera os critrios associados qualidade, tempo e tecnologia.
O artigo prope um mtodo rigoroso e sistemtico para
operacionalizar a MPEM, levando em conta a realidade
das empresas brasileiras, atravs da utilizao do MGTP
para a implantao da MPEM (ANTUNES; KLIPPEL,
2002). O artigo descreve a adaptao deste mtodo em
suas principais etapas, apresentando sua viabilidade
atravs de um caso de implantao em uma empresa do
setor metal-mecnico do Rio Grande do Sul.
A abordagem proposta permite uma maior clareza no
que tange real importncia de cada material na formao
da capacidade competitiva da empresa, dando prioridade
aos elementos de maior impacto sobre a empresa, e assim
possibilitando uma gesto mais eficaz dos materiais. Em
particular, apresenta um instrumento de larga aplicabilidade, fcil compreenso e alta flexibilidade na considerao
da dimenso estratgica da gesto de materiais. Este instru-

191

mento suportado por um mtodo de implantao, que se

destina a eliminar eventuais ambigidades descritas nos
processos tradicionais de classificao ABC e ABC com
criticidade, no que tange separao das classes. Alm
disso, a abordagem proposta explicita o impacto estratgico da alterao dos pontos de corte entre as classes,
tanto na dimenso Influncia sobre os resultados como
na dimenso Risco de suprimento, permitindo aes mais
focadas e evolutivas. Nesse sentido, a abordagem tambm
abrange a elaborao de planos de aes explcitos para a
gesto estratgica dos materiais, bem como seu acompanhamento atravs de indicadores, indo alm das propostas
preconizadas nos mtodos de classificao, como o ABC
ou o ABC com criticidade.
Em termos de limitaes do presente artigo, pode-se
relacionar:
a) trata-se de um estudo de caso e, portanto, no pode
ser generalizado em suas concluses (especialmente
no que tange s sugestes de ao relacionadas s
formas de gesto dos quadrantes da MPEM, uma
vez que dependem de elementos estratgicos de
cada empresa);
b) apresenta o processo de implantao da MPEM,
mas no permite a avaliao de resultados prticos,
os quais dependem da implantao da gesto da
MPEM e da evoluo dos indicadores de desempenho ao longo do tempo; e
c) possvel aprimorar o mtodo atravs da realizao
de um maior nmero de estudos de casos.
Finalmente, a gesto eficaz dos materiais contribui para
assegurar a alocao adequada de esforo de gesto sobre
cada perfil de material, identificando e abordando, diferenciadamente, os de muita relevncia para a empresa,
tratados como pontos estratgicos para o negcio.

Strategic positioning matrix of materials:

conceptualization, method and case study
Abstract
Materials management represents an important issue in a companys management since it can impact business
global results. This paper presents the primary concepts which support and implement the strategic material positioning matrix. Additionally, a case in an automobile dealership is presented focusing on the necessary procedures
to implement the matrix, as well as the necessity to effectively manage materials. Finally, the paper emphasizes the
importance of material continuous management, involving the management segmentation at different quadrants of the
Matrix and supported by a mechanism of performance measurement adopted by the company.
Keywords: Material management. Strategic management. Strategic positioning matrix.

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007

192

Klippel, Antunes Jnior e Vaccaro

Referncias bibliogrficas
ANTUNES, J. A. V.; KLIPPEL, M. Matriz de posicionamento
estratgico dos materiais: uma abordagem metodolgica. In:
XXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUO (ENEGEP), Curitiba, PR. Anais... Curitiba, 2002.
CARTER, R. C. Development of supply strategies. In: CAVINATO,
J. L.; KAUFFMAN R. G. The purchasing handbook: a guide
for the purchasing and supply professional. 6 ed. New York:
McGraw-Hill, 1999. p. 81-98.
CAVANHA FILHO, A. O. Logstica: Novos Modelos. 1. ed.
SoPaulo: Qualitymark, 2001.
CAVANHA FILHO, A. O. Canal fornecedor: a tecnologia internet
no relacionamento com fornecedores. 1. ed. Rio de Janeiro:
UNCTAD, 2003.
CAVINATO, J. L.; KAUFFMAN R. G. The purchasing
handbook: a guide for the purchasing and supply professional.
6. ed. NewYork: McGraw-Hill, 1999.
DOBLER, D. W.; BURD, D. N. Purchasing and supply
management: text and cases. 6. ed. New York: McGraw-Hill,
1996.

GRIECO, P. L. Supply management toolbox: how to manage

your suppliers. 1. ed. West Palm Beach: PT Publications, Inc.,
1995.
HARMON, R.L. Reinventando a Fbrica II. 1. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
HAVE, S. T. et al. Modelos de gesto: o que so e quando devem
ser usados. 1. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
LEENDERS, M. R. et al. Purchasing and supply management.
12. ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2001.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administrao de materiais e
recursos patrimoniais. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2004.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise
de indstrias e da concorrncia. 15. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1986.
SALVENDY, G. Handbook of industrial engineering. 2. ed.
NewYork: John Wiley & Sons, Inc, 1992.

Sobre os autores
Marcelo Klippel
KLIPPEL Consultores Associados e PRODUTTARE Consultores Associados,
Rua Engenheiro Afonso Cavalcanti 54, Bela Vista, CEP 90440-110, Porto Alegre, RS, Brasil,
e-mail: marcelo@klippel.com.br

Jos Antonio Valle Antunes Jnior

Departamento de Administrao de Empresas, Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS e
PRODUTTARE Consultores Associados,
Rua Engenheiro Afonso Cavalcanti 54, Bela Vista, CEP 90440-110, Porto Alegre, RS, Brasil,
e-mail: junico@produttare.com.br

Guilherme Lus Roehe Vaccaro

Centro de Cincias Exatas e Tecnolgicas, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas (PPGEPS),
Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS e IMAGO Consultoria,
Avenida Unisinos, 950 Cristo Rei, CEP 93022-000, So Leopoldo, RS, Brasil
e-mail: guilhermev@unisinos.br
Recebido em 06/3/2006
Aceito em 16/12/2006

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 1, p. 181-192, jan.-abr. 2007