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quartafeira, 17 de junho de 2009

UmaIntroduosobreomodeloITIL
Ofertar servios alinhados tcnica e estratgicamente com as
necessidades dos clientes um chavo de longa data que que
se repete em qualquer roda de executivos e tcnicos da
indstria de TI. Agora, porm, essa diretiva pode comear a se
materializar com maior consistncia em virtude das novas
abordagens tecnolgicas, assentadas em processos, que esto
aos poucos deslanchando no mercado brasileiro.
Em linhas gerais, a metodologia objetiva administrar e
controlar as mudanas na configurao fsica e lgica, do
ambiente, de maneira a minimizar as paradas e riscos, para
manter os nveis de servio exigidos pelas empresas. O modelo
composto por dez subprocessos, responsveis pela conduo
de cada tipo de requerimento do usurio: gesto de chamadas,
de incidentes, de problemas, de pedidos de informao, de
mudanas, de reclamaes e de configurao, alm de
produo distribuio e controle de software e nveis de
servios.
Para tanto, tratase de trabalhar sob uma abordagem
holstica, trabalhosa mas incontornvel, que, na essncia, no
pode se ater somente ao fator custo, mas tem que contemplar
tambm riscos, qualidades e mudanas. O benefcio concreto
de tudo isso que TI, ao fim e ao cabo, deixaria de figurar
como uma caixa preta perante a comunidade usuria e as
transformaes gerais poderiam se tornar amigveis e seguras
mediante o emprego de disciplinas como a de gesto de
mudanas.
Para que este modo operacional gerencial se consolide
imprescindvel que tanto usurios quanto provedores passem
por uma reciclagem e aprendam a trabalhar sob processos
padronizados, o que aponta para uma franca ruptura cultural.
Isto requer no s competncia tcnica, mas tambm o
trabalho sob processos bem definidos. Na prtica necessrio
que se abra uma fase de transio, na qual usurioschave
seriam aculturados a nova metodologia, de modo a evidenciar
suas vantagens. A metas nesse contexto fazer com que reas
de TI e de negcios deixem de ser estanques, em favor do
incremento da qualidade e da conteno do backlog e dos
custos.
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AinteraodoITILcomoOutsourcingdeTI
A adeso ao ITIL por parte de numerosos players, em
particular, deve acelerar o amadurecimento das prticas de
outsourcing no mercado de TI, possibilitando que provedores e
clientes possam, em tese, construir relacionamentos mais
profissionais, duradouros e vantajosos para ambos os lados.
Esta pelo menos a aposta dos especialistas que pem em
relevo o maior grau de transparncia, na operao e na
gesto, dado pelo ITIL ao fornecimento de servios de T.I.. O
grande trunfo , acima de tudo, a definio de SLAs mais
fundamentados, traduzindo em ndices de desempenho claros e
aderentes ao negcio dos usurios.
A previso que esse enfoque mais incisivo no cliente, e em
seu respectivo corebusiness, desemboque, com maior mpeto,
na prtica do chamado compartilhamento de risco entre
contratantes e contratados. Este perfil de acordo, em grosso
modo, tem por alvo premiar com bnus o cumprimento ou a
superao dos SLA's firmados e, em contrapartida, aplicar
penalidades caso o desempenho fique aqum do que foi
sacramentado.
Se os prestadores sabem efetivamente o que devem fornecer e
tem como estabelecer e medir metas e indicadores, podem
perfeitamente assumir penalidades ou serem recompensados.
O objetivo do outsourcing sempre aprimorar a qualidade e
diminuir custos do cliente. Se o contrato vai alm do
estabelecido, podemse compartilhar os ganhos.
Esta tendncia vem se registrando nas atuais concorrncias,
tanto pblica, quanto privada. No entanto o estreitamento de
relaes pressupe superar o desafio inicial de alinhar as
expectativas de lado a lado quanto aos resultados a serem
perseguidos. Os SLAs para tanto, devem ser meticulosamente
construdos para validar essas expectativas. Cuidados e
procedimentos bsicos tm ento de ser contemplados. SLAs
so, por definio, projetados de acordo com cada caso, dado
que as demandas de negcio, e, portanto, as mtricas a serem
atingidas variam de empresa para empresa.
Em cada projeto o escopo entender as solicitaes dos
clientes e traduzilas em indicadores reais, mensurveis, claros
e especficos, para que no haja dvidas no momento em que
ocorram excees. Assim, os termos, inescapavelmente, tm
de ser formulados a quatro mos, a fim de eliminar a
subjetividade e possveis desconfortos de ambas as partes.
Todos devem ter cincia do que factvel esperar, levando em
conta a capacidade de investimento, o nmero e a expertise
dos funcionrios e o tempo de implementao, entre outros
condicionantes. Para gerenciar, no bastam pessoas
qualificadas, mas tambm processos para cuidar de mudanas
e problemas.
SLAs so, na essncia, dinmicos, e traduzem apenas a
fotografia de um certo momento, e devem ser
permanentemente atualizados de acordo com a sistemtica de
um Service Level Management. Quando o consenso, de fato, e
de direito, prevalece entre as partes, as mtricas sobressaem
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como a melhor forma de aferir a produtividade.

dessa forma que os custos dos projetos se vem justificados
de modo inequvoco visto que a metodologia discrimina as
necessidades e os recursos, balanceando os SLAs, que podem
ser mais abertos ou padronizados, em sintonia com as
demandas. possvel, assim, fazer mais com gastos menores
na gesto. O outsourcing no deve ter por meta primordial a
conteno de custos e a obteno de ROI no curto prazo.
Quando cliente e provedor se sentem bem juntos, o horizonte
da relao necessariamente de longo prazo.
O retorno tangvel, entre outros motivos, porque os
problemas adquirem visibilidade maior e podem, assim, ser
solucionados coerentemente, dentro de metas determinadas,
eliminandose o backlog. Os resultados balizam as prticas,
com os usurios vislumbrando exatamente o que est
acontecendo, no tempo correto, para que possam agir
preventivamente.
nesse quadro que os SLAs so garantidos com maior
presteza, pois se adotam imediatamente aes corretivas e
prativas para manter estveis as operaes crticas. Atacam
se as causas reais dos contratempos, e o cliente, idealmente,
passa a monitorar tudo em funo de suas regras de negcios.
Primeiramente, o fato de o relacionamento entre as partes se
assentar em processos tornaria mais fcil introduzir melhorias
contnuas no ambiente de TI e, sobretudo, no negcio. Aqui
reside um dos aspectos da metodologia do ITIL, posto que suas
melhores prticas permitem delinear nitidamente as carncias
dos clientes e estabelecer os procedimentos adequados para
preenchlas.
O ITIL tenta fazer com que uma organizao se torne gil e
dinmica diante dos imperativos de negcios. Por intermdio
de recursos de anlise de impacto e de gesto de capacidade,
os provedores se credenciariam a entender melhor as
estratgias para gerar receitas e lucros e as correspondentes
estratgias de servios de TI, a par de planejar os recursos
indispensveis para tocar os projetos e dar conta dos desvios
de rota.
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Indice
1. INTRODUO
2. O MODELO ITIL
3. DEFININDO O ITIL
4. MODELO
ORGANIZACIONAL DE TI
5. SERVICEDESK
6. A CMDB
7. PREPARANDO PARA
IMPLEMENTAO
8. GERENCIAMENTO DE
CONFIGURAES
9. INICIANDO A
IMPLEMENTAO
Anexo 1 Breve resumo
do PMBOK

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