O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSOS;

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO;

GRFICO DE PARETO;
GRFICOS DE CONTROLE PARA VARIVEIS;
BOXPLOT

LEONARDO S. VILA NOVA

L. DE FREITAS
ABRIL - 2015

O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSOS;

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO;
GRFICO DE PARETO;
GRFICOS DE CONTROLE PARA VARIVEIS;
BOXPLOT

Trabalho apresentado Professora

Brioangela Silva da Cruz, da disciplina
Estatstica Aplicada, da turma do 5
semestre, turno noturno, do curso de
Engenharia de Produo.

Unifass Faculdade Apoio

L. de Freitas Abril / 2016

1- O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSOS

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no
Japo aps a Segunda Guerra Mundial, idealizado por Shewhart, na dcada de 20,
e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou.
O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos
envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios,
independentemente da rea ou departamento (vendas , compras , engenharia ,
etc...).
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes
planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao
para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.
Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos
e processos (metodologias) necessrios para atingir os resultados.
Do (execuo): realizar, executar as atividades.
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes
e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando
relatrios.
Act (Correo): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a
melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo
eventuais falhas.

PLANEJAR (PLAN)
Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos
um plano, temos trs pontos importantes para considerar:
a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
b) Estabelecer o caminho para atingi-los;
c) Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los.
Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia
adequada para atingir os resultados.
H dois tipos de metas:
Metas para manter;
Metas para melhorar;
- Metas para manter
Exemplos de metas para manter:
Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser
chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro,
prazo padro, etc.
O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP).
O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento
operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num
certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).
- Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90
unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve
ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos
Operacionais Padro.

EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes:
a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado;
b) Executar o mtodo;
c) Coletar os dados para verificao do processo;
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas
nos planos.
VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)
Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro;
b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o
padro;
c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
FAZER AES CORRETIVAS (ACT)
Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3;
a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes;
b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para
prevenir e corrigi-lo;
c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.

2- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

A composio do diagrama de ishikawa considera que os problemas podem ser
classificados em seis tipos diferentes de causas, que so: o mtodo (utilizado para
executar o trabalho), a mquina (que pode ser a falta de manuteno ou operao
errada da mesma), a medida (as decises sobre o processo), o meio ambiente
(qualidade ou no do ambiente corporativo), a mo-de-obra (refere-se ao nvel de
qualificao do executor do processo) e o material (baixo nvel de qualidade da
matria prima usada no processo).
justamente devido classificao dessas seis principais causas, que o diagrama
de ishikawa tambm chamado de diagrama 6M. Entretanto, ainda podemos
considerar a existncia de um stimo M, que tem sua origem na palavra em ingls
Management, a qual encontra-se relacionada palavra gesto. importante
lembrar tambm, que nem todos os M's so aplicveis na execuo do diagrama de
ishikawa, uma vez que eles nem sempre sero compatveis com o estudo de causa
e efeito abordado. O sistema proposto pelo diagrama de causa e efeito permite
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema,
como tambm uma oportunidade de melhoria e seus efeitos sobre a qualidade de
um produto.
Vale considerar que o diagrama de ishikawa pode evoluir de uma estrutura
hierrquica para um diagrama de relaes, apresentando uma estrutura mais
complexa do que a tradicional. Kaoru Ishikawa (foto acima) observou que, apesar de
nem todos os problemas poderem ser resolvidos pelo diagrama, ao menos 95%
deles poderiam ser, e que qualquer pessoa com um conhecimento mnimo sobre
processos seria capaz de utiliz-la de forma satisfatria (apesar de suas variaes).
No geral, podemos dizer que no existem limites para a utilizao do diagrama de
ishikawa, pois a ferramenta proporciona ao seu usurio uma lista de itens a serem
conferidos, resultando numa rpida coleta de dados e consequentemente na
localizao das causas dos problemas.

Como fazer o diagrama de causa e efeito

1 - Definio do Problema: Primeiramente, deve-se determinar o problema que

ser analisado no diagrama de ishikawa, assim como o objetivo que se espera
alcanar atravs dele. O mais importante evitar ser superficial, focando no
problema de forma objetiva e em termos de qualidade que possa ser mensurvel de
alguma forma.
2 - Estruturao do Diagrama: Aps a primeira etapa, o executor do diagrama de
ishikawa deve juntar todas as informaes necessrias a respeito do problema em
questo. Ele pode tambm, por exemplo, descrever o problema ser analisado na
"cabea" do peixe, a fim de facilitar sua visualizao.
3 - Agrupamento das informaes: Aps reunir uma equipe que possa ajudar na
criao do diagrama, a mesma deve apresentar as informaes agrupadas por meio
de uma sesso de brainstorming. interessante trazer para o brainstorming
pessoas que estejam relacionadas diretamente com o problema, assim como de
outras reas, com perspectivas diferentes que agreguem valor ao diagrama e ao
processo.
4 - Classificao das Causas: Deve-se ordenar todas as informaes da melhor
maneira possvel, apontando as principais causas e eliminando as informaes

dispensveis. muito importante fazer uma anlise profunda das causas, com o
intuito de detectar quais delas impactam mais no problema e quais seriam suas
possveis solues. Aps a anlise das causas, deve-se elaborar um plano de ao
e definir os responsveis, como tambm um prazo para a concluso de cada ao.
5 - Concluso do Diagrama: Por fim, desenhe o diagrama, levando em
considerao as causas que devem estar de acordo com os 6M's. Nesta etapa
importante dividi-las de acordo com as categorias (mquina, mo-de-obra, meio
ambiente, material, etc.). Vale salientar que no se deve esquecer de definir
tambm as sub-causas dos problemas. O diagrama completo deve conter os
seguintes componentes: cabealho, efeito, eixo central, categoria, causa e subcausa.
O diagrama de ishikawa auxilia qualitativamente os envolvidos em um processo
industrial, de forma que consigam visualizar da melhor maneira possvel qual o
efeito indesejado que est ocorrendo e quais as possveis causas do mesmo. A
ferramenta de causa e efeito tambm estrutura visualmente possveis estratificaes
a serem aplicadas nas tratativas. Sendo toda sua metodologia aplicada para
estabelecer parmetros de controle, com base em estratos uniformes que permitem,
com maior facilidade, a deteco das causas dos problemas analisados.
importante salientar que estratificaes desnecessrias comprometem a qualidade
do sistema, diminuindo sua eficcia, por isso, deve-se utilizar somente os dados
estritamente necessrios para o processo.

3- GRFICO DE PARETO
Princpio do diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto (anlise) uma tcnica estatstica que auxilia na tomada de
deciso, permitindo empresa selecionar prioridades (um pequeno nmero de
itens) quando h um grande nmero de problemas. Segundo esse princpio, os itens
significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporo do
total de itens desse mesmo grupo. Naadministrao da qualidade, esse princpio
estabelece que a maior parte dos prejuzos causada por um nmero relativamente
pequeno de defeitos, ou seja, de acordo com a teoria, pode-se dizer que 20% dos

defeitos eram responsveis por 80% dos prejuzos.

O Diagrama de Pareto e sua anlise so utilizados para definir prioridades na
correo de defeitos. As informaes sobre as causas e efeitos so pesquisadas e
dispostas em tabelas que mostram a participao de cada causa no total de efeitos.
Finalmente, por fim, as informaes so apresentadas num grfico (Diagrama de
Pareto) que tambm pode ser conhecido como Curva ABC, que divido por
classes.
Ns podemos definir a diviso do seguinte modo, por exemplo:

Classe A (so os problemas de maior importncia, correspondem a 20% do total);

Classe B (so os problemas intermedirios, de importncia mdia 30% do total);
Classe C (possui uma menor importncia, correspondendo a 50% do total).
O Diagrama de Pareto tambm composto por um diagrama de barras que ordena
as frequncias das ocorrncias em ordem decrescente, permitindo a localizao de
problemas vitais e a eliminao de perdas futuras. O diagrama proporcionado por
pelo Diagrama de Pareto considerado uma das sete ferramentas bsicas da
qualidade, baseando-se no princpio de que a maioria das perdas possuem poucas
causas. Muitas vezes os diagramas contam com a porcentagem comum dos valores
e a porcentagem acumulada das ocorrncias, tornando possvel avaliar o efeito
acumulado dos itens selecionados.
Para desenvolver o Diagrama de Pareto ns podemos utilizar o Microsoft Excel, ou
algum programa similar. importante lembrar, que a ferramenta possui a finalidade
de identificar a frequncia dos registros ou ocorrncias de um processo, sempre do
maior ndice para o menor, permitindo assim, as priorizaes em relao s aes a
serem tomadas. Para facilitar o entendimento, ns podemos dividir a montagem
do Diagrama de Pareto em alguns passos distintos. Primeiramente, deve-se criar
uma tabela onde ser inserida as informaes referentes aos itens e dados
selecionados, escalonando do maior ndice para o menor. A imagem a seguir mostra
o total e a porcentagem de falhas decorrentes de peas rejeitadas.
Os campos da tabela so: descrio da falha (neste campo devem ser inseridos os
nomes dos itens identificados nos processos controlados); campo total (nesta parte
deve ser identificado o total de peas, erros, ou prejuzos ocasionados por cada item

identificado);porcentagem

por

falha (na

coluna

de

porcentagem,

temos

representatividade das peas rejeitadas por cada falha, dividido pelo total de peas
rejeitadas no geral); porcentagem acumulada (nesta coluna temos a soma de uma
falha para a seguinte, gerando o total acumulado); total de peas rejeitadas (temos
a soma total da coluna C, gerando o volume de todas as peas rejeitadas.)

Aps o preenchimento da tabela, possvel gerar o diagrama demonstrativo no

prprio Excel, e com isso interpretar, de modo mais detalhado, as informaes
contidas na tabela que fora montada. Posteriormente, indicado aos gestores
selecionar os planos de ao para cada problema identificado. importante lembrar
tambm, que a preferncia da tomada de deciso deve ir de acordo com o nvel de
prioridade de cada problema. Vocs podem observar as prioridades no grfico
montado acima. Os dados do lado esquerdo do diagrama auxiliam na comparao
do problema mais crtico do processo que fora realizado na coleta de informaes
(tabela de dados), neste caso podemos ver que o item "rebarbas" tem o nvel mais
crtico em relao aos demais, enquanto o item "sem usinagem" o que possui a
menor frequncia de problemas. A linha vermelha que sobrepe as barras azuis o
resultado da porcentagem acumulada. Neste demonstrativo, normalmente os
primeiros 20% dos itens da lista (itens esquerda) so responsveis por mais 70%
das peas rejeitadas (problemas). Enquanto o restante dos itens representam pouco
mais de 30% das demais peas rejeitadas.

Etapas do Diagrama de Pareto:

1. Formar uma tabela listando os problemas e a frequncia de cada uma como
porcentagem;
2. Organizar as linhas na ordem decrescente de importncia das causas;
3. Adicionar uma coluna com total acumulado de cada problema;
4. Adicionar outra coluna com os valores percentuais referentes ao tipo de
ocorrncia;
5. Acumula-se estes percentuais em uma ltima coluna;
6. Manter as causas no eixo X em barras e o percentual no eixo Y em forma de
linha;
7. Percebe-se que a linha do eixo Y forma uma curva acentuada e crescente;
8. Verificar na linha o percentual dos fatores acumulado em relao ao total;
9. Identificar quais so os problemas prioritrios e as medidas necessrias para
san-los.

4- GRFICOS DE CONTROLE PARA VARIVEIS

- O estudo se inicia identificando a mquina e a(s) caracterstica(s) de interesse.
Faa um esboo da pea que mostra essas caractersticas. Faa por escrito uma
descrio completa da mquina e sua funo pretendida. Determine o alvo
apropriado de capacidade para cada caracterstica e comunique estes alvos ao
construtor da mquina. Verifique se a maneira de medir a caracterstica selecionada
est correta e que todos os instrumentos esto devidamente calibrados e tem
repetitividade e reprodutibilidade (R&R) aceitvel. melhor ter uma pessoa para
realizar todas as medies sob condies ambientais consistentes tais como
temperatura e umidade. Registros desses detalhes so feitos no formulrio de
anlise de capacidade de mquina.
- Para minimizar a variao da "mo-de-obra", seleciona-se um operador experiente
e qualificado. melhor designar um operador que realmente operar a mquina e
tenha sido devidamente treinado. No confie no construtor da mquina em fornecer
um operador como sendo esta pessoa, pois poder ser um tcnico altamente
treinado com grande experincia em operar este tipo de equipamento, ou ele

poderia ter muito pouco conhecimento referente a esta mquina. Qualquer uma das
duas situaes poderia distorcer os resultados do estudo.
- Verificar se todo o estoque (ou matria-prima) escolhido para o estudo est dentro
da especificao em todos os aspectos que afetam a produo das caractersticas
que esto sendo estudadas. Use um nico lote de matria-prima, por exemplo, uma
bobina de ao, um saco de gros de plstico, uma batelada de um fundido, etc.
Cheque todas as peas para falta de uso, limpeza, distribuio de estoque, e flash.
Se tipos ou graus diferentes de material esto sendo processados na mquina
quando instalada, selecione o material esperado no pior caso para o estudo.
- Confirmar se a mquina tem o leo adequado e nveis de refrigerante e est
corretamente estabelecida (set up bem feito). Ajuste as ferramentas, alimentao,
velocidade, presses, e todos os outros parmetros operacionais pertinentes s
suas configuraes adequadas. Certifique-se de que o ferramental, leo, lquido de
arrefecimento, dispositivos so idnticos aos esperados para ser usado na produo
regular. Registre todos os nveis e configuraes no formulrio da capacidade da
mquina. Estas recomendaes devem ser seguidas para minimizar a variao
contribuda pelo ramo "Mtodo".
- Permitir que a mquina aquea produzindo vrias peas. Em vrias situaes, o
aquecimento da mquina, e/ou o arrefecimento, um dos maiores contribuintes
variao do processo. Tambm esteja certo que o tempo de ciclo da mquina
durante o estudo o mesmo previsto para a produo regular. Mantenha todas as
superfcies limpas e remova os cavacos da rea de trabalho. Use o mtodo de
produo antecipada de carga e descarga das peas.
- Faa somente ajustes normais mquina enquanto o estudo estiver em curso. Se
o plano para operar esta mquina em condies regulares estabelece ao operador
"fazer cinco peas, e depois girar a ferramenta", o estudo da capacidade da
mquina deve ser conduzido da mesma forma. Um dirio de bordo detalhado, em
ordem cronolgica, de todas as alteraes e ajustes (planejados ou no) para
qualquer configurao da mquina, deve ser mantido para cada execuo. Este
dirio de bordo deveria tambm incluir qualquer manuteno de ferramenta, por
exemplo, afiao e polimento. Anote todas as ocorrncias excepcionais ou
imprevistas, bem como documente qualquer sinal de desgaste ou fim de uso da
ferramenta. Durante o estudo, verifique a lista de procedimentos operacionais
padro que sero seguidos uma vez que a mquina seja instalada at seu destino
final. Estas instrues de trabalho detalhadas reduziro a curva de aprendizado

para novos operadores, assim como minimizaro as diferenas entre operadores.

- Para caractersticas de dados variveis, execute pelo menos 50 peas
consecutivas de cada fluxo de processo, mea a caracterstica de interesse, e
registre todas as medies no verso do formulrio de estudo de capacidade de
mquina. Faa um crculo em todas as medies que estiverem fora de
especificaes. Para equipamentos com tempos de ciclo extremamente pequenos,
melhor coletar uma amostra pequena de peas a cada meia hora (ou 1 hora), at
coletar pelo menos 50 peas.
Alguns autores sugerem usar somente 10 peas em um estudo de "minicapacidade" (Strongrich et al). Uma estimativa de 6 calculada pelo dobro da
amplitude das 10 medies dessas peas, ou seja,

, Esta forma

simplificada, com 10 peas, no deve ser usada a menos que o custo de produzir
uma pea seja muito alto. Se apenas 10 peas so avaliadas, melhor estima r o
desvio

padro

da

mquina

com

mtodo

STOT ,

que

dado

por

, onde n o nmero de peas avaliadas.

Se existe mais de um fluxo de processo (cavidade, molde, fuso, padro), um grfico

e um estudo de capacidade requerido para cada fluxo. No caso em que a medio
das peas precisa ser checada, marque todas as peas, ou coloque etiquetas, para
preservar a ordem cronolgica de produo e o nmero do fluxo do processo, se
apropriado.
- Calcular as mdias e as amplitudes dos subgrupos no formulrio, e ento plot-los
nos grficos (

) . Cada subgrupo ser de tamanho 5 (5 peas consecutivas),

portanto ter-se- 10 grupos, e consequentemente 10 pontos em cada grfico.

Entretanto, para melhor detectar a presena de alguma mudana relacionada ao
tempo, tais como corridas, tendncias, ou ciclos que podem ocorrer durante o
estudo, fabrique 51 peas e forme 17 subgrupos de tamanho 3 cada grupo.
Wheeler e Chambers recomendam plotar primeiro os 50 valores individuais num
grfico de corrida (run chart) para detectar corridas, tendncias ou saltos nos dados.
Se nada for detectado, pode-se usar os grficos (I, MR), isto , grficos de valores
individuais e amplitudes mveis. Se estes grficos apresentarem situao de "sob
controle", os valores so arranjados em subgrupos e replotados em grficos (

).

- Avaliar a estabilidade atravs dos grficos de controle. Aplicaes das regras da

Western Electric (oito testes de no-aleatoriedade) ajudar a identificar situaes de

"fora de controle". Se alguma for detectada, descubra a causa, tome a ao

corretiva, e repita o estudo. Qualquer evidncia de instabilidade uma grande
preocupao. Se este equipamento no pode manter a estabilidade durante um
perodo relativamente curto de tempo, sob condies rigorosamente controladas
deste estudo, o que vai acontecer quando ele for instalado no local final do
equipamento e executar sob condies normais de operao?
- Quando o controle for estabelecido, estimar a mdia da mquina atravs de
desvio padro da mquina atravs de

(ou

eo

), ou seja,

Construir um histograma das medidas e confrontar com as especificaes. Calcular

a porcentagem de medidas amostrais que realmente esto fora das tolerncias.
Testar a normalidade das medidas individuais. Se a distribuio no for normal, siga
o mesmo caminho usado para avaliar a capacidade de processo.
- Estimar as medidas desejadas de capacidade de mquina, tais como Cp, Cpk,
Cpm. As medidas de capacidade "C" so aplicveis porque estudos de capacidade
de mquina so conduzidos sob condies ideais, executados em um perodo de
tempo relativamente curto, e a estimativa do desvio padro da mquina (
ou

) est baseada somente na variao "dentro" dos subgrupos.

Para denotar uma medida de capacidade, que apenas para o componente

"mquina" do processo, usa-se o termo "de mquina" depois do ndice, por
exemplo, "Cp de mquina". As vezes, se usa CM como sinnimo de "Cp de
mquina". Ou ainda, CMK para dizer "CPK de mquina".
Comparar esta estimativa de capacidade de mquina com o alvo, e tomar a deciso
de comprar ou no o equipamento. Obviamente, o alvo para a mquina deve ser
muito "maior" do que para o processo inteiro. Por exemplo, se o alvo para a
capacidade do processo 1,33 , isto pode implicar que o alvo para a capacidade de
mquina seja 1,90.
Se a mquina no atingir o alvo de capacidade, melhorias devem ser feitas e um
segundo estudo de capacidade deve ser realizado antes de comprar o equipamento.
Quando melhorias na mquina no so factveis, tente solicitar uma alterao da
tolerncia do pessoal tcnico apropriado. O feedback deve ser dado ao processo de

desenvolvimento de produto e engenheiros para que eles possam evitar estes tipos
de problemas em projetos futuros. Uma terceira alternativa ajustar a mdia para
que a sucata e o retrabalho sejam minimizados, e efetuar inspeo 100 por cento.
Atravs do exemplo a seguir, vamos ver como estas etapas so aplicadas para
tomar uma deciso relativa capacidade de uma nova mquina de triturao.

5- BOXPLOT
O Box Plot (tambm chamado de box e whisker plot) um mtodo alternativo ao
histograma e ao ramo-e-folha para representar os dados. O Box Plot fornece
informao sobre as seguintes caractersticas do conjunto de dados: locao,
disperso, assimetria, comprimento da cauda e outliers (medidas discrepantes).
Embora o Box plot fornea informao sobre locao e disperso, seu verdadeiro
valor est na informao que fornece sobre a cauda da distribuio. Pontos
desgarrados (Outliers) podem afetar de forma adversa as decises a serem
tomadas a partir da anlise dos dados se no forem devidamente considerados. O
Box Plot, que estudamos no curso Green Belt, uma ferramenta grfica que ajuda
a identificar a existncia de possveis outliers no conjunto de dados.
Um Box Plot nada mais do que um retngulo alinhado verticalmente (ou
horizontalmente) com duas semirretas, uma em cada um dos lados opostos do
retngulo. A altura do retngulo definida pelos quartis Q1 e Q3. Uma linha
secciona o retngulo no valor da mediana (ou Q2). As semirretas ligam
respectivamente os quartis Q1 e Q3 ao valor mnimo e ao mximo do conjunto de
dados.
Quando o conjunto de dados grande, as semirretas vo at os percentis 10% e
90% ou at os percentis 5% e 95%. Ento, valores extremos so representados por
um zero ou por um asterisco. No existe uma nica forma de apresentar um grfico
Box Plot. Diferentes livros (ou softwares) adotam variaes na apresentao dos
pontos extremos. O grfico, em seguida, apresenta o Box Plot para o valor de venda
de um produto amostrado em 95 pontos de venda.

Interpretao do Box Plot

O centro da distribuio indicado pela linha da mediana. A disperso
representada pela altura do retngulo (Q3 Q1). O retngulo contm 50% dos
valores do conjunto de dados. A posio da linha mediana no retngulo informa

sobre a assimetria da distribuio. Uma distribuio simtrica teria a mediana no

centro do retngulo. Se a mediana prxima de Q1, ento, os dados so
positivamente assimtricos. Se a mediana prxima de Q3 os dados so
negativamente assimtricos. No exemplo que voc pode observar, a seguir,
a distribuio dos dados simtrica.

O comprimento das linhas fora do retngulo (algumas vezes chamadas de

whisquers) informam sobre a cauda da distribuio. Os valores fora de Q1-1.5*(Q3Q1) e Q3+1.5*(Q3 -Q1) geralmente so chamados de outside e devem ser
investigados como possveis outliers. Valores outside no so necessariamente
outliers, mas um outlier usualmente aparece no grfico como um outside.
Exemplo: Um engenheiro numa indstria qumica responsvel pela produo de
acetona. Para avaliar a linha de produo, o gerente monitora o processo. Durante
uma semana, 16 bateladas de acetona so produzidas e uma leitura por batelada
feita. Os resultados so apresentados na tabela abaixo.
Batelada

10

11

12

13

14

15

Leitura

24

12

11

34

32

28

19

31

22

29

58

15

17

Arrumamos os dados em ordem crescente:

5, 6, 11, 12, 15, 17, 19, 22, 24, 25, 28, 29, 31, 32, 34, 58
Desses dados calculamos:
Q1=13.5

M=23

Q3=30

IQR=16.5

Min=5

Max=58

O Box plot apresentado a seguir.

Alm de fornecer informaes importantes sobre um conjunto de dados, o Box Plot

usado para comparar graficamente mais de um conjunto de medidas com respeito
mdia, disperso e distribuio. Isso pode ser conseguido desenhando-se os
Box Plots para cada conjunto de dados, paralelamente, num mesmo grfico.

5- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

http://gestaodaqualidade-gianfabio.blogspot.com.br/2010/03/pdca-o-caminho-certopara-o-sucesso.html - O ciclo PDCA e sua aplicao e controle dos processos

organizacionais
http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-causa-eefeito.html - portal administrao
http://www.portal-administracao.com/2014/04/diagrama-de-pareto-passo-apasso.html - portal da administrao
http://www.portalaction.com.br/analise-de-capacidade/81-o-metodo-do-grafico-decontrole-por-variaveis - portal action