EXECUCA A DISCIPLINA PARA ATINGIR RESULTADOS 6* edigao LARRY BOSSIDY EXECUTION RAM CHARAN Tradugao Elaine Pepe e rates CAMPUSDo original: Execution Tredugéo avtorizode da edigbo pubicada por Crown Business, Nova York ‘Copyright © 2002 by Larry Borsidy & Rom Charon (© 2003, 2004, Elsover Ealtora Lido. Todos os direios reservados & protecidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte deste leo, sem outerzagho prévia por escrito do editor, poderé ser reproduaide ou trensmitida, sjom ques ferem os meios empregodos: Sleronicos, mecdnicos, etogréficor, gravagte ov quolzquer outos, Copidesaue Iwane Teiere Editoragao Eltronica Future Revisée Grstico Edna Covaleani Shirley Lima de Sika Broz Projate Gratico Ebevier Edora Uda, ‘A Quolidede de Informecno Rua Sele de Setembro, 111 ~ 168 andor 20050-0086 Rio de Janeiro Ri Brasil ‘ston: (2) 39709300 AX 21} 2507-1991 mil info@elevir.com.br Encritrio Seo Pavlo, Roa Fhica Ferrot, 198 (04552-040 - Via Olimpia ~ Soa Poulo ~ SP Telefone: (11) 9841-8555, ISBN 85-352-1536.7 Edigso original: ISBN 0-609-61057-0 CiPBrosl.Cotalogacto-no-fonte. Sindicoto Nacional dos Eatores de Livros, RI dy, Lory Execugdo 7 disciplina pars eligi resultados / Lary Bossidy, Rom Charan; com Charles Butek; radugdo de Elaine Pepe. — Rio de Janeirs : Elsavier, 2005 - 62 reimpresséo Tradugto de: Execution Publicado onteriormente sob o tlulo: Deseo : fazer acontacer ISBN‘85.352-1538.7 1. AdministragBo. 2. Desompunho. 3. Motive de reolizacéo. |. Charen, Ram. Burek, Charles. Ii Tle 04-1907 coo cop 658 cou 658 06 07 08 07 woe7s Este livro foi publicado em 2003 sob o titulo Desafio: Fazer acontecerExecugio (prontincia ezecussio), subs. 1. O elo perdido, 2. A prin- cipal razio por que as empresas acabam nfo cumprindo suas pro- messas. 3. A lacuna entre o que os lideres das empresas querem atin- git ea habilidade de sua organizacio para conseguir atingir. 4. Nao simplesmente taticas, mas um sistema para conseguir que as coisas acontecam através de questionamento, andlise e acompanhamento. Uma disciplina para mesclar estratégia e realidade, alinhando pes- s0a8 a objetivos e atingindo os resultados prometidos. 5. Uma parte fandamental da estratégia e dos objetivos da empresa e o principal trabalho de qualquer lider. 6. Uma disciplina que requer um en- tendimento abrangente de um negécio, seu pessoal e seu ambiente. 7.A forma de unir os trés processos-chave de qualquer negécio — © proceso de pessoal, a estratégia e 0 plano operacional — para conseguir que as coisas acontecam dentro do prazo. 8. Um méto- do para atingir 0 sucesso, descoberto ¢ revelado em 2002 por Larry Bossidy e Ram Charan em Execugéo.Introdugao LARRY:” Meu trabalho na Honeywell International atualmente é restituir a disciplina de execucio a uma empresa que a perdeu. Muitas pessoas consideram a tarefa executiva um detalhe que esta abaixo de sua dignidade como lider de uma empresa ou negocio. Isso est errado. E justamente o oposto: é a atividade mais impor- tante de um lider. Essa jornada comegou em 1991, depois de uma carreira de 34 anos na General Electric, quando fui nomeado CEO da AlliedSignal. Eu estava acostumado a uma organizagio que fazia as coisas acontece- rem, na qual as pessoas honravam seus compromissos. Executar era algo liquido e certo. Por isso, foi um choque quando cheguei 4 AlliedSignal. Claro, eu sabia que ela estaria em mA forma, mas nao estava preparado para o mal-estar que encontrei. A empresa tinha muuitas pessoas que trabalhavam muito ¢ que eram brilhantes,mas no eram eficazes e no colocavam uma énfase adicional em fazer as coi- sas acontecerem. Vista da superficie, a AlliedSignal tinha os mesmos processos- chave bisicos da GE ou da maioria das empresas: tinha um para 0 pessoal, um para a estratégia e um para o orgamento ou as opera~ des. Mas, diferentemente dos processos na GE, os da AlliedSignal nio estavam produzindo resultados. Quando vocé administra esses processos em profiindidade, obtém resultados significativos. Vocé consegue respostas para questdes-chave: Nossos produtos esto posicionados de forma ideal no mercado? Podemos identificar * Ao longo deste livro, os autores Larry Bosidy e Ram Charan ito expor seus pon- tos de vista na primeira pessoa do singular. Larry fala principalmente de sua experién- cia como executivo sénior da General Electric, AlliedSignal e Honeywell International. Ram Charan fala de seus 35 anos de experiéncia como consultor de muitos lideres empresariais e Conselhos de Administragio em todo o mundo.412 Execugéo como transformar © plano em resultados especificos para crescer ¢ obter produtividade? Temos os tipos certos de pessoas para exe- cutar esse plano? Em caso negativo, o que vamos fazer? Como ter- mos certeza de que o plano operacional teri programas suficien- temente especificos para produzir resultados com os quais iremos nos comprometer? Na AlliedSignal, no estavamos nem sequer fazendo essas per- guntas. Os processos eram rituais vazios, quase abstragdes. As pes soas trabalham muito em cima deles, mas com poucos resultados priticos. Os planos estratégicos das unidades de negécios, por exemplo, eram livros de grande espessura, repletos de dados sobre produtos, mas os dados pouco se relacionavam com a estratégia. O plano operacional era estritamente um exercicio sobre mimeros, com pouca énfase em planos de acio para crescimento, mercados, produtividade ou qualidade. As pessoas estavam mantendo os mes- mos empregos por muito tempo, e muitas fabricas eram dirigidas por contadores e nio por pessoas ligadas 4 producio. A AlliedSignal nao tinha uma cultura de produtividade. Ela me- dia o custo por hora/homem nas suas fabricas, mas nio tinha um. parimetro de medi¢ao do crescimento real da produtividade para toda a empresa, Faltava aprendizado ou cultura. Os negécios indi- viduais podiam ter sua propria identidade em vez de estarem uni- dos sob o nome da AlliedSignal. Disseram-me: “Te uma Unica agao que € comprada pelos investidores. Precisamos de uma s6 marca”. © mais importante € que os trés processos-chave eram desco- nectados da realidade diéria do negécio e nao eram ligados entre si, Liderar esses processos é 0 verdadeiro trabalho de gestio de um negécio. O lider tem de acreditar neles e estar ativamente envolvi- do com eles. Mas 0 antigo CEO nao havia se envolvido profan- damente com eles. Ele via seu trabalho como um negécio de compra e venda.Introdugéo. 13 Nossa nova equipe conduziu os processos com rigor e intensi- dade. Quando me retirei — depois da fusio com a Honeywell em 1999 —, triplicamos nossas margens operacionais em quase 15%, aumentamos nosso retorno sobre o patriménio liquido de apenas um pouco mais de 10% para 28% e proporcionamos um retorno nove vezes maior para os acionistas, Criamos uma disciplina de execugio. Css Estabelecer uma cultura voltada para a execugio é um trabalho dificil, mas perdé-h é ficil. Menos de dois anos depois, o quadro tinha mudado novamente. A empresa nfo produzia os resultados esperados pelos investidores, e o preco da acio havia caido. Depois que a fusio proposta com a GE ffacassou, o conselho da Honeywell me pediu para passar um ano colocando a empresa de volta nos eixos. Certamente, a desaten¢io e a incerteza causadas pela fusio tive- ram um prego. Os bons profissionais sairam ou estavam saindo, Mas a disciplina de execugio havia comegado a falhar. A intensidade dos processos-chave tinha esmorecido. A Honeywell nao estava conseguindo fazer as coisas acontecerem. Antes de eu deixar a empresa, por exemplo, desenvolvemos um turbogerador que eu considerava um lan¢amento muito promissor no mercado para energia auxiliar. Seria perfeito para pequenas empresas como as lojas 7-Eleven. Quando voltei, constatei que o produto havia sido desenvolvido de forma incorreta — era peque- no demais para o mercado e sé funcionaria com gis natural, quan- do precisivamos oferecer as opcdes de petréleo e gis. As vendas eram pifias. As pessoas esperavam que eu achasse uma forma de sal- var o produto — afinal, eu é que tinha incentivado seu desenvolvi- mento, Mas, quando analisei a situagio, percebi que as coisas j4 tinham ido longe demais. Seria melhor gastar dinheiro com outra coisa. Por isso, desistimos. Quando uma empresa executa bem, seu pessoal no é vitima de erros como esse. Se a Honeywell tivesse uma cultura de execucio, © turbogerador teria sido construido corretamente desde 0 inicio ou teria sido modificado prontamente para ser um produto bem- sucedido.14° Execugéo E quando uma empresa executa bem, seu pessoal nao é derrota- do por mudangas no ambiente de negécios. Depois dos trigicos acontecimentos de 11 de setembro, tivemos de rasgar nosso plano operacional aeroespacial para 2001. Mas criamos um novo plano em dez dias. Identificamos o que faltava em termos de receita e decidimos 0 que fariamos para compens4-la com cortes de despe- sas. Também montamos uma equipe para coordenar ¢ iniciar novos projetos de produtos de seguranca e reenergizamos nosso pessoal de marketing de defesa. RAM: Nio ha muitas empresas em que os lideres criariam um novo plano operacional para a maior parte da companhia em dez dias. O que acontece fregiientemente é muita conversa e encon- tros offsite, mas nenhuma aco. Essa é a diferenca entre empresas que executam e as que nao executam. Muitos lideres se enganam ao pensar que suas empresas sio bem administradas. Eles sio como os pais da ficticia Lake Wobe- gon, de Garrison Keillor, que acham que seus filhos esto acima da média, Entio os melhores alunos do Colégio Lake Wobegon vio para a Universidade de Minnesota, Colgate ou Princeton e descobrem que esto na média ou abaixo dela. Da mesma forma, quando os lideres corporativos comecam a entender como as GEs e as Emerson Electrics deste mundo so administradas — como elas conseguem de forma excepcional que as coisas acontegam — descobrem quanto ainda terio de caminhar para se tornar referén- cia em execucio. Antigamente, as empresas escapavam de sua incompeténcia exe- cutiva pedindo paciéncia.“A conjuntura de negécios esta compli- cada atualmente” € uma desculpa muito comum. Ou: “Levara tempo para que nossa estratégia produza resultados.” Mas a con juntura est4 sempre complicada, e o sucesso nao é mais medido ao longo dos anos. Uma empresa pode ganhar ou perder significativa participacao de mercado antes mesmo de perceber o que a atin- giv. A Johnson & Johnson, por exemplo, foi pioneira do stent um. dispositivo metilico em forma de tubo que, inserido cirurgica~Introdugao 15, preso mais baixo. Apenas recentemente ela comegou a a retomar 0 ‘mercado, langando novas verses com claras vantagens de desem- penho. A execucio agora é testada trimestralmente — e ndo apenas atra— vés dos ntimeros. Os analistas de valores mobiliarios olham se uma empresa est4 mostrando progressos quanto a cumprir suas metas trimestrais. Se eles acharem que a empresa no esti conseguindo cumprir suas metas, seu rebaixamento pode eliminar bilhdes de délares em capitalizagio de mercado. Atualmente, a diferenga ent 1a. C is a habilidade de exe ar, Se seus concorrentes esto executando os pianos melhor do que vocé, estio derrotando vocé aqui e agora: os mercados financeiros nfio irdo esperar para ver se sua complexa estratégia vai dar errado. Por isso, os lideres que no consepuem executar nao tém mais uma chance gritis. A execugo € a grande questio que ainda nio foi abordada no mundo dos ne- gocios. Sua auséncia € 0 unico grande obstaculo ao sucesso € a razio da maioria dos fracassos, que so, erroneamente, atribuidos a outras causas. Como consultor de varios executivos seniores de grandes e pe- quenas empresas, em geral trabalho com um cliente por dez ou mais anos consecutivos.Tenho a oportunidade de observar a dina- mica da empresa ao longo do tempo e participar diretamente dela. Comecei a identificar o problema relativo & tarefa de execu- tar ha mais de 30 anos, quando observava que os planos estratégi- cos, em geral, mio funcionavam na pritica. Quando eu mediava as reunides em nivel de CEO e de chefe de departamento, observa- va, analisava e via que os lideres enfatizavam muito aquilo que alguns chamam de estratégia de alto nivel, intelectualizando e filo- sofando, nio propriamente a implementagio. As pessoas concor- davam em relagio ao projeto ou iniciativa, mas nada resultava disso. Minha pr6pria natureza é fazer follow-up; portanto, quando16 Execugéo isso acontecia, eu pegava o telefone, ligava para a pessoa encarre- gada e perguntava: “O que aconteceu?”. Ao longo do tempo, identifiquei um padrio e compreendi que a execugio era o prin- cipal problema. Eis o problema principal: as pessoas pensam na execuc3o como 0 ado titico do negécio, alguma coisa que os lideres delegam en- quanto se concentram em questées percebidas como “mais impor- tantes”. Essa idéia esta completamente errada. Executar nio é sim- plesmente uma titica — é uma disciplina e um sistema. Deve estar embutida na estratégia da empresa, em seus objetivos e sua cultu- ra. E o lider da organizagio deve estar profundamente envolvido na tarefa de execugao. Muitos executivos passam muito tempo aprendendo e disseminando as mais recentes técnicas de adminis-~ trag4o, mas sua dificuldade em entender e pdr em pratica a execu- Go nega o valor de quase tudo que eles aprendem e pregam. Esses executivos esto construindo casas sem alicerces. aK A execucio nao é apenas a questio mais importante que as empresas terfo de enfrentar: é algo que ninguém consegue expli- car satisfatoriamente. Outras disciplinas nio tém tamanha defasa- gem de conhecimento acumulado e bibliografia: Fseraté; se pensou em estratégia que ela deixou de ser unr desafio intelec- tual. Vocé pode comprar qualquer tégia que quiser empresa de consultoria I Deciokinewo ie Lae A biblio- “grafia sobre o tema € infintig’ Tovagio}) Idem. Também nio hi falta de ferramentas e técnicas qi ajudar os lideres a fazer com que as coisas acontegam — abordagens 4 estrutura organiza~ cional e sistemas de incentivos, desenho dos processos do negé- cio, metodologias para promover as pessoas, guias para as mudan- gas na cultura da empresa. Conversamos com muitos executivos que foram vitimas da lacuna entre as promessas que fizeram e os resultados que suas empresas produziram. Eles freqiientemente nos dizem que témIntrodugo 17 dificuldade de estabelecer responsabilidades — as pessoas no es- tio fazendo as coisas que deviam para implementar um plano. Elas querem desesperadamente realizar algum tipo de mudanga, mas 0 que precisam mudar? Elas nio sabem Por isso, achamos que este livro é necessirio. Executar nao é apenas algo que se consegue ou nao se consegue fazer. E um con- junto especifico de comportamentos ¢ técnicas qu precisam dominar para terem vantagem competitiva. E uma disci- lina por sis6, Bm grandes e pequenas empresas, é atualmente a dis- “Giplina principal para se atingir o sucesso. ‘A capacidade de executar ajudard vocé, como lider da empresa, a escolher uma estratégia mais consistente. Na realidade, vocé nio consegue elaborar uma estratégia adequada se nfio tiver certeza de que sia empresa tem ou pode conseguir 0 que é necessério para executé-la, incluindo os recursos certos € as pessoas certas. Os lide- res em uma cultura de execucSo elaboram estratégias que sio mais roteiros do que formulas rigidas endeusadas em grandes livros de planejamento. Dessa forma, eles podem responder rapidamente quando o inesperado acontece. Suas estratégias so elaboradas para ser implementadas. A execuciio acompanha tudo. Ela permite que vocé veja o que esti acontecendo em seu setor. E o melhor meio de mudanga ¢ transigo — melhor do que a cultura, melhor do que a filosofia. As empresas voltadas para a execugo mudam mais ripido do que as outras, pois esto mais perto da situac3o. Se sua empresa precisa sobreviver a épocas dificeis, se tem de fazer alguma correcio de rumo importante para se adaptar a uma. mudanga — e atualmente é 0 que todas as empresas precisam —, tera muito mais probabilidade de ser bem-sucedida se estiver executan- do bem os seus planos. Liderar para a execugio nfo é uma atividade complexa. £ algo muito simples. O principal requisito é que vocé, na quali- dade de lider, deve estar profunda e totalmente envolvido com sua empresa € ser franco consigo e com os outros e sobre sua realidade.18 Execucdo Isso vale se vocé estiver administrando uma empresa inteira ou uma unidade de negécios. Qualquer Kider de negécios, em qual- quer empresa ou qualquer nivel, precisa dominar a disciplina da execucio. Este é o caminho para consolidar sua credibilidade com 0 lider da empresa. Quando vocé tiver terminado de ler este livro, vai entender como fazer isso. Seu conhecimento da disciplina de execugio seri uma vantagem competitiva. Se vocé coloca-la em pritica em sua empresa, saber’ que est produzindo melhores re- sultados. Na Parte 1, Capitulos 1 e 2, explicaremos a disciplina da execugio, por que é tao importante atualmente e como pode diferenci4-lo dos outros concorrentes. A Parte 2, Capitulos 3 a 5, mostra que executar simplesmente nio acontece por si s6. E preciso que ele~ Os Capitulos 6 a 9 discutem os trés processos-chave de pessoal, estratégia e operacdes. Mostramos como torné-los eficazes e como a ptitica de cada processo esti ligada e integrada aos outros dois. O Capitulo 6 trata do proceso de pessoal, que é 0 mais impor- tante dos trés. Realizado de forma eficiente, resulta num pool de lideranga que pode elaborar e moldar estratégias executaveis e con- verté-las em planos operacionais e pontos especificos de designa- cao de responsabilidades. Os Capitulos 7 e 8 tratam do processo de estratégia. Mostramos como um plano estratégico eficaz pode trazé-lo do pensamento conceitual para a realidade: esse processo desenvolve uma estraté- gia, elemento por elemento, testando sua executabilidade. Também se conecta novamente ao processo de pessoal. Se a estratégia pro- posta e a légica que a suporta estiverem em sincronia com a reali-Introdugéo 19 dade do mercado, a economia e a concorréncia, entio significa que © processo de pessoal funcionou. As pessoas certas estio nas fun- Ges certas. O problema com as assim chamadas estratégias ¢ que elas so também abstratas e superficiais ou sio, na realidade, planos operacionais ¢ nio estratégias. Os lideres e suas habilidades podem niio estar alinhados: por exemplo, um lider pode ter muitas habili- dades numa fung%o do negécio como marketing ou finangas, mas pode nao ser um estrategista. No Capitulo 9, mostramos que nenhuma estratégia produz re- sultados, a menos que seja convertida em ages especificas. Os pro- cessos operacionais mostram como construir, bloco por bloco, um plano operacional que viabilize a estratégia. Tanto a estratégia como as operagdes se ligam ao processo de pessoal para testar a adequacio entre as habilidades organizacionais ¢ o que é necessario para exe- cutar o plano operacional.carituto 1 | Alacuna que | ninguém conhece O CEO esté sentado em sua sala, tarde da noite, parecendo cansa~ do e esgotado. Estava tentando explicar para alguém por que sua importante iniciativa estratégica fracassou, mas ele nao conseguia descobrir o que deu errado. “Estou to frustrado”, disse ele. “Eu reuni o grupo h4 um ano, pessoas de varias divisdes. Fizemos dois encontros fora da empresa, fizemos benchmarking, obtivemos os parametros. A McKinsey nos ajudou. Todos concordaram com 0 plano. Era bom, o mercado era bom.” “Bra a equipe mais inteligente do setor, sem diivida alguma. Esta~ beleci metas ambiciosas. Dei autonomia a eles, dei a eles a liberda- de de fazer 0 que era necessirio ser feito. Todos sabiam 0 que pre- cisava ser feito, Nosso sistema de incentivos é transparente, por isso eles sabiam quais eram as recompensas as penalidades. ‘Trabalha- mos juntos, e a energia estava em alta. Como péde dar errado?” “O ano chegou ao fim, € nfo atingimos as metas. Eles me de- cepcionaram; nio produziram os resultados esperados. Rebaixei as estimativas de lucro quatro vezes nos tiltimos nove meses. Per- demos nossa credibilidade em Wall Street. Provavelmente perdi24 Execucéo minha credibilidade junto ao conselho, Nao sei o que fazer, e nio sei qual é a causa. Francamente, acho que o conselho pode vir a me dispensar.” Varias semanas depois, o conselho realmente o despediu. Essa historia — que é verdadeira — é tipica da lacuma que ninguém conhece. E sintomitica do maior problema que as empresas enfren- tam atualmente. Ouvimos varias histérias semelhantes quando con- versamos com os lideres de empresas. Eas so publicadas quase dia~ riamente na imprensa e falam sobre empresas que deviam ter se saido bem, mas no conseguiram: Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lu- cent Technologies, Motorola, Xerox e muitas outras. ‘Todas essas sio boas empresas. Possuem CEOs inteligentes e pes- soas talentosas, visSes inspiradoras e contratam os melhores consul- tores. Mas elas e muitas outras empresas, freqiientemente, nio con- seguem atingir os resultados prometidos. Entéo, quando anunciam © fracasso, os investidores livram-se de suas agdes, € um enorme valor de mercado ¢ completamente destruido. Os gerentes e fun- cionarios ficam desmoralizados, E, cada vez mais, os conselhos so forcados a demitir os CEOs. Os lideres de todas as empresas listadas anteriormente eram mui- to bem-vistos quando foram escolhidos — pareciam ter todas as qualificagdes necessirias. Mas todos perderam 0 emprego por- que nao cumpriram aquilo que prometeram. Somente em 2000, 40 CEOs das 200 maiores empresas da lista da Fortune 500 itade propria, mas fo- “ram demitidos ou forcados a se aposentar. Quando 20% dos mais ‘importantes lideres empresariais dos Estados Unidos perdem o emprego, alguma coisa est4 nitidamente errada. Em tais casos, no é apenas o CEO que sofre — os funcionirios, 0s parceiros, os acionistas e até os clientes softem. E nao sio as fa~ Ibas do CEO somente que criam problemas, embora, é claro, no final ele seja 0 responsdvel. Qual é 0 problema? E um ambiente de negécios hostil? Sim. Nao importa se a economia é forte ou fraca,a concorréncia est4 mais acir-Alacuna que ninguém conhece 25 rada do que nunca. As mudangas chegam mais rapido do que nunca. Os investidores — que eram passivos quando os lideres dos negécios comegaram suas carreiras — se tornaram implacaveis. Mas esse fato por si s6 no explica os fiacassos ¢ falhas quase epidémicos. Apesar disso, hi empresas que honram seus compromissos, ano apés ano — empre- sas como GE, Wal-Mart, Emerson, Southwest Airlines e Colgate- Palmolive. Quando as empresas falham em cumprir suas promessas,a expli- cago mais freqiiente é que a estratégia do CEO estava errada. Mas a estratégia por si sé no é em geral, a causa. As estratégias dio errado_mais freqiic ‘coisas que deviam acontecer nao acontecem. Ou as organizagdes no sio capazes de fazer com que elas acontegam ou os lideres ava- liam mal os desafios que as empresas enfrentam na conjuntura de negécios, ou ambos. O ex-CEO da Compaq, Eckhard Pfeiffer, tinha uma estratégia ambiciosa, € ele quase conseguiu. Antes de qualquer de seus con- correntes, percebeu que a assim chamada arquitetura da Wintel — a combinagio do sistema operacional Windows e a inovagio cons- tante da Intel — serviria para tudo, de um computador que cabe na palma da mio até uma rede interligada de servidores capazes de competir com mainframes. Espelhando-se na IBM, Pfeiffer ampliou sua base para atender todas as necessidades de informatica dos clientes~empresa. Ele com- prou a Tandem, fabricante de mainframes de alta velocidade e 4 prova de falhas, e a Digital Equipment Company (DEC), para que a Compaq entrasse para valer no segmento de servigos. Pfeiffer moveu-se numa velocidade muito arriscada em relagdo 4 sua visio estratégica arrojada, transformando a Compaq — uma fraca fabri- cante de nicho de PCs de alto prego — na segunda maior empresa de computagio (depois da IBM) em apenas seis anos. Em 1998, ela estava pronta para dominar o setor. Mas a estratégia parece hoje uma idéia impraticivel. Integrar as aquisig6es e cumprir as promessas exigiam uma melhor execugo do que a Compaq era capaz de fazer. Fundamentalmente, nem26 Execuso Pfeiffer nem seu sucessor, Michael Capellas, buscaram o tipo de execucio necesséria para ganhar dinheiro 4 medida que os PCs se tornaram mais € mais uma commodity. Michael Dell entendeu esse tipo de execugio. Sua abordagem de venda direta e de produzir sob encomenda nfo foi apenas uma tatica de marketing para evitar os varejistas; foi o cerne de sua estra~ tégia de negécios. A execucio é a razio pela qual a Dell ultrapas- sou a Compaq em valor de mercado anos atras, apesar do tamanho e escopo infinitamente maior dessa tiltima, e € a razio pela qual também suplantou a Compaq em 2001 como a maior fabricante de PCs do mundo. A partir de novembro de 2001, a Dell estava se movendo répido para dobrar sua participagio de mercado, de apro- ximadamente 20% para 40%, Qualquer empresa que vende diretamente tem certas vantagens: controle sobre o preco, nenhuma remarcacdo no varejo e uma for- ga de vendas exclusiva para seus proprios produtos. Mas esse niio era o segredo da Dell. Afinal,a Gateway também vende diretamen- te, mas ultimamente nfo tem se saido melhor do que os outros rivais da Dell. © grande insight de Michael Dell foi que, fazendo sob encomenda, executando perfeitamente e monitorando os cus- tos, ele teria uma vantagem imbativel. Em um sistema convencional de fabricacio em lotes, uma empresa fixa seu volume de produgio com base na demanda pre- vista para os meses seguintes. Se tiver terceirizado a fabricagio de componentes e somente for responsivel pela montagem, como um fabricante de computadores, ela informa aos fornecedores de componentes quais volumes eles devem esperar e negocia o prego. Se as vendas ficarem aquém das projegdes, todos ficam com esto- que encalhado. Se as vendas forem altas, debatem-se de forma ine- ficaz para atender & demanda. Por outro lado, a empresa que faz sob encomenda produz uma unidade depois que o pedido do cliente for enviado para a fibri- ca. Os fornecedores de componentes, que também trabalham sob encomenda, sio informados quando os clientes da Dell fazem o pedido. Os fornecedores entregam as pecas para a Dell, que ime-| Alacuna que ninguém conhece 27 diatamente as coloca na produgio, e as transportadoras levam as miquinas em questio de horas depois de encaixotadas. O sistema economiza tempo em todo o ciclo, do pedido até a entrega — a Dell é capaz de entregar um computador em uma semana ou me- nos depois da colocagio do pedido. Esse sistema diminui 0 esto- que em ambas as extremidades de pipeline, na entrada e na saida. Também permite que os clientes da a Dell tenham acesso as tiltimas inovagées tecnolégicas com mais freqiiéncia do que os clientes de seus concorrentes. Fazer sob encomenda melhora o giro do estoque, que aumenta a velocidade do ativo, um dos componentes mais depreciados quando se quer ganhar dinheiro. A velocidade é a relacio dinhei- ro das vendas/ativos Hquidos alocados no negécio que, na defini- cio mais comum, inclui a fabrica e 0 equipamento, 0 estoque e as contas a receber menos as contas a pagar. Uma maior velocidade melhora a produtividade e reduz o capital de giro. Também melho- 1a 0 fluxo de caixa, a forca vital de qualquer negécio, e pode aju- dar a melhorar as margens, a receita e a participacio de mercado. O giro do estoque € particularmente importante para os fabri- cantes de PCs, j4 que os estoques representam a maior parcela de tivos liquidos. Quando as vendas ficam aquém das expectati- as empresas que adotam o sistema de fabricagdo tradicional por lotes, como a Compaq, ficam com estoque encalhado. Além disso, alguns componentes dos computadores, como 0 microprocessa~ dor, tendem a ficar obsoletos porque o desempenho avanga muito rapidamente e, em geral, vem acompanhado de precos menores. Quando esses fabricantes de PCs precisam dar baixa do excesso ou do estoque obsoleto, suas margens de hucro podem encolher até o ponto de desaparecer. O giro do estoque na Dell acontece mais de 80 vezes por ano, 19 NOs seus concorrentes isso se dé cerca de 10 a 20 vezes, seu capital de giro é negativo. Isso, para a Dell, gera uma quantidade enorme de dinheiro. No quarto trimestre do ano fiscal de 2002, com receitas de US$8,1 bilhdes e uma margem operacional de 7,4%, a Dell tinha um fluxo de caixa de US$1 bilhio proveniente das ope-28 Execucéo rages. Seu retorno sobre 0 capital investido para o ano fiscal de 2001 foi de 355% — uma taxa inacreditivel para uma empresa com seu volume de vendas. Sua velocidade também permite a seu cliente as Uiltimas inovagdes tecnolégicas antes dos outros fabricantes e a van- tagem dos custos baixos dos componentes — ou para melhorar a margem ou para diminuir os pre¢os. Essas sio as razSes por que a estratégia da Dell se tornou mor- tal para seus concorrentes, uma vez que o crescimento dos PCs diminuiu. A Dell capitalizou esse momento de crise e baixou os pregos, apostando numa maior participagio de mercado, o que aumentou sua distancia em relacio ao restante do setor. Devido 4 sua velocidade, a Dell conseguiu apresentar um alto retorno sobre © capital e um fluxo de caixa positivo, até mesmo com margens achatadas. Seus concorrentes, porém, nfo conseguiram. O sistema fanciona apenas porque a Dell sabe executar meti- culosamente cada estigio. A conexio eletrénica entre os fornece- dores ¢ a produgio cria uma empresa ampliada que funciona sem culos. Um executivo da area de manufatura que trabalhou na Dell por algum tempo e que é nosso conhecido chama esse siste- ma de “a melhor operacio de produgio que eu ja vi”. Quando este livro foi para a grifica, a fusio entre a Compaq ¢ a Hewlett-Packard, proposta em meados de 2001, estava ainda em suspenso. Nao importa: sozinha ou com um parceiro, nada que eles facam os tornar4 concorrentes 4 altura da Dell, a menos que inventem um modelo igual ou melhor do que a producio sob encomenda. ‘As empresas mencionadas até 0 momento que sofrem de mau desempenho crénico estio muito bem acompanhadas. Incontiveis empresas esto aquém de seu potencial por causa da m4 execugio.A lacuna entre as promessas ¢ 08 resultados é comum e nitida. A lacu- na que ninguém conhece é aquela entre o que a lideranga da empre- sa quer atingir e a habilidade da organizacio para tal. ‘Todo mundo fala sobre mudanga. Nos tiltimos anos, uma peque- na indiistria de mestres da mudanga pregou a revolucio, a reinven- 40, mudangas espetaculares, idéias inovadoras, metas ambiciosas,Alacuna que ninguém conhece 29 organizagSes em constante aprendizagem e coisas desse tipo. Nao estamos ridicularizando isso tudo. Mas, a menos que vocé traduza as grandes idéias em passos concretos de acio, elas sio imiteis. Sem execucio, a idéia inovadora se esfacela, a aprendizagem nao agrega valor, as pessoas no cumprem suas metas ambiciosas, ¢ a revolugio morte na praia. O que a empresa consegue é uma mudanga para pior, pois o fiacasso consome a energia de toda a organizacio. A repeticio do fracasso destri a organizacio. Atualmente, estamos ouvindo uma expressio muito pratica na bo- ca dos executivos. Eles estiio falando em levar suas organizacées para o “proximo nivel”, o que traz a retérica para a realidade. OQ CEO da GE, Jeff Immelt, por exemplo, est’ perguntando a seu pessoal como usar a tecnologia para diferenciar seu caminho para o proximo nivel, e exige melhores precos, margens e aumento de receita, Essa € uma abordagem de execugio para a mudanca. Baseia-se na realidade — as pessoas podem prever e discutir coisas especificas que precisam fazer. Ela reconhece que uma mudanca significativa s6 vem com a execucio. Nenhuma empresa pode honrar seus compromissos ou adaptar- se bem 4 mudanca, a menos que todos os seus lideres pratiquem a disciplina de execuicio em todos os niveis. Executar é algo que faz parte da estratégia e das metas da empresa. Eo elo p perdido entre _aspiragSes ¢ resultados. Como tal, € um dos 3 mais importantes tra- balhos, se nao o mais importante trabalho de um lider. Se vocé nao sabe executar, o todo de seus esforgos como lider sempre sera me- nor do que a soma das partes. AEXECUCAO CHEGA A MATURIDADE Os lideres das empresas esto comegando a estabelecer a relacio entre execu¢io e resultados. Depois que o conselho da Compaq demitiu Pfeiffer, o presidente do conselho e fundador da empre- sa, Ben Rosen, esforcou-se em dizer que a estratégia da empresa era boa. A mudanga, ele disse, seria “na execugio... Nossos planos30 Execucao nar a empresa Sio_agilizar © processo de tomada de de: E = mais eficiente”. Quando o conselho da Lucent demitiu o CEO Richard McGinn em outubro de 2000, seu substituto, Henry Schacht, explicou:"“Nossos problemas sfo execugio ¢ foco”” Os clientes de grandes headhunters estio ligando e dizendo: “En- contre uma pessoa que saiba executar.” Fazendo o relat6rio anual de 2000 da IBM, Louis V. Gerstner referiu-se a Samuel Palmisano, © homem que iria sucedé-lo da seguinte forma: “Seu verdadeiro know-how é certificar-se de que executamos bem.” No comeso de 2001, a Associacao de Dirigentes de Empresas dos Estados Uni- dos se concentrou em avaliar seu proprio desempenho. Os direto- res, dizia o grupo, precisam se perguntar como a empresa est exe— cutando e qual a causa de qualquer lacuna entre as expectativas e © desempenho da geréncia. O grupo percebeu que muito poucos conselhos fazem essa pergunta. Mas,a despeito de tudo que se diz sobre execucio, as pessoas mal sabem 0 que isso significa. Quando estamos ensinando sobre o te- ma, primeiramente pedimos as pessoas para defini-lo. Elas acham que sabem e, em geral, comecam bem. “E fazer acontecer”, elas dizem.“‘fi gerenciar a empresa versus conceber e planejar. E atingir nossas metas.” Entio, perguntamos como fazer acontecer, e 0 diilo- go logo esmorece. Nao importa se Sio alunos Git Executives do alto “escalio, fica logo claro — para cles e para nés — que eles nfo tém a menor idéia do que significa executar. Nio é diferente quando a execugio vem mencionada em livros, jornais ou revistas. Vocé tem a impressio (implicitamente) de que execugio é fazer as coisas de forma mais eficaz, mais cuidadosa, com mais atengio aos detalhes. Mas ninguém realmente deixa totalmente claro o que significa. Mesmo as pessoas que apontam a execucio como a causa do fracasso costumam pensar nela em termos de ateng’o aos detalhes. Ben Rosen, por exemplo, usou a palavra certa em seus comenti- rios, mas se ele entendeu o que a execucio realmente exige, a lide- ranga da Compaq no captou a mensagem.{ — Alacuna que ninguém conhece 31 Para entender a execucio, vocé precisa ter em mente trés pon- tos principais: © Execugio & uma disciplina e parte integrante da estratégia. © Execugio é a principal tarefa do lider da empresa. © Execugao deve ser um elemento-chave da cultura de uma empresa. Execucao é uma disciplina ‘As pessoas acham que executar € 0 lado titico do negécio. Esse © primeiro grande erro. As taticas so a parte central da execugao, mas executar nio é titica. Execu¢So é fundamental para a estraté- gia e deve molda-la. Nenhuma estratégia que valha a pena pode ser planejada sem levar em conta a habilidade da organizagio em executé-la. Se vocé esti falando de pontos bem especificos sobre como fazer acontecer, chame isso de proceso de implementacio, de prestar atengiio nos detalhes ou de qualquer coisa que vocé queira. Mas nao confunda execugio com titica. Execucio um processo sistematico de discussio exaustiva dos comos e qués, questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas terao sua responsabilidade especifica pela execucio. Isso inclui elaborar hipéteses sobre o ambiente de negd- cios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratégia a operagSes € 3s pessoas que irdo implementé-h sincronizando essas pessoas ¢ suas varias disciplinas ¢ atrelando incentivos a resultados. Também inclui mecanismos para mudar as hipéteses 4 medida que a conjuntura muda e melhorar as habilidades da empresa para enfrentar os desa- fios de uma estratégia ambiciosa. No seu sentido fundamental, executar é uma forma sistematica de expor a realidade e agir sobre cla. A maioria das empresas nio encara a realidade muito bem. Como veremos, essa é a principal razo por que nao conseguem executar. Muito j4 foi escrito sobre o estilo de gestiio de Jack Welch — especialmente sua rigidez e fran- queza, o que algumas pessoas chamam de crueldade. Nés defende- mos que o cerne de seu legado administrativo é que Jack impri-32 Execucdo mia realismo aos processos administrativos da GE, tornando-o um modelo de cultura de execugio. cere da execugio esta nos trés processos-chave: 0 processo de pessoal, o proceso de estratégia e 0 processo de operacio. Cada negocio e empresa utiliza esses processos de uma forma ou de outra. Mas é muito comum que eles fiquem separados como silos. As pessoas os executam mecanicamente ¢ 0 mais rapido possivel, de modo que possam voltar para seu trabalho normal. Em geral, 0 CEO e a alta geréncia reservam menos do que meio dia por ano para avaliar os planos — as pessoas, a estratégia e as operacées. Tam- bém as andlises no sio particularmente interativas. As pessoas se sentam passivamente e assistem a apresentagGes no Powerpoint. Nao fazem perguntas. Nao debatem e, conseqiientemente, o resultado nfo é muito Util. As pessoas sae sem comprometimento com os planos de ago que elas ajudaram a criar. Essa é a formula para o fracasso. Vocé precisa de um didlogo consistente para identificar a realidade do negocio. Vocé precisa responsabilizar as pessoas pelos resultados — discutidos abertamente e acordados pelos responsaveis —, conscien- tiz4-las para fazerem as coisas acontecerem, e recompensar os que tém melhor desempenho. Vocé precisa acompanhar a implemen- tagdo das decisées para assegurar que os planos estio nos trilhos. Esses processos esto onde as coisas importantes para a execucio precisam ser decididas, Empresas que executam, como veremos, praticam esses processos com disciplina, intensidade e profundida- de. Quem vai fazer 0 trabalho e como sera avaliado e responsabi- lizado? Que recursos humanos, técnicos, de produgio e financei- ros so necessérios para executar a estratégia? A organizacao terd os recursos que precisa daqui a dois anos, quando a estratégia for para © proximo nivel? A estratégia produz o lucro necessério para 0 sucesso? Pode ser desmembrada em iniciativas factiveis? As pessoas envolvidas nos processos discutem essas quest6es, descobrem a rea- lidade e chegam a conclusées especificas e priticas. Todos concor- dam em relagio as suas responsabilidades por fazer as coisas ¢ se comprometem com suas atribuicdes.Allacuna que ninguém conhece 33 Os processos também sio intimamente interligados, e nfo com- partimentalizados entre as equipes. A estratégia leva em conta as pessoas e a realidade operacional. As pessoas sio escolhidas e pro- movidas, levando em consideragio os planos estratégicos e opera~ cionais. As operagées sio ligadas aos objetivos estratégicos e as ha- bilidades das pessoas. O mais importante é que o lider da empresa e sua equipe de executivos devem estar profundamente envolvidos nos trés proces- sos. Eles sio os “donos” dos processos — no o pessoal de planeja- mento estratégico, de recursos humanos ou de finangas. Execucao: Tarefa do lider da empresa Varios deres de empresas gostam de pensar que 0 manda-chuva est isento de gerenciar os detalhes. E uma forma agradivel de ver a lideranga: vocé fica no topo da montanha, pensando estrategicamen- te e tentando inspirar as pessoas com vis6es, enquanto os gerentes fa zem o trabalho monétono. Essa idéia, naturalmente, cria varias expectativas para a lideranga. Quem nio gostaria de ficar com a parte divertida do trabalho e a gléria sem fazer 0 “trabalho sujo””? Por ou- tro lado, quem quer dizer as pessoas numa festa “Meu objetivo é ser gerente”, em uma era na qual o termo se tornou quase pejorativo? Essa forma de pensar é uma falicia que gera um grande prejuizo. Uma organizacio somente pode executar se o lider estiver com- prometido com a empresa de corpo e alma, Liderar é muito mais do que pensar alto ou conversar informalmente com os investido- res e com os legisladores, embora isso seja parte do trabalho. O lider precisa estar envolvido pessoal e profundamente no negécio. A execuc¢io requer um entendimento abrangente do negécio, de seu pessoal e seu ambiente. O lider é a tinica pessoa em posicio de conseguir esse entendimento. E apenas o lider pode fazer a execu- gio acontecer através de seu envolvimento pessoal na parte funda- mental ¢ até mesmo nos detalhes da execugio. O lider deve estar encarregado de fazer acontecer, gerenciando os trés processos-chave — escolhendo outros lideres, estabelecendo34 Execugdo © direcionamento estratégico e conduzindo as operagées. Essas agées sio o cerne da tarefa de executar, ¢ os lideres nao podem de- legi-las, nao importa 0 tamanho da organizacio. Ser que um time em qualquer esporte seria bom se o treina- dor passasse todo o seu tempo no escritério negociando contratos com novos jogadores, enquanto delega a tarefa de treinamento para seu assistente? Um treinador é eficiente porque esta sempre obser- vando os jogadores individual e coletivamente no campo ¢ no ves- tidrio. B assim que ele fica conhecendo seus jogadores e suas habi- lidades ¢ como estes podem usufruir 0 mais cedo possivel de sua experiéncia, sabedoria e feedback de especialista no assunto. Nio é diferente com um lider de negécios. Apenas um lider pode fazer as perguntas dificeis que todos precisam responder, e entio gerenciar 0 processo de debater a informagio e fazer os trade- offs corretos. E somente o lider que esta intimamente envolvido no negécio sabe © suficiente para ter uma visio abrangente e fazer aquelas perguntas incmodas e dificeis. Apenas o lider pode estabelecer 0 tom do didlogo na organiza- cao. O didlogo é 0 cerne da cultura e a unidade bisica de trabalho. © modo como as pessoas falam umas com as outras determina como a organizacio funciona. O didlogo é formal demais, politi- zado, fragmentado e defensivo? Ou é franco e baseado na realida- de, fazendo as perguntas certas, debatendo-as e encontrando solu- ¢Ges realistas? No primeiro caso — como acontece em diversas em- presas —, a realidade nunca vird 4 tona. No tltimo caso, o lider tem de estar no campo de jogo com sua equipe gerencial, praticando- © consistente € persuasivamente. Especificamente, o lider precisa gerenciar os trés processos-chave com intensidade e vigor. LARRY: Quando escolho uma nova gerente, eu a chamo para dis~ cutir trés questdes, Primeiramente, ela tem de se comportar com a maior integridade, No que diz respeito a essa questio, no ha uma segunda chance — quebre a regra e vocé est fora. Entio, ela deve saber que o cliente esté em primeiro lugar. E, finalmente, digo:Alacuna que ninguém conhece 35 “Vocé tem de entender os trés processos — pessoal, estratégia e ope- ‘tagSes — e gerencid-los. Quanto mais intensidade e foco sobre eles, melhor vocé torna este Iugar. Se vocé no entender isso, no tem nenhuma chance de se sair bem aqui.” As empresas que executam esses processos detalhadamente se saem muito melhor do que aquelas que somente acham que fazem. Se sua empresa n3o executé-los meticulosamente, vocé nio extrai deles todo o seu potencial. Vocé investe muito tempo e esforgo € nao obtém um resultado satisfatério. Por exemplo, todos gostam de dizer que as pessoas si0 o elemen- to mais importante do seu sucesso. Mas elas, em geral, delegam 0 trabalho de avaliagao e premiacio ao pessoal de RH e, entio, apro- vam automaticamente as recomendagées na reuniio de avaliacio. Muitos lideres evitam discutir sobre pessoas abertamente em situa- des de grupo. Essa nfo é a forma correta de conduzir as coisas. Somente gerentes de linha que conhecem as pessoas podem fazer © julgamento correto. Um julgamento justo é resultado da pritica e da experiéncia. Quando as coisas sio bem gerenciadas, dedico 20% do meu tempo para o processo de pessoal. Quando estou reestruturando uma organizacio, 40%. Nao estou falando sobre fazer entrevistas formais ou selecionar pessoal; quero dizer que realmente me empenho em conhecer as pessoas. Quando saio para visitar uma fabrica, sento meia hora com o gerente. Conversamos sobre as habilidades de seu pessoal, analisando quem tem bom desempenho e quem precisa de ajuda. Vou para uma reuniio de todo o staff e ougo 0 que as pessoas tém a dizer. Entio, depois da reunio, sento e falo sobre minhas impresses das pessoas ¢ escrevo uma carta confirmando os acordos a que chegamos. E vou analisar seus de- sempenhos, niio apenas em avaliacdes formais, mas duas ou trés vezes por ano. Quando estévamos implementando esses processos na AlliedSig- nal, uma pessoa — realmente uma boa pessoa — me disse em uma reunitio:““Vou ter de passar por esse ritual de avaliacio de pessoal este ano de novo.” Eu disse:“Este € o comentirio mais idiota que36 Execugdo 4 ouvi, pois vocé esté mostrando ao mundo 0 quanto desconhe- ce sobre seu proprio trabalho. Se vocé realmente se sente dessa forma, deve fazer alguma outra coisa, pois, se no conseguir ser bom nisto, nao vai ser bem-sucedido.” Eu nio disse isso na frente de todos, e pensei com meus botées: Isso me diz que talvez eu tenha 0 cara errado aqui. Mas ele nio fez isso de novo. Acho que ele nunca gostou de ver- dade do processo de pessoal, mas fez o que devia ser feito e tirou alguma coisa disso. Ele conheceu melhor seus subordinados e tor- nou-os melhores. Os lideres, em geral, ficam de cabelo em pé quando nés dizemos que eles préprios precisam gerenciar os trés processos-chave.““Vo- cé esti me dizendo que eu devo me preocupar com os minimos detalhes sobre 0 que meu pessoal faz, e eu no me comporto dessa forma”, € uma resposta comum. Ou: “Nao é meu estilo. Eu sou pritico. Delego e dou autonomia aos meus fimciondrios para que ajam” Concordamos totalmente que gerenciar detalhes é um grande erro. Diminui a autoconfianga das pessoas, tira sua iniciativa e sufo- ca a habilidade de pensar por si préprias. E também uma receita para estragar tudo — “os gerentes de detalhes” raramente sabem tanto sobre o que precisa ser feito quanto as pessoas que eles estdo importunando, aquelas que realmente fazem as coisas, Mas hi uma enorme diferenca entre ser ider de uma organiza- do ¢ controlar a organizacio. O lider que se gaba de seu estilo pri- tico ou acredita na delegacdo nao est tratando as questées do dia. Nao esta falando pessoalmente com as pessoas responsaveis por um. mau desempenho ou indo atrés de problemas para resolver e de- pois tendo certeza de que foram resolvidos. Esta controlando, ¢ isso € apenas parte de seu trabalho. Liderar para fazer as coisas acontecerem nio gerenciar detalhes ou ser “pratico” ou tirar a iniciativa das pessoas. Pelo contririo, éAlacuna que ninguém conhece 37 envolver-se diretamente — fazendo as coisas que os lideres devem fazer em primeiro lugar. A medida que vocé continuar a ler este livro, veri como os lideres que se superam em fazer acontecer mer- gulham no cerne da execugio e até nos principais detalhes. Usam seu conhecimento sobre o negécio para investigar e questionar. Eles revelam os pontos fracos a todos € unem seu pessoal para corrigi-los. O lider que executa monta uma arquitetura de execucio. Esta~ belece uma cultura e processos, promovendo as pessoas que fazem acontecer mais rapidamente e dando-lhes maiores prémios por isso. Seu envolvimento pessoal na arquitetura é designar as tarefas e depois fazer follow-up. Isso significa ter certeza de que as pessoas compreenderam suas prioridades, que sio baseadas no entendi- mento abrangente sobre o negécio do lider, e também corres- ponde a fazer perguntas pertinentes. O lider que executa, em ge- ral, nem sequer precisa dizer 3s pessoas o que fazer; faz perguntas de forma que elas proprias descubram o que precisam fazer. Assim, ele as orienta, pasando sua experiéncia como lider e educando- as para que pensem de uma forma inovadora. Em vez de sufocar as pessoas, esse tipo de lideranga as ajuda a ampliar suas proprias habilidades. Jack Welch, Sam Walton e Herb Kelleher, da Southwest Airlines, foram presencas fortes em suas organizacdes. Como todos os conhe- ciam, sabiam o que eles representavam e 0 que esperavam das pessoas. Isso se devia 4 sua forte personalidade? Sim, mas uma personalidade forte nio significa nada por si s6.“Al Motoserra” Dunlap, o famoso campeo do corte de custos brutal, tinha uma personalidade forte — e afndou as empresas que deveria ter reestruturado. Lideres como Jack, Sam e Herb sio bons comunicadores? Outra vez: sim, mas... Comunicagio pode ser um cliché ou pode signifi- car alguma coisa. O que conta é 0 contetido da comunicacio ¢ a natureza da pessoa que faz a comunicagio — incluindo sua habili- dade para ouvir e também falar. Talvez tais pessoas sejam bons lideres porque praticam o MBWA ~ Management by Walking Around (Gerenciamento com Envolvi- mento). Todos nés lemos as histérias sobre Herb e Sam aparecen-BB Execucdo do inesperadamente na linha de frente para conversar com os que manuseiam as bagagens ou com os funciondrios do almoxarifado. E claro, circular é titi e importante, mas apenas se o lider que faz isso souber o que dizer e 0 que ouvir. Esses lideres sio uma presenga poderosa ¢ influente porque eles si sua empresa. Esto profunda e intensamente envolvidos com as pessoas e com as operagées. Eles se conectam porque conhecem a realidade e falam sobre ela. Eles tém consciéncia dos detalhes. De- monstram muito entusiasmo com relaco ao que esto fazendo. Sio obcecados pelos resultados. Isso nao é “inspiragio” através de exortacio ou discurso. Esses Iideres energizam a todos pelo exem- plo que dio. No seu tiltimo ano como CEO da GE, Jack Welch — como tinha feito durante seus vinte anos no cargo — passou uma sema- na, dez horas por dia, analisando os planos operacionais das varias unidades da empresa. Ele estava totalmente envolvido no didlogo constante. Mesmo no final de sua carreira, Jack no controlava. Ele liderava através do profundo envolvimento. Aexecucao deve ser um elemento-chave da cultura de uma empresa Deve estar claro agora que a execugo nao é um programa que vocé transplanta para a organizacio. Um lider que diz “OK, agora vamos executar para mudar” esté meramente langando a moda do més, que nio vai durar muito tempo. Assim como o lider precisa estar totalmente envolvido na execu¢io, todos os demais membros da organizacao devem entender e praticar a disciplina. ‘A execugio deve estar embutida no sistema de incentivos e nas normas de comportamento de todos. Na verdade, como veremos no Capitulo 4, enfocar a execugio nao é apenas parte essencial da cultura da empresa, mas a tinica forma segura de provocar uma mu- danga cultural profanda.Alacuna que ninguém conhece 39 Uma forma de entender a execugio pensar nela como se fosse 0 processo Seis Sigma” de melhoria continua. As pessoas que adotam essa metodologia procuram desvios do que seria considerado toleré- vel. Quando os encontram, apressam-se a corrigir 0 problema. Els usam 0 proceso para elevar © nivel constantemente, melhorando a qualidade eo rendimento. Elas os utilizam em colaboracio com as unidades para melhorar o andamento dos processos em toda a orga nizacio. E uma busca incansavel da realidade, juntamente com pro- cessos para melhoria continua. E é uma enorme mudanga de com- portamento — basicamente uma mudanga na cultura. Os lideres que executam procuram desvios do que é tolerivel — a lacuna entre o resultado desejado e 0 real, desde margens de lucro até a escolha das pessoas a serem promovidas. Entio, buscam fechar a lacuna e aumentar o nivel ainda mais em toda a organizagio. Como 0 Seis Sigma, a disciplina de execugao no fimciona, a menos que as pessoas sejam treinadas nela e a pratiquem continuamente; nio fum- ciona se apenas algumas pessoas no sistema a praticam. A execucio tem de ser parte da cultura da organiza¢io, direcionando o compor- tamento de todos os lideres, em todos os niveis. A execucio deve comecar com os Ifderes mais antigos, mas se vocé nao é um lider sénior ainda assim deve pratic4-la em sua pro- pria organizacio. Vocé desenvolve e mostra suas prOprias habilida- des. Os resultados iro impulsionar sua carreira—e eles podem sim- plesmente convencer os outros a fazerem 0 mesmo. POR QUE AS PESSOAS NAO ENTENDEM Se a execugio é tio importante, por que é tio negligenciada? Para dizer a verdade, as pessoas nfo a ignoram totalmente. Mas realmen- * Nota da 'Tiadutora: Seis Sigma & um proceso de gerenciamento de negécios que se con- centra em eliminar defeitos nos processos de fabricacio. Um defeito pode ser qualquer coisa _que resulte em insatisfago do cliente. A medida que diminuem os defeitos,o mesmo acon- tece com os custos ¢ 0 tempo do ciclo, enquanto a satisfagio do cliente cresce. Seis Sigma, literalmente, significa um indice de 3,4 defeitos para cada milhiio de ocorréncias.40 Execucdo te elas estio mais conscientes de sua auséncia. Elas sabem, l4 no fundo, que alguma coisa est4 faltando quando as decisdes nio sio tomadas ou levadas adiante e quando os compromissos nio sio cumpridos. Els buscam e lutam por respostas, fazendo benchmarking das empresas que sio conhecidas por cumprirem seus compromis- sos, procurando respostas na estrutura organizacional, nos processos ou na cultura. Mas elas raramente captam a licao subjacente, pois a execucio ainda nio foi reconhecida ou ensinada como disciplina. Elas literalmente nao sabem o que esto procurando. O problema real é que a execugao nao parece algo muito interes- sante. E 0 tipo de coisa que o lider delega. Os grandes CEOs e os ganhadores do Prémio Nobel atingem a gléria por sua capacidade de executar? Bem, sim, e de fato é ai que esta a grande falacia. © ponto de vista comum sobre o desafio intelectual é apenas parcialmente verdadeiro.O que a maioria das pessoas nfo entende € que o desafio intelectual também inclui o trabalho sério e tenaz de desenvolver e testar as idéias. Talvez isso seja resultado do surgi- mento da geracio da televisio, acreditando no mito de que idéias se desenvolvem instantaneamente em resultados j4 completos. HA diferentes tipos de desafios intelectuais. Conceber uma gran- de idéia ou um quadro amplo é, em geral, intuitivo. Transformar 0 quadro amplo num conjunto de ages executaveis é analitico e um grande desafio intelectual, emocional ¢ criativo. Os ganhadores do Prémio Nobel sio bem-sucedidos porque executam os detalhes de uma prova que outras pessoas podem co- piar, verificar ou aproveitar. Eles testam e descobrem padrées, cone- x6es ¢ ligagdes que ninguém viu antes. Albert Einstein levou mais de uma década para desenvolver uma prova detalhada que expli- casse a teoria da relatividade. Essa foi a execugio — os detalhes da prova em clculos matemiaticos. O teorema nfo teria sido vilido sem a prova. Einstein nao poderia ter delegado o trabalho. Tratava- se de um desafio intelectual que ninguém mais poderia enfrentar. © desafio intelectual da execucio esté em chegar ao cerne da questio através de uma investigacio persistente e criativa. Vamos supor que um gerente na divisio X planeje um aumento de 8% nasAlacuna que ninguém conhece 41 vendas para 0 ano seguinte, mesmo que o mercado esteja desaque- cido. Nas revises orcamentérias, a maioria dos lideres aceitaria o mimero sem discutir. Mas, em uma anilise operacional de uma empresa adepta da execugio, o Hider iria querer saber se a meta realista. “Otimo”, ele diria para o gerente, “mas de onde vird esse aumento? Quais produtos gerar3o esse aumento? Quem ira com- priclos ¢ que discurso de vendas vocés irio desenvolver para esses clientes? Qual serd a reacio de nosso concorrente? Quais serio nos- sos marcos?”, Se um marco nao for atingido no final do primeiro trimestre, é farol amarelo: alguma coisa no est4 indo conforme o planejado e, portanto, precisa ser mudada. Se o lider tem diividas sobre a capacidade da organizacio em executar, deve aprofundar a discussio.“‘As pessoas certas esto encar- regadas de fazer isso acontecer?”, ele deve perguntar,““e a responsa- bilidade de cada um esta clara? Quem deve colaborar e como serio motivados? O sistema de incentivos ir motiva-los a trabalhar em torno de um objetivo comum?”. Em outras palavras, o lider nio apenas aprova o plano. Ele quer explicacées e vai sondar até que as respostas estejam claras. Suas habilidades de lideranca sio tamanhas que cada pessoa presente esté engajada no didlogo. O lider traz 4 tona o ponto de vista de todos e avalia o grau e a natureza do com- prometimento das pessoas. Nao é simplesmente uma oportunidade para seus gerentes aprenderem com ele ¢ vice-versa; é uma forma de difundir o conhecimento para todos que se incluam no plano. Suponha que a questio seja como aumentar a produtividade. Outras perguntas serao feitas: “Temos cinco programas no or¢a~ mento, e vocé diz que nés vamos economizar, pelo menos, alguns milhdes de délares com cada um. Quais sio esses programas? Onde 0 dinheito sera economizado? Qual é 0 cronograma? Quanto nos custard para conseguir isso? E quem é responsavel por isso?” aK As organizagdes nao executam,a menos que as pessoas certas, indi- vidual e coletivamente, enfoquem os detalhes certos no momento42 Execugdo certo. Para vocé, como lider, sair do conceito para os detalhes fim- damentais é um longo caminho.Vocé tem de rever uma série de fatos e idéias, permutas combinagdes que podem chegar ao infi- nito. Vocé tem de discutir quais riscos correr e onde isso pode acontecer. Vocé tem de olhar todos os detalhes, selecionando aque- les que sao importantes. Vocé tem de mostra-los 4s pessoas certas e se certificar de quais detalhes-chave devem servir para coordenar 0 trabalho delas. Tal decisio requer conhecimento do negécio e da conjuntura externa, Requer habilidade para fazer um bom julgamento sobre pessoas — suas habilidades, sua confiabilidade, seus pontos fortes e seus pontos fracos. Requer enfoque intenso e uma mente aguda. Requer habilidades extraordinérias para conduzir um didlogo ho- nesto e realista. Esse trabalho é intelectualmente desafiador, como todos nés sabemos. Lideranga sem disciplina de execugao é incompleta e ineficaz. Sem a habilidade para executar, todos os outros atributos de lide- ranga ficam vazios. No Capitulo 2, mostraremos, através de histé- rias de quatro empresas e seus lideres, por que a execugo faz toda a diferenca do mundo.