0s, testes de personalidade e técnicas de simula- 0. A enrevista é a técnica mois uilizada, opesar de bostonte subjetiva e de reaue dos entrevistadores. A consiructio de provas de conhecimento ou de capacidade pode ser feito quanto & forme de oplicagdo (proves orcis, esc 43 ov de realizacéo), quanto & abrangéncia (pro ‘vas gerais ov espectficas) e quanto 4 orgonizacéo (provas tradicionais ov objetivas). Os tostes psieo: métricos medem os opiidées (fatores G, V, W, N, S,M, Pe R). As técnicas de simulacdo (role pl. ying, dramotizagéo efc.) so usades como um complemento do diagnéstico. O processo seletivo funcione como uma seqéncio de etopas com vé- figs alternatives, A aveliogao dos resultodos da se lego 6 importante para determinar seu custo ope- racional e beneficios oferecidos. ~ er treinamento yA Exercicios Conctitue selecéo de pessoos. 2.Explique @ selegdo como um processo de comparagéo. 3.Por que a selecéo uma responsabilidade de linha e funcao de stoff® 4. Explique a selegdo como um processo de deci 860 @ escolha, 5.Detina os modelos de colocacéo, selecéo @ clossificagéo de condidotos 6. Como se faz identificagéa das cariclerislicas essoais do candidato? 7. Quois os boses para a selegéio de pessoas? 8. Quais os técnices para colheita de informa: ‘GOes sobre 0 corgo? Explique-os. 9. Quois as principais técnicos de 10.0 que ¢ ficho de especiticagées do ficha profissiogréfica? a0? rg0 ou 11. Explique a entrevista de selec 12. Quois as alternatives de entrevista de sale. a0? 13. Explique os prds e coniras de entreviste 14. Come vocé condusiria uma G0? revista de sele. 15. Classifique as provos de conhecimentos quan- 10 & forme de aplicacio 16. Classique as provas cle conhecimentos quiin to 6 abrongéncia 17, Classifique us provas de conhecimentos quan- 10 8 organizacéo. 18. Quois as trés coractersticas especificos dos testes psicométricos? 19. Quais os diferencas entre optiddo e copacida- de? 20. Exolique o teoria multfatorial de Thurstone e 98 seus falores. 21. Defina os testes de personolidade. 22.0 que séo técnicas de simulogao? Expli que-os, 23. Explique o proceso de selecio. 24. Quais 0s procedimentos miltiplos de selecio do Toyota Motor? 25. Explique 0 avoliagdo dos resultados do sele- do de pessoas, 26.Como & © envolvimento da geréncia e do equipe no HP? Referéncias Bibliograficas 1, David A. CENZO e Stephen P. Robbins. Hunan Resource Management, Nova York, John Witey, 1996, p.l7l 2. John M. [VANCEVICH. Hunan Resouree ‘Management, Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p.777, 3. George T. MILKOVICH e John W, Boudreau. Human Resource Management, Burt Ridge, Il, Richard D. Irwin, 1994, p. 333, 4. Adaplado de: Idalberto CHIAVENATO. Recisos Hammes, Edigd0 Compacta, S80 Paulo, Atlas, 1998. 5. Idalberto CHIAVENATO. Gerencinndo Pessons: O Passo Decisive para a Adinistragio Participative, S80 Paulo, Makron Books, 1994, pp. 82-83, 6, Fonte: kdalberto CHIAVENATO. Gereneiando Pesos, op. cil, pp. S849, 7. Adaplado dle: Whalberte CLHAVENATO. Recnrse Humanos, Ediga0 Compacta, S80 Paulo, Editora Allas, 1998, p, 201, 8, Adaptado de: Idalberto CHIAVENATO, Recursos Humans, op. cit, p. 203TTL 9. Adaptado de: Idalberto CHIAVENATO. Recursos Humanos, op. cit, p. 244. 10. Adaptado de: Idalberto CHIAVENATO. Recursos Humans, op. cit, p. 245 11, H, Lee RUST, Job SEARCH. The Complete ‘Maral for Job Seekers, Nova York, Amacon, 1991, pp. 234-235. 12. Adaptado de: John R. SCHERMERHORN, JR. Management, Nova York, Wiley & Sons, 1996, p. 292 e George T. MILKOVICH e John W. BOUDREAU. -Humast Resource Management, Nova York, Richard D. Irwin, 1994, p. 356. 13, Adaptado de: John R, SCHERMERHORN, JR, op. cit, p. 309) - 14, Extraido de: “Perguntas que Parecem Descabidas Testam a Capacidade do Candidato”, Administrador Profissional, Orgio Informative dos ‘Administradores Profissionais de So Paulo, Ano XIX, né 146, maio-junho 1998, p. 8. 15. LLL-THURSTONE eT.G. Thurstone. “Factorial : 7 Studies of Intelligence”, Psycometric Monographs, n®2, 1941 16, Extraido de: Idalberto CHIAVENATO. Como ‘Transformar.RH (de um centro de despesa) em um Centro de Lucro, Sao Paulo, Makron Books, 1996, p96. 17. Maria Tereza GOMES, “Conquiste um Lugar nas Melhores”, As Melhores Empresas para Voce ‘Trabalhar, Revista Exame, Edigo n* 669, 1998, pp. 18-19. 18, Chuck COSENTINO, John ALLEN e Richard WELLINS. "Choosing the Right People”, HR ‘Magazine, March 1990, pp. 66-70. 19, Idalberto CHIAVENATO, Recursos Humanos, op. cit, p.218, 20. Extraido de: Idalberto CHIAVENATO. Como Transformar RH, op. cit, pp. 95-96. 21, Tom PETERS. Del Caos ala Excelencia: Manual para una Revolucién en la Direccién y Administracién de Empresas, Barcelona, Folio, 1989, p. 416. Seregha oe Pessoas 131VUEUUETT EY ‘As oxganizagies ndo operam na base da impro- ‘Sisecso. E nem funcionam ao acaso. Elas sio in- ‘S=ecionalmente criadas para produzir alguma ‘soiss:servicos, produtos ou o que seja. Para tan- %, atilizam energia humana e nao-humana transformar matérias-primas em produtos Scabados ou servigos prestados. Embora possu- em coisas fisicas e inanimadas, como edificios, sales, méquinas e equipamentos, instalagies, mesas,arquivos etc,, as organizagées si, afinal de contas, constituidas por pessoas, Somente podem funcionar quando as pessoas estio em Seus postos de trabalho e sao capazes de desem- penhar adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admiticlas e preparadas, Para tanto, as organizaces desenham sua es- trutura formal, definem drgios e cargos e pre: estabelecem, com maior ou menér quantidade de regras burocraticas, os requisitos necessérios © a8 atribuigbes a serem impostas a seus mem- bros. Essa divisio do trabalho ea especializacio dela decorrente provocam uma enorme dife- renciagaode papéis dentro da organizacio, que procura entao delimitar a acdo de cada pessoa, racionalizar a situagao impondo regras e roti- nas para diminuir a inseguranca dos partis pantes, aumentar as possibilidades de previsio ecentralizar fungdes e controles. Surge, assim, a burocratizacao, A burocratizacdo pode, até cer- to ponto, trazer alguma eficiéncia a organizacio devido a seu caréter racional, mas nem sempre ‘essa eficiéncia compensa a rigideze a racionali- dade légica & qual est associada, Dai o intenso movimento atual para simplificar e flexibilizar 2s organizagoes. Ao ingressar em uma organizagav, as pes- s0as continuam par organizagdes nas quais desempenham outros papéis sociais, Elas vivem em outros ambientes e séo também influenciadas e moldadas por eles. Assim, a organizacdo nao constitui toda a vida das pessoas, pois ela nao ¢ a sociedade in- teira nem envolve as pessoas por inteiro, Por essa razdo as pessoas esto apenas parcialmen- te incluidas na organizagaa: é a chamada inclu- sdo parcial. Em outras palavras, a organizacao no utiliza integralmente a pessoa nem ocupa todas as suas potencialidades, mas apenas al: guns de seus comportamentos mais relevantes para o desempenho do papel. Ai reside o maior desperdicio dentro das organizacées: o talento humano desaproveitado, pois apenas certos cipando de varias outras 4 GESrAG DE Pessoas comportamentos das pessoas sdo necessirios © escolhidos para 9 funcionamento da organiza- sao. Tais comportamentos especificos sao inter- ligados com os de outros participantes e preci- sam ser claramente transmitidos a todos eles para que haja coordenagao ¢ integragao, condi- ses basicas para o born funcionamento da or- ganizacio. Dizemos que papel & 0 conjunto de ativi- dades e comportamentos solicitados de tm in- na determinada posigao ‘em uma organizagio, Todas as pessoas ocupam papéis em vérias organizacdes. Alguns papéis, podem ser dbvios para o individuo, em virtude do seu conhecimento da tarefa, ou podem ser-Ihe comunicados pelos outros membros da organizacdo que os solicitam ou dependem do set comportamento de papel para que possam. atender ds expectativas de seus préprios cargos ou pasigées. Dentro dessa visio, a organizacio pode ser considerada um conjunto integrado de papéis ou aglomerados de atividades espera- das dos individuios ¢ de grupos que se super- péem, cada qual formaco por pessoas que tam- ‘bém tém expectativas quanto as demais pesso- as, Em suma, a organizacdo éum sistema de pa- péis. As organizages somente comegam a fun- cionar quando as pessoas que devem cumprir certos papéis especificos ou atividades solicita- das dcupam as stias posicdes correspondentes. Um dos problemas basicas de toda a organiza- cao consiste em recrutar, selecionar e formar seus participantes em fungio das posigoes de trabalho, de tal forma que cumpram seu papel com a maxima eficieia, Dai a necessidade de fcuparasdliversos posigdes de trabalho de uma organizacio através do emprego de um conjun- to de pessoas que devem possuir as qualifica- ‘gOes requeridas. Em geral, as avaliagdes de de- sempenho localizam e diagnosticam desvios e as corregdes si efetuadas. Masa légica aparen= te dos processos, de agregar pessoas é clara: a organizagio possui postos de trabalho que de- vem ser ocupados e exigem qualificagdes neces- sitias que deverdo ser especificadas detalhada- mente, a fim de buscar aqucles individuos que possuem tis earacteristicas. Essa kigica deriva dos processios de aplicar pessoas: para que as pes: 808 possam ocupar cargos e posigdes na organi zagio, elas precisam teras condigbes eas caracte- risticas suficientes e adequadas para tanto. dividuo que ocuyWitt Objetivos Globais de Aprendizagem Esta terceira parte trata dos processos de alocar e posicionar as pessoas em —_ svos atividades na organizacéo. O objetivo principal desta parte & mostrar _— como as pessoas sdo recepcionadas, introduzidas e iniciadas na - organizagéo. Os processos de aplicacéo de pessoas envolvem os primeiros ai} passes na integragdo dos novos membros na organiza, o desenho do cargo a ser desempenhado e a ovaliagdo de desempenho no cargo. it iit Enquanto os processos de agregar pessoas — que vimos na parte anterior, — cvidam de localizar no mercado e agregar as pessoas e integré-las na if organizacéo para que esta possa manter o sua continuidade, o passo.# seguinte & a sua aplicagéo como forga de trabalho dentro da organizacéo. ‘Assim, apés os processos de proviso vém os processos de aplicagao de pessoas. Isto significa que, uma ver recrutadas e selecionadas, as pessoas deverdo sér integradas & organizocéo, posicionadas em seus respectivos cargos e larefas e avoliadas quanto a seu desempenho. 7 PTE (> O Que Veremos Adiante PARTE IIl_APLICANDO PESSOAS ‘ies Coptiulo 6 » Orientocéo dos Pessoos Capitulo 7 » Modelagem de Cargos Capitulo 8 » Avaliogéo do Desempenho HumanoGestio of plcar Procostos Desenvalver Os processos de aplicar pessoas podem ser rudimentares e obsoletos, como podem ser so- fisticados e refinados. A Figura II1.2 mostra as tendéncias dessas duas alternativas extremas de processos de aplicar pessoas, Os processos de aplicar pessoas nas orga- nizagées variam enormemente. Em algumas organizagdes tais processos sio rudimentares, quando se baseiam em modelos mecanisticos fundamentados em uma visio ldgica e deter. ministica sobre como lidar com as pessoas, Se- FIGURA IIL DUE Nora vacé oRoanizagio? Huwanos, Eoigse 4 5 6 7 B 9 guem 0 modelo burocratico, a divisdo do tra- balho e a fragmentacio das tarefas, Enfatizam a eficiéncia e exigem que as pessoas executem as suas atividades de acordo com 0 método preestabelecido de trabalho e que sigam as ro- tinas e procedimentos impostos pela organiza- So. A rigor, as pessoas devem obedecer as regras impostas e fazer as coisas, executar e nao pensar, jé que 0 método é considerado Perfeito, acabado e imutavel. Além difso, pri- vilegiam-se os fatores higiénicos, pois se dé — ‘Abordagem Moderne Ho oratinics nfose na wit Processos Aplicar | eng Proce mutével EASS RR muita importancia aos aspectos de contexto e aos fatores insatisfacientes, dentro da aborda- gem de Herzberg. Nestas condigdes, 0 sistema privilegia o conservantismo, a rotina e a perma- néncia das atividades, pois nada precisa ou deve mudar. Em um mundo caracterizado por intensas mudancas, os processos de aplicar pes- soas dentro destas condigies esta orientado para o pasado e nao para o futuro. Em outras organizagdes os processos de aplicar pessoas so sofisticados e refinados, quando se baseiam em modelos orgénicos fur damentados em uma visio sistémica ¢ abran- gente. Seguem o modelo organico, a adaptabili- dade e a flexibilidade. Enfatizam a eficécia € ‘exigem que as pessoas mirem mais as metas a alcancar e os objetivos a cumprir para desen- volver com certa liberdade de escolha as sas atividades, obedecendo a normas genéricas da organizagao. Além disso, privilegiam-se os fa- tores motivacionais, pois se clé muita importan- cia aos aspectos de contetido e aos fatores satis- r 136 GeSTAG De PESSOAS facientes, dentro da abordagem de Herzberg, Nestas condigoes, em que tudo é provisério € ‘mutdvel, o sistema privilegia a mudanga, a me- Ihoria constante ¢ 0 desenvolvimento das ativi- dades, pois tudo precisa e deve mudar constan- temente para assegurar a competitividade or- ganizacional em um mundo caracterizado por intensas mudangas. Nestas organizagées, 0s processos de aplicar pessoas est4 orientado para o futuro e para a construgéo do destino da organizacao. Esta parte é constituida de trés capitulos. No Capitulo 6 trataremos da orientagio das pessoas, isto 6, dos programas de socializacao e integracdo dos funciondrios a cultura organiza- ional. No Capitulo 7 abordaremos a modela- ‘gem de cargos, ou seja, as maneiras de desenhar ¢ estruturar os cargos dentro da organizagao. Finalmente, no Capitulo 9 trataremos da avalia- gio do desempenho humano, isto é, da monito- ago da performance das pessoas em suas ati dades,a7 DB =} ORIENTAGAQ DAS PESSOAS Apés estudar este capitulo, dé Objetivos Globais de Aprendizagem Compreender os processos de aplicagéo de pessoas na organizacéo. Descrever a cultura organizacional e seus diferentes niveis. Compreender como se pode mudar a culture organizacional, Compreender as coracteristicas dos culturas bem-sucedidas. Definir socializagéo organizacional. Descrever os diversos meios de integrar as pessoas & organizagio. Compreender os processos de socializacéo organizacional. 6 0 Que Veremos Adiante A Cultura Organizacional Componentes da Cultura Organizacional A Socializagée Organizacional Métodos de Socializagéo Organizacional Vantagens do Programa de Socializagéo vocé deverd estar capacitado para:- Caso Introdutério De Olho na consonéncia * Renote Alves gerenie do departamento de marketing do Multimorcas S.A., uma empresa de produtos de consumo gue atus em todos os re- gides do pais. Os dois principais objetives de Re- ‘nota s8o: alingir as metas de vendas & aumentar & sctisfagéo do consumidor. Para olcangar ombos €8 objetivos, ela preciso dispor de uma forgo de vendos competente, dinémica e, sobreludo, ofina- do. Mos Renata enfrenta dois problemas cruciais: suas equipes esido espalhadas geograficamente #8, como 0 negécio est6 em expanséo, elo preciso ‘odmitir mais pessoas. Sev primsiro cuidado foi trocar idéias com seus subordinados, os gerentes de vendas. Sua preocupacéo era integror © pesso- ol como se fosse um sistema coeso e amorrodo, ‘opesar da distancia. « Arientagao das pessoas é 0 primeiro pas- 80 paraa sua adequada aplicagao dentro das di- versas atividades da organizacio. Trata-se de posicionar as pessoas em stias atividades na or- ganizagio e esclarecer 0 seu papel e objetivos. Contudo, possuir recursos é necessério, mas nio suficiente. Simplesmente, possuir recursos deixou de ser o bastante. O desperdicioe o mau uso de recursos jé nao mais ¢ aceito nas moder- nas organizacdes. O que traz competitividade para uma organizagao 6 saber usd-los adequa- da e produtivamente. Como 0 mundo esté mu- dando e a tecnologia também, 0 novo paradig- ma de competitividade em mercados globais, requer habilidade para mudar e inovar rapida- ‘mente para aproveitar as oportunidades e neu- tralizar as ameacas ambientais. Isto implica a necessidade de aumentar continuamente a pro- dutividade através da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. O que requer que elas sejam bem orientadas para que isso possa acon~ tecer: Orientar significa determinar a posigao de alguém frente aos pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar 0 rumo a alguém; reconhecer a si- tuagdo do lugar onde ela se acha para entéo guid-la no caminho, Isto vale tanto para novos como para os antigos funciondrios Quando in- gressam na organizacio, ou quando a organiza- G40 faz mudangas, as pessoas precisam sentir 188 GESTAO bE pessoas em que situagio se encontram e para onde de- vem conduzir suas atividades eesforcos. Impri- mir rumos e direcdes, definir comportamentos € acdes, estabelecer metas ¢ resultados a cum- prir sao algumas das providéncias orientadoras que a organizagin deve oferecer a seus funcio- Todavia, de nada vale tentar orientar as pessoas dentré da organizacio se a organizacio nao sabe para onde pretende ir. 0 mesmo que tentar arrumar cuidadosamente as coisas den- tro de um barco sem saber para onde ele deverd se dirigir. O importante é saber para onde a or- ganizagao est indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetéria. Conhe- cer a misao e a visdo da organizacéo é funda- mental. E, sobretudo, ajustar-se & sua cultura organizacional. A Cultura Organizacional Cultura é um termo genérico utilizado para sig- nificar duas acepcées diferentes, De um lado, 0 conjunto de costumes, civilizacaa e realizacdes de uma época ou pove e, de outro lado, artes, erudigao e demais manifestagdes mais sofistica- das do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organi- zacional nada fem a ver com isto. No estudio das organizagdes, a cultura equivale ao modo de vida da organizacio em todos os seus aspectos, como idéias, crenas, costumes, regras, técnicas etc. Neste sentido, tuclos os seres humanos sao dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em fungao disso, toda pessoa tendea ver ejulgaras outras culturasa partir do ponto de vista ce sua propria cultura. Dai o re- Tativismo: as crengas & comportamentos s6 po- dem ser compreendidos em relagao a seu con- texto cultural Accultura organizacional ou cultura corpo- rativa ¢ 0 conjunto de habitos e crengas estabe- lecidos através cle normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizagdo. Bla refere-se ao siste- ma de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organizacao das demais.’ Constitui © modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organiza- fo. Aesséncia da cultura de uma empresa 6ex- pressa pela mancira como ela faz seus negécios,sre ee ells eR UE a maneira como ela trata seus clientes e funcio- nétios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escrit6rios e 0 grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relagio & empresa. A cultura organizacional re- presenta as percepgdes dos dirigentes e funcio- nérios da organizacio ¢ reflete a mentalidade que predomina na organizacao. Por esta razao ela condiciona a administracao das pessoas. Cada organizacio cultiva e mantém a sua prépria cultura. E por este motivo que algumas empresas sio conhecidas por algumas peculia- ridades préprias. Os administradores da Proc- ter & Gamble fazem memorandos que nao ul- trapassam uma pagina. Todas as feunides da DuPont comecam com um comentario obtiga- trio sobre seguranca. O pessoal da Toyota esté concentrado em perfeicio. A 3M tem dois valo- res fundamentais: um deles é a regra dos 25% que exige que um quarto de suas vendas venha de produtos introduzidos nos iiltimos cinco anos; 0 outro é a regra dos 15%, que leva todo funcionério a despender 15% de sua semana de trabalho para fazer qualquer coisa que prefira, desde que relacionada com algum produto da ‘companhia, A IBM leva ao méximo a sua preo- cupagio com o respeito a0s funcionérios como pessoas. A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. E forte quando seus valores sio comparti- Ihados intensamente pela maioria dos funcio- nérios e influencia comportamentas e expecta- tivas. Empresas como IBM, 3M, Merck, Hew- lett-Packard, Sony, Honda e Toyota estdo entre aquelas que ostentam culturas fortes, A cultura representa 0 universo simbéli- co da organizacao e proporciona um referen- cial de padres de desempenho entre os funci- onétios, influenciando a pontualidade, a pro- dutividade e a preocupacao com qualidade e servigo a0 cliente. A cultura exprime a identidade da organi- zagéo. Ela é construida ao longo do tempo e passa a impregnar todas as praticas, constituin- do um complexo de representagdes mentais € um sistema coerente de significados que une to- dos os membros em torno dos mesmos objeti- vos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente €0 passado e contribui para a permanéncia e a coeséo da organizacio. ‘Assim, acultura é aprendida, transmitidae par- tilhada entre os membros da organizacao. Em outras palavras, a cultura organizacional repte- senta as normas informais e ndo-escritas que orientam © comportamento dos membros de ‘uma organizacao no dia-a-dia e que direcionam. suas agdes para o alcance dos objetivos organi- zacionais. No fundo, é a cultura que define a missio e provoca o nascimento e 0 estabeleci- mento dos objetivos da organizacéo. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros as- pectos das decisées e agdes da organizacio ‘como planejamento, organizacéo, direcgo & controle para que se possa melhor conhecer a organizacao, + 5 Dicas Algumas definigées de cultura organizacional Cultura organizacional é um pedréo de assuntos bésicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemos de adaptagéo externa e integragéo interna, e que fun- ciona bem a ponto de ser considerado vilido e de- sejdvel pora ser transmitide aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sen- tir em relagéo queles problemas.’ Cultura organizacionol 6 @ maneira costumer ov tradicional de pensar e fazer as coisas que’é -" comportilhada por todos os membros da ofyani~ zagG0 © que os novos membros devem aprender «© concordar para serem aceitos no senigd da ganizago? Alguns aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto ou- tros so menos visiveis e de dificil percepgao. A cultura reflete um iceberg. Apenas 10% ou 20% do iceberg ficam acima do nivel da agua e consti- tuema parte visivel. A maior parte permanece! ‘oculta sob as aguas e fora da visto das pesso- as. Da mesma maneira, a cultura organizacio- nal mostra aspectos formais e facilmente per- ceptiveis, como as politicas e diretrizes, méto- dos e procedimentos, objetivos, estrutura or- ganizacional e a tecnologia adotada, Contu- do, oculta alguns aspectos informais como as percepgies, sentimentos, atitudes, valores, interagSes informais, normas grupais etc. Dmenragao OAS PessoAS 139FIGURA 6.1. Aspectos O loses oA Componentes cucTuna + Estruture or vives © . “Tiles © dos yalcamente onaanizactonat. poles sarily Objetivos obervin + Tecnologjé e préticas operaci eS * Polticag/e dcerios de pessoal per cep + Mat \ ie procedimentos pean Med eee dade fica &jnanceira 20" J f Estes dspectos ocultos da cultura organizacio- 1 inal sdo 0s mais diffceis de se compreender € interpretar; e também resistem a mudangas ou transformagées. A Figura 6.1 mostra o iceberg da cultura organizacional. Na verdade, a cultura é a maneira como cada organizacéo aprendeu a lidar com 0 seu ambiente e com seus parceiros. E uma comple- xa mistura de pressuposicdes, crengas, compor- tamentos, hist6rias, mitos, metéforas e outras dias que, tomadas juntas, representam a ma- neira particular de uma organizagao funcionar @ trabalhar. Por essa razdo existe uma cultura voltada para a seguranga na DuPont, uma cul- tura focalizada nos servigos na Dell Computer, ‘uma cultura de inovagao na 3M, uma cultura de qualidade na Toyota. As pessoas, em cada uma dessas organizacbes, aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assun- 2, tos relacionados com a vida e com 0 cotidiano do trabalho. Componentes da Cultura Organizacional ‘Toda cultura se apresenta em trés diferentes ni- veis: artefatos, valores compartilhados e pres- suposicdes basicas.* Assim: yap GesTAD Oe PESSOAS + Podrées de influéncia e de poder + Percepgées e alitudes das pessoas + Sentimentos e normas de grupos + Valores @ expectativas + Padrées de interacdes informeis + Normas grupois + Relagdes afetivas ‘Componentes invisiveis e ‘encabertos, afetivos © corientodos pare aspectos psicolégicos Artefatos: Constituem o primeiro nivel da cultura, o mais superficial, visfvel e percep tivel. Artefatos sdo as coisas concretas que cada um vé, ouve e sente quando se depara com uma organizagao. Incluem os produ- tos, servigos e os padrdes de comporta- mento dos membros de uma organizacio. ‘Quando se percorre os escritérios de uma organizacao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre 0 que conversam, como se comportam, 0 que s20 importantes e relevantes para elas. Os arte- fatos sao todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditiva- mente como é a cultura da organizacao. Os simbolos, as hist6rias, os hersis, 08 Temas, as cerimOnias anuais sio exemplos de artefatos. Valores compartithndos: Constituem o segun- do nivel da cultura, Sao 0s valores relevan- tes que se tornam importantes para as pes- soas e que definem as razdes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais 08 va- lores sio ctiados originalmente pelos fun- dadores da organizagao. Na DuPont, mui- tos dos procedimentos e produtos s4o resul- tados dos valores atribufdos & seguranga. £que a organizagio foi criada por um fabri- cante de pélvora para armas e nao é nenhu- ma surpresa que tenha procurado fazer esse trabalho com total seguranca através dos novos membros que ingressavam no negé- cio, Os valores de seguranga so 0 tragos fortes da cultura da DuPont desde os tem- pos em que pélvora era o nticleo principal de seus negécios. : 3. Pressuposigdes basicas: Constituem o nivel ‘mais intimo, profundo e oculto da cultura organizacional. Sdo as crencas inconscien- tes, percepsdes, sentimentos e pressuposi- ges dominantes nos quais as peSsoas acre- ditam. A cultura prescreve a maneira de fa- zet as coisas adotada na organizacao, mui- tas vezes através de pressuposigdes nio-escritas e nem sequer faladas. + Dicas Afinal, o que'significa valor? ‘As organizagées precisom confinvamente adicio- nar valor ao que fazem para serem competiivas ‘As préticas de RH devem agregor valor para a or- ganizacéo, paro os funcionérios, para 0 acionisto, para o cliente © para a sociedade em geral. A pa- lovra volor tem muitos significados ne teoria da administragdo, « sober: 1. Volores organizacionai 30 quest6es que de- vem ser observadas prioritariamente, seja no proceso decisério, seja no comportamento & afitude das pessoas dentro das organizacées. 2. Valores pessoais: s6o 0s idecis e expectotivas que os pessoas ossumem como essencials & primordiais. 3. Valor para 6 acionisto: € 0 retorno que 0 acio- nisto percebe e avalia em seus investimentos transagées financeiras na orgonizagéo. 4, Volor pare 0 cliente: o retorno que 0 cliente percebe e avalia em suas transagées com a Organizocao co adquirir seus produtos ou ser- vigos. O importante é que a orgonizagéo saibs incre- mentor simultaneamente todos esses valores para gorantir a satisfagdo de todos os seus parceiros. wr S anu de Hoje Eo que E Cultura Organizacional?” ‘A cultura representa « maneira como o organizagéo visualize asi prépria@ o seu ombiente, Os elementos principais de cultura organizacional s6o: 1. O cotidiano do comportamento observével: como os pessoes interagem, a linguagem ¢ os gestos uilizados, os rituals, rotinas e procedt mentos comuns. = FIGURA 6.2. os tree niveis Artefatos OROANIZACIONAL.® | — Valores Compartithados ete | Gwsiieagsascomportodes) J Pressuposicées Bésicas ‘renga Inconsclanes, percepeées, pensamenton ‘senilmentos (fortes mae profurdas do voles ges Dmienragao oxe Pessoas 1412. As normas ou regras que envalvem os grupos @ seus comportomentos, como no’ momentos de lozer, nas refeig6es, nos dias informais. 3. Os volores dominantes defendidos por uma organizagéo, coma 0 ética, 0 respeito pelos pessoas, o qualidade de seus produtos ou pre- gos boixos. 4. Afilosofia administrofive que gui e oriente os politicas da organizacéo quanto cos funcio- nétios, clientes e acionistas. 5, As regras do jogo: como os coisas funcionam, ‘© que um novo funciondrio deve aprender pore sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo. 6. © clima organizacional: os séntimenios das pessoas e © moneiro como elos interagem en- fre si, com 08 clientes ou elementos externos. a Exercicio Podd-se mudar a cultura organizacional?® Cultura é um ossunto bostante discutido nos cireu- los do administragao. Uma cultura forte pode en- volver os empregados em um senso comum do missdo e reforcor bons hébitos de trabalho para bem atender os clientes e manter elevacia produti- vidode. A cultura de uma organizacéo jude o melhorar ov a piorar 0 seu desempenho. Algumos pessoas acreditam que 6 melhor trobalhar dentro do cultura existente do que tentor mudé-lo. O que ‘voce pensa a respeito disso? Pode uma cultura or- gonizacional ser mudodo? Os gerentes podem jentar mudar o cultura quando suc unidade orga- nizacional néo ctende ds expectotivas? Utilize @ bi- blioteco da escola e outras fontes de pesquisa pore redigir um relotério escrito sobre esta ques- t80. Considere aspectos como: 1. Faga ume pesquisa pessoal. Veio os recentes feorias de administrocéo e a sua posigio so: bre o papel da “cultura corporativa” nas orga nizades bem-sucedidos. Veja os histérias de sucesso e tente interpreté-los em relagio & cultura da empresa. Hé muitos exemplos e re- lotbrios de casos. 2. Elobore os conclusdes de sua pesquisa e dos aspectos que vocé acha que pode mudar na 142 GEsTAG oF pessoas cultura de suo organizagio ov de sve unide de. Avalie criticamente cado um destes ospec- tos quonto «@. Viobilidede de oplicagio de idéio. b. Tempo necessério para proporcionar o im- pacto sobre o organizacéo, c. Acompanhomento ou reforgo necessério ora manter este impacto. d. Como suas recomendagées poderiom ser cumpridas poles pessoas. 3. Considere o culture organizacional no contex 6 dos fusdes de empresas, empreendimentos conjuntos e alioncas estratégicas que esto- mos ossisfindo na economia globolizads. Qual é a imponéncia dos diferentes “culturas corporativas” de organizagées que se unem mas com as outras? O que vocé acha que 0 gerente deve saber o respeito do administra- 0 do culture na atividede empresorial? Caracteristicas das culturas bem-sucedidas ‘A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ott de fracasso das organizagies. Ela pode ser flexivel e impulsionar a organizacao, como também pode ser rigida e travar 0 seu desenvolvimento. A parte mais visivel da cul- tura — a ponta externa do iecherg —, onde es td0 08 padrées e estilos de comportamento dos funciondtios, é a mais facil de mudar. Contudo, no nivel invisivel estdo os valores compartilha- dos e pressuposicoes desenvolvidos ao longo da histéria da organizacao. Este segundo nivel 6 mais dificil de mudar. As mudangas no pri- meiro nivel—os padres e estilos de comporta- ‘mento —ao longo do tempo provocam mudan- gas nas crencas mais profundas. A mudanca cultural emerge a partir do primeiro nivel ¢, gradativamente, afeta o segundo nivel. A pesquisa de Kotter e Heskett? indica que a cultura apresenta um forte e crescente impac- to no desempenho das organizagées. O estudo ‘mostra que a cultura corporativa tem um forte intpacto sobre o desempenho econdmico da or- ganizacao a longo prazo. Certas culturas permi- tem a adaptacio a mudangas ¢ a melhoria do desempenho da organizagao, enquanto outras rio.A cultura corporativa constituiré impor- tante fator na determinagao do sucesso ou fra- casso das organizacdes na ptoxima década. As organizacdes bem-sucedidas estio adotando culturas ndo somente flexfveis,.mas sobretudo sensitivas, para acomodar as diferencas sociais e culturais de seus funcionérios, principalmen- te quando elas atuam em termos globais e com- petitivos, espalhando-se por varias partes do mundo, Por outro lado, também as pessoas tor- namvse flexiveis e sensitivas pelo fato de parti- ciparem de varias organizagées simultanea- ‘mente para poderem trabalhar, lecionar, asses- sorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar ete, Também a3 pessoas precisam se inte- grar is diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas, Voltando ao Caso J Introdutério ' Renato ouviu dos gerentes de vendas o que jf esperava. Faltova orientagéio co pessoal com relacdo & cultura orgonizacional da Multimarcas, Era necessério embutir na cobeca dos represen- antes os nogées fundamentais o respeito de cultu- ra da empreso. Os artefatos deveriam ser mais personalizados para marcar e reclgor a presengo do firma. Os valores deveriom ser mais comenta- dos, discutidos e fixados na mente das pessoos: tanto dos funcionérios como dos clientes. As pres- suposigdes bésicos deveriam ser mois esclareci das. Mas como fa28-lo em ume organizagéo ex- tremamente descentralizada? O que vocé faria? # vs S ARH de Hoje A Cultura da Levi Strauss’? A Levi Strauss é um dos maiores fabricantes de jeans do mundo. Seu faturamento em 1993 atin- giv 5,9 bilhdes de délares. Entre os anos de 1988 e 1993, 0 companhia enfrentou problemas, principel problema era a lentidéo com que desen- volvia novos produtos e os colocave nas lojas. A Levi Strauss se lancou em uma grande mu- danga cultural para tentar alcancar a viséo eriada or seu presidente, Robert D. Haas, o tatoraneto do fundador da empresa. Hoos acredita que para reagir ropidamente o mudangas de mercado 0 empreso teré de colocar mais responsabilidade, ‘autoridede e informacées nas méos dos pessoas mais préxirios dos produtos e clientes."' Para ele, © Levi deve ser ética — copaz de fazer lucros e, co ‘mesmo tempo, tomar o mundo um lugar melhor aro se viver. E uma vis6o boseada em um conjun- to de “ospiracdes" corporativas, como: Aberturo. A adminisiragGo deve demonstrar ditecde, comprometimento com 0 sucesso das pessoas e vontade de contribuir para a solugéo de problemas. Diversidade. Os volores da compenhia se fundomentam em uma forge diversificada de tra- balho em todos os niveis. Diferentes pontos de vis- to sGo alcangados e a diversidade & volorizada e recompensada, e néo suprimida. Etica. A administragio deve proporcionar ex- pectotivos claras, praticar padrées de comporto- mento élico e reforgar esses padrées através de toda a companhia Empowerment. A administragéo deve des- centralizar 0 autoridade em toda @ organizacéo.e colocé-la 160 préxima dos produtos e dos clientes quanto possivel A Levi ndo faz negécios com fornecedores ‘que violom seus rigidos podrées de ética e de am: biente de trabalho. Um terco da avaliagéo de de, sempenho do pessoal & baseado em comoiele: mantém comportamentos “aspiracionais", Se. um funcionério de clto desempenho ignora assUntos como diversidade e empowerment, a s¥o avalia- go & reboixada. O livre intercéimbio de idéias e © Comprometimento com o empowerment eo diver- sidade estéo moldando a cultura da Levi, Culturas conservadoras e culturas adaptativas Existem culturas organizacionais adaptativas e outras nio-adaptativas. As primeiras se ca- racterizam pela sua maleabilidade e flexibili- dade e so voltadas para a inovagdo e a mu- danca. As Segundas, por sua rigidez, e so vol tadas para a manutengao do status quo e 0 con- servantismo, ‘As organizagées que adotam e preservati culturas conservadoras se caracterizam pela manutengio de idéias, valores, costumes e tra: digées que permanecem arraigados e que nao Omientago bas Pessoas 149Cultures Adaptativas Culturas Néo-adaptativas (0s administrodores prestom ctensée a todos os espactos, (+ adminisiaderes tendam a comportar-ie police © Norms | especialmente clientes, «iniciam | | burocraticomente de mado Niorapaprarivas. !® sy ‘emudange quando precisom itolodo. Como resullado, les Compor- | | serra seus legtimes intaresses, | | neo mudam sues estrategios femento. | mosmo que iso signiique Pronlamente para ejutar ou ‘sume cos {onhar vantagens com @ Imudanga em sour ‘mbienes de wabalho, 0s adminisradoras evidam (0s administadores eda profundomente dos clones, Prineipalmente de moses, Volores | _invesidoras @ empregades, 1 tov grupo imediate de Gomer. | Ee aibuem fre volr os | ‘trabalho oo de algum produto tithados {de hieraaula od thudam ao longo do tempo. Sao organizacdes conseryadoras que se mantém inalteradas como Se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. Por outro lado, as organizagies que ado- tam e fazem constantes revisdes e atualizagoes ‘em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovacao e mudanca. Sao or- ganizagées que mudam suas idéias, valores, Costumes e que podem perder as suas caracte- risticas proprias que as definem como institui- s6es sociais se nao se mantiver, sob algum as- ecto, uma ligagio com 0 pasado. Apesar da necessidade de mudanca, algum grau de estabi- lidade toma-se o pré-requisito para 0 sucesso a longo prazo da organizacao."” De um lado, a ne- cessidade de mudancae adaptacio para garantir a atualizago e modernizacio, ¢ de outro, a ne- cessidade de estabilidade e permanéncia para garantir a identidade da organizacao. O Ja- pao, por exemplo, € um pais que convive com tradicdes milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudanca e a inovagéo constantes. Na verdade, a sobrevivencia e 0 crescimento de uma organizagdo existem na medida em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudanga sao elevadas. A Figura 6.4 permite uma visualizagao dessa dupla necessidade. Isto significa que uma organizacao alta- mente mutével e pouco estavel tem tanta pro babilidade de desaparecer do mapa quanto GesTAa oF pessoas pessoas 0 aos processos que podem cir mudangos ois [come lideranga acimo e abaixo lov tecnologia) ossociado com sou grupe de trabalho, Ele ‘tribvem mais volo @ ordem (2 reducbo de rises nos processas edminitatvos do ‘que em lderr incites. sate) ‘uma organizacdo pouco adaptativa, com carac- teristicas rfgidas e imutdveis. Toda organizacao precisa ter alguma dose de estabilidade como complement ou suplemento, & mudanga.!* Mudanga apés mucianga sem estabilidade al- guma resulta quase sempre em enorme con- fusdo e tensdes entre os membros da organi- zacéo.8 aX Exercicio Qual a cultura orgenizacional mais adequada para vocé?"* Cada organizagéo tem a sua prépria cultura inter- 1a, que constitui suc personalidade e coracterfsti- cos particulares. Anote em qual dos seguintes “culturas” organizacionois voe8 se sentiria mois confortével para trabalhar: 1. Cultura do tipo “equipe de futebol”: E uma cul- tura que valorize 0 talento, © agéo empreende- ‘dora e 0 desempenho pelo comprometimento; coquela que oferece grandes recompensos fic rnonceiras e reconhecimento individual 2. Cultura do tipo “clube”: E uma cultura que en- fotiza 0 lealdode, 0 trabalho para 0 bem do grupo e prestigia o direito dos pessoas; aquela que acredite em "generalistas” e no progresso degrau o degrau da correira profissionalFigura Avapragao © Establlidade 3. Cultura do tipo “fortaleza”: E vina cultura que ferece pouca seguranga no emprego; aquela ue opera com uma mentolidade de sobrevi- Yéncia, que estimula cada individuo o fazer uma diferenga e que focaliza a atencéo nas oportunidades de fozer reviravolios Cultura do tipo “academia”: € uma cultura que valoriza as relacées a longo prazo, aquela que enfatiza um desenvolvimento sis. temético do carreira, treinamento regular evango profissional baseado no ganho de experiéncio e habilidade de conhecimentos funcionais O seu futuro sucesso no carreira depende- *6 da sua escolha em trabalhar para uma orga. nizagdo que permita uma adequacdo entre suas caracteristicas pessoois de personolidade e os caracteristicos da cultura corporativo, Esso ade. quacdo poderd ajudé-lo o oprender a reconhe. cer vérias culturas, avaliar como elas poderao servir ds suas necessidades pessoais ¢ reconhe- cer como elas podertio mudar com o tempo. O risco 6 0 de vocé decidir trabalhar em “um clu- be" quando 0 certo seria crescer em uma “equi. Pe de futebol”. Os que buscam oporiunidades de ouro, se elas ocorrerem, poderdo optar por rabalhar em uma “academia”, ov melhor ainda em uma “fortaleza” Baixa << Adaprabitidade —___, ‘beds com Ianvteniaespeemanénca Esttdede com ‘madongs nave cronies rene ee a eimccongec ino Sucesse quanto &novesSo Insti com Scbrevivnca em ose Elevada > Dicas Como mudar uma cultura organizacional’” Mudar a cultura de uma organizacao 6 possivel.. Mas também 6 dificil. Quando Lee lacocco assu- miu @ presidéncia da Chrysler Corp. am 1978, o ‘companhia estava & beira da foléncia. Ele leyou Cinco anes para Wansformar ume empresagonter, vodora, introversiva e de cultura orientadé para a engenharia em uma Chrysler ‘orientada para Q ~ 2¢60 € com ume cultura voltade para o. mercado, Oexemplo de Chrysler mostra que @ mudan- Se cultural é mais facil quando ocorrem uma ou mais dos seguintes condicbes: Uma crise dramatica. E 0 choque que obala o sta- tus quo e coloca a questo do relevéincia da cultu- +0 atval; crises como uma sdbita dificuldade finan- ceira, « perda de um grande cliente ou uma dra- mética mudanga tecnolégica conduzida por um concorrente. Empresas como a Pepsi-Cola e 0 Ameritech admitem criar crises no sentido de esti- ular mudangos culturais em suas organizacbes. Modificagées na liderango. Uma nova lideranga de topo que proporcione um novo conjunto de va- lores pode ser capaz de responder a uma crise, ORIeNTAgsS OAS Pessoas 145Pode ser umn nove presidente de uma organizacao ‘ou um importante diretor ou gerente. A admissGo de um presidente vindo de fora na IBM (Louis Gersiner} e na GM (Jack Smith) ilustrom a tentative de introdutir nova liderango na orgonizocéo para mudar a mentalidade eo cullura corporalive, Organizagéo pequeno e jovem. Quanto mois nove 6 empresa, tonto mais fécil mudor a cultira dde uma organizagéo. E & mais {écil pora o admi- nistragéo comunicar os novos valores quando o ‘orgonizagéo & pequens. Isto explico a dificuldode que os grondes corporacées tém paro mudar suas cultures. Cultura roca. Quanto mais sélida é cultura, ton to maior 0 comprometimento enire os membros fem relagio aos valores e, portanto, mois dificil de mudar. Ao contrério, culturas fracas séo mois fo- cilmenie mudadas. Se ocorrerem essas condicées que permite c@ mudanga cultural, voc® deve considerar as s2- guintes sugestoes: 1. Os dirigentes devem ossumir popéis positivos dando © tom de sue cond. 2, Dever criar novos hisiérias, simbolos e rituais pora subsiiuir os atuais. 3. Selecionar, promover @ opoiar empregados que adotam novos valores. 4, Redesenhar os processos de sociolizac60.e al rnhé-los com novos valores. 5, Mudar o sistema de recompensos pore obter aceitagdo dos novos valores. 6. Substituir normas nGo escritas por novas re- gros e regulomentos impostos 7. Agitor as subculturas com transferéncias de pessoas, rotacdo de corgos e/ou demis- s6es. 8, Trabolhar com 0 consenso de grupos utilizan- do a porticipacdo dos funciondrios e criagéo de um clime de olto nivel de confianca ‘Aimplementagéio de ume ov mais dessos su- gestées néo resulteré em uma mudange drométi- a 0U imediato do cultura organizacionel. Em shi- mo onélise, a mudanco cultural € um processo lento, medido em anos e néo em meses. E se o ‘quesiéo &: “a cultura pode ser mudada?" A res- 148 GESTAG DE PESSOAS A Socializacio Organizacional A missio, a visio, 0s abjetivos organizacionais ¢ a cultura constituem 0 complicado contexto dentro do qual as pessoas trabalham e se rela~ cionam nas organizagbes. E ¢ ébvio que a orga nizagéo procure envolver as pessoas com 0s seus tentéculos para ajusté-las a esse contexto. Principalmente as pessoas que esto ingres- sando na organizagao: os novos funciondtrios. ‘Aqui entramos no campo da socializagao orga- nizacional. Apés vencerem os obstéculos do processo seletivo, os candidatos sio admitidos na orga- nizacio e se fornam seus novos membros € ocupantes de cargos. Contudo, antes que eles iniciem suas atividadtes, as organizagbes procu- ram integré-los em seu contexto, condicionan- do-os s suas praticas e filosofias predominan- tes através de cerimOnias de iniciagao e de acul- turamento social, ao mesmo tempo em que ten- tam desprendimento de antigos habitose pre- juizos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do tecém-iniciado. Dé-se o nome de socializacao organizacional & maneira como a organizagao recebe 0s novos funciondrios e os integra a sua cultura, 20 seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada as expec- tativas da organizagdo. A socializagao organi- zacional é a maneira como a organizacao pro- cura marcat no novo participante o modo como ele deve pensar ¢ agi de acordo com os ditames dda organizacao. © novo participante deve re- nunciar a um certo grau de sua liberdade de ‘gio para poder ingressar na organizagao e se- guir os seus preceitos internos, pois deve con- cordar em obedecer a uum horério de trabalho, desempenhar uma determinada atividade, se- guir aorientacio de'seu gerente imediato, aten- der'a regras e regulamentos internos ete. A or ganizagao procura induzit a adaptagao do com- portamento do individuo ds suas expectativas hecessidades. Enquanto isso, 0 novo partici pante procura influenciar a organizagao ¢ 0 seu gerente superior para criar uma situacao de tra- batho que lhe proporcione satisfagéo eo alcance de seus objetivos pessoais. Trata-se de um pro- ‘cesso de quatro maos em que cada uma das par tes tenta influenciar e adaptar a outra aos seus propésitos e conveniéncias: de um lado a socia~ lizagdo e, de outro lado, a personalizacao.Os one Lavoe. Soriolizagtio a Aparragha Organizacional oncanizagaes.’® A orgonizag codapta as pessoes {5 suas conveniénelas Nesse processo bidirecional, a adaptacio é rmutitua, tenclo em vista a busca de uma verdade- ira simbiose entre as partes. Além de bidirecio- nal é recfproca, pois cada parte atua sobre a ou- tra. O periodo inicial do emprego constitui uma fase crucial dessa adaptacao e do desenvolvi- mento de um relacionamento saudével entre 0 ‘novo membro e a organizagao. E um periodo lento e diffcil de adaptagao, no qual a rotativi- dade de pessoal costuma ser mais elevada do que nos outros perfodos subseqiientes. Nesse periodo, cada uma das partes aprende a se ajus- tar outra. E uma aprendizagem reciproca, em que ambas as partes procuram reduzir a incer- teza uma a respeito da outra. O contrato psico- 6gico condiciona boa parte desse ajustamento ‘mtituo. Um contrato é um acordo ou expectati- vva que as pessoas mantém consigo mesmas ou ‘com os outros. O contrato torna-se um meio uti- lizado para. criacao e troca de valores ou inter- cambio de recursos entre as pessoas. Cada pes- soa representa seus prdprios contratos que re- gem tanto as suas relacdes interpessoais como intrapessoais. O contrato psicolégico é um en- tendimento técito entre individuo e organiza- ‘do a respeito de direitos e obrigacées consa- grados pelo uso que serdo respeitados e obser- vados por ambas as partes. Ao contrério do contrato formal, 0 contrato psicoldgico nao é escrito e muitas vezes nem é discutido ou es- clatecido, Ele se refere a expectativa do indivi- duo e da organizacao em que prevalece o senti- mento de reciprocidade: cada parte avalia 0 que esté oferecendo e o que est recebendo em troca. Se desaparecer o sentimento de reciproci dade, ocorre uma modificagio dentro do siste- ‘ma. Os contratos psicolégicos sio desenvolvi dos entre pessoas, grupos de pessoas ou organi zacbes Personalizagéo As pessoos cedeptam @ orgenizosso "soon convene (s funcionérios aprendem a cultura orga- nizacional através de vérias formas, como his- tdrias, rituais, simbolos materiais e lingue gem” Historias, Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembrancas sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e relocagdo de funcionérios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimago das praticas atuais. Rituais e cerimdnias. Sao seqiiéncias repetitivas de atividades que expressam e reforgam 0s va- lores principais da organizacao. As cerimonias de fim de ano e as comemoragées do aniversé- tio da organizagao so rituais que rednem’e, aproximam a totalidade dos funcionérigé para motivar e reforgar aspectos da cultura da orga- nizacéo, bem como reduzir os conflitos. Stmbolos materiais. A arquitetura do edificio, as salas e mesas, 0 tamanho e arranjo fisico dos es- crit6rios constituem simbolos materiais que de- finem o grau de igualdade ou diferenciagao en- treas pessoas e 0 tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritatis ‘mo ou espirito democratico, estilo participati: vo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizacao. Os simbolos materiais constituem a comunicacio nao-verbal. Linguagem. Muitas organizagées e mesmo uni- dades dentro das organizacées utilizam a lin- ‘guagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitagio da mienragao OAB Pessoas 147cultura e ajuda a preservé-la. As organizagdes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritérios, pessoas-chave, for- necedores, clientes ou produtos. Também ama- neira como as pessoas se vestem e os documen- tos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional ‘A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitagéo implicita pelos seus mem- bros. Ela é também reforgada pelo priprio pro- cesso de selecio, que elimina as pessoas com ca- racteristicas discrepantes com os padrdes esta- belecidos e ajuda a preservar a cultura. 4. <)> Dicas . Opsées de socializagéo de novos funcionérios”” © programa de integracdo pode ter os seguintes alternativas Foimal ou informal: quando © novo funcionério & segregedo e diferenciado pore formar explicito 0 seu papel de ingressonie, mais a socializagéo é for- malizada. € 0 caso de programas especificos de in- tegragdo e orientacdo. A socializacao informal co- loca 6 nove funcionério imediotomente em seu cor- go com pouca ou nenhuma atengéio especial. Individual ou coletivo: os novos membros podem ser socializados individualmente ov agrupados € processados através de um conjunto idéntico de experincias, coma no servigo militar Uniforme ou variével: © programa fixo estabelece estagios padronizados de iransicéo da etapa de entrante pora @ etepa de funciondrio. O progra- ma variével no prevé nenhum progroma da em- pres quonto 60s possos da integraséo. Seriado ov randémico: « sociclizacao seriada utili 2a papéis que treinam e encorajam 0 novo funcio- nério, como nos programos de aprendizagem & de tuloragéo. A socializacéo randémica néo Ufil- 29 popéis e 0s novos funcionérios ficam & vontode para ctuar por sua préprio conta Reforco ou eliminagéo: a socializagio por reforgo confirma e apdia certas quolidedes e qualifica- 148 GeSTAG DF PessaAS Ses do novo funcionério como ingredientes ne- Cessérios para 0 sucesso no cargo. A socializagéo por eliminagéo tento eliminar ov neutralizar certas caracteristics indesejéveis do recrutamento adapté-lo a0 novo papel a ser desempenhado. we © ARH de Hoje © HP Way” Em 1937, dois jovens engenheiros — Bill Hewlett @ Dave Packard — comecoram sua empresc em uma garagem em Palo Alto, ne Califémia, com pouco mais de 500 délares no bolso e nenhum produto na mao. A idéia era usar tecnologic de ‘maneiras novos. Os dois fundadores se preocupa- ram mais com os principios e volores que norteari- ‘am o empreso e 0 gerenciamenio do negécio do que com os produtos que deveriam produzin.” Hoje, a Hewlett-Packard (HP) fatura USS 43 bi Ihdes co ono e se monlém uma empresa jovem & inovadore, gragos & sua forte culturo. © HP Woy tem as seguintes coracterfsticos: Descentralizagéo: A politica de descentralizagéo da HP quer manter o espirito de empresa peque- no, Todos as divisées funcionam e sao administra dos de moneira independente. Cade diviséo tem total autonomia Comprometimento com o pessoal: Durante a crise de 1970, a HP negou-se a cortar pessoal, sugerin- do que todos os funcionérios aceitassem uma di- minvigéo de 20% en) seus salérios. Esse espirito colelvo é 0 s2u pont to. ‘Mudanga € inovagao: A HP 6 uma dos empresas mois inovadoras do mundo. As pessoas estéo fo- cados no mudonga e na inovagéo, pois delos de- pende o diferenciol competitive da corporagao. Essas s60 08 corccteristicas das pessoas contrata- dos @ as roz6es pelos quais elas permanecem na tempreso. A fonte priméria de seu crescimento 6 0 longomento de produtas novos, em vez do prolon- gomento do ciclo de vido dos produtos atuais. Dois tercos do lucro devern provir de produtos no- vos, com menos de 3 anos de vida. O investimen- fo em pesquisa e desenvolvimento é elevadissimo. politica de “destruigéo produtiva" 6 a melhor de-feso da empresa: canibolizar 0 que ela faz hoje pora assegurar a sua lideranga no futuro. E @ rein- vengo constante da empreso. Quolidade de vida: AHP é uma das melhores em- presas americanas pora se trobalhar. Os funcio- nérios e dirigentes so chamados pelo primeiro nome, a maneito de vestir é informal e cémoda. A poltica de remuneragéo se apéia em um progroma de participagéo nos lueros. A contribuigdo dos fun- ionérios é infensamente reconhecido e volorizeda por toda a organizacéo. ‘Administragdo por objetivos: No HF 0 desempenho global depende de que cado torefe esteo vincul a a0s objetivos globois do negécio. Cada funcio- nério dé uma contribuig6o diferente para a compa- nia e todos frabalham para alcangar una meta comum, A APO impée 0 cade um dos milhores de funcionérios 0 exercicio da criatvidade, da iniciati- va e do entusiasmo. A empresa explica 0 que quer que se faca, mas néo como fax8-o. Isso 6 forefo de coda um. Sineronismo & a base de tudo. Empowerment: O empowerment significa o forta- lecimento dos funcionérios e das equipes através da transferéncia da outoridade da geréncia para a bose. Poltica de portas abertas: O ambiente de trabalho ¢ organizedo pore obter o melhor dos funcionéri- os. Néo existem paredes ov portas, mas salées pore reunies informais, computadores portétels para promover o trabalho em equipe e gorantir a proximidade com @ administragdo. E por que a HP é uma das empresos mais ad- mirades do mundo? Com certeza, devido & sua forte cultura corporativa Métodos de Socializacao Organizacional As organizagdes precisam promover a sociali- zasdo de seus novos membrose integré-los ade- quadamente em sua forga de trabalho. Em algu- mas delas, a socializacao & contundente, comoo trote dos calouros nas escolas e universidades. ‘Nas empresas em geral, a socializacao visa criar um ambiente imedliato de trabalho favordvel e receptivo durante a fase inicial do emprego: Ninguém é jogado na cova dos le6es para se de- fender por si préprio em um ambiente desfavo~ ravel. Pelo contrério, a socializagio quer aplai- nar o caminho. Os métodos de socializagao organizacio- nal mais utilizados so 0s seguintes: 1. Processo seletive: A socializagao tem inicio nas entrevistas de selegao através das qua- is 0 candidato fica conhecendo o seu futu- ro ambiente de trabalho, a cultura predo- minante na organizagio, os colegas de tra- balho, as atividades desenvolvidas, os de? safios erecompensas em vista, o gerente e © estilo de administracéo existente etc. Antes mesmo do candidato ser aprovado, © proceso seletivo permite que ele obte- nha informagdes e veja com seus préprios olhos como funciona a organizacéoe ‘como se comportam as pessoas que nela convivem. 2. Contetido do cargo: O novo funciondtio deve receber tarefas suficientemente solicitado- ras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no infcio de sua carreira na organizacio," para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desa- fiadoras. Os novos empregados que tece- bem tarefas relativamente solicitadoras es- tao mais preparados para desempenhar as tarefas posteriores com mais sucesgo. Com isso, os empregados principiantestendem a internalizar altos padrées de desempenho e expectativas positivas a respeito de recom- pensas resultantes do desempenho excelen- te. Quando os principiantes so colocados em tarefas inicialmente féceis, nao tém chance de experimentar o sucesso e nem a. motivacao dele decorrente. 4 3.* Supervisor como tutor: © novo funcionério pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integragéo na organizacdo. Para 0s no- vos empregados, 0 supervisor representa 0 ponto de ligagao com a organizacao e a ima- gem da empresa. O supervisor deve cuidar dos novos funcionérios como um verdadei- ro tutor, que os acompanha e orienta duran- te 0 periodo inicial na organizagao. Se 0 su pervisor realiza um bom trabalho neste sen- tido, a organizagao tende a ser vista de for- iva. Se, porém, o supervisor é inefi- BmienTagaa OAs PEasoAS 149 oieciente na recepsio e condugio do re- cém-chegado, a organizagio tende a ser vis- ta negativamente. Para tanto, o supervisor deve realizar quatro fungdes basicas junto a0 novo empregado: a. Transmitir ao novo empregado uma descri- fo clara da tarefa a ser realizada b. Proporcionar todas as informagies técnicas sobre como executar a tarefa. Negociar com o novo empregado as metas e resultados a aleangar. d. Proporcionar ao novo empregado a retroa- ‘do adequada sobre o seu desempenho. Os supervisores devem ser adequadamen- te escolhidos para acolher-e tutoriar os novos membros para que eles sejam bem supervisi- onados, acompanhados e orientados. Para funcionar como verdadeiro tutor ou mentor, cada supervisor deve possuir um alto grau de seguranca pessoal a fim de que nao se sinta pes- soalmente ameacado pela falha ou sucesso dos novos empregados, E uma dose grande de pa- iéncia para lidar com os novos ¢ inexperientes recrutas, 4. Grupo de trabalho: 0 grupo de.trabalho pode desempenhar um papel importante na so- cializagao dos novos empregados. A inte- gtagao do novo funcionatio deve ser atri- buida a ‘um grupo de trabalho que,possa provocar nele um impacto positive ¢ dura douro. A accitacio grupal é fonte crucial de satisfagio das necessidades sociais. Além disso, os grupos de trabalho tém uma forte influéncia sobre as crengas e atitudes dos in- dividuos a respeito da organizagao e de como eles devem se comportar. Programa de integragéo: & um programa for- male intensivo de treinamento inicial desti- nado aos novos membros da organizagao para familiarizé-los com a linguagem usual da organizagio, com os uss e costumes in- ternos (cultura organizacional), a estrutura de organizagio (as dreas ou departamentos existentes), 05 principais produtos e servi- ¢05, a missio da organizagao e os objetivos organizacionais ete. Recebe também 0 no- me de programa de indugao e constitui 0 principal método de aculturamento dos no- vos participantes as praticas correntes da organizagao. Sua finalidade ¢ fazer com que © novo participante aprenda e incorpore os valores, normas e padroes de comporta- mento que a organizagao considera impre cindiveis e relevantes para um bom desem- penho em seus quadros. © programa de integragao procura fazer com que o nove participante assimile de ma- neira intensiva er pida, em uma situagao real FIGURA 6.6. os Mérepes be sociaLizagaa Métodos de Socializagéie Organizacional precede ontasdo. | | Supervisor rune Programa Selotive, cargo Tutor Trabalho | | Integracéo 180. GesTAD De pessoasou de laboratério, a cultura da organizagioe se comporte daf para a frente como um membro que veste definitivamente a camisa da organi- zacao. Em algumas organizagdes, 0s progta- mas de integracio sdo totalmente desenvolvi- dos pelo érgio de treinamento, enquanto em ‘outras so coordenados pelo érgio de treina- ‘mento e executados por gerentes de linha nos diversos assuntos abordados. Sfo programas que duram de uma cinco dias, dependendo da intensidade de socializagao que a organizacao pretende imprimir, mas que depois contam com um acompanhamento, a médio prazo, do novo participante pelo gerenteou supervisor que funcionam como seus tutdres e que se res- ponsabilizam pela avaliacio de seu desempe- mho. Nos casos em que 0 novo membro ocupa posigao de destaque, em niveis de geréncia ou diregéo, o programa de integracio pode durar ‘meses, com uma agenda que programa sua permanéncia nas diversas dreas ou departa- mentos da organizacéo com um tutor perma- nente (seu gerente ou diretor) e um tutor espe- cifico para cada drea ou departamento envol- vido na agenda. Quase sémpre, o novo funcionério recebe uum manual com informagGes bésicas para sua integragdo na organizagao. A Figura 6.8 mostra ‘a composicao tipica do manual de orientagéo ‘ou manual do empregado. A socializagao organizacional constitui 0 es- quema de recepgfo e de boas-vindas aos novos patticipantes, Na realidade, a socializacéo repre- senta uma etapa de iniciagao particularmente im- portante para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre o individuo e a organizacao. Mais: ela funciona como elemento de fixagéo e ‘manutengio da cultura organizacional. &, Ss Caso de Apoio ‘A Walt Disney @ seu Poblico Interno e Externo® ‘A Walt Disney Co. tem trés divisdes principois:fil- mes de entretenimento, produtos de consumo, parques teméticos e resorts. A maneira de operar 08 porques teméticos situados na Califérnia, Fléri- da, Téquio e Paris nos mostre como 6 forte a sua culture organizocionol. A empresa reconhece a importéncio dos pessoas no tratomento de seus clientes, uma vez que os seus funcionérios esto ‘em permanente contato com os clientes e podem criar impresses boos ov més. Dat a sua preocu- pagdo em preparar seu pessoal interno (funcioné~ Fios) para atender o pessoal externo (clientes ou consumidores) De paincinais Assuntos Wrens De UM Organizacionais sociauizagaa: ‘Produtos esr I Prococaettes do sogurane wo ro 7. Arranjo fia ¢Instalagses que'@ nove membro rd ilizar rocedimentos internos Beneliclos Oferecidos I 2 Relacionamente || 1. Apresentagéo aos superiores e aos coleges de trabalho Deveres _| |1- Response basics confledes ao nove'fundionérlo ne 2.Viego geral do ergo ee 3. Taratos pariiipante Qnienragao DAS PESsOAS 151FIGURA 6.8. ‘Historia da Orgenizagao ~ Ferioso Deseanso Semonal Manuat 20 + O Negécio da Organizegéo + Fevodor Yo 7 Segue de vida em grupo eMPReGAca DE + 0 Que Voce Precisa Conhecer: TAssslnela medico:hosptlor Ma, = Horsrio do trobetho = Estacionomento transporte Periodos de dosconso = Brogramos de treinamento eRoANIZAgho. = Auséneas do abalho Plane de sugestoes = Rogistos contoles = Dias de pogomento. = Pravengbo de ocidontes = Utlizagte de telefones = Supervise “Local de trabatho clos Percobidos BD Impacto om =) BUUREN + Oriente de novos ERGANIZABIONAL {uneionerice | Ne -Nove + prtefetoe runciawAmia + Valores compartinedor + Pressuposk ses bésleas + Politics de RH | Politics de organlzegée | Lo A Disneyworld e.0 Disneyland utlizam um programa de integracdo formal, coletivo e serial ara assimilar novos funcionérios, para que eles tenham uma nova identidede, desenvolvam afilv des positivas e atendam bem os clientes. O pro- grama tem cito horas de orientagéo seguidas de 40 horas de oprendizagem nos porques. A lin- ‘guagem assume fundamental imporiéncio. Néo hé funcionérios, mos openas “membros do es- petéculo”. As pessoas néo tém cargos, mas pa- Péis. Os clientes sao “convidedos", os passeios so chamados “atragdes", o pessoal de reforco 6 “anfitriéo de seguranca”, uniformes séo “costu- mes”, acidentes sd0 “incidentes”. O programe uti- liza os seguintes meios: 1. O departamento de RH da Disney oferece um esquema especial de “boas-vindes” aos novos funcionérios. Estes recebem insirugées por es- crito sobre seu trabalho — @ quem se reportar, ‘© que vestir © 0 tempo de duragéo de code fase do treinamento inicial. 182 SesTAo DE pessoas Cee ee EEE + Mensagem de Boas-vindas = Locais de uiizog60 © movimentagéo + Quois Séo Seus Beneficios: =Planas de soguridade tocol As pssoes ponsam <= Grupos de Trabalho —> intgrados auiner Aspectos, s Novos Melos Achatadas, com poucot <—Eerutures—> i ecrinkaion Descenralzada em todos Ree ans nape “<— Papel do Staff—> —_Paqueno « concentrade, Mtfancona somelo. imsinorom cotinuament, ‘Como sistas sociobeicos fom Complement sized, Selesio confome © a Slorionel por mats osicagto do crgo @ <— Compensasio—> Spelo derempanto © desempanho nda. individual e gral United apenas 20 cargo Ample # conceit (Ocupante« descaravel <—Trnamento—> pre aloo od neorjado @oprender novos habiideder «mus tras, MODELAGEM Of CARGOS 159Para os autores cléssicos, a estrutura or ganizacional nada mais é do que a arquitetura de cargos disposta de uma maneira racional e Iégica a fim de proporcionar uma adequacio entre a especializacéo vertical (niveis hierér- quicos), de um lado, e a especializagao hori- zontal (departamentalizacao), de outro. Cada departamento ou divisdo é formado por um conjunto de cargos. Para se analisar uma orga- nizagdo deve-se decompor cada srgao.em seus cargos constitutivos. Essa viséo tradicional, li- near e cartesiana esté sendo substituida por ‘uma visio sistémica e contingencial, que pro- cura integrar e juntar ao invés de separar € fragmenta os cargos. Conceito de Cargo ‘As pessoas trabalham nas organizacbes desem- penhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz, na organizacao, pergunta-se qual ¢ 0 cargo que desempenha. Com isto, sabemos o que ela faz na organizaco e temos uma idéia de sua im- portancia e do nivel hierarquico que ocupa. Para a organizacfo, o cargo constitui a base da aplicago das pessoas nas tarefas organizacio- nais, Para a pessoa, 0 cargo constitu uma das maiores fontes de expectativas e de motivagao na organizagao. Quando as pessoas ingressam FIGURA 7.2. na organizacio, assim como através de toda a sua trajetéria profissional, elas sempre sao ocu- pantes de algum cargo. (© cargo é uma composigao de todas as ati- vidades desempenhadas pot uma pessoa — 0 ocupante— que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posigéo formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa tim cargo deve ter uma posicao defi- nida no organograma. A posigao do cargo no organograma define o seu nfvel hierrquico, a subordinagéo (a quem presta responsabilida- de), os subordinados (sobre quem exerce auto- ridade) e o departamento ou divisio em que std localizado. Por.essa tazo 0s cargos so re- presentados no organograma através de retin- gulos, cada qual com dois terminais de comur cagio: 0 superior, que 0 liga a0 cargo acima e define sua subordinacao, e 0 inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordina- dos. Sob 0 prisma horizontal, cada cargo esté emparelhado a outros cargos do mesmo nivel hierdrquico, que, em geral, recebem uma titula- gem equivalente (como diretores, gerentes, che- fes, operadores etc.) Sob o prisma vertical, cada ‘cargo estd incluido em algum departamento, di- visio ou area da empresa. E assim se compie 0 organograma de cargos. Sob este enfoque, 0s car- gos nao existem ao acaso. Eles sio intencional- Areas de Atuagso anaanDonat, L_ Niels lerorgicos —______} recomgiece | corse | GesTAn DE PESSOASmente desenhados, projetados, delineados, defi- nidos e estabelecidos dentro de uma certa racio- nalidade: a busca da eficiéncia da organizagao. A figura abaixo dé uma idéia do posicionamento de um cargo no organograma da empresa. Olhando sob outro prisma, um cargo cons- titui uma unidade da organizacdo e consisteem um conjunto de deveres e responsabilidades que 0 tornam separado e distinto dos demais cargos, Na realidade, os cargos constituem os meios através dos quais a empresa aloca e utili- za 08 seus recursos humanos para alcangar ob- jetivos organizacionais por meio de determina das estratégias. Na outra ponta, os cargos cons- tituem os meios através dos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizacéo para alcancar determinados objetivos indivi- duais, Em resumo, os cargos representam a pe- dra de toque entre a organizacao e as pessoas que nela trabalham. rit & Avaliagao Critica Enxugando a Organizagéio* ‘As empresos precisom manter uma relagéo ode- quada entre o tamanho de sua estrutura de cargos 2 0 volume de seus negécios. Ou seja, uma proporcdo adequade entre suas operacdes © estrutura orgonizacional para realizé-las. Essa proporcéo corresponde 6 razéo enire estatura & eso que as pesos precisom manter pora con- servor suc satide e bem-estor. A détada de 1990 frouxe uma série de imposig6es externas que pressionaram as empresas a serem mois leves, dgeis e enxutos. Produzir cade vez mais com coda vez menos para serem compefitivas dentro de um mercado global 6 um desofio extremamente dif cil. Paro tanto, os empresas diminufram suos es- truturas tonto no sentide horizontal, otrovés de fu- s60 ou extingBo de departamentos, como no sen. tido vertical, através do redugéo de niveis hierdr- quicos. Peter Drucker jé observara que cade nivel adicional de geréncia tende o cortar pela metade «@ possibilidade de as informacées serem transmi- tidas corretaménte, enquonto tende a dobrar a quontidade de ruido no sistemo. Observou-que 6s niveis gerenciois constituem elos de uma cade- jo: cada um deles acrescenta um certo reforco, mos infelizmente todos eles sGo fontes de inércia, trio @ reloxamento. Umo faca de dois gumes, sem se sober qual deles coria mais. Por outro lado, W. Edwards Deming, © guru dos métodos estatisticos de quolidade, do alto de sua experién- cio, notou que 80% dos gerentes americanés néo, conseguem responder com 0 minimo de confian- 60.0 trés questées extremamente simples: 1. Quol 6 0 meu trabolho? 2. OQ que realmente importa nele? 3. Como 0 estou desempenhando? Se ossim. trabalham e agem os gerentes, 0 que dizer dos seus subordinados? O importante & perguntar a cade pessoa 0 que ela realmente faz para criar volor agregado e abrir a geréncia para forné-la mois democrética e consultive. Muitos ‘empresos reforcoram seus programas de treina- mento para ensinar hobilidades necessérias: co, trobolho e acrescentar uma cultura forte e com- partithade, em substtuigéo 0 uma geréncia estrei- ae fechada. Foi o caso da Disney University, da ‘McDonald's Homburger University, e dos progra- mos de treinamento da IBM, em que os funcioné- rios oprendem néo apenas 0 que fazer, mas como fazer segundo as normas da empresa. O objetivo 6 substitir os controles explicitos (como superviséo, manuais de procedimentos, orgoni- zoGG0 e métodos, monuais de regras e regula mentos, rotinas e procedimentos, auditorigs) por controles implicitos do treinamento (conhécimen- to). S60 empresas que tornam o treinamento, obrigatério e ndo uma recompensa ou algo eventual. Quiros empresas enxugaram a organi- 2060 para reduzir o inchago e aproximar o nivel operacional do nivel institucional e dar responsa- bilidades és pessoas para comprometé-las com 0 negécio, Planos de carreira ascendentes e sistemas de remlneracdo concentrados na geréncia consttu- fem os causas do inchago da média geréncia na maior porte des empresos. S60 polarizodores do ‘oumento de volume de pessoas nos niveis hierér- quicos intermedirios. Se néo houver uma mudan- {Ga na maneira como as empresas s6o administra- dos, elos retornaréo rapidamente ao inchaco da média geréncio e é tendéncia de verticaizagéo hi- erérquica. £ esse é um dos assuntos de administra- ‘GBo de pessoal que exige uma fungdo de RH bos- tonte fortalecida. Isto néo significa um DRH maior,mas que 0s altos executivos © os gerentes de linha devem dedicar mais atencéo & administracdo dos seus subordinados. : Desenho de Cargos Odesenho de cargos (job desigit) envolve a espe- cificagdo do contetido de cada cargo, dos méto- dos de trabalho e das relagdes com os demais cargos. 4, Dp; Dicas &y Definigées de desenho de cargos Desenho de cargos & © processo de organizar 0 trabalho atrovés dos tarefos que sé0 necessérios pora desempenhar um cargo especifico.? Desenho de cargos envelve o contetido do cargo, as ‘qualificagées do ocupante e as recompensas pora cada cafgo no sentido de otender és necessidades dos empregodos e da orgonizagto* Desenho de cargos & a informacao utilizada para esiruror e modificar os elemenios, deveres e ta= refas de determinados cargos.? Cada cargo exige certas competéncias do seu ocupante para que seja bem desempenha- do. Essas competéncias variam conforme o car- 0, nivel hierarquico e a area de atuagéo. Blas exigem que o ocupante saiba lidar com recur- sos, relagées interpessoais, informacio, siste- mas e tecnologia em diferentes graus de inten- sidade, conforme a Figura 7.3. O desenhio de cargos constitui a maneira como cada cargo ¢ estruturado e dimensiona- do. Desenhar um cargo significa definir quatro es basicas: 1. O conjunto de tarefas ou atribuigées que o Scupante deveré desempenhar (qual € 0 contetido do cargo). 2. Como as tarefas ou atribuigdes deverio ser desempenhadas (quais si os métodos processos de trabalho), 3. A quem o ocupante do cargo deverd se re portar (responsabilidade), isto é quem é 0 seu superior imediiato, 4, Quem 0 ocupante do cargo deverd supervi- sionar ou dirigir (autoridade), isto é, quem sio 08 seus suborclinados. O desenho do cargo ¢ a especificagao do contetido, dos métodos de trabalho e das rela- rine pA Recursos ‘ae los Sais naa on is pve Oa ——— Identities, rn ores sonnei pre As cinco genie, area «wo mar epg om find courerencias | Mencigectocs | | Satine imicitacairinvo sone wesargonet ehsioas : NecessAniss no | Interpessoal | | (ite maiecs an nero esos wor ‘Kemetic oben pr snore recat doen ‘a aan coma son prendre orate ston gn es {egarahe am rn een eto evn roe Wrote oak “aban dha com heen os mre be dear ecco Informagao ‘obtem @witize Informacé ‘hize computor pore pear itmagse Sistemas bene nam rah ol erpredenas Tecan come opr teeter sede gn pt ron tr pein Tecnologia ‘en al hs pene eareve o aoo ‘Trobethe com ume Inde sompoenrn se wes econ 162 GESTAG pf pessoases com os demais cargos, no sentido de satis- fazet 08 requisitos tecnolégicos, organizaciona- is e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administrado- res projetam os cargos individuais e os combi- nam em unidades, departamentos e organiza Bes, Neste sentido, o desertho de cargos define © grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante: se o cargo oferece com- promisso pessoal com o negécio ou com o< te ou se o cargo amarra individuo a condicées humilhantes ou a regras burocréticas. O desenho dos cargos na organizacio nao tem um dono definido. Dificilmente é uma fun- fo de staff da ARH. Na maior parte das vezes, fica nas maos do érgao de engenharia industri- al (que desenha 0s cargos tipicamente fabris) ou de organizagao e métodos (que desenha os car- 808 tipicos de escrit6rio) que se incumbem do planejamento e da distribuigdo das tarefas e atribuigies da maior parte da organizacao. Os demais cargos — das areas administrativa, nanceira ¢ mereadolsigica — quase sempre so desenhados pelas respectivas geréncias em um. processo continuo de resolugao de problemas e melhoria continua, Isto significa que os cargos nio sio estaveis, nem estaticos ou definitivos, ‘mas que esto sempre em evolugao, inovacao e mudanga para se adaptarem as continuas trans- formagies que envolvem a organizacao. O que esté acontecendo atualmente é uma completa revolugéo no conceito de cargo devido as e géncias do mundo moclerno e da globalizagao da economia. Para melhor entendermos isso, dlevemos conhecer os diferentes modelos de de- semho de cargos. Modelos de Desenho de Cargos (© desenho de cargo é to antigo quanto o pré- prio trabalho humano. Desde queo ser humano teve de dedicar-se a tarefa de cagar ou pescar, ele aprendeu, através de sua experiéncia acu mulada ao longo dos sécuilos, a modificar seu desempenho para melhoré-lo continuamente. E quando a tarefa foi aumentando, exigindo um nuimero maior de pessoas para realizd-la, a coi- sa se complicou, Mas a situacio bésica de um. homem que desempenha tarefas sob a diregao de outro jamais foi alterada, apesar de todas as mudangas sociais, politicas, ecohOmicas, cultu- rais e demogréficas ocorridas durante a longa histéria da humanidade. Existem trés modelos de desenho de cargos: 0 cléssico, o humanistico eo contingencial, Modelo classico ou tradicional E 0 desenho de cargos apregoado pelos enge- mheiros da Administragao Cientifica no inicio do século XX. Taylor, Gantt e Gilbreth utili ram certos principios de racionalizagao do tra- balho para projetar cargos, definir métodos pa: dronizados e treinar as pessoas para obter a mé- xima eficiéncia possivel. Além disso, ofereciam incentivos salariais (prémios de produgao) para assegurar a adesao aos métodos de trabalho. A partir da diviso do trabalho e fragmentacao das tarefas definiam os cargos. Estabeleceram uma separacio rigida entre o pensar (geréncia) € 0 executar (operdrio). O gerente manda ¢ 0 operdrio obedece e executa as tarefas simples e repetitivas. A eficiéncia era a preocupagao mé- xima, Os aspectos principais do modelo cléssi- co de desenho de cargos sao: 1. A pessoa como apéndice da miquina: A racio- nalidade é técnica, légica e deterministica A tecnologia vem antes e as pessoas depois. E a tecnologia (como 0 equipamento, ma- quindtio, ferramentas, instalagées, arraitjo fisico) que serve de base para o desenho dos cargos, Em outras palavras, 0 desenho de cargos serve exclusivamente a tecnologia e aos processos de producio. A pessoa é um mero recurso produtivo. Com a introdugao do modelo burocrético, o homem passou a ser um apéndice da estrutura organizacio- nal, 2. Fragmentagio do trabalho: Para servir & racio- nalicade técnica, 0 trabalho & dividido e fragmentado a fim de que cada pessoa faca apenas uma subtarefa simples e repetitiva, ‘ou seja, uma incumbéncia parcial e frag- mentada para executar de maneira rotineira eménétona, tendo em vista o tempo padrao para realizé-la e os ciclos de produgéo que precisam ser atendidos. No conjunto, 0 tra- alli das yocncat deve seins dasaneta harmoniosa, cadenciadae coordenada. Esse €o conceito de linha de montagem ou linha de produgao: ao longo do processo produti. MoDELAceM Of CARGOS 163.vo, tudo deve funcionar com a regularidade e cadéncia de um reldgio, e cada pessoa deve fazer um pequeno acréscimo no pro- dluto que vai seguindo ao longo da linha de produgao, Toda atividade humana é padro- nizada, 3. Enfase na eficiéncia: Cada operério trabalha segundo 0 método e segue as regras e pro- cedimentos estabelecidos. O trabalho 6 ca- denciado e medido através de estudos de tempos e movimentos (tempo padréo = 100% de eficiéncia). O operdrio que conse- ‘gue maior eficiéncia recebe prémios de pro- dugao, dentro do conceito de homo economi- cus. A l6gica fria dessa abordagem é que 0 método traré eficiéncia e esta aumentaré os lucros da organizagao; e 08 ganhos dos tra- balhadores serdo maiores em funcao dos in- centivos salariais. 4, Permanéncia: O desenho classico repousa na " presungio de estabilidade e de permanén- cia,a longo prazo do processo produtivo. Ele € definitivo e feito para durar sempre. “2 Nao se cogitam mudangas. desenho cléssico funciona dentro da abordagem de sistema fechado: excluem-se as varidveis no sistema para que as restantes fun- cionem dentro de uma relagio deterministica de causa e efeito. Ea teoria da maquina: a orga- nizacdo e as pessoas funcionam dentro de uma égica simples e mecanica. © trabalhador e 0 cargo recebem o mesmo tratamento das maqui- nas. O desenho cléssico foi projetado para al- cangar as seguintes vantagens: 1. Redugio de custos: Operérios com qualifica- «es minimas e salérios menores para facili- tar a selecdo e reduzir os custos de treina- mento. 2. Padronizagio das atividades: A homogeneiza- ‘0 das tarefas facilita a supervisao eo con- trole, permitindo uma amplitude adminis- trativa maior, com grande ntimero de su- bordinados para cada supervisor 3. Apoio # tecnologia: A aplicacao do prinefpio da linha de montagem era a maneira de se obter omelhor rendimento da tecnologia da época. Na realidade, o desenho cléssico trouxe desvantagens e limitagdes, a saber? 164 Geeta De pessoas argos siniples e repetitioos tornam-se mousto- nos e chantos: Provocam apatia, fadiga psico- 6gica, desinteresse e perda do significado do trabalho para o ocupante. Em casos mais graves trazem efeitos negativos como res- sentimento, moral baixo e resisténcia ativa dos operdtios. Esses efeitos negativos pro- vocam rotatividade de pessoal, absentefs- ‘mo e precéria dedicagdo das pessoas. S40 efeitos que pesam muito na pretendida re- ‘dugao de custos, chegando mesmo a ultra- passé-la em alguns casos. Além do mais, 0 desenho classico utiliza apenas as habilida- des manuais e fisicas das pessoas, despre- zando o seu maior tesouro: a inteligéncia. Desmotivagto pelo trabalho: Pela falta de mo- tivagio intrinseca, as pessoas tendem a se coneentrar nas reivindicagdes e expectati- vas por maiores salérios e melhores condi- es de trabalho como meio de compensara insatisfagao, 0 descontentamento e a frus- traco com a tarefa. Trabalho individualizadoe isolado: O trabalho & realizado em uma situagao de confinamento social do ocupante. Mesmo trabalhando com ‘outras pessoas na linha de montagem, cada ‘operatio tem sua tarefa especifica e nenhum contato interpessoal ou social com os col gis. A interdependéncia € da tarefa e no dos contatos pessoais. As pessoas estao fi camente juntas mas socialmente distantes. ‘Monopélio ca chefia: A relagao de trabalho de cada trabalhador é diédica: cada ocupante relaciona-se apenas com 0 seu superior. O gerente monopoliza os contatos do traba- Ihador com o restante da organizagio. Tudo passa por ele e nada ocorre sem a sua anuéncia. A programagao e 0 fluxo seqiien- Percepsao do | >} — ‘autonome significado do trabalho Relogses Diretas ———— como cliente/Usuérl significado me WH | Carga Verical/ Enviguediments Percepeto d meen reaponsabiidc Pelos resultados ‘Abertura de Cancis Ge Retroaséo Conhecimento | doe resultados | rlagtio de TP) orupos Auténomos proporciona maior satisfacdo, pois o traba- Iho torna-se uma atividade social e o grupo influencia o,comportamento individual cri- ando solug6es de trabalho com maior eficé- cia do que isoladamente, O ideal na criagao de grupos auténomos é a atribuigao de uma tarefa completa e total com autonomia para o grupo decidir sobre sua execucao. O siste- ma de recompensas deve ser grupal, isto é coerente com o desenho grupal. Essa abor- dagem envolve grupos multifuncionais, equipes autogeridas, células de produgio, circulos de controle de qualidade (CCQ), equipes transit6rias, forcas-tarefas etc. A in- teracio grupal proporciona recursos sociais capazes de estimular a motivagio, o desem- penho no trabalho e a produtividade, Se as dimensdes profundas e os conceitos implementadores forem aplicados, a expectati- va é uma melhoria considerdvel nas atitudes dos funcionérios frente ao cargo ocupado & frente a empresa, como mostra a Figura 7.11 \. Voltando ao Caso ~ Introdutério 1 Mério Esteves ochava que a Tintas ABC fi nha um desenho'de corgos ultrapassado. Como Gerente de RH, achava que deveria incluir algu- mas inovacdes, mas néo tinh intengao de mexer, no organograma, pois isto demandoria que ele enfrentasse os demais diretores do empresa, con- servaderes e apéticos. Achava melhor fazer uma revolugéo silenciosa, mas eficaz, por meio de mu- dancas nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha. Sev rebalho deveria ser proporcionar inten- so assessoria de staff poro que eles pudessem tra- zer a inovagée pare a empresa através de um total redesenho dos cargos. # efe Dicas ’ Como fazer 0 empowerment funcionar"* Empowerment significa 0 foralecimento das pessoas uve trabalham em equipes com total responsobil- dade por metos e resultados e total liberdade para tomar decisées. O empowerment exige pessoas tre nados e capocitadas. Além do mais, 0 empower- ment impde os seguintes condigées para funcionar: 1. Envolva as pessoas na escolha de suas respon- sobilidades e no definicao dos métodes pora executor as tarefas. 2. Crie um ambiente de cooperagéo, de compart thamento das informagoes, discusséo ede es: tabelecimento conjunto dos préprios objetivos, 3. Encoraje as pessoas @ ossumiriniciative, tomar decis6es e colocar em uso os seus conheci- mentos e habilidades.FIGURA 7.11, A epnesa Alitude do Funclonévio Peca’é opiniéo des pessoas; quondo surgirem 98 problemas, vejo o que elas pensam e fa- {60-08 ojudorem a desenhar as solucdes. 5. Saia do meio do caminho; deixe ‘os pessoos colocarem suas idéias e solugées em pratic. 6. Mantenha a equipe com moral alto e confion- 21, reconhecendo os sucessos, recompensan- do resultados e encorojando um elevado de- sempenho. ed Dicas Principais atributos das equipes de alte desempenho"” * Participagéo: os membros se comprome- tem com empowerment e auto-cjuda * Responsobilidade: os membros sao res- Ponséveis pelos resultados. Clareza: os membros compreendem e apsiom os objetivos da equipe, Interagdo: todos os membros se comu- nicom dentro de um climo aberto e con- fidvel. = Flexibilidade: ‘os membros querem mudor e melhorar o desempenho. GESTAD bE pessoas + Allvidedes veriadas e inovadoras + Identitieagao cor «+ Percepeéo da responsabilidede * Sotlstageo como cerge “Trabalho em equipe. + Boa remuneragae + Beneficios edequados + Quelidade de vide no trabalho + Por lime organizecional postive Culture democratica e participative + Reconhecimente estas co agradavel + Receptvidede o sugestoese ideias + Libera + Orguiho da empresa + Qualdade de vide + Porticipacée nos resuitades * Focolizegéo: os membros dedicom-se o alcangar as expectativas do trabalho. * Criotividéde: os talentos e idéias s6o uso- dos para beneficior a equipe. * Rapides: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades. X, & Caso de Apoio A Asea Brown Boveri (ABB)* ‘A Asea Brown Boveri (ABB), o colossal produtora de equipamento elétrico, 6 um interessante exem- plo de corporagtio que, pare competir na préxima década no mercado global e mutével, buscou a des-orgonizagéio. A ABB fez quatro coisas pora fomar-se superégil: organizou-se ao redor de mi- niunidades, fortaleceu os seus empregados com o ‘empowerment, achatou o sua hierarquia e elimi- nou 0 staff central do matriz. Como ela conse- guiv Em primeiro lugar, apés ter essumido a presi- déncia da companhie que faturava cnuolmente USS 30 bilhdes, Percy Bornevik 215.000 funcionérios em 5.000 minicompanhias, “des-organizou" 0s seusi | rr cade qual com apenas 50 funcionérios em médio. ‘Cada ume dos vnidades de 50 funciondrios da ABB tem o seu priprio gerente e 8s ou quatro ossistentes, centrados no cliente. Cado unidade é mais facil de gerenciar do que tocar um negécio com 1.000, 5,000 ou 10.000 funcionéries. Em segundo luger, « tomada de decis6o tor- rna-se mais répido, fazendo com que as 5.000 mi- nicompanhias sejam auténomas e fortolecides. ‘Seus empregados t&m autoridade pora tomar deci- bes de sev préprio negécio, sem precisar do con- sentimento do administragée de topo. Se um cliente tem uma queixa o respeito de um equipamento de USS 50.000, o empregado dé uma minicompa- hia pode oprovar sua substtuicéo senrter de pedir petmissdo para os vérios niveis hietérquicos, Dor avtoridede aos funcionérios significa que os 5.000 negécios da ABB precisom ser tocados por equipes ‘com membros de alto desempenho, funcionérios capacitados e compromissados com os decisées de copule. Em terceiro lugar, @ ABB tem apenas trés ni veis hierérquicos {comparados com sete a oito ni- veis em organizacées cle tamasho equivalente). Hé uma equipe executiva de 13 membros de alta administragéo baseado em Zurique, Suiga. Abaixo dela, um nivel éxecutivo de 250 membros que in- clui os gerentes e executives de vérios paises no comando de seus negécios, No terceiro nivel es- 180 0s gerentes dos 5.000 minicompanhias e suas equipes administrativas. A firma enxugou a hieror- quia e a cadeia de comondo para deixar aos fun- cionérios os decisées, de modo que respondom mais ropidomente as necessidades dos clientes e {205 movimentos dos concorrentes. Em quarto lugar, como os decis6es foram empurrades para a linha de boixo, © ABB péde re- duzir 0 seu staff. Quando Barnevik tornou-se pre- sidente em 1980, havia 2.000 pessoas trabalhan- do na matriz para rever e anolisar as decisées dos funcionérios do nivel mois baixo. Em poucos me: s@5 Bornevik reduziu o staff para apenas 200 pes- 3008, Quando 0 ABB adquiriv outras companhias, Bornevik fez © mesmo. A ogilidade foi o resultado direto de toda €80 reorganizagdo: ume orgenizacéo enxuto, gil, com funcionérios oltomente capacitados, comprometidos e organizados em pequenos equi- pes fortalecidas, cada qual hébil para responder Prontamente aos movimentos dos concorrentes € 8 necessidodes dos clientes sem necessidade de oprovacéo da motriz, Questées 1. Explique 0 “des-organizagio" do ABB e quais, 08 seus objetivos. 2, Como se obteve maior agilidade nas decisées, no ABB? 3. Explique 0 erxugomento da hierarquie ¢ de cadeia de comondo no ABB, 4, Como se obteve 0 empowerment na ABB? se Exercicio Quais sao suas preferén ao desenho de cargos?” is quanto Os cargos estiio sendo desenhados pare propor cionar condig6es de elevado desempenho e satis- fag60 co ocupante. Ov sejo, olavancar os resulta~ dos para 0 orgonizacéo, de um ledo, e para o cocupanie, de outro, Utilize o coluna direite, aboi- x0, para avaliar os caracieristicas de trabalho que voc® jvigo mais importantes, etribuindo notas de 1 (boixo grav de imporiéncia] of 10 (alto grou de importéncio) Importéncia Voriedade de torefos e de hobilidades Retroactio do desempenho Autonomie liberdade de trabolho Trabalho em equipe Responsobilidade quanto o metas resultados Relacionamento com pessoos Trabalho integral e ndo-fragmentado Importéncie do trabalho pare os outros Planejamento dos recursos necessérios Progromacéo flexivel de trabolho Cada grupo designado pelo professor deve fazer as ovoliogées. Comparilhe sues avaliacdes pessoois com os outros membros do grupo. Discute como sao diferentes os suas preferéncias individua- is e como suas impress6es diferem das preferéncias dos colegos. Veja quois s80 os padres que preva- lecem no grupo. Desenvolva 0 consenso do grupo fem umo ovtra coluna, Designe um porta-vor para apresentor os resultados do grupo para o restante da classe, com os razdes dos escolhas.FIBURA 7.12. Oquetex |—»| Torelas¢ atividodes o executor bescaigda oe Poriedicdade daria Semen cargos. Quando faz, |} mene lea ‘através | ome Se mdquinos« equipement lads @informass ] I | Onde foz [> Locale omblante de trabalho Por que faz |p) Descrifao e Andlise de Cargos Nem sempre € 0 gerente de linha ou o profissio- nal de RH quem desenha os cargos. Muitas ve- 2e8, outros Srgios so os responsaiveis pelo de- senho de cargos — como O&M ou engenharia industrial. Assim, muitas vezes o gerente de li- nha ou 0 especialista em RH precisam saber como os cargos foram desenhados e estrutura- dos. Daf a necessidade de descrever e analisar 0s cargos. Conceito de descrigiio de cargos Descrever um cargo significa relacionar o que 0 ‘ocupante faz, como ele faz, sob quais condigaes ele faz e por que ele faz. A descricio de cargo é um retrato simplificado do contetido e das prin- cipais responsabilidades do cargo. Ela define 0 que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. © formato comum de uma descrigao de cargo inclui o titulo do cargo, o sumario das atividades a serem desempenhadas eas prin pais responsabilidades do cargo. Muitas ve- es, inclui também as relacdes de comunicagio do cargo com outros cargos, como mostra a Fi- gura 7.13. 176 GESTAD DE PESsoAS f, Di «je Dicas Definigées de descricéo de cargos Descrigdo de cargos & uma definicéo escrito do que © ocupante do cargo faz, como ele faz e por que ele fo2.”” Descrigdo de cargos 6 um documents escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsobilidades, condig6es de tra- balho e especificagées.® Descrigéo de cargos & uma definicéo escrita do que 0 ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condigdes 0 cargo ¢ desempenhodo. Esse conceito é utilizedo pora definr as especificocées do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, ha- bilidades'e copacidades necessérias co desempe- ho sotisfatério do cargo. A descrigéo do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do ‘argo. Ela € narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrinsecos do cargo, isto é, com © seu contetido. Feita a descrigéo, vem a andlise de cargos. Esta aborda os aspectos extrinsecosFigura 7.13. THTULO BO CARGO ExeneLo oe pesenigio of RESPONSABILIDADES do cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar 0 cargo. Conceito de Andlise de Cargos Analisar um cargo significa detalhar 0 que 0 cargo exige do seu ocupante em termos de co- nhecimentos, habilidades e capacidades para ‘que possa desempenhd-lo adequadamente, A anilise é feita a partir da descrigio do cargo. Embora a descrigao e a andlise de cargos sejam intimamente relacionadas, a diferenca € que, enquantoa descrigio de eargos focaliza 0 conte- sido do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faze por que faz), a andlise de cargos pro: cura determinar quais 0s requisites fisicos e mentais que 0 ocupante deve possuir, as res- ponsabilidades que 6 cargo the impae ¢ as con- digdes em que o trabalho deve ser feito. 4 Di ep Dicas Definigées de andlise de cargos ‘Anélise de Corgos 6 uma informacéo o respeito do gue 0 ocupante do cargo faz e os cophecimentos, habilidades © capacidades qué ele precisa ter pora desempenhar © cargo adequadamente,”* {none Soa lou tar 0 on roi Andlise de cargos & um processo sistemético de coleter informago para tomar decisées a respeito de corgos. A andlise de cargos identifica as tare- fas, deveres e responsabilidades de um cargo por- ficular.2® Anélie de corgos 6 0 procedimento que determ- na of requisites, deveres e responsobiidades de um cargo € 0 tipo de pessoa que deverd ocy, pé-l0.2” 4 3 ‘Assim, a andlise de cargos se preocupa com as expecficagies do cargo em Felagio & pessoa que devera preenché-lo, A andlise de argos funciona como uma andlise comparativa de quais as exigéncias (requisitos) que 0 cargo impde & pessoa que o ocupa sob o ponto de vis- ta mental, isco, de responsabilidades e de con- digges de trabalho. Para que a andlise de cargos tenha uma base concreta de comparagao, ela precisa fundamentar-se em fatores de especfi agGes. A Figura 7.14 mostra os principaisfato- res de especificagiesutilizados nas empresas. A descricio eandlise de cargos €responsa- bilidade de linha e fungio de siaft Em outras palavras, a responsabilidade pelas informagies a respeito dos cargos éunicamente dos gerentes de linha, engaanto a prestagio de servigos ou de consultoria interna € responsabilidad dos especialistas em RH. A pessoa que colige dadosFIGURA 7.14. esreciricagoes Roguisites ‘Mentals IntrugSo necesséria NA ANALISE DE Fotores ‘de Espedficagbes Requisites + Concentragée vcual ov mental — Fisicos |< bestrevas ov hobideder | + store fisico Rerponsobi- |__| Wades por | —> + Supervisdo de petsoas equipomento ou ferromental + Dinheiro, * ContaosInternos ov externos, - ondigses |__| «ambos de wrbaho . de [a] coed etnies Trabclho € informagdes a respeito dos cargos a serem descritoé e analisados pode ser o gerente, 0 pré- prig.ocupante do cargo ou um especialista de I que geralmente recebe o nome de analista de cargos. Cada vez mais os gerentes esto as- sumindo a responsabilidade de linha pela ané- lise e descricdo dos cargos que lhes esto subor- dinados, a fim de redesenhé-los e adequé-los as caracterfsticas de seus funcionarios e, com isto, aumentar a eficécia e a satisfacao das pessoas. Para tanto, torna-se necessério conhecer os mé- todos de colheita de dados para a descrigao e andlise de cargos. Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos Existem trés métodos para obtengo de dados a respeito dos cargos: entrevista, questiondtio e observacao. Vejamos cada um desses métodos. Método da entrevista A obtengio de dados sobre os cargos pode ser feita através de entrevistas. Existem trés tipos de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionério; entrevistas, grupais com grupos de funcionérios ocupando © mesmo cargo; e entrevistas com o supervisor 178 GesTAG oF pessoas que conhece os cargos a serem analisados. As entrevistas grupais so usadas quando hé um grande ntimero de ocupantes do mesmo cargo, como nos casos de caixas de bancos, operadores de maquinas similares, escriturdrios, vendedo- es etc. O supervisor imediato deveré conduzir as sessdes dos grupos ou entéo o supervisor serd entrevistado separadamente, para propor- cionar aos funcionérios uma perspectiva pesso- al sobre os deveres e responsabilidades de seu cargo. A entrevista € 0 método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e deter- minar seus deveres e responsabilidades. As Principais questdes abordadas em uma entre- vista tipica sobre cargos sao: 1. Qual € 0 cargo que vocé desempenha? 2, Oque voc’ faz? 3. Quando faz: diariamente, semanalmente ¢ mensalmente? 4. Como vocé faz? Quais os métodos e proces- 805 utilizados? 5. Por que vocs faz? Quais os objetivos e resul- tados de seu trabalho? 6. Quais os seus pi sabilidades? 7. Em que condigdes fisicas vocé trabalha? Quais as demandas de saide e de segu- ranca? \cipais deveres e respon-Qual é a escolaridade, a experiéncia e a ha- bilidade que seu cargo Fequer? 9. Quais sdo 08 requisitos fisicos que o cargo exige? E quais 05 requisitos mentais? 10. Quem &0 seu fornecedor interno (entradas) 0 seu cliente interno (saidas)? 11. Quem € 0 seu superior imediato? O que vocé reporta a ele? 12. Quem sio os seus subordinados? Explique. Muitas entrevistas sio estruturadas atra- vés de uma listagem de questdes que é preen- chida pelo entrevistador no ato da entrevista, & Método da Entrevista Prés e Contras Prés 1. £0 método de obtencdo de dados mais am- plamente uiilizado 2. Permite que o ocupante do cargo relacione sos afividades e comportamentos que outros no conseguiriom definir. 3. Proporciona a oportunidade pora mostrar as possiveisfrustragdes que 0 cargo impSe, mas ue 0 supervisor néo percebe. 4, E um método simples e répido para obter in- formagéo. Contras 1. Pode apresentar distorgées de informagio, folsificagées ov preconceitos. 2. O ocupante pode exagerar certos responsobi- lidades, enquanto minimize outras 3. O ocupante pode legitimar sua viséo do car- {90 pora obier vantagens pessoais quanto & remunerocdo ou importéncia do seu cargo. 4, Di @ > Dicas y © vocabulario da anélise de cargos” O.US Employment Service ¢ 0 US Office of Pe sonnel Management utilizam os seguintes con- ceitos bésicos sobre andlise de cargos: Anélise de Corgos: & um processo sisterético @ propositel para coletar informagées sobre os os- pectos mais importantes relacionados com 0 otivi- dade de um cargo, Descrigdo de Cargos: representa um sumério es- crito do cargo como uma unidade organizacional identificével Especificagées do Cargo: € umo explanagéo es- crito:dos conhecimentos, hobilidedes, capacido- des, tragos e outros caracteristicas necessérios para o desempenho adequado de um determina- do cargo, Torefos: s80 séries ogregados e coordenades de elementos do trabalho necessérios para produ- zir um determinado resultado (como uma unida- de de producdo ou servico ao cliente). Posigéo: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa. Cargo: 6 um agrupamento de posigdes que sé si- milores em seus deveres, como um programador ov vendedor. Fomilic de Cargos: um grupo de dois ou mais car- gos com deveres similares. Método do questiondrio A colheita de dados a respeito de um cargo pode ser feita através cle questionérios que sto distribuidos a seus ocupantes ou a seu super visor. Na pratica, 0 questionério segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferenca de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo Seu supervisor ou por ambos em conjunto. Alguns questiondrios sio bem estruturados para facilitaro seu preenchimento e utilizacao. A principal yantagem do questiondrio € que ele proporciona um meio eficiente e répido de coletar informagao de um grande ntimero de funciondrios, Seu custo operacional é menor do que a entrevista. Em contrapartida, 0 seu planejamento e montagem requerem tempo e testes preliminares. MaBeLAGEy OE Cangas 179FIGURA 7.45 Questiondnio PARA DEseRigha Método da observagao A observacao direta daquilo que o ocupante do cargo estd fazendo constitui um outro método de colher informagao sobre o cargo. O método da observacio € aplicavel em cargos, simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de li nha de montagem, operadores de méquinas, esctiturdrios etc. E comum o método da obser- vagio utilizar um questiondrio para ser preen- chido pelo observador a fim de assegurar a co- bertura de todas as informagdes necessérias, As etapas do processo de andlise _ de cargos Oprocesso de analisar cargos envolve seis etapas ou fases que esto representadas na Figura 7.17. © proceso deve considerar que a organizacio no é uma entidade imSvel e parada no tempo, ‘mas que esté em constante e dinamica mudanea. Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as -mudangas na organizagao e no seu contetido. 180 GESTAG OE pessoas Um programa de descrigéo e anlise de cargos deve ser desenvolvido de maneita pla- nejada e cuidadosa. Os principais cuidados so os seguint £., Dicas “y a Cuidados em um programa de descrigéo e andlise de cargos” Seja claro. A descricao de cargos deve ser um re trato do trabolho do posictio com deveres clara mente definidos. Indique 0 nivel de autoridade. Defina a posigéo indique os abjetivos e « natureza do trabalho utili- zondo frases simples, incluinde todas as relagées importantes do cargo. Seja especitico. Utilize frases pare mostrar: 1. O tipo de trabalho; 2. O grav de complexidade; 3. © grau de habilidades requeridas; 4. O grav emPanvicinagio oas " HL" | BERAIE WA ANALISE © pescaigao oFue os problemas sd0 padronizados; 5. A respon. sobilidade por cada fase do tralvalho; 6. O gran ¢ tipo de atribvicéo, Utilize verbos de acée como: ‘nalisa, monta, planeja, transmite, mantém, super- visiona, executa, controla, procura, aprova, reco- mendo, inspeciona etc. Os cargos situados em ni- veis mais boixos do organizagao requerem deveres 0u tarefos mais detalhados, enquanto as posicées mais elevodas lidam com aspectos mais omplos, Seja breve. indicadas, inigdes curtas © acuradas s80 mais Verifique. Finalmente, vejo se a descricéo esté ‘adequede, fazendo 0 pergunto: “Seré que um fun cionério compreenderia 0 seu trabalho tendo est, descricéo?” Voltando ao Caso Introdutério * A primeira providéncia de Mario Esteves foi ensinar aos gerentes ¢ seus {uncionciios os mel dos de descrever e onalisar cargos. Mério queria que of mudangas comecassem pelos gerentes. Se- fia 0 inicio do redesenho dos cargos do compa- nhia de maneira descentrolizada. O que vocé fo ria no lugar de Mério? = Os usos da descricéo e andlise de cargos A descricao e andlise de cargos funciona comoo ‘mapeamento daquilo que se faz dentro da orga- nizagéo. Um programa de descricao e andlise de cargos produz subsidios para o rectutamen- to eselegao de pessoas, para a identificagao das necessidaces de treinamento, elaboragdo de programas de treinamento, para o planejamen- to da forca.de trabalho, avaliacio de cargos ctitérios de salérios, avaliagéo do desempenho etc, Quase todas as atividades de RH estao ba- seadas em informagées proporcionadas pela descricdo e andlise de cargos. Na verdade, os abjetivos da descrigio ¢ andlise de cargos sfo os seguintes:? 1. Subsidios ao recrutamento: definigao do mer- cado de RH no qual se deverd recrutar e da- dos para a elaboragao de antincios ou téeni- eas de reerutamento, Subsidios 4 selegao de pessous: pertil e caracte- risticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definigdo da bateria de provas e testes de selecao ete. Material para o treinamento: contetido dos Programas de treinamento, conhecimentos € habilidades exigidos ao ocupante e atitu- des frente ao cliente. Base para a avnliaco e classificago de cargos: fax lores de especificagdes para serem utilizados como fatores de avaliacao de cargos, defini- a0 de faixas salariais, escolha de cargos re- ferenciais para pesquisa de salétios ete. Avaliagio do desenipeno: definigao de crité- tios ¢ padres de desempenho para avaliar 9 ocupantes, metas e resultados a serem al- ccangadios ete. Base para programas de higiene e segurana ine formagdes sobre condigoes de insaluibrida- de e periculosidade comuns a determina- dos cargos. Gun para o gerente: informagies sobre o con tetido dos cargos e desempenho dos ocu- pantes, A Figura 7.19 mostra os diferentes usos da informacio proporcionada pela descrigao ¢ anilise de cargos, a Exercicio Qual 0 desenho organi adequado para vocé?™* acional_ mais Cado organizagéo tem a sua prépria estrutura or- gonizacional, que represente sua diviséo de trabo. tho interna ea maneira como suas unidades estéo inter-relacionades par o alconce dos obietivos globois. Neste exercicio, escreve em cada pergun. 0.0 suo preferéncia pessoal uilizando 0 escola de volores ebaixo: 5 = Prefiro plenamente 4 = Prefiro parcialmente 3 = Estou indeciso 2 = Discordo parciolmente 1 = Discordo plenamentefontes de benchmark sem a necessidade de ir 6 Téquio pora exomind-las de perto. Assim, 0 GM fez um empreendimento conjunto com a Toyota pore construir uma fébrica de carros na Califér rio, EUA: a NUMMI, New United Motor Manufac- turing Inc., uma empresa de alto tecnologio e com estilo enxuto e empreendedor, Abas, GM e To: yola, estabeleceram uma filosofia formal bésico ora a nova empreso que incluia os seguintes ele- mentos: Kaizen, o etemna busca da perteigéo. O desenvolvimento exaustivo do potencial hu dlikode, « superagéo do qualidade. ‘A.cimentacéo da confianga métua, O desenvolvimento de equipes de trabalho. Apremissa de que todo empreycilo 6 um ductor Proporcionar um meio de vido estavel a todo.o pessool Apoitindo-se em sistemas simples, um sélide {reinamento do pessoal e outros providéncios simi lores, esses sete elemenios produzirom uma extra- ordinéria melhoria do rendimento 0 curto prozo © segredo do NUMMI ndo foi outro sendo a inte- rasé0 e 0 funcionamento simulténeo de todos es ses elementos, visando criar flexibilidade otrovés do pariciposéio das pessoas, proporcionando ex celentes licdes tanto em organizacdo como em re- formes e lucros. Para crior flexiblidade através da intensa Participacéo das pessoos, Tom Peters fornece algumas dicas que sdo sintetizados no Figura 7.20. Essds dicas sdo importantes pora que se in cremente ds cinco otivadores da conduic humana ® suprima os trés inibidores que a restringem ¢ li miter, Questes 1. Como ume empresa pode oprender com 0 fu s60 com outras empresos? : © que voc’ entende por berichmarking? Discuto « filosofia da NUMMI Como criar condicées pore aleancar 0 empo- werment? Explique os cinco ativexlores @ 08 hs inibido Explique como 0 desenho de cargos pode afe- tar os otivadores e inibidores gi, Resumo do Capitulo A esirutura de corgos & condicionada pelo dese- nho orgonizacional em que esté contida. Os car- 908 fozem parte integrante do formato estrutural do organizagéo. Cargo é © composi¢ao de todas 08 atividades desempenhaclos por uma pessoa — ‘Comprometa todos om do | trowel 8, Simplifique, fale o vida das pesioas,redureestrtures | | 9. Redesenhe corgos« 0 pope! os quodros medior | Taimitrrcebaenitn |Funcéo Informagao Resultado ji Desenho | | Teratas, qualticacées, Estrutura ae do | resultados esperades, |} erganizacional Inrarmacae o« corgo ‘ecompenses ide cargos pansas.** Reerviamento Qualtiacéo Podrées de selecéo l4 equeride, «= +4 ede promocto Select Anélise | | Treinamer Programas de eDesenvol- b> treinamento do Cargo : Postrses de critérios de compertamento ou |» avealiagéo resultados esporados de dosempenho l Remuneracée | | Toretes,habilidades, do cargos, Le ““comportamentos, Lo! tlassificogse | pprémios.e incentives || de cargos e felxcs solaris | Gostoria de trabalhar em ume organizagao com as seguintés caracieristicos: 1.05 objetivos so definidos somente pela copula do organizacéc. 2. Os métodos e procedimentos de trabalho sao, previamente especticados. 3. Apenas a alta administragéo toma as decisées ‘mais importantes. 4.Minha lealdade conta mois que minha habl- dade pora executar o trabalho. 5.A orgonizagio opresento’linhas claras de au- loridade e responsubilidade. 6.A alto edminisragdo 6 firme e decidide 7.A minha correira é planejada por mim mesmo. 8. Eu posso me especializar em qualquer tipo de otividade. 9. Meu tempo de servo &t60 importante quan- to o meu nivel de desempenho. 10.A emprese me oferece opens @ informacéo necessérie pora o meu trabolho. 11..A empresa tem ume cadeio de comondo bem estabelecide 12. As regras e procedimentos de emeresa sé0 aceitos iguelmente por todos. : 13.As pessoas aceitam @ autoridade hierérquica dos chefes. 14. As pessoas sd lenis a seus chefes. 15.As pessoas fozem exatomente o que Ihes foi instruido e ordenado. 16. As pessous se orientam com seus cheles antes de fazerem sus torefas. CC total de pontos pore todos os questées act me foi de: Este questionério mede suos preferéncios pessoais pore trabalhar em uma organizacdo me- canistico ou orgénica. Quanto maior o tdtal de pontos (acima de 64), mois confortével seré para vocé um desenho meconislico. Quanto menor 0 total de pontos (obaixo de 48), melhor pare voce um desenho orgdnico. Um total de pontos enire 48 ¢ 64 permite relative adoptacéo em qualquer um dos desenhos organizacionais. A preferéncio ‘organizacional € um aspecto importante no sua escolha de trabalho. Lembre-se de que as organi- zagdes modernas esto migrondo para os caracte- risticos orgénicas. Caso para Discussio ANUMMP A General Motors americana descobriv que fozer parceria com empresas japonesos produz boosfontes de benchmark sem o necessidade de iro Téquio para examiné-las de perto. Assim, 0 GM fez. um empreendimento conjunto com 0 Toyota ara consituir uma fébrica de carros no Caliér nia, EUA: @ NUMIMI, New United Motor Manutac turing Inc.,. uma empresa de alte tecnologia e com estilo enxuto e empreendedor. Ambos, GM e To. yote, estabeleceram ume flosotio forrnal bésico Pr0 © nave empreso que incluia os seguintes ele- 1. Koizen, o eterna busca do perfeigdo. 2. O desenvolvimento exaustive do potencial hu: mono. Jikodo,, « superacéo de quolidede. A cimentagéo do confianga mitua. “ O desenvolvimento de equipes de trabalho, A premissa de que todo em)regarlo 6 ui civetor Proporcionar um meio de vida estévela todo © pessoal Apoitindo-se em sistemas simples, um sélido freinamenio do pessocl e outras providéncios simi lares, esses sete elementos produziram uma extro: ordinévia melhorio do rendimento 0 curto prazo. (O segredo da NUMMI néo foi outro senéo a inte- Fogo e 0 funcionamento simulténeo de todos es- ses elementos, visondo criar flexibilidade através do participagdo das pessoas, proporcionando ex Celentes licées tanto em organizacéo como em re. tornos e lucros. Para criar flexibilidade através da intenso Porticipagée dos pessoas, Tom Peters fornece algumos dicas que séo sintelizadas na Figuro 7.20. Essds dicos sdo importantes para que se in cremente 0s cinco alvadores ca conduta humana © suprime 08 trés inibidores que a restringem e li- mitam Questées 1. Como uma empresa pode aprender com o fu: 880 com outros empresas? O que vocé entende por benchmarking? Discute a filosofia da NUMMI Como crior candigées para olconcer 0 empo- werment? Explique 05 cinco alivadores 0 08 16s inibidlo res. Explique como o desenho de cargos pode ofe- for os alivadores e inibidores 3 P S%_ Resumo do Capitulo A estrutura de cargos é condicionada pelo dese- nho organizacional em que esté contida. Os car- 905 fazem pare integrante do formato estrutural do orgonizagéo. Corgo é o composicéo de todas 0s atividades desempenhados por uma pessoa ~ ‘Comprometa todos em ude ees 4. Néo econemize tempo ao 6. Oferega incentives @ todas [Pex ese 7. Proporcione qualidade de vida 6s pessoor 1 Cinco Aivodores | [Eleanor 184 Gestio be pessoas en ee | 3. escute, econheso,festele 9 Redesenhecorgos © papel dos quadros medics, 10, Eine regras buroerétices | condiges homihontes |© ocuponte — e que séo englobades em um todo unificedo que figure em ume posigao formal do cerganograma. O desenho de corgos envolve a es pecificacdo do conteddo, dos métodos de traba- Iho e dos relagées com os demais cargos. © mais ‘antigo modelo de desenho de cargos é o classico ‘ov tradicional, apregoodo pela Administragao Ci entifica e pelos defensores da burocracio. Segue 0 modelo de sistema fechado e atende 6 teoria da méquino, pois dé &s pessoas'o mesmo tratamento concedido os méquinas recursos fsicos. O dese nnho cléssico trouxe vantagens e desvantogens. O segundo modelo é © humanistico, desenvolvido a partir do Experigncia de Hawthorne. No verdade, cuidou apenos dos aspectés de éontexto e nao de contedido dos cargos. O terceiro modelo é o con- fingenciol, que representa © abordagem mois ‘ampla e otval. Boseia-se nas cinco dimensées es- senciais do cargo: voriedade, autonomio, signif- cado, identidade e retroacdo. Essas cinco dimen- s68s provocam irés estodos psicolégicos criticos nas pessoas: percepgie do significado, percep: Go dos responsabilidades pelos resultados e co- nhecimento dos resultados do trabalho. O mode- lo contingenciol permite o enriquecimento de cargos, seja lateral ou horizontal, para manter 0 ojustamento do cargo ds demandos do crescimen- to pessoal do ocupente e forné-lo um fotor moti- vacional intrinseco. A aplicacéo dos cinco dimen 862s € dos trés estados psicoldgicos & feito através de seis conceitos implementadores: tarefas combi nedos, unidades neturois de trabalho, relades di- retos com 0 cliente, carga vertical, reiroagéo € grupos auténomes. Para saber como 0 cargo foi desenhodo, existe « descricdo e onélise de cargos A descrigio define © que © ocupante foz, quando fox, como foz, onde faz e por que fo2, enquanto 0 anélise se preocupa em determinar os fatores de especificagdes (requisitos mentas, fisicos, respon- sabilidedes e condigées de trabalho). Os métodos de andlise de corgos sdo: entrevista, questionério e observogéo. A descrigdo e andlise de cargos ser ve de bose pore todos os atividades de RH a Exercicios 1. Como a esirutura organizacional afeta os cor- gos de um organizdcdo? 2. Defina desenho de cargos. 3, Explique o modelo tradicional de desenho de corgos e caracteristicas. 4, Quais os vontagens e limitagées do desenho cléssico de cargos? 5. Explique o modelo humanistico e suas carac- terslicos 6. Explique o modelo contingencial e suas corac- teristicas. 7.Descreva as cinco dimensées profundos suos caracteristicas 8. Explique os irs estodos psicolégicos criticos. 9.Explique os seis conceitos implementadores no desenho de cargos. 10. Q que é enriquecimento de corgos? E quando 6 lateral ov horizontal? 11.0 que significa empowerment? 12. Explique o reestruturagdo da Asea Brown Bo- 13, Defina descricio de cargos ¢ dé exemplos. 14, Faga uma descrigéo do cargo que voc’ ocups otvalmente 15. Defino andlise de cargos e dé exemplos. 16. Faga uma andlise do corgo que voc8 otupa atvolment. 17. Queis s60 0s principais fotores de especitice- gées ulilizados? 18. Explique o método de entrevista no olheita de dados sobre cargos. 19. Expliqiue © método do questionéiro. 20. Explique 0 método da observacio. 21. Descreva as etopas de um programe de des- crigdo e andlise de corgos 22. Queis s60 0s principais usos do descricéo ndlise de cargos? 23. Explique o caso da NUM. Referéncias JF Bibliogréficas 1. Fonte: Idalberto CHIAVENATO, Recursos Humanos, Edicio Compacta, Si0 Paulo, 1997, p. 299.2. Extraidlo de: ldalberto CLIAVENATO, Cann Transformar RH — de un: Centro de Despesa — enn tn Centro de Lucro, S30 Paulo, Makton Books, 1996, pp. 110-112 3. Luis R, GOMEZ-MEJIA, David B, BALKIN Robert L. CARDY. Managing Human Resources, Englewoof Cliffs, Nj, Prentice Hall, 1995, p. 94 4. George T. MILKOVICH e John W. BOUDREAU. Hunan Resource Management, Nova York, Richard D. Erwin, 1994, p. 129, 5. John M. IVANCEVICH. Huma Resiuece Management, Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p. 160, 6. Fonte: Secretary's Commission on Achieving Necessary Skills: What Work Requites of Schoels, Washington, DC, U.S. Department of Labor, junho de 1991, p. 12, 27 7. alberto CHIAVENATO, Recinsos Humanos, Edigdo Compacta, So Paulo, Editora Atlas, 1997, pp. 285-286. 8. alberto CHIAVENATO, op. cit, pp. 286-267 9. Edward £, LAWLER IIL]. Richard HACKMAN, “Corporate Profits and Employee Satisfaction Must They Be in Conflict” in: Keith DAVIS, Orgenzntonal Theory: A Book of Renings, Neva York, McGraw-Hill, 1974p. 198. 10, Fonte: Kdalberto CHIAVENATO. Genco Pessons:O Passo Deis para Adninate Partcipatoa, S80 Palo, Makron Books, 1995, PP. 96598, 1. Idalberto CHIAVENATO, Maal Reengenharia, op. cit, p. 96 12, Frederick HERZBERG. The Work ond Nature of ‘Mar, Cleveland, Ohio, The World Publ. Co., 1966, 13. Idalberto CHIAVENATO. Manual de Reengenharia: Unt Guia para Reinventare Hunanizar 4 Sua Empresa coma Aja das Pessoas, S30 Paulo, Makron Books, 1995, p. 91 14, Fonte: George T. MILKOVICH e john W. Boudreau, Hirman Resource Management, Nova York, Richard D. Irwin, 1994, p.130, 15,J. Richard HACKMAN e Greg R. Oldham “Motivation Through the Design of Work: Test ofa Theoty”, Organizational Behavior and Huan Performance, agosto de 1976, pp. 250-279, 16, J.Richard HACKMAN etal. “A New Strategy for Job Enrichment”, California Management Review, verdo de 1975, pp. 55-71 17, Adaptado de: J. Richard HACKMAN, Greg R OLDHAM. “Motivation Tiningh the Design of Work Test of a Theory", Orgunizational Bebueior and Human Performance, agosto de 1976, p. 256. 18. Adaptado de: John R. SCHERMERHORN, JR. ‘Management, ohn Wiley & Sons, 1996, p. 393, 19. John R. SCHERMERHORN JR. Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. 275, 20, Extraido de: Tom PETERS, Liberation ‘Monagemeent, Nova York, Alfred Knopf, 1992, p.9, 21. Adaptado de : John M. IVANCEVICH e Michael T. Matteson. Organizational Behacior and Management, Homewood, iL, BPI/trwin, 1990, p. 500, 22. David A. DE CENZO e Stephen P. Robbins, Human Resource Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. 141 23. Luis R. GOMEZ-MEJIA, David B, Balkin Robert L. Cardy, op. ct, p. 98 24, Gary DESSLER, Hunnntt Resource Management, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall, 1997, . 96 25, David A. DE CENZO e Stephen P. Robbins, Human Resource Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. 136. 26. Luis R. GOMEZ-MEJIA, David B, Balkin € Robert L. Cardy, op. cit, p. 97 27. Gary DESSLER, op. cit, p. 83. 28, Extraide de: Bureau of Intergovernmental Personnel Programs, “Job Analysis; Developing, and Documenting Data”, Washington, DC, US Government Printing Office, 1973, 29, Adaptado de: John M. IVANCEVICH. Hunan Resource Management, Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p. 159. 30. Adaptado de: George T. MILKOVICH e John W. Boudreau. Hunan Resource Management, Nova York, Richard D. Irwin, 1994, p. 156, 31. Adaptado de: Emest DALE, Organizations, Nova York, American Management Association, 1967, albert CHAVENATO, Com Troisformae RIL = de mt Centro de Despesa ~ en um Centro de Luero, Sio Paulo, Makron Books, 1996, pp. 119-120 33, Adaptado de: George T. MILKOVICH e John W. Boudreau, Hunan Resource Management, Burt Ridge, Ill Richard D. Irwin, 1994, p.139. 34, Adaptado de: Carol HYMOWITZ. “Which Corporate Culture Fits You?”, The Wall Stet Journal, 17 de julho ce 1989, p. BI 35. Tom PETERS, Del Caos a La Excelencit: Manta! rare tnt Resour vIn Pieein y Aatnsteain dle Empresas, Barcelona, Ed. Folio, 1989, p. 375, 30. Tom PET RS, op. cil, p. 97%AVALIAGAD DO DESEMPENHO HUMANO dé Objetivos Globais de Aprendizagem Apés estudar este capitulo, voce deveré estar copacitado para: * Definir 0 conceito de avaliagéo do desempenho e suas potencialidades. + Explicat a administragéo por objetivos. » Reconhecer como 0 administrador pode trabalhar com objetivos relevonies. «Mostrar os diversos métodos de avoliagéo do desempenho. * Indicar as tendéncios no proceso de avoliar o desempenho das pessoas. (> O Que Veremos Adiante Conceito de Avaliagéo do Desempenho Quem Deve Avaliar o Desempenho? Miétodos Tradicionais de Avoliagéo do Desempenho Métodos Modemos de Avaliagéo de Desempenho Aplicages de Avaliagéo do Desempenho© Caso Introdutério 7 Industrias Reunidas Omega * Aavolicr Reuniclas Omega era ume pertcite pec burocrat co. Os gerentes recebiom do DRH, a cada semes. 108 formulérios de avalingdo do desempenho de seus subordinados para preencherem. Cada ge- rente deveria fazer um relrospecto do desempenho de cada funcionério no semesire e interpreté-lo atrovés das cruzes que anotova nas escalos gréficas do formulério, A seguir, tentava explicar a cade su- bordinado os resultados de sua aveliagGo no se- mesire e, por fim, enviave os formulérios em um en- velope confidencial ao DRH, que o$ arquivave nas Pastos Individuais de cada funcionéris. Tudo dentro dos rigidos procedimentos estabelecidos. O geren- te imperave come o jviz supremo dos subordinados £.0 su avaliagio pessoal era irrefutivele inquest onével. © subordinade continueva com seu de- sempenhe tradicional, o gerente com sua postura autocrética de sempre e a organizacéo se mont nha ne costumeira rotine. E tudo continuava no mesmo. Os objetivos do ovaliagéo de desempenho eram: verificar © mérito pessoal de cada funcioné- tio ém func do desempenho no possado ¢ pre- mié-lo salariolmente verficar possiveis coréncias ou necessidodes de treinamento. Como o gerente ‘Go tinha condig6es de olterar os solérios dos su: bordinades, esse objetivo simplesmenie néo era olendido. Come gerenle nao linha condigées de estabelecer programas de treinamento, 0 outro ob- ietivo também néo ero atingido. » 10 do desempenho nas Inekistrias Em todas as circunstancias e momentos es- tamos avaliando tudo 0 que acontece a nosso redor. Os mais diversos assuntos, como a aco da inflagdo na economia nacional, o desempe- nho das exportagdes nacionais, as bolsas de va- lores; como funciona a aparelhagem de som do colega, a nossa geladeira; como esté o sabor da cerveja importadia, como se comporta a namo- rada atual do methor amigo, qual 6a capacida- de do professor de matematica, qual a poténeia do carro novo do papai etc, so continuamente avaliados pelas pessoas. A avaliagao do desem- penho é um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares. O mesmo ocorre nas organizagées. Elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes de- sempenhos: financeiro, operacional, téenico, de 185 GESTAD bE pessoas vendas e de marketing: Como esté a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, 0 atendimento a0 cliente. E, principaimente, como esté o desempenho humano, Afinal, sic as pessoas que dao vida a organizacéo. Elas constitqean a mola-mestea dinimnica organize cional, Na moderna onganizagiv nao ha mais tempo para remediar,um desempenho softivel ‘owabaixo da média, O desempenho humano pre- isa ser excelente em todos os momentos para que a organizagio tenha competitividade para atuar € sair-se bem no mundo globalizado de hoje. \S ARH de Hoje © Que Medir? Geralmente, « preocupacéo principal das orgoni- zagdes esi6 voltade para 0 medigéo, avaliagéo & controle de trés aspectos principais 1. Resultados: ov seja, os resultados concretos & finais que se pretende alcangar dentro de um certo periodo de tempo. Desempenho: ou seja, © comportamento ou meios instrumentois que se pretende pér em rética, Fotores criticos de sucesso: ou seja, os aspec- fos fundamentals pora que o organizacéo seja bem-sucedida nos seus resultados © no seu desempenho. Muitas empresas desenvolvem vérios siste- mas de avaliagéo para acompanhar resultados fi- anceiros, custos de producéo, quantidede e quo- lidade dos bens produzidos, desempenho indivi- dual dos funcionérios e satisfaco dos clientes. Conceito de Avaliagio do Desempenho Da mesma forma como os professores avaliam continuamente 9 desempenho de seus alunos, a8 organizagdes estao preocupadas com o de- sempenho de seus funcionarios. Em épocas Passadas de estabilidade e de permanéncia, a avaliagao do desempenho podia ser feita atra- vés de esquemas burocraticos ¢ rotineiros. Até entdo, a rotina buroctética era a marca registra- da da época. Com 0s novos tempos de mudan-sa, transformagao e instabilidade, o padrio bu- roctatico cedeu lugar para a inovagio e para a necessidade de agregar valor. organizagio, as pessoas que nela trabalham @ aos clientes que dela se servem, A avaliagéo do desempenho é ima apreci agdo sistemética do desempenho de cada pes- soa em fungao das atividades que ela desempe- ha, das metas e resultados a serem alcancados edo seu potencial de desenvolvimento. A ava- liagio de desempenho é um proceso que ser- ve para julgar ou estimar o valor, a excelénciae as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuigio para 0 negécio da organiza- Gio. A avaliagdo do deserapenho recebe deno- minagdes variadas come avaliagio do mérite, avaliagao de pessoal, relatérios de progresso, avaliagao de eficiéncia individual ou grupal etc. Ela varia enormemente de uma organizacao para outra. Na realidade, a avaliagao do desem- penho ¢ um processo dinamico que envolve 0 avaliado e seu gerente e representa uma técnica de diregio imprescindivel na atividade admi- nistrativa de hoje. E um excelente meio através do qual se pode localizar problemas de supervi- sio e geréncia, de integracao das pessoas a or- ganizacao, de adequacao da pessoa ao cargo, de localizacao de possiveis dissonincias ou earén- cias de treinamento e, conseqiientemente, esta- belecet os meios e programas para eliminar ou heutralizar tais problemas. No fund, a avalia- g80 do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho ¢ melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizagbes. Lop Se Dicas 7 Algumas definigées de avaliacéo do desempenho ‘Avaliagdo do desempenho é 0 processo que mede © desernpenho do funcionério.'O desempenho do funcionério 6 0 grou em que.ele aleanca os requi: sitos do seu trabalho Avaliagdo do desempenho 6 0 pracesso de rever a otividede produtiva possade para avaliara contri- buigéo que os individuos fizeram pora o alcance dos objetivos do sistema administrotivo.? Avoliagao do desempenho & o identficacéo, men: suragdo e administragéo do desempenho humono ‘nas organizacées. A identiicagéo se ‘apdio no conélise de cargos e procure determinar os drecs de trabalho que se deve exominar quando se mede o desempenho. A mensuracéo 60 elemento central do sistema de avaliagéo e procure deter- miner como 0 desempenho pode ser comparodo com certos padrdes objetivos. A administragéo € 0 pponto-chave de todo sistema de aveliagéo. A avo liagao deve ser mais do que uma atividade orien- tade pora o pasado, ou seja, deve esiar orienta- do,poro © futuro pora poder aleangar todo 0 po- tencial humane da organizacéo.? Existem seis questdes fundamentais na avaliagéo do desempenhos* 1. Por que avaliar o desempenho? 2, Que desempenho deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4 Quem deve fazer a avatiagio do desempe- ho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliagio do desempe- ho? O desémpenho humano no cargo 6 extre= ‘mamente contingencial. Varia de pessoa para ‘pessoa, e de situagio para situagao, pois depen- de de imtimeros fatores condicionantes que o in- fluenciam poderosamente. O valor dag recom- pensas e a percepcao de que as recompensas dependem de esforco determinam o volume de cesforgo individual que a pessoa estard disposta a realizar. Uma apreciagao da relacao de cus- to/beneficio que cada pessoa faz para poder avaliar até quanto vale a pena fazer um deter- minado esforgo. Por sua vez, 0 estorgo indivi- dual depende das habilidades ¢ capacidades da pessoa e da sua percepcao do papel a ser de- sempenhado, Assim, o desempenho no cargo é fungao de todas essas varidveis que o condicio- nam fortemente, como mostra a Figura 8.1 Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroagio a respel- to de seu desempenho para saber como esté indo no seu trabalho. Sem essa retroacioas pes- soas caminham as cegas. Também a organiza-ee olor dos Os pmincinais secampmrans Percepsto de ave dependem estos sao precisa saber como as pessoa desempe- nham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Assim, pessoas e orga zagBes precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho, As principais razdes pelas quais as organizacies estdo preocupadas em avaliaro desempenho de seus funcionarios sio:$ 1. A avaliagio do desempenho proporciona um julgamento sistematico para fundamentar au- entos salariais, promogdes, transfergncias é, Imuitas vezes, demissdes de funcionérios. Através dela pode-se comunicar aos funcio- natios como eles estao indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudan- 828 no comportamento, nas atitrdes, habili- dades ou conhecimentos, A avaliagio permite que os subordinados co- nnhegam aquilo que o chefe pensa a seu respei- to, Bla Gamplamente ulilizada pelos gerentes como base para conduvir e aconselhar os sti ordinados a respeito de seu desempenho, A avaliagio do desempenho deve propor cionar beneficios para a organizado e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atencler as se- guintes linhas basicas:* 1, Aavaliagdo deve abarcar nio somente o de- sempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas ¢ objetivos. De- sempenho e objetivos devem ser t6picos in- separaveis da avaliagao do desempenho. A avaliagio deve enfatizar o individuo no cargo e nio a impressio a respeito dos ha t0s pessoais observados no trabalho. A av. liagao deve concentrar-se em uma andlise Estoro Individual Percept do papel objetiva do desempenho e nao em uma ava- liagao subjetiva de habitos pessoais. Empe- nho e desempenho sao coisas distintas, 3. A avaliagio deve ser aceita por ambas as Partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliagao deve tra- zer algum beneficio para a organizacao e para 0 funcionério. 4. A avaliagdo do desempenho deve ser util zada para melhorar a produtividade do in- dividuo dentro da organizacio, tomando-o mais bem equipado para produzir com efi- cécia e eficiéncia.” Geralmente, os pontos fracos do pracesso de avaliagéo do desempenho sio* 1, Quando as pessoas envolvidas na avaliagao do desempenho a percebem como uma si- tuagao de recompensa ou de punigao pela desempenho passardo. Quando a énfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formuldrios do que sobre a avaliacao critica e objetiva do desempenho. Quando as pessoas avaliadas percebem o Proceso como injusto ou tendencioso, A inigilidade prejudica profundamente 0 pré- cesso de avaliagao. Quando os comentarios desfavoraveis do avaliador conduzem a uma reagio negativa do avaliado, Quando a avaliagdo éindeua, isto 6, quando estd baseada em fatores de avaliagio que nao conduzem a nada e nao agregam valor aninguém.‘,. Voltando ao Caso Introdutério = Rubens Alcéntoro, o presidente dos Indds- trios Reunidas Omega, era avesso ao sistema de ‘evaliagdo do desempenho que existia em sua em- presa. Achave que 0 sistema néo agregava ne- hum valor & empresa nem cos funcionérios. Era ‘openas tempo perdido em papelério e iramitacoes burocréticas. Mos acreditava que devia haver uma maneira de ovalior as pessoas e suas contribui- ges co negécio da empresa, Queria mudar rodi- calmente o sistema e torné-lo ume ferramento od. ministrative para motivar a pessoal a melhoror continuamente o seu desempenho. Mas ndo sabia como fazé-lo. O primeiro passo foi perguntar aos gerentes da empresa por que estavam avaliondo 0 desempenho dos funciondrios. As opinides foram desencontradas. Alguns achavam que era ume imposigao do DRH. Outros, que 0 avaliagéo era uma perfeito peca buroctdtica e sem sentido. Ru- bens notou que svo opiniéo era comportilhada pelos gerentes, « \Z ARH de Hoje A Quallidade dos Servicos Depende dos Funcionérios” Estudos recentes mostram que os empresas ado- tom algumas préticas comuns pera administor seus servos com exceléncio, como 1. Conceito estratégico: As empresas que pres- tom servicos de alto nivel 18m verdadeira ob- sesso pelos seus consumidores. Possuem ume percepcéo clara dos seus clientes-alvo e das necessidades que. pretendem sotisfozer. Desenvolvem uma estalégia exclusiva pore sotisfozer essas necessidades de tol moneira que conseguem conguistar 0 lealdade dos consumidores. 2, Alta administragéo comprometida com a quali- dade: Empresas como Disney, Delta Airlines, Marriott € McDonald's assumiram profundos compromissos com a qualidade. Sua adminis- tracdo néo vé apenas o desempenho financei- ro mensal, mas principalmente o desempenho dos servicos. A McDonald's insiste no mensu- ragao continua de cada loja em relacéo a um $. padido de atendimento que leva em conta quolidede, servico, limpezo e valor, Os fran ‘queados que néo cumprem estas exigéncios 860 eliminados. Estabelecimento de padrées elevados: As me- Ihores prestadoros de servicos estobelecem elevados podrées de qualidade, A Swissair tem como meta que pelo menos 96% de seus passageiros ovaliem seus servicos como bons ‘0u élimos; caso contrério, tome providéncios imediotas. O Citibank estabelece como meta ‘tender as chamadas telefénicas em dez se ‘gundos e responder és cortos dos consumido: res dentro de dois dias. Os podrées séo elevo: dos de forma proposital. Um padréo de 98% de exalidao pode porecer bom, mos no caso da Federal Express isso significa deixar de en- tregar 64.000 pocotes por dia. Conseqlén- cio: 10 polovras deixariam de ser compreen- didos em cada pégino, 400.000 prescricées seriam mal preenchidos dioriamente e beber gua seria uma atividade insegura em 8 dios por ono. As empresas podem ser clossifica- dos entre aquelos que oferecem servicos “me- romente bons” e aquelos que oferecem servi- os excelentes, com 100% de qualidede, sem nenhum defeito Sistemas poro moniforar 0 desempenho dos servigos: As empresas de servicos de alta cote- goric fozem regulormente ouditorios de de sempenho, tonto de seus servicos como de seus concorrentes. Uilizam varios meios para mensurar 0 desempenho, como: compra comporative, compradores-fantasmés, pes- quiso de consumidores, formulérios de suges- tes e reclamagées, equipes de auditoria de servicos e cartas pora o presidente. A General Electric envio 700.000 cartées-resposta por ‘ono para que os donas-de-casa ovaliem o desempenho de seu pessoal de servicos. O Citibonk avalia continuamente o desempe- nnho de seus funciondrios em relacéo a po- drées de exatidéo, atengéo oporiunidade, bem como empregs clientes-fantasmos pora testor se os seus funcionérios estéo presiando bons servigos. O First Chicago Bank adota 0 Progrania de Mensurogéo de Desempenho, que consisle em assinalar em um gréfico 0 de- sempenho semanal de varios itens relaciona- dos com o atendimenio de consumidores Sempre que 0 desempenho fica abaixo de um nivel minimo oceitével, s6o tomados providén- + cigs corrativas AVALIAGAD 00 DESEMPENHD HUMAND 1915. Sistemas pora atender as reclamocées dos consumidores: As empresas de servicos dgeis tender répido e generosomente és reclamd- ges de seus consumidores © proporcionom outros servicos gratuitamente quando 0 seu desempenhs esté sofrivel ou quando o cliente ‘espero por muito tempo 6. Sotisfagéo tanto dos funcionérios como dos cli entes. As empresos de servicos excelentes ccreditam que suos relagées com os funciond- ‘ios se refletem diretomente nas relacdes com 0s consumidores. Elas criam um ambiente de apoio aos funcionérios que sdo recompenso dos pelo bom desempenho nos servicos. Re- gularmenie, auditam o satisfacdo dos funcio nérios em relacdo as suos tarefos. O Gitibonk havio estabelecido uma moto de Salistagao dos consumidores em toro de 90% e dos fun cionérios em 70%. Mas equiporou os indices quondo percebeu que era impossivel obter 90% de satislagdo dos clientes se 30% dos fun- cionéiios estavam insatiseitos. Korl Albrecht obsenvou que os funcionérios insotsfetos pot dem tornar-se os “ierroristos” da organizagéo Rosenbluth e Peters,"° no livro The Customer Comes Second, véo além co dizer ave os fun- Gonérios da empresa — e néo os seus clientes — 6 que devem ocupor o lugar “ndmero um" se ela pretende reclmente satisfozer os seus clienles. Ponha os funcionérias na frente @ os clientes serao bem atendidos por eles. A aval cdo do desempenho humano esté por trés disso. Quem Deve Avaliar o Desempenho? A do desempenho & um proceso de da incerteza e, a0 mesmo tempo, de busca de consonancia. A avaliagdo reduz a in- certeza do funcionario ao proporcionar retroa- Gao a respeito do seu desempenho. Ela busca a Consonancia na medida em que proporciona a troca de idéias e concordancia de conceitos en- tre o funcionério e seu gerente, Na realidade, avaliago do desempenho deve mostrar ao fun- ciondrio © que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuicao 8 organizagio e a0 cliente. No fundo,o principal interessado na avali- ago do desempenho & o prdprio funcionario. Quase sempre as organizagoes criam sistemas, de avaliagao que sao centralizados em um tini- co érgio que monopoliza o assunto — o DRH. Na verdade, o icleal seria um sistema simples de avaliagao no qual o préprio cargo ou traba- Jho proporcionasse toda a informagao a respei- to do desempenho do ocupante, sem necessida- de de intermedisrios ou da intervengio de ter ceiros. A hierarquia, o siaff e a centralizacao quase sempre impdem regras e normas rigidas que se afastam da realicade que cerca 0 funcio- nario € tornam o processo de avaliagio uma verdadeira maratona Burocratica, As organizagoes utilizam diferentes alter- nativas a respeito de quem deve avaliar o de- semperho do funcionario. As mais demoerd cas € participativas proporcionam ao préprio funcionario a responsabilidacie de auto-avaliar livremente o seu desempenho, Outras organi- zagdes atribuem a responsabilidade pela avali- agdo ao gerente imediato para reforgar a hierar- quia. Outras procuram integrar o gerente e 0 subordinado na avaliagio para reduzir a dife- renga hierdrquica. Outras atribuem a avaliagao do desempenho as equipes, principalmente quando esto estruturadas em equipes au- to-suficientes e autogeridas. Outras ainda ado- tam um processo circular de 360 graus na avali- ago. Por outro lado, hd organizagies que cen- tralizam © process de avaliagao em uma eo missio central. E hd outras em que o 6rga ARH centraliza e monopoliza totalmente o pro- cesso de avaliagdo. Vejamas cada uma dessas alternativas. de Auto-avaliagao do desempenho 0 ideal seria que cada pessoa avaliasse 0 seu proprio desempenho tomando por base alguns teferenciais como critérios para evitar a subjeti- vidade implicita no proceso. Nas organizagdes mais abertas e democraticas & o préprio indivi- duo 0 responsavel pelo seu desempenho e pela ‘monitoragéo com a ajuda do seu superior. Nes- sas organizagbes se utiliza intensamente a au to-avaliagao do desempenho, em que cada pes- soa se avalia constantemente quanto & sua per formance, eficiéneia e¢ eficacia, tendo em vista determinados paramettos fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na verdade, cada pes- soa pode e deve avaliar o seu desempenho» como um meio de alcangar metas e resultados fixados e de superar expectativas; avaliar as ne cessidades e caréneias pessoais para melhorar 0 desempenho, os pontos fortes e 05 pontos fra. 05, as potencialidades e as fragilidades e, com isto, o que reforgar e como melhorar os seus re- sultados pessoais. Muitas organizagées estao tentando desenvolver esquemas de auto-ava- liagéo para suas equipes. Essa auto-avaliagao coletiva tem proporcionado excelentes resul- tacios. O gerente Na maior parte das organizagées, cabe ao ge- rente a responsabilidade de linha pelo desem- penho dos seus subordinadios e pela sua cons- tante avaliagio e comunicagio dos resultados, Nessas organizagdes, quem avalia o desempe- nho do pessoal ¢ 0 proprio gerente ou supervi- sor, com a assessoria do érgao de RH, que esta- belece os meios e os critérios para que a avalia- ‘S20 possa acontecer, Como o gerente ou super visor nao tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano siste- matico de avaliagio das pessoas, o 6rgio de RH entra com a fungio de staff para montar, acom- panhar e controlar o sistema, enquanto cada ge- Tente mantém a sua autoridade de linha avali- ando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. Esta linha de trabalho tem proporcio- nado maior liberdade ¢ flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal. O individuo eo gerenté Sea avaliacio do desempenho é uma responsa- bilidade de linha e seo maior interessado nela é © prdprio funciondtio, uma alternativa interes- sante é a aproximacio das duas partes. O envol- vimento do individuo e do gerente na avaliacio € uma tendéncia muito forte. Nesta alternativa, © getente funciona como o elemento de guia ¢ orientagdo, enquanto o funciondrio avalia 0 seu desempenho em fungao da retroagio fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recur~ 508 ao funciondrio — orientagio, treinamento, aconselhamento, informagao, equipamento, metas e objetivos a alcangar — e cobra resulta. _ dos, enquanto 0 funcionério fornece o desem- penho e resultados e cobra recursos do gerente Um intercimbio no qual cada um contribui com algo para a obtencio de resultados. A equipe de trabalho Nesta modalidade, &a propria equipe de traba- Iho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providéncias necessarias para a sua melho- ria. A equipe se torna responsdvel pela avalia- $0 do desempenho de seus participantes e de- fine seus objetivos e metas a alcangar. A avaliagio de 360 graus Recentemente, surgi mais uma novidade, A avaliagao do desempenho ¢ feita de modo cir- cular por todos os elementos que mantém algu- ma interagio com 0 avaliado. Participam da avaliagao 0 chefe, os colegas e pares, os subor- dinados, os clientes internos e externos, os for- necedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangéncia de 360 graus. A avaliagao feita pelo entorno é mais rica por pro- duzir diferentes informagdes vindas de todos 08 lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e 0 ajustamento do funciondrio as variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. To- davia, ser o alvo das atengdes nao é ndtia fécil ara o avaliado, Este se torna muito vulnerdvel 8e nao tiver a mente aberta e receptiva para 0 sistema. A avaliagéo para cima Constitui uma faceta especitica da alternativa anterior. Ao contrério da avaliagao do subordi- nado pelo superior, a avaliacéo para cima é 0 outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcancar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eff cdcia da equipe e ajudar a melhorar os seus re- sultados. A avaliacéo para cima permite que 0 BTUpO promova negociagdes e intercimbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de lideranga, motivagao e comunicacaoque tornem as relagdies de trabalho mais livrese eficazes. O comando atbitrétio do superior pas- saa ser substituido por uma nova forma de atu- a¢ao democratica, stigestiva, consultiva e par cipativa, Algumas organizagoes vao mais além, a0 propor a avaliagio da propria companhia pelos funciondrios e praporcionar-Ihes retroa- ‘40 dos resultados alcangados e medidas corre- tivas necessérias para ajustar o ambiente de balho as expectativas das pessoas A comissao de avaliagao do desempenho Em algumas organizagdes, a avaliagao do de- sempenho ¢ atribuida a uma comissao.especi- almente designada para esta finalidade. Tra- tase de uma avaliacao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente inte- ressadas no desempenho dos funciondrios. A comissao é geralmente constitufda de pessoas pertencenfes a diversos drgios ou unidades organizacionais e é formada de membros per- manentes @ membros transitsrios. Os mem- bros permanentes e estaveis (como presiden- te da organizacdo ou seu representante, o diri- gente do drgao de RH eo especialista em avali- agio do desempenho) participam de todas as avaliagdes e 0 seu papel é moderar e assegurat a manutengdo do equilibrio dos julgamentos, do atendimento aos padrdes organizacionais e da constancia do sistema, Os membros transi- trios sao 0 gerente de cada funciondrio avali- ado e 0 seu respectivo superior Apesar da evidente distribuigdo de forgas, esta alternativa & bastante criticada pelo seu as- pecto fortemente centralizador e pelo seu espi- Fito de julgamento quanto ao passado. Por esta razao, dificilmente a comissao central consegue focalizar a orientagao e a melhoria continua do desempenho. A comissio representa uma ter- ceira parte, isto 6 um elemento externo e estra- rho ao relacionamento entre o funcionario & seu superior. Nao deixa de ser uma alternativa onerosa, trabathosa e lemorada, ja que todos os funciondrios devem passar pelo crivo da comis- io, Além disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu desempenho dé- pendesse de uma comissio central que a todos julga, aprova ou desaprova. O rgdo de RH Trata-se de uma alternativa muito comum em organizagées mais conservadoras, mas que ests sendo abandonada pelo seu cardter extrema- mente centralizador, monopolizadare buracré- tico. Nesta alternativa, o érgao de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliacio do desempenho de todas as pessoas da organi- zacao, Quase sempre as informagoes sobre 0 desempenho passado das pessoas sao obtidas com cada gerente e processadas ¢ interpreta- das, gerando relatsrios ou programas de provi- Cominto de | Setogo do Serene PELA AVALIAGAD Clontes Centos Subordinados Exeresdéncias que so coordenados pelo érgio de RH. Como todo proceso centralizador, as regras € normas burocraticas costumam tirar a liberdade ea flexibilidade das pessoas envolvidas no siste- ‘ma. Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e nio com 0 desempenho individualizaco e singular de cada pessoa, Trabalha no genérico e nao no particular. Mais ainda, provoca uma forte tendéncia & pa- dronizagio do desempenho das pessoas, na ten- tativa de eliminar suas diferengas individuais. Voltando ao Caso ~ Introdutério * Apés consuliar a opiniéio dos gerentes sobre © sistema atual de avaliagéo do desempenho, Ru- bens Alcéntara pediu o Camila Camara, a gerente de RH do companhia, que estudasse 0 assunto & lhe oferecesse olternativas. Camila néo perdeu tempo e ofereceu o Rubens uma viséo dos métodos tradicionais de dvaliagéo do desempenho. la que- ria mostrar que esses métodos, embora se baseas- sem no desempenho passado, também ofereciam perspectivas para o futuro. Se vocé eslivesse no lu- gor de Camilo, o que voc8 foria? « Métodos Tradicionais de Avaliagio do Desempenho TI uma variedade de métodos para avaliar & desempenho humano. Avaliar 0 desempenho de um grande ntimero de pessoas dentro das organizagies utilizando critérios de eqiiidade e de justica e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, nao ¢ tarefa fécil. Por esta razo, mui- tas organizagdes constroem seus prdprios siste- mas de avaliacdo ajustados as caracteristicas peculiares do seu pessoal. E muito comum 0 desdobramento desses sistemas de avaliacao ‘em pessoal de direcao e geréncia (predominan- do a visdo estratégica), mensalistas (predomi- nando a visdo tética) e horistas (predominando a visio operacional). Os métodos tradicionais de avaliagso do desempenho mais utilizados sio: escalas grafi- cas, escotha forgada, pesquisa de camp, inci- dentes criticos e listas de verificacao. Vejamos cada um deles. | Escalas grificas E um método baseado em uma tabela de dupla ‘entraida: nas linhas esto 0s fatores de avaliagao e nas colunas esto os graus de avaliagao do de- sempenho. Os fatores de avaliacao constituem 05 ctitérios relevantes ou parametros basicos para avaliar o desempenho dos funcionétios. 0 primeiro passo &a escolha e definicio dos fato- tes de avaliagdo do desempenho que servirao como o instrumento de afericdo e comparagao do desempenho dos funcionérios envolvidos. Os fatores de avaliacao constituem compor- tamentos e atitudes selecionados e valoriza- dos pela organizacdo. Assim, os funciondrios que mais os ostentam so aqueles que me- Ihor desempenham as suas atividades, nao importando exatamente o cargo que ocupam, Assim, se uma organizagao escolhe o conhe mento do cargo como um fator de avaliacéo, ela esta sinalizando a todos os funcionérios a importancia eo realce que dé a este aspecto.O niimero de fatores de avaliagao varia conforme 0s interesses de cada organizacao, indo de cinco a dez fatores, em geral. A Figura 8.3 mostra os fatores de avaliagao mais utilizados pelas orga- nizagoes. O método das escalas graticas avalia o de- sempenho das pessoas através de fatores de avaliagdo previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulério de dupla en- trada, no qual as linhas horizontais represen- tam os fatores de avaliacdo do desempenko, en- quanto as colunay verticais representam os gra- us de variagao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos para de- finir em cada pessoa as qualidades que se pre- tende avaliar. Cada fator é definido com uma descrigdo suméria, simples objetiva. Quanto melhor esta descrigdo, tanto maior a preciso do fator. Cada fator é dimensionado para retra- tar uma ampla gama de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatério até um de- sempenho étimo ou excelente. Entre esses ex- tremos, existem varias alternativas intermedié- rias (ver Figura 8.3), Definidos os fatores de avaliagio, o segun- do passo & a definigio dos graus de avaliagio para a obtencio das escalas de variagao do de- sempenho em cada fator de avaliacao. Geral- mente, utilizam-se trés, quatro ou cinco graus de variagao (6timo, bom, regular, sofrivel e fra~ AvAUiAgho 00 DESeMPENHD HuMANG 195peveenae eke dope conpwate || sett de | sean ones soit: —————_ [rere timo [Bom | Regular Freee nonin eudricn | — ae Se —— pe avautgas oa | (Qineciede 5 wes | Setter os — ~ witropesse | utrapasso tbs der_| baie dos Besempennc, | febuhoreatizods) || os padres | oxpocraes | Pater | “Dede” | Pediaes ‘uoiidode Sespeoncl | Seperor s a | Pest {Esmero no. squoldede | qualidade | Quetdece | Qvelidede | qvalidode abate rnovrabaito | noretaho | ‘2 rotator | a robo Conhecimento : Reaiesinenks Genter | comers | concen | Sane | Conbce irecave doo, | maadoave | ittenie | pore de | pose pees trabalho | o'necssor Frebethe | trabalho Cooperasso Base | tem | Caan, | como | new Weloconomento || eiptode | iptode | Colaba | Colabora | Noo | ineressecl || coloborogéo | coloborgso | "ormaimente | po Compreenséo : frcslrte | Boo | Capacdode | Pouca | Nenhuma (ammeties, || copacdede | copacdade | ‘sotstetera | capacdede | copaciade cimocdase te, || deimuigse | deinuicse | deintuzee | demuigos | de innagos ‘ilatvidede | [Tem sempre | Quare sempre | Algumcs veer] Roromente | _Nunea {Conocdade ceienes | cucelonter | epreson | presen | oprerona seiner im iéeon tae iar | “idton Roallzacéo Be tee Revove mar (Capote || capeedote | capocdode | copscole | Dfcode | Icpae defer dereclaor | ‘evealnor_| devechzor_| *mreokzr co) para cada fator. Com os fatores de avaliagao e respectivos graus monta-se a escala gréfica de avaliagdo, conforme mostra a Figura 8.4 Ométodo das escalas gréficas reduz.as op- ses de avaliacdo aos graus de variagao dos fa- tores de avaliacdo, o que limita as possibilida- des do avaliador, E também muito criticado 196 GeSTAO OF Pessaas quando reduz os resultados da avaliagio a ex- presses numéricas’através de tratamentos es- tatisticos ou mateméticos para proporcionar valores objetivos para a avaliacio das pessoas. Eo caso em que os graus recebem valores nu- méricos como timo = 5, bom = 4, regular = 3, sofrivel =2¢ fraco=1“~ Prés e Contras Avaliagao do Desempenho por Escalas Graficas Prés 1. Facilidade de planejamento e de consirucio do instrumento de ovaliagéo. 2. Simplicidode e facilidade de compreensto & de utilizagéo. 3. Visto gréfica e global dos fatores de avalia- 80 envolvides. 4. Focilidade no comparagio dos resultados de \étios funcionérios 5. Proporciona fécil retroagéo de dados eo ova- lado. Contras 1. Superfciolidade e subjetvidede na avaliagéo do desempenho. 2. Produz efeito de generalizacdo (hallo effect s¢ 0 avaliado recebe bom em um fator, prova- velmente receberé bom em todos os demais fotores. 3. Peca pela categorizacéo ¢ homogeneizacéo dos caracterislicas individuals, 4. Limitagéo dos fatores de ovaliagéo: funcione como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de ovalia- séo. 6. Nenhume pariicipacée ativa do funcionério avoliado. 7. Avalia apenas © desempenho passado, Escotha forcada Para eliminar a superficialidade, a generaliza- gio e a subjetividade — aspectos caracteristicos do método da escala grétfica—surgiu o método da escolha forgada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descriti- vas que focalizam determinados aspectos do comportamento, Cada bloco ¢ composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forgosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionsrio avaliado. Ou en= ‘Go, escolher a frase que mais representa o de- sempenho do funciondrio e a frase que mais se distancia dele. Dai a denominagao escolha forgada Figura a.s, AvaLIAgAD por EscaLna rongana, [AVALIAGKO BO DESEMPENHO. | tino vod encontrar bles de rset Ante un “na aura oad camo snal"¢* se que mele defi odasemparte de encase ecu Aermar rosin sa idee om ier com pests ‘ae de eclomar Tem mace dene aiude Sorts eee oho“Sy Prds e Contras Avaliagao do Desempenho por Escolha Forcada Prés vito © efeito de generalizagéo (hallo efec!) na oveliagéo. influéncia pessoal do aveliodor, isto 6, 0 jetividade. 3. Néo requer reinomento dos ovoliadores para sua oplicagéo. Contras Complexidode no planejamento e na consiru- ¢80 dé instrumento. Néo proporciona ume vis6o global dos resul- todos do ovaliacao. 3. Néo provoco retroagéo de dados, nem perm. te comparagoes. Técnico pouce conclusive o respeito dos resul- tados, 5. Nenhuma participagée ativa de avaliado, Pesquisa de campo E um dos métodos tradicionais mais completos de avaliacéo do desempenho. Baseia-se no prin- cipio da responsabilidade de linha e da fungao de staff no processo de avaliagao do desempe- ho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliagdo (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos 1 pectivos funciondrios. Dai o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, © especialista preenche um formuliio (descrito a Figura 8.6) para cada funcionario avaliado. O todo se desenvolve em quatro etapas: entre- vista de avaliagao inicial, entrevista de andlise complementar, planejamento das providénciase acompanhamento posterior dos resultados. Sy es 7 Prés e Contras Avaliagéo do Desempenho pela Pesquisa de Campo Prés 1. Envolve responsobilidade de linha (o gerente ovalia) e funcdo de staff (o DRH ossessora) na avaliagao do desempenha 2. Permito plonejamento de agées para o futuro (como programas de ireinamento, orientagéo, aconselhamento etc.) 3. Enfatiza o melhoria do desempenho e oalcon- ce de resultados. 4. Proporciona profundidade no ovaliagio do desempenho, 5. Permite relagio proveitosa entre gerente de linha e especialista de staf. Contras 1. Custo operocional elevado por exigir a asses: soria de especialista 2. Proceso de avoliagio lento e demorado. 3. Pouca participagéo do avaliado, tanto na avo- liogéo como nos providéncias Método dos incidentes criticos E um método tradicional de avaliagio do de- sempenho bastante simples e que se baseia nas caracteristicas extremas (incidentes criticos) que representam desempenhos altamente po- sitivos (sucesso) ou’altamente negatives (fra- casso). O método nao se preocupa com o de- sempenho normal, mas com desempenhos po- sitivos ou negativos excepcionais. Aproxi- ma-se da técnica de administtagio por excegies utilizacla por Taylor no inicio des séculy XX Cada fator de avaliacio do desempenho é transformado em incidente ceitico ou excepcio- nal, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionétio,FIGURA 8.6, [AVALIAGAO BO DESEMPENHO Departamento en Nome: Cargo LL ——— —— Prrortomente: | Mevopn be [© que podeia dizer rexplto de desemponho do fonaonavah avaLiagho Bo 2: 0 desompento fl ekctucenics vow Mais do que scisflériot + Saislliio® + Insotisotio® = eecouna romcana, 3. Porque o desemponho fol instafatra/stforia? | 4: Que mots podem jusiiar esse derempeshiot 5. Forem atibuidas responsabilidad ao funcondriot 4, Porque fncionsio tev de assumir ests resporsabldodes? __| | 7. le powei qualdodes e deinen? Gust 8. Gos esos o fir cabot colt, || Sects wectesee 10. pracie de renamemt J reebe inmate? Comet 11 Que co cipec de deeper so ata? | roniamene || 2: Gur poe sears tocrac te ante : || 13:Inie, em over pot Soe sseises or fone [_ 14: Houve mudongas de substivios ern relogao 4 avaliagiio anterior? [ seampomne. || 1E Settee de ns nconarat Adve ov dako do polar scomporho: || 1. Ee deampene cocoate so reese =" | 17. Glndonaro fl vstde do tes sata "8.0 inca rcabs oes opredePre mart Araliagso FigURAs.7 [aatingho bo Bestnranne ——— None: cone, Depantmnare aS | | “A 2. Enfotiza 08 aspectos excepcionais do desem- a ‘ penho. As excecdes positives devem ser real ~~ Pros e Contras Cadas @ mais bem oplicadas, enquanio as ex cex6es, negatives devems ser eliminadas ou Avaliacéo do Desempenho pelos comrigides, 6 Incidentes Criticos Método de facil montagem e fécil uflizago. Prés Contras 1. Avalia 0 desempenho excepcionaimente bom 1. Néo se preocupa com ospectos normais do e exceacionalmente ruim desempénho, AVALIAGAS 00 DESEMPENHO HUMANS 1992. Peco por fixar-se em poucos aspacios do de- sempenho. Donde sug tendenciosidade & por clalidede. Listas de verificagao E um método tradicional de avaliagao de de- sempenho baseado em uma relacio de fatores de avaliagdo a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funciondrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliagao quantitativa, como na Figura 88 A lista de verificacdo funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as caracteristicas principais de um funcionario, Na pratica, é uma simplificagao do métedo das Criticas aos métodos tradicionais de avaliagao do desempenho (Os métodos tradicionais de avaliagao do desem- penho apresentam certas caracteristicas ultra- passadas e negativas. Eles sao geralmente buro- cratizados, rotineiros © repetitives. Além do ais, sdo autocontidos pelo fato de a avaliagio funcionar como fim e nao como meio. Falta-lhes liberdade de forma e de contetido. As organiza- es esto buscando novos métodos mais parti- cipativos © impulsionadores de avaliagio. A preoeu es de dirigir 05 esforgos das pessoas para objeti= vos e metas que sitvam ao negocio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na me- Ihor forma possivel de integrar objetivos organi- zacionais e objetivos individuais, sem conflitos e reforgandlo a colocagao de que a avaliacao do de- sempenho nao é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. A tendéncia a desburocratizacao nos pro- cessos de avaliagdo das pessoas se mostra principalmente na redugao radical do papelé- tio e dos formulétios que antes constituiam a dor-de-cabeca dos execttivos. A avaliagao esté se tornando simples ¢ descontraida, isenta de formalismos exagerados e de critérios compli- cados © genéricos impostos por algum érgio centralizador e buroerstico, 20 atual & desenvolver métodos vapa et L|& Avaliagao Critica Novas Abordagens na Avaliagéo do Desempenho Humane!” As tendéncias na avaliagée do desempenho hu- mano so os seguintes: AVAUIAghO 08 ‘ens de Dxerponho Listas of alidade pore dee veriricagaa. Ss CConhecnent doable ‘esa vvporsbiiceder || ‘ideronee UT (Qusidede do wobao ‘end ‘Guoniede da pode | Cooperaige Flonsiamente« organiogse ong ecusor uidode com 0 pavimsnio GesTAo bf PessoasOs indicadores devem ser sistémicos, visuali- zondo a empresa como um todo em um con- junto homogéneo e integrado que privilegio (08 aspectos relevantes. Os indicadores decor- rem do planejomento estratégico que define o que, como e quando medir. Como efeito de cascota, facilite-se 0 localizagéo de metas objetivos dos varios deportamentos e rivets hierérquicos envolvidos. Os indicadores de- vern estar ligados cos processos empresariais @ focalizados no cliente intemo ov externo. Dever ser escolhidos como criérios espect- cos de avoliogéo, seja para premiacdes, re- munerocée variével, parlicipagde nos resulta dos, promocées etc. Rarcimente um dinico in dicador pode ser flexive e universal pore servir ‘0 fantos crtérios diferentes, donde a necessi dode de vérios indicadores. Os indicadores devem ser escolhidos em con- junto pare evitar distorcées e n6o desalinhor oulros critérios de avoliagao. Ha quatro tipos de indicadores: «. Indicadores financeiros! relacionados com itens finenceiros como fluxo de caixa, lv- crotividade, retorno sobre o investimento, relocdo entre custo e beneficio ele. b. Indicadores ligados ao cliente: como sotis- facéo do cliente, seja interno ov externo; tempo de entrega de pedidos, competitivi- dade em prego ou qualidade, fatia de mer- cado abrangide etc. <. Indicadores internos: como tempos de pro- cesso, indices de seguronga, indices de re- trobalho, ciclo do processo et. d. Indicadores de inovacéo: como desenvolvi- mento de novos processes, de novos pro: dutos, projetos de melhoria, melhoria con- tinuo, quolidode totol, pesquisa e desen- volvimento etc A avaliagéo do desempenho deve baseor-se em indices objetivos de referéncia, que pos- som balizar o process, como: a. indicadores de desempenho global (de todo 6 empresa}, 'b. de desempenho grupo! (de equipe), e . de desempenho individuel (da pessoa). A ovaliagdo do desempenho deve-levar em conta 0 contexto gerol. O ambiente circun dante também deve ser considerado otrovés de evolugéo dos indices internos em confronto. ‘com indicadores externos amplos e genéricos, como: ©. Indices de ordem econdmica, relaciono- dos com ¢ evolugéo do conjuntura econd- mice do regiéo, do pois e do mundo em gerol b. Aspectos importantes de empresas do mes- imo romo de negécio ou que apresentem similoridade com © negécio do empresa {benchmarking} 5. A avaliagéo do desempenho como elemento Integrodor das préticos de RH. A avaliagéo constitui uma chove integradora dos diferen- tes processos de RH: provis6o, oplicagdo, re- compensos, desenvolvimento, manulengdo € monitoragée de pessoas no orgonizacao Trata-se de um processo que seve de lincagem para integrar todos os demais pro- cessos do ARH 6. Aavaliagéo do desempenho se boseia em pro- cess0s ndo-esiruturados, sem os ontigos rituais burocréticos baseados no preenchimento de formulérios e no comparagéo com fatores de ovaliagdo genéricos e abrangentes. Uma totcl desburocrotizacéo e desregulamentacdo da avaliagéo do desempenho. A avaliacao néo-estruturada e flexivel 6 realizado pelos be- rentes através do contato direto e cotidiono com 08 subordinados. A avoliogéo resulta de um entendimento entre gerente e funcionério, no mais um cto de julgamento definitive superior © respeito do comportomento. do funcionério. Quase uma negociagéo, no sen- tido de que ambos trocam idéias e informa: es, resultando, dal, um compromisso con- junto: de um lado, proporcionat as condigées pare © crescimento protissional e, de autr6, 0 ‘olcance de objetivos ou resultados. Trato-se de mudangos na forma e no conteddo do processo. Os velhos métodos de escalas gré- ficas, de escolhe forceda, de pesquisa de compo, incidentes criticos ¢ listagens de verifi- cago estéo sendo reformulados para chegar © .uma nove configuracéo que ateada ds no- vos imposicées. 7. A ovaliggéo do desempenho como formo de relroacéo 8s pessoos. A avaliacéo constitui tum instrumento de reolimentogéo da informa- $0, ov seje, de reirainformacao das pessoas aro proporcionar-lhes oriestacdo, outo-avor AvaLIAGkO 86 DESEMPENNO HuMANG 20112560, autodiregéo e, consegiientemente, au- ‘ocontrole, Tanto o informatizacdo coracterizada pela automacéo dos escritérios — como a au: ‘omacéo industrial — coracterizada pelo au- tomocéo dos processos de producéo —, principolmente para os tarefas simples e re. paiitivas, esto deixondo para trds © espect- alizagéo profissional e buscando grodativa- mente 0 generalidede e « multifuncionolide. de. As tarefas deixam de ser repetitivas ¢ musculores para se tornarem gradotivamen- te mentais @ mutéveis. Os cargos estéo dei xondo de ser individuolizados e confinados socialmente para se tornerem socialmente interdependentes ¢ com forle vinculagéo grupal. As relocées interpessoais p é espitito de equipe esiéo sendo privlegiados. Neste contexto, © avaliogdo do desempenho adauire tum sentido mais omplo @ abrangente, envol- vendo novos aspectos como: @, Competéncia Pessoal: envolvendo 0 copa- cidade de aprendizagem das pessoas © ob- sorc6o de novos e diferentes conhecimen- tos e habilidedes. by Competéncio Tecnolégica: envolvendo a sopacidade de assimilacéo do conheci- mento de diferentes técnicas necessérias 0 desempenho da generalidade'e da mul- ‘ifuncionalildade, &, Competéncia Metodolégica: envolvendo a capacidade de iniciativa e de empreendi mento para o resolugéo de problemas de diversas noturezas. Algo como espirito em- preendedor e solucionador esponiéineo de problemes, 4d. Competéncia Social: envolvendo « copoci- dode de relacionomento humano com pes- 5008 € grupos, bem como em trabalhos em equipe. ‘As pessoas precisam conseguir reunir doses de cada ume dessas diferentes competéncios e, para tonto, devem receber retroacéo suficiente ore poderem autodiagnosticor @ presenca delos no seu desempenho cotidiano. 8. A ovaliogso do desempenho esié enfotizando cada vez mois os resuliodos. As metas e os ob- [etivos atingidos s60 mais importantes do que © comportamento em si, Os meios estéo ce- dendo lugar 00s fins alcancadas ou que se preiende alconcar. Os meios devem ficar por conla das pessous que os escolhem livremente segundo suas preferéncias ou hobilidedes essoais. Os fins passam a sero parémetro do avaliagéo para recompenser o trabalho exce- lente. E 0 desempenho eficaz e néo openas 0 desempenho eliciente que interesso. As orgo- nizagées de dito desempenho procuram erior 98 condicées ideais pora obler e manter 0 alto desempenho de seus funcionérios. 9. Aavaliagdo do desemponho esti sendo rele. cionade com a nocéo de expectiincia. Expec. Féncia € 6 relacéo entre as expectotivas pes. soais @ as recompensos decorrentes do nivel de produtividade do individuo. Trato-se de uma teoria contingencial da motivagéo no qual o produtividade & visuelizada como um resultado intermedidrio em uma codeia que condvz 6 determinados resultados finais de sejados, como dinheiro, promogao, apoio do Gerente, aceitacéo grupal, reconhecimento Poblico etc. Trota-se de elevar o nivel de va- lencio positiva do produtividade e da quali- dade no trabalho. Em outros termos, elevar 0 grau de instrumentolidade do exceléncia no Comportomento de trabelho. Isto significa fa 2eracabeca dos pessoas de que a exceléncia no desempenho iraz beneficios & empreso, mas sobretudo e também benelicios ds pes. so0s envolvidos. Para tanto, toma-se neces. sério vincular os resultados da avaliacéo do desempenho com incentivos de curto prazo, como a remuneragéo flexivel ou sistemas de incentivo. Um sistema de flexiblizacéo que Go represente custos adicionais para @ em- Presa, mas um tipo de participacdo das pes soas nos resultados alcancades e no olcance de objetivos formulados. ARH de Hoje Recomendagées para Avaliar © Desempenho na Chevron”? A Chevron Corporation estabelece dois objetivos principals pora a avaliagdo do desempenho: me- 'horar o desempertho dos empregados e a sua so- tisfagdo através de comunicagées proativas entre © supervisor e © empregado. Os beneficios decor-rentes s60: expectotives mutuomente compreendi- dos, prioridades claras, melhoria dos métodos de trabalho e reconhecimento precoce dos tendén- cios positivas e negativas do desempenho. Tanto © supervisor como 0 empregado 18m igual responsabilidade para inicior conversacées, res- ponder 4 retroacdo e fazer a aveliagdo funcio: nar. A Figura 8.9 mostra essos responsabilidades principois ‘Quando os discussées entre os partes se tor- nam diffceis, a Chevron for as seguintes recomen dagées: No Que © Avaliado Poite Ajudar No que © Avoliodor Deve Ajuder *Preporar e evoliocée * Quvir obertamente * Ser direto 6 cuidodoso * Assumiro probleme * Ser cloro sobre © problemo, seu impacto e expectotivas futures * Fozer perguntas para esclorecer o problema * Pedi idgios © sugestdes a0 ovoliado * Esclorecer oquilo que é esperado Métodos Modernos de Avaliagio do Desempenho As limitagdes dos métodos tradicionais de ava- liago do desempenho tém levado as organiza- ges a busca de solugdes criativas e inovado- ras. Esto surgindo novos métodos de avalia- sao do desempenho que se caracterizam por uma colocagio totalmente nova do assunto: auito-avaliagao e autodirecao das pessoas, mai- or participagao do funciondrio em seu préprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro ena melhoria continua do de- sempenho, Alem dessas influéncias, os rumos da ava~ liagio do desempenho também tém sido marca- dos por dois outros fatores importantes. O pri- meiro deles: as organizacdes esto substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organizacio por processos ou por equipes, alterando profundamente os sistemas de indi- cadores e de medigdes dentro delas. O segundo fator é a participacao dos trabalhadores nos re- sultados das organizagées, 0 que requer um sis- tema de medigées e indicadores que permita negociagdes francas e objetivas entre elas e seus funcionatios. Existe ainda a auséncia de indica- Responsabilidades Empregado sabilidades ‘de Ambos Responsabilidades do Supervisor, Recomencagors: ba Chevron, + Responder 8 avaingso Proporcionar rareogso 0 supervisor + Solicitor assisténcia pore Seu autodesenvohimento udar quando neces: + Inicio © eossto = Os cbjatvos @entaves | | + Propercionarretrangso do desernpento ~Asresponsebilidades bosias do.corgo + Conduair para melhocor 1 desompenho, + Quire retrongoo do esempenho empresas Dicas para ume Ayaliagae Beas! Ressltr quilo que o pessoa esta desempenhando bem + Proporciona reoogso medio do desemperio, + Dor tote aengée & pessoa quende propercionarrelroagao. Ser espectica no comuniagee, ‘ Encorjar a comunicagae sm ducs vas rtroogtobidirecionel como Avaliad: + Solctor retroasee. + Pati informexco adicional,exlicogbes ou etclareimentes, + Concsituar a retroaseo. * Uilzor rtroaceodores de desempenho em muitas empresas ou a Utilizagao desordenada de varios indicadores dispersos e desconexos que nao proporcionam a visio global necessaria Avaliagéo Participativa por Objetivos (APPO) Algumas organizagies estio adotando um avangado sistema de administragio do desem- Penho no qual participam ativamente o funcio- nario e 0 seu gerente. Nesse sistema se adota tuma técnica de intenso relacionamenta e de vi sio proativa. E aqui ressurge a velha Adminis- ‘tragao por Objetivos (APO), agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas Provocados pela antiga arbitrariedade, auto- cracia e continuo estado de tensio e aflicao dos envolvidos que caracterizaram a sua implanta- 80 na maioria de nossas organizacoes, A APO € uma das boas idéias que foram destrufdas-pelo furor burocratico de algumas or- ganizagdes. Quando Drucker definit 0 processo em 1954, ele queria se referir a administragio das empresas por abjetivas e autocontrole, isto 6, a autodirecao ndo-burocratizada, O que sobreveio foi aantitese do que havia pregado: uma compli- cada rotina burocritica e inflexivel, vinda de cima para baixo e fortemente coercitiva e angus- tiante. Se as bases acima forem respeitadas, tere- mos restaurado o verdadeiro conceito de APO como um sistema democrético e participativo ¢ que proporciona retornos tanto para a organiza $40 como para as pessoas envolvidas. Agora, a APPO € democratica, participati- va, envolvente € motivadora. Dentro dessa ova e emergente APPO, a avaliacao do desem- penho segue seis etapas: 1. Formulagio de objetivas consensuais. E 0 pric meiro passo da APPO. Um objetivo é uma declaragio do resultado que se deseja alcan- sar dentro de um determinado perfodo de tempo. Os objetivos sao conjuntamente for- mulados entre 0 subordinado e seu gerente através de intensa negociacao entre ambos para chegar a um consenso. Os objetivos Sa0 consensuais e nao impostos de cima Para baixo. A superacio dos objetivos deve trazer um beneficio para a organizacao e proporcionar uma participagao direta do avaliado nesse beneficio, como um prémio ow um esquema de remuneragao varidvel Mas deve ser um incentivo forte e convin- cente para dinamizar 0 desempenho para 05 fins visados. O desempenho deverd estar focalizado no aleance desses objetivos e sua avaliagao dependeré ciretamente disso, Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos bjtives conjuntamente formulados. E impres- cindivel a aceitagao plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento intimo em alcancé-los, Esta é a condicéo sine ua non do sistema, Em alguns casos, se cele- bra uma espécie de contrato formal ou psico. ogico para caracterizar 0 acordo feito, Negociagio com 0 gerente sobre a alocagio dos recursos e meios necesstrios para 0 alcance dos objetivos. A partir dos objetivos consensuais Cestabelecido o comprometimento pessoal, © paso seguinte é a definicao dos recursos meios necessérios para poder alcangé-los eficazmente, Sem recursos e sem meios os objetivos tornam-se quimeras. Esses recur- S03 @ meios podem ser materiais (como equipamentos, maquinas etc), podem ser humanos (equipe de trabalho etc), coma podem ser investimentos pessoais em trei- namento ¢ desenvolvimento do avaliado (orientagio, aconselhamento ete.). Os recur- 508 representam uma forma de custo para alcangar os objetivos almejados. Desempenho é 0 comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objet vos formulados. Aqui reside o aspecto prin- cipal do sistema. O desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo individuo para alcangar os objetivos pretendidos. Isto Significa que cada pessoa deverd escother com total liberdade e autonomia os seus prdprios meios para alcancar os objetivos definidos. O gerente poders proporcionar aconsethamento e orientacao em ver de eo- mando, controle e imposigao, Constante monitoragao dos resultados e compa- ‘ago com os objetivesformulados. E a verifica- $40 dos custos/beneficios envolvidos ‘no Process, A medigao constante dos resulta. dos ¢ o alcance dos abjetivos precisam ter fundamentos quantitativos que meregam fé € confiabilidade e, ao mesmo tempo, forne- am uma idéia objetiva e clara doandamen- to das coisas e do esforgo de avaliado, Sem.pre que possivel, o préprioavaliado deverd fazer sua auto-avaliagio, isto é, saber moni- torar os resultados e comparé-los com 0 objetivos tracados. Se necessério, 0 gerente poderd ajudé-lo neste aspecto. Retrongio intensiva e continua avaliagaio conjun- ‘a. Muita informagio de retorno e, sobretudo, suporte de comunicagio para reduzira disso- nancia e incrementar a consisténcia. Eis aqui tum dos aspectos mais importantes do siste- ma: 0 avaliado precisa ter uma clara percep- Gio e nogio de como ests caminhando para poder avaliar o seu esforgo/ resultado alean- sado e tirar suas conchisdes. Se necessario, 0 gerente poderd ajudé-lo neste aspecto Namodema concepgao, a avaliagao do de- sempenho comega nao pela apreciacao do pas- sado, mas pela focalizagio no futuro. Ou me- Ihor, esta mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para ojullgamen- to do desempenho pasado. E nao fica somente nisso: procura orientar o desempenho para fins € objetivos previamente negociados e fixados, procura certé-lo de todos os recursos necessiti- 08 para a sua adequada consecucio, procura medi-lo com medigies adequadas e comparai vvas e, sobretudo, procura dar-lhe consisténcia através dé constante retroagao e avaliagao con inua. Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organizacéo ¢ os objetivos de carreira do avaliado, A definigao dos objetivos é um passo im- portante no esclarecimento das expectativas que se espera do funcionario, ou seja, daquile que ele deve ter em mente quanto a0 seu de- sempenho. Além da definigao de objetivos, ou- tro passo importante € 0 da concordancia do funcionério quanto aos objetivos. Os objetivos devem ser negociados para que haja compro- metimento. Isto depende do contrato de desem= penho. O contrato de desempenho estabelece as expectativas e os compromissos para préximo periodo por escrito. O contrato de desempenho: ;, portanto, um acordo negociado entre o ge- rente e subordinado quanto as responsabilida- des do subordinado e do gerente durante o pe- rfodo considerado e das metas e objetivos que devem ser alcancados. O subordinado executa tarefas enquanto o gerente proporciona-lhe os recursos necessarios para isso. Os recursos po- dem tomar a forma de equipes ou pessoas, su- pervisio, orientagio, equipamentos, instala- ses, treinamento, retroagdo, aconselhamento ete. Cada uma das partes do contrato entra com ApMiNieTRAgAO. ceo individual ‘do Gerente: ° Conjunto Subrdinad ae Formlogée > propercionar apcio, dicegse, crontosé0 Avcliogeo conjunta do. leonce dos objotivos © recilogam se Objetivos to Consensvais ‘Agéo individual de Subordinade: > desempenhor 1: torefas t re AVALIAGAG 09 DESEMPENHD HUMANsua responsabilidad. O subordinado cobra re- cursos enquanto o gérente cobra resultados. O contrato de desempenho se baseia em duas pe- as principais: relatério de responsabilidades basicas e padres de desempenho para cada uma delas, O relatério de responsabilidades ba- sicas relaciona todas as atividades que o funcio- natio deveré desempenhar, enquanto os pa- drdes de desempenho se referem a descrighes dos resultados ou objetivos a serem alcangadlos. O ciclo da APPO consiste em definir objetivos & responsabilidades, desenvolver padres de de- sempenho, avaliar 0 desempenho e novamente redefinir objetivos ¢ assim por diante. E impor fante que haja um forte mecanismo de motiva- io das pessoas através de recompensas mate- Flais e simbélicas, : Aavaliagio trata de verificar que objetives foram alcangadios ¢ como o desempenho pode rd ser methorado para clevar cada vez mais as metas e 05 resultados; qual foi o resultado al- cangadlo e qual seré a participacao que dele tera 0 individtio ou o grupo que o proporcionou. Isso dé liberdade as pessoas para escolher seus prdprios meios e utilizar melhor suas habilida- des individuais e sociais. Posto 1 ee Fxar objetivos, \ Oboe Depertomenteis & {* caso de Apoio Qs Padrées de Desempenho da General Electric e da American Airlines Os padées de desempenho que os gerentes devem estabelecer na General Electric (GE) s60 definidos da seguinte maneira: 1. Padrées de lucratividade: através dos quais o GE pretende gerar Jucro em um determinado periodo de tempo. £ o chamado retorne do in vestimento. A GE pretende mantere elevar po drdes de lucratividade através de todos os pro. gromas que possam oumentar a percentagem de lucros da companhia. Padlises de posicéo no mercado: alravés dos quais a GE procura manter uma delerminada Participagéo do total de vendas em um merca do especifico em relocéo o0s concorrentes. John Welch, J., 0 presidente de GE, onunciou gue todo produto oferecido pela GE deve tera moior ov o segundo maior participagéo no mercado frente aos produtos oferecidos pelos concorrentes. Posto 2. Dosenvalve planos de acto Objetives Objetivs Individvois ealagso do Desempenho Global ‘Ag60 Corrative Revisho do Progresso Posto 4 Avaliar © desempenhe global NZ asso'3 Rever 0 progressoComparagéo ‘com Padrses ide Trabelho Companagae Comparagéo Comparagéo com Objetivos. centre Individvos Negociados: + Esealas Grefieas + Escolho Forgada + Pesquise de Campo + Incidontes Crieos + Frases Deserves be AvaLiAgag ©O + Comporagée 00s Pores + Distibuigao Fergade + Administragte por Objetives (APO) 3. Padrées de produtividade: através dos quais ‘a GE indica como os varios segmentos da corganizagéo devem produzir focalizando a produtividade, Um dog métodos para con- vencer os funcionérios @ se envolverem para ‘aumentar o produtividede do compenhia foi simplesmente traté-los com dignidade e fa- 2é-los se sentirem como’ porticipantes da equipe da GE. 4, Padrées de lideranga no produto: através dos quais « GE quer assumir uma posigéo de lide- Tanga ne inevagdo de produtos. Esses padrées indicam © que deve ser feito para atingir a li- derange na inovagdo. Por isto o GE tornou-se pioneira no desenvolvimento de diamantes sintélicos para uso industrial. 5. Padrées de desenvolvimento de pessoal: atra- vés dos quais a GE indice 0 tipo de programas de treinomenio que os funcionérios deveréo desenvolver. A GE esté comprometida com solisticada tecnologia de treinamento e as ses- sdes de treinamento so opoiadas por avan- cados sistemas de projegdo, recursos audiovi- suais computadorizodos, videolosers eic. 6. Padrées de otitudes dos funcionérios: através dos quais a GE indica os tipos de atitudes que os seus gerentes devem desenvolver em seus subordinados. A construcéo de otitudes volta- das pora @ melhoria da qualidade do produto rellete uma posico moderna que muitas em presas estéo copiondo. 7. Podrées de responsobilidade social: através dos quois @ GE indica o nivel e tipos de con- tribuig6es que o empreso pretende fazer para o sociedade. A GE reconhece sua res ponsobilidede para contribuir para a socie- dade e fo2 varios trobolhos de interesse para @ comunidade com o ajuda de seus fun cionérios. 8. Podrées refletindo 0 bolango entre objetivos de curio e de longo prazo: © GE reconhece que (8 objetivos de curto prazo aumentam a pro- babilidade de alconcor os objetivos de longo prozo, Estes podrées enfatizam a necessidade de aingir os vorios objetivos de curto e de lon- 90 prozos. ‘As orgonizagées estobelecem padrées ov cfitérios pore monitoror e avaliar 0 seu desem- penho. Algumas fixam um némero méximo de rejeicdes como medida de qualidade. Outros edotom o némero de vezes que a dota de entre- go foi atendide como medida de pontuclidade. O escopo é zerar os rejeigées e atender os pedi- dos dos clientes nas datas previstas. Por motivos ‘que escopom ao seu controle, isto nem sempre & possivel. O envolvimento do pessoal da bose fgz com que supervisores e operadores de méqui- nes decidam juntos clguns podrées minimos, como 5% de rejeicées ¢ 80% na pontualidade dus entregos dos pedides nos dates previstas © 48 horas de alroso méximo para os peditios re- manescentes. O desempenho é medido uma vez 20 final do més. Se os padrdes ndo sdo atingi- dos, 0 supervisor, os funcionérios @ o diretor se reGnem pora aveliar 0 problema e suas causas © tentar corrigir a situagéo ‘American Airlines, por exemplo, estobelece dois padroes esnecificos pare 0 desempenho do pessoal operacional nos aeroportos de todo 0 mundo: 1. Pontualidade de 95% nos horérios programo- dos de chegada dos vos. 2. Os possiveis atrosos de vos ndo devem ultca- possar 15 minutos. 3, Espera de menos de cinco minutos para 85% dos possageiros no etendimento do check-in nos aeroportos. AVALIAGAG 00 DESEMPENHO HUMAN 207pensadas pela organizacao. Ela ajuda a or- ganizacao a decidir sobre quem deve rece- ber recompensas como aumentos salariais ou promogdes, ou quem deve ser desligado da organizagao. Em suma, ela deve encora- jar a iniciativa, desenvolver o senso de res- ponsabilidade ¢ estimular oesforgo de fazer melhor Processos de desenvolver pessois: ela indica os pontos fortes e fracos de cada funcionario, quais os funciondrios que necessitam de tre- inamento e quais 0s resultados dos progra- mas de treinamento. Ela facilita a relagio de aconselhamento entre funcionario e superi- or e encoraja os gerentes a observar 0 com- portamento dos subordinados para ajudar a melhoré-lo. Processos de mater pessoas: ela indica o de- sempenho e 05 resultados alcangados pelas pessoas, Processos de montitorar pessons: ela proporcio- ‘na retroagdo as pessoas sobre seu desempe- nho e potencialidades de desenvolvimento. A avaliagio éa base para toda discusssio en tre superior e subordinado a respeito de as- suntos do trabalho. Proporciona uma inte- ragao que facilita o entendimento entre as partes envolvidas. Além do mais, a avalia- ‘lo pode ser utilizada como uma ferramen- ta para avaliar o préprio programa de RE. S,. Voltando ao Caso ~ Introdutério * Corrila pretendia vender o Rubens 0 idéia um sistemo de avaliagdo do desempenho altame dindmico e interotivo. Sua preferéncie porticular ero pelo métode da APO participativa. Como voce se comportaria no lugar de Camila pore justficar sucs preferéncias ao diretor-presidente da companhio? « “(jy Caso para Discussao A Avaliacao de Gerentes na Firestone” A Firestone Tire & Rubber Co. é a segunda moior ‘empresa de pneus nos EUA, com 18% do merco: do omericano. Ela produz e comercializa pneus INTESRADORA DAS Indicar se as pessoos esto ben am, | Asi ‘cargos e torefos Ketngrdor licor os pontos fortes e fracos, do RH saeiaalidtietideianeel © 05 fragilidodes o serem corrigides Loreto | ‘Manter Pessoas [| _ resultados olcancados pelas pessoas ieee =] : Marien Peeooes, potencialidades de desenvolvimento _—_—— eee AVALIAGAG 80 DESEMPENHG HUNANO 209VUVEVETVTTTTETE TT ETT produtos de borracho para carros, caminhées, Snibus, tratores e avides. Os pneus s60 vendidos través de 2.100 lojas e representantes independen- tes. As lojes funcionam como lincagem vital com os consumidores. Os gerenies de lojos constituem o re curso humano chove na delerminagéo das vendas elucros do empresa. Coda gerente de loja ¢ avali- ‘ado anualmente pelo seu chefe imedioto. Os gerentes de lojas tm vérias responsabit dades. Devem asseguror © maximo volume de vendos e © méximo lucro liquide. Supervisionam as feses da operacéo da loja — vendos, merchan. dising, servigos, pregos e monutengdo. Séo res- Ponséveis pelo controle de todos os ativos do loja ® prevencdo de riscos e de perdos. Os gerentes entrevistom, selecionam, treinam e,sdpervisionom 05 funcionérios, seguindo seu progresso e desen- volvimento. Conduzem reuniées com funcionérios © acomponham sua produtividade. Estabelecem quotas de vendos para os funcionérios e ovaliam seu cumprimento. Trabalham com pessool de ven das e ogem pessoolmente em assunios comerciois Que envolvam outros representantes. Interpretam e explicam as politicas de operagéo ¢ procedimen t0s dos lojas para os subordinados, a fim de mon- ter sua adesdo, Investigam queixos e fozem os Ojustes necessérios. Montém a limpeza des lojas. Cuidam também de: A— Administrago de Recursos Humanos — 30% 1. Supervisionam diretamente os funcionérios e, otravés deles, outros funcionérios: dirigem ati. vidades, programas de deveres e horas de tra- balho © seguem os resultados de’ vendos produtividade. Instruem ou dirigem a instru- $80 de novos funcionérios nos procedimentos de trabalho, resultados esperados, programs de quotas de vendos, informagio sobre pro- dutos e precos e seguem a adesio 0 essas ins trugoes. (Dioriamente.) 2. Entrevistom candidatos, oblém solicitacées de emprego, deierminam qualilicacées (uli lizondo questionérios de emprego) e seleci- fenam os condidatos pore os cargos em oberto ov arquivam as solicitacdes de em. Prego para futuras considerocées. (Semo- nalmente.) 3. Determinam o némero de funcionérios neces- sérios para os operacées lucratives da lola, 210 GESTAD OF pessoas considerando vendois individuais, produtivide. de, despesos soloriais, requisites futuros dos recursos humanos etc. {Mensalmente.) 4. Preparam, planejam © conduzem reunides com funcionérios pare instrui-los sobre novos Produtos e politicas, desenvalvem entusiosmo. ara vendas, explicam programas de incenti vos, ojudam nas demonsiragées de vendas etc. (Mensalmente,) 5. Treinom e dirigem o treinamento de novos empregodos, seguindo programas de treino. mento estobelecidos pora a eficécia, cond. 2em treinamento no corgo e supervisionam lividades de treinomento para os funcionéri- 08, (Semanalmente,) B —Vendas e Promogdo de Vendas — 30% 1. Avaliam as vendos da loje por funcionério, se guem o progresso de cada funcionério no al- cance das quotas e determinam e tomom os ‘Ges necessdrias pora ojudé-los a alcangar {5 metas. (Diariomente.) 2. Trobalhom com os vendedores no fixagéo de objetivos de vendas e ccompanham resultados, Uilizondo mapas e regisiros de vendas para os. seguror 0 méximo esforco de vendos e a uflaa- S80 eficaz do tempo. Fozem reuniées com ven- cleciores pene clelerminar«eficicia de sous con {tos e as roz6es para a falta de progresso, oju: dam no fechamento de vendos e ossegurom negécios adicionais. (Diariamente.) 3. Contatam pessoalmente e por telefone clien- tes potenciais ¢ negécios inativos, promoven- do e solicitando vendas e servicos, e acom- Panham o fechamento dos vendas. Verificam © satisfogdo dos'clientes e procuram assegu- ror as vendos para cada um deles. (Diario mente.) 4. Contatam representantes comerciais pare Promogdes especiais de vendos © delinem pPossibilidades requisitos de vendas de serv- 05. (Diariomente.) 5. Preparam moteriais de propaganda, seguindo sugesiées de merchandising, e arranjam inser: {$80 de andncios em jomnais loccis. Alertam os funcionérios para ois programas de propa- ganda. (Semanalmente.)6. Mantém © programa comercial de vendas o varejo e pregos de acordo com as politicas es- tabelecidas, € —Inventdrio de vendas’e controle de despesas — 15% Revéem os registros de rotacéo de estoques, determinam os passos corretivos necessérios © tomam « providéncia adequada. Esiabelecem nivels de estoque e de pedidos de acordo com 0s resultados dos vendos. Preporam orgamentos de vendos e de despe- 308 cobrindo os vendas-estimadas e as despe- sas no periods. (Mefisalmente.) ‘Avoliom os mapas de controle dos despesos, comparando as despesas aluais com os orca~ menios previstos, e determinam as acées ne- ‘cessérias para enquadrar-se nos orcamentos aprovades. (Dieriomente.) Séo responsdveis pela integridade e acuraci- dade de todos os inventérios, dados contébe- is, markup e markdown: Controles — 10% Verificam estoques, equipamentos, servicos, observando os atividades do lojo e determi- nando © equipamento a ser mantido em con- digdes de operacéo. Inspecionom todas os partes do loja, checando condicées de segu- range, precaucbes contra incéndio e de prote- {60 dos atives do companhio. Verificam crédi tos assegurados por entidades de informacéo de crédios e estabelecem limites de crédito (Semonalmente.) Séo responséveis pela verificagdo de erros ou langamentos de coixa Investigam queixas de clientes, fazendo ajusto- mentos ov tomondo as providéncias corretivas necessérias para a satisfagéo do cliente. (Dia- rigmente.) E — Funcées variadas — 15% 1. Léem e ossinalom todé correspondéncia so- bre Politicas Operacionais das Lojas ¢ Pro- cedimentos Adminisicativos; analisom e co locom em operacéo as novas politicos procedimentos da componhia. (Semanol- mente.) Preparam cortas oo gerente regional sobre 0 progresso do loja, planos de vendas, resulto- dos alcancados, condigdes de mercado ete. (Mensalmente,) Inspecionam pneus e outras mercadorias, de- ferminom escolhas, preporam propaganda © assuntos de crédito. Fazem os ajustes relacio- nnados com as polticas, (Diariamente.) Atendem és vendas locais e reuni6es de or- gonizacées civicas e tomam porte de os- suntos civicos @ comunitérios. (Semanal- mente.) ‘As Figuras 8.14 e 8.15 mostram o descricéo das responsobilidades dos gerentes de loja © 0 for- mulério de avaliogéo do desempenho uiilizado para avalié-los. Questées 1. Qual a sua opinido sobre @ descricéo dos res ponsobilidades dos gerentes de loja do Fires- fone? Como vocé montaria ume ovoliagée do de- sempenho a partir dessa descricao? Ulize figura Qual porte do avoliagéo do desempenho uiilizado pela Firestone que requer julgamén- tos subjetivos ou consideragées do oveli- ador? |. Suponha que um gerente de loja de Firestone recebeu uma ovaliacdo de desemperho exce- . Iso significa que ele & promovivel? Por ¥_ Resumo do Capitulo A ovaliagéo do desempenho & uma apreciacso sistematico do desempenho de cada pessoa em fungdo das torefas que ela desempenho, dos me- tas € resultados a serem oleancados e do seu po- ‘encial de desenvolvimento. Elo foz porte das prét- as que os orgonizagées adotam para administror sos operagies com exceléncio, A avoliagdo pode ser feita pela propria pessoa (avio-ovaliagéo), pelo gerente, pelo pessoa e o gerente, pela equine de trabalho, pelos parceiros a0 redor (360 grous), para cima, pelo érgao de RH ou pela comisséio de avaliagéo. Os métodos tradicionais de avaliagse AVAUAGAO 00 DESEMPENHO HUMANS 211r Principals Besempenho ns | _ . |) j ‘Avalie 0 desempenho do gerente om relagSo 008 padres exibelocidos, Anais oF itens de quoidede como @ ome), de quantidade (quanto) » melodes de rahetha com sbtors MenTAmos | iullotos! Quas os rsponsabiidedes do cargo que estgo bem desompontoat eaooe or Bal padrees de roboihe que ndo esiéo sendo cumpridos. Complete esta seqac ter de enirevstor wsoere 0 fe funeionario. Pontos fortes do desempenho em rlaréa aos padres Areas de desompanhe absive dor paris “Aentrevista do aconsel ante do programa de resultados. A pate ‘baixe deve ser competade apes @ enreisa. Comente a reaceo do furkionrie @ relrongee formes e os planes desonvevidos com ele para malnorar os resulados, Soe espace, ‘Reacdo do Tuncionario 6 entrevista de reroodto Plone pore a melharia do desempenho Assingtura S80 05 escalas gréficos, © escolhe forgado, 0 pes- sitvam em forno de administrocée porticipativa quisa de campo, os incidentes criicos e os lisia- por abjetivos (APPO}. A avaliagéo do desempe. gens de verificacéo, Todos estes méiodos pade- ho tem vérias aplicagdes em todos os processos em de criicas severos. Os métodos modernos se de Gestéo de Pessous, 212 GESTAo of PESsoAS SIPTTVIVTTT TeeCX Exercicios 1. Defina evaliagéo do desempenho, 2.0 que se deve medir na avaliago do desern- penho? 3. Quois as quesiées fundamerttis na avaliagdo do desempenho? 4. Por que se ovalia o desempenho? 5. Como as. empresas fozem pore administrar seus servicos com exceléncia? 6. Quem deve ovaliar o desempenho? Quais as alternativas possiveis? Explique-os, 7.0 que significa avoliagéo 360 grous? 8. Qual sua opinido a respeito da ovaliagéo pelo érgdo de RH? 9. Explique o método dos escalas graficas. 10. Quais as suas vantagens e limitagdes? 1 12, Qucis os suas vantagens e limitagoes? Explique o método do'escolha forcad, 13. Explique o método da pesquisa de compo. 14. Quais as suas vantagens e limmitacdes? 15. Explique o método dos incidentes erticos. 16. Explique o método das listos de verificagio, 17. Quais os criticas quanto aos métodos tradicio- nis de avaliagio? 18. Explique as novas obordagens ne ovaliagéo do desempento. 19. Explique o ovaliagée participativa por objeti vos (APPO) 20. O que significa formulagéo de objetivos con. sensucis? 21.0 que significa retroagae intensiva € conti- uae 22. Comente os padrées de desempenho.ne GE ‘na American Airlines. 23. Quais os oplicagdes da ovaliagéo do desem- penho? 24, Comente a avaliagée dos gerentes na Firesto- Referéncias Bibliograficas 1. George T. MILKOVICH e John W. Boudreau. Human Resource Management, Nova York, Richard D.trwin, 1994, p. 165, 2. Samuel C. CERTO. Modern Management Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Boston, allyn & Bacon, 1994, p. 280, 3. Luis R. GOMEZ-MEJIA, David B. Balkin e Robert L. Cardy. Maonuging Huma Resources, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 256. 4.George T. MILKOVICH e John W, Boudreau, Human Resource Management, Nova York, Richard D.lnwin, 1994, p. 166. 5. Douglas McGREGOR, “An Uneasy Look at Performance Appraisal”, Harvard Business Review, setembro/outubro de 1972, pp. 133-134 6. 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