Os 14 princpios de Deming

Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming , constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executi vos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses pequenas como grandes, tanto na indstria de tr ansformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam -se a qualquer unidade ou di viso de uma empresa. princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam -se tanto a organizaes

So os seguintes:

1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objeti vando tornar -se competitivo e manter-se em ati vidade, bem como criar emprego;

2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar -se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de trans formao;

3 princpio: Dei xe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade

no produto desde seu primeiro estgio;

4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no pr eo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;

5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, d e modo a melhorar a qualidade e a produti vidade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;

6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho;

7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, t anto quanto a chefia dos trabalhadores de produo;

8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar e m equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou ser vio;

10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo -de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produti vidade encontr am-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua -os pela liderana; elimine o processo de administrao por objeti vos. Elimine o processo de adminis trao por cifras, por objetivos numricos. Substitua -os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes;

12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar -se de seu desempenho. A responsabilidade d os chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e engenharia de seu direito de orgulharem -se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos

da

13 princpio: Institua um forte programa de educao e auto -aprimoramento

14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo

Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

doutorcep@datalyzer.com.br

Ciclo PDCA
O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade , dividindo -a em quatro principais passos.

O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer emp resa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento ( vendas ,

compras , engenharia , etc...).

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa -se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma -se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes:

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Plan (planejamento) : estabelecer misso, viso, objeti vos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para atingir os resultad os. Do (execuo) : realizar, executar as ati vidades. Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando -os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informa es, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a ex ecuo e corrigindo eventuais falhas

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)

Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para c

onsiderar:

a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de control e;

b) Estabelecer o caminho para atingi -los;

c) Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui -los.

Aps definidas estas metas e os objetivos, deve -se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.

H dois tipos de metas:

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Metas para manter; Metas para melhorar;

Metas para manter

Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc .

O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais pa dro o prprio planejamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo n vel desejado, pode ento ser chamado de

SDCA (S de standard).

Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro .

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao poss v el seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro .

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes:

a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado;

b) Executar o mtodo;

c) Coletar os dados para verificao do processo;

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) -

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro;

b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro;

c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objeti vos.

Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT)

Tomar aes baseadas nos resu ltados apresentados no passo 3;

a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes;

b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi -lo;

c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.

Ciclo PDCA para melhorias:

necessrio lembrar que:

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A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execuo dos processos, possibilita a re duo de custos e o aumento da produti vidade. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento d eve seguir; As melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; e As melhorias gradativas e contnu as agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes.

At a prxima edio!

Fonte:

  

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA, acessado em 25/09/07. http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm , acessado em 25/09/07 http://pmies.org.br/ v2/centraladm/artigos/arqui vos/20-09_Ciclo_PDCA_ -_Um_instrumento_para_melhoria_continua.pdf , acessado em 25/09/07