4 Estratgia Competitiva

A postura competitiva, segundo Fahey (1994), define como uma organizao se diferencia dos concorrentes atuais e futuros aos olhos e entendimento dos consumidores. a diferenciao embutida pela empresa em um produto que determina a escolha do consumidor por aquele produto. Essa diferenciao, para Fahey (1994), pode se apresentar em diversas dimenses, como amplitude da linha de produtos, caractersticas do produto, funcionalidade, qualidade dos servios, disponibilidade, imagem e reputao,
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vendas e preo. A questo principal determinar qual ser o foco de atuao da empresa, quais consumidores ela pretende atender, como se dar sua participao na indstria e qual a melhor forma leia-se a melhor estratgia para que essa empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuao escolhido. Para isso, importante que a organizao tenha profundo conhecimento a respeito de si prpria, da indstria em que est atuando bem como dos seus concorrentes, do ambiente de modo geral e da dinmica que envolve todos esses elementos. Tendo isso em vista, a organizao poder determinar qual ser a estratgia competitiva mais adequada para seu sucesso.

4.1. Estratgias Genricas e Vantagem Competitiva De acordo com Porter (1991), estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia da indstria. (p.1) A escolha da estratgia competitiva adequada, segundo o mesmo autor, baseada em duas questes centrais: a atratividade da indstria e a posio competitiva dentro dela. A primeira questo consiste em analisar se a indstria

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atrativa em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que determinam essa atratividade. A outra questo refere-se aos determinantes da posio competitiva, que podem variar de uma indstria para outra. a combinao das duas questes que vai determinar a escolha da estratgia competitiva a ser adotada e, por conseqncia, o desempenho da empresa. importante observar que as respostas a ambas as questes so dinmicas, ou seja, podem se apresentar modificadas em diferentes momentos. Por isso, necessrio que se faa um acompanhamento constante desses elementos para que se garantam aes coerentes com o ambiente observado. Uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indstria quanto a posio competitiva, de acordo com Porter (1991). Ainda que a atratividade em uma determinada indstria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa
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pouco pode influir, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratgia competitiva que essa empresa escolha. Da mesma forma, a posio competitiva da empresa tambm pode variar de acordo com a escolha da sua estratgia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratgia competitiva resultado das caractersticas do meio ambiente, ela tambm responsvel por provocar mudanas nesse meio. H uma sinergia entre estratgia competitiva e ambiente, em que um responde s manifestaes do outro. A estratgia competitiva deve surgir da compreenso aprofundada das regras de concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria. Para isso, Porter (1991) recomenda que se faa uma anlise dos elementos atuantes na indstria em que a empresa esteja inserida, utilizando-se o Modelo de Cinco Foras, descrito na seo 3.2.2, que trata de anlise do ambiente organizacional. A outra questo determinante na escolha da estratgia adequada, para Porter (1991), a posio relativa de uma empresa dentro de sua indstria, que determina comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relao mdia da indstria. Para um bom desempenho a longo prazo, preciso que a organizao apresente uma vantagem competitiva sustentvel. Porter (1991) diz que:
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do financiamento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. (p.2)

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O autor acrescenta que possvel intensificar a vantagem competitiva em uma indstria por meio de inter-relaes com outras organizaes que estejam competindo em indstrias relacionadas. Dessa forma, a empresa diversificada pode criar valor e estabelecer as bases para uma boa estratgia. A idia das inter-relaes de Porter converge com um dos aspectos da classificao ambiental proposta por Emery e Trist (1965). No ambiente classificado como turbulento, uma das caractersticas seria a percepo de que interdependncia seria proveitosa para as organizaes, seno essencial para a sobrevivncia delas. De acordo com Trist (1976), exige-se uma aceitao da interdependncia como valor essencial, o que resulta em conseqente tentativa da adoo das relaes
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cooperativas

em

detrimento

das

relaes

competitivas.

estabelecimento de uma ordem negociada essencial para a regulamentao social de um ambiente turbulento. (p. 18 Traduo da autora) Segundo Porter (1991), existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva liderana de custo e diferenciao que se originam da estrutura industrial e da capacidade de uma organizao lidar melhor do que seus concorrentes com as cinco foras. Esses dois tipos de vantagem competitiva somados faixa de atuao selecionada pela empresa resultam em trs estratgias genricas para obteno de melhor desempenho em uma indstria: liderana de custo, diferenciao e enfoque. A estratgia enfoque tem duas variaes: enfoque no custo e enfoque na diferenciao. (Figura 6)

Estratgias Competitivas Genricas

Vantagem Competitiva
Custo Mais Baixo Alvo Am plo 1. Liderana de Custo 3A. Enfoque no Custo Diferenciao 2.Diferenciao

Escopo Competitivo
Alvo Estreito

3B. Enfoque na Diferenciao

Figura 6 Estratgias Competitivas Genricas.

Fonte: Porter (1991).

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Para esclarecer o contedo de cada uma das estratgias genricas apresentadas, elas sero tratadas isoladamente de modo a ressaltar os seus pontos principais. De acordo com Porter (1991), a estratgia de liderana no custo a de mais fcil entendimento. A empresa que adota essa estratgia tem como caractersticas um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece um produto padro e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes. Entretanto, um lder de custo no deve desconsiderar a diferenciao uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padres mnimos de qualidade para garantir a competio com outros. A Northwest Airlines descuidou-se e enfrentou esse tipo de problema. No entanto, a Companhia percebeu o que estava ocorrendo e investiu em marketing, servio de passageiros e de agentes de viagem
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para melhorar sua posio e alcanar um patamar de concorrncia na indstria da aviao. A liderana de custo exige que a empresa seja a melhor e no apenas uma das lderes, o que se traduz como uma estratgia que depende fundamentalmente de preempo (Porter, 1991), isto , da capacidade que a empresa tem de se antecipar aos demais concorrentes. A estratgia de diferenciao, como o prprio nome sugere, baseia-se em oferecer produtos, com caractersticas especficas, que permitam que se cobre um preo-prmio por esse produto. O elemento diferenciador de cada produto pode variar, o que permite que diferentemente da estratgia de liderana de custo haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoo dessa estratgia. Analogamente ao que se viu na liderana de custo, o diferenciador tambm deve se preocupar com o custo, j que sua estratgia pode ser impactada por concorrentes com preos significativamente mais baixos. (Porter, 1991) A terceira estratgia genrica classificada por Porter (1991) o enfoque. A empresa que opta por esse tipo de ao est procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto, no tem uma vantagem competitiva geral. Essa estratgia associa-se s outras duas, gerando duas subdivises: enfoque no custo e enfoque na diferenciao, que possuem as mesmas caractersticas j mencionadas, porm, neste caso, em segmentos-alvos especficos. Essa estratgia mostra-se eficaz em casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo. A

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percepo da existncia desse segmento um passo importante na definio da estratgia do negcio. Normalmente, existe espao para diversas empresas de enfoque na mesma indstria, basta que elas escolham segmentos-alvos diferentes. A opo por uma das estratgias genricas mencionadas, muitas vezes, pode ocorrer instintivamente, sem conscincia prvia das possibilidades de escolha. A empresa pode perceber as necessidades dos consumidores ou mesmo optar pela alternativa para que ela esteja mais bem preparada, sem analisar de que outras formas ela poderia atuar no mercado e que resultados poderiam ser obtidos. Se uma empresa, ciente ou no das possibilidades de opo estratgica, tenta se envolver com todas mas no alcana qualquer delas, ela no possui vantagem competitiva. o que Porter (1991) chama de meio-termo. Uma empresa que est no meio-termo s ter lucros bons no caso de a estrutura de sua indstria ser
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altamente favorvel ou se os seus concorrentes tambm se encontrarem na postura de meio-termo. Ainda assim, essa organizao ter lucros inferiores s concorrentes que atingirem alguma das estratgias genricas. Um exemplo de meio-termo citado por Porter (1991) o caso da Laker Airways. Essa companhia area iniciou sua atuao com uma estratgia de enfoque no custo bem definida. Operava no mercado do Atlntico Norte atendendo a passageiros extremamente sensveis ao preo. Com tempo, a Empresa resolveu expandir sua rea de atuao e acrescentar servios. Sua imagem foi alterada e seus servios subotimizados, como conseqncia, a Companhia faliu. Um ltimo caso analisado pelo mesmo autor a busca de mais de uma estratgia genrica. Ele sugere que isso possvel se se criarem unidades empresariais com alto grau de independncia dentro da mesma corporao e adotar, em cada uma dessas unidades, uma estratgia genrica diferente. So identificadas trs circunstncias sob as quais uma organizao pode conciliar liderana de custo e diferenciao, a saber: quando os concorrentes esto no meiotermo, ou seja, nenhum concorrente est em condies de forar a empresa a optar por uma ou outra estratgia; quando a posio de custo da empresa majoritariamente determinada pela parcela de mercado ou por inter-relaes que essa empresa possua e; quando a empresa responsvel pela introduo de alguma importante inovao que lhe permite reduzir os custos e intensificar a diferenciao simultaneamente. Deve ficar claro que qualquer uma dessas

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circunstncias temporria e pode ser alterada de um momento para outro, exigindo um reposicionamento da empresa.
A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la preciso que uma empresa faa uma escolha se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. Ser tudo para todos uma receita de mediocridade estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma empresa no tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. (Porter, 1991, p.10)

Gupta (1994) ressalta que a vantagem competitiva deve ser definida como relativa e no em termos absolutos. Diz, tambm, que a vantagem competitiva deve ser examinada em camadas, ou seja, deve se superar os concorrentes em vrios aspectos para que seja mais slida e que a sua base deve permanecer com o
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passar do tempo, mesmo que haja alteraes em seus elementos-chave. Esse ltimo elemento citado por Gupta relaciona-se ao que Porter (1991) se refere como sustentabilidade, ou seja, uma estratgia genrica s gera bons resultados se ela for sustentvel frente aos concorrentes, o que no simples. As estratgias genricas apresentam riscos que podem representar oportunidades de ataque da concorrncia ou mesmo problemas por descuido da prpria organizao. No Quadro 5 so apresentados, de forma resumida, esses riscos.
Quadro 5 Riscos das Estratgias Genricas.

Riscos de Liderana no Custo

Riscos da Diferenciao

Riscos do Enfoque
Enfoque imitado O segmento-alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais - Estrutura erode - Demanda desaparece Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento - Diferenas do segmento em relao a outros estreitam-se - Vantagens de uma linha ampla aumentam Novos enfocadores subsegmentam a indstria

Diferenciao no sustentada Liderana custo no sustentada - Concorrentes imitam - Concorrentes imitam - Tecnologia muda - Bases para diferenciao passam - Outras bases para liderana no a ser menos importantes para compradores custo se desgastam Proximidade na diferenciao perdida Proximidade no custo perdida

Enfocadores no custo obtm custo ainda mais baixo em segmentos

Enfocadores na diferenciao obtm diferenciao ainda maior em segmentos

Fonte: Porter (1991).

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4.2. Opes Estratgicas e Nveis de Incerteza

Courtney, Kirkland e Viguerie (1997) orientam que diferentes tipos de anlises devem ser feitos para identificar e avaliar opes estratgicas em cada nvel de incerteza. Para ajudar a gerar a previso precisa, til no Nvel 1, os gestores podem usar ferramentas estratgicas habituais como pesquisa de mercado, anlise de custo e capacidade dos competidores e o modelo das cinco foras de Porter, entre outras. (Courtney et al., 1997) Em situaes de Nvel 2, os gestores devem, inicialmente, elaborar um
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conjunto de cenrios discretos baseados em sua compreenso de como as incertezas residuais chaves podem se comportar. Em seguida, de acordo com Courtney et al. (1997), um modelo de anlise de deciso clssico pode ser usado para avaliar os riscos e retornos inerentes a estratgias alternativas. Neste nvel, importante analisar tambm os possveis rumos da indstria para atingir os tais cenrios. medida que os eventos ocorrem e as probabilidades relativas dos cenrios alternativos mudam, provvel que se tenha a necessidade de adaptar a estratgia adotada. Em diversas circunstncias, os mesmos autores observaram que situaes de Nvel 3 assemelham-se muito s de Nvel 2. Os autores sugerem identificar um conjunto de cenrios para descrever futuros alternativos, o que mais complexo nesse nvel, e as anlises devem focar eventos que sinalizem movimentao do mercado para um ou outro cenrio. Cenrios que descrevam pontos extremos na faixa de resultados so normalmente de fcil identificao, porm de pouco direcionamento estratgico. Entretanto, estabelecer a faixa de cenrios permite aos gestores determinar quo robustas so suas estratgias, identificar ganhadores e perdedores provveis e determinar grosso modo o risco de estratgias que seguem o status quo. Uma vez que no h cenrios discretos no Nvel 3, conclui-se ser uma difcil tarefa decidir quais dos possveis resultados devem ser desenvolvidos completamente em futuros alternativos. Para isso, os mesmos autores apresentam

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trs regras gerais, a saber: 1) desenvolver apenas um nmero limitado de cenrios; 2) evitar desenvolver cenrios redundantes que no possuam uma aplicao nica para a deciso estratgica; 3) desenvolver um conjunto de cenrios que coletivamente contm a provvel faixa de resultados e no necessariamente todos os possveis resultados futuros. Em situaes de Nvel 4, tenta-se catalogar sistematicamente o que se sabe e o que possvel saber. Usualmente, ao menos um subconjunto de variveis que determinaro como o mercado evoluir ao longo do tempo pode ser identificado. A partir dessas variveis, pode-se identificar favorvel e desfavoravelmente indicadores que permitam rastrear a evoluo do mercado ao longo do tempo e adaptar as estratgias medida que novas informaes estejam disponveis. Uma alternativa usual identificar possveis padres de evoluo de mercado
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estudando mercados anlogos desenvolvidos em outras situaes de Nvel de 4. (Courtney et al., 1997) Finalmente, os trs autores citados argumentam que, embora no seja possvel quantificar os riscos e retornos das diferentes estratgias, os gerentes deveriam ser capazes de identificar que informao eles teriam que acreditar em relao ao futuro para justificar os investimentos por eles considerados. (p.73 Traduo da Autora) Para eles, a incerteza demanda uma abordagem mais flexvel para anlise de situao, portanto, o modelo antigo de abordagem nica para qualquer situao simplesmente inadequado.

4.3. Posturas e Movimentos Estratgicos Para Courtney, Kirkland e Viguerie, preciso introduzir um vocabulrio bsico para se tratar de estratgia antes de se tentar formular uma. Esse vocabulrio engloba as posturas estratgicas que uma organizao pode adotar frente incerteza e o portfolio de aes que podem ser usadas para implementar a estratgia escolhida. Em sua essncia, a postura define as pretenses de uma estratgia em relao ao estado atual e futuro de uma indstria, que, segundo Courtney et al. (1997), podem ser modelar, adaptar e reservar-se o direito de jogar.

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Os

modeladores

pretendem

interferir

na

estrutura

da

indstria,

modificando-a de acordo com seus interesses. Para tanto, utilizam como estratgia a criao de novas oportunidades de mercado. Os adaptadores simplesmente reagem s oportunidades oferecidas pelo mercado, tomando a estrutura da indstria (atual e futura) como dada. Sua posio estratgica varia, sendo hbeis em reconhecer e responder rapidamente aos desenvolvimentos do mercado com alta incerteza, e escolher quando e onde competir, quando em ambientes menos incertos. Reservar-se o direito de jogar uma forma especial de adaptao, relevante apenas nos nveis 2 a 4. Por meio de investimentos incrementais, a organizao alcana uma posio privilegiada, podendo esperar por um ambiente menos incerto para formular sua estratgia. Mas, os autores alertam que uma postura apenas clarifica a inteno
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estratgica da organizao, sendo necessrias aes para o cumprimento dessa inteno. H trs tipos de movimentos ou portfolio de aes especialmente relevantes para implantao de estratgia sob incerteza: os movimentos sem arrependimento, as opes e as apostas altas. Os movimentos sem arrependimento so recompensadores

independentemente do cenrio que venha a se estabelecer. Os autores caracterizam como exemplos desse tipo de movimento, mesmo em ambientes altamente incertos, decises estratgicas como investir em capacidade e entrar em certos mercados. As opes so formuladas para maximizar recompensas nos melhores cenrios e minimizar perdas nos piores. Assemelham-se a opes financeiras por sua estrutura de recompensa assimtrica. As apostas altas so grandes comprometimentos, como elevados investimentos de capital ou aquisies, que podem resultar em grandes recompensas ou grandes perdas, a depender do cenrio que venha a ocorrer. (Courtney et al., 1997)

Tendo apresentado esses conceitos, Courtney, Kirkland e Viguerie prosseguem fazendo um relacionamento entre os nveis de incerteza, as posturas e os portfolios. Embora no seja uma anlise trivial, os autores deixam transparecer sutilmente que, para cada nvel de incerteza por eles identificados, h uma combinao de postura e movimento estratgicos mais indicado. A autora apresenta, a seguir, cada uma das combinaes mais apropriadas, segundo a anlise dos autores mesclada com a sua prpria.

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Situaes de Nvel 1 requerem uma postura de adaptadores. Em ambientes previsveis, a maioria das empresas adaptadora, com estratgias definidas por movimentos sem arrependimento. Estratgias adaptadoras em situaes de nvel 1 no so necessariamente incrementais ou entediantes. (Courtney et al., 1997, p.79 Traduo da Autora) Os melhores adaptadores de Nvel 1 criam valor por meio de inovao em seus produtos ou servios ou por melhorias em seus sistemas sem alterar a indstria. Nas situaes de Nvel 2, os modeladores tentam reduzir a incerteza e criar ordem. Uma estratgia modeladora formulada para aumentar a probabilidade de ocorrncia de um cenrio favorvel. Aes adequadas para modeladores de nvel 2 podem ser os movimentos sem arrependimento. importante, porm, ressaltar que mesmo os melhores modeladores devem estar preparados para se adaptar.
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(Courtney et al., 1997, p.76 Traduo da Autora) Em situaes de Nvel 3, reservar-se o direito de jogar uma postura comum, j que por investimentos incrementais pode-se obter informaes teis, colocando a empresa em posio privilegiada para expandir os negcios no futuro. Nesse nvel, evitar apostas altas com risco excessivo desnecessrio um movimento indicado. No Nvel 4, modelar pode ser uma boa opo. Situaes deste Nvel podem oferecer maiores retornos embora envolvam mais riscos para empresas buscando modelar o mercado do que situaes de Nveis 2 ou 3. Uma vez que nenhum gerente sabe necessariamente qual a melhor estratgia nesses ambientes, o papel do modelador prover uma viso da estrutura e dos padres industriais que coordenaro as estratgias de outros jogadores e direcionar o mercado para um resultado mais estvel e favorvel. Pode-se agir por meio de apostas altas ou opes, dependendo da situao ou da agressividade do modelador. No Quadro 6, relaciona-se cada um dos nveis de incerteza identificados com alguns de seus elementos caractersticos.

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Quadro 6 Os Nveis de Incerteza e suas Caractersticas. A B C

Futuro Suficientemente Claro
O Que Identificado Uma viso nica do Futuro. - Investimentos em mercados estveis Reaes de clientes e concorrentes para estratgias que reposicionam marcas bem estabelecidas.

?
Faixa de Cenrios Futuros
Uma faixa de possveis resultados futuros. - Demanda por novos produtos ou servios. -Condies macroeconmicas instveis. - Hedging faz pouco sentido. - Diversificao clssica e seguro so usualmente vlidos: diversificao clssica envolve portfolio de opes reais, modeladores devem evitar custo de perda de influncia se quiserem ser bem sucedidos. Ferramentas Tradicionais mais: - Planejamento de Cenrios - Teoria dos Jogos - Tcnicas de pesquisa de demanda latente. - Modelos de Dinmica de Sistemas - Tcnicas de Opes Reais - Descrio completa de cenrios representativos. - Conhecer, na faixa de possveis cenrios, resultados para estratgias potenciais. - Saber como cada estratgia afeta a probabilidade de diferentes pontos dentro da faixa de possveis cenrios. Anlises de Deciso Qualitativas.

Futuros Alternativos
Um conjunto limitado de possveis futuros, um dos quais ocorrer. - Mudanas de regulamentos, legislaes e judiciais potenciais. - Movimentos imprevisveis de concorrentes.

Ambigidade Verdadeira
No se identifica sequer uma faixa de possveis resultados futuros. - Resultados de descontinuidades tecnolgicas econmicas e sociais. - Evoluo em mercados que esto se formando. - Riscos de estratgias focalizadas so altos, mas no podem ser quantificados. - Focalizar se houver: nica oportunidade de modelar, habilidade de limitar irreversibilidade de investimentos e de se proteger contra os cenrios piores. - Diversificao clssica e seguro so usualmente vlidos.

Exemplos de Fontes de Incerteza

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Gerenciamento do Risco

- Diversificao clssica faz algum sentido. - Hedging e seguro - Diversificar para so tticas vlidas de gerenciar o risco gerenciamento de intil. risco: seguro pode ser vivel mesmo quando as tticas de - Pode optar por diversificar por outras hedging sejam muito caras, modeladores razes. devem evitar custo de perda de influncia para obter sucesso. Ferramentas Tradicionais: - Cinco Foras Porter - Pesquisa Mercado - Benchmarks de custo - Anlise SWOT - Diagnsticos de competncias distintivas - Fluxo de Caixa Descontado / VPL - Previses pontuais de todas os indicadores de valor chave e como cada estratgia os transforma. - Modelo de Fluxo de Caixa Descontado para avaliar estratgias alternativas.

Ferramentas de Anlise da Situao

Ferramentas Tradicionais mais: - rvores de deciso e eventos - Exerccio de Planejamento de Cenrios - Teoria dos Jogos - Tcnicas de Opes Reais

Estudar em que se deve acreditar para suportar uma dada estratgia: - Analogias e casos de referncia. - Gerenciamento simulao de vo.

- Descrio completa de um conjunto de cenrios MECE. - Conhecer como cada estratgia potencial altera a probabilidade de cada cenrio e os retornos para a companhia em cada cenrio.

- Conjunto completo das crenas para suportar estratgias diferentes. - Analogias de suporte e casos de referncia. - Indicadores chave de mercado. Estar confortvel com o que se deve acreditar.

Produtos Finais

Modelo de Tomada de Deciso

Escolher a estratgia que maximize o objetivo da empresa.

Anlise de Decises.

Fonte: Courtney (2001).

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Courtney, Kirkland e Viguerie afirmam que, em um aspecto, seu artigo um guia para julgar quais ferramentas analticas podem ajudar nos vrios nveis de incerteza e quais no podem. Considerando, entretanto, que o ambiente de atuao das organizaes e o prprio meio em que as indstrias esto inseridos so dinmicos, pode-se deduzir que nenhum modelo ou estratgia de competio pode ser rgido e inalterado. Se as circunstncias mudam, as posturas devem mudar ou estaro fadadas ao fracasso. Isso aplica-se tambm ao posicionamento estratgico das organizaes. As mudanas que podem ocorrer em uma determinada indstria podem demandar uma substituio ou variao na estratgia genrica da empresa. Como ocorrem alteraes constantes no ambiente de atuao de uma
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empresa, seja em nvel macro ou micro, necessrio que ela esteja sempre preparada para isso. preciso que sua postura esteja em concordncia com as mudanas na estrutura da indstria em que ela est contida. Isso pode se dar de maneiras diversas, sendo que alguns elementos so fundamentais para que a organizao se mantenha bem posicionada perante as concorrentes. As alteraes nas organizaes exigem que elas estejam bem estabelecidas no sentido de terem seus objetivos fundamentais claros, uma estrutura slida, comunicao eficiente e, sobretudo, uma cultura organizacional que permita que todos os envolvidos em um processo de mudana compreendam o que est acontecendo e percebam o rumo que deve ser tomado. Caso contrrio, pode haver diversos problemas como de comunicao ou entendimento, disperso de interesses e divergncia de prioridades, entre outros, capazes de resultar em graves crises ou mesmo falncia das organizaes.