O alinhamento entre o negcio e a TI

Srgio Viegas
Email: sergio@novva.com.br
2011 1

Srgio Viegas
Escritor do livro: Gesto da Informao e Ateno; Empresrio no ramo de tecnologia e gesto da informao; VP de filiao e parcerias do IIBA - International Institute of Business Analysis Chapter MG Professor MBA - IETEC e FGV Alinhando os servios de TI com os objetivos do negcio, Gesto estratgica, Jogos de Negcios, Planejamento Estratgico e Administrao de Projetos, Gesto da Inovao, Inovao e Competitividade, TCC; Mestrando em Administrao pela FUMEC e em Gesto de Negcios (OHIO-FGV), MBA em Gesto Empresarial (FGV) e bacharel em Cincia da Computao (PUC-MG); Experincia como: Diretor/Consultor - Novva Consulting; Presidente do ICCI - Instituto de Pesquisas, Cincias Cognitivas e Informaes; Diretor-presidente - Grupo Novva; Diretor da DPS Digicomp Professional Service; Gerente de outsourcing, consultoria, projetos e treinamento - Grupo AeC; CIO (Chief Information Officer) Alimenta; Analista de Sistemas e Suporte StandBy, Rima, Liasa.

Consultoria em Gesto
Planejamento Estratgico (PE) Plano de Negcios

Tecnologia da Informao
PETI Alinhamento da TI Inovaes em TI

T+I
TI composta de:
Tecnologia e Informao. Muitas empresas ainda focam no T e buscam CIOs com conhecimentos tcnicos e at linguagem de programao. (Alguns CIOs ajudam a piorar esta situao).

Qual a importncia da TI?

Para alguns autores, a TI j se transformou em commodity, principalmente por trs caractersticas inerentes ao seu prprio desenvolvimento, ela se tornou estandardizada, replicvel e acessvel (Carr, 2003; TASCHEK, 2003).

Paradoxo da produtividade da TI: Gasta-se muito com TI, sem comprovao de que exista uma clara ligao da mesma com a melhoria na produtividade.
Porm, para a Amazon, Americanas.com, etc. TI vital.

Cliente x Usurio
A TI deve ter clientes internos ou usurios? Conhecem alguma rea na empresa que chama os colegas de clientes? Cliente ou usurio, o importante a parceria entre as reas na conduo dos projetos Em certos momentos pode ter cliente ou pode ter usurio, mas exige parceria full-time. O cliente nem sempre tem razo !!! SLA Contrato entre cliente x fornecedor SLA 99,7% ??? = 1 dia inteiro sem gua ??? TI como Utilities exige o bsico: funcionar torneira = sempre tem que ter gua.
6

Estratgia (Formulao, Planejamento e Gesto)

Negcio
Para gerar valor: TI precisa entender como a empresa compete, seu negcio e suas estratgias.

Misso

Valores

Viso Anlise do Ambiente/Swot Objetivos/Metas

PMI

Alinhar TI a que?
Uma grande dificuldade: Inexistncia estratgias e dos planos organizacionais. de

preciso esclarecer os planos e as estratgias da empresa antes ou juntamente com o planejamento de TI.

Mesmo existindo estratgias, com a dinmica maior dos negcios, torna-se necessrio um equilbrio dinmico e no esttico no alinhamento.
8

Outro agravante: Como se formam as estratgias?

Segundo Mintzberg

Kaplan e Norton: O problema est na implantao

70 a 90% das organizaes no foram bem sucedidas com suas estratgias.

BSC Medir e gerenciar o valor para acionistas, clientes e sociedade. O BSC possibilita a GESTO ESTRATGICA ao esclarecer as relaes de causa-e-efeito que sero utilizadas para alcanar um desempenho excepcional.

Mapa estratgico o elo perdido entre a formulao e execuo da estratgia.

10

BSC
Viso e estratgia

Finanas
Para ser bem-sucedido financeiramente, como a empresa deve ser vista pelos acionistas?

Onde a TI pode contribuir?

Clientes
Para alcanar a viso, como a empresa deve ser vista pelos clientes?

Processos Internos
Para satisfazer os acionistas e clientes, em que processos de negcios deve-se alcanar a excelncia?

Aprendizado e Crescimento
Para alcanar a viso, como sustentar a capacidade de mudar e melhorar?

Avaliao sobre o impacto da TI

A TI pode criar barreiras de entrada? A TI pode mudar a base da competio? A TI pode alterar o relacionamento com fornecedores? A TI pode alterar o relacionamento com clientes? A TI pode gerar possibilidades de novos produtos?
McFarlan - Se uma das respostas acima for positiva, a TI representa um recurso estratgico para a organizao. Fato: O CIO deve participar da estratgia e das reunies do CEO.

Cadeia de Valor Porter TI faz diferena

Infra estrutura da empresa Gesto de RH Gesto de RH Tecnologia Desenvolvimento de Tecnologia Aquisio e Compras
Logstica de fora Log stica para dentro de
Logstica de Operaes Log dentro Opera es para fora tica

Atividades de apoio

Mkt e Mkte Vendas vendas

Servios

Servi

entrada

externa
Atividades primrias

Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia.

Qualidade deve ser medida modelos de maturidade, metodologias, etc.

COBIT

Governana de TI

Planejamento

Aplicaes

Segurana

Qualidade

Projetos

Servios

ITIL

ISO 9000 Six Sigma

Gesto de TI
CMMI MPS.BR
14

ISO 27000

PMBOK BABOK

BSC-TI

(Adaptado de Pink Elephant, 2005)

Modelos de maturidade
Project Portflio MM Organizao que Aprende - MM

Virtualizao MM

SaaS MM

Maturidade em relao ao alinhamento estratgico

Nvel 1 Inicial Alinhamento baixo, dificuldade em alcanar bons resultados. Nvel 2 Comprometimento com o Processo Incio de processo de alinhamento, mesmo que por setores. Incio da conscincia pelos usurios da necessidade de parceria com TI. Nvel 3 Processos Estabilizados Boa maturidade concentrada em governana, processos e comunicao. TI entende bem o negcio. Nvel 4 Melhora no Gerenciamento de Processos

Investimento de TI so traduzidos em lucros. TI compreende o negcio e vice-versa.

Nvel 5 Processos Otimizados Alto grau de alinhamento estratgico. PETI integrado ao PEE.
Adaptado de Fernandes e Kugler e McFarlan

Recursos e alinhamento
COBIT recomenda duas abordagens para medir e demonstrar a importncia de TI a partir de Gesto de Portflio de Projetos e Balanced Scorecard (BSC).
Portflio de projetos de TI a maneira de gerenciar recursos, mantendo qualidade no alinhamento entre TI e negcios.
TI deve parar de dizer NO !! Mas ....
Segundo pesquisa do Gartner e Forbes.com, 94% dos CEOs culpam a TI por fracassos de projetos. (Como ser proativo e assumir sozinho este risco?)

Portflio de projetos
Identificao Categorizao Avaliao Risco

Formulao Estratgica

Seleo Priorizao Autorizao Balanceamento

Alinhamento Estratgico

18

Ex Critrios de balanceamento de portflio

Criterio 1 Portflio
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6

Criterio 2 Rank Custo Rank

Criterio 3 Alinhamento Rank

PRIORIDADE Score Prioridade

ROI

Ex: Intel: Retorno financeiro Alinhamento estratgico/Valor para os negcios Eficcia de TI

The Standard for Portfolio Management - PMI
19

O que se quer de TI?

Viso clara da TI e do negcio, alinhadas; TI como Vantagem Competitiva para o negcio; TI como inovao; Viso das tecnologias de mercado; Entregas - Eficcia e Eficincia em TI; Forte relacionamento entre TI e reas da organizao; TI flexvel, dinmica e proativa.

Fontes de informao :

20

Entender a estratgia PE ou BSC Reunies com executivos Reunies com nvel gerencial Entendimento da cadeia de valor da empresa Entendimento dos processos principais Identificar os indicadores mais importantes do negcio

Qualidade - Eficincia e Eficcia da TI

Por vrios anos foi deixada de lado

Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr O Papel da Tecnologia da Informao (TI)

Eficincia Medida do processo de converso de entradas em sadas. Fazer as coisas da maneira correta.
Ex. Indicadores: num. linhas cdigo, custo previsto x real, tempo de concluso de projetos, etc.

Eficcia Medida do grau em que as sadas satisfazem aos requisitos. Fazer as coisas certas.
Ex. Indicadores: satisfao de usurios, alinhamento entre projetos e negcio, receita ps-projetos de TI, etc.
21

Alinhamentos bsicos da TI
1. Alinhamento: O discurso, as palavras, os dizeres, o entendimento entre pessoas de TI e de negcio.
Elimine o Tecniqus: Implantar CRM por Obter e manter clientes. Construir infraestrutura de TI por Sustentar o crescimento da empresa.

2. Alinhamento: TI precisa estar disponvel sempre, mas esta no uma mtrica de negcios. Defina mtricas ligadas ao negcio.
Venda os benefcio e no as caractersticas/atributos do produto.

3. Alinhamento: Comunique sempre, preste contas.

Fornea no apenas o CUSTO de TI para as reas, mas tambm o VOLUME/NIVEL DE SERVIOS E A QUALIDADE. Faa Benchmarking dos custos e desempenhos: Em relao a outras empresas (ideal). Em relao aos meses/anos anteriores.

Alinhando TI

23

Processo de Informatizao
Fatores Externos ( Tecnologias novas Vantagem competitiva) Planejamento Estratgico Empresarial
Ajuste Estratgico
Planejamento Estratgico de TI

Arquitetura de Software

Arquitetura de Hardware

Peopleware

Oramento

Execuo

Torna-se necessrio no apenas seguir o planejamento, mas avaliar constantemente as tecnologias que possam gerar vantagem competitiva.

Identificadas, estas tecnologias devem vir a constar no planejamento estratgico de TI.

Refocando a TI em renovar o negcio

Oramento de TI Percentual ~ 10 35 Realocao do oramento de "administrar a empresa" para "mudar a empresa :

Mudar a empresa

Administrar /funcionar a empresa

~ 90 65

exige flexibilidade e gerenciamento de mudanas; reorientao para projetos onde As mtricas so vlidas; estabelecer uma clara governana na definio de projetos do portflio; parando projetos sem sentido no incio; focando na plataforma ideal. (SOA)

Hoje
25 Source: McKinsey & Co.

Amanh

Falha em alinhar a TI pode gerar:

Incapacidade de investimento sbio em TI e gerar mecanismos para conseguir mais recursos financeiros. Incapacidade de adquirir credibilidade junto ao negcio e ser proativo ao invs de reativo. Incapacidade em atrair e reter bons recursos humanos. Incapacidade em medir a contribuio de TI ao negcio Incapacidade de comunicar a estratgia aos colaboradores e ligar as estratgias com os oramentos.
Alinhamento no esttico, assim como a estratgia muda com o tempo, a TI deve se manter alinhada. Um trabalho rotineiro !!!

26

Fatores Promotores e Inibidores do Alinhamento Estratgico da TI

Promotores (ausncia = inibidores)
Forte apoio da alta gesto aos assuntos de TI TI participa no desenvolvimento da estratgia Entendimento do negcio pela TI Relao de parceria entre negcio e TI

Projetos de TI bem priorizados

Liderana efetiva de TI

 As organizaes realizam o planejamento estratgico de TI tendo em vista quatro objetivos principais, segundo OBrien:
Alinhamento empresarial - compatibilizar o investimento em tecnologia da informao com a viso dos negcios e metas estratgicas da organizao; Vantagem competitiva - aproveitar a tecnologia da informao para criar sistemas de informaes estratgicos e inovadores para alavancar vantagem competitiva; Administrao de recursos - desenvolver planos para a administrao eficiente e eficaz dos recursos de TI da organizao, incluindo pessoal de TI, recursos de hardware, software e rede; Arquitetura tecnolgica - desenvolver polticas tecnolgicas e projetar uma arquitetura de tecnologia da informao para a organizao.

PETI

PETI alinhado ao PE

29

PETI alinhado ao PE - Brodbeck

alinhamento circular (no plano) entre objetivos e estratgias de negcio e de TI, indicando que o redirecionamento de alinhamento pode ser feito por ambos, a qualquer instante; alinhamento cclico e crescente (no tempo e espao), indicando o movimento dos itens planejados do estado presente para o estado futuro.

30

Modelo de Alinhamento - Henderson e Venkatraman

Execuo de Estratgia Transformao Tecnolgica

Estratgia de Negcios

Estratgia de TI

Estratgia de Negcios

Estratgia de TI

Infraestrutura organizacional

Infraestrutura de TI

Infraestrutura organizacional

Infraestrutura de TI

Potencial Competitivo

Nvel de Servio

Estratgia de Negcios

Estratgia de TI

Estratgia de Negcios

Estratgia de TI

Infraestrutura organizacional

Infraestrutura de TI

Infraestrutura organizacional

Infraestrutura de TI
Henderson e Venkatraman

Modelo: Grid Estratgico - Impacto das aplicaes de TI

Postura na Gesto da TI

DEFENSIVA FBRICA
(A maioria das atividades de negcios est online e perde-se negcios se os sistemas falharem por 1 segundo) Ex: Cia Areas

OFENSIVA

Alto

ESTRATGICO
(Perde-se negcios se os sistemas falharem por 1 segundo e novos sistemas prometem grandes mudanas e geram vantagem competitiva) Ex: Bancos

Impacto Presente / Necessidade de TI Confivel

Baixo

SUPORTE
(Interrupes no geram consequncias srias; Sistemas internos so praticamente invisveis aos fornecedores e clientes; Os trabalhos com sistemas so, em geral , de manuteno.) Ex: Indstrias

TRANSIO
(Novos sistemas prometem grandes mudanas nos processos e nos servios, e reduo de custos) Ex: Editoras, e-commerce

Baixo

Alto

Impacto Futuro / Necessidade de novas aplicaes de TI

Fernandes e Kugler e McFarlan

Em geral TI se encontra nas reas: Fbrica ou Suporte

Alinhando - questes
Relao de perguntas possveis de serem feitas na avaliao dos objetivos e estratgias da empresa.
Existe um plano estratgico do negcio? Qual seu contedo? Quais so os objetivos e metas da organizao? Como a TI pode dar suporte a eles? A TI atual capaz de atender aos objetivos do negcio? Quais so as oportunidades que a TI pode trazer para o negcio. Isso pode trazer novos objetivos ao negcio? A TI atual capaz de contribuir para superar dificuldades da empresa? Como a TI poderia agregar valor ao negcio?

33

Analista de Negcios
Fator importante para o alinhamento e comunicao da TI. Necessrio verificar o melhor posicionamento na estrutura (para atuao com TI e na situao atual de cada organizao):
TI Menos contato com as reas, mas maior utilizao dos recursos. reas Mais foco, mas maiores custos com especializao do AN. BMO - Business Management Office Altos custos com nova estrutura.

TI

Analista de Negcios

reas

34

Obrigado ! sergio@novva.com.br sergio.viegas@minasgerais.theiiba.org