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Planejamento estratgico de RH
Resumo O presente artigo pretende apresentar uma discusso acerca da importncia do planejamento estratgico de RH na estratgia organizacional da empresa. Inicia-se com uma breve introduo, seguida de alguns conceitos de misso, viso e objetivos. O texto continua com uma descrio do planejamento estratgico. E finalmente feito uma apresentao do planejamento estratgico em RH, a partir de alguns modelos e fatores que interferem no planejamento de RH. Palavras-chaves: planejamento, estratgia, recursos humanos. 1.Introduo Este artigo descreve a importncia da integrao entre o planejamento estratgico de RH e o planejamento estratgico da empresa. de suma importncia que o planejamento de RH esteja de acordo com os objetivos da empresa. Isso s poder ocorrer se as organizaes definirem onde estaro em curto, mdio e longo prazo. Sempre levando em considerao o ambiente interno e externo. 2. Misso, viso e objetivos organizacionais. Para compreendermos o planejamento estratgico de RH necessrio ter definido a misso, a viso e os objetivos organizacionais de uma empresa. A misso razo de ser da empresa, o porqu dela existir. imprescindvel saber a misso da empresa porque se as pessoas no sabem por que ela existe no podero contribuir para o seu sucesso. Alm da misso a empresa deve ter definida sua viso. Esta indica a identidade comum dos propsitos da organizao para o futuro. Declara a direo que a empresa pretende seguir. Sua importncia est no fato de que quando as pessoas tm conhecimento da viso elas sabem exatamente para onde ir. A cada dia que passa fica mais difcil controlar pessoas atravs de regras burocrticas, o controle acaba sendo pela viso e valores compartilhados. A misso e a viso juntas contribuem os elementos para a definio dos objetivos da empresa e construo da estratgia organizacional. O objetivo o resultado ao qual se pretende chegar. Os objetivos devem seguir seis critrios bsicos: ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade, ser consistente, ser especfico, ser mensurvel, ser relacionado com um determinado perodo e ser alcanvel. Os objetivos podem ser de trs tipos:

Objetivos rotineiros: objetivos cotidianos que tem a funo de padronizar o desempenho dirio. Objetivos de aperfeioamento: tem a funo de incrementar os resultados da empresa, aperfeioando o que j existe. Objetivos inovadores: congrega algo totalmente novo a empresa. A formulao da estratgia organizacional conduzida pelos objetivos. Por isso importante no s ter objetivos rotineiros e de aperfeioamento, mas tambm objetivos inovadores de sucesso.

3. Estratgia organizacional Para Chiavenato (2004, p.70), A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Em geral as estratgias organizacionais tm os seguintes aspectos bsicos: definida pelo nvel institucional da organizao, projetada longo prazo, envolve a empresa em sua totalidade e um mecanismo de aprendizagem organizacional. A estratgia baseada nos objetivos organizacionais, na misso e na viso e determinada por dois tipos de anlises: a anlise ambiental e a anlise organizacional. A anlise ambiental uma espcie de mapeamento para conhecer o que existe no ambiente, analisando as oportunidades a ser aproveitadas e as ameaas a ser neutralizadas. A anlise organizacional um levantamento de informaes acerca da empresa, um diagnstico dos pontos fracos e fortes da organizao. A interligao entre: misso, viso, objetivos, anlises ambiental e organizacional, pode ser observada na figura 1 (anexo). A estratgia organizacional um conjunto de atitudes que se fomenta num ambiente de grande competitividade, onde se deve aproveitar as oportunidades externas e neutralizar as ameaas de ambiente de forma simultnea. A estratgia o caminho escolhido para encarar as turbulncias do mercado. Para Ackoff apud Chiavenato (2004, p. 74) existem trs tipos de filosofia do planejamento estratgico:

Planejamento conservador: o planejamento visando a estabilidade e manuteno da situao vigente. Sua preocupao identificar e corrigir problemas internos sem buscar novas oportunidades no ambiente.

Planejamento otimizante: o planejamento que visa adaptabilidade e inovao da organizao. Preocupa-se com a melhora das prticas vigentes na empresa. Tem a pretenso de melhorar continuamente as operaes.

Planejamento prospectivo: o planejamento voltado para o futuro da organizao. Sua preocupao adaptar-se as novas demandas do ambiente.

Planejamento estratgico nada mais do que a tomada de deciso hoje que ter efeito ou conseqncia no futuro. 4. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos As estratgias empresariais para conseguir um bom resultado no devem considerar apenas os setores de finanas, marketing, logstica. Devem tambm alinhar os aspectos mais importantes da estratgia organizacional com a Gesto de Pessoas. A estratgia organizacional tem que ser relacionada com um planejamento estratgico de RH. No planejamento estratgico de RH so definidos antecipadamente os talentos humanos e a fora de trabalho que sero necessrios para alcanar os objetivos organizacionais. 4.1. Modelos de Planejamento de RH. Podem ocorrer na organizao dois tipos de planejamento de acordo com a sua formulao: o planejamento adaptativo, quando feito aps a elaborao do planejamento organizacional e tem a funo de adaptar-se ao planejamento j feito e o outro tipo de planejamento o autnomo que elaborado de forma isolada se nenhuma relao direta com o planejamento organizacional. Nem um dos dois funciona de forma satisfatria, pois no esto integrados harmonicamente com a estratgia da empresa. O planejamento estratgico de RH ideal o planejamento totalmente integrado as estratgias da organizao. Existem diversos modelos de planejamento de RH. Veremos alguns deles de acordo com uma classificao feita por Chiavenato (2004, p. 79-85):

4.1.1.Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio. Este modelo se baseia na idia de que a necessidade de pessoal uma varivel que depende da procura por um produto ou servio. Essa relao influenciada por vrios fatores: tecnologia, produtividade, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, etc. O presente modelo muito limitado, pois se reduz aspectos quantitativos, desconsiderando aspectos importantssimos, como: greves, estratgias do concorrentes, fatos imprevistos. 4.1.2.Modelo baseado em segmentos de cargos Modelo restrito a nvel operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em: escolher um fator estratgico cuja variao afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o nvel histrico e futuro para cada fator. Depois determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade, e finalmente projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade. Este modelo possui as mesmas limitaes do modelo anterior. 4.1.3.Modelo de substituio de postos-chaves Neste modelo feito um mapeamento das possveis substituies para o planejamento de funcionrios. O sistema elaborado a partir de um organograma com informaes gerenciais, onde em cada retngulo ser apresentado o nome de um funcionrio com informaes para que a deciso possa ser tomada. Os funcionrios podero ser classificados, como: funcionrios preparados para promoo, funcionrios que precisa de uma maior experincia no cargo que ocupa e funcionrio com substituto j preparado. No organograma em cada retngulo ser apresentado o nome e a idade do funcionrio na parte superior e na parte inferior ser apresentado o nome, idade, e informaes necessrias dos possveis substitutos (figura 3 Anexo). Essa modelo tambm pode funcionar como plano de carreira. 4.1.4.Modelo baseado no fluxo de pessoal.

Neste modelo feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa, atravs de uma anlise de entradas, sadas, promoes e transferncias internas. Este modelo indicado para empresas que no tem planos de extenso, pois de natureza quantitativa e contbil. Um dos objetivos do presente modelo antecipar os efeitos de promoes, as dificuldades de recrutamento e aumento da rotatividade. 4.1.5. Modelo de planejamento integrado O modelo de planejamento integrado um modelo mais abrangente e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores: volume de produo planejado pela organizao, mudanas tecnolgicas dentro da organizao que podem alterar a produtividade das pessoas, condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela e planejamento de carreiras dentro da organizao. Permite um diagnostico razovel para tomada de decises. A maioria dos modelos apresentados anteriormente funcionam como esquemas quantitativos, desprezando aspectos intangveis das pessoas, como atitudes, comportamento, habilidades. 4.2. Fatores que intervm no planejamento de RH. Existem alguns fatores que causam grandes alteraes no planejamento de RH. So elas entre outras: o absentesmo, a rotatividade de pessoal e as mudanas da fora de trabalho. O absentesmo a freqncia e/ou a durao do tempo perdido quando os empregados no vm ao trabalho (CHIAVENATO, 2004, p. 86). As causas do absentesmo foram estudadas intensamente e chegou-se a concluso que ele afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivao para o emprego, alm dos fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas tm investido fortemente em incentivos a presena e desestmulos a ausncias ao trabalho. A rotatividade de pessoal resultante da entrada de novos funcionrios e da sada de outros. Geralmente para que cada empregado que se desliga da empresa outro admitido. O desligamento pode ser por iniciativa do funcionrio ou por iniciativa da organizao. No primeiro caso o desligamento pode ocorrer por insatisfao do funcionrio com a organizao ou pode ocorrer pela visualizao de oportunidades mais atrativas em outras empresas. Algumas organizaes esto implementando incentivos para que os funcionrios se demitam

como o caso do Plano de Demisso Espontnea (PDE). No segundo caso a empresa decide desligar o funcionrio. Vrios motivos podem contribuir para isso: necessidade de reduo da fora de trabalho, substituio por outro mais adequado as suas necessidades, etc. As mudanas na fora de trabalho tambm um fator de interferncia no planejamento de RH. As mudanas que ocorrem nas organizaes afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as aceleradas mudanas que ocorrem no mundo so fatores condicionantes para as mudanas na fora de trabalho. A principal conseqncia dessas mudanas a falta de pessoas habilitadas para desenvolver estas novas funes que esto surgindo. Esse quadro exige do RH grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas. 5. Concluso De acordo com o que foi apresentado neste texto, observa-se que a estratgia de recursos humanos de uma empresa serve como uma orientao para o desenvolvimento e alcance dos objetivos da empresa. Contudo, os modelos de planejamento apresentado ao longo deste texto se mostram muito limitado, pois so de natureza quantitativa. Desprezam dados qualitativos importantssimos, comprometendo a eficcia de seus resultados. necessrio que sejam formulados modelos de planejamento mais amplos que consigam condensar todas as informaes relevantes.

Referncias BARDUCHI, Ana Lucia Jankovic; MIGLINSKI, Carlos Alexandre. de Planejamento estratgico recursos humanos. Disponvel em: http://ww4.unianhanguera.edu.br/programasinst/Revistas/revistas2006/rev_ciencias/pag14.pdf Acesso em: 14 mai. 2008 BISPO, Patrcia. Planejamento estratgico de RH. Disponvel em: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4635. Acesso em: 14 mai. 2008 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MARUCCI, Jos Carlos. Estratgia organizacional e estratgia de recursos humanos: uma interao necessria. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2000_E0074.PDF. Acesso em: 14 mai. 2008 POSSANI, Luiz Otvio. Recursos Humanos: Estratgia de RH e a gerao de valor. Disponvel Acesso em: 14 mai. 2008. em: http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=22.

Misso

Viso Objetivos organizacionai s O que h no ambiente? Anlise ambiental

Para onde queremos ir?

O que temos na empresa? Anlise organizacional

Estratgia organizacional

O que devemos fazer?

Quadro 1 A formulao da estratgia organizacional

Diretor de RH Renata Fonseca (36) A / 1 Osvaldo Silveira (29) B / 2 ngela Freitas (27)

Gerente de treinamento Osvaldo Silveira (29) A / 1 Bernardo Moll (28) B / 2 ngela Freitas (27)

Gerente de programa Bernado Moll (28) A / 1 Basilio Dias (23) B / 2 Reinaldo Beja (26)

Gerente operacional ngela Freitas (27) A / 1 Diana Reis (25) B / 2 Joo Siqueira (22)

Figura 2 Modelo de substituio de postos-chave.