UNINOVE MSC.

FLVIO RANGEL

CAPTULO 1 A importncia da criatividade e da inovao - Economia do conhecimento Criatividade e inovao

O que vem sua mente quando voc pensa sobre a criatividade? Alguns pensam em pessoas muito especiais e que a criatividade envolve talentos extraordinrios. Associam criatividade com as artes, com a cincia e grandes invenes. Pensam em Leonardo da Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos Dumont, Henry Ford e Steve Jobs. Estas pessoas certamente realizaram coisas notveis, com impactos profundos e duradouros sobre nossas vidas. Mas h outras valiosas expresses de criatividade que se incorporaram ao nosso cotidiano, mas que no so lembradas quando se fala em criatividade. Muito do que voc hoje olha como trivial e corriqueiro, j foi considerado uma notvel inveno na ocasio de sua introduo. Refiro-me a invenes simples, mas que se tornaram indispensveis, como a escada, a tesoura, a chave de fenda, o lpis, o carrinho de supermercado, etc. Da mesma forma, presenciamos diariamente valiosas expresses de criatividade em todos os setores de atividade como artesanato, indstria, comrcio, diverso, etc. Esta diversidade de manifestaes criativas explica as dezenas de definies para o termo criatividade. A criatividade tem significados distintos para diferentes pessoas e pode ser definida segundo a perspectiva limitada de diferentes disciplinas como negcios, cincias, msica, artes plsticas, teatro, dana e arquitetura. Numa perspectiva bastante abrangente, a criatividade pode ser definida como o processo mental de gerao de novas idias por indivduos ou grupos. Uma nova idia pode ser um novo produto, uma nova pea de arte, um novo mtodo ou a soluo de um problema. Esta definio tem uma implicao importante, pois, como processo, a criatividade pode ser estudada, compreendida e aperfeioada. Ela tira da criatividade aquela urea de um evento mgico, mstico e transcendental; um beijo de Deus na sua testa. Ser criativo ter a habilidade de gerar idias originais e teis e solucionar os problemas do diaa-dia. olhar para as mesmas coisas como todo mundo, mas ver e pensar algo diferente. O balo de ar quente foi inventado pelos irmos Joseph e Etienne Montgolfier em 1783. A idia teria ocorrido a Joseph ao ver a camisola de sua mulher levitar, depois que ela a colocara perto do forno para secar. Da teria vindo a idia de construir um grande invlucro em forma de pra, de papel e seda, com uma abertura na base para ser inflado com a fumaa de palha queimada. Milhes de pessoas j tinham visto este fenmeno, mas somente os irmos Montgolfier tiraram proveito prtico desta observao. Eles viram muito mais do que uma camisola flutuando isto criatividade. Inovao e criatividade so a mesma coisa? A resposta no. Criatividade pensar coisas novas, inovao fazer coisas novas e valiosas. Inovao a implementao de um novo ou significativamente melhorado produto (bem ou servio), processo de trabalho, ou prtica de relacionamento entre pessoas, grupos ou organizaes. Os conceitos de produto, processo e prtica so totalmente genricos, se aplicando a todos os campos da atividade humana, como indstria, comrcio, governo, medicina, engenharia, artes, entretenimento, etc. O termo implementao implica em ao: s h inovao quando a nova idia julgada valiosa e colocada em prtica. Os irmos Montgolfier transformaram a observao de uma camisola flutuando num balo isto inovao. Nem sempre a inovao o resultado da criao de algo totalmente novo mas, com muita freqncia, o resultado da combinao original de coisas j existentes. A inveno do radar uma combinao de elementos conhecidos: ondas de rdio, amplificadores e osciloscpios. Algumas importantes inovaes consistem de novos usos para objetos e tecnologias existentes. Um bom exemplo o uso da Internet pelos bancos, permitindo aos clientes o acesso direto aos servios bancrios. Outro exemplo: o uso do telefone celular para monitoramento de portadores de doenas cardacas.

A economia do conhecimento
A tecnologia da informao e comunicao (TIC) est na base da economia do conhecimento. ela que permite armazenar, processar, e fazer circular, rapidamente e a baixo custo, um nmero de dados cada vez maior, sendo uma fonte cada vez mais importante de ganhos de

produtividade. A transio para a sociedade da informao, contudo, no apenas uma questo de tecnologia. As mudanas que implica so potencialmente as de maior impacto desde a Revoluo Industrial, e afetam profundamente a organizao tanto da economia como da sociedade. A gesto destas mudanas representa, hoje, um dos maiores desafios. Assim, a iniciatva da Comisso e-Europa Uma sociedade de informao para todos, subscrita pelo Conselho Europeu de Lisboa em Maro de 2000, tem por objetivo aumentar a taxa de utilizao das tecnologias digitais e garantir que todos tenham as competncias necessrias para as utilizar. Estima-se que os pases da UE gastem, em mdia, 6% do PIB em TIC. As indstrias da informao e da comunicao esto a crescer, em termos reais, a um ritmo 5 pontos percentuais mais rpido do que os outros setores, servindo de motor ao crescimento da economia na UE. As indstrias de TIC foram, em 1997, responsveis, por cerca de 4% do emprego na UE, estimando-se que um em cada quatro novos empregos criado em TIC ou setores afins. Se incluir os chamados setores baseados no conhecimento, verifica-se que, em termos globais, estes representaram cerca de um quarto do emprego e a maioria dos novos postos de trabalho criados em anos recentes. A liberalizao do mercado combinada com a inovao tecnolgica cada vez mais rpida favorece a concorrncia no fornecimento das telecomunicaes, diminuindo os custos e aumentando a escolha e a qualidade dos servios na maior parte da UE: Os preos de acesso Internet diminuram drasticamente nos ltimos anos, muito embora continuem a constituir uma barreira a uma utilizao mais alargada em alguns pases. O potencial enorme O comrcio eletrnico (e-comrcio) est a expandir-se rapidamente, obrigando as empresas a repensar os seus processos comerciais e, ao mesmo tempo, a criar novas formas de organizao, incluindo novos tipos de mercado e diferentes formas de relao comercial. O comrcio eletrnico, business to business (B2B) via Internet o seu principal segmento, que se estima represente hoje 80% do total est a desenvolver-se rapidamente, estimando-se que cresceu mais de 90% ao ano durante o perodo 1999-2003. A utilizao das tecnologias do ecomrcio nas relaes B2B pode aumentar a eficincia atravs da reduo e racionalizao dos processos comerciais. Os seus efeitos so j evidentes na concepo de produtos (diminuindo o processo de concepo e aumentando as possibilidades de personalizao e a padronizao de peas), bem como na produo e na logstica (custos de inventrio mais baixos, produo mais rpida, menores custos de fornecimento). Estima-se que a disseminao das relaes B2B nos EUA permita uma reduo potencial dos custos comerciais entre 13% e 23%. Muito embora o mercado do e-comrcio esteja menos desenvolvido na UE, prev-se uma reduo mdia de 18% das despesas correntes e de 15% dos custos das vendas. Adoo e domnio das TIC pelas regies essencial para o seu desempenho econmico O nvel de penetrao das TIC, definido como a quota das despesas em TIC no PIB, uma medida importante da transio de um pas para a Sociedade de Informao, bem como da sua capacidade de inovao e de competitividade. Em termos desta medida, a diferena entre os pases da coeso e os outros Estados-Membros da UE pequena e com tendncia a diminuir a taxa mais elevada de aumento desta despesa durante o perodo 1991 a 1999 verificou-se na Grcia, bem como na Itlia. Contudo, em termos absolutos, e dado o seu baixo nvel de PIB, os pases da coeso tero futuramente que investir montantes relativamente elevados em TIC por forma a chegar ao nvel dos outros. Muito embora o melhoramento das infra-estruturas de comunicao e informao seja um elemento determinante para a capacidade de participar na Sociedade de Informao, existem igualmente outros fatores que desempenham um papel cada vez mais importante, tais como a sensibilizao de pessoas e entidades, os nveis de escolaridade, o papel do setor pblico na promoo da Sociedade de Informao e a capacidade de organizao e de investimento das empresas. ... mas o acesso Sociedade de Informao mantem-se desequilibrado Verificam-se, na Unio Europia, diferenas significativas na utilizao dos computadores pessoais em casa e no acesso Internet. Excetuando a Frana, parece haver uma clara separao Norte-Sul nas taxas de ligao Internet. Na Grcia, Espanha, Portugal e Itlia, bem como na Irlanda, a taxa de metade dos 12% da mdia da UE, enquanto que nos Pases Nrdicos est bem acima dos 20% (51% na Sucia). A taxa dos possuidores de computador pessoal igualmente baixa na Grcia, Portugal e Irlanda. O nmero de computadores pessoais

por cada 100 pessoas tem vindo a aumentar gradualmente nos pases mais ricos. Podem distinguir-se trs grupos de pases: a Eslovnia, com uma taxa prxima da mdia da UE; a Polnia e a Repblica Checa, entre outros, com taxas semelhantes s dos pases da coeso; e a Romnia e a Bulgria, com taxas entre os 10% e os 25% da mdia da UE. Na UE verifica-se ainda uma diviso clara em termos sociais, com os agregados familiares com rendimentos mais elevados a terem seis vezes mais probabilidades de estarem ligados Internet do que os com os menos elevados. Alm disso, nas reas urbanas h uma maior proporo de agregados (13%-15%) com ligao Internet do que nas zonas rurais (8%). Estas diferenas, contudo, parecem advir mais da falta de sensibilizao sobre as possibilidades oferecidas pela Internet, do que do custo (45% dos agregados sem ligao disseram no estar interessados, 9% nem sequer sabiam o que era, e 11% referiram o custo como a razo da no ligao). A utilizao da Internet nas empresas relativamente elevada em vrios Estados-Membros, principalmente nos Pases Nrdicos, muito embora haja ainda variaes considerveis na UE. Por exemplo, 76% das PME na Sucia esto ligadas Internet, mas este nmero baixa para 16% em Portugal. Uma pesquisa recente revelou que as PME esto moderadamente bem informadas sobre o potencial oferecido pela Internet, mas, em contrapartida, um tero delas disse no ter acesso. Nos pases da coeso, o nmero de PME sem acesso mais elevado do que nas outras partes da Unio, o que vem na linha da anlise da Comisso que indica que a pouca sensibilizao para os potenciais benefcios e oportunidades e a escassez de competncias em TIC, bem assim como o contedo muitas vezes fraco do atual software, so as principais barreiras ao desenvolvimento da Sociedade de Informao. Assim, uma poltica estrutural nesta rea dever centrar-se no reforo do lado da procura e, em particular, da capacidade das empresas, instituies e indivduos para utilizarem as TIC eficazmente.

CAPITULO 2 Dado, informao e conhecimento, O modelo holstico e as organizaes do conhecimento (velho paradigma x novo paradigma). Tipos de conhecimento: tcito, explcito (potencial), Conceito de gesto do conhecimento Dado, informao e conhecimento
Davenport e Prusak conceituam dado, informao e conhecimento. Contudo, do maior nfase ao termo 'informao': "informao, alm do mais, um termo que envolve todos os trs, alm de servir como conexo entre os dados brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter". Dados, Informao e Conhecimento Dados Informao Conhecimento Informao valiosa da mente humana Inclui reflexo, sntese, contexto De difcil estruturao De difcil captura em mquinas Freqentemente tcito De difcil transferncia

Simples observaes sobre o Dados dotados de relevncia estado do mundo e propsito Facilmente estruturado Facilmente obtido por mquinas Freqentemente quantificado Facilmente transfervel Requer unidade de anlise Exige consenso em relao ao significado Exige necessariamente a mediao humana

O modelo holstico e as organizaes do conhecimento

Nas ltimas dcadas, ressurgiu dentro das cincias o chamado "movimento holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mais complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das especializaes, a desvinculao dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questes. A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e autores que tm

desenvolvido uma "abordagem holstica da administrao" e j existem algumas experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem. As principais prticas da Administrao Holstica so as seguintes: a) Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realizao pessoal e profissional. b) Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de servios), resultando numa estrutura policelular. c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "viso do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtm-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao profissional). d) Rodzio de funes: ("job rotation"): no h especialistas e nem cargos formais; os funcionrios passam a ser polivalentes ou multifuncionais. Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de natureza cultural, pois a mudana comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais rigorosos.

Velho paradigma x novo paradigma

"Se voc no mudar a direo, terminar exatamente onde partiu." - Antigo Provrbio Chins Na primeira reunio do dia, bem cedo, Simeo fala sobre o problema de John no prestar muita ateno quando algum est falando. Ele responde que apesar de no ter prestado muita ateno, no assim que se sente. "Tenho muito respeito por voc, Simeo. Seus sentimentos de respeito devem se expressar atravs de suas aes de respeito, John. Acho que tenho que trabalhar isso - responde John. Simeo continua: John, levei muito tempo pra aprender que no so as coisas materiais que nos trazem alegria na vida. Olhe em torno de ns. Os maiores prazeres da vida so totalmente grtis. Pense no amor, no casamento, na famlia, nos amigos, filhos, netos, no nascer e pr-dosol, nas noites de lua, nas estrelas brilhando, nas criancinhas, nos dons do tato, gosto, olfato, audio, viso, boa sade, nas flores, lagos, nuvens, sexo, na capacidade de fazer escolhas e na prpria vida. Todos so grtis, John. No incio da aula, o sargento e Greg e o pregador Lee discutem sobre o que paradigma. Simeo assume a direo: Paradigmas so simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na vida. Podem ser valiosos e at salvar vidas quando usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudana, e deixarmos que eles filtrem as novas informaes e as mudanas que acontecem no correr da vida. Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode nos deixar paralisados enquanto o mundo passa por ns. John acrescentou: Li em algum lugar que no vemos o mundo como ele , mas como ns somos O mundo parece muito diferente dependendo de nossa perspectiva. Simeo ainda falou: As pessoas tem dificuldade de mudar, pois as mudanas nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos fora a fazer as coisas de modo diferente, o que difcil. Mas o progresso contnuo fundamental, tanto para as pessoas quanto para as organizaes, porque nada permanece igual na vida. A natureza nos mostra claramente que voc est vivo e crescendo, ou est morrendo ou declinando. Simeo foi ao quadro e escreveu exemplos de velhos e novos paradigmas:

VELHO PARADIGMA >>> NOVO PARADIGMA Invencibilidade dos EUA >>> Concorrncia global Administrao centralizada >>> Administrao descentralizada Japo = produtos de m qualidade >>> Japo = produtos de boa qualidade Gerenciamento >>> Liderana Eu penso >>> Causa e efeito Apego a um modelo >>> Melhoria contnua Lucro a curto prazo >>> Lucro a curto e longo prazos Trabalho >>> Scios Evitar e temer mudanas >>> A mudana uma constante Est razovel >>> Defeito zero Simeo ento pediu exemplos de paradigmas predominantes nas organizaes de hoje em dia. O sargento Greg foi rpido: Administrao no estilo piramidal. O vrtice pra baixo. Faa o que eu digo. Viver sob a regra de ouro, que diz: "Quem tem o ouro faz as regras". Simeo foi novamente ao quadro e desenhou uma pirmide. E a partir dos exemplos dados pelos alunos, dividiu-a em 5 partes, que vo do topo (Presidente/General) base (Empregados/Soldados): VELHO PARADIGMA: 1 Presidente/General 2 Vice-Presidentes/Coronis 3 Gerentes Intermedirios/ Capites e Tenentes 4 Supervisores/Sargentos 5 Empregados (associados) / Soldados (tropas) Cliente/Inimigo Nesse modelo, os empregados so as pessoas mais prximas do cliente. Quer dizer, o presidente pode at conhecer os clientes pessoalmente, mas o mais importante o produto que vendido, o que est na "caixa" quando o cliente abre. E a ltima pessoa que tocou na caixa foi o trabalhador (empregado). Isso os faz mais prximos dos clientes. Teresa acrescenta: Sim, ouvi dizer que os executivos se sentem muito sozinhos no topo. Mas todos os outros tambm esto sozinhos, porque cada um est tratando de executar o seu trabalho. Nesse tipo de organizao, todos esto olhando pra cima, para o chefe, e longe do cliente. Simeo voltou ao quadro e inverteu a pirmide: NOVO PARADIGMA: 1 Associados (empregados) 2 Supervisores 3 Gerentes intermedirios 4 Vice-Presidentes 5 Presidente Cliente Simeo pediu pacincia a Greg e comeou a explicar: Imaginem um sistema como esse, cujo foco fosse servir o cliente. Imaginem como mostra a pirmide, uma organizao onde os empregados estivessem na linha de frente servindo aos clientes e garantindo que suas verdadeiras necessidades estivessem sendo satisfeitas. E suponha tambm que o supervisor da linha de frente comeasse a ver os empregados como clientes e se dedicasse a identificar e preencher suas necessidades. E assim por diante, pirmide abaixo. Isso um novo paradigma, reconhecendo que o papel do lder no impor regras e dar ordens camada seguinte. Em vez disso, o papel do lder servir. O verdadeiro lder tm que limpar os obstculos para a camada seguinte, que por sua vez tm que passar isso adiante, at chegar ao empregado, que entregar o produto ou servio de maneira eficiente para o cliente. Isso bem diferente de "ditar regras" sem ouvir. Isso no quer dizer que um lder permitir tudo numa empresa. Um lder deve estar sempre mais preocupado com as necessidades do que com as vontades. Por exemplo, satisfazer a vontade de um empregado, seria dar um aumento de salrio que no condiz com a receita da empresa. Logo, a empresa estaria falida. Mas complicado identificar as verdadeiras

necessidades de uma pessoa ou empregado. Ento eles traaram novamente uma pirmide que mostra o caminho das necessidades mais bsicas de qualquer ser humano at o topo, que seria a auto-realizao (Maslow). 1 Auto-realizao 2 Auto-estima 3 Pertencimento e amor 4 Segurana e Proteo 5 Comida, gua e moradia Uma vez atendidos os dois nveis bsicos de necessidades (4 e 5), os sentimentos de pertencer empresa e de ser amado tornam-se necessidades incentivadoras. Uma vez satisfeitas essas necessidades, o estmulo vem da auto-estima, o que inclui a necessidade de se sentir valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado. Por fim, a necessidade passa a ser a de auto-realizao, que muitos lutaram para tentar definir. Auto-realizar-se tornar-se o melhor que voc pode ser ou capaz de ser. Nem todos podem ser o melhor aluno da escola ou o presidente da empresa. Mas podem ser o melhor empregado, jogador ou estudante possvel.

Tipos de conhecimento: tcito, explcito (potencial).

Conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea das pessoas. Geralmente difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa, como "know-how". A palavra tcito vem do latim tacitus que significa "no expresso por palavras". Uma das referncias tericas para a noo de conhecimento tcito Michael Polanyi (1891-1976). Este filsofo ajudou a aprofundar a contribuio do saber tcito para a gnese de uma nova compreenso social e cientfica da pesquisa. Este autor tambm estudou sua relevncia para os educadores. Para Polanyy (1966), conhecimento tcito : e "espontneo, intuitivo, experimental, conhecimento cotidiano, do tipo revelado pela criana que faz um bom jogo de basquetebol, () ou que toca ritmos complicados no tambor, apesar de no saber fazer operaes aritmticas elementares. Tal como um aluno meu me dizia, falando de um seu aluno: Ele sabe fazer trocos mas no sabe somar os nmeros. Se o professor quiser familiarizar-se com este tipo de saber, tem de lhe prestar ateno, ser curioso, ouvi-lo, surpreender-se, e atuar como uma espcie de detetive que procura descobrir as razes que levam as crianas a dizer certas coisas. Esse tipo de professor se esfora por ir ao encontro do aluno e entender o seu prprio processo de conhecimento, ajudando-o a articular o seu conhecimento-na-ao com o saber escolar. Este tipo de ensino uma forma de reflexo-na-ao que exige do professor uma capacidade de individualizar, isto , de prestar ateno a um aluno, mesmo numa turma de trinta ou setenta, tendo a noo do seu grau de compreenso e das suas dificuldades. (Idem, ibid., p. 82)" POLANYI. Isto se deve ao fato que lidamos com algo subjetivo, no mensurvel, quase impossvel de se ensinar, de se passar atravs de manuais ou mesmo numa sala de aula. Este tipo de conhecimento parece ser mais valioso devido a sua difcil captura, registro e divulgao, exatamente por ele estar ligado as pessoas. o que algumas pessoas chamam de verdadeiro conhecimento. Podemos dizer que todos ns possumos este conhecimento, mas difcil de explic-lo e isto se deve a nossa experincia de vida, dos conhecimentos que adquirimos com o passar dos anos, ou seja, um conhecimento que est l dentro de ns. Nos parece que a melhor forma de transmiti-lo atravs da convivncia, das interaes que fazemos com o grupo que participamos, via comunicao oral, no contato direto com as pessoas. Quanta vezes ouvimos que "os funcionrios so o maior ativo da empresa"? Isto uma verdade, pois os funcionrios so os que detm o tal conhecimento tcito, que so os conceitos, idias, relacionamentos, enfim o conhecimento da empresa, de seus processos e produtos dentro de suas mentes. Conhecimento explicito aquele formal, claro, regrado, fcil de ser comunicado. Pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou publicaes. A palavra explicito vem do latim explicitus que significa "formal, explicado,

declarado". Geralmente est registrado em artigos, revistas, livros e documentos. Alguns dizem que este tipo de conhecimento confundido com a prpria informao, na sua forma mais simples. Relacionamento entre ambos bom lembrar que os dois conhecimentos se completam e se relacionam, sendo impossvel de ser medido em cada indivduo. Um indivduo tem interesse em um determinado assunto, pois este assunto tem um significado especial para ele, mas talvez para outro indivduo no. O conhecimento como um emaranhado de significados que vamos construindo ao longo da vida, aonde vamos fixando cada explicao e relacionando-a a outras, montando esta construo sem fim. De uma forma simplificada, conhecimento tcito aquele que no pode ser exteriorizado por palavras. Calado, silencioso. No expresso; subentendido, implcito, que, por no ser expresso, se deduz de alguma maneira. So insinuaes atrs de uma afirmao. Exemplo: A comida feita pela av, que passa a receita para todos, porm a feita por ela incomparvel, por mais que ensine outros no conseguem fazer com o mesmo sabor, ento dizemos que a av tem conhecimento tcito em se tratando de fazer comida. Existem basicamente dois tipos de conhecimento: tcito e explcito (Nonaka & Takeuchi, 1997). O conhecimento tcito aquele disponvel com pessoas e que no se encontra formalizado em meios concretos. J o conhecimento explcito aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mdias. Nonaka & Takeuchi (1997) identificaram 4 modos de converso entre conhecimento tcito e explcito. O processo de externalizao a transformao do conhecimento tcito em explcito. A internalizao o processo inverso. J a combinao o processo de interao entre conhecimentos explcitos para gerao de novos conhecimentos. Por sua vez, a socializao a interao entre conhecimentos tcitos. DESTINO Tcito Explcito

O R Tcito Socializao Externalizao I G E Explcito Internalizao Combinao M Figura: Modos de converso do conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997) O objetivo e importncia destes modos de converso so transformar o aprendizado individual em coletivo. A diferena que o aprendizado coletivo permite efetuar tarefas que no podem ser realizadas individualmente. Para atingir este aprendizado coletivo, necessrio ter meios adequados para suporte aos 4 modos de converso. Para tanto, existem os Sistemas de Informao.

Conceito de gesto do conhecimento

A Gesto do Conhecimento uma disciplina que tem suscitado cada vez mais ateno nas ltimas dcadas, tendo originado inmeros trabalhos de investigao e investimentos cada vez mais significativos por parte das organizaes que reconhecem a sua crescente importncia. A investigao na rea da gesto do conhecimento est ligada vrias disciplinas, entre as quais, a gesto estratgica, a teoria das organizaes, os sistemas de informao, a gesto da tecnologia e inovao, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, etc (Georg van Krogh, 2002). A principal preocupao dos investigadores na rea da gesto do conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizaes atravs de condies organizacionais favorveis, processos de localizao, extrao, partilha e criao de conhecimento, assim como atravs das ferramentas e tecnologias de informao e comunicao. De forma geral, acredita-se que uma boa prtica de gesto do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma organizao. Entre as diversas vantagens de uma boa gesto de conhecimento, reconhecem-se as seguintes: Vantagem competitiva em relao concorrncia Reduo dos custos e tempo de produo e desenvolvimento de produtos Rpida comercializao de novos produtos Aumento do valor das aes Maximizao do capital intelectual/ativos intelectuais Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operaes Processos de tomada de decises mais eficientes e melhores resultados Melhoria na coordenao de esforos entre unidades de negcios Melhoria da prestao de servios (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do servio cliente Vrios autores (Drucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple, 2008, etc.) afirmam que boas iniciativas e prticas de gesto do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das organizaes que as empreendem. A Gesto do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informaes em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que impactos no meio cada informao pode causar de modo que a informao possa ser utilizada para importantes aes e tomadas de decises. Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as mudanas e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se prope. Em uma definio resumida pode-se dizer que Gesto do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional. A gesto do conhecimento tem como objetivos: Tornar acessveis grandes quantidades de informao organizacional, compartilhando as melhores prticas e tecnologias; Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e informaes ligados a qualquer organizao, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memria Organizacional); Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas. Dar vida aos dados tornando-os utilizveis e teis transformando-os em informao essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio. Organiza e acrescenta lgica aos dados de forma a torn-los compreensveis. Aumentar a competitividade da organizao atravs da valorizao de seus bens intangveis. Segundo Larry Prusak, a unidade de anlise do conhecimento no deve ser a organizao, nem o indivduo, mas sim grupos com contextos comuns.

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Gesto do conhecimento no Japo

O conceito foi introduzido em 1996 por Ikujiro Nonaka e Noburo Konno. Desde ento, exerce um papel fundamental sobre a maneira japonesa de criao de conhecimento, sendo que aos poucos esse conceito comea a fazer parte dos jarges utilizados na literatura especializada de KM (Knowledge Management), fora do arquiplago japons. Sendo que a abordagem japonesa sobre os conceitos de KM se encontra distinta da norte-americana, essa fortemente orientada sobre as tecnologias de informao (IT oriented). Esses conceitos carregam forte significado da cultura japonesa e torna-se, muitas vezes, de difcil compreenso por meio da linguagem ocidental, utilizando termos nicos, claros, distintos e sem ambigidades. Portanto, o presente artigo prope a expresso Comunidades Estratgicas de Conhecimento como uma possvel verso ocidental equivalente ao conceito de ba. Ba um ideograma kanji que, em sua parte esquerda representa a terra, a gua fervente, o crescimento e, a parte direita, significa a capacidade de realizao. Um lado designa um potencial e o outro indica um tipo de motor ou um movimento que proporciona uma transformao. Qualifica-se como um good ba as situaes relacionais que energizam as pessoas tornando-as criativas, dentro de uma interao positiva e dinmica. A parte direita do ideograma refere-se filosofia do yin e do yang ou da transformao permanente. Um ba pode ser aberto a uma continuidade de interao junto a um tipo de atmosfera e de um ambiente que constitui um clima particular, ligado a um espao e a um tempo compartilhado por uma comunidade. Ikujiro Nonaka define o ba como um espao partilhado para a emergncia de relaes. Esse espao poder ser fsico (como um escritrio ou outros locais de trabalho), mental (experincias compartilhadas, idias ou ideais) ou toda a combinao dos dois. Para o autor, o que diferencia o ba das interaes humanas ordinrias o conceito de criao de conhecimento. O ba fornece uma plataforma que, dentro de uma perspectiva transcendental, integra toda a informao requisitada () ba um contexto carregado de significado. Ento, ns consideramos ba como sendo um espao compartilhado que serve como uma base para a criao de conhecimento . As trocas de dados, de informao, de opinio, de colaborao e de uma mobilizao sobre um projeto, confrontado s necessidades e ao desconhecido convergem ao ba dentro das organizaes. Para se produzir, a organizao do vazio, dos espaos de tenso criativa e de relaes lhe so favorveis. O ba comporta, tambm, um tipo de indeterminao orientada, mas aberta, tacitamente vivida como um crculo de conivncia. O ba no vem realidade por decreto. No produzido pelo modelo prprio da gerencia piramidal tradicional. Ao contrrio ajustado por atores voluntrios dentro de um ambiente energizante e estimule com ateno ao respeito mtuo. O ba fundamentalmente subjetivo e relacional, envolvendo os atores pelo fato de ser orientado pelo interesse e por no existirem fortes conflitos nos relacionamentos humanos.

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CAPTULO 3 Processo de converso do conhecimento: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Pequena histria sobre o Processo de converso do conhecimento
O Z Geraldo chegou e foi logo falando: - Li seu ltimo artigo. Voc falou sobre a gesto do conhecimento, em ns compartilharmos o que sabemos e aprender coisas novas. Mas como que isso acontece de verdade? Falei ento para o Z sobre os processos de converso de conhecimento que foram estudados por Nonaka e Talkeuchi (Criao do conhecimento na empresa), onde eles falam que esses processos de converso movem a espiral do conhecimento. - Espera a, converso, espiral, explica isso a com mais calma! - Vamos ento comear com os processos de converso do conhecimento. O primeiro chamado de socializao. Ocorre quando convertemos o nosso conhecimento tcito em outro conhecimento tcito, ou seja, quando compartilhamos a nossa experincia com uma outra pessoa, geralmente de maneira verbal ou por demonstrao. Existem conhecimentos que s podem ser transmitidos desta maneira. - mesmo, outro dia estava ensinado meu filho a andar de bicicleta falou o Z. Voc reparou que no existe manual que ensine a gente a andar de bicicleta? o tipo de coisa que ns aprendemos e ensinamos na prtica, no est nos livros. E o Z estava certo. A socializao do conhecimento resultado da interao entre as pessoas. o conhecimento passado do mestre para o aprendiz. Nas organizaes ela est presente nas reunies para soluo de problemas, nas capacitaes. Uma das formas de socializao que as empresas esto utilizando hoje em dia a prtica do coaching. Uma das formas de coaching quando um executivo snior ajuda no desenvolvimento de outros, passando um pouco de sua experincia acumulada nos anos de trabalho para os que esto comeando. - Ento passamos ao segundo processo, denominado de externalizao, que a converso do conhecimento tcito em explcito. - quando colocamos no papel aquilo que sabemos? perguntou o Z. - Voc novamente est certo. A externalizao ocorre quando sistematizamos o nosso conhecimento em forma de manuais, procedimentos, livros ou outras maneiras de disponibilizao. Ela ocorre quando geramos um novo procedimento e ele gera resultados para a organizao, pois do contrrio seria somente mais um dado. - Entendi... Seria possvel a gente converter um conhecimento explcito em outro conhecimento explcito? - Parece que voc pegou o jeito coisa! - Brinquei com ele - o que chamamos de combinao. - Pelo nome acho que outro dia presenciei esse negcio de combinao. A minha esposa pegou uma receita de pato com laranja e uma de picanha de forno, e escreveu a receita de Picanha com Laranja. Ficou uma delcia, estamos at pensando em mandar a receita para um concurso. - Z, voc acertou na mosca. A combinao dentro do ambiente organizacional a utilizao dos ativos existentes para a gerao de novos, por meio da juno de procedimentos, repensar operaes e outras formas de utilizar o conhecimento existente para gerar ganhos para a organizao. E finalmente, mas no menos importante, temos a converso do conhecimento explcito para tcito, que a internalizao. Ela ocorre quando absorvemos o conhecimento sistematizado, seja por meio de leitura de manuais, de treinamentos ou seminrios. Quando ento aumentamos o nosso conhecimento. - Agora entendi esse negcio de espiral do conhecimento. Quando a gente participa de um treinamento, ns internalizamos o conhecimento. Depois a gente passa o que aprendeu para os outros, que a socializao. S a melhoramos os processos, fazendo a combinao, e eu, conseqentemente, aprendo ento mais um pouquinho. Isto faz o conhecimento organizacional aumentar a cada ciclo desta espiral. - arrematou brilhantemente o Z. - E esta espiral pode ser acelerada, ou seja, existem mecanismos para que a converso do conhecimento se d cada vez com mais intensidade dentro das organizaes, aumentando desta maneira o conhecimento organizacional, dentre elas podemos citar: O envolvimento das pessoas na soluo compartilhada de problemas; A integrao de novas tecnologias e mtodos para a realizao de trabalhos; A utilizao de formas externas de conhecimento; e

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A experimentao formal ou informal, de maneira constante.

- Mas nem tudo so flores, no ? perguntou o Z. - Realmente, existem algumas barreiras gesto do conhecimento, tanto no nvel do indivduo quanto no nvel das organizaes. Com relao ao indivduo, podemos citar a cultura, o aprendizado, a histria de vida da pessoa, o meio onde ela se desenvolveu, as deficincias cognitivas. Ou seja, toda a bagagem que ela traz para a organizao. Para dar um exemplo, se a educao dela foi repressiva, ela nunca estar vontade para sugerir novas idias ou at mesmo para dar sua opinio sobre qualquer assunto. Nas organizaes, as barreiras podem estar relacionadas, distribuio do poder, estilo de liderana, cultura organizacional, estrutura dos recursos humanos. Enfim, em todo o ambiente organizacional, pois se compararmos uma empresa onde o erro bem intencionado tolerado com outra onde proibido errar, veremos que em uma temos um ambiente muito mais propcio para o aparecimento de novas idias, e nestas a gesto do conhecimento certamente trar ganhos e aumentar seu valor. Enquanto que na outra prevalecer a idia do sempre fizemos assim, sem olhar que o mundo est em constante mudana e as velhas solues no se aplicam ao desafios atuais.

Socializao Externalizao Combinao internalizao

Para Nonaka; Takeuchi (1997) a interao entre o conhecimento tcito e explcito dos indivduos a principal dinmica da criao do conhecimento organizacional representada no Modelo de Converso do Conhecimento, composto por quatro modos: a socializao, a externalizao, a combinao e a internalizao. Da interao entre os quatro modos de converso surge a espiral do conhecimento. A socializao a converso do conhecimento do nvel tcito de um indivduo para o nvel tcito de outro atravs do compartilhamento, sem o qual extremamente difcil um indivduo se projetar na forma de raciocnio de outro. Trata-se de um aprendizado pela observao, imitao e prtica. Na externalizao, o conhecimento tcito convertido em conhecimento explcito, pela utilizao de metforas e analogias, que muitas vezes so ineficientes para reproduzir com fidelidade o conhecimento tcito, provocando dilogo e reflexo coletiva, que so as bases da externalizao. A combinao a passagem do conhecimento do nvel explcito de um indivduo para o nvel explcito de outro. a troca de conhecimentos codificveis, que pode se dar atravs de documentos, aulas expositivas, reunies, comunicaes por telefone, internet etc. Atravs da internalizao - converso do conhecimento explcito em tcito - o conhecimento explcito incorporado s bases de conhecimento tcito do indivduo, sob a influncia do seu modelo mental.

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CAPITULO 4 Modelos mentais, Inteligncias mltiplas, Aprendizagem organizacional x individual reteno da aprendizagem / curva da mudana. A influncia da cultura organizacional e a gesto do conhecimento, O impacto da cultura na aplicao da informao no trabalho, Correlao entre a cultura ocidental x oriental, Dimenses da cultura segundo Hofstede
Modelos mentais so as crenas, imagens e pressupostos profundamente arraigados que temos sobre ns mesmos, nosso mundo, nossas organizaes e como nos encaixamos neles. (HUTCHENS, 2001). Parbola de Plato. Mito da Caverna de Plato Um grupo de pessoas habita o interior de uma caverna. Esto acorrentadas de costas para a entrada da caverna, de forma que tudo o que podem ver do que se passa l fora so sombras projetadas na parede. Como esto na caverna desde que nasceram, para elas as sombras so tudo o que existe. De repente, uma das pessoas consegue se libertar das correntes e se pergunta de onde vm aquelas sombras. Encaminha-se para a entrada e, com coragem, sai e consegue ver o mundo fora da caverna. Ela se encanta e se entusiasma com a grandeza e variedade e quase no acredita no que seus olhos vem agora. Andando livremente pela natureza, pode desfrutar da liberdade que conquistou. Porm no pra de pensar nas pessoas acorrentadas da caverna e decide voltar. Chegando l, tenta explicar para os outros que as sombras na parede da caverna no passam de imitaes da realidade. Em vo, tenta convenc-los de que tambm podem sair e desfrutar. Mas suas tentativas acabam se tornando ameaas para os outros. Estes acreditam que aquilo que vem tudo o que existe. Existem sete princpios que norteiam o estudo dos modelos mentais: 1- Todos possuem modelos mentais. impossvel pensar sem modelos mentais, mas possvel refletir sobre eles. Veja a histria do ndio norte-americano: Certa vez, um ndio norteamericano ancio descreveu seus conflitos internos da seguinte maneira: Dentro de mim h dois cachorros. Um deles cruel e mau. O outro muito bom. Os dois esto sempre brigando. Quando lhe perguntaram que cachorro ganhava a briga, o ancio parou, refletiu e respondeu: Aquele que eu alimento mais freqentemente. 2- Os modelos mentais determinam como e o que ns vemos. Os modelos mentais atuam como filtros que selecionam a realidade. S se pode ver o que se est preparado para ver. E, se algo no se enquadra nesse referencial interno, possvel passar despercebido. o caso do paciente que chega para o terapeuta e diz que j foi demitido cinco vezes, anda mal com sua esposa atual a terceira e, ento, pergunta: Como possvel existirem tantas pessoas ms no mundo?. 3- Modelos mentais guiam a forma como pensamos e agimos. Modelos mentais so simplificaes ou generalizaes da realidade que moldam a forma de agir. As crenas criam a realidade. Quando se visualiza uma imagem de um comportamento, mais fcil alcan-lo. Quando no se acredita na possibilidade, o crebro no vai traar o caminho para atingi-lo. A histria da fbrica de calados Era uma vez uma indstria de calados brasileira que desenvolveu um projeto de exportao de sapatos para a ndia. Certo dia, dois de seus consultores foram mandados a diferentes pontos do pas para fazer as primeiras observaes sobre o potencial daquele mercado futuro. Aps alguns dias de pesquisas, um dos consultores enviou o seguinte fax para a direo da indstria: Senhores, cancelem o projeto de exportao de sapatos para a ndia. Aqui ningum usa sapatos.. Sem saber desse fax, pouco depois o segundo consultor mandou o seu: Senhores, tripliquem o projeto de exportao de sapatos para a ndia. Aqui ningum usa sapatos ainda. 4- Modelos mentais nos levam a tratar as inferncias como fatos. Freqentemente ficamos surpresos quando notamos que os outros percebem as coisas de modo diferente. Isso ocorre porque tomamos aquilo que vemos como se fosse a nica forma de v-lo. As crenas parecem to bvias que so confundidas com a verdade absoluta. Elas permanecem fechadas ao

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desafio do questionamento e o modelo mental fica encoberto. Por no reconhecer que sua crena seja apenas seu modelo mental, a pessoa torna difcil para si mesma e para as demais a anlise dessa crena. O desafio identific-lo, traz-lo tona e question-lo. A auto-imagem e a auto-estima so modelos mentais a respeito da prpria pessoa. Os modelos mentais podem ser verdadeiras prises da conscincia ou, ento, facilitar a liberdade de experimentar mais possibilidades. A guia e as galinhas Um campons criou um filhote de guia junto com suas galinhas, tratando-a como tratava as galinhas, dando a mesma gua num bebedouro rente ao solo e a mesma comida jogada no cho, fazendo-a ciscar para complementar a alimentao, como se fosse uma galinha. E a guia passou a se portar como se galinha fosse. Certo dia, passou por sua casa um naturalista, que, vendo a guia ciscando no cho, foi falar com o campons: - Isto no uma galinha, uma guia! O campons retrucou: - Ela no mais uma guia, agora ela uma galinha! O naturalista disse: -- No, uma guia sempre uma guia, vamos ver uma coisa... Levou-a para cima da casa do campons, elevou-a nos braos e disse: -- Voa, voc uma guia, assuma sua natureza! Mas a guia no voou e o campons disse: - Eu no falei que ela, agora, uma galinha! O naturalista disse: - Amanh, veremos... No dia seguinte, logo de manh, eles subiram at o alto de uma montanha. O naturalista levantou a guia e disse: guia, veja este horizonte, veja o sol l em cima e os campos verdes l embaixo, veja, todas estas nuvens podem ser suas. Desperte para sua natureza e voe como a guia que voc . A guia comeou a olhar tudo aquilo e foi se maravilhando com a beleza das coisas que nunca havia visto. Ficou um pouco confusa no incio, sem entender por que tinha passado tanto tempo alienada. Ento, ela sentiu seu sangue de guia correr nas veias, perfilou, devagar, as asas e partiu num vo lindo, at que desapareceu no horizonte azul. 5- Modelos mentais sempre so incompletos. Ningum consegue ter uma percepo completa deste mundo complexo. muita informao para ser arquivada. Portanto, o que percebemos incompleto. Galileu foi condenado quando afirmou que a Terra girava em torno do Sol, e no o Sol que girava em torna da Terra. Histria dos Macacos na Jaula Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada, e sobre ela um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, os cientistas jogavam um jato de gua fria nos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir na escada, os outros o pegavam e o surravam. Com mais algum tempo, nenhum macaco tentava subir, apesar da tentao das bananas. Ento, os cientistas substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo tambm no subia mais. Um segundo foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e aconteceu a mesma coisa. Um quarto e, afinal, o ltimo dos veteranos, foi substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que, embora nunca tivessem tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possvel perguntar a algum deles por que eles batiam em quem tentasse subir na escada, com certeza a resposta seria: No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui. 6- Os modelos mentais influenciam os resultados que colhemos, reforando a si mesmos como conseqncia. Uma crena sobre o mundo adotada e vai se autoreforando medida que a seleo da percepo faz com que o foco seja naquilo em que se acredita. Se uma mulher, por exemplo, acredita que homem no presta, ela somente vai selecionar e encontrar aqueles homens que no prestam para ela. Isso se chama profecia auto-realizadora. o famoso Eu no disse? uma manifestao real do que se acredita que seja verdade. Pessimismo e otimismo so atitudes internas emocionais guiadas por modelos mentais do mundo. O exemplo tradicional do copo que est pela metade com gua mostra que, se para alguns ele se apresenta metade vazio, para outros, ele est metade cheio. O interessante disso que, a rigor, os dois conceitos esto corretos. A diferena se encontra no modelo mental que cada um utiliza para enfrentar a situao que lhe proposta. Exemplo: Certa vez, perguntei para a Ramesh, um de meus mestres na ndia; - Por que existem pessoas que saem facilmente dos problemas mais complicados, enquanto outras sofrem por problemas muito pequenos e morrem afogadas num copo dgua?

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Ele simplesmente sorriu e me contou uma histria. Um homem viveu amorosamente toda a sua vida. Quando morreu, todo mundo lhe disse para dirigir-se ao cu. Um homem to bondoso quanto ele, somente poderia ir para o paraso. Isso no era to importante para aquele homem, mas, mesmo assim, ele foi at l. Naquela poca, o cu ainda no havia passado por um programa de qualidade total. A recepo no funcionava muito bem, a moa que o recebeu deu uma olhada rpida nas fichas em cima do balco e, como no viu o nome dele na lista, orientou-o para ir ao inferno. No inferno, ningum exige crach nem convite, qualquer um que chega convidado a entrar. E, assim, ele entrou e foi ficando... Dias depois, o dono do inferno chegou furioso s portas do paraso para tomar satisfaes com So Pedro: - Isso que voc est fazendo puro terrorismo! Sem saber o motivo de tanta raiva, Pedro perguntou do que se tratava. Um transtornado demnio respondeu: Voc mandou aquele sujeito para o inferno e ele est me desmoralizando! Chegou escutando as pessoas, olhandoas nos olhos e conversando com elas. Agora, todo mundo est dialogando, abraando-se, beijando-se. O inferno no lugar para isso! Por favor, traga esse sujeito para c!. Quando Ramesh terminou de contar esta histria, olhou-me carinhosamente e disse: Viva com tanto amor no corao que se, por engano, voc for parar no inferno, o prprio demnio o trar de volta ao paraso. 7- Modelos mentais geralmente ultrapassam sua utilidade. No momento em que formamos um modelo mental, ele til, pois possui uma funo real. Entretanto, quando esse mesmo modelo mental se torna ultrapassado e continuamos apegados a ele, comeam a ocorrer problemas. A percepo fica distorcida, como as sombras na parede da caverna na histria de Plato. Por isso, os modelos mentais precisam ser atualizados para serem efetivos. A histria da vaquinha Um mestre da sabedoria passeava por uma floresta com seu fiel discpulo quando avistou, ao longe, um stio de aparncia pobre e resolveu fazer uma breve visita. Durante o percurso, ele falou ao aprendiz sobre a importncia das visitas e as oportunidades de aprendizado que temos, tambm, com as pessoas que mal conhecemos. Chegando, constatou a pobreza do lugar, sem calamento, casa de madeira, os moradores, um casal e trs filhos, vestidos com roupas rasgadas e sujas. Ento, se aproximou do senhor, aparentemente o pai daquela famlia, e perguntou: Neste lugar no h sinais de pontos de comrcio e de trabalho. Como o senhor e a sua famlia sobrevivem aqui? E o senhor calmamente respondeu: - Meu amigo, ns temos uma vaquinha que nos d vrios litros de leite todos os dias. Uma parte desse produto ns vendemos ou trocamos na cidade vizinha por outros gneros de alimentos e, com a outra parte, produzimos queijo, coalhada etc. para o nosso consumo e, assim, vamos sobrevivendo. O sbio agradeceu a informao, contemplou o lugar por uns momentos, depois se despediu e foi embora. No meio do caminho, voltou-se ao fiel discpulo e ordenou: Aprendiz, pegue a vaquinha, leve-a ao precipcio ali na frente e empurre-a. Jogue-a l embaixo. O jovem, espantado, arregalou os olhos e questionou o mestre sobre o fato de a vaquinha ser o nico meio de sobrevivncia daquela famlia, mas, como percebeu o silncio absoluto do mestre, foi cumprir a ordem. Assim, empurrou a vaquinha morro abaixo e a viu morrer. Aquela cena ficou marcada em sua memria durante alguns anos. Um belo dia, ele resolveu voltar ao lugar para contar tudo quela famlia, pedir perdo e ajud-la. Quando se aproximava do local, avistou um stio muito bonito, com rvores floridas, todo murado, com carro na garagem e algumas crianas brincando no jardim. Ficou triste e desesperado, imaginando que aquela humilde famlia tivera que vender o stio para sobreviver. Apertou o passo e, l chegando, foi recebido por um caseiro muito simptico. Perguntou, ento, sobre a famlia que ali morava h uns quatro anos e o caseiro respondeu: - Continuam morando aqui. Espantado, ele entrou correndo na casa e viu que era mesmo a famlia que visitara antes com o mestre. Elogiou o local e perguntou ao senhor (o dono da vaquinha): Como o senhor melhorou este stio e est muito bem de vida? E o senhor entusiasmado, respondeu; Ns tnhamos uma vaquinha que caiu no precipcio e morreu. Da em diante, tivemos que fazer outras coisas e desenvolver habilidades que nem sabamos que tnhamos. Assim, alcanamos o sucesso que seus olhos vislumbram agora. Um modelo mental pode estar nos impedindo de perceber potencialidades nunca antes vistas. Se jogarmos fora um modelo mental, iremos buscar outro que se encaixe melhor em nossas necessidades.

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Bloqueios Mentais Os bloqueios mentais so limitaes de natureza psicossocial que impedem a percepo, a compreenso ou a soluo de um problema. Eles dificultam a criatividade e originam-se tanto de fatores internos da personalidade como de fatores externos, produto dos padres educacionais. Os bloqueios podem ser agrupados em diferentes tipos: Bloqueios de percepo So obstculos que impedem o indivduo de identificar o problema ou selecionar o conjunto de informaes necessrias para resolv-lo, como: - somente ver aquilo que se quer ver (esteretipo) - dificuldade em isolar o problema - inabilidade de ver o problema de vrios ngulos Bloqueios culturais So adquiridos quando o indivduo se expe a um conjunto de conceitos apreendidos. - tabus - brincadeiras e jogos so para crianas - no misturar humor com negcios Bloqueios emocionais Interferem na liberdade necessria para explorar e desenvolver idias, assim como atrapalham a venda da idia. - medo de cometer erros ou de correr riscos - intolerncia com a ambigidade; excesso de segurana Bloqueios intelectuais Resultam de uma escolha ineficiente de formas de pensamento. - falta de informaes - informaes incorretas Bloqueios ambientais So os padres sociais vigentes em nosso meio ambiente. - falta de cooperao - gerncias autocrticas Ampliao dos modelos mentais A ampliao dos modelos mentais comea quando a prpria pessoa se permite analis-los e, em seguida, vai avaliando se os resultados obtidos esto sendo satisfatrios. Caso contrrio, hora de rever e ampliar os modelos mentais. O metamodelo: Pressupostos Eu sou sempre distrado. Aplicao do Metamodelo Sempre? Houve algum momento em que voc estivesse atento? Voc nunca me ouve. Nunca? Tudo isso besteira. Tudo? Nada de bom acontece. Nada? Eu no posso mais esperar. O que o impede de esperar? Homens no prestam. Todos? E o seu pai? E o seu irmo? Voc j conheceu algum que prestasse? Eles esto me perseguindo. Quem voc acha que o est perseguindo? Por que? Ela no gosta de mim. Como sabe que ela no gosta de voc? Se eu me destaco entre os colegas, vou ser malvisto. O que o leva a acreditar que ser destaque ser malvisto? Ele sabe o que eu quero. Como exatamente voc sabe que ele sabe? Fonte: PEREIRA FILHO, Rodolfo, ROCHA, Silvia Renata Medina da e SILVEIRA, Isabella Signorelli. Criatividade e Modelos Mentais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

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Inteligncias Mltiplas
Howard Gardner (1943...) Teoria das inteligncias mltiplas. A aprendizagem realizada, conforme caractersticas especficas. So sete as principais modalidades de inteligncia: lingstica, musical, lgicamatemtica, espacial, corporal-cinestsica, intrapessoal e interpessoal. Cada uma se refere a uma capacidade especfica mais aguada que lhe possibilita determinadas aprendizagens. H maior capacidade para determinadas realizaes de algumas aprendizagens por parte de certos indivduos, e estas devem ser incentivadas, ao mesmo tempo em que as outras inteligncias tambm sero desenvolvidas. No h distino qualitativa nas vrias inteligncias. A aquisio da aprendizagem se d mediante a forma de inteligncia mais adequada para cada um dos contedos que se apresentam num determinado momento. Howard Gardner cr que todos temos tendncias individuais (reas de que gostamos e em que somos competentes) e que estas tendncias podem ser englobadas numa das inteligncias listadas acima. Essa teoria pode complementar todos os estudos da cognio por procurar direcionar os rumos da aprendizagem atravs de caractersticas prprias ou que venha a desenvolver nos indivduos, tendo como ponto de partida e facilitador as suas prprias habilidades. A Teoria das Inteligncias Mltiplas e suas implicaes para Educao No incio do sculo XX, as autoridades francesas solicitaram a Alfredo Binet que criasse um instrumento pelo qual se pudesse prever quais as crianas que teriam sucesso nos liceus parisenses. O instrumento criado por Binet testava a habilidade das crianas nas reas verbal e lgica, j que os currculos acadmicos dos liceus enfatizavam, sobretudo o desenvolvimento da linguagem e da matemtica. Este instrumento deu origem ao primeiro teste de inteligncia, desenvolvido por Terman, na Universidade de Standford, na Califrnia: o Standford-Binet Intelligence Scale. Subseqentes testes de inteligncia e a comunidade de psicometria tiveram enorme influncia, durante este sculo, sobre a idia que se tem de inteligncia, embora o prprio Binet (Binet & Simon, 1905 Apud Kornhaber & Gardner, 1989) tenha declarado que um nico nmero, derivado da performance de uma criana em um teste, no poderia retratar uma questo to complexa quanto a inteligncia humana. As pesquisas mais recentes em desenvolvimento cognitivo e neuropsicologia sugerem que as habilidades cognitivas so bem mais diferenciadas e mais espcficas do que se acreditava (Gardner, I985). Neurologistas tm documentado que o sistema nervoso humano no um rgo com propsito nico nem to pouco infinitamente plstico. Acredita-se, hoje, que o sistema nervoso seja altamente diferenciado e que diferentes centros neurais processem diferentes tipos de informao (Gardner, 1987). Howard Gardner, psiclogo da Universidade de Hervard, baseou-se em pesquisas para questionar a tradicional viso da inteligncia, uma viso que enfatiza as habilidades lingstica e lgico-matemtica. Segundo Gardner, todos os indivduos normais so capazes de uma atuao em pelo menos sete diferentes e, at certo ponto, independentes reas intelectuais. Ele sugere que no existem habilidades gerais, duvida da possibilidade de se medir a inteligncia atravs de testes de papel e lpis e d grande importncia a diferentes atuaes valorizadas em culturas diversas. Finalmente, ele define inteligncia como a habilidade para resolver problemas ou criar produtos que sejam significativos em um ou mais ambientes culturais. A Teoria das Inteligncias Mltiplas, de Howard Gardner (1985) uma alternativa para o conceito de inteligncia como uma capacidade inata, geral e nica, que permite aos indivduos uma performance, maior ou menor, em qualquer rea de atuao. Sua insatisfao com a idia de QI e com vises unitrias de inteligncia, que focalizam sobretudo as habilidades importantes para o sucesso escolar, levou Gardner a redefinir inteligncia luz das origens biolgicas da habilidade para resolver problemas. Atravs da avaliao das atuaes de diferentes profissionais em diversas culturas, e do repertrio de habilidades dos seres humanos na busca de solues, culturalmente apropriadas, para os seus problemas, Gardner trabalhou no sentido inverso ao desenvolvimento, retroagindo para eventualmente chegar s inteligncias que deram origem a tais realizaes.

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Na sua pesquisa, Gardner estudou tambm: (a) o desenvolvimento de diferentes habilidades em crianas normais e crianas superdotadas; (b) adultos com leses cerebrais e como estes no perdem a intensidade de sua produo intelectual, mas sim uma ou algumas habilidades, sem que outras habilidades sejam sequer atingidas; (c) populaes ditas excepcionais, tais como idiot-savants e autistas, e como os primeiros podem dispor de apenas uma competncia, sendo bastante incapazes nas demais funes cerebrais, enquanto as crianas autistas apresentam ausncias nas suas habilidades intelectuais; (d) como se deu o desenvolvimento cognitivo atravs dos milnios. Psiclogo construtivista muito influenciado por Piaget, Gardner distingue-se de seu colega de Genebra na medida em que Piaget acreditava que todos os aspectos da simbolizao partem de uma mesma funo semitica, enquanto que ele acredita que processos psicolgicos independentes so empregados quando o indivduo lida com smbolos lingisticos, numricos gestuais ou outros. Segundo Gardner uma criana pode ter um desempenho precoce em uma rea (o que Piaget chamaria de pensamento formal) e estar na mdia ou mesmo abaixo da mdia em outra (o equivalente, por exemplo, ao estgio sensrio-motor). Gardner descreve o desenvolvimento cognitivo como uma capacidade cada vez maior de entender e expressar significado em vrios sistemas simblicos utilizados num contexto cultural, e sugere que no h uma ligao necessria entre a capacidade ou estgio de desenvolvimento em uma rea de desempenho e capacidades ou estgios em outras reas ou domnios (Malkus e col., 1988). Num plano de anlise psicolgico, afirma Gardner (1982), cada rea ou domnio tem seu sistema simblico prprio; num plano sociolgico de estudo, cada domnio se caracteriza pelo desenvolvimento de competncias valorizadas em culturas especficas. Gardner sugere, ainda, que as habilidades humanas no so organizadas de forma horizontal; ele prope que se pense nessas habilidades como organizadas verticalmente, e que, ao invs de haver uma faculdade mental geral, como a memria, talvez existam formas independentes de percepo, memria e aprendizado, em cada rea ou domnio, com possveis semelhanas entre as reas, mas no necessariamente uma relao direta. Inteligncia lingstica - Os componentes centrais da inteligncia lingistica so uma sensibilidade para os sons, ritmos e significados das palavras, alm de uma especial percepo das diferentes funes da linguagem. a habilidade para usar a linguagem para convencer, agradar, estimular ou transmitir idias. Gardner indica que a habilidade exibida na sua maior intensidade pelos poetas. Em crianas, esta habilidade se manifesta atravs da capacidade para contar histrias originais ou para relatar, com preciso, experincias vividas. Inteligncia musical - Esta inteligncia se manifesta atravs de uma habilidade para apreciar, compor ou reproduzir uma pea musical. Inclui discriminao de sons, habilidade para perceber temas musicais, sensibilidade para ritmos, texturas e timbre, e habilidade para produzir e/ou reproduzir msica. A criana pequena com habilidade musical especial percebe desde cedo diferentes sons no seu ambiente e, freqentemente, canta para si mesma. Inteligncia lgico-matemtica - Os componentes centrais desta inteligncia so descritos por Gardner como uma sensibilidade para padres, ordem e sistematizao. a habilidade para explorar relaes, categorias e padres, atravs da manipulao de objetos ou smbolos, e para experimentar de forma controlada; a habilidade para lidar com sries de raciocnios, para reconhecer problemas e resolv-los. a inteligncia caracterstica de matemticos e cientistas Gardner, porm, explica que, embora o talento cientifico e o talento matemtico possam estar presentes num mesmo indivduo, os motivos que movem as aes dos cientistas e dos matemticos no so os mesmos. Enquanto os matemticos desejam criar um mundo abstrato consistente, os cientistas pretendem explicar a natureza. A criana com especial aptido nesta inteligncia demonstra facilidade para contar e fazer clculos matemticos e para criar notaes prticas de seu raciocnio.

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Inteligncia espacial - Gardner descreve a inteligncia espacial como a capacidade para perceber o mundo visual e espacial de forma precisa. a habilidade para manipular formas ou objetos mentalmente e, a partir das percepes iniciais, criar tenso, equilbrio e composio, numa representao visual ou espacial. a inteligncia dos artistas plsticos, dos engenheiros e dos arquitetos. Em crianas pequenas, o potencial especial nessa inteligncia percebido atravs da habilidade para quebra-cabeas e outros jogos espaciais e a ateno a detalhes visuais. Inteligncia cinestsica - Esta inteligncia se refere habilidade para resolver problemas ou criar produtos atravs do uso de parte ou de todo o corpo. a habilidade para usar a coordenao grossa ou fina em esportes, artes cnicas ou plsticas no controle dos movimentos do corpo e na manipulao de objetos com destreza. A criana especialmente dotada na inteligncia cinestsica se move com graa e expresso a partir de estmulos musicais ou verbais demonstra uma grande habilidade atltica ou uma coordenao fina apurada. Inteligncia interpessoal - Esta inteligncia pode ser descrita como uma habilidade pare entender e responder adequadamente a humores, temperamentos motivaes e desejos de outras pessoas. Ela melhor apreciada na observao de psicoterapeutas, professores, polticos e vendedores bem sucedidos. Na sua forma mais primitiva, a inteligncia interpessoal se manifesta em crianas pequenas como a habilidade para distinguir pessoas, e na sua forma mais avanada, como a habilidade para perceber intenes e desejos de outras pessoas e para reagir apropriadamente a partir dessa percepo. Crianas especialmente dotadas demonstram muito cedo uma habilidade para liderar outras crianas, uma vez que so extremamente sensveis s necessidades e sentimentos de outros. Inteligncia intrapessoal - Esta inteligncia o correlativo interno da inteligncia interpessoal, isto , a habilidade para ter acesso aos prprios sentimentos, sonhos e idias, para discriminlos e lanar mo deles na soluo de problemas pessoais. o reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligncias prprios, a capacidade para formular uma imagem precisa de si prprio e a habilidade para usar essa imagem para funcionar de forma efetiva. Como esta inteligncia a mais pessoal de todas, ela s observvel atravs dos sistemas simblicos das outras inteligncias, ou seja, atravs de manifestaes lingisticas, musicais ou cinestsicas.

O desenvolvimento das inteligncias

Na sua teoria, Gardner prope que todos os indivduos, em princpio, tm a habilidade de questionar e procurar respostas usando todas as inteligncias. Todos os indivduos possuem, como parte de sua bagagem gentica, certas habilidades bsicas em todas as inteligncias. A linha de desenvolvimento de cada inteligncia, no entanto, ser determinada tanto por fatores genticos e neurobiolgicos quanto por condies ambientais. Ele prope, ainda, que cada uma destas inteligncias tem sua forma prpria de pensamento, ou de processamento de informaes, alm de seu sitema simblico. Estes sistemas simblicos estabelecem o contato entre os aspectos bsicos da cognio e a variedade de papis e funes culturais. A noo de cultura bsica para a Teoria das Inteligncias Mltiplas. Com a sua definio de inteligncia como a habilidade para resolver problemas ou criar produtos que so significativos em um ou mais ambientes culturais, Gardner sugere que alguns talentos s se desenvolvem porque so valorizados pelo ambiente. Ele afirma que cada cultura valoriza certos talentos, que devem ser dominados por uma quantidade de indivduos e, depois, passados para a gerao seguinte. Segundo Gardner, cada domnio, ou inteligncia, pode ser visto em termos de uma seqncia de estgios: enquanto todos os indivduos normais possuem os estgios mais bsicos em todas as inteligncias, os estgios mais sofisticados dependem de maior trabalho ou aprendizado. A seqncia de estgios se inicia com o que Gardner chama de habilidade de padro cru. O aparecimento da competncia simblica visto em bebs quando eles comeam a perceber o mundo ao seu redor. Nesta fase, os bebs apresentam capacidade de processar diferentes

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informaes. Eles j possuem, no entanto, o potencial para desenvolver sistemas de smbolos, ou simblicos. O segundo estgio, de simbolizaes bsicas, ocorre aproximadamente dos dois aos cinco anos de idade. Neste estgio as inteligncias se revelam atravs dos sistemas simblicos. Aqui, a criana demonstra sua habilidade em cada inteligncia atravs da compreenso e uso de smbolos: a msica atravs de sons, a linguagem atravs de conversas ou histrias, a inteligncia espacial atravs de desenhos etc. No estgio seguinte, a criana, depois de ter adquirido alguma competncia no uso das simbolizaces bsicas, prossegue para adquirir nveis mais altos de destreza em domnios valorizados em sua cultura. medida que as crianas progridem na sua compreenso dos sistemas simblicos, elas aprendem os sistemas que Gardner chama de sistemas de segunda ordem, ou seja, a grafia dos sistemas (a escrita, os smbolos matemticos, a msica escrita etc.). Nesta fase, os vrios aspectos da cultura tm impacto considervel sobre o desenvolvimento da criana, uma vez que ela aprimorar os sistemas simblicos que demonstrem ter maior eficcia no desempenho de atividades valorizadas pelo grupo cultural. Assim, uma cultura que valoriza a msica ter um maior nmero de pessoas que atingiro uma produo musical de alto nvel. Finalmente, durante a adolescncia e a idade adulta, as inteligncias se revelam atravs de ocupaes vocacionais ou no-vocacionais. Nesta fase, o indivduo adota um campo especfico e focalizado, e se realiza em papis que so significativos em sua cultura. Teoria das inteligncias mltiplas e a educao As implicaes da teoria de Gardner para a educao so claras quando se analisa a importncia dada s diversas formas de pensamento, aos estgios de desenvolvimento das vrias inteligncias e relao existente entre estes estgios, a aquisio de conhecimento e a cultura. No que se refere educao centrada na criana, Gardner levanta dois pontos importantes que sugerem a necessidade da individualizao. O primeiro diz respeito ao fato de que, se os indivduos tm perfis cognitivos to diferentes uns dos outros, as escolas deveriam, ao invs de oferecer uma educao padronizada, tentar garantir que cada um recebesse a educao que favorecesse o seu potencial individual. O segundo ponto levantado por Gardner igualmente importante: enquanto na Idade Mdia um indivduo podia pretender tomar posse de todo o saber universal, hoje em dia essa tarefa totalmente impossvel, sendo mesmo bastante difcil o domnio de um s campo do saber.

Aprendizagem organizacional x Individual

O aprendizado para a humanidade sempre exerceu importante papel no que diz respeito ao desenvolvimento dos povos, seja ele social, profissional e em todas as outras reas da dinmica do ser humano. A nova ordem do momento, exige do indivduo, que ele saiba cada vez mais lhe dar com as mudanas rpidas que ocorrem a sua volta. O desenvolvimento da tecnologia, seja no campo da telecomunicao, seja na informtica, tem imposto um ritmo acelerado no cotidiano das pessoas. No ambiente coorporativo isso no tem sido diferente, as distncia parecem que diminuram. possvel se estabelecer uma negociao com pases ou pessoas em qualquer lugar do planeta em tempo instantneo. O volume de informaes, que transferido com rapidez grande como nunca se viu. Guns (1998, p. 7), destaca que Muito tem sido escrito a respeito do impacto da era da informao sobre as organizaes. Executivos, gerentes e trabalhadores de linha de frente enfrentam, igualmente, quantidades gigantescas de informaes. A busca pelo conhecimento, pelo aprendizado, passa a ser, dentro do cenrio apresentando, fator importante para indivduos e organizaes. O QUE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL? O funcionrio ganha cada vez mais nfase no cenrio empresarial. De simples executor de tarefas passou a cliente interno, demonstrando assim sua importncia na sobrevivncia das organizaes. Novos estudos e tcnicas surgem, demonstrando a importncia desse elemento que at pouco tempo atrs no despertava a ateno de grandes estudiosos, como Taylor, por

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exemplo. Mas a realidade outra. Cada vez mais as organizaes percebem o valor de seus funcionrios, denominando-os colaboradores. uma grandiosa mudana de paradigmas. O que antes era descartvel, agora passou a ser determinante. Descobriu-se que o homem, enquanto funcionrio, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele pode gerar conhecimento. Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional, levantado como a grande bandeira das organizaes do futuro, chegando a ser considerada por alguns autores, como Kiernan (1998), como a religio da organizao do futuro. Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio de conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento da organizao (GUNS, 1998, p. 33). Uma organizao que aprende uma organizao habilitada na criao, na aquisio e na transferncia de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepes (KIERNAN, 1998, p. 198).

Reteno da aprendizagem
Ivan Pavlov (1849-1936) Pesquisou o comportamento a partir dos reflexos, ou seja, respostas dos estmulos naturais. Aprendizagem entendida como uma resposta obtida por estmulos condicionados. Sua natureza de pesquisa se baseou na prpria fisiologia do ser. Observa a uma fraca reteno da aprendizagem por este depender da dupla estmulo condicionado/resposta condicionada. - Mesmo em se tratando de estudos da aprendizagem apenas no mbito do comportamento, tais estudos alertaram para respostas naturais no ser que sujeito da aprendizagem. Jean Piaget (1896-1980) A partir do modelo com invariveis funcionais (Adaptao e a Organizao) e variveis (Estruturas, os Esquemas e os Contedos). A aprendizagem ocorre por um processo contnuo de construo de estruturas atravs da progresso dos perodos cognitivos, so eles: SensrioMotor, Pr-Operacional, subdividido em Simblico e Intuitivo, Operacional Concreto e Operacional Lgico-Formal . Explica o conhecimento por meio da interao do sujeito com o meio ambiente, fsico e social, cujo sujeito o agente segundo suas capacidades. O professor o agente desequilibrador. A reteno da aprendizagem um dos pontos fortes. - Contribuiu e contribui com a Educao por trazer as idias e resultados que alertam para as fases prprias para a construo da cognio, alm de considerar o aluno como agente e ao mesmo tempo parte de algo maior, como a sociedade e o ambiente. Segundo este esquema, o ser humano assimila os dados que obtm do exterior, mas uma vez que j tem uma estrutura mental que no est vazia, precisa de adaptar esses dados estrutura mental j existente,

Curva da Mudana
No h motivos para pensar que temos merecimento maior do que nossos concorrentes em obter melhores resultados no mercado. Agir com tica, estar preparado ou conhecer os clientes so atributos bsicos para a sobrevincia das empresas e no para conquistar vitrias. A sada para esse cenrio simplesmente o posicionamento, ou seja, todos sabem o que deve ser feito para conquistar os melhores resultados, mas s isso no basta, agora as empresas tm de aprender (ou reaprender) como conquistar melhores resultados. Por conta disso, todos os players do mercado esto atrs de informaes e novos conhecimentos para estarem bem posicionados perante concorrncia. Atravs do avano da tecnologia, h uma alta disponibilidade de informaes com uma velocidade nunca vista antes, gerando, no s um mercado mais competitivo, mas tambm a necessidade de aprendizado e reciclagem constantes. Esse panorama de competitividade acirrada, nos trs um fenmeno cada vez mais comum no mundo dos negcios: a mudana. Como gestores, precisamos estar com nossos radares ligados para, antever, nos prepararmos e suportar nossos times para que convivam com as mudanas da maneira mais produtiva possvel e, por isso, nada melhor do que entender o comportamento das pessoas em meio mudana e trabalhar para deix-los confortveis para continuar gerando resultados, crescendo e se desenvolvendo em um ambiente de incertezas. importante entender que toda mudana gera desconforto e por isso a chave do sucesso o comportamento do lder para que ele consiga estar ao lado dos seus liderados ajudando a atravessar a curva da mudana. Curva da mudana? Sim, todas as pessoas trafegam por uma estrada quando esto em um ambiente de mudana. Essa estrada composta de 4 estgios e, para cada estgio, h uma ferramenta ou comportamento que deve ser colocado em prtica pelo lder para que as pessoas consigam passar por esse

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perodo turbulento mantendo a motivao, a auto-estima e contribuindo para a melhoria do clima corporativo, para o esprito de trabalho em equipe sem perder o foco nos resultados. O primeiro estgio da curva da mudana a rejeio, ou seja, logo que a mudana fica visvel para todos o comportamento normal das pessoas rejeit-la, dizendo que essa tendncia no duradoura, que esse produto no ir vender, que no bem isso o que o cliente pediu, que o concorrente novo no ir sobreviver 6 meses no mercado etc. Nesse momento o que o gestor precisa fazer passar todas as informaes possveis e necessrias para que haja a devida compreenso por parte das pessoas gerando um certo conforto e fazendo com que as pessoas continuem caminhado na curva em direo ao segundo pedgio dessa estrada. A resistncia a segunda etapa dessa curva e se caracteriza por uma certa desobedincia no que diz respeito execuo, ao atingimento dos objetivos ou mesmo em relao a compreenso dos fatos e motivos que esto direcionando ou dando cara a mudana. Nesse momento, o lder tem que estar disponvel para ouvir seu time, para receber e compreender a opinio e sentimento das pessoas. No necessrio responder perguntas ou rebater crticas, o simples fato de estar disponvel para que as pessoas contribuam com suas angstias j ser bastante para ajudar as pessoas a passarem para o terceiro estgio, a explorao. Nessa fase, todos j se sentem mais confortveis e comeam a demonstrar claros sinais de envolvimento com o processo de mudana atravs da disponibilizao de novas sugestes, experimentaes e uma comunicao muito mais aberta e fluda dentro do time. Para que o lder no perca esse momento e faa com seu time volte ao primeiro estgio da curva imprescindvel a prtica do incentivo atravs de feedbacks constantes e mostrando regularmente os os resultados obtidos pelo time. Aps esse sentimento de envolvimento e com o comportamento de incentivo bem feito pelo lder, vem a ltima etapa: compromisso, ou seja, aqui todos j compraram efetivamente a mudana e j se dedicaram da melhor maneira para que os resultados fossem atingidos. No h dvidas entre os integrantes do time que a mudana era necessria e foi benfica, portanto o lder deve reconhecer os contribuidores, deixando claro para o time que cada um foi parte importante desse processo de mudana e gerar um sentimento de certeza de que a mudana trouxe benefcios tanto para a empresa quanto para o corpo funcional. Apesar de bvio importante lembrar que o lder tambm um ser humano e tambm passar por essa curva de adaptao mas, por sua posio, ele tem de ter uma capacidade de compreenso das necessidades e conquistar o equilbrio necessrio para que ele possa apoiar seu time em todo o processo e gerar os resultados esperados pela organizao. Outro ponto muito importante a lembrar que todas as pessoas passaro por esses estgios, mas com velocidades diferentes, e a que a importncia do comportamento gerencial aumenta: na identificao da individualidade de cada um e suportar a diversidade existente em seu time para que todos consigam cruzar essa estrada da maneira mais confortvel possvel, obtendo um sentimento positivo assim que enxergar todo o trabalho e esforo realizado quando o processo de mudana terminar, ou melhor, at surgir a prxima mudana.... Pois afinal, a nica certeza que temos que a mudana permanente.

A influncia da cultura organizacional e a gesto do conhecimento

A partir dos anos 80, pode-se perceber no cenrio empresarialelementos que o diferencia dos perodos anteriores. Passadas as duas primeiras Revolues Industriais, vive-se nos dias atuais uma nova revoluo, marcada basicamente pela tecnologia da informao. Surge uma nova organizao social, formada pela globalizao e informatizao, que interliga o mundo: a sociedade da informao e do conhecimento. H ainda quem acredite que estamos vivendo uma terceira revoluo industrial. Em entrevista concedida Revista Exame (2001), o economista americano Lester Thurow diz acreditar que daqui a 50 anos, historiadores econmicos provavelmente iro identificar entre o final do sculo passado e incio de 2001 o nascimento da terceira revoluo industrial, baseada em interaes entre seis tecnologias: computadores, telecomunicaes, materiais feitos sob encomenda, robtica e biotecnologia. Para tanto, no se trata simplesmente de uma revoluo da Internet ou da tecnologia da informao (Thurow,2001), mas algo muito mais profundo, pois todas as vezes que h uma mudana no entendimento das coisas, surge um mundo totalmente novo. Thurow enfatiza que a primeira vez em toda a histria da humanidade que possvel ser fabulosamente rico graas ao controle do conhecimento. A chamada revoluo da informao, ou como sugere Thurow, terceira revoluo industrial, e configurou os espaos econmicos, polticos e sociais.

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Um novo contexto empresarial comeou a se desenhar. Os desafios enfrentados pelas empresas nos perodos anteriores apresentam-se com nova intensidade: a concorrncia e competio entre as organizaes se acirraram e nesse cenrio o conhecimento passou a ser o recurso econmico mais valioso para a competitividade das empresas e das naes, sendo agora o mais novo e recente discurso empresarial. De acordo com Davenport e Prussak (1998), conhecimento um fluxo feito de prticas, valores, informaes contextuais e hbeis compreenses estruturadas que provm uma base para avaliar e incorporar novas experincias e informao. Origina-se e aplicado na mente de conhecedores. Em organizaes, geralmente torna-se embutido no apenas em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas organizacionais, processos, prticas e normas. Nonaka e Takeuchi (1997), sugerem conhecimento como sendo uma crena verdadeira justificada, porm, acreditam que essa definio esteja longe de ser perfeita em termos lgicos. O conhecimento tambm compreendido como acmulo de experincias, prticas e reflexes sobre elas, de explicaes e teorizaes de uma comunidade, de uma cultura, das civilizaes e da humanidade. O conhecimento da espcie humana, at mesmo como busca de sobrevivncia, est associado busca de transcendncia, no se conhecendo outras espcies que tenham um sentido de histria e de futuro. (Hoyos Guevara, 1998).

O impacto da cultura na aplicao da informao no trabalho

A globalizao e o avano tecnolgico trouxeram inmeros obstculos para as organizaes. As empresas esto inseridas em um ambiente altamente competitivo e turbulento, que se transforma a todo instante com uma velocidade alucinante, exigindo das empresas um sistema de informao gil que acompanhe o ritmo das transformaes. A busca por competitividade, atravs de reduo de custos e ganhos de produtividade, est fazendo com que as organizaes procurem por inovaes tecnolgicas que permitam uma vantagem competitiva. Neste contexto, a utilizao de novas tecnologias tem sido considerada vital para a sobrevivncia da organizao, principalmente a utilizao da Tecnologia de Informao (TI), que j est presente no dia-a-dia das organizaes, provocando mudanas profundas em toda a empresa, alterando a estrutura organizacional, as relaes de trabalho, o perfil do trabalhador e a cultura da organizao. Para Gonalves (1993), dentre as diversas tecnologias que tiveram impacto na realizao do trabalho recentemente, a informtica a que tem despertado maior ateno, uma vez que sua utilizao muito disseminada em diversos ambientes de trabalho e a abrangncia de seus impactos muito ampla. Para este mesmo autor (Gonalves, 1994), a informtica uniu-se s telecomunicaes e a automao de escritrios para dar lugar a Tecnologia da Informao. Segundo Rodrigues (1988), a tecnologia de informao ou informtica so termos comumente atribudos s atividades que envolvam processamento de informao e comunicao integrada atravs de equipamento eletrnico. Porm, o xito na implantao de uma nova tecnologia depende de uma anlise de seus impactos nas relaes de poder. O poder visto como elemento dotado de energia capaz de moldar e transformar as organizaes, sendo fundamental sua anlise no processo de mudana organizacional, como afirmou Bertero (1989). Segundo Dahl (1957), o poder uma relao de dependncia, envolvendo a habilidade para se conseguir que outra pessoa faa alguma coisa que, de outra forma, no seria feita. Schein (1985) tambm se manifesta em relao ao poder: a atribuio principal do poder manter a harmonia e o equilbrio no interior da organizao. O poder ordena, na medida em que legtimo, e tambm porque estabelece as fronteiras, homologa os processos organizacionais e premia o que organizacionalmente considerado bom desempenho.

Correlao entre a cultura ocidental x oriental

Quando se procura caracterizar o que seja uma grande cultura, no se pensa em primeiro lugar num critrio valorativo. Uma grande cultura no necessariamente uma cultura superior. , porm, certamente uma cultura que quer expandir-se, que quer totalizar seu espao geopoltico. Por exemplo, a cultura que surgiu na confluncia do Rio Amarelo e do Rio Wei, na China, acabou por dominar todo o espao da China. Ainda hoje temos remanescentes de numerosas culturas na China que permaneceram em seu estado tribal. Esta tendncia expanso, que podemos perfeitamente chamar de imperialista, ou seja, de querer imperar universalmente, um trao caracterstico do que se denomina uma grande cultura. Ora, na Europa surgiu um grande sistema cultural que culminou no que chamamos de cultura ocidental. O que caracteriza a cultura ocidental ser esta a sntese de trs culturas: a grega, a romana e

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a judaica, esta na componente crist. A esta cultura assimilaram-se e a dinamizaram os povos germnicos. Ento, nem a cultura grega, nem a romana e nem a judaica, separadamente, constituem a cultura ocidental. Nesse processo de integrao entre essas trs culturas, destaca-se, para complicar as coisas, um bloco oriental, o greco-bizantino, em que a componente romana teve um papel secundrio, e que assimilou os povos eslavos. O Imprio Romano do Oriente e o posterior Imprio Bizantino so por assim dizer o Oriente ocidental, o "Oriente Europeu", mas no o que chamamos propriamente de Oriente. Poderamos dizer que suas duas capitais histricas, Roma e Constantinopla, hoje esto representadas por Washington e Moscou. Tudo isso , no entanto, Europa, ou melhor, Ocidente. Deve-se constatar que foi a Rssia que se expandiu para a sia. No entanto, esta tendncia poder inverter-se em favor da China. Paralelamente, na sia, em que encontramos uma incrvel pluralidade de lnguas e culturas, surgiram, depois de um longo desenvolvimento histrico, trs grandes sistemas culturais - e no um - que foram denominados por sua relao de proximidade com a Europa de: 1. Prximo-Oriente, 2. Oriente-Mdio e 3. Extremo-Oriente, e que constituem o que hoje se denomina especificamente de Oriente. Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que na cultura ocidental existe uma grande tradio epistemolgica sobre os fundamentos filosficos do conhecimento. Nesse sentido a filosofia ocidental, atravs de uma diviso cartesiana, separou o sujeito e o objeto, isto , o conhecedor e o conhecido, mente e corpo ou mente e matria impondo uma base metodolgica consistente a esse conceito. Os autores explicam que: A histria importante porque a tradio filosfica ocidental moldou fundamentalmente as disciplinas de economia, administrao e teoria da organizao que, por sua vez, afetaram o pensamento gerencial sobre conhecimento e inovao. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 2324). Nesse sentido, a concepo de conhecimento sob a viso ocidental apresenta uma dicotomia, compreendida pelos autores como o racionalismo, no qual acredita-se ser possvel conquistar o conhecimento atravs da deduo, do raciocnio; e o empirismo que aborda a aquisio do conhecimento a partir da induo, de experincias sensoriais. Embora haja essa diferena de tradies, pode-se mencionar que ambas se completam para a formao do conhecimento. As tradies epistemolgicas da filosofia ocidental acerca do conhecimento, tm, segundo Nonaka e Takeuchi, maior expresso entre os pensadores Plato x Aristteles e mais adiante com Descartes x Locke, racionalistas x empiristas. Podem ser mencionadas aqui as tentativas de filsofos como Kant, Marx e Hegel, nos sculos XVIII e XIX de realizar uma sntese entre os dois modelos. Apesar das diferenas apresentadas, acredita-se que o conhecimento a capacidade de discernimento, a lgica, a noo, que segundo Plato seria a crena verdadeira justificada.

Dimenses da cultura segundo Hofstede

ndice de Distncia do Poder (IDP): at que ponto os membros menos poderosos na sociedade e instituies aceitam ou esperam que o poder seja dividido de forma desigual. No livro do Gladwell, ele explora bastante este ndice para explicar a ocorrncia de acidentes areos quando os pilotos so de cultura asitica. O Brasil (acima de 70) pode ser comparado com os EUA (abaixo de 40) e mais parecido com o Mxico (acima de 80). ndice de Individualismo (IDV): h dois extremos opostos, que valorizam o individual ou o coletivo. O lado individualista acredita que as ligaes entre os indivduos so fracas e menos importantes. Na sociedade individualista, cada um cuida do seu. Em sociedades coletivistas, acredita-se que tudo integrado em forma de grupos coesos, incluindo a famlia, que continua protegendo as pessoas em troca de lealdade. Nesse quesito, o Brasil tem um ndice bem baixo (cerca de 25) que pode ser comparado com o Reino Unido e dos EUA (acima de 80). Eu gostaria de ver uma anlise de diferentes regies do Brasil. bem possvel que variem bastante em respeito a este ndice. ndice de Masculinidade (MAS): este ndice (que tem como oposto a feminilidade) est relacionado com o estilo masculino que uma sociedade pode ter. Quanto maior o MAS, mas assertiva e competitiva a sociedade. Quanto menor (ou seja mais para o lado feminino) isto

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pode indicar uma sociedade mais cuidadosa. Nesse quesito, o Brasil parecido com os EUA e Reino Unido. A comparao mais interessante deste ndice com os pases escandinavos, que so extremamente femininos e contrastam com a Amrica latina que mais masculina. ndice de Evitao de Incerteza (IEV): este ndice lida com a tolerncia que uma sociedade tem incerteza e ambigidade. Tem a ver com a aquilo que chamamos de verdade. O IEV indica o quanto uma sociedade se sente ou no confortvel com situaes novas, desconhecidas e surpreendentes. Sociedades com alto IEV tentam evitar a incerteza com leis e regras restritas, incluindo medidas de segurana. Do lado oposto, culturas com baixo IEV so bem mais tolerantes e aceitam melhor as crticas e as novidades. Pessoas dessa cultura so geralmente mais frios em relao expresso de sentimentos. ndice de Orientao de Longo-prazo (IOL): este ndice se refere ao quanto uma sociedade se orienta para aes de curto e longo prazo. Ela foi includa entre as dimenses de Hofstede posteriormente por outro autor, mas ele acabou adotando na edio de 2001 de seu livro. O estudo foi feito com estudantes de 23 pases usando um questionrio feito por cientistas chineses. No tem a ver com a verdade, mas somente com a orientao de cada cultura. Valores altos de IOL se associam com perseverana e os baixos com o peso da tradio. Este um caso interessantssimo, pois aqui vemos como a Amrica Latina (e o Brasil no difere) tem um valor extremamente alto de IOL (cerca de 80) enquanto o Reino Unido e os EUA esto na faixa de 20. Estes nmeros parecem concordar com a idia do Brasil como o pas do futuro. Numa poca globalizada como a que vivemos, ndice como estes podem ser bastante teis, especialmente se temos que lidar com pessoas de diferentes culturas. Mas tome cuidado. O Geert Hofstede deixa muito claro que no podemos classificar pessoas, mas somente culturas usando estas dimenses. Portanto, o argumento: mas o meu tio no se encaixa no padro brasileiro e, portanto estes ndices no valem no cabe, pois estaramos usando um caso para explicar o todo. Em outras palavras, estes ndices refletem as propriedades emergentes das diferentes culturas. Seus valores provavelmente variaram e variam historicamente. O Brasil, na minha opinio, tem mudado muito nos ltimos 20-30 anos. A cultura algo muito complexo, que envolve tudo o que ocorre em uma sociedade. Assim, pode usar, mas com muito cuidado!

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CAPITULO 5 - O compartilhamento do conhecimento nas organizaes (tradio x informao), Educao corporativa EAD. O lder na era do conhecimento, Estilo de liderana x papis.
O novo milnio caracterizado por profundas e rpidas transformaes que trazem novos conceitos de gesto para as organizaes. O processo acelerado destas mudanas, aliado competitividade tm exigido das empresas uma nova postura centrada no conhecimento. Observa-se uma grande mudana com a sada gradativa da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informao e do Conhecimento. Os modelos de gesto at ento vigentes na Era Industrial eram orientados a partir dos interesses da organizao que serviam de guias e tutores da vida profissional de cada empregado, de acordo com as necessidades da organizao. Na Sociedade do Conhecimento, as organizaes esto deixando de ter a funo de tutora para o de parceira, considerando as necessidades e expectativas pessoais de seus colaboradores. Tanto a empresa como o colaborador assumem uma parceria orientada para um misso comum. Diante deste processo de mudanas de paradigmas, aliado aos avanos tecnolgicos, as mquinas assumem o papel mecanicista da mo de obra da era industrial, restando ao homem o papel de pensar, criar, inovar e principalmente de se autogerenciar. Surge ento a necessidade do autoconhecimento de suas foras e competncias pessoais para que a possibilidade de expandir a prpria potencialidade reverta em novos conhecimentos e agregao de valores s organizaes. Com base neste contexto, o objetivo do trabalho apresentar um referencial terico sobre a importncia do autogerenciamento para a Gesto do Conhecimento nas organizaes.

Aquisio Comunicao -Elementos & processos de interao -Atores colaborando -Atmosfera Assimilao Habilidade individual e rotina da organizao Aplicao Barreira onde ocorre aprendizagem

Informao proveniente do parceiro

Educao corporativa EAD

A utilizao da TI na Educao j realidade em um grande nmero de instituies de ensino e de empresas por todo o mundo, e o potencial de crescimento da implantao da EAD nos mais variados tipos de organizaes tambm grande, porm um dos obstculos explorao de todo o potencial da TI est na sua aceitao entre os usurios finais (POZZEBON; PETRINI, 2002). As inovaes precisam ser aceitas e efetivamente utilizadas nas organizaes para que se justifique o investimento (VENKATESH et al.; 2003). Para se alcanar tal objetivo, quatro objetivos secundrios foram elaborados: a) discutir a evoluo e estabelecer um diagnstico atual da EAD e da EC; b) especificar o construto Resistncia EAD na EC; c) levantar as principais dimenses de resistncia EAD pela EC; d) desenvolver uma estrutura terica que explique a resistncia da EAD na EC; possvel que em muitas empresas ocorra apenas o Ensino a Distncia e no a real Educao a Distncia. Enquanto o ensino consiste na transmisso de conhecimentos e informaes visando compreenso de reas especficas do conhecimento, a Educao um processo que possibilita o indivduo aprender a aprender e a crescer de forma independente, ou seja, educar vai alm de ensinar, pois proporciona a viso holstica, levando o indivduo a raciocinar, a desenvolver o esprito crtico, o capacitando mais para a reflexo e a inovao. Para ter vantagem competitiva sustentvel atualmente, nesse ambiente competitivo de intensas mudanas e de valorizao do conhecimento e da inovao, as empresas devem investir no apenas em treinamento e desenvolvimento, mas tambm na real Educao Corporativa de seus colaboradores, seja de forma presencial ou distncia. Com o avano das Tecnologias

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de Informao e Comunicao, esto surgindo novas tecnologias de EAD, como Mobile Learning, Simulao, Second Life, dentre outras. Tais inovaes tm uma srie de vantagens, mas as empresas devem se preocupar tambm com os objetivos e mtodos instrucionais por trs das tecnologias de EAD, para no correr o risco de apenas ensinar e nunca educar, ou de desenvolver a aprendizagem com metodologias de ensino no adequadas para adultos. importante que uma empresa tenha profissionais da Educao em seu quadro de funcionrios ou, ento, como parceiros. Caso contrrio, se aumentam as possibilidades de se utilizar apenas o modelo pedaggico para adultos ou ento utilizar a doutrinao para ensinar seus funcionrios, em vez de faz-los crescer e se desenvolver, objetivo da educao. Vale lembrar que no contexto do paradigma taylorista-fordista, o processo de treinamento e desenvolvimento conduz criao de indivduos automatizados, de atos e hbitos repetitivos, os quais objetivavam levar as empresas mxima produtividade do seu pessoal. No contexto da Era do Conhecimento, a tecnologia realiza grande parte das tarefas repetitivas, o foco do treinamento e desenvolvimento muda, sob a perspectiva de Educao Corporativa. Isto, tambm, uma metfora, pois o objetivo maior da Educao o desenvolvimento de seres humanos que possam exercer sua autonomia e liberdade. No entanto, no mbito da Educao Corporativa, valores, cultura, viso e tradio da empresa so incutidos de maneira doutrinria, e at mesmo ideolgica. Corre-se o risco de um novo tipo de despersonalizao, no de movimentos como no passado, mas de pensamentos (RAMOS, 2001, p. 122). A doutrinao ou o uso da Pedagogia na educao de adultos pode ocorrer tanto no ensino presencial ou distncia. Ento, importante que a EAD, por suas diversas peculiaridades e complexidades, seja feita em colaborao com profissionais da educao ou com indivduos com profundos conhecimentos nessa rea. Para especificar o construto Resistncia EAD na EC, foram apresentadas as principais teorias de Resistncia TI. Aps tal levantamento, constatou-se que a resistncia uma inteno de comportamento a partir da percepo de uma mudana de tecnologia, ou seja, nem preciso usar ou conhecer bem a tecnologia para que ocorra a resistncia. Embora a resistncia geralmente seja vista como um problema, ela pode prevenir a adoo de mudanas que no geram retorno sobre o investimento ou que trazem mais desvantagens do que vantagens para os empregados ou para a organizao (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Como a EAD vem se difundindo de forma rpida nas organizaes, bem possvel que vrias dessas tecnologias implementadas no sejam de qualidade, e compreensvel e at saudvel a resistncia nesses casos. Em outras palavras, a resistncia s tecnologias, assim como o desenvolvimento do esprito crtico dos empregados, pode ser algo muito benfico para as organizaes, ento os gestores devem se preocupar em compreender tal resistncia antes de tentar elimin-la. O referencial bibliogrfico pesquisado sustentou que tal Resistncia EAD na EC pode ser causada principalmente por oito dimenses: Auto-Eficcia, Competncia em TI, Expectativa de Desempenho, Expectativa de Esforo, Influncia Social, Condies Facilitadoras, Interatividade e Comunicao Interna. As hipteses foram testadas e os resultados mostraram que, na amostra pesquisada, a Comunicao Interna um construto antecedente da Expectativa de Esforo, sendo que este, juntamente Auto-Eficcia, so os dois construtos que apresentam maior influncia na Resistncia EAD na EC.

O Lider na era do conhecimento

Liderar um ato de coragem. Saber lidar com idias e pensamentos. Entender as diferenas que cada ser humano possui. Administrar com liderana fazer seu papel de forma marcante, deve-se realizar, construir e projetar nas pessoas seus sonhos e esperanas. Nem sempre o lder ser aceito por todos ou suas idias sero assimiladas. Nesta hora fundamental coragem para aceitar crticas e, se necessrio, mudar. O grupo percebe aquele que titubeia diante de uma deciso. A pior coisa que pode acontecer a um "lder no ter o respeito de sua equipe. Sabemos que a verdadeira liderana no se conquista pela fora opressiva, mas pelas atitudes de coragem reconhecidas pelos liderados. importante ressaltar que coragem nada tem a ver com impulsividade. A primeira um ato planejado, estruturado, com um alvo a se alcanar. Dessa forma o indivduo utiliza esta fora para superar os desafios e alcanar suas

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metas. A segunda resultante do descontrole que, conseqentemente, trar um resultado imprevisvel. O lder, antes de tudo, precisa ter a confiana de seus liderados e isso somente ser possvel com atitudes corajosas e no impulsivas. O lder tem que prever o futuro, imaginar as possibilidades, enxergar o que ainda no veio. Assim, poder tomar as atitudes acertadas e com isso garantir sua eficcia na conduo de equipes. necessria uma reflexo sobre os modelos administrativos existentes em algumas organizaes, que no permitem a implementao dos conceitos de liderana por manterem uma cultura autoritria, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas para o acompanhamento dos processos e obteno dos resultados. As organizaes devem trabalhar uma mudana que permita a prtica dessas competncias, pois preciso que haja um ambiente favorvel para que o Lder possa conduzir as pessoas e desenvolver suas aes. A mudana dever comear pelo comportamento do lder e pela incorporao de novas definies nos processos e rotinas organizacionais. Como agente de mudanas, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com concepes ultrapassadas de cultura organizacional e dar incio a um novo processo de construo cultural, mediante novos procedimentos. A transformao das organizaes concentra-se no desempenho das pessoas por meio do compartilhamento dos resultados. Para tanto, o papel do Lder, antes voltado simplesmente para a execuo das tarefas, passa a exigir competncias que estimulem o autogerenciamento e com isso, tornem as equipes autnomas e empreendedoras. importante que as culturas organizacionais tambm busquem uma mudana que permita a prtica dessas competncias, pois preciso que haja um ambiente favorvel para que o Lder possa conduzir as pessoas. Os lderes eficazes dos prximos anos devero ter fortes valores e f na capacidade de crescimento das pessoas. Sero capazes de construir uma imagem da sociedade no qual gostariam que suas organizaes e eles mesmos vivessem. Sero visionrios, acreditaro que podem e devem mudar o futuro e influenciaro nossas crenas com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz.

O novo papel dos lderes

A liderana o poder de comunicar s pessoas o potencial de cada uma delas, saber incentivar as pessoas a encontrarem a prpria voz, o seu prprio caminho, ensinou Stephen Covey em sua apresentao, dia 7 de novembro de 2006. As diferenas entre a Era da Industrializao e a Era do Conhecimento, bem como as mudanas de atitudes necessrias para a adaptao de uma para outra, foi o tema abordado por Stephen Covey, considerado uma das principais autoridades mundiais em management e maior expert em Gesto do Desempenho Humano da atualidade .Ao iniciar sua apresentao, Stephen Covey fez uma recomendao sincera os participantes do congresso: Procurem ensinar tudo isso que vocs esto vendo e aprendendo aqui aos seus funcionrios nos prximos dias. Ensinem tudo at que este aprendizado caia em cascata e se espalhe entre todos os seus funcionrios. Este conhecimento pode fazer a diferena. Os ativos mais valiosos de uma empresa do sculo 20 eram os seus equipamentos de produo. O ativo mais valioso de uma instituio do sculo 21, comercial ou no, ser os trabalhadores do conhecimento e a produtividade destes, foi a frase de Drucker citada na palestra. Liderana moral A formao e a identificao das lideranas so fundamentais para se obter sucesso na Era do Conhecimento. Segundo o palestrante, a essncia do management a autoridade formal; e a essncia da liderana a autoridade moral. Ambas so necessrias na administrao. Se somos lderes, temos de falar a linguagem da liderana. H alguns anos, passei um perodo com Nelson Mandela (ativista contra o apartheid e ex-presidente eleito da frica do Sul, de 1994 a 1999). Mesmo permanecendo 26 anos encarcerado, ele adquiriu autoridade moral para continuar sua luta. Ele nomeou o bispo Tutu para negociar com o ento presidente Frederik de Klerk, que percebeu os ventos da mudana. Mandela saiu da priso para ser eleito como o primeiro presidente da nova frica do Sul, ilustrou Stephen Covey. Segundo o palestrante, na Era Industrial um lder transmitia viso e propsitos claros para a empresa; tinha a reputao de atrair pessoas de talento e alta performance; e considerava os membros da equipe como os responsveis pelo progresso na busca pelas metas estabelecidas. Na Era do Conhecimento, o lder passa a fazer parte integrante de uma equipe e se envolve de maneira sinrgica em determinar a direo da empresa, alm de dividir as responsabilidades na busca pelo progresso para atingir as metas da empresa.

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Novas ferramentas - A nova maneira de pensar do lder da Era do Conhecimento requer novas ferramentas, conforme o palestrante. uma nova maneira de pensar. Esta nova atitude mental exige a constante busca pelo aprendizado. Alm disso, todo o foco est no talento. O novo lder tem de saber atrair, recompensar e reter o talento. o recurso mais caro de todos. O problema que o talento considerado como despesa pelas empresas. Contraditoriamente, cadeiras e equipamentos das empresas so chamados de ativos. Como podem chamar os talentos de despesas?, questionou. A confiana tem um papel fundamental na Era do Conhecimento, segundo Stephen Covey. Como passamos da Era Industrial para a Era do Conhecimento? A liderana o poder de comunicar s pessoas o potencial de cada uma delas, incentivar as pessoas a encontrar a sua prpria voz, o seu prprio caminho. Neste sentido, a confiana um dos fundamentos da liderana, garantiu. Outra habilidade necessria ao novo lder a da comunicao, mas com um diferencial fundamental: saber ouvir. A comunicao a habilidade principal na vida. Na Era do Conhecimento, a habilidade principal saber ouvir; ouvir o que inspira as pessoas, saber o que elas querem celebrar. O lder precisa ser um contnuo da comunicao. Quando houver um desentendimento, diga: Deixe-me ouvir o seu ponto de vista primeiro. Isso a comunicao respeitosa, finalizou.

Estilo de liderana x papis

Voc j deve ter lido diversas vezes sobre estilos de liderana. Os tantos estudiosos que se aventuraram a pesquisar e escrever sobre liderana j traaram um nmero incalculvel de perfis e estilos de liderana. Para exemplificar: liderana servidora, liderana transformadora, liderana delegadora, liderana transpessoal, liderana baseada em princpios, etc. No livro O Guia dos Gurus, Joseph e Jimmie Boyett, fazem uma compilao bastante didtica sobre muito do que j se produziu a respeito. Em meio a tudo isso fica a grande dvida: qual o meu estilo de liderana. Ou ainda: qual estilo de liderana eu devo utilizar? Sem querer trazer mais um estilo ou perfil ideal afirmo: seja voc mesmo! Simples assim. Existe entre alguns tericos e muitos profissionais o grande mito do lder ideal. Isso simplesmente no existe. Peter Drucker, um dos maiores pensadores sobre gesto de pessoas e empresas, dizia que impossvel traar o perfil ideal de um lder. Ele mesmo j havia trabalhado com pessoas com caractersticas totalmente diferentes daquelas propostas por diversos estudiosos e ainda assim teve lies de liderana. certo que no momento atual de desenvolvimento da humanidade o fator relaes humanas ganhou muito mais espao do que no incio do sculo passado. As empresas tendem a gerir seus negcios com nfase nos relacionamentos interpessoais e foco no resultado. Diante disso, o perfil ideal aquele que adequa a esta nova realidade. Alis, o estilo ideal aquele que se ajusta a cada situao, a cada momento, a cada grupo de liderados. Acredito que o maior desafio da liderana no momento no saber qual a melhor tcnica ou estilo a adotar. Mas, diante das constantes transformaes do comportamento das pessoas no mundo corporativo e social, o grande desafio saber como agir eficazmente neste novo tempo. Como lidar com a diversidade, motivaes, expectativas e exigncias das pessoas. Considero dois aspectos como fundamentais para o melhor desempenho do papel da liderana: o primeiro que o lder deve agir conforme os objetivos que se quer alcanar. Se o liderado for um iniciante ou sem conhecimento na atividade, se recomenda que o gestor adote uma postura semelhante ao de um professor. Ensinar, treinar, orientar e mostrar o caminho do que fazer devem ser as atitudes centrais do lder. Agora, se o liderado j tiver conhecimento sobre a tarefa ou experincia para a execuo da mesma, o mais indicado que atue como um coach. O termo coach significa treinador, mas no aquele treinador que fica em cima do seu atleta. Neste caso, o lder deve agir monitorando as aes de seus liderados, delegando e distribuindo funes. O segundo aspecto conhecer sua equipe. Mais do que dominar a tcnica preciso entender de gente. Cada vez mais as pessoas tem acesso a informaes e com isso aumenta o senso crtico. At meados dos anos 80 era comum as empresas contratarem funcionrios aptos tecnicamente ou com grande agilidade e fora. Com o avano da tecnologia, sobretudo, elevou-se o capital intelectual e a busca pela satisfao pessoal no trabalho. A nova gerao de profissionais vem com muito mais conhecimento, viso estratgica, senso competitivos e objetivos individuais. Estes fatores influem significativamente na forma de lidar com as pessoas. O gestor de hoje precisa lidar com os diferentes aspectos da motivao humana, como remunerao, reconhecimento e auto-realizao. O certo que quanto mais se estuda, pesquisa e busca

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conhecimento a respeito da melhor maneira de liderar pessoas, percebemos que ainda h muito a aprender e realizar. A jornada longa e, talvez, interminvel, mas efetivamente o aprendizado gratificante. O papel da liderana A senhora Alba Maria Torres, Atua a 16 anos em Programas de Desenvolvimento de Liderana e Equipes, com o seguinte assunto Os desafios e Papel do Lder. Nos novos tempos, a maneira com que as coisas mudam, evoluem e se propagam, deixam o mercado bastante dinmico. Hoje, um dos principais desafios do lder, extrair o mximo de desempenho de seus subordinados, porm, muitas vezes o que acontece, a falta de preparo dos gestores em relao a seus subordinados, o que pode levar a falta de desempenho por parte dos mesmos em no demonstrar 100% da sua capacidade de trabalho. Ele deve saber ser inovador, porm, deve saber mesclar a inovao com a padronizao que permitem a mensurao dos resultados da equipe, alm de ter a capacidade de saber administrar as diferenas culturais existentes no grupo. Um lder espera que o seu subordinado desempenhe sua funo com 100% de produtividade, dando o mximo, porm, temos que identificar trs tipos de lideranas: Desempenho Funcional: Realiza 100% das tarefas que lhe so atribudas com mximo de desempenho; Desempenho Dinmico: Tem iniciativa para realizar as tarefas, trata-se de um desempenho mais aprimorado. Desempenho Social: Apresenta tambm, um excelente relacionamento interpessoal, conseguindo interagir bem com as pessoas e trabalhar de maneira eficaz em grupo. Alm disso, o lder deve contribuir para que o ambiente de trabalho seja saudvel, privilegiando a aprendizagem e o compartilhamento dos conhecimentos entre os integrantes da equipe. Tendo uma perspectiva histrica sobre liderana, identificamos os seguintes tipos de lideres: Liderana Transacional (at 1960): Lder vinculado ao cargo, utilizando-se do poder e autoridade para atribuio de tarefas, sem questionamento por parte dos subalternos e sempre impondo o poder como forma de liderana. Liderana Transformacional (1960 a 1980): Evoluo da liderana transacional, onde os lideres comeam a repensar o seu estilo de gesto. Liderando Mudanas (1980 a 1990): o grande catalisador de mudanas, onde se desenvolve a Teoria das Contingncias em que se enfatiza que no h nada definitivo nas organizaes, tudo relativo. Liderando de dentro para fora: Requer uma viso holstica de desenvolvimento que envolve uma disciplina pessoale autodomnio em todas as reas, espiritual, fsico, intelectual e psicolgica. Lderes do Futuro [2003 a 2010] (Previso com base em estudos): Exige do lideres competncias especficas, e comportamento que se adaptam as necessidades e a cultura organizacional, bem como suas estratgias. Alguns deveres de um lder: 1. Cria uma viso e do propsito: Tem uma viso, consegue transmitir essa viso e apresentar um propsito para essa opinio. 2. Gerencia complexidade e mudanas: Trabalha de forma a enfrentar os problemas e desafios, e adapta-se a mudanas organizacionais bem como a desafios propostas pela empresa. 3. Desenvolve a si mesmo e aos outros: Busca sempre por informaes que ajudam no desenvolvimento do seu conhecimento, e procura transmitir esse conhecimento equipe, permitindo o crescimento pessoal e profissional de todos os integrantes do grupo. 4. Alinhamento Emocional: O lder deve ter o discernimento de se manter equilibrado em momentos de presses, para poder avaliar, analisar e apresentar um projeto de soluo e melhoria, transmitindo confiana e prestigio a sua equipe. 5. Foco na entrega: O lder deve ter o enfoque nos resultado, no alcance dos objetivos organizacionais.

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CAPITULO 6 - O conhecimento e as tendncias de trabalho, Relao entre competncia x conscincia.

O conhecimento e as tendncias do trabalho Gesto do conhecimento tem trs pilares, ou como costumo falar trs Cs que compreendem Consultar, Compartilhar e Colaborar. Esses trs pilares atuam de maneira transversal, exigindo a atuao em trs dimenses: Ferramentas (ou mecanismos), Cultura e Capital Humano. Toda informao possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando por sua organizao, armazenamento, distribuio e utilizao, at o instante no qual, eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando ento se finaliza ciclo. Um fator crtico para o sucesso de empresas sua habilidade de manipular e utilizar todo artefato de informao disponvel. Este tipo de soluo possibilita localizarem de maneira efetiva contedo, artefatos e pessoas, bem como disporem de mecanismos de comunicao e colaborao efetivos. Aliado a isto est a necessidade de incorporar mecanismos de integrao de aplicaes s implementaes de gesto de conhecimento. Nesse sentido, as funcionalidades da gesto do conhecimento ou KM (Knowledge Management) podem ser providas por meio de web services numa arquitetura orientada a servios. Cabe destacar que um diferencial de gesto alcanado quando os gestores de uma empresa dispe de mecanismos de acesso qualquer artefato de informao de maneira contnua e customizada num curto intervalo de tempo, assegurando o uso efetivo de informaes pertinentes a web organizacional (sistemas de informao na intranet da organizao) e web global. Alm disso, a instituio pode prover diferentes nveis de acesso e visibilidade s informaes, dependendo das necessidades do usurio e em conformidade com a hierarquia de acesso a informao da instituio. Note que a capacidade de compartilhar o entendimento ou conscincia, criar conhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte colaborao permite transformar informao em vantagem operacional para empresa num mercado competitivo. Nesse sentido, h uma constante preocupao em transformar dados em informao e conhecimento de modo a promover um entendimento ou conscincia geral de uma instituio, bem como disponibilizar o resultado deste processo aos gestores por meio de um portal corporativo, permitindo a gesto de toda informao organizacional, conforme ilustrado.

Transformao de dados em informaes e conhecimento.

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Vale ressaltar que a administrao de uma instituio pode fazer uso da tecnologia da informao no suporte a criao e compartilhamento de conhecimento, possibilitando tomada de deciso de forma eficiente e segura. Esta necessidade tem se tornado num desafio devido ao crescimento contnuo do volume de artefatos de informao. Alm disso, grande parte das empresas atua de forma centrada no conhecimento, necessitando ter acesso a uma ampla variedade de contedo. Essa constante busca por informao se justifica pela demanda por otimizao de recursos e agilidade da gesto. Nesse sentido, um ambiente de gesto do conhecimento (que inclui cultura e ferramentas) deve prover suporte s atividades de gesto do conhecimento de maneira sistemtica, alm da integrao de aplicaes, permitindo identificar, gerenciar e compartilhar todos os artefatos de informao. Isto inclui bancos de dados, documentos, procedimentos e polticas, bem como qualquer outro contedo (cdigo, artefato, etc). importante observar a convergncia de gesto de contedo, portais e ambientes colaborativos resultantes de um ambiente de trabalho que requer interatividade centrada em tecnologia. Nesse sentido, o conhecimento de uma instituio pode ser encontrado em grandes massas de informaes no estruturadas. Considera-se que a informao no estruturada pode ser empregada para observao de eventos (tendncias / anomalias) nos dados de uma variedade de aplicaes. Aqui, a gesto do conhecimento pode ser utilizada para buscar, organizar e extrair informao de mltiplas fontes. H uma tendncia de unificar os esforos de Business Intelligence (BI) e KM, onde se pode ter anlise de dados e texto ocorrendo de maneira indistinta. A nfase em KM, contudo, leva em conta os dados estruturados, bem como os dados no estruturados que compem mais de 70% das informaes existentes. justamente aqui que se tem um dos principais, se no o principal problema de Tecnologia da Informao (TI): a necessidade de lidar com dados no estruturados. Dentro desse contexto, verificas-se que web semntica pode ser empregada no tratamento de documentos web de modo que conhecimento, ao invs de dados no estruturados, possa ser acessado e gerenciado de maneira automtica. Web Semntica considerada como um mecanismo para prover estrutura e significado a Web, permitindo sua evoluo de uma rede de documentos para uma rede de dados na qual toda a informao tem um significado bem definido, podendo ser interpretada e processada por humanos e computadores. A Web Semntica oferece suporte a uma arquitetura em que metadados semnticos so usados para descrever o significado das estruturas da Web atual. No contexto de web semntica, metadados significam informaes compreensveis por mquinas sobre recursos da web ou outros objetos.

Gesto por competncia e gesto do conhecimento

Comecemos pelo trivial: o que competncia? Tendo em mente que competncia o resultado da sinergia criada entre fatores como o conjunto de conhecimentos e habilidades adquiridas ao longo do tempo (profissionais e/ou acadmicas), atitudes, posturas e aes integradas e utilizadas pelos recursos de uma empresa, com o intuito de obteno e melhoria nos resultados, podemos afirmar que este conceito tem, certamente, valor para o negcio de uma empresa, esteja ela no ramo que estiver. Mais do que nunca, o capital humano o que vem fazendo a diferena no mercado atual, onde o estrutural e o de relacionamento passam a ser pr-requisitos bsicos para o desenvolvimento do negcio. A crescente gerao de informaes, e sua tendncia exponencial de crescimento, a virtualizao de empresas e a globalizao dos negcios s aumentam e fortalecem esta tendncia. Sendo assim, surgem as seguintes questes: - Como aproveitar o conhecimento de seus colaboradores de modo a gerar melhores resultados? - Como proporcionar uma maior sinergia entre as idias e os conhecimentos tcitos e implcitos de todos os envolvidos nos processos da corporao? - Como propiciar aos recursos o desenvolvimento e treinamento adequados estratgia da empresa, fazendo com que aqueles crescam e promovam o crescimento desta?

Relao entre competncia x conscincia

Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antnimo, no implica apenas a negao desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a

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sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrar brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. O dicionrio Webster (1981, p. 63) define competncia, na lngua inglesa como: qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para uma determinada tarefa. Esta definio, bastante genrica, menciona dois pontos principais ligados competncia: conhecimento e tarefa. O dicionrio de lngua portuguesa Aurlio enfatiza, em sua definio, aspectos semelhantes: capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito. Nos ltimos anos, o tema competncia entrou para a pauta das discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes instncias de compreenso: no nvel da pessoa (a competncia do indivduo), das organizaes (as core competences) e dos pases (sistemas educacionais e formao de competncias). A conscincia uma qualidade da mente, considerando abranger qualificaes tais como subjetividade, auto-conscincia, sentincia (experimentar sofrimento), sapincia (sabedoria no julgamento), e a capacidade de perceber a relao entre si e um ambiente. um assunto muito pesquisado na filosofia da mente, na psicologia, neurologia, e cincia cognitiva. Alguns filsofos dividem conscincia em conscincia fenomenal, que a experincia propriamente dita, e conscincia de acesso, que o processamento das coisas que vivenciamos durante a experincia (Block 2004). Conscincia fenomenal o estado de estar ciente, tal como quando dizemos "estou ciente" e conscincia de acesso se refere a estar ciente de algo, tal como quando dizemos "estou ciente destas palavras". Conscincia uma qualidade psquica, isto , que pertence esfera da psique humana, por isso diz-se tambm que ela um atributo do esprito, da mente, ou do pensamento humano. Ser consciente no exatamente a mesma coisa que se perceber no mundo, mas ser no mundo e do mundo, para isso, a intuio, a deduo e a induo tomam parte.

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CAPITULO 7 - Mudanas, Capital intelectual, Fluxo de capital intelectual: capital humano, capital organizacional e capital do cliente. Gesto por competncias x gesto do conhecimento, Mapeamento do conhecimento, Desenvolvimento das competncias essenciais. Capital intelectual na era do conhecimento
Capital intelectual substitui capital fsico nas empresas A Era do Conhecimento nas empresas j comeou. Agora, cresce a importncia do capital intelectual, em detrimento do capital fsico. Segundo estudo da consultoria brasileira EConsulting, produtos e servios vo perder peso na empresa, por serem cada vez mais imitveis, e daro lugar a fatores intangveis, como valor da marca, por exemplo. Hoje, de cada real faturado, 80% vm de fatores tangveis. Nos prximos 10 anos, esse peso vai cair para 35%. As empresas precisam pegar o bonde do conhecimento se quiserem sobreviver nesses novos tempos. Esse fator dispe que, mesmo sem matemtica capaz de precificar esses ativos, atualmente eles so os grandes formadores de valor e diferenciao das empresas. E o conhecimento (know-how, know-who, know-what, know-where etc) a base deste novo paradigma. Em outras palavras, se produtos e servios so cada vez menos diferenciais, por serem facilmente imitveis, ento o intangvel passa a ser o que faz uma empresa ser mais bemsucedida do que a outra, explica Daniel Domeneghetti, diretor de Estratgia e Conhecimento da E-Consulting. Isso significa que, a cada R$ 6,5 advindos da economia do intangvel, apenas R$ 3,5 adviro da economia do tangvel. Hoje, essa relao est em torno de 20%/80%, ou seja, para cada R$ 2 advindos do intangvel, R$ 8 advm do tangvel. E isso se refletir nas sociedades, nos mercados, nas estratgias de governos e empresas, inclusive em seus PIBs e balanos, nas formas como agentes econmicos tomam deciso e at nas escolhas profissionais dos indivduos e no emprego, assinala Domeneghetti. Teremos um novo modelo de sociedade, construdo em cima de um novo modelo de valor. E se conhecimento, ao inverso dos bens tangveis, no perde valor (s ganha, na verdade) com sua disseminao, ento fundamental se pensar em construir, desde j, processos de gerao de valor intangvel nas empresas, sob o risco de se perder o bonde do novo jogo contbil que, em algum momento, nos prximos dez a vinte anos, ser realidade global, diz. consenso que ainda estamos engatinhando na Era do Conhecimento, mas ela chegou para ficar , conclui.

Pesquisa sobre KM
Segundo pesquisa da E-Consulting sobre Gesto do Conhecimento, executivos brasileiros lderes das empresas mostraram o que sabem sobre KM;

55,9% entendem que se trata da modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado; 18,2% afirmam ser prtica de gesto do conhecimento (sistemas, polticas e cultura corporativas etc); 13,3% filosofia corporativa de gesto de informaes; 7,2% tecnologia que permite a gesto do conhecimento; 5,4% estratgia de competio na Era do Conhecimento.

Para que a popularizao da Gesto do Conhecimento ocorra de fato, h uma lacuna que ainda est por ser preenchida, associada distoro de viso das pessoas quanto ao conceito de KM.

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A esmagadora maioria dos entrevistados entende que KM se refere modelagem de processos ou ao conjunto de polticas e cultura organizacional, ou ainda tecnologia que permite a gesto do conhecimento. Estariam eles errados? Certamente, no. O conceito de gesto do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organizao. Contudo, antes de ser caracterizado por esses pontos, o KM deve ser visto pelas empresas como uma estratgia de competio na Era do Conhecimento. Afinal, considerando-se os mercados atuais e a acirrada competitividade, os produtos so simples commodities e os servios certamente atingiro esse status em breve. O perfeito tratamento do capital intelectual traz vantagens competitivas essenciais para garantir a perenidade das empresas.

Fluxo de capital intelectual

As evidncias apontam para uma participao crescente do capital intelectual e dos ativos intangveis na economia. Esse fato torna crtico encontrar formas para medir o capital intelectual das empresas e entender a relao deste com a criao de valor das mesmas. Afetando assim, no apenas os gestores, que possuem um acesso diferenciado e abrangente aos diversos aspectos operacionais das empresas, mas principalmente, os investidores e demais partes interessadas externas s empresas. Para os ltimos, a construo de ndices capazes de medir capital intelectual da empresa, desenvolvidos com base em informaes financeiras e contbeis disponveis, e o estudo da associao desses ndices, com a gerao de valor das empresas, podem fornecer uma perspectiva nova e fundamental para a anlise de investimentos em empresas intensivas em capital intelectual.

Capital humano na era do conhecimento

O conhecimento est em alta nesta era do capital humano, porm conhecimento s no basta. preciso que este conhecimento possa ser colocado em prtica, pois so as aes provenientes do conhecimento que geraro as solues de que necessitamos. Resultados so conseqncias do nosso poder de criar solues para os problemas ou desafios que nos so apresentados. Evidentemente que deve haver tambm por parte das empresas no s um "habitat" propcio, favorvel e encorajador a estas prticas como uma poltica de incentivos que possa recompensar todo este movimento mesmo porque mo-de-obra barata j deixou de ser vantagem competitiva h algum tempo. O que est ocorrendo no mundo dos negcios a forte convico que a qualidade de vida ter importncia cada vez maior para as empresas interessadas em atrair e manter talentos.

Capital organizacional na era do conhecimento

Compreende os ativos intangveis relacionados com a estrutura e os processos de funcionamento interno e externo da organizao que apiam o capital humano, ou, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vo para casa. Edvinsson (1997) prope a seguinte diviso para o capital estrutural: Capital organizacional abrange o investimento da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimento pela organizao, bem como em direo s reas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimento e distribuio. Capital de inovao refere-se capacidade de renovao e aos resultados da inovao sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangveis utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado de novos produtos e servios. Capital de processos constitudo por aqueles processos, tcnicas (como o ISO 9000) e programas direcionados aos empregados, que aumentam a ampliam a eficincia da produo ou a prestao de servios. o tipo de conhecimento prtico empregado na criao contnua de valor.

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Para gerenciar o capital estrutural, preciso uma rpida distribuio do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo menor tempos de espera e profissionais mais produtivos. A funo da gerncia da empresa utilizar corretamente o capital estrutural, para que o mesmo aumente o valor para os acionistas.

Capital do Cliente
Para Sveby (1998), a escolha da empresa do conhecimento no que diz respeito a clientes tem um significado estratgico vital porque o tipo de cliente com os quais uma empresa do conhecimento trabalha determina tanto a qualidade quanto a quantidade de suas receitas intangveis do conhecimento. Existem trs tipos de clientes, segundo o mesmo autor. os que melhoram a imagem, no qual suas referncias e seus depoimentos so muitos valiosos; os clientes que melhoram a organizao, esses exigem solues de ponta, melhorando a estrutura interna da empresa; e os clientes que aumentam a competncia, que contribuem com projetos que desafiam a competncia dos funcionrios, fazendo que os funcionrios aprendam com eles.

Avaliao do capital intelectual

Existe uma metodologia desenvolvida por Sveiby (1998) para avaliao dos ativos intangveis, que tem como objetivo criar um sistema de gerenciamento de informaes para os gestores da empresa, que precisam conhec-la, acompanhar a sua evoluo e adotar medidas corretivas, quando necessrias. As avaliaes dos ativos intangveis so feitas para atender as necessidades de atendimento dos clientes, credores e acionistas ou para uso dos gestores da empresa. Para avaliar os ativos intangveis, o processo o seguinte: determinao da finalidade: uso externo e/ou interno; a classificao dos funcionrios dentro de uma das trs categorias de ativos intangveis, que so: competncia, estrutura interna e estrutura externa; a formulao de uma estratgia para gesto do conhecimento; informaes que devero enfatizar o fluxo, a mudana e os dados de controle; comparao dos indicadores em relao aos anos anteriores; apresentao dos indicadores num quadro denominado de Monitor de Ativos intangveis. As informaes geradas pela Avaliao do Capital Intelectual so teis para os gestores, j que lhes possibilitam: sistematizao das informaes; identificao e mensurao de indicadores financeiros e no financeiros; detalhamento da competncia dos profissionais, geradores de receitas da organizao; proporciona subsdios para tomada de decises sobre pessoal, investimentos e clientes.

Gesto do Capital Intelectual

Esto relacionados a trs aspectos: Contexto econmico o crescimento maior nas indstrias e naes voltadas criao, transformao e capitalizao dos conhecimentos do que aquelas ligadas explorao e utilizao dos recursos naturais em seus processos. O conhecimento um diferencial de competitividade. Contexto Contbil a contabilidade tradicional no est habilitada a medir aspectos da empresa quanto capacidade de dirigentes e pessoal, o valor das informaes, da capacidade tecnolgica, potencial de mercado e investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Contexto Empresarial a viso na gesto da empresa, a partir da atual era do conhecimento em relao era industrial passa a ter o seguinte enfoque:

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Para Stewart (1998) os ativos intelectuais de uma corporao, so geralmente trs ou quatro vezes mais valiosos que os tangveis que constam nos livros e diz que os passos para administr-lo so: - definir a importncia do investimento intelectual para o desenvolvimento de novos produtos; - avaliar a estratgia dos componentes e o ativo do conhecimento; - classificar o seu portiflio: o que voc tem, o que voc usa, onde eles esto alocados; - analisar e avaliar o valor do portiflio: quanto eles custam, o que pode ser feito para maximizar o valor deles, se deve mant-los, vend-los ou abandon-los; - investir baseado no que se apreendeu nos passos anteriores, identificar espaos que devem ser preenchidos para explorar conhecimento, defender-se da concorrncia, direcionar a ao da empresa ou avanar na tecnologia; e - reunir o seu novo portiflio de conhecimento. Encontra-se em desvantagem em relao s demais, as empresas que ainda no se deram conta do seu Capital Intelectual, pois no encontraram a importncia do mesmo dentro do seu patrimnio. O primeiro passo para o gerenciamento deste capital identific-lo, para depois mensur-lo. Percebe-se ento que o gerenciamento do capital intelectual mais do que apenas o gerenciamento de conhecimentos. Gerenciamento do capital intelectual para Edvinsson (1997) a alavancagem do capital humano e do capital estrutural em conjunto. Trata-se de um efeito multiplicador entre capital humano e capital estrutural. Isso posto, capital intelectual uma funo de gnero e de metas. Padoveze (2000) apresenta as medidas como sugesto para o gerenciamento do capital intelectual. Indicadores para o capital humano reputao dos empregados da companhia junto a empresa de colocao de empregados; anos de experincia na profisso; taxa de empregados com menos do que dois anos de experincia; satisfao dos empregados; proporo dos empregados, dando novas idias e sugestes e proporo implementada; valor adicionado por empregado; valor adicionado por unidade monetria de salrio. Indicadores para o capital estrutural nmero de patentes; percentual de despesas de P&D (pesquisa e desenvolvimento) sobre as vendas lquidas; custo de manuteno de patentes; custo de projeto do ciclo de vida por vendas; nmero de computadores individuais, ligados ao banco de dados; nmero de vezes que o banco de dados consultado; atualizao do banco de dados; contribuio ao banco de dados; volume de uso do sistema de informao (SI); custo do SI por vendas; lucro por custo do SI; satisfao com o servio do SI; taxa de implementao de novas idias pelo total de novas idias geradas; nmero de introduo de novos produtos; introduo de novos produtos por empregado; nmero de equipes de projeto multifuncionais; proporo do lucro dos novos produtos introduzidos; tendncia do ciclo de vida dos produtos nos ltimos cinco anos; tempo mdio para planejamento e desenvolvimento de produto; valor das novas idias (economias e ganhos em dinheiro). Indicadores para a clientela e relacionamentos participao no mercado; crescimento no volume de negcios; proporo das vendas por repetitividade dos clientes; lealdade marca; satisfao dos clientes; reclamao dos clientes; rentabilidade dos produtos como uma proporo das vendas; nmero de alianas cliente/fornecedores e seu valor; proporo dos negcios dos clientes (ou fornecedores) que os produtos e servios da empresa representam (em valor).

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Desta forma, segundo Tinoco (1996), o valor gerado em decorrncia do trabalho humano, constitui-se em um ativo que precisa ser devidamente contabilizado, mensurado, analisado e divulgado.

Gesto de processo gesto do conhecimento em um ambiente global

O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribudo para essa tendncia so: Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais gil e rpida. Com a implantao de Sistemas Integrados de Gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema. As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudana. Em tal situao erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara. Maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto de conhecimento e a documentao das regras de negcio, gerando como resultado maior dificuldade como na integrao e treinamento de novos colaboradores.

Os efeitos destas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar o carro na frente dos bois. Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so: Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e o controle dos processos? Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas? Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos? A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao sobre os seus processos e de como esto relacionados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco 5 diferentes passos fundamentais: 1. Traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de Processos da Organizao. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado com a definio de padres de documentao permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo. 3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados. 4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea

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riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou transferncia da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, mdio e longo prazo. Como j dissemos, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, onde a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim por diante...

Mapeamento do conhecimento
A Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), detectou que mais de 61% da riqueza mundial advinda do conhecimento e dos bens ou produtos intangveis e bens culturais. Em um tempo em que o ritmo das mudanas cada vez mais rpido, saber gerir o conhecimento das pessoas e agregar valor ao produto final imperioso para o sucesso de qualquer organizao. O Mapeamento do conhecimento a ferramenta indicada para identificarmos: as competncias e habilidades necessrias ao capital intelectual; as estruturas, sistemas e mtodos do capital estrutural; o tipo de relao para o capital de relacionamento; os fatores externos do capital ambiental para uma organizao, em qualquer tipo de processo. Tpicos bsicos para um mapeamento do conhecimento: 1. Histrico da empresa - Levantamento detalhado dos fatos desde a sua criao at a atualidade, procurando verificar falhas e acertos. 2. Perfil da empresa - Levantamento do quadro funcional, capital social, tipo de organizao, forma de trabalho e organogramas. 3. Anlise Estratgica da Empresa - Analise da misso da empresa, utilizando-se de duas ferramentas estratgicas apropriadas ao perfil da empresa. 4. Diagnstico da empresa - Anlise dos processos e dos capitais do conhecimento necessrios para gerir adequadamente os negcios da empresa. 5. Mapeamento dos processos (existente e ideal) - Identificao dos subprocessos e atividades. 6. Mapeamento do conhecimento - Identificao dos capitais do conhecimento existentes e necessrios e os referidos GAPs. 7. Anlise dos GAPs - Identificao do dficit e do nmero de pessoas com GAPs, com elaborao de planilhas e grficos. 8. Plano de Ao - Aes imediatas, de curto, mdio e longo prazo para o desenvolvimento dos capitais do conhecimento.

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Desenvolvimento das competncias essenciais

Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta dcada. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificao da prata da casa. Afinal o que mais vantajoso? Investir naqueles que j esto engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que tm potencial para ir mais alm, ou contratar mais pessoas para ocupar as funes novas e cargos vagos? evidente que em algumas ocasies, injetar sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para a efetivao de mudanas. Porm, torna-se cada vez mais comum reconhecer os mritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno refletese na motivao das pessoas e no aumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes. Um dos projetos mais procurados em nossa empresa e que vem se delineando como a gnesis de um novo caminho no realinhamento estratgico de pessoas a Gesto por Competncias. A infinidade de e-mail e fax que recebemos solicitando informao sobre o tema fez-me voltar ao assunto, de forma a reforar alguns pontos importantes. Dentre as dvidas mais freqentes, est a conceituao do que so competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes, escolhemos a definio de Claude Levy Leboyer: Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entre os vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado. Outra questo levantada por um nmero significativo de profissionais, diz respeito ao mtodo usado para implantar a gesto por competncias e a identificao de talentos. Em nosso modelo, dividimos as intervenes em 4 grandes blocos, a saber: O mapeamento e a definio do perfil de competncias essenciais e bsicas, para cada unidade de negcios da organizao. A formao do banco de talentos, constitudo de um conjunto de ferramentas apropriadas para a verificao dos perfis reais e a comparao com os desejados. O desenho de um plano de desenvolvimento de competncias, que congrega grupos de colaboradores com perfis abaixo do esperado pela empresa. A gesto do desempenho, atravs do sistema de feedback em rede - avaliao 360 graus.

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Aps verificarmos perfis de mais de 5000 profissionais, competncias gerenciais que esto em alta, dentre elas: PRESTADORAS DE SERVIO 1. Capacidade empreendedora 2. Capacidade de trabalhar sob presso 3. Comunicao 4. Criatividade 5. Dinamismo 6. Liderana 7. Motivao 8. Negociao 9. Planejamento 10. Viso sistmica EMPRESA PBLICA 1. Capacidade empreendedora 2. Capacidade de trabalhar sob presso 3. Comunicao 4. Criatividade 5. Dinamismo 6. Liderana 7. Motivao 8. Negociao 9. Planejamento 10. Viso sistmica INDSTRIAS 1. Capacidade empreendedora 2. Capacidade de trabalhar sob presso 3. Comunicao 4. Criatividade 5. Cultura da qualidade 6. Flexibilidade 7. Liderana 8. Negociao 9. Relacionamento interpessoal 10. Tomada de deciso 11. Viso sistmica TELECOMUNICAES 1. Capacidade de trabalhar sob presso 2. Comunicao 3. Criatividade 4. Cultura da qualidade 5. Flexibilidade 6. Liderana 7. Motivao 8. Negociao 9. Planejamento 10. Relacionamento interpessoal 11. Tomada de deciso 12. Viso sistmica

podemos apontar aquelas

INSTITUIES FINANCEIRAS 1. Criatividade 2. Comunicao 3. Dinamismo 4. Flexibilidade 5. Liderana 6. Motivao 7. Negociao 8. Relacionamento interpessoal 9. Tomada de deciso 10. Viso sistmica

COMRCIO 1. Capacidade empreendedora 2. Criatividade 3. Dinamismo 4. Flexibilidade 5. Negociao 6. Organizao 7. Relacionamento Interpessoal 8. Tomada de deciso 9. Viso sistmica

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CAPITULO 8 - A importncia da tecnologia na GC prticas atuais, O impacto da infra-estrutura tecnolgica como suporte GC nas organizaes, Proteo do patrimnio intelectual da empresa, TI. A importncia da tecnologia na gesto do conhecimento
J no de hoje que a literatura refere o conhecimento como um elemento fundamental no desenvolvimento organizacional. Penrose (1955) a ele se refere como fonte de progresso na empresa, que se manifesta de duas formas: no aumento do conhecimento adquirido e na habilidade para o usar. Nos anos 80, este tema tornou-se mais presente, devido ao advento das abordagens tericas relacionadas sociedade do conhecimento, ao aprendizado organizacional e s competncias essncias na gesto estratgica. Nos dias atuais, o impacto causado pela acentuada evoluo da tecnologia da informao na sociedade, bem como as modificaes resultantes de um modelo econmico que prega uma competitividade intensa, tem causado significativas mudanas na forma com que as organizaes devem se estruturar e trabalhar com o conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos e novas formas organizacionais. O entrelaamento da tecnologia da informao com os sistemas integrados de gesto do conhecimento esto possibilitando que empresas instaladas nos quatro cantos do mundo e com milhares de funcionrios, criem, armazenem, transfiram e apliquem conhecimentos de modo a transforma-los em ativos estratgicos das corporaes. Para Castels (1999), o que caracteriza a atual revoluo tecnolgica no a centralidade de conhecimentos e informaes, e sim um ciclo de realimentao cumulativo entre inovao e seu uso. Devido ao constante volume de informaes, que so difundidas pelos seus respectivos meios, surge ento a necessidade de melhor gerenciamento dessas informaes, de forma que as mesmas possam contribuir para melhor gesto do conhecimento nas empresas. Neste sentido, v-se a necessidade de as tecnologias de informao estarem sendo executadas em paralelo com as tecnologias de gesto. Por fim, pode-se dizer que se ainda h muitos desafios para um perfeito entendimento da gesto do conhecimento, h, no entanto, uma certeza: a implementao coordenada de todos os aspectos que sustentam uma bemsucedida gesto do conhecimento, cria uma vantagem competitiva flexvel e de difcil imitao, pois est enraizada na empresa, e no somente em recursos fsicos, rgidos e mais facilmente imitveis pelos concorrentes. O impacto da infra estrutura tecnolgica como suporte a gesto do conhecimento nas organizaes Fialho (2001) afirma que a gesto do conhecimento depende muito da gesto da infra-estrutura da tecnologia da informao, pois esta permite que as pessoas rompam com os antigos paradigmas e criem novas formas de viver, transpondo limites e criando formas de aprimoramento contnuo. Entretanto, na era do conhecimento, so o crebro e o talento das pessoas que ocupam o centro do modelo do capital intelectual. Davenport (1998) observa que o verdadeiro problema est em supor que a tecnologia em si possa resolver todas as dificuldades. O enfoque demasiadamente voltado para a tecnologia pode no s expulsar a informao, mas tambm limitar o pensamento criativo sobre como a informao pode ser montada e estruturada. De acordo com Fialho (2001), a nfase demasiada na tecnologia da informao pode levar negligncia de outras fontes de informao, e as empresas raramente identificam em que pontos o comportamento e a cultura devem mudar para que a tecnologia seja bem-sucedida.

Proteo do patrimnio intelectual da empresa

Em tempos de crise os investimentos para a proteo de informaes e conhecimento dentro das empresas costumam diminuir. Em levantamento recente feito pela McAfee com mais de 800 empresas de diversos pases, 39% dos entrevistados afirmam que suas informaes esto mais vulnerveis no atual cenrio econmico. No Brasil, 31% das empresas brasileiras participantes confirma o corte de investimentos na rea de segurana da informao este ano. J que as empresas tero suas verbas para proteo de capital intelectual reduzidas no mbito da tecnologia da informao, a sada utilizar medidas jurdicas simples, eficazes e que requerem investimentos menores", alerta a advogada especializada em Propriedade Intelectual Ceclia Manara.

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Trs medidas bsicas. Segundo a especialista, o primeiro passo elaborar polticas corporativas de utilizao de recursos de informtica e Internet, pois pela web que as informaes so enviadas para fora das empresas. Outra medida fundamental a instituio de contratos ou termos de confidencialidade de informaes com os colaboradores da empresa, bem como com parceiros de negcios e prestadores de servios externos. "Toda pessoa que tem acesso a informaes confidenciais, tidas como privilegiadas e cuja perda significa diminuio de competitividade da empresa no mercado precisa comprometer-se formalmente a no repass-las". O ponto mais crtico destacado no relatrio da McAfee foi justamente o repasse indevido das informaes concorrncia por meio de ex-funcionrios, como forma de se valorizarem em seu ramo de atuao. Manara explica que esta situao muito comum, principalmente no Brasil, onde a maioria das empresas no est devidamente precavida juridicamente. Realizar o levantamento de toda a propriedade intelectual produzida dentro da empresa nos ltimos tempos, como novos projetos, pesquisas, marcas e patentes, e o registro de tais propriedades junto aos rgos de proteo tambm essencial. "Com estas aes preventivas qualquer organizao estar protegida e evitar a perda de seu diferencial competitivo, j que com a transferncia de informaes estratgicas para o concorrente, a clientela normalmente desviada e h queda de faturamento. Alm disso, a empresa passa a valer menos no mercado, j que no mais titular de valiosos ativos de propriedade intelectual".

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CAPITULO 9 - Preparando a empresa para a gesto do conhecimento, Comit de GC, Plano diretor o incio do modelo (primeiros passos). O processo de converso do conhecimento e a aprendizagem organizacional.
Existem alguns passos para preparar uma empresa a receber iniciativas e estratgias de Gesto do conhecimento, mas talvez o mapeamento dos processos seja o alicerce para todo e qualquer trabalho de gesto do conhecimento. Uma empresa precisa conhecer como ela mesmo funciona. A organizao precisa ter bem mapeado como so realizadas suas operaes, seus negcios, suas atividades e a tarefa de mapeamento de processos consiste nisto.

Comit de gesto do conhecimento

Existe o departamento corporativo de Informao e Operaes, dentro dele est um Gerente de Tecnologia da Informao e Conhecimento que no tem uma funo operacional com relao Gesto do Conhecimento, mas estratgica. Envolve comunidades, Balance Score Cards, internet, colaborao, estruturao de contedos. Existe ainda um Comit de Gesto do Conhecimento que uma estrutura formal, com representantes de todas as reas de negcios, multidisciplinar. O comit discute a estratgia e a desdobra para as unidades de negcios. Este comit responsvel por olhar todas as unidades de negcios, integrar as reas e mapear todas as iniciativas em Gesto do Conhecimento. Existem equipes multidisciplinares para diversos assuntos que so montadas para resolver problemas. a idia de redes dinmicas. O prprio comit de Gesto do Conhecimento um exemplo de equipe multidisciplinar. Normalmente so projetos de melhoria com objetivos claros e cobrana por resultados. Os grupos usualmente tm autonomia, pois contam com um padrinho com poder na empresa. As equipes so normalmente temporrias e de dedicao parcial. Dedicao integral somente em projetos especficos e de longo prazo. Os comits tm um carter mais decisrio e trabalham com hierarquia prpria. As equipes so normalmente formadas por deciso da diretoria, mas alguns grupos so formados por iniciativa dos funcionrios. A formao destas equipes muito incentivada. Em sua maioria so ligadas inovao, so temporrias, tm autonomia e seus membros dedicam-se parcialmente. Quase todos na empresa fazem algo alm da sua funo. Ou trabalha em um projeto, ou atua em um comit. Segundo opinio de um entrevistado: Os grupos so oportunidades para contato com outras reas e pessoas da empresa e para aprender. quase um MBA.

Plano diretor o incio do modelo (exemplo)

dentro deste escopo que foi concebido o Plano Diretor de Gesto que tem como objetivos: Estabelecer as diretrizes bsicas para a implementao da poltica de gesto; Promover o alinhamento das polticas de gesto com a estratgia; Permitir o monitoramento das aes em curso no mbito da gesto do; e Ampliar a compreenso por parte de dirigentes e empregados sobre os desafios da gesto contempornea.

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CAPITULO 10 - Uma reflexo sobre o paradigma holstico

Antes de definirmos propriamente a teoria holstica e analisarmos a aplicabilidade no contexto das tecnologias educacionais, ser necessrio fazermos algumas consideraes. Quando a pessoa evolui sobre o conhecimento de algum tema, quando ela discuti sobre o tema, em sala de aula, chat, frum de discusso, bloogs ou encontros cientficos, h elementos de representao individual dos conceitos em diversos nveis de domnio. A mente do sujeito far a ligao de conceitos adquiridos, na sua histria de vida e as aes do presente encaminhar para o futuro, novas projees que podero ser atingidas ou no, continuadas ou descontinuadas ao nvel do indivduo. Antes das tecnologias digitais, os registros ou a gesto deste conhecimento, eram concentrados no indivduo. Este conhecimento para se tornar coletivo, era lento e determinado, pela oralidade ou de forma escrita, com circulao restrita das informaes cientficas. A circulao da informao, nos dias de hoje, possui uma interface em que possibilita um acesso hbrido a inmeras formas de representao da mente do sujeito, ou seja, imagem, som, comunicao oral e escrita. O que era, polarizado ou fragmentado, por diferentes meios de disseminao, atualmente, possuem uma nica interface que pode ser hipertextual (internet, extranet ou eternet) ou hipermdias (como a tv interativa). Saber usar esta rede de acessos necessrio o conhecimento e o uso da cincia, como metodologia, para conseguir reorientar tais representaes de forma adequada. Para Lvy (2005) o que est em jogo o contexto, que no estvel e sim perpetuamente reconstrudo e negociado pelo indivduo que possui uma rede heterognea e complexa de significados. O movimento entre indivduo e coletivo dinmico, contnuo e interativo. Angeloni (2005) quando faz a definio da Teoria Holstica, nos coloca que o caminho cientfico na era digital ser interdependente, interligado, e no elemento isolado do todo maior, porque, ao dividir o todo para interpretar suas partes, constroem-se todos menores, e no partes de um todo maior. Ainda, analisando Angeloni (2004), h uma afirmao em que o indivduo um ser total, no podendo ser reduzido a poucas dimenses. Mas dado a racionalidade de uma economia de mercado, ele foi colocado em segundo plano e muito bem definido por Ianni (2002) um mundo que demonstra claramente a valorizao do dinheiro e o declnio do indivduo, um mundo globalizado, no coletivo e nem cooperativo. O conceito holstico nos parece, fazer alguns avanos na dana entre o coletivo e o individual e difere dos anteriores, quando ele ao mesmo tempo em que no analtico, tambm no sintetizador, mas entende que os resultados ocorrem, em um plano em que as observaes sejam feitos sinergicamente entre as duas condies analtico e sinttico. Crema (apud Angeloni, 1989), considera cada elemento de um campo, como um evento, que reflete e contm todas as dimenses do campo. Isto significa uma constante e paradoxal interao entre as sinergias de elementos que constituem o todo. Afirma tambm que a viso holstica representa uma revoluo cientfica e epistemolgica que emerge justamente como uma resposta problemtica e alienante tendncia fragmentada e reducionista do antigo modo de perceber as coisas. Angeloni (2005), comparando a viso holstica, com o paradigma do pensamento reducionista e fragmentado, nos diz que na viso holstica o todo mais importante do que as partes e de que, em nenhum instante, o todo pode ser interpretado dividido em partes menores, pois cada parte formar um novo todo. Os fenmenos no so isolados neste paradigma, e no podem ser estudados isoladamente, considerando que h uma interligao entre mltiplos e diferentes elementos.

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Bibliografia Bsica: ANGELONI, Maria Terezinha. Organizaes do conhecimento infra-estrutura, pessoas e tecnologias. So Paulo: Saraiva, 2002 BUKOWITZ, Wendi R. WILLIANS, Ruth L. Manual de gesto do conhecimento ferramentas e tcnicas que criam valor para a empresa. Porto Alegre: Artmed Editora SA. (Bookman), 2002. CARBONE, Pedro Paulo, et Al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2006. FIGUEIREDO, Saulo Porfrio. Gesto do conhecimento: estratgias competitivas para a criao e mobilizao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

Bibliografia Complementar: FLEURY, Maria Tereza Leme. JUNIOR, Moacir de Miranda Oliveira (organizadores). Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem,conhecimento e competncias. So Paulo, Atlas, 2001. NONAKA, Ikujiro. TAKEUCHI, Hirotaka. Criao do conhecimento na empresa. Traduo: Ana Beatriz Rodrigues e Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro, Campus, 1997. STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TERRA, Jos Carlos Cyrineu. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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