UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS DEPARTAMENTO DE POLTICA CIENTFICA E TECNOLGICA ESPECIALIZAO EM GESTO ESTRATGICA DA INOVAO TECNOLGICA

PAULETTE PINHEIRO

INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROGRAMA DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO DO SETOR DE ENERGIA ELTRICA NUMA DISTRIBUIDORA

MONOGRAFIA

Orientador: Prof. Dr. Ruy de Quadros Carvalho

CAMPINAS, SO PAULO maio 2008

A minha me

ndice

Ilustraes ............................................................................................................................ iii Agradecimentos .................................................................................................................... iv Resumo .................................................................................................................................. v 1 2 Introduo....................................................................................................................... 1 Balanced Scorecard, suas Perspectivas e o Mapa de Estratgia .................................... 4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 Perspectiva Financeira ............................................................................................ 6 Perspectiva do Cliente ............................................................................................ 7 Perspectiva Interna ................................................................................................ 10 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento .......................................................... 14 Mapa de Estratgia ................................................................................................ 15

Pesquisa & Desenvolvimento na Distribuidora de Energia Eltrica ............................ 19 3.1 3.2 3.3 3.4 Pesquisa & Desenvolvimento em Benefcio da Distribuidora .............................. 19 Medidas da P&D numa Distribuidora .................................................................. 24 O Programa de P&D ANEEL ............................................................................... 26 Indicadores de Desempenho do P&D ANEEL numa Distribuidora ..................... 28 Indicadores do Processo Regulado Obrigatrio ............................................ 29 Indicadores de Resultado Imediato de Projeto .............................................. 31 Indicadores da P&D tipo I ............................................................................. 34 Indicadores da P&D tipo II ............................................................................ 34

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 4

Concluso ..................................................................................................................... 36

Bibliografia .......................................................................................................................... 40

Anexo A Anexo B Anexo C -

Prontido Estratgica do Capital Humano..................................................... 42 Prontido Estratgica do Capital de Informao ........................................... 44 Prontido Estratgica do Capital Organizacional .......................................... 47

ii

Ilustraes

Quadro .1 - Estratgias de Diferenciao........................................................................... 8 2 Quadro .2 - Mapa de Estratgia........................................................................................ 16 2 Quadro .1 - Mapa de Estratgia na Distribuidora............................................................ 22 3 Quadro .2- Indicadores do Processo Regulado ................................................................ 29 3 Quadro .3 - Resultado Imediato de Projeto P&D ............................................................. 32 3 Quadro .4 - Indicadores de Resultado Imediato ............................................................... 33 3

iii

Agradecimentos

Nenhuma realizao humana de fato realizao de um s indivduo. Do nascimento morte dependemos do coletivo, e nossas realizaes s so de fato possveis porque um conjunto de indivduos outros decidiram nos fornecer algum insumo. Dos inmeros insumos que recebi para realizar este trabalho, os quais no caberiam em poucas pginas para agradecer a doao e colaborao das pessoas, gostaria de citar e expressar meu reconhecimento a dois que foram fundamentais, condies sine quibus non. Primeiramente o incentivo do Prof. Dr. Ruy de Quadros Carvalho para inscrever-me no Curso de Especializao em Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica, e depois o apoio financeiro da Universidade Estadual de Campinas -UNICAMP.

iv

Resumo

Este trabalho tem por objetivo propr indicadores para avaliar o impacto das atividades de pesquisa & desenvolvimento numa concessionria distribuidora de energia eltrica. Essas atividades ocorrem em situao especial, primeiramente porque so obrigaes contratuais da concessionria que tem regras e rituais a cumprir anualmente com o rgo e regulador, e depois, porque a concessionria de distribuio no uma indstria de manufatura. Tradicionalmente, pesquisa & desenvolvimento est ligada ao desenvolvimento tecnolgico de produtos, e tem seu desempenho avaliado por indicadores de esforo em capital financeiro/humano e nmero de patentes/registros. Estas mtricas, entretanto, no so adequadas para avaliar o programa de pesquisa & desenvolvimento numa distribuidora, no mnimo porque no satisfazem os stakeholders. Revisa-se o balanced scorecard e utiliza-se sua viso sinttica da empresa para analisar-se o papel da pesquisa & desenvolvimento na concessionria de distribuio. Prope-se uma srie de indicadores levando em conta a obrigatoriedade do programa e reconhecendo-se dois tipos de atividades de pesquisa & desenvolvimento que podem ser desenvolvidos pela empresa: o tipo I para gerar conhecimento til para eficincia operacional, e o tipo II para gerar conhecimento til sobre tecnologias da distribuio de energia eltrica e atividades afins como por exemplo telesuperviso e telecontrole da rede de distribuio.

Introduo

A Lei 9.991, de julho de 2000, dispe sobre realizao de investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em eficincia energtica por parte das empresas concessionrias, permissionrias e autorizadas do setor de energia eltrica, e d outras providncias. Aps instituda essa lei, coube Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL regulamentar o Programa de Pesquisa e Desenvolvimento P&D do segmento. Neste contexto, as concessionrias e permissionrias de distribuio, gerao e transmisso de energia eltrica devem aplicar anualmente um percentual mnimo de sua receita operacional lquida no Programa de Pesquisa e Desenvolvimento do Setor de Energia Eltrica. A obrigatoriedade da aplicao desses recursos alm de ser prevista na supracitada lei, tambm prevista nos contratos de concesso, cabendo Agncia regulamentar o investimento no Programa, avaliar e aprovar as condies para a execuo das pesquisas e acompanhar seus resultados. A ANEEL estabelece as diretrizes e orientaes que regulamentam a elaborao de projetos de P&D por meio do Manual de Programa de Pesquisa e Desenvolvimento do Setor de Energia Eltrica (ANEEL 2006).

Ao governo, cabe, o papel de formular, entre outras, polticas para estimular a aplicao de esforos em P&D, pois, sem a gerao de conhecimento, o desenvolvimento tecnolgico fica aqum daquele desejvel capaz de construir uma economia forte. Mas, uma vez que as empresas apliquem recursos em P&D como conseqncia de uma poltica pblica, e no espontaneamente, aumentam-se as presses da sociedade como um todo para que sejam demonstrados os resultados dessa poltica. A questo de avaliar o impacto do programa que a Agncia regula nas empresas do setor de energia eltrica assunto que desperta o interesse j desde os primeiros ciclos de implementao do programa. Veja-se Melo Jr. & Pompermeyer (2005).

O presente trabalho oferece uma viso sobre a pesquisa & desenvolvimento numa firma distribuidora de energia eltrica, uma vez que a implantao da desverticalizao do setor ocorreu, na prtica, aps a instituio do Programa. Acredita-se que para se alcanar um bom mtodo de avaliao da poltica de P&D no setor, preciso analisar-se cada um dos vrios segmentos que o compem. O presente trabalho oferece um raciocnio para

distribuidoras: a funo de sua P&D e dimenses de avaliao do impacto, por ela, produzido. Sabe-se que esta viso no suficiente para a avaliao da poltica pblica em si, ao nvel de setor nacional, mas to pouco, essa avaliao, ao nvel macro-econmico, ser possvel, caso no sejam coletadas informaes inicialmente ao nvel da empresa.

Este trabalho, primeiramente, revisa os conceitos de balanced scorecard

e Mapa de

Estratgia, que servem de arcabouo terico para uma argumentao sobre a funo da pesquisa & desenvolvimento P&D, para proveito especfico da empresa distribuidora de energia eltrica. Devido a regulamentao do setor, a distribuidora, como bem significa esta denominao, no est autorizada a atuar noutros negcios da cadeia produtiva, e.g. gerao ou comercializao, e a receita com origem noutras fontes que no a da distribuio de energia eltrica deve ser repassada ao consumidor/cliente na forma de modicidade tarifria. Utilizando-se dos elementos do Mapa de Estratgia, mostra-se que a Distribuidora deve perseguir a eficincia operacional, tanto para obter desempenho financeiro favorvel, quanto para bem atender seus consumidores/clientes dentro dos padres, estabelecidos pela Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL, regulamentares tanto para nveis de satisfao do consumidor/cliente quanto para nveis da qualidade do fornecimento e do atendimento, se possvel, superando-os. A argumentao deste trabalho que a pesquisa & desenvolvimento P&D, da distribuidora deve alinhar-se com o objetivo de atingir a efecincia operacional. Neste sentido, duas categorias de P&D: tipo I e tipo II, so reconhecidas. Deseja-se ressaltar que estas categorias podem ser reconhecidas no trabalho de Brittes (2003), entretanto, o enfoque dado pelo presente trabalho o micro-econmico: a funo da P&D em proveito da firma responsvel por sua execuo. Limitado o contexto a nvel micro-econmico, so sugeridos indicadores de desempenho da P&D na Distribuidora. Quatro classes de indicadores associados aos projetos desenvolvidos no programa so propostas. A primeira Indicadores do Processo, enfoca o desempenho do processo de implementao do programa anual de P&D exigido pela Agncia. A segunda Indicadores de Resultado

Imediato derivados da estrutura cognitiva apresentada por Ensslin et alli (2007), tem o objetivo de qualificar e quantificar os produtos imediatamente resultantes dos projetos desenvolvidos. A terceira e quarta classes so reservadas para avaliar o impacto a nvel micro-econmico do conhecimento gerado no programa. A P&D tipo I dever ter seu impacto avaliado pela diminuio de custos operacionais, alinhadamente ao planejamento estratgico, obtida pela inovao, de processo, introduzida na firma, que foi possvel devido o conhecimento que gerou. A P&D tipo II tem seu impacto avaliado pelo aumento de capacitao e competncia da empresa em reas de conhecimento e rotas tecnolgicas especficas e pr-determinadas, igualmente alinhadas ao planejamento estratgico da empresa. Diferentemente do indicadores das duas primeiras classes, os dessas ltimas duas so coletados em tempo posterior ao da execuo e concluso dos projetos.

Balanced Scorecard, suas Perspectivas e o Mapa de Estratgia

O conceito de balanced scorecard BSC foi apresentado por Kaplan & Norton (1992), resultado de um projeto de pesquisa realizado em doze companhias - lderes em medio de seus desempenhos - que durou cerca de um ano. BSC na prtica um conjunto de medidas, ou indicadores, que objetiva oferecer uma viso sinttica da firma, sem entretanto deixar de ser abrangente. Num nico relatrio gerencial, o BSC deve agregar vrios elementos-chave para a competitividade da empresa. Por exemplo, a orientao para o consumidor, a diminuio dos tempos de resposta, a melhoria da qualidade, a nfase no trabalho em equipe, a reduo do tempo de lanamento de novos produtos, e a gesto com viso de longo prazo. Este olhar inclusivo e simultneo das medidas operacionais consideradas importantes permite observar discrepncias ou tambm padres de compensao. Por exemplo perceber se a melhora do desempenho de certa rea no produziu o efeito positivo previsto por hiptese, ou, se a melhoria numa rea foi obtida em detrimento de alguma outra.

Antes do conceito de BSC ser introduzido, argumentam aqueles autores, que os sistemas tradicionais de medio de desempenho valiam-se apenas de medidas de desempenho financeiro-contbil, tais como lucro por ao, retorno sobre o capital imobilizado, e assim por diante. O problema com um sistema de medio de desempenho puramente financeiro, que a medida apurada ser sempre uma resultante das aes passadas da firma. Um tal sistema (puramente financeiro) incapaz de informar sobre as aes operacionais que a empresa est realizando no tempo corrente.

O BSC prope complementar essa perspectiva financeira - as medidas financeiras que informam os resultados das aes passadas - com medidas operacionais da empresa, que informam sobre as aes atuais e que so determinantes do resultado financeiro futuro. As medidas sobre as atividades atuais da empresa so consideradas em trs dimenses: a) a

dimenso da satisfao do consumidor a perspectiva do consumidor; b) a dimenso dos processos internos ao negcio a perspectiva interna; e c) a dimenso das atividades de melhoria e renovao da organizao a perspectiva de aprendizado e crescimento.

A empresa ao desenvolver seu BSC deve definir indicadores em cada uma destas perspectivas, para avaliar equilibradamente seu desempenho em todas essas dimenses. Entretanto, os indicadores em cada uma destas perspectivas no devem estar desacoplados entre si. Devem fazer parte de um todo com sentido: devem refletir a lgica com que a firma pretende atingir sua viso estratgica. Como resumem os autores, balanced scorecards informam, comunicam e demonstram o conhecimento, as habilidades, e os sistemas (indicadores na perspectiva de aprendizado e crescimento) que os empregados necessitaro para serem capazes de inovar e de obter as competncias e eficincias estratgicas (indicadores na perspectiva interna) necessrias para criar valor especfico para o mercado (indicadores na perspectiva do cliente). Este valor criado para o mercado, por sua vez, determinar o aumento do valor para os acionistas ou proprietrios da empresa (indicadores na perspectiva financeira). (KAPLAN e NORTON 2000)

Medidas da satisfao do cliente, do desempenho das operaes internas, e do aprendizado e crescimento so escolhidas pela empresa conforme sua viso de mundo particular e seu entendimento sobre quais sejam os fatores-chave para alcanar o sucesso, i.e. o objetivo determinado a priori - sua viso estratgica. Neste moldes, o BSC um instrumento para analisar os efeitos da estratgia ou de sua execuo, portanto, um sistema de gesto da estratgia. (KAPLAN e NORTON 1996)

Para apoiar o processo de escolha de indicadores que melhor reflitam a estratgia empresarial, os citados autores propem a utilizao do Mapa da Estratgia, uma representao visual da estratgia escolhida, ferramenta que auxilia a escolha dos indicadores que melhor traduzem essa estratgia em aes concretas. A abordagem do todo para o detalhe top down - a mais adequada para a construo do Mapa. (KAPLAN e NORTON 2004c)

Para Kaplan & Norton (2000) (1996), para escolher sua estratgia, a empresa deve primeiramente rever sua misso e valores, seu porqu de existir e aquilo em qu acredita. A partir desse exerccio, est pronta para desenvolver sua viso estratgica o qu deseja

ser, ou no qu pretende transformar-se para entregar valor aos proprietrios ou acionistas. A viso estratgica deve criar um quadro claro do que seja o objetivo final geral da firma. Por exemplo: ser a nmero 1 em lucratividade; ser o fornecedor preferido; ser a melhor do setor e assim por diante. Seja qual for a declarao de viso estratgica escolhida, ser necessrio express-la de modo integrado atravs do conjunto de objetivos e medidas nas quatro perspectivas do BSC, e a construo do Mapa de Estratgia deve prosseguir visitando a perspectiva financeira, a do consumidor, a interna, e a de aprendizado e crescimento, nesta ordem.

2.1

Perspectiva Financeira

Como j frisado, o desempenho financeiro a medida ltima do sucesso (ou fracasso) de uma empresa, o resultado da estratgia adotada ou de sua implementao / execuo. Posto de outra forma, se a lgica de como atingir a viso estratgica for falha, ou se a execuo dessa lgica apresentar problemas, ento o resultado financeiro-contbil da firma ficar longe daquele desejado capaz de fazer a empresa atingir sua viso estratgica.

Tipicamente os objetivos financeiros relacionam-se com a lucratividade (e.g. retorno sobre o investimento), crescimento (e.g. da receita operacional), e valor acionrio ou valor econmico adicionado. A pergunta-chave para encontrar os indicadores nesta perspectiva : Como a empresa deseja ser vista por seus proprietrios e acionistas? Existem apenas duas maneiras para obteno de melhoria no desempenho financeiro: ou a firma vende mais, ou, gasta menos. A firma deve decidir sobre um equilbrio entre crescimento da receita (vender mais) e produtividade (gastar menos), os dois sustentculos do desempenho financeiro. Em geral, investidas sobre a produtividade fornecem resultados bem antes do que as investidas sobre o crescimento. Deve-se buscar o equilbrio entre estes dois vetores um de curto, e outro de longo prazo para garantir que a busca por produtividade no comprometa as oportunidades de crescimento da firma.

Em Kaplan & Norton (1992), a empresa apresentada como ECI- Eletronic Circuits Inc. elegeu para seus objetivos financeiros: sobreviver; alcanar o sucesso; e prosperar. De modo que, na seqncia, a sobrevivncia como objetivo foi medida pelo fluxo de caixa; o sucesso, pelo crescimento do volume de vendas trimestrais e pela receita operacional de cada diviso; e finalmente prosperidade, pelo crescimento do market share e pelo retorno

sobre o capital. O caso da Rockwater, apresentado em Kaplan & Norton (1993), uma companhia global de construo e engenharia, subsidiria da Brown & Root/Halliburton, definiu como seus objetivos financeiros melhorias quanto ao: retorno sobre o capital; fluxo de caixa; lucratividade por projeto vendido; e confiabilidade medida pela confiabilidade das previses e nmero de transaes no concludas (sales backlog).

2.2

Perspectiva do Cliente

Uma vez definido o desempenho financeiro desejado, a empresa tem de decidir-se sobre o qu ofertar para seu cliente a fim de que a meta financeira seja atingida. A firma deve definir seu pacote de oferta particular, sua combinao especfica de produto, preo, servio, relacionamento e imagem para seu cliente alvo. Para isso, deve rever ou recriar sua Proposio de Valor ao Cliente (Client Value Proposition ) que o ponto central da construo da perspectiva de consumidor do BSC e Mapa de Estratgia associado. O qu a empresa espera fazer por seus clientes que seja melhor ou diferente daquilo que a concorrncia faz? Como a firma deseja ser vista por sua clientela alvo? Segundo os autores em reviso Kaplan & Norton - os objetivos da perspectiva de cliente descrevem a estratgia de diferenciao da firma sua clientela alvo e sua client value proposition. Na abordagem do BSC so trs os possveis diferenciadores1: Excelncia Operacional, Relacionamento com o Consumidor/Cliente, e Liderana de Produto. Na verdade, na prtica as companhias escolhem o diferenciador para o qual desejam atingir a excelncia, e mantm-se dentro dos padres nos outros dois.

Para efeitos desse trabalho, ser suficiente considerar essa abordagem para estratgia de diferenciao.

Quadro .1 - Estratgias de Diferenciao 2

Excelncia Operacional
Atributos Produto
preo qualidade tempo servio oferta

Relacionamento
relao com o consumidor

Imagem
consumidor inteligente

Excelncia Operacional: A firma atinge excelncia com preos competitivos, qualidade de produto, e rapidez de compra e pontualidade de entrega. Relacionamento com o Consumidor
Atributos Produto
preo qualidade tempo oferta servio

Relacionamento
relao com o consumidor

Imagem
marca de cofiana

Relacionamento com o Consumidor: A firma atinge excelncia oferecendo servio personalizado e construindo um relacionamento de longo prazo com seus clientes. Liderana de Produto
Atributos Produto
preo qualidade tempo oferta servio

Relacionamento
relao com o consumidor

Imagem
o melhor da classe

Liderana de Produto: A firma atinge excelncia criando produtos ou servios nicos com caractersticas avanadas.

No Quadro .1 - Estratgias de Diferenciao so apresentadas trs fichas, uma para 2 cada diferenciador. Qualquer uma das trs estratgias de diferenciao deve considerar caractersticas de produto/servio, do relacionamento com o consumidor, e da imagem que firma deseja passar que seja condizente com o diferenciador escolhido. A notao em negrito indica os pontos crticos para cada tcnica diferenciadora, e a notao de menor intensidade indica os pontos onde a empresa deve manter os padres. As empresas que perseguem a Excelncia Operacional tm necessariamente de atingir excelncia em relao aos atributos de seu produto/servio, noutras palavras, oferecer preos comprovadamente competitivos, produto de qualidade e opo de escolha, alm de rapidez na transao

comercial e entrega. Neste caso, a imagem que a empresa deve passar a seus consumidores/clientes a de que estes so indivduos que decidem a compra com inteligncia. J as firmas que escolhem construir Relacionamento de longo prazo com seu consumidor/cliente, devem concentrar-se na qualidade desse relacionamento, oferecendo tambm um servio excepcional e solues verdadeiramente completas. A imagem que devem construir a de uma marca na qual o consumidor/cliente pode confiar. No terceiro e ltimo caso, uma firma poder decidir-se pela Liderana de Produto. Neste caso, precisar atingir a excelncia por estratgia de cliente, precisar ser lder em produtos que ampliam os horizontes - push the envelope, dever oferecer produtos/servios que excedam os padres de funcionalidade, caracterstica e desempenho global, inovando alm das

fronteiras comumente aceitas. A imagem do produto/servio a ser passada a de que ele seja o melhor da classe. (KAPLAN e NORTON 2000)

Para a definio dos indicadores do BSC na perspectiva de consumidor necessrio que a afirmao genrica da client value proposition seja traduzida em medidas que reflitam os fatores que de fato interessam clientela alvo. As preocupaes do consumidor/cliente tendem a agrupar-se em categorias tais como tempo, qualidade, desempenho e servio, e custo categorias representadas nas fichas do j apresentado Quadro .1 - Estratgias de 2 Diferenciao. Com relao ao tempo, para produtos existentes, um exemplo de indicador pode ser o tempo de resposta definido como o intervalo desde o momento que a empresa recebe um pedido, at a entrega do produto/servio. Para novos produtos, o tempo de resposta o tempo ao mercado, i.e. o intervalo de tempo para levar um novo produto desde o estgio inicial de definio at o incio das vendas. Em relao a qualidade, devem existir indicadores que tambm meam a percepo do consumidor nesta dimenso. Por exemplo o nvel de defeito dos produtos ou servios, na percepo do consumidor. Outros exemplos de indicadores de qualidade do produto/servio so pontualidade da entrega e acurcia com que a empresa cria sua previso de mercado. As pesquisas de satisfao do consumidor sero sempre um indicador valioso da perspectiva de consumidor/cliente, pois fornecem a percepo da clientela alvo sobre o preo, a qualidade, as possibilidades de escolha, a qualidade do relacionamento, e assim por diante. Um exemplo de indicador da satisfao do cliente ser o ndice de reteno de clientes que fornece material para anlise tanto do relacionamento empresa-consumidor, quanto das estratgias de vendas aos clientes atuais. O desempenho da companhia em relao a seus clientes ainda poder ser medido como mercado. Por exemplo, crescimento de vendas de novos produtos, e de produtos existentes

para novos consumidores que fornecem informao sobre a evoluo de novos mercados. Outros exemplos de indicadores que informam sobre crescimento de mercado so: aquisio de novos clientes, lucratividade por cliente, market share, frao do total de vendas da indstria detida pela empresa, e account share - frao do total de compras de um grupo de consumidores que originada na empresa.

O importante no perder de vista que o indicador deve refletir a estratgia. Por exemplo, um fabricante de computador desejando ser lder em satisfao de consumidor, contratou uma pesquisa para medir sua posio comparada com as de seus competidores. (KAPLAN e NORTON 1992) Da mesma forma, uma companhia de semicondutores consultou seus grandes consumidores para obter informao sobre seus esforos de melhora de qualidade, tempo de entrega e desempenho de preo comparada com seus concorrentes. Ainda no mesmo trabalho, os autores apresentam outro exemplo: os clientes de um produtor de equipamento mdico, demandavam alta confiabilidade do equipamento mdico muito caro que esse produtor lhes fornecia. Ento essa companhia desenvolveu duas mtricas: percentagem de tempo de equipamento em operao; e tempo mdio de resposta a um chamado para servio em equipamento fora de operao. No caso da ECI na mesma obra citado anteriormente, os objetivos gerais de desempenho de consumidor foram defiidos como: colocar produtos padro mais rapidamente no mercado; melhorar o tempo ao mercado; tornar-se o fornecedor preferido valendo-se de parceiros; e desenvolver produtos inovadores talhados conforme as necessidades do consumidor. Estes transformaram-se em: objetivo de novos produtos, medido como o percentual das vendas de novos produtos; objetivo de pronto fornecimento, medido com o nmero de entregas pontuais, segundo a percepo do consumidor; objetivo de fornecedor preferido, medido como a frao de compras feitas por consumidores-chave; e objetivos de parceria com o consumidor, medido como o nmero de esforos cooperativos em engenharia.

2.3

Perspectiva Interna

O desenvolvimento da perspectiva interna do Mapa de Estratgia e BSC associados diz respeito aos processos internos de negcio da empresa que so responsveis por todo e qualquer valor criado pela empresa. Neste ponto do processo de criao do Mapa, a firma

10

deve eleger os meios pelos quais, nas operaes cotidianas, ser capaz de produzir o valor de cliente - expresso na perspectiva do consumidor - bem como, atingir as metas de crescimento de mercado e de produtividade definidas na perspectiva financeira.

Os benefcios financeiros advindos de melhorias nos processos internos, revelam-se tipicamente em estgios. Economias devido eficincias operacionais ou melhorias de processo criam benefcios j no curto prazo. Crescimento de receita advindo do aperfeioamento do relacionamento com o consumidor ocorre num prazo intermedirio e o aumento no nmero de inovaes pode produzir a longo prazo melhorias tanto da receita quanto da margem de lucro.

Kaplan & Norton (2000) agrupam a mirade possvel de processos internos existentes nas organizaes em quatro grandes categorias: (i) gesto de operaes; (ii) gesto do consumidor/cliente; (iii) gesto da inovao; e (iv) regulamentao e sociais. Processos na categoria de gesto de operaes so os processos do negcio-fim da firma, relativos s atividades pelas quais so produzidos e entregues os produtos ou servios que a companhia oferta no mercado. Os processos de gesto do consumidor/cliente expandem e aprofundam o relacionamento com a clientela alvo. Podem ser identificadas quatro subcategorias de processos de gesto do consumidor/cliente, a saber: a) seleo de consumidores/clientes alvo; b) aquisio de consumidores/cliente alvo; c) reteno de consumidores/clientes; e d) crescimento do negcio com consumidores/clientes.

Conforme a literatura revisada, Kaplan & Norton afirmam que os processos de inovao so os responsveis pelo desenvolvimento de novos produtos, processos, e servios, e em geral permitem que a firma penetre novos mercados e segmentos de consumidor. A gesto da inovao dentro desta abordagem - compreende as seguintes subcategorias de processos: a) identificao das oportunidades para novos produtos e servios; b) gesto do portflio de pesquisa e desenvolvimento; c) projeto e desenvolvimento de novos produtos e servios; e d) lanamento dos novos produtos e servios desenvolvidos.2

Por fim, processos de regulamentao e sociais apiam a empresa para que continuadamente conquiste seu direito de operar nas comunidades onde est estabelecida
2

O processo de gesto da inovao como um todo no foco especfico do presente trabalho e ser suficiente considerar por ora a categorizao fornecida.

11

para produo ou venda de seus produtos e servios. H uma srie de regulamentaes locais e nacionais sobre meio ambiente, segurana e bem estar do empregado, e leis trabalhistas que so impostas, em nveis padro, s condies de operao das empresas. Apesar destes padres mnimos impostos, algumas empresas esforam-se por operar em nveis superiores a fim de garantir boa reputao, como por exemplo ser o empregador preferido da comunidade onde opera. O desempenho destes processos de regulamentao e sociais pode ser medido em dimenses atualmente consideradas crticas como meio ambiente, segurana e bem estar, prticas empregatcias, e investimento na comunidade. (KAPLAN e NORTON 2004a)

Sem dvida h literalmente centenas de processos ocorrendo simultaneamente no cotidiano da empresa e todos eles criam algum valor, de alguma maneira. Entretanto, a arte de estabelecer uma estratgia reside tambm em identificar quais so os poucos e crticos processos nos quais a empresa deve atingir a excelncia para entregar com sucesso sua proposio de valor ao cliente ( client value proposition ) e obter o desempenho financeiro desejado. Todos os processos devem ser bem gerenciados, mas aqueles poucos estratgicos devem receber ateno especial, uma vez que so os responsveis pela diferenciao da firma e seu desempenho econmico.

Os autores em reviso recomendam que os processos crticos selecionados estejam em todas as quatro grande categorias. Noutras palavras, toda estratgia deve identificar processos estratgicos em gesto das operaes, gesto de consumidores, gesto da inovao e na categoria de processos de regulamentao e sociais. Desta forma, o processo de criao de valor tem chance de estar equilibrado entre o longo e o curto prazo, para garantir no s o crescimento do valor para o acionista no curto prazo, mas tambm sustentar esse crescimento ao longo do tempo.

Kaplan & Norton oferecem (1992) exemplos de indicadores de perspectiva interna como a seguir. Uma empresa, percebendo que o sucesso de seu programa de qualidade total dependia dos empregados terem-na internalizado, decidiu medir essa internalizao atravs de um questionrio mensal entregue a 600 empregados selecionados aleatoriamente. O questionrio visava determinar: a) se o empregado estava ciente do programa de qualidade total; b) se o programa tinha provocado alguma transformao em seu comportamento; e c) se o indivduo acreditava no programa ou j tinha feito algo para divulg-lo a outros

12

colegas. Outros exemplos esto relacionados com o tempo de ciclo: a medida Break Even Time - o tempo necessrio para recuperar, com o lucro operacional do novo produto, todas as despesas com seu ciclo de desenvolvimento - para medir a eficincia do ciclo de desenvolvimento de produto da HP- Hewlett-Packard. Outro grande fabricante de produtos de escritrio definiu como objetivo reduzir pela metade seu tempo de ciclo processar pedido, comprar e receber materiais de fornecedores, transportar mateirais entre unidades, montar produtos, entregar produtos. No caso da ECI, apresentado em detalhes no citado trabalho, a firma definiu medidas operacionais para os quatro objetivos de sua perspectiva interna como a seguir. Para excelncia em tecnologia de miniaturizao - crtica para sua posio de mercado, a geometria de manufatura era avaliada contra a da concorrncia. Para excelncia da manufatura, eram medidos o tempo do ciclo, o custo unitrio e a produo obtida. Quanto ao objetivo de produtividade de projeto, eram acompanhadas a eficicia

em tecnologia de silcio, e a eficincia da engenharia. Finalmente, a produtividade de lanamento de novos produtos era avaliada comparando a agenda realizada contra a planejada. Dizem os autores em reviso que para se conseguir uma diminuio do tempo de ciclo, um aumento da qualidade, produtividade e reduo de custos, necessrio encontrar as medidas que so influenciadas pelas aes dos empregados na execuco das operaes. Muito da ao da firma tem lugar nas estaes de trabalho, portanto o administrador precisa decompor as metas de alto nvel at o nvel local onde o trabalho de fato acontece.

No caso Rockwater (KAPLAN e NORTON 1993), foram desenvolvidas medidas para todo o ciclo dos projetos ofertados a seus clientes: desde o lanamento (quando uma necessidade de cliente reconhecida) at a finalizao (quando a necessidade foi atendida). Este ciclo foi dividido em quatro partes: identificao, negociao,

preparao/fornecimento, e fechamento. Para a fase de identificao, o nmero de horas gastas com clientes para discutir prospectos de novos trabalhos foi o indicador definido. Embora esse seja um indicador de esforo e no de resultado, ainda assim ele foi deliberadamente escolhido para educar os empregados sobre a importncia do trabalho junto ao cliente para identificar e atender suas necessidades, pois a Rockwater considerava importante estratgico construir relaes com seus consumidores/clietes, principalmente os categorizados como I que tinham mais interesse em solues de maior valor agregado. Para a fase de negociao o indicador escolhido foi a taxa de fechamento de novos negcios. Para a fase de preparao/fornecimento, mais de uma medida foi

13

definida: um ndice de eficincia de desempenho do projeto (o desempenho eficiente de projetos visto pela companhia como uma competncia essencial crtica); um ndice de segurana dos empreendimentos (a segurana entendida como um fator-chave para vantagem competitiva da Rockwater); e uma medida de avaliao do retrabalho.

2.4

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

A excelncia nos processos crticos estratgicos escolhidos - descritos na dimenso da perspectiva interna - s poder ser alcanada se a empresa utilizar seus ativos intangveis, para executar essa estratgia. Os autores (KAPLAN e NORTON 2004c) organizam os intangveis da perspectiva de aprendizado e crescimento - capazes de atingir as metas da perspectiva interna em trs categorias, a saber: (i) capital humano a disponibilidade de qualidades, talento e know how requerido para apoiar a estratgia; (ii) capital de informao a disponibilidade de sistemas de informao, redes de comunicao e infra-estrutura de tecnologia de informao requerida para apoiar a estratgia; (iii) capital organizacional a capacidade da organizao de mobilizar e manter o processo de mudana necessrio para executar a estratgia. Todas as organizaes realizam aes para desenvolver sua fonte primria de criao de valor - seu pessoal, sua tecnologia e sua cultura, entretanto estas aes sero improdutivas se no estiverem alinhadas com a realizao da estratgia diretamente com os objetivos da perspectiva interna, e indiretamente com os das perspectivas de consumidor e financeira.

Valorar ativos intangveis considerado o Santo Graal da contabilidade. (KAPLAN e NORTON 2004b) Habilidades da fora de trabalho, sistemas de informao e infraestrutura de TI, bem como culturas organizacionais valem, para algumas firmas, muito mais que seus ativos tangveis. Diferentemente dos ativos fsicos e financeiros, os intangveis so difceis de serem imitiados pela concorrncia, o que faz com que sejam uma forte fonte de vantagem competitiva sustentvel ao longo do tempo. Entretanto, os intangveis raramente interferem diretamente no desempenho financeiro. Na verdade, trabalham indiretamente atravs de um intricado de causas e efeitos. Por exemplo, o treinamento de empregados em programas tais como de qualidade total ou seis sigma,

14

provavelmente implicar em melhoria da qualidade, que provavelmente implicar em maior satisfao e fidelidade do consumidor, que por sua vez deve criar alguma folga de capacidade. Mas apenas se essa fidelidade do consumidor puder ser transformada em volume adicional de vendas, em melhores margens, e se a folga de capacidade puder ser eliminada ou realocada, que o treinamento ter valido a pena. O valor que os intangveis criam, ensinam os autores em reviso, est intimamente associado ao contexto da estratgia perseguida pela companhia. Por exemplo, no possvel associar um valor para um intangvel como fora de trabalho motivada e preparada, entretanto possvel medir se a fora de trabalho esta treinada e motivada para perseguir um determinado objetivo em particular.

O qu se deseja mostrar com a argumentao dos dois pargrafos anteriores que, como os indicadores em todas as outras perspectivas, eles devero ser selecionados dependendo do objetivo escolhido derivado da estratgia da firma. Os ativos intangveis determinam o desempenho dos processos estratgicos da perspectiva interna. Deseja-se ento medir a contribuio dos intangveis para a estratgia, o que os autores chamam de prontido estratgica o grau com que o intangvel contribui, ou no, para o bom desempenho dos processos estratgicos da perspectiva interna do BSC e Mapa de Estratgia associado. O Leitor poder encontrar nos Anexos, de A a C, uma reviso de Kaplan & Norton (2004b). Revisadas as quatro perspectivas do balanced scorecard BSC apresenta-se no prximo item o conceito de Mapa de Estratgia, que uma ferramenta visual para a apresentao dos indicadores de desempenho em suas respectivas perspectivas.

2.5

Mapa de Estratgia

O Mapa de Estratgia uma representao visual da estratgia da empresa desenvolvida luz do balanced scorecard. Foi apresentado inicialmente em Kaplan & Norton (2000). O Mapa uma ferramenta para registrar os objetivos estratgicos em cada uma das perspectivas do BSC, demonstrando a cadeia lgica de causas e efeitos da estratgia construda. Alm de ser um instrumento para auxiliar o raciocnio estratgico, o Mapa tambm poderosa ferramenta para auxiliar na comunicao da estratgia a todos os nveis da firma. Nos itens anteriores, foram apresentadas as perspectivas do BSC na mesma ordem com que a estratgia deve ser construda. Uma empresa constri uma estratgia e

15

Quadro .2 - Mapa de Estratgia 2

Perspectiva Financeira
(valor da ao, retorno sobre o imobilizado)

Criao Sustentvel de Valor para o Acionista Estratgia Produtividade Melhorar Estrutura de Custo Aumentar Eficincia dos Ativos Estratgia Crescimento Receita Aumentar Valor do Consumidor Expandir Oportunidades de Receita

Liderana de Produto Atributos Produto Relacionamento Relacionamento com o Consumidor preo tempo relao Atributos Produto Relacionamento Imagem com servio qualidade oferta clientes Excelncia Operacional preo tempo relao marca de Atributos Produto Relacionamento Imagem com servio
preo qualidade qualidade tempo oferta oferta servio relao com clientes clientes consumidor inteligente

Imagem
o melhor da classe

confiana

Perspectiva do Consumidor/Cliente
(aquisio, reteno, satisfao do consumidor/Cliente)

Gesto de Operaes
Produzir e entregar produtos e servios Obter excelncia operacional atuando em operaes e logstica

Gesto de Consumidor / Cliente

Aumentar o valor ao consumidor / cliente

Processos de Regulao e Sociais

Fazer diferena nas comunidades e no meio ambiente

Gesto da Inovao
Criar novos produtos e servios

Perspectiva de Processos Internos

Capital Humano
talento/competncia treinamento conhecimento (posies estratgicas)

Capital de TI
sistemas bancos de dados infra-estrutura

Capital Organizacional
cultura liderana alinhamento trabalho em equipe (agenda de mudanas)

(portflio estratgico de TI)

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Mapa associado iniciando por seus objetivos financeiros de longo prazo. Ento, determina a proposio de valor ao cliente- client value proposition - capaz de prover o

16

crescimento de receita definido nos objetivos financeiros, para em seguida identificar os processos mais crticos para entregar a proposio de valor ao cliente. Finalmente, determina o capital humano, de informao e organizacional que estes processos crticos demandam. Uma vez construda a estratgia, a leitura do Mapa associado poder ser feita em caminho inverso: a fundamentao da estratgia reside nos recursos intangveis que de fato determinam o desempenho dos processos internos crticos, que por sua vez entregam a proposta de valor de cliente client value proposition, que por fim determina o sucesso financeiro da empresa. O Quadro .2 - Mapa de Estratgia fornece um gabarito com os 2 elementos das perspectivas do BSC que devem ser analisados na definio de uma estratgia. Foi construdo com base em Kaplan & Norton (2004b) e (2004c).

O Mapa deve representar na perspectiva de aprendizado e crescimento, os intangveis crticos para a execuo da estratgia decidida. Para o capital humano, as posies de trabalho estratgicas para a execuo dos processos cosiderados crticos. Os indicadores, escolhidos com base no fato de que dever ser avaliado o quanto a fora de trabalho, nestas posies, est pronta para o bom desempenho daqueles processos. A avaliao dever ser realizada em termos do binmio (existncia,necessidade) de treinamento, de competncias da fora de trabalho crtica e de conhecimento absorvido por ela. Para o capital em informao, os indicadores so escolhidos com base no fato de que dever ser determinado o portflio de TI demandado pelos processos crticos para a execuo da estratgia. Devero ser considerados os sistemas, os bancos de dados e infra-estrutura. Finalmente para avaliao do capital organizacional, a agenda de mudanas da organizao deve ser definida e os indicadores definidos com o objetivo de avaliar a prontido dos fatores: i) cultural valores que devem ser compartilhados; ii) de liderana tratos que devem ser exibidos pela gerncia de todos os nveis; iii) de alinhamento - dos objetivos locais com o objetivo estratgico da organizao; e iv) de trabalho em equipe - compartilhamento de conhecimento e integrao das partes num todo coeso, para que a execuo dos processos internos crticos demonstre um desempenho excepcional.

Na perspectiva interna (ou de processos internos) o Mapa representa os processos crticos para a estratgia. To maior as chances de sucesso, quanto melhor distribudos estiverem dentro das quatro categorias de processos:

de gesto das operaes da empresa, responsveis por entregar o produto/servio,

nos quais a companhia dever perseguir a excelncia;

17

 de gesto do consumidor que possam trazer uma maior margem por consumidor; de regulao governamental e da sociedade onde a empresa queira fazer diferena
nas comunidades em que atua ou contribuir com a qualidade do meio ambiente; e

de gesto de inovao, para garantir a perpetuao da empresa com o lanamento

de novos produtos e servios. Os indicadores nessa dimenso so determinados com o objetivo de medir a efetividade dos processos internos estratgicos.

Na perspectiva do consumidor, o Mapa de Estratgia representa os elementos definidos para promover a aquisio, reteno e satisfao do consumidor, conforme a lgica escolhida: de excelncia operacional; de relacionamento com o consumidor; ou de liderana de produto. Os indicadores nessa dimenso so escolhidos de modo a medir a percepo do consumidor em cada um dos eixos considerados na lgica de diferenciao escolhida.

Na perspectiva financeira, o Mapa deve figurar os elementos definidos como termmetros da criao de valor para o acionista. Esses elementos devero estar equilibrados entre uma estratgia de produtividade (curto prazo) para melhoria da estrutura de custo e eficincia no uso dos ativos, e uma estratgia de crescimento da receita (longo prazo) visando aumentar o valor do consumidor (margem) e a expanso das oportunidades de receita.

Neste captulo foi apresentada uma reviso do conceito de balanced scorecard desenvolvido por Kaplan & Norton. Julga-se que o BSC oferea uma base organizadora adequada para a decomposio de uma empresa distribuidora de energia eltrica em elementos suficientes para a elaborao de sistemas de avaliao / indicadores de desempenho. O prximo captulo enfocar a empresa distribuidora dentro das perspectivas e encadeamento de raciocnio oferecidos pelo BSC.

18

Pesquisa & Desenvolvimento na Distribuidora de Energia Eltrica

No captulo anterior apresentou-se uma reviso do balanced scorecard e conceitos associados do trabalho de Kaplan & Norton com referncia na bibliografia oferecida. O presente captulo enfoca a empresa distribuidora de energia eltrica. luz dos elementos sintetizados no BSC, localiza a utilidade da atividade de pesquisa & desevolvimento para a Distribuidora, e prope uma srie de indicadores para avaliar o desempenho dessa atividade.

3.1

Pesquisa & Desenvolvimento em Benefcio da Distribuidora

A empresa distribuidora, de energia eltrica EE, uma prestadora de servio. Entrega, atravs de sua rede de distribuio, energia eltrica aos consumidores conectados, que podem ser de dois tipos: livres, ou cativos. Consumidores cativos recebem energia adquirida de produtores do mercardo - pela prpria Distribuidora. Consumidores livres podem obter sua energia diretamente dos produtores que escolher, e, apenas pagar Distribuidora o servio de transporte dessa energia. A energia eltrica distribuda considerada um produto indiferenciado - uma commodity.3 A distribuio de energia eltrica (atravs de uma rede) um negcio classificado como monoplio natural4 e portanto, uma indstria, justificadamente, regulada pelo Governo. A regulao do setor eltrico brasileiro, determina sua desverticalizao, de modo que a distribuidora de energia no poder incluir outras atividades da cadeia, por exemplo, gerar ou comercializar energia. Alm disso, outras receitas que no as advindas da distribuio de energia devero necessariamente reverter para a modicidade tarifria. O Governo concede uma rea, dita de concesso, Distribuidora. Nessa rea, a empresa poder atuar durante um determinado
3

Alterao nesta idia de indiferenciao parece estar ocorrendo devido a atualidade das questes sobre sustentabilidade e a importncia cada vez maior que se tem dado para o tipo de fonte da energia. Entretanto, esse detalhe no afeta o raciocnio que se deseja apresentar, e neste trabalho, a energia eltrica distribuda ser considerada uma commodity. 4 O alto investimento necessrio para implantao do negcio de distribuio de energia eltrica constitui uma barreira de entrada, e uma nica firma capaz de atender a demanda do mercado com o menor custo unittio de produo.

19

perodo de tempo, composto por vrios perodos de regulao. Ao longo do perodo de concesso, a empresa tem sua tarifa regulada, com ajustes ocorrendo a cada perodo de regulao.

No podendo ter receita advinda de outras fontes seno a da distribuio de energia eltrica, nem podendo fixar por si mesma sua tarifa, a nica forma que uma Distribuidora tem para aumentar sua receita ser a de aumentar sua rea de concesso. A nica forma de uma Distribuidora aumentar sua rea de concesso ser atravs da aquisio de outras distribuidoras. Isso, porque o Governo concede uma rea para cada concessionria, e no h reas desalocadas.

Vale esclarecer que ao longo do tempo existir um crescimento natural da receita de distribuio de energia, mas esse, decorrente do correspondente crescimento da populao ou da economia, dentro da rea de concesso. Esse aumento natural da demanda e conseqente receita, exige, por sua vez, a extenso ou ampliao do sistema eltrico de distribuio para fazer frente ao crescimento sem comprometer a qualidade do fornecimento. Portanto, um crescimento vegetativo com correspondente necessidade da concessionria aumentar sua capacidade de produo, no poder ser considerado como uma estratgia de ampliao de receita. Ainda no sentido de se procurar uma estratgia para a firma distribuidora aumentar sua receita, poder-se-ia argumentar que o consumo de energia poderia ser fomentado. Mas, ora, esta uma ao fora de questo quando o contexto atual mundial apresenta srias restries energticas e ambientais.

Noutras palavras, a Distribuidora no tem como implantar estratgias de crescimento de receita. No se beneficia do lanamento de novos produtos para criar novas receitas e no h como ampliar o mercado alm de sua rea de concesso. Adquirir outra Distribuidora, conquanto seja uma interessante estratgia de fortalecimento no longo prazo, no torna a firma diferente, ela ainda continuar sendo uma Distribuidora: presta o servio de

distribuio de uma commodity e tem um mercado limitado para atender dentro dos padres que o Regulador impe. A situao da Distribuidora diferente de, por exemplo, a geradora que, ao investir em usinas, ampliando seu parque, aumenta a capacidade produtiva e a oferta para conquistar novos mercados.

20

O objetivo dessa argumentao demonstrar que a empresa distribuidora no tem opes para formular estratgias para o crescimento de sua receita. A nica opo para gerar valor ao acionista e partes interessadas (stakeholders) seria adotar uma estratgia de produtividade e eficincia operacional para aumentar valor, ou desempenho, em termos das perspectivas financeira e de consumidor/cliente do BSC. A Distribuidora no teria como aumentar sua lucratividade por consumidor a no ser atravs da busca pela eficincia operacional. Desta forma, a proposio de valor ao cliente, numa Distribuidora, h de ser condizente com uma estratgia de excelncia operacional.

Dentro desta perspectiva, a de consumidor/cliente, a concessionria j avaliada pelo Regulador atravs de mtricas sobre a qualidade da energia, a continuidade do servio, os tempos de atendimento, e pesquisas pblicas de satisfao do consumidor. Ento ao traar sua estratgia, a empresa deve eleger o indicadores (dentro do sistema j definido pelo Regulador para o setor) considerados estratgicos. Analogamente para a perspectiva financeira, a empresa deve definir quais os custos operacionais estratgicos que devero ser reduzidos, e quais os ativos que devero ser mais eficientemente utilizados. A partir da, podero ser definidos os processos que apoiaro a estratgia. Isso : quais os processos que influem nos custos operacionais determinados estratgicos, na eficincia de utilizao dos ativos estratgicos, nos indicadores (dentro do sistema estabelecido pela regulao do setor) estratgicos de produto, relacionamento e imagem? Ao responder essa questo, so determinados os processos estratgicos, que devero ser enfocados como prioritrios. Alm disso, estes processos devero estar equilibradamente distribudos entre processos de gesto de inovao, gesto de cliente, gesto de operao e logstica, e processos regulamentares e sociais. Seguindo com o raciocnio estratgico de Kaplan & Norton, devero ser definidas as famlias de cargos estratgicos, o portfolio estratgico de TI, e a agenda de mudanas para que aes possam ser tomadas dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento de modo a deixar os ativos intangveis prontos para a execuo da estratgia.

A perspectiva de aprendizado e crescimento a fundamentao de qualquer estratgia, mas no o enfoque deste trabalho. O qu se deseja neste ponto do trabalho localizar, no Mapa de Estratgia, a atividade de pesquisa & desenvolvimento de uma Distribuidora. Para tanto retome-se a linha de raciocnio para a perspectiva de processos internos. Para executar a estratgia (financeira e de consumidor) so definidos processos estratgicos,

21

Quadro .1 - Mapa de Estratgia na Distribuidora 3

dentro das quatro categorias j mencionadas: gesto de inovao, gesto de cliente, gesto de operao e logstica, e processos de regulamentao e sociais (ou scio-ambientais mais generalizadamente).

Pelo exposto, conclui-se que o Mapa de Estraggia associado ao BSC e apresentado em 2.5, poder ser modificado para a Distribuidora de EE. O Quadro .1 - Mapa de Estratgia 3 na Distribuidora representa essa modificao proposta. Observe-se que, como no ser a qualidade do servio prestado, ou a satisfao do consumidor/cliente que implicaro num resultado financeiro melhorado, ento as duas perspectivas, a do consumidor/cliente e a financeira, apresentam-se niveladas, no topo do Mapa, e so consideradas como os resultados ltimos das operaes da empresa. Movendo-se em direo base do Mapa, esto os processos da firma perspectiva interna. Aqui, a modificao proposta que, no existindo a possibilidade de criar novos produtos ou servios, o sentido de inovao para a Distribuidora ser apenas relativo a processos, por isso aqueles referentes a inovao so um conjunto que engloba a gesto operacional e afins, a gesto do consumidor/cliente, e os processos ligados regulao e scio-ambientais. A perspectiva de aprendizado e crescimento continua como nos outros tipos de empresa: o intangvel como base do Mapa de Estratgia. Organizados os elementos da Distribuidora que podem implementar uma

22

estratgia, passa-se a considerar como as atividades de P&D poderiam contribuir para o melhoramento do resultado global da Distribuidora. A pesquisa & desenvolvimento P&D, conforme definio do relatrio PINTEC (BRASIL 2007), o trabalho criativo, empreendido de forma sistemtica, com o objetivo de aumentar o acervo de conhecimentos e o uso destes conhecimentos para desenvolver novas aplicaes, tais como produtos ou processos novos ou tecnologicamente aprimorados. Como a Distribuidora no lana produtos novos, a P&D da empresa s faria sentido se fosse orientada para processos. Assim, a P&D da Distribuidora deveria gerar conhecimento para criar ou aprimorar processos com objetivo de atingir a excelncia operacional, com conseqente diminuio de custo operacional ou aumento da eficincia de utilizao de ativos. Como o ativo tangvel imobilizado mais importante da Distribuidora sua rede de distribuio - RD, so tambm importantes para a empresa inovaes em materiais e componentes, que venham aumentar a eficincia de utilizao deste ativo: inovaes que diminuam custos de operao ou manuteno, ou que aumentem a vida til do sistema, ou ainda, que diminuam ciclos de servios de atendimento comercial ou de emergncia. Sob esta ptica, pode ser interessante para a Distribuidora executar P&D em colaborao com seus fornecedores, tanto para manter seu pessoal atualizado com tecnologias de rede, quanto para contribuir com o avano do setor (responsabilidade social).

Entretanto, ressalta-se aqui, que tais esforos de P&D em colaborao com fornecedores no revertem em lucro direto para a Distribuidora, avaliado diretamente pelas demonstraes financeiras, j que possveis ganhos com royalties uma receita que no a de distribuio de EE - devero contribuir para a modicidade tarifria (Nota Tecnica 352/2007-SRE/ANEEL, de 12/12/2007, fls 3). A P&D realizada em colaborao com fornecedores do setor eltrico pode ter efeito de criao de valor econmico indireto, por exemplo, devido fortalecimento da marca, ou ento, nos casos em que a Distribuidora faa parte de um grupo e a controladora seja capaz de criar um novo negcio.

Pode-se argumentar que as inovaes em materiais e componentes ou equipamentos resultaro em maior eficincia na utilizao do ativo rede de distribuio. Mas se for considerado que, uma vez introduzidas no mercado, as inovaes ficam disponveis para quaisquer outras distribuidoras, as atividades de P&D que as originaram no trazem

23

vantagem especfica e diferenciada para a Distribuidora que exerceu estas atividades. O diferencial competitivo da Distribuidora e especificamente para esta, advindo deste tipo de P&D, estar apenas ligado capacidade de seu pessoal entender o funcionamento e as especificaes da inovao que por ventura venha ser introduzida pelo fornecedor, ou ento, ligado imagem de empresa que colabora para o desenvolvimento do setor eltrico nacional.

Do exposto, possvel concluir-se que a Distribuidora poder desenvolver duas categorias de P&D. Uma voltada para gerao de conhecimento sobre seus processos notadamente os especficos do negcio de distribuio de EE, e outra, para gerao de conhecimento til para inovao em materiais e componentes associados com a eficincia de utilizao da RD propriamente dita. A primeira categoria, P&D tipo I, visa a excelncia operacional da empresa, e seu sucesso poder ser medido financeiramente pela melhora de produtividade obtida da aplicao dos conhecimentos gerados. A segunda categoria, P&D tipo II, exercida, tipicamente, mas no apenas, em conjunto com fornecedores, tem por objetivo ou manter o pessoal atualizado sobre tecnologias emergentes e possveis inovaes em materiais e componentes ou perscrutar possveis rotas evolutivas da distribuio de energia eltrica, na tentativa de antever alteraes desestruturantes do estado de mercado do setor. Esta segunda categoria de P&D no poder ser avaliada com resultados financeiros de produtividade no curto e mdio prazo. O sucesso da P&D tipo II que poder ser medido a nvel micro-econmico da Distribuidora est associado com a maior capacidade da empresa, a longo prazo, para adotar novas tecnologias ou maior capacidade de adaptao s alteraes inovadoras da indstria.

3.2

Medidas da P&D numa Distribuidora

O primeiro passo para estabelecer-se um sistema de avaliao de uma atividade, qualquer que seja, entender o razo de ser dessa atividade, como ela contribui para o todo do qual faz parte. Conforme exposto no item anterior, para que a P&D contribua para o resultado global da empresa distribuidora, dever estar orientada ou para: i) a gerao de conhecimento sobre processos de negcio com o objetivo de eficincia operacional de indstria; ou para ii) o conhecimento sobre tecnologias de materiais, componentes e equipamentos visando a eficincia de utilizao da RD, ou para perscrutar alteraes tecnolgicas da indstria da distribuio de energia eltrica.

24

Compreendida a raison dtre da atividade, o segundo passo para o estabelecimento de um sistema de avaliao ser compreender as metas que devem ser alcanadas. As empresas no deveriam realizar aes sem que estas estivessem alinhadas estratgia. Ento as atividades de P&D no poderiam ser realizadas diferentemente. Kaplan & Norton (2001) argumentam que somente ser possvel medir o resultado (sucesso ou fracasso) de algo se, antes, um objetivo tenha sido definido. Apenas quem tem uma meta final a alcanar poder saber se atingiu-a ou no ao fim da jornada. Uma vez que a estratgia defina e estabelea claramente os estratgicos: a) custos operacionais a serem reduzidos; b) ativos a serem mais eficientemente utilizados; c) indicadores de atendimento e qualidade do servio; d) as parcerias ou reas de conhecimento em tecnologia de distribuio estratgicas - ento a P&D poder, naturalmente, alinhar-se com estes.

As melhorias desejadas nos ndices de atendimento e qualidade do servio; nos custos operacionais; e nos ndices de utilizao de ativos metas das perspectivas financeira e de consumidor/cliente - devem nortear a P&D tipo I, orientada eficincia de processos do negcio de distribuio. A P&D tipo II, como no gera para a empresa valor financeiro direto e tangvel, dificilmente poder nortear-se por metas objetivas estabelecidas nas perspectivas mencionadas. No obstante, dever orientar-se por objetivos estratgicos definidos com base nas tecnologias, parcerias, e experimentaes de rotas tecnolgicas consideradas estratgicas. Certamente, tais objetivos no sero definidos com base na viso, misso & valores, ou na client value proposition, como estabelecem Kaplan & Norton, e literatura mais abrangente dever ser pesquisada para o estabelecimento destes objetivos estratgicos. Entretanto, sem prejuzo para o presente trabalho, considera-se que a empresa tenha de alguma forma chegado a concluses nesse sentido, de modo que estes objetivos podero ter metas claramente estabelecidas de diversas maneiras, como por exemplo: uma lista (de poucos itens) de reas de conhecimento que devero ter projetos desenvolvimentos num determinado perodo de tempo; uma lista dos centros de pesquisa ou fabricantes com os quais projetos colaborativos devero ser realizados; o nmero de artigos que se almeja publicar sobre determinados assuntos, e assim por diante.

Uma vez estabelecidos os objetivos estratgicos, e esta uma idia j h muito no mercado, todas as outras atividades da empresa devero alinhar-se. Aps o perodo de planejamento ou reviso, bastar computar a reduo dos ndices e custos estratgicos que

25

foram provenientes da P&D orientada a eficincia de processos do negcio P&D tipo I, e, por exemplo, o nmero de artigos publicados, parcerias ou projetos desenvolvidos, e outras mtricas estabelecidas a priori, resultantes das atividades de P&D tipo II.

Pode-se perceber que o resultado da P&D tipo II ser medido diretamente pelo resultado imediato das atividades: nmero de parcerias estabelecidas; nmero de artigos publicados; e assim por diante. Pela prpria natureza da atividade, o ganho para a empresa ou para o setor, esperado no longo prazo. Especificamente sob a ptica do desenvolvimento do setor em termos de novos materiais, equipamentos, componentes e tecnologia de distribuio, a avaliao deveria ser macro-econmica, e escapa ao escopo deste trabalho. Assim, considerar-se- plausvel medir-se apenas o resultado imediato da P&D tipo II para avaliar seu desempenho na contribuio do atingimento dos objetivos da Distribuidora, definidos pelo planejamento estratgico e gesto da inovao da empresa. Quanto ao tipo I de P&D, deseja-se salientar que como seu ojetivo congruentemente com a estratgia diminuir custos operacionais estratgicos, aumentar eficincia de ativos estratgicos ou melhorar ndices estratgicos de atendimento e qualidade do servio, seu resultado dever ser medido em territrio para alm de suas fronteiras. Isso : o sucesso da P&D tipo I medido objetivamente pelo atingimento destas metas estratgicas, que paradoxalmente s podero ser alcanadas se a empresa empreender aes alm das de P&D com o objetivo de implantar, colocar em prtica, ou em produo, o conhecimento gerado nas atividades da P&D em questo. Noutras palavras, se a empresa no considerar a gesto da inovao de processos, e apenas realizar P&D como um processo estanque desacoplado do resto das atividades da firma, muito pouco benefcio ser derivado da atividade. Objetivamente, nenhum. A P&D tipo I da Distribuidora deve existir dentro de um processo mais amplo de gesto da inovao, para poder ser avaliada na medida em que gerou, ou no, conhecimento para as inovaes em processo responsveis pelas melhorias operacionais que por sua vez melhoraram o desempenho da empresa nas perspectivas financeira e de consumidor/cliente.

3.3

O Programa de P&D ANEEL

O Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica surgiu com a Lei 9.991 de 24 de julho de 2000. Ao tempo em que este trabalho est sendo

26

desenvolvido, o regulamento do programa pode ser encontrado em (ANEEL 2006), onde l-se logo ao incio:
[...] as empresas concessionrias ou permissionrias de servio pblico de distribuio, gerao ou transmisso de energia eltrica, assim como as autorizadas produo independente de energia eltrica, exceto aquelas que geram energia exclusivamente a partir de pequenas centrais hidreltricas, biomassa, cogerao qualificada, usinas elicas ou solares, devem aplicar, anualmente, um percentual mnimo de sua receita operacional lquida [...]

no programa, que uma obrigao estabelecida no contrato de concesso celebrado com o Poder Concedente. Na prtica, a empresa deve contribuir com recursos para o fundo nacional setorial de energia eltrica (CT-ENERG), coletados na forma de imposto como qualquer outro, e tambm realizar projetos de pesquisa & desenvolvimento de acordo com certas regras estabelecidas. Este trabalho refere-se como P&D ANEEL tanto ao Programa da Agncia como ao portfolio anual de projetos de pesquisa & desenvolvimento da concessionria que o implementa.

At o presente, o programa tem sido anual e o Regulador tem acompanhado de perto cada etapa do processo, inclusive vetando ou aprovando ex ante os projetos da concessionria, candidatos para compr seu portflio anual. Segundo as regras atuais ao tempo em que este trabalho est sendo realizado - a empresa deve enviar Agncia informaes sobre a execuo de cada projeto, formatadas segundo um padro conhecido como o relatrio quadrimestral do projeto. Informaes finais dos projetos so tambm devidas Agncia, e so formatadas no relatrio final do projeto que deve incluir tambm um artigo tcnico. Igualmente a outras atividades da concessionria, os programas anuais de P&D so fiscalizados, e alm de visitas in loco para apreciao de projetos sorteados, a Agncia homologa, ou no, total ou parcialmente, os gastos incorridos nos projetos realizados sob o Programa. Um evento bienal nacional, o Congresso de Inovao Tecnolgica em Energia Eltrica CITENEL, mostra uma seleo de projetos realizados pelas concessionrias do pas. Certamente, a palavra inovao no ttulo de um congresso que mostra projetos de pesquisa & desenvolvimento no auxilia a esclarecer a distino que existe entre os conceitos de inovao e de P&D. Entretanto, d indcios da conscincia e expectativa que o Regulador

27

tem sobre a necessidade do avano tecnolgico na economia, mais especificamente da eficientizao do setor eltrico.

Pelo lado da concessionria de energia, especificamente da Distribuidora, a obrigatoriedade do programa ajuda a instaurar a saudvel prtica de realizar esforos para gerao de conhecimento til para a eficincia da firma. Antecipar o futuro e colocar esse conhecimento em prtica para colher resultados econmicos reais fica a cargo da concessionria de viso.

3.4

Indicadores de Desempenho do P&D ANEEL numa Distribuidora

Como visto, P&D ANEEL um programa obrigatrio, com rituais a cumprir pelas distribuidoras. Pela prpria natureza da atividade - P&D - voltado para a criao de conhecimento, mesmo que este no seja um fim em si mesmo. A funo da pesquisa & desenvolvimento gerar conhecimento til para o desenvolvimento do setor. Mas a utilidade do conhecimento pode no ser provada no curto prazo, e o desenvolvimento do setor deve ser avaliado a nvel macro-econmico. Como ento avaliar se as atividades de P&D esto valendo a pena? Nenhuma medida macro-econmica poder ser estimada, sem que antes os impactos dos projetos sejam avaliados em termos de resultado real quantificvel na empresa. O presente trabalho visa contribuir neste sentido, propondo um conjunto de mtricas a serem tomadas em relao tanto aos projetos quanto ao programa P&D ANEEL.

Uma vez que o P&D ANEEL da Distribuidora uma obrigao com o Regulador, um processo a ser cumprido dentro de regulamentos formalizados, parece lgico iniciar-se o sistema de avaliao com indicadores do desempenho desse processo. Em seguida, considera-se que o produto imediato da atividade, i.e. de cada projeto executado, seja o conhecimento gerado. Assim, o padro desse conhecimento dever ser avaliado e categorizado com uma srie de indicadores denominados de resultado imediato. Por fim, como a utilidade do conhecimento pode no ser imediatamente demonstrada, a Distribuidora dever monitorar as aes de inovao que foram possveis devido a P&D, o que implica num outro conjunto de indicadores coletados mesmo aps o projeto ter sido concludo.

28

Quadro .2- Indicadores do Processo Regulado 3

Indicadores de Processo

Tempo de Aquisio

Pontualidade

Eficcia

Eficincia

Gesto do Acervo

3.4.1

Indicadores do Processo Regulado Obrigatrio

A primeira categoria de indicadores no sistema de avaliao proposto trata do processo de implementao do Programa Anual na Concessionria, e o Quadro .2- Indicadores do 3 Processo Regulado representa os 5 indicadores desta categoria.

A partir da data de aprovao formal do projeto para compr o portflio anual de P&D da concessionria, inicia-se a contagem do tempo de implementao do projeto. O tempo desde esta aprovao at o incio efetivo dos trabalhos fornece indcios sobre a capacidade da organizao para adquirir os recursos em geral, tipicamente, recursos humanos para a execuo do projeto. Essa fase inclui a assinatura de contratos ou convnios ou a contratao de profissionais de pesquisa, caso a empresa no tenha um rgo especfico para P&D ou precise por algum motivo adquirir pesquisadores na rea de competncia exigida pelo projeto. Quanto menor o tempo entre a aprovao do projeto at o incio efetivo das atividades de pesquisa ou desenvolvimento, tanto maior a capacidade da organizao para reunir as competncias necessrias para o projeto. Portanto, sugerimos este intervalo de tempo tempo de aquisio - como um indicador de processo. Nveis de desempenho ou de categorizao para o tempo de aquisio poderiam ser como seguem: 1. 2. 3. 4. 5. maior que dez meses maior que seis meses e at dez meses maior que trs meses e at seis meses maior que um ms e meio e at trs meses at um ms e meio

As regras do Programa incluem a entrega de relatrios quadrimestrais de acompanhamento dos trabalhos. A pontualidade na entrega destes documentos demonstra adequado rtmo de trabalho da equipe de pesquisadores. Mensurar o perodo de atraso na entrega destes

29

documentos, til, para alertar sobre possveis dificuldades que possam estar ocorrendo. Os motivos destas dificuldades devero ser pesquisados. Podero, por exemplo, ter origem tanto na prpria equipe quanto na falha da concessionria em liberar recursos para essas equipes. Este indicador - pontualidade sugerido com 5 nveis de desempenho, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. atraso maior que 5 semanas atraso maior que 1 ms e de at 5 semanas atraso maior que 15 dias e de at 1 ms atraso de at 15 dias entrega com pontualidade

A implementao do Programa anual uma obrigao contratual da concessionria que se compromete a aplicar montantes definidos. A preocupao em mensurar o balano da obrigao financeira, pode conduzir a dois indicadores financeiros: eficcia; e eficincia. O indicador de eficcia seria medido em termos monetrios absolutos equivalendo exata quantia que a Agncia Reguladora homologou para o Programa aps o processo de Fiscalizao. A eficincia, por sua vez, mediria a poro de gastos do projeto que foi homologada pela Agncia para o Programa.

Mais que simplesmente apoiar o controle dos montantes devidos Agncia, comprometidos com o Programa, a anlise da srie histrica destes indicadores poder trazer conhecimento sobre as reas da empresa, equipes de P&D, tipos de projetos, reas de pesquisa ou desenvolvimento e suas maiores ou menores contribuies para com o pagamento da obrigao. Reconhecido um padro, analisar o porqu destas maiores ou menores contribuies poder trazer maior compreenso sobre a situao e contexto da concessionria. Alm disso, estes indicadores, principalmente o de eficincia, poderiam ser aproveitados num sistema de mritos. Por exemplo, uma maior porcentagem de gastos homologados pela Agncia pode demonstrar um maior alinhamento da equipe ou rea com o esprito do Programa. Portanto esse indicador pode ajudar a reconhecer essa qualidade das equipes ou reas.

Todos os projetos, em seu processo de execuo, tipicamente, produzem muito material de informao. So comuns os relatrios mensais que registram os eventos ao longo da execuo do projeto; os relatrios tcnicos que organizam o conhecimento conforme vai sendo gerado; as ferramentas elaboradas no desenrolar da execuo, tais como planilhas de clculo ou mdulos e programas de computador; os prprios arquivos - de projeto,

30

relatrios de acompanhamento e finalizao - no formato exigido pela Agncia; os textos dos artigos produzidos; os arquivos de apresentao de palestras, treinamentos; as figuras e fotografias de documentao. A capacidade da empresa para manter este acervo deve ser avaliada. Se a Distribuidora falhar na manuteno do acervo, certamente o recurso investido na P&D ter sido em vo, uma vez que a informao gerada dever estar disponvel para que a firma faa dela bom uso. Ao longo do tempo, a empresa deve ser capaz de ter protegido todo o material produzido no Programa, alm de ser capaz de propiciar acesso rpido e seguro a estas informaes. Portanto o ltimo dos indicadores de processo ser aquele para gesto do acervo para acompanhar a evoluo da capacidade da empresa neste sentido. Os nveis de desempenho sugeridos so: 1. o material recebido e armazenado 2. o material requisitado e armazenado segundo algum padro de organizao compreendido pela organizao 3. o material requisitado, armazenado e mantido num sistema que o disponibiliza para ser acessado pela organizao. A mensurao deste indicador deveria ser complementada por: pesquisas de satisfao com os usurios de fato e usurios possveis da informao; nmero de usurios; nmero de iniciativas fomentadas pelas informaes obtidas no acervo, e assim por diante. 3.4.2 Indicadores de Resultado Imediato de Projeto

O trabalho de Ensslin et alli (2007) fornece uma rvore de apoio deciso construda atravs de MCDA-C (ENSSLIN, MONTIBELLER e NORONHA 2005). Uma parte desta rvore apenas referente ao resultado de um projeto de P&D - reconstituda e apresentada no Quadro .3 - Resultado Imediato de Projeto P&D. O resultado imediato de 3 um projeto pode ser categorizado em termos de: a) o conhecimento gerado na pesquisa ou desenvolvimento realizados; e b) o produto final onde o conhecimento gerado est

embutido. Observando-se ainda o ramo esquerdo da rvore, v-se ilustrado que o conhecimento gerado num projeto poder localizar-se numa determinada fase do ciclo de P&D. Poder tambm, ser disseminado para as comunidades cientfica e corporativa, respectivamente, por meio de publicaes ou apresentaes e treinamento medido em horas ministradas e empregados atingidos. Voltando-se agora para o ramo direito da rvore, o produto final do projeto, no necessariamente nico, costuma ser algum instrumento de compreenso do conhecimento gerado, ou ferramenta que implementa e embute esse conhecimento. O produto final, poder ser categorizado conforme suas

31

Quadro .3 - Resultado Imediato de Projeto P&D 3

Resultado Imediato

Conhecimento

Produto Final

Fase

Disseminao

Tangibilidade

Originalidade

Aplicabilidade

Divulgao Cientfica

Treinamento

Novidade

horas

Mercado

empregados

tangibilidade, originalidade e aplicabilidade. Esta ltima encarada sob o ponto de vista do grau de novidade e da categoria de mercado potencial.

O presente trabalho, ir derivar, diretamente do trabalho de Ensslin (2007), o conjunto de indicadores para mensurar o resultado imediato de um projeto. O Quadro .4 - Indicadores 3 de Resultado Imediato representa as 8 dimenses propostas para mensurao do resultado imediato de um projeto. Na seqncia, para cada dimenso fornecida uma lista de pelo menos 5 nveis de desempenho, que tambm pode ser til para futura contagem e anlise, uma vez que fornece um categorizao do produto resultante de um projeto de P&D.

Seguem os indicadores e nveis de desempenho propostos. Fase do Conhecimento 1. Reviso Bibliogrfica 2. Modelo ou Projeto Conceitual 3. Adaptao, Monitorao ou Aperfeioamento No Trivial 4. Implementao, Construo Fsica ou Operacionalizao de Modelo 5. Teste em Laboratrio, ou Comprovao de Hiptese 6. Estudo de Viabilidade 7. Testes com Dados em Ambiente Real

32

Quadro .4 - Indicadores de Resultado Imediato 3

Indicadores de Resultado Imediato

Fase do Conhecimento

Divulgao Cientfica

Treinamento de Empregados

Horas de Treinamento

Tangibilidade do Produto Final

Originalidade do Produto Final

Novidade Comercial do Produto Final

Potencial de Mercado do Produto Final

Divulgao Cientfica 1. Publicao Inexistente 2. Publicao no CITENEL 3. Apresentao em Evento Internacional 4. Publicao em Peridico Nacional Indexado 5. Publicao em Peridico Internacional Indexado Horas de Treinamento: 1. 0 horas 2. at 10 horas 3. mais de 10 e at 20 horas 4. mais de 20 e at 30 horas 5. mais de 30 horas Empregados Treinados 1. 0 empregados 2. at 5 empregados 3. de 6 a 10 empregados 4. de 11 a 15 empregados 5. mais de 15 empregados Tangibilidade do Produto Final 1. Descrio ou Posio Tcnica 2. Parmetro, Critrio ou Mensurao 3. Processo, Mtodo, Tcnica, Modelo ou Metodologia 4. Software 5. Equipamento, Material, Ferramenta, Dispositivo ou Componente Originalidade do Produto Final 1. Conforma-se ao Padro Corrente 2. Aperfeioa ou Expande Propriedades Conhecidas 3. Identifica Novas Aplicaes ou Finalidades de Propriedades Conhecidas 4. Identifica Nova Propriedade a partir da Combinao de outras Conhecidas

33

5. Identifica Nova Propriedade, Uso, Funo ou Valor Novidade Comercial do Produto Final 1. Anlogo pode ser acessado livremente no Mercado 2. Substitui Nacional Protegido, Patenteado ou Proprietrio 3. Substitui Importado Protegido, Patenteado ou Proprietrio 4. Original Nacional 5. Original Mundial Potencial de Mercado do Produto Final 1. Invivel ou tem Baixa Aplicabilidade 2. Novidade vivel de ser utilizada na empresa, por fornecedores, ou por clientes 3. Novidade vivel para utilizao no Setor 4. Aperfeioamento de produto, processo ou servio utilizado pelo setor 5. Substituto de produto, processo, ou servio, utilizado no setor, proprietrio ou pelo qual o setor pagar royalties.

3.4.3

Indicadores da P&D tipo I

Conforme apresentado no item 3.2, a Distribuidora, para beneficiar-se das atividades de P&D desenvolvidas, dever necessariamente possuir um processo de gesto de inovao de processos e continuar coletando dados sobre aes de inovao originadas do conhecimento gerado nos projetos de P&D realizados, para avaliar a produtividade / eficincia dos processos antes e depois da implantao da inovao. Ou seja, os indicadores da P&D de tipo I no sero mensurados enquanto projetos do P&D ANEEL em si, mas, medidos num programa de inovao que a concessionria deve instituir. Estes indicadores tero natureza financeira perspectiva financeira, ou, relativa qualidade do fornecimento, atendimento e satisfao do consumidor perspectiva do

consumidor/cliente, e estaro associados s metas estratgicas definidas a priori. 3.4.4 Indicadores da P&D tipo II

Em conformidade com o exposto no item 3.1 - Pesquisa & Desenvolvimento em Benefcio da Distribuidora, indicadores especficos da P&D tipo II sero aqueles estabelecidos estrategicamente como meta para a P&D nesta categoria. Por exemplo: criar competncia em determinadas tecnologias; estabelecer parcerias com centros especficos de pesquisa, este ou fornecedor de equipamento / componente escolhido; participar do desenvolvimento

34

de novos materiais utilizados em tecnologia de distribuio de rede; publicar um certo nmero de artigos sobre um determinado assunto; e assim por diante.

35

Concluso

Em geral, o investimento de recursos em atividades de P&D reflete a disposio que um governo, ou uma companhia, tem para, em certo sentido, sacrificar as operaes cotidianas ou o lucro atual, a fim de obter melhor desempenho ou retorno financeiro futuros. Tambm demonstra sua capacidade (do governo, ou empresa) para organizar e conduzir projetos e programas de pesquisa & desenvolvimento. Alm da comum associao que se faz da P&D com o desenvolvimento cientfico e tecnolgico, ela tem significado econmico especial. As economias baseadas em tecnologia superior so notadamente mais fortes.

Assim, num mundo onde as presses para obteno de recursos so crescentes, parece natural exigir-se um sistema de medidas - mais amplo que as tradicionais medidas de esforo em montante e pessoal alocado - para demonstrar s partes interessadas que o esforo para criao de intangveis, tem valido a pena, causou impacto favorvel, ou pelo menos sugerir que os esforos esto sendo empregados numa direo potencialmente de sucesso.

No cenrio brasileiro, notadamente aps a criao dos fundos setoriais, com novo flego, a pesquisa & desenvolvimento exercida cada vez mais colaborativamente entre universidade, empresa e governo. Cada um destes segmentos, possuindo objetivos distintos, ter tambm diferentes vises sobre como avaliar se a P&D realizada estar ou no atingindo sua pretendida misso. No caso do setor eltrico, se uma concessionria no tiver tradio em P&D e se tambm for estatal ou de economia mista, a clareza do papel da P&D para a empresa poder ficar ainda mais comprometida. A cultura estatal poder fazer com que a empresa confunda seu papel com o do governo, e a falta de tradio em P&D contribuir ainda mais para a dificuldade de reconhecer sua funo enquanto empresa e no enquanto rgo de fomento.

36

A primeira contribuio deste trabalho no sentido de explicitar o que bom para a concessionria, especificamente a Distribuidora, e, nesse contexto, o papel da P&D ANEEL, no obstante sua obrigatoriedade, no melhoramento da empresa. O arcabouo terico utilizado para tanto o fornecido por Kaplan & Norton sobre os conceitos do balanced scorecard BSC, revisado no Captulo 2, onde so re-apresentadas as perspectivas financeira, de consumidor/cliente, interna ou de processos e de aprendizado e crescimento, e a relao de interdependncia que existe entre elas. A implementao de qualquer que seja a estratgia escolhida por uma empresa fundamentada por seu intangvel, quer humano, de informao ou organizacional. O intangvel ser responsvel pelo modo como os processos so realizados e, em ltima anlise, responsvel pela qualidade/quantidade dos resultados. Os resultados dos processos, por sua vez, refletem tanto no balano econmico-financeiro quanto na oferta ao mercado (consumidor/cliente). O impacto da empresa sobre o mercado (consumidor/cliente) provocar tambm um novo efeito em balano econmico-financeiro posterior. Colocada a relao de causa-e-efeito entre os diferentes elementos da empresa, Kaplan & Norton ensinam que ser preciso escolher alguns poucos itens estratgicos em cada uma dessas pespectivas que faam sentido que expressem uma hiptese estratgica a fim de que se elabore um sistema de avaliao genuinamente de gesto estratgica. claro que a escolha da estratgia, dos poucos itens que faam sentido, e a percepo adequada da malha de causas e efeitos, variar de empresa para empresa, setor de indstria, tempo e contexto. Este trabalho conclui que, no obstante a limitao do BSC para apoiar essa escolha (arcabouo terico e experimental para tal dever ser garimpado para alm das fronteiras do BSC), uma vez realizada, ele fornecer uma viso sinttica e global da firma, capaz de organizar o planejamento da execuo e conseqente controle da implementao da estratgia.

Definio de objetivos estratgicos especificos e detalhados a parte, o Captulo 3 fornece um enfoque da empresa distribuidora de energia eltrica valendo-se da viso sinttica oferecida pelo BSC. Este trabalho demonstra que, no podendo, a Distribuidora, exercer atividades alm de seu prprio nicho na cadeia do setor eltrico, nem podendo fomentar crescimento das vendas e estando limitada pelas regras do Regulador, resta-lhe apenas perseguir a eficincia operacional melhorando sua estrutura de custo e/ou aumentando a eficincia de utilizao de seus ativos a fim de obter resultados financeiros favorveis (perspectiva financeira). Alm disso, como uma industria regulada, seu pacote

37

especfico de produto/servio ofertado ao consumidor/cliente j estar delineado pelos nveis mnimos de padro exigidos pelo Regulador para qualidade do fornecimento e do atendimento e de satisfao do consumidor/cliente (perspectiva do consumidor/cliente). Embora a busca pela eficincia operacional e o atendimento dos padres de qualidade da Agncia Reguladora sejam questes muitas vezes j internalizadas pelos profissionais das distribuidoras notadamente com origem nas reas comercial e de engenharia e certa experincia ser uma contribuio explicit-la em literatura, uma vez que a firma de distribuio de energia eltrica nem bem se enquadra no caso das manufaturas, nem bem no das prestadoras de servio com possibilidade de diferenciao e de incremento de mercado.

A segunda contribuio deste trabalho fornecer um conjunto de medidas tomadas: ao longo da implementao do P&D ANEEL na empresa; ao final de cada projeto concludo; e, monitorando-se as aes da empresa j fora do escopo do Programa - para implantar inovaes em seus processos que aplicam o conhecimento gerado na P&D. Este trabalho tambm enuncia duas categorias de pesquisa & desenvolvimento. P&D tipo I de natureza tal, que a Distribuidora tem autonomia total para prosseguir at a aplicao final do conhecimento gerado em P&D tipo I. Por outro lado, a P&D tipo II, geralmente, mas no apenas, desenvolvida em parceria com fornecedores e fabricantes, tem foco em materiais / equipamentos / componentes, e, alm de no poder ser avaliada em termos de melhoria direta dos ndices de perspectiva de consumidor/cliente ou de perspectiva financeira, provavelmente tambm no permitir Distribuidora tomar uma ao autnoma no caminho da inovao, uma vez que a aplicao do conhecimento gerado pela P&D tipo II, via de regra, fugir do nicho de atividade da Distribuidora. Mesmo assim, esta categoria tem seu papel na Distribuidora, uma vez que pode ser utilizada para: perscrutar rotas tecnolgicas em distribuio de energia eltrica; manter seu pessoal atualizado tecnologicamente; criar ou fortalecer laos com fornecedores e outros parceiros para P&D; ou ainda fortalecer a marca atravs da imagem de empresa colaboradora para o desenvolvimento do setor eltrico e apoiadora da pesquisa & desenvolvimento. O que este trabalho ressalta que, diferentemente da P&D tipo I que poder ser encaminhada autonomamente pela Distribuidora at a implantao de uma inovao, a P&D tipo II no poder ser avaliada no contexto da Distribuidora e ainda assim fornecer uma avaliao da contribuio dessa P&D no desenvolvimento do setor eltrico nacional, pois no caber

38

Distribuidora o esforo de levar o conhecimento gerado em P&D tipo II at a inovao no mercado.

Para finalizar, algumas sugestes para trabalhos futuros. Primeiramente, a aplicao prtica do presente trabalho numa distribuidora de energia eltrica que tenha um processo maduro de planejamento estratgico para que, a ele, sejam alinhados os objetivos da P&D. Garantido o alinhamento da P&D com a estratgia da empresa, e, conseqentemente, metas objetivas para melhoramento de indicadores das perspectivas financeira, de consumidor/cliente, e tambm aqueles orientadores da P&D tipo I,I poder-se-ia ento implantar um sistema para coletar e manter as informaes sobre os indicadores propostos neste trabalho, at volume adequado de dados para anlise. Um segundo possvel trabalho seria analisar o papel da P&D no melhoramento especfico de outros dois tipos de concessionria: a Geradora e a Comercializadora.

39

Bibliografia

ANEEL, Agncia Nacional de Energia Eltrica. Manual do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico do Setor de Energia Eltrica. Braslia, 2006. BRASIL, Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Pesquisa de Inovao Tecnolgica - PINTEC 2005. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Rio de Janeiro: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE, 2007. BRITTES, J. L. P. Panorama do Programa CPFL de P&D Vinculado ANEEL. III VEREIN Deutsch Institute. 2003. ENSSLIN, L, G N MONTIBELLER, e S NORONHA. Apoio Deciso: Metodologias para Estruturao de Problemas e Avaliao Multicritrio de Alternativas. Florianpolis, SC: Editora Insular, 2005. ENSSLIN, Leonardo, Sandra ENSSLIN, Srgio PETRI, Hermes Lacerda QUEIROZ, e Paulette PINHEIRO. Construo de Modelo Multicritrio para Apoio Seleo de Projetos de P&D da CELESC. IV Congresso de Inovao Tecnolgica. Arax - Minas Gerais, 2007. INAMDAR, NOOREIN, e ROBERT S KAPLAN. Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider Organizations. Journal of Healthcare Management 47, n. 3 (may-june 2002): 179-195. KAPLAN, ROBERT S. Managing Innovation. Balanced Scorecard Report, januaryfebruary de 2003: 1-5. KAPLAN, ROBERT S. Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations. Nonprofit Management & Leadership (JoseyBass (John Wiley & Sons, Inc.)) 11, n. 3 (Spring 2001): 353-370. KAPLAN, ROBERT S, e DAVID P NORTON. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, september-october 2000: 167-176.

40

KAPLAN, ROBERT S, e DAVID P NORTON. Keeping Score on Community Investment. Leader to Leader, n. Summer (2004a): 13-19. KAPLAN, ROBERT S, e DAVID P NORTON. Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review, february 2004b: 52-63. KAPLAN, ROBERT S, e DAVID P NORTON. Putting the Balanced Socrecard to Work. Harvard Business Review, september-october 1993: 134-147. KAPLAN, ROBERT S, e DAVID P NORTON. Strategy Maps. Strategic Finance, march 2004c: 27-35. KAPLAN, ROBERT S, e DAVID P NORTON. The Balanced Socrecard - Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, january-february 1992: 7179. KAPLAN, ROBERT S, e DAVID P NORTON. The Office of Stretgy Mangement. Edio: Mark L Frigo. Strategic Finance, october 2005: 8-. KAPLAN, ROBERT S, e DAVID P NORTON. Using the Balanced Socrecard as Strategic Management System. Harvard Business Review, januaryfebruary 1996: 75-85. MELIONES, JON. Saving Money, Saving Lives. Harvard Business Review, novemberdecember 2000: 57-67. MELO Jr., Aurlio Calheiros de, e Mximo Luiz POMPERMEYER. P&D nas Concessionrias de Energia da Amaznia. T&C Amaznia, janeiro de 2005.

41

Anexo A - Prontido Estratgica do Capital Humano

Posies funcionais estratgicas so aquelas posies de trabalho que tm o maior impacto sobre o desempenho dos processos selecionados para serem medidos e avaliados na dimenso da perspectiva interna do BSC. Tendo-se identificado as famlias de posies funcionais que mais tm impacto na estratgia, passa-se identificao do conjunto especfico de competncias necessrias para o desempenho adequado destas funes. Como ilustram, Kaplan & Norton (2004b), num de seus casos de estudo, a Unicco, uma grande companhia de gesto de servios integrados em instalaes, apresenta trs famlias de posies funcionais-chave para a estratgia: gerentes de projeto que supervisionam as operaes em clientes especficos; diretores de operaes que ampliam as relaes com clientes; e executivos de desenvolvimento de negcios que apiam a criao de novas contas em novos clientes. O total do pessoal empregado nestas posies estratgicas representa menos que 4% da fora de trabalho total da Unicco. Portanto, investimentos em capital humano destas posies podem em muito alavancar a execuo da estratgia, uma vez que esforos pontuais podem ser feitos para gerar o mximo de impacto esperado conforme a estratgia delineada.

As competncias das posies funcionais estratgicas so definidas em detalhes: os chamados perfil da posio ou perfil de competncia descrevendo o conhecimento, as habilidades e os valores necessrios para o sucesso do ocupante da posio funcional. Estes perfis podem ser usados pela gesto de pessoal recrutar, contratar, treinar e desenvolver pessoas nas posies associadas a cada perfil.

O passo seguinte definio de perfis a avaliao da prontido estratgica do capital do humano que pode ser feita de vrios modos. Por exemplo atravs da avaliao de treinamento (houve treinamento na competncia necessria?), do resultado do treinamento (o treinamento trouxe resultado?), e do conhecimento ( o empregado entende o porqu das coisas, ou apenas desempenha suas tarefas de acordo com um protocolo?). Tambm, os empregados podero ser avaliados quanto sua adequao ao perfil da posio. Isso poderia fornecer ao indivduo uma clara imagem de seus objetivos, comentrios

42

significativos sobre seu nvel corrente de habilidade e desempenho, e recomendaes especficas para seu futuro desenvolvimento.

43

Anexo B - Prontido Estratgica do Capital de Informao

Deseja-se medir o quanto o portfolio de TI apia os processos internos do negcio. Portflio de TI compreende infra-estrutura e aplicaes. Infra-estrutura traduz-se em hardware servidores de dados, de impresso, de aplicaes, de comunicao; estaes de trabalho; redes de comunicao e seus componentes - e a competncia para gesto desses recursos e.g. padres, planejamento de contingncias, segurana. A infra-estrutura necessria para que de fato as aplicaes software - possam ser colocadas em produo e utilizadas.

As aplicaes sobre essa infra-estrutura podem por sua vez ser de dois tipos: as de processamento de transao, sistemas que automatizam as transaes repetitivas bsicas da empresa; e as de anlise, sistemas que interpretam dados ou compartilham informao e conhecimento. Os autores apresentam uma interessante categoria de aplicaes: as transformativas, e declaram que tanto as aplicaes transacionais quanto as analticas podero ou no ser transformativas. Uma aplicao transformativa aquela que altera o modelo que prevalece na empresa. Os dois exemplos de aplicaes transformativas fornecidos pelos autores so como a seguir. Um sistema transacional e ao mesmo tempo transformativo pode ser exemplificado como uma aplicao - da Levis - que modela jeans para indivduos consumidores em particular, uma vez que prevalece a modelagem industrial utilizando tamanhos padro. Para exemplificar um sistema analtico e transformativo os autores mencionam o sistema da - Home Shopping Network - que calcula lucros por segundo, diferentemente do ortodoxo perodo contbil. Isto posto, os indicadores associadas ao capital de informao devem indicar quanto dos sitemas, dos bancos de dados e da infra-estrutura de TI esto contribuindo para os processos estratgicos definidos para compr a avaliao dentro da perspectiva interna.

No caso Consumer Bank (KAPLAN e NORTON 2004b) foi realizado um esforo para identificar as necessidades de informao de capital dos sete processos internos (perspectiva interna) previamente identificados como crticos para a nova proposio de valor ao cliente (perspectiva do consumidor) que o banco estava definindo em sua nova estratgia. As demandas identificadas foram como a seguir. Um sistema (analtico e

44

transformativo) para o prprio cliente analisar e gerenciar seu portfolio de investimentos, um sistema (analitico) para calcular a lucratividade por cliente, e um sistema (transacional) de movimentaes integradas por consumidor para o processo vender combinaes da linha de produtos. O processo compreender segmentos de consumidores tambm precisava da informao gerada no sistema transacional de movimentaes integradas por consumidor alm de outro sistema com feedback de clientes para apoiar a pesquisa de mercado. Para o processo mudar para o canal apropriado era necessria uma boa fundao de sistemas transacionais, incluindo um pacote (software de prateleira) para gesto de relao com clientes (CRM). Para fornecer resposta rpida foi identificada a necessidade de uma aplicao transformativa assistncia ao consumidor, e de outra analtica um sistema de gesto de conhecimento em melhores prticas. Por fim, o processo minimizar problemas necessitava de um sistema analtico da qualidade do servio para identificar problemas e, de mais dois sistemas ao nvel transacional: um para rastrear incidentes e outro para gesto de contingncias.

Definidas as demandas de aplicaes, o Consumer Bank partiu para a definio da infraestrutura. Algumas aplicaes requeriam bancos de dados, outras, infra-estrutura para operao na web. Tambm foi identificada a necessidade de um projeto de P&D interno para desenvolver uma nova tecnologia de resposta de voz interativa.

Depois de avaliar o qu faltava, o Consumer Bank iniciou a avaliao da prontido estratgia do portfolio de TI existente. Para isso utilizou a seguinte escala: de 1 a 2 o sistema j est disponvel e opera normalmente, com talvez necessidade de menores melhoramentos, de 3 a 4 o sistema foi identificado e providenciado mas ainda no est

implantado ou operativo, com programas em desenvolvimento para preencher a lacuna, de 5 a 6 uma nova infra-estrutura ou aplicao necessria para apoiar a estratgia, mas nada ainda foi feito em termos de especificaes ou oramento.

Para avaliar a prontido estratgica do portfolio existente possvel usar mtodos quantitativos mais objetivos que o caso apresentado. possvel: realizar pesquisa de

45

satisfao de usurio para cada sistema; realizar anlises financeiras para avaliar os custos de operao e de manuteno de cada aplicao; auditar sistemas para anlise da qualidade do cdigo, facilidade de uso, qualidade da documentao, e freqncia de falhas. Com o perfil criado a partir destas avaliaes, possvel gerenciar os ativos de capital de informao. Por exemplo, otimizar aplicaes com alto custo de operao e substituir as com baixo nvel de satisfao de usurio. De fato, estas abordagens mais detalhadas e ampliadas que a subjetiva do caso de ilustrao, podem ser eficientes no caso de portfolios de TI em produo.

46

Anexo C - Prontido Estratgica do Capital Organizacional

Conforme Kaplan & Norton (2004b), o capital organizacional o menos compreendido dos trs ativos intangveis e correspondentemente, o mais difcil de ser avaliado. Entretanto, estes autores percebem a existncia de um padro consistente entre as companhias bem sucedidas com as quais trabalharam na implantao de Balanced Scorecards. O quadro revelado por suas experincias foi o de culturas nas quais as pessoas esto profundamente conscientes da misso, viso, e valores de sua empresa, internalizados suficientemente para permitir-lhes executar a estratgia alinharem-se a ela. So empresas que devotam grande esforo na busca pela excelncia da gerncia em todos os nveis e pelo alinhamento inequvoco entre os objetivos estratgicos e os objetivos dos indivduos, das equipes, dos departamentos e do sistema de incentivo. Empresas, que promovem o trabalho em equipe, mais especificamente, a troca de conhecimento estratgico por toda a organizao.

Assim, para medir a prontido estratgica do capital organizacional necessrio antes determinar a agenda de transformaes/mudana da organizao pois o sucesso dos processos estratgicos da perspectiva interna (do BSC) invariavelmente demandam uma mudana fundamental no comportamento das pessoas da organizao. Avaliar a prontido estratgica do capital organizacional significa essencialmente medir a capacidade da organizao para mobilizar e sustentar sua agenda de mudanas (associadas estratgia). Essa agenda deve incluir os objetivos associados a quatro fatores: cultura; liderana; alinhamento dos objetivos; e compartilhamento de conhecimento (trabalho em equipe).

a.

Cultura:

Criar a cultura um dos objetivos de perspectiva de apredizado e crescimento mais citados no banco de dados de Balanced Scorecards implantados por Kaplan & Norton obra citada. De fato, em geral as alteraes na estratgia demandam alteraes na forma de conduo do negcio em todos os nveis, i.e. alterao da cultura. Em geral a avaliao da prontido estratgica do fator cultura fortemente baseada em pesquisas com os empregados. A organizao precisa distinguir claramente os valores compartilhados por todos os empregados a cultura base (valores, premissas e significados compartilhados,

47

com fundamentao na antropologia: smbolos, mitos e ritos do subconsciente coletivo), da percepo que os empregados tm do sistema o clima (como a empresa afeta o

comportamento e motivao do empregado, com fundamentao na psicologia social). A componente antropolgica reflete as crenas e cdigo social compartilhado

independentemente da estrutura organizacional real, enquanto que o clima reflete a percepo que os empregados compartilham sobre as polticas, prticas e procedimentos empresariais tanto a nvel formal quanto a nvel informal. A parte a dificuldade de se conseguir delinear qual a cultura da empresa, isso feito, pode ento, a organizao, avaliar quo longe, ou perto, essa cultura est daquela necessria para a execuo da estratgia pretendida. Um ponto importante que destacam os autores em reviso que os empregados no podem todos compartilhar uma cultura de forma homognea. Alguma diversidade desejvel. Um grupo de P&D, por exemplo, deveria compartilhar valores diferentes daqueles de um grupo de uma unidade de fabricao. As culturas de um grupo numa unidade emergente, e de outro numa unidade madura da organizao, so, com vantagens, distintas. Contudo, valores como integridade, respeito, considerao aos colegas, e

comprometimento com a satisfao do consumidor deveriam ser compartilhados por toda a extenso da firma. Quanto s culturas distintas de cada unidade de trabalho, estas devem ser captadas pelas pesquisas. Questes sobre qualidade e melhoria contnua deveriam ser endereadas s unidades de operaes e fornecimento do servio, de outro lado, questes acerca de criatividade e inovao, dirigidas unidade de P&D. Ao pessoal envolvido com aquisio de novos clientes devem ser formuladas perguntas sobre reteno e crescimento, ou sobre conhecimento aprofundado das preferncias e necessidades do consumidor.

b.

Liderana:

A gerncia, em todos os nveis da empresa, responsvel por auxiliar os empregados a identificar e compreender as mudanas necessrias para o alinhamento estratgia, noutras palavras, por gui-los e motiv-los a trabalhar de novas maneiras. A partir da vasta base de dados de Balanced Scorecard implantados, os autores citados organizam as mudanas de comportamentos em duas grandes categorias: as que apiam a criao de valor, i.e. que aumentam o foco i) no consumidor, ii) em inovao e iii) em resultados; e as que apiam a estratgia da companhia propriamente dita, detalhadamente, os que aumentam a compreenso dos empregados sobre iv) a misso, viso e valores da empresa, v) o reconhecimento das responsabilidades e consequncias associadas, vi) o compartilhamento de informao e vii) o trabalho em equipe. As duas grandes categorias compreendem ao

48

todo, portanto, sete comportamentos de transformao: entre os quais a empresa deve identificar aqueles mais importantes para executar sua estratgia especfica. Comummente, de dois a quatro fatores so considerados crticos.

A prontido estratgica do fator liderana realizada avaliando-se quanto, dos tratos comportamentais necessrios,i.e. alguns entre os listados de i) a vii), demonstram os gerentes. Isso feito atravs de pesquisa com os subordinados, colegas e superiores desses gerentes visando avaliar a competncia demonstrada nas habilidades crticas definidas.

Para ilustrar o ponto que apenas alguns dos tratos comportamentais so considerados crticos, os autores trazem as seguintes argumentaes. Empresas que tiveram seu

contexto alterado e que saram de uma posio de monoplio para uma posio de empresa em setor regulado, e.g. utilities, precisaram mudar seu comportamento para enfocar inovao e eficincia operacional. Empresas que antes no consideravam uma client value proposition (revista no desenvolvimento da perspectiva do consumidor) para definir suas estratgias, em geral, na fase de criao da perspectiva de aprendizado e crescimento, identificam a necessidade de alterar seu comportamento para que possam manter o foco no consumidor. Por outro lado, para aquelas que j mantinham o foco no consumidor, e portanto tm suficiente amadurecimento nesse sentido, talvez a nova estratgia demande novo comportamento no sentido de manter o foco em resultados, o que comum naqueles casos em que so institudos programas de criao de valor para o acionista. Como ltima ilustrao, companhias que tenham definido estratgias que requeiram um maior grau de interao, normalmente iro eleger como tratos comportamentais crticos o

compartilhamento de informao e o trabalho em equipe.

c.

Alinhamento:

Um empresa est alinhada quando todos os empregados tm um propsito comum, um ideal compartilhado (viso) e um entendimento de como seus papis pessoais compem a estratgia da corporao. Conseqentemente, uma empresa alinhada encoraja

comportamentos inovadores e de experimentao pois sabe que os indivduos direcionaro seus esforos para o atingimento dos objetivos de alto nvel estabelecidos na estratgia. Quando uma empresa no est alinhada, fortalecer indivduos e encorajar iniciativas individuais apenas instaura o caos, uma vez que as iniciativas individuais provavelmente sero contraditrias com o objetivo estratgico devido a falta de alinhamento.

49

Conforme os autores na j citada referncia, avaliar a pontido estratgica do fator alinhamento , relativamente, uma tarefa direta, devido a disponibilidade de vrias ferramentas de pesquisa orientadas para avaliar se os empregados conhecem e compreendem os objetivos de nvel corporativo. Tambm argumentam que razoalvelmente fcil perceber se objetivos individuais e o sistema de incentivos da firma so, ou no, consistentes com a estratgia de alto nvel.

d.

Trabalho em Equipe e Compartilhamento de Conhecimento

Afirmam os autores que nenhum ativo tem maior potencial que o conhecimento coletivo detido pelo corpo de empregados de uma firma. Este conhecimento se mantido em nichos de atuao, falham em oportunizar sua re-utilizao. Ilhas de conhecimento no compartilhado implicam em potencial desperdcio de recursos. por isso que as empresas investem em sistemas de gesto de conhecimento, e tm esperana de que o conhecimento possa ser organizado e distribudo atravs da corporao. Mas o desafio desse esforo recai em ltima anlise sobre a motivao do empregado em de fato documentar suas idias e conhecimento para torn-las disponveis ao resto da corporao. Por isso, muitos objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento, na base de BSCs implantados pelos autores, so declarados com expresses tais como trabalho em equipe e compartilhamento de conhecimento. Indicadores tpicos dessas prioridades so definidos como: o nmero de idias para melhores prticas que os empregados identificaram e utilizaram; e percentagem de empregados que transferiram seu conhecimento num processo de resoluo de problemas (process workout) ou tomada de deciso relevante. Mas para que o compartilhamento de conhecimento faa alguma diferena necessrio que - a exemplo de todas as outras componentes do BSC - esteja alinhado com a estratgia.

50