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Teoria da complexidade: uma nova viso de mundo para a estratgia

Jos Jlio Martins Trres (UFC/CE) juliotorres@juliotorres.ws

Resumo Este trabalho apresenta as Vises de Mundo Mecanicista, Econmica e Complexa que esto competindo no contexto da atual Mudana de poca, mostrando quais as implicaes de cada uma destas Vises de Mundo e dando nfase para a necessidade, cada vez mais premente, da Viso Complexa de Mundo para a Estratgia das organizaes, a partir das lies da Teoria do Caos e das caractersticas dos Fractais. Palavras chave: Caos, Fractal, Teoria da complexidade. 1 Introduo Viso de mundo uma janela conceitual, atravs da qual ns percebemos e interpretamos o mundo, tanto para compreend-lo como para transform-lo. Esta janela funciona como uma espcie de lente cultural, na construo da qual os ingredientes incluem valores, crenas, princpios, premissas, conceitos e enfoques que modelam nossa percepo da realidade e, portanto, nossas decises, aes e interaes e todos os aspectos de nossa experincia humana no universo. a ferramenta cultural mais poderosa da qual dispem um indivduo, grupo social, uma comunidade e uma sociedade, para (re)significar seu passado, compreender seu presente e fazer previses para construir seu futuro. Quando compreendemos que a realidade o que o nosso mtodo de observao nos permite perceber, passamos a reconhecer que nossa viso de mundo formata nossos modelos mentais, atravs dos quais observamos, sistematizamos, interpretamos e aportamos significado s nossas prprias experincias no mundo. Muitas idias novas excelentes deixam de ser implementadas por serem conflitantes com modelos mentais profundamente arraigados que limitam a maneira de as pessoas pensarem e agirem e interagirem. Isto caracteriza a grande crise em que vivemos hoje, uma crise de percepo. Esta crise deriva do fato de que ns, e em especial nossos lderes, conduzimos a execuo de nossas aes e interaes, orientados pelos conceitos de uma viso de mundo obsoleta, de uma percepo de realidade inadequada para lidarmos com nosso mundo, que cada vez mais complexo. Deixamos, no s de reconhecer como diferentes problemas esto inter-relacionados, mas tambm nos recusamos a reconhecer como as nossas solues afetam as outras pessoas e at mesmo as geraes futuras (DE SOUZA SILVA, 2001). 2 Viso mecanicista de mundo Desde o sculo XVII, a metfora mecanicista tem sido dominante para o entendimento da natureza, da sociedade e das organizaes. O marco conceitual desta viso de mundo o racionalismo cientfico concebeu uma realidade objetiva e governada por leis fsicas e matemticas exatas. As leis de Newton legitimaram o mecanicismo e validaram suas implicaes: linearidade, monocausalidade, determinismo, reducionismo e imediatismo. A viso mecanicista de mundo afetou profundamente todas as reas de conhecimento, principalmente aps o surgimento da filosofia positivista e do avano tecnolgico que a revoluo industrial proporcionou. O relgio, com sua preciso e predio mecnicas, passou a ser o smbolo do Universo. O mundo e as organizaes passaram a ser vistos como mquinas. Trata-se de um mundo onde no h lugar para sentimentos, onde a razo mecnica,

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exata, reducionista, exclui a emoo humana. No existe espao para valores e princpios ticos. As pessoas so recursos humanos coisas , autmatos biolgicos, sem espao para pensar, portanto, sem capacidade nem autonomia para criar. No podem cumprir sua misso de co-criadores deste Universo em expanso. Nesta viso de mundo (Figura 1), o foco das organizaes est na estrutura e nas tarefas. Simplesmente a organizao dividida em unidades distintas e organizada em conformidade com conjuntos de tarefas especficas executadas em cada unidade. Para que os resultados sejam obtidos, os lderes so revestidos de poder de comando e controle e passam a ser o crebro da organizao. As demais pessoas devem fazer o que lhes for mandado. Com o comando e o controle exercidos no topo, o processo decisrio funciona de cima para baixo em todos os nveis da organizao. Sair-se bem neste mundo mecanicista significa ter a eficincia da mquina. Figura 1 Viso mecanicista de mundo O investimento em pessoas feito apenas naquelas que se sobressaem porque tm autodomnio. Os acontecimentos so vistos simplesmente numa relao estrita de causa e efeito, seguindo um pensamento linear. Os dados so analisados e so feitas projees proporcionais para resultados futuros. Busca-se sempre uma resposta certa ou a melhor resposta para os problemas e tudo deve ser determinado objetivamente. Todas estas coisas acontecem por que as organizaes so compostas de partes componentes cada vez menores. Se algo no est funcionando bem, localiza-se a parte com problema e esta substituda ou eliminada. Como conseqncia da viso mecanicista de mundo, aconteceu uma fragmentao generalizada que acarretou uma crise sem precedentes na histria. A objetividade, da cincia e da tecnologia, gerou uma indiferena generalizada em relao a critrios ticos e morais. O divrcio entre cincia, arte, filosofia e tradio parece ser o maior responsvel pelo distanciamento generalizado da tica. Segundo Pierre Weil (2000), fato semelhante aconteceu com a trilogia dos valores que nortearam a Revoluo Francesa, inseparveis na sua inteno original: Liberdade, Igualdade e Fraternidade.
A Liberdade ficou com o mundo capitalista, que sacrificou a igualdade de oportunidades; a Igualdade ficou com o mundo socialista, que sacrificou, em nome desse valor, a Liberdade; e a Fraternidade foi esquecida pelos dois, devido ao domnio da cincia e da tecnologia, que a relegaram para o domnio da espiritualidade. Quem fala em fraternidade e amor, nos dias de hoje, , muitas vezes, visto como idealista, sonhador, vivendo nas nuvens, sentimental, atrasado e no sei mais o qu... (WEIL, 2000, p. 134).

2.1 Implicaes da viso mecanicista de mundo para a estratgia O conceito de estratgia est fortemente associado ao conceito de eficincia mecnica, implicando a busca da forma mais eficiente para atingir os objetivos institucionais, fazendo com que as estratgias estejam mais associadas aos meios que aos fins.

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A prtica do desenvolvimento de estratgias varia sob a influncia de diferentes enfoques tericos, partindo da premissa comum da estabilidade do contexto, o que implica uma planificao prvia, detalhada, rgida, linear e no negocivel de todos os passos a serem realizados de forma disciplinada. As configuraes para o desenvolvimento de estratgias existem somente no nvel hierrquico mais alto, implicando um desenvolvimento de estratgias centradas na viso mecanicista das autoridades mximas, que so os nicos estrategistas da organizao (DE SOUZA SILVA, 2001). 3 Viso econmica de mundo No final dos anos 70 do sculo XX, com a revoluo econmica apoiada na Tecnologia da Informao, comeou a se delinear uma nova verso para a viso mecanicista de mundo. A metfora da mquina foi substituda pela do mercado, fazendo surgir a viso econmica de mundo. Alm do capital tangvel, temos agora um capital intangvel a informao. As organizaes continuam funcionando como mquinas e se relacionando como provedores do mercado global. As pessoas so tratadas como capital humano ainda uma coisa , ou como capital intelectual uma mercadoria. Neste novo contexto, os processos de trabalho se do de maneira no muito diferente que na da viso mecanicista (Figura 2). O foco das organizaes est no mercado, no cliente (interno e externo, principal-mente no externo) e no lucro. A estrutura e as tarefas so herdadas da viso mecanicista. Para que os resultados sejam obtidos, os lderes so revestidos de poder de comando e controle e passam a controlar tambm a qualidade. O comando, o controle e o processo decisrio continuam funcionando de cima para baixo em todos os nveis da organizao. Sair-se bem neste mundo econmico significa ter eficcia e competitividade exacerbao da competio. O gerente transmite receitas e frmulas associadas a casos que deram certo. Figura 2 Viso econmica de mundo O funcionrio apenas um receptor de conhecimento j existente. A capacidade institucional est associada imitao, cultura do benchmark. O contexto, e a nica fonte de referncia para tudo, o mercado informacional, ainda mecanicista e reducionista, que j tem todas as solues. No preciso criar. Basta comprar e/ou imitar. Os meios continuam sendo mais importantes que os fins e a vida que no agregar valor ao mercado no tem importncia. O investimento em pessoas continua sento feito apenas naquelas que se sobressaem porque tm autodomnio. Os acontecimentos continuam sendo vistos como causa e efeito, seguindo um pensamento linear, imediato e voltado para o lucro. Os dados so analisados e so feitas projees proporcionais para resultados financeiros futuros. Busca-se sempre a resposta que der mais lucro. Todas estas coisas acontecem por que as organizaes so compostas de partes (centros de custo e centros de resultado) componentes cada vez menores. Se algo ou algum no est agregando valor, substitudo ou eliminado.

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3.1 Implicaes da viso econmica de mundo para a estratgia O conceito de estratgia est fortemente associado ao conceito de competitividade, implicando a busca da forma mais competitiva para atingir os objetivos institucionais, fazendo com que as estratgias estejam associadas ao retorno econmico mximo. A prtica do desenvolvimento de estratgias varia sob a influncia de diferentes enfoques tericos, a partir da premissa comum da sabedoria superior do mercado, o que implica a eliminao de competidores e a apropriao egosta do mximo beneficio para a organizao. As configuraes para o desenvolvimento de estratgias existem no nvel hierrquico mais alto, implicando um desenvolvimento de estratgias centradas na viso econmica das autoridades mximas, que so os nicos estrategistas da organizao (DE SOUZA SILVA, 2001). 4 Viso complexa de mundo No sculo XX, ocorreram vrias mudanas importantes nos conceitos cientficos que explicam a viso da natureza e o prprio estudo da cincia. A primeira destas mudanas comeou em 1905 com a publicao de trs artigos de Albert Einstein: o primeiro, explicando as causas do Movimento Browniano e provando matematicamente a existncia do tomo a partir do movimento catico de gros de plen sobre um lquido; o segundo, explicando o Efeito Fotoeltrico e provando que a luz no somente onda, mas , ao mesmo tempo, composta de partculas ftons; o terceiro, lanando a Teoria Especial da Relatividade, sobre os conceitos de espao e tempo. O trabalho de Einstein abalou os alicerces da fsica newtoniana. No a desqualificou, mas a complementou e mostrou que no existe somente uma perspectiva para explicar a realidade. Einstein mostrou que o Universo no composto somente de matria, mas tambm de energia. E mais, que energia e matria so a mesma coisa: E = mc2. Somos matria e energia, nos manifestamos como partcula e como onda. A segunda grande mudana veio com a Fsica Quntica. Ao estudar as partculas subatmicas, os fsicos qunticos descobriram que no interior dos tomos existe muito mais espao vazio do que matria. Eles descobriram, tambm, que a matria no existe em pontos fsicos determinados, o que h so possibilidades de existncia. O princpio da incerteza, formulado por Werner Heisenberg, veio mostrar que a realidade incerta, imprecisa, impreditvel. A matria no tem consistncia em si. O que d consistncia matria so as conexes entre seus componentes, so os relacionamentos. A Fsica Quntica mostra, tambm, que o observador faz parte da realidade observada. A realidade emerge do relacionamento entre o sujeito observador, a observao e o objeto ou fato observado. O Universo no composto somente de matria e energia, e sim, de matria, energia e, principalmente, de relacionamentos. um processo. A terceira grande mudana foi a descoberta e decodificao do DNA por James Watson e Francis Crick (FERREIRA, 2003), que veio mostrar que o que impulsiona o universo, por meio de todas as transformaes e da manifestao de todas as formas de vida, a informao. O Universo no somente matria, energia e relacionamentos. Matria, energia e relacionamentos nada mais so, respectivamente, do que meios de armazenamento, de transporte e de multiplicao de dados para a gerao de informao e conhecimento. E mais, da informao se gera matria, energia, relacionamentos, informao, conhecimento e sabedoria. As trs primeiras mudanas Trabalhos de Albert Einstein, Fsica Quntica e Descoberta e Decifrao do DNA culminaram com a quarta grande mudana do sculo XX: em meados dos anos 60, surgiram estudos sobre Teoria do Caos, Fractais, Teoria das Catstrofes e Lgica Fuzzy, dentre outras, que em conjunto levam o nome de Teoria da Complexidade. Surgiu,
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ento, principalmente no mundo acadmico, e j com grande aceitao e aplicao no mundo empresarial e em todas as demais reas, a viso complexa de mundo. Segundo Frederic Munn (1995), a Teoria da Complexidade mostra que a realidade nolinear, catica, fractal, catastrfica e fuzzy (difusa) e deve ser vista de forma no somente quantitativa, mas, principalmente, qualitativa. A realidade inacabada, um eterno e catico fluir. Devemos reconhecer a incompletude e a incerteza da realidade, bem como as mltiplas conexes entre os componentes dessa realidade. Examinar isoladamente um componente no faz sentido o reducionismo das partes. Devem ser examinados, tambm, os relacionamentos deste componente com os demais e com o global constitudo por todos eles. Examinar somente o global sem examinar os seus componentes e os relacionamentos, tambm no faz sentido o reducionismo do todo. A Teoria da Complexidade vem mostrar a interdependncia essencial de todos os fenmenos o que Fritjof Capra (1996) chama de Viso Ecolgica Profunda. Segundo ele, estamos todos encaixados nos processos cclicos da natureza. O ser humano um finssimo fio dessa rede universal que ele chama de Teia da Vida. E a mais bvia caracterstica de qualquer rede a sua no-linearidade. bvio, tambm, que o conceito de dilogo est intimamente ligado com o padro de rede. A viso de complexidade e de ecologia profunda nos remete idia de sustentabilidade para reverter o quadro de vulnerabilidade a que todos estamos submetidos, inclusive o Planeta, na sua totalidade complexa. Sustentabilidade, no no sentido pequeno de adaptao, sobrevivncia e de lucro imediato, como, s vezes, utilizado no mbito organizacional, mas no sentido de preocupao com as perspectivas para as geraes futuras. Preocupaes estas, tanto em termos de qualidade de vida para todos os seres vivos, como em termos ambientais para todo o Planeta e tambm com relao ao processo sucessrio nas organizaes. As pessoas do pouqussima ateno ao processo sucessrio. Quando chegam ao poder se tornam infalveis e eternas. A no preocupao com o desenvolvimento dos seus colaboradores e com o processo sucessrio um passo para a bancarrota. Na viso complexa de mundo, a realidade , essencialmente, definida pelos relacionamentos e pelos processos (Figura 3). Cada um de ns est relacionado, afeta e afetado pelas aes e pelas idias de todos os demais. A qualidade dos relacionamentos e a dos processos, ao longo das nossas vidas, so mais importantes do que as estruturas. O foco deve se dirigir mais fortemente para os relacionamentos e processos. Se quisermos que a criatividade e a co-evoluo estejam presentes na organizao temos que sair de uma

Figura 3 Viso complexa de mundo

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estrutura de comando-e-controle e passar para uma liderana compartilhada mediada pelo dilogo. As pessoas se comprometem mais e ficam mais motivadas quando esto envolvidas na tomada das decises que as afetam. Para que haja um salto de qualidade e de produtividade deve ser desenvolvido um processo de significado compartilhado e de consenso por meio do dilogo entre todos os participantes. A eficincia mecnica e a competitividade como a exacerbao da competio limitante e destruidora. A cooperao e o senso de comunidade funcionam muito melhor para o aumento de produo, de produtividade e de qualidade. Ns vivemos em um mundo que coletivo. O domnio coletivo faz com que as equipes fiquem mais entrosadas, vejam de forma melhor as conexes no trabalho e desenvolvam a capacidade de alavancar a diversidade inerente a qualquer equipe. A monocausalidade exceo e no a regra. O que ocorre com mais freqncia so os efeitos de mltiplas interaes. O observador faz parte, afeta e afetado pela realidade observada, logo, no existe uma nica resposta certa. Existem muitas respostas certas e, s vezes, paradoxais contraditrias e complementares ao mesmo tempo. A realidade um todo complexo em contnuo movimento em que todos os componentes esto interconectados num dilogo sem fim. A Teoria da Complexidade engloba vrias teorias recentes Teoria do Caos, Fractais, Teoria das Catstrofes, Lgica/Conjuntos Fuzzy (difusos) e outras procedentes das cincias exatas que se dirigem, explicita e implicitamente, para uma viso cada vez mais aproximada da realidade, sem simplificao, sem reducionismo. Paradoxalmente, estas teorias aproximam-se das cincias naturais e das cincias humanas. Esto sendo usadas para entender as estruturas e os processos organizacionais complexos que transcendem as teorias clssicas sobre organizaes. Os processos de mudana so explicados e melhor entendidos luz dessas teorias. A Teoria da Complexidade constitui um meio til para entender os processos de inovao e autorenovao. um novo modo de investigao das mudanas. tambm um instrumento til para entender as mudanas sociais no mundo, pois desafia as suposies convencionais de estabilidade natural, equilbrio, processos lineares e preditibilidade. As mudanas cientficas que aconteceram no sculo XX afetaram, como ondas, no somente o desenvolvimento da cincia e da tecnologia. Esto se transformando em paradigma dominante na poltica, na economia, na educao e, tambm, nas organizaes. O paradigma da complexidade j vem se instalando ao longo dos ltimos trinta e cinco anos, embora muitas pessoas ainda no tenham conscincia da existncia das teorias que convergem para a mudana de poca e de paradigma que estamos presenciando. No mbito das organizaes temos, tambm, que sair do paradigma reducionista que trata as pessoas como recursos ou como capital, isolando os talentos humanos em nveis hierrquicos. Em todas as reas, e em particular, nas reas educacional e organizacional, temos que deixar que as propriedades emergentes e potenciais do todo, das partes e dos relacionamentos entre as partes e entre estas e o todo possam se manifestar. Somente assim estaremos fluindo em harmonia com o fluir do Universo. 4.1 Lies da teoria do caos luz da Teoria do Caos, os prprios processos e as mudanas so atratores que geram uma nova ordem. Um processo puxa outro. Cada mudana leva a uma nova mudana. Como os humanos tm uma capacidade ilimitada para criar novas conexes e significados, os processos e sistemas que tm as pessoas como componentes so fortemente caticos. E mais, segundo a Teoria do Caos, a formulao e a implementao da estratgia no so separadas no tempo;

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podem e devem acontecer concomitantemente. Em vez de Planejamento Estratgico, devemos desenvolver um Pensamento Estratgico, ou melhor ainda, um viver estratgico. A Teoria do Caos reala a necessidade de a organizao criar (em vez de processar) informaes para a auto-renovao; de gerir a capacidade de mudar, em vez de gerenciar as mudanas; da necessidade da incerteza para a evoluo organizacional. Os processos estratgicos so freqentemente projetados para reduzir a incerteza e diminuir a complexidade nas organizaes. A Teoria do Caos sugere que os processos estratgicos devem ser usados para criar incerteza, pois o foco na criao de informao, e no o processamento dela. As organizaes precisam concentrar-se na solidez e absoro das mudanas, em vez de na estabilidade que sugere resistncia s mudanas. Segundo Ilya Prigogine (1997), Sistemas no podem evoluir (gerar novos padres) em estados de equilbrio ou prximos do equilbrio. 4.2 Caractersticas dos fractais aplicadas s organizaes: a) Extenso infinita dos limites: A extenso de um limite fractal depende da unidade padro de medida, tende ao infinito quando a unidade padro de medida tende a zero. Quanto mais se reduzir a unidade padro de medida, mais se aumentar a extenso da coisa medida. A lio que podemos tirar disso para as organizaes que devemos reduzir a unidade padro de medida. E medimos a qualidade de uma empresa e de uma pessoa pelo conhecimento e pela sabedoria que elas tm e so capazes de gerar. Uma empresa pode aumentar seus limites: 1) dando maior ateno aos pequenos detalhes e desenvolvendo dados mais especficos de seus padres (reduo da medida do padro cognitivo); 2) reformulando um padro j existente, pelo desenvolvimento de novas interpretaes de eventos passados. b) Permeabilidade dos limites: Os limites dos fractais no so rgidos, so permeveis. Esta permeabilidade permite o intercmbio de dados para gerao de informao e conhecimento, intercmbio de energia e de matria no meio ambiente, bem como aumento e melhoria dos relacionamentos desde a menor escala a do indivduo dentro da organizao , at as escalas maiores. As tecnologias de hoje no percorrem caminhos paralelos e distintos. Elas se cruzam a toda hora (interconexes). A empresa tem que incluir, nos seus processos, o contexto, com todos os atores, internos e externos. c) Auto-similaridade: Semelhana nas formas e caractersticas. Ao se dividir, iterativamente, o todo em partes, estas, por menores que sejam, apresentam formas e caractersticas semelhantes s do todo que compem. A parte reflete a estrutura do todo. Diz-se, ento, que a parte est no todo e que o todo est na parte. A auto-similaridade proporciona um sentido de ordem a estruturas aparentemente desordenadas. A viso fractal da organizao a iterativa reflexo de toda a organizao em cada uma de suas partes. A dinmica de funcionamento de uma organizao deve ser vista como ela toda se refletindo iterativamente ou recursivamente em cada uma de suas Unidades componentes. No uma viso hierrquica, para cima e para baixo e sim uma viso em zoom uma viso fractal. Na viso complexa de mundo, as questes da tica j no so meros conceitos filsofos e religiosos, mas passam a integrar os valores pertinentes a todos os seres humanos e profisses, constituindo-se em elementos essenciais em nossas relaes com os demais membros da empresa, com os fornecedores e com as pessoas que tm interesses na empresa.

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Na viso fractal de uma empresa, uma clula inicial (clula-me) representa a morfologia da interconexo do Propsito, dos Princpios, dos Participantes, do Conceito Organizacional e dos Processos (prtica), tendo a tica como um componente transdimensional, permitindo o Acoplamento Estrutural (coerncia interna e correspondncia com Figura 4 Morfologia fractal da clula-me de uma empresa a estrutura do ambiente) (MATURANA e VARELA, 1987). A maneira como esses componentes interconectados interagem, sem que mude a organizao, forma a Estrutura (Constituio) determinante operacional. As relaes entre os componentes que definem essa unidade composta formam a Organizao determinante de definio (Figura 4). O Propsito deve ser tico, estar intimamente interconectado aos Princpios e ser definido e buscado de forma compartilhada pelos Participantes, levando em conta o Conceito Organizacional, tendo a Estrutura (Constituio) como suporte e executando os Processos (prticas) criados e implementados. Os princpios devem ser ticos, estar intimamente interconectados ao Propsito, ao Conceito Organizacional e serem definidos e seguidos de forma compartilhada pelos Participantes, tendo a Estrutura (Constituio) como suporte e executando os Processos (prticas) criados e implementados. Os Participantes devem ser ticos, se conhecerem a si mesmos, terem um bom inter-relacionamento com os demais participantes, conhecerem e buscarem o Propsito, seguindo os Princpios, levando em conta o Conceito Organizacional, tendo a Estrutura (Constituio) como suporte e executando os Processos (prticas) criados e implementados. Para que a organizao mantenha a auto-sustentabilidade, se perpetue, preciso que a dinmica de funcionamento gere novas clulas com as mesmas caractersticas da clulame numa dinmica fractal, em que cada clula gerada representa um novo mbito de Propsito, Princpios, Participantes, Conceito Organizacional, Processos (prticas) e tica, formando Estruturas (Constituies) Fig. 5: Morfologia Fractal de uma Empresa fractais com o mesmo Fractal criado por Jlio Trres padro da clula-me. As interconexes entre todos os componentes de cada Estrutura e entre cada componente e a Organizao como um todo so de curto e de longo alcance. Manifestam-se ao mesmo tempo como conexes tipo partcula e

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tipo onda. A empresa constitui-se numa Rede Fractal Autocataltica (Figura 5). E sempre h a possibilidade do surgimento de uma nova clula, a partir de qualquer das clulas j existentes. A idia que cada Unidade da Organizao passe a funcionar como um time (empowerment empoderamento) com o mesmo padro de caractersticas de tica, Propsito, Princpios, Participantes, Conceito Organizacional, Estrutura (Constituio) e Processos (prticas) da organizao como um todo; que cada Equipe de cada Unidade passe a funcionar como um time com o mesmo padro da Unidade e da Organizao e que cada Colaborador de cada Equipe passe a funcionar como um time com o mesmo padro da Equipe, da Unidade e da Organizao. As interconexes entre todos os componentes Colaboradores, Equipes e Unidades e entre cada componente e a Organizao como um todo so de curto e de longo alcance. So conexes tipo partcula (bolhas, na Figura 5) e tipo onda (crculos concntricos, na Figura 5). Uma Organizao complexa em todos os nveis. Cada colaborador tem o seu valor, porque cada um sabe onde que as coisas esto acontecendo. l que ele est sentindo as coisas acontcerem. Onde quer que esteja algum da empresa, l est a empresa. Uma Organizao Fractal onipresente. Numa Organizao Fractal, cada colaborador se manifesta na sua dimenso partcula e na sua dimenso onda. As coisas acontecem localmente, mas se propagam como ondas a partir de cada ponto e para todos os mbitos da organizao. 4.3 Implicaes da viso complexa de mundo para a estratgia O conceito de estratgia est fortemente associado ao conceito de sustentabilidade, implicando a busca do mais alto grau de sintonia entre a contribuio de uma organizao e as realidades, necessidades e aspiraes dos atores do seu entorno relevante, pois a realidade uma construo social; a inovao emerge da interao social. A prtica do desenvolvimento de estratgias institucionais varia sob a influncia de diferentes enfoques tericos, a partir da lgica complexa que modela as relaes internas e externas que inter-relacionam uma organizao com os atores do seu entorno relevante. O processo envolve muitos atores, internos e externos, todos comprometidos com o contexto da aplicao e implicaes da estratgia. As configuraes para o desenvolvimento de estratgias existem na forma de rede de fractais, implicando um desenvolvimento de estratgias focadas no contexto de sua aplicao e implicaes, envolvendo a participao de atores internos e externos. 5 Concluso O verdadeiro estrategista aquele que sabe e reconhece a sua insignificncia e vai beber da sabedoria dos outros e aumenta a inteligncia coletiva da organizao. Existem organizaes em que a liderana confundida com gerncia, o conhecimento confundido com informao, a informao confundida com dado e dificilmente acontece a gerao coletiva de conhecimento. O quociente intelectual coletivo da organizao limitado pela incompetncia e ignorncia dos gestores da organizao. A organizao deve ser vista e administrada como um todo complexo. A liderana e a gesto devem ser compartilhadas e transparentes. O lder tambm liderado. O gestor tambm gerido. O estrategista deve conhecer a si mesmo reconhecer seus prprios valores, crenas, necessidades, perspectivas, experincias e capacidades e reconhecer que a varivel mais importante para a produtividade a qualidade dos relacionamentos interpessoais. Deve confiar e merecer confiana. Segundo Uri Merry (1995), A confiana a mais eficiente
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ferramenta econmica voc no precisa negociar quando voc tem confiana. Voc no precisa trocar ou barganhar. Margaret Wheatley (1999, p. 52-53) afirma que:
O poder, nas organizaes, a capacidade gerada pelos relacionamentos. Como poder energia, este precisa fluir pelas organizaes; no pode ficar confinado a funes ou nveis. O que confere ao poder a sua carga, positiva ou negativa, a qualidade dos relacionamentos. Pessoas que se relacionam com base na coero ou na desconsiderao pelas outras pessoas criam energia negativa. Os que so receptivos aos outros e os vem em toda a sua plenitude criam energia positiva. Logo, o bom relacionamento nas organizaes a fonte mais abundante de poder de que dispomos.

O problema de uma empresa um problema das perspectivas existenciais dos indivduos na empresa. O papel do estrategista no apenas garantir lucro, mas tambm contribuir para assegurar a sustentabilidade da empresa para as geraes futuras. O estrategista deve ter a habilidade para criar, e para fazer com que as pessoas criem, um significado para o ato de trabalhar juntos num empreendimento comum. Um empreendimento s dar certo se conseguir gerar significados para as pessoas. A busca de significado o maior atrator da prpria condio humana. O estrategista deve ser um estrategista conceitual o que o estrategista conclamado a fazer num mundo cada vez mais complexo moldar sua organizao por meio de conceitos, em vez de faz-lo mediante elaboradas regras e estruturas. O enfoque estratgico deve ser visto como um todo complexo, composto pelas dimenses de Futuro, de Entorno, de Participao, de Estratgia e de Gesto, sem deixar de levar em conta a importncia da Pesquisa, da Facilitao e da Institucionalizao (SILVA, 2001). Referncias CAPRA, F. A Teia da vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos. So Paulo: Cultrix, 1996. DE SOUZA SILVA, J. S. et al. La questin institucional: de la vulnerabilidad a la sostenibilidad institucional en el contexto del cambio de poca. Serie Innovacin para la sostenibilidad institucional. San Jos, Costa Rica: Proyecto ISNAR Nuevo Paradigma, 2001. FERREIRA, R. Watson & Crack: a histria da descoberta do DNA. So Paulo: Odysseus, 2003. MATURANA, H. R. e VARELA, F. J., A rvore do conhecimento. Campinas: Psy, 1987. MERRY, U. Coping with uncertainty: insights from the new sciences of chaos, selforganization and complexity. Westport: Praeger Publishers, 1995. MUNN, F. Las teoras de la complexidad y sus implicaciones en las ciencias del comportamiento. Revista Interamericana de Psicologia/Interamerican Journal of Psychology.vol. 29, n. 1, p. 1-12, 1995. PRIGOGINE, Ilya. The End of certainty: time, chaos, and the new laws of nature. New York: Free Press, 1997. WEIL, P. A mudana de sentido e o sentido da mudana. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 2000. WHEATLEY, M. J. Liderana e a nova cincia. So Paulo: Cultrix, 1999.

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