Projeto Latino Americano

Como preparar um

Plano de Ao

TIE-Brasil 2007

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Como Preparar um Plano de Ao

Projeto Latino Americano

Como preparar um

Plano de Ao

Esta publicao foi realizada com o apoio de P.S.O.

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Publicado por: Transnationals Information Exchange Texto: Srgio Lus Bertoni Editor: Srgio Lus Bertoni Capa: TIE -Brasil Impresso em junho de 2007

2007, Transnationals Information Exchange 4

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ndice

Introduo - O Plano de Ao - Elaborando o plano de ao - Plano de ao passo-a-passo - Terminando - Esquema em quadrinhos - Resumo - Simulao - O que fazer para aumentar a influncia dos Sindicatos dentro das fbricas

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Introduo
Um dos problemas mais antigos no meio sindical e do movimento dos Trabalhadores, em geral, a falta de um plano de ao que possibilite aos Sindicatos satisfazer as exigncias e reivindicaes dos Trabalhadores e, ao mesmo tempo, realizar os objetivos histricos e imediatos do movimento operrio, distribuindo de forma eficaz o escasso tempo dos ativistas e evitando a burocratizao da vida sindical. Alguns consideram que qualquer tipo de planejamento leva a uma crescente burocratizao que, por sua vez, acabaria por gerar uma nomenklatura, ou seja, burocratas que aparelham os Sindicatos. Mais cedo ou mais tarde a nomenklatura se distancia dos Trabalhadores, colocando os Sindicatos a seu servio pessoal em detrimento dos interesses da classe que deveriam representar. Isso, na opinio destes companheiros, deve ser evitado a qualquer custo. Existem outros que, ao contrrio, acham ser necessrio dar ao movimento sindical um carter profissional, sendo para isto suficiente empregar alguns especialistas. Seriam estes ltimos que, segundo opinio dos que defendem esta posio, deveriam resolver todos os problemas do Sindicato,

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bastando entidade sindical lhes pagar pelo servio prestado. Tanto uns quanto outros esquecem o mais importante na vida e existncia de um Sindicato seus associados e a organizao dos mesmos. Este pequeno manual intitulado Como preparar um plano de ao traz roteiros, critrios, uma simulao e sugestes de que como possvel fazer um plano de aes sindicais e aumentar a influncia do Sindicato nas empresas. Tambm ajudar nosso movimento sindical democrtico a no repetir os erros conceituais tais como acima mencionados. O objetivo principal desta publicao ajudar aos Sindicatos e Trabalhadores no processo de autoorganizao, de aperfeioamento e formao contnuos, para que sejam capazes de acompanhar as mudanas de realidade e estejam prontos para enfrentar novos desafios. Consideramos que, hoje mais do que nunca, o movimento sindical brasileiro deve mostrar para toda sociedade o quanto a democracia necessria e til para o desenvolvimento do pas. Para isto, tambm preciso elaborar um plano de ao, que possibilite o desenvolvimento e fortalecimento da democracia, no permita em hiptese alguma a volta do autoritarismo e garanta a ampla participao popular em todas as instncias de poder.

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Todo e qualquer plano de ao dos Trabalhadores deve ser elaborado por meio de um processo de discusso aberto e democrtico, posssibilitando a todos os companheiros o direito sagrado de autodefinir o que fazer coletivamente. Visando facilitar a vida do movimento sindical democrtico, discutimos nesta publicao uma metodologia de diviso de tarefas. Para o ativista sindical a importncia do mtodo est em saber como determinar o objetivo que o Sindicato quer alcanar e os meios democrticos necessrios para isso. Aqui voc tambem poder encontrar algumas dicas sobre o que preciso fazer para aumentar a influncia do Sindicato na fbrica. claro que no estamos falando de receitas prontas cegamente aplicveis em qualquer fbrica. Trata-se de algumas idias que, aplicadas com criatividade e devidamente adpatadas a sua realidade, podem vir a fortalecer a democracia dentro dos Sindicatos, tornando-os assim um exemplo de organizao democrtica, do verdadeiro poder dos Trabalhadores. Esta publicao tambm pode ser usada como complementao ao material Como preparar-se para as negociaes durante os preparativos para as negociaes coletivas. Esta publicao foi executada por TIE-Brasil com apoio de PSO Personal Services Overseas para uso prtico dos ativistas sindicais nas fabricas. TIE-Brasil, junho de 2007

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O Plano de Ao
Elaborando o plano de ao
Neste captulo vamos tratar da metodologia da diviso de tarefas que nos ajudar a determinar o objetivo que o Sindicato quer alcanar e os meios democrticos a serem usados. Vamos supor que em determinada fbrica as condies de trabalho so insatisfatrias. Ningum presta ateno nas queixas dos Trabalhadores. Um grupo de sindicalistas quer negociar a possibilidade de melhorar as condies de trabalho. Ao mesmo tempo crescem os rumores sobre a inevitvel reestruturao da produo. Mas poucos possuem informao suficiente sobre esta tal reestruturao ou tm idia do que isto. Cinco lderes sindicais comearam a desenvolver atividades na fbrica. Uns querem resolver o problema de falta de limpeza nas reas de trabalho. Outros querem organizar uma festinha de aniversrio de um dos funcionrios. E ainda tem um que quer discutir a reestruturao.

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Tomemos estes exemplos como alguns dos problemas enfrentados pelos ativistas. Tem muitas coisas a fazer, pouco tempo e, principalmente, pouca gente. Tudo se resume na necessidade de escolher a opo correta e na otimizao da organizao de trabalho sindical. O plano de ao poder ajudar nisso. Por que o plano de ao to importante? H vrias razes, aqui esto algumas delas: O plano de ao extremamente importante para garantir que os sindicalistas cuidem de diversos assuntos mesmo quando o tempo est em falta. Para isto necessrio determinar prioridades, quem responsvel pela resoluo de determinado problema e ter certeza de que todos esto envolvidos no trabalho de uma forma ativa. O plano tambm permitir verificar se as tarefas esto sendo cumpridas nos prazos determinados. Muitos problemas so limitados pelo fator tempo. Os afiliados podero usar o plano para controlar o trabalho dos seus representantes. Tal controle poder ocorrer antecipadamente ou aps as atividades. Antes da aprovao do plano de ao os afiliados devem decidir se as opes feitas realmente refletem seus interesses. Por isto, importante fazer com que todos, tanto funcionrios do Sindicato quanto os afiliados 11

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tomem conhecimento do mesmo. Neste caso ser possvel avaliar se os objetivos colocados foram alcanados ou no. Contudo, no faz sentido discutir e aprovar um plano de ao acabado, pronto, que engesse a ao sindical ou signifique simplesmente um monte de tarefas a serem cumpridas, pois muito provvel que durante a execuo do plano aprovado apaream novas circunstncias, no previstas antecipadamente. O plano deve ser flexvel o bastante para poder dar as devidas respostas no momento certo.

Plano de ao: passo-a-passo

Passo 1: A lista de idias Sem dvidas, cada representante sindical tem suas idias sobre os assuntos do seu interesse. Ser que os outros sabem disso? Ser que os objetivos de pessoas distintas so parecidos?

Primeiro passo fazer uma lista com as idias de todos os ativistas sindicais. No esqueam de marcar na lista os cargos e as funes destas pessoas. Provavelmente, resultar numa lista enorme. No fiquem preocupados, mais tarde veremos como diminu-la.

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Passo 2: A concretizao dos objetivos Ser que os objetivos para cada um dos assuntos esto claramente definidos?

Vejamos o seguinte exemplo de objetivo mal concretizado melhoria das condies de trabalho. Ao discutir tal objetivo as pessoas provavelmente no chegaro a um consenso. Uns consideraro que as condies melhoraro quando um novo piso de concreto esteja pronto e pintado. Outros consideraro que as condies melhoraro com a compra de EPIs Equipamentos de Proteo Individual e sua distribuio para todos os Trabalhadores. Um grupo discordar dizendo que estes objetivos nunca sero atingidos porque o que precisa mesmo so exaustores e ventiladores na sesso, principalmente em seus postos de trabalho. Algum poder advert-los sobre a necessidade de mudana no modo de produo e que s com isso conquistaremos melhores condies de trabalho. Para evitar que a discusso perca o rumo, seria importante determinar quais so os resultados concretos que gostaramos de atingir. A concretizao do objetivo extremamente importante. Exemplo: Reduo de jornada de trabalho at 7 horas por dia, 5 dias por semana (35 horas semanais).

Passo 3: As prioridades Os representantes sindicais no conseguem cuidar de todas as tarefas ao mesmo tempo. 13

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necessrio fazer uma escolha baseados em argumentos consistentes e nas habilidades de cada um. Para tanto podemos estabelecer uma tabela de critrios e prioridades. Ao estabelecer a lista de prioridades leve em considerao qual dos critrios abaixo o mais importante: Qual a urgncia da questo? Qual a probabilidade de obtermos sucesso? Qual o grau de dificuldade do problema? Qual o esforo que teremos que fazer? Qual a importncia do problema? um problema dos chefes ou dos Trabalhadores do cho de fbrica? Quantos Trabalhadores sero beneficiados com a resoluo deste problema? Quem possui conhecimentos, motivaes e tempo necessrios para resoluo do problema?

Esses critrios podem ser quantificados. Para isso atribuiremos notas a cada um usando uma escala de 5 ou 10 pontos, onde 1 a menor nota (problema com pouca prioridade) e 5 ou 10 a maior (problema prioritrio) Tomemos como exemplo a escala de 5 pontos. Nota 1 para critrio urgncia significa que a resoluo deste problema pode esperar. Nota 5 significa que o problema deve ser resolvido imediatamente.

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Avaliando cada problema assim, critrio por critrio, voc conseguir determinar aquele que, segundo o seu ponto de vista, tem maior prioridade, ou seja, o que receber maior quantidade de pontos. Pro- Probabili- Urgn- Imporble- dade de cia tncia ma sucesso A 1 5 5 B 1 2 2 C 3 4 4 D 3 1 3 E 4 2 5 F 1 3 2 G 3 2 1 H 5 1 4

Critrios

Grau de Total dificuldade 2 13 1 06 2 13 4 11 4 15 4 10 2 08 4 14

De acordo com o resultado obtido acima a prioridade pertence ao problema E que alcanou 15 pontos. A quantificao nos ajuda a ver que mesmo no sendo urgente (recebeu 2 pontos) e tendo um grau de dificuldade acentuado (4 pontos) este problema importante (5 pontos) e possui alta probabilidade de sucesso (4 pontos cada). Certamente estamos falando de uma daquelas conquistas histricas que sempre encontram resistncia do outro lado, demoram a chegar, mas atedem a um monto de Trabalhadores. Se para voc o critrio mais importante o de Probabilidade de sucesso, a prioridade passa a pertencer aos problemas H, E,C, e A, nesta ordem. Caso o mais importante seja o critrio de

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Urgncia, passam a ter prioridade os problemas A, C, F, e H. Uma vez estabelecida a prioridade podemos, finalmente, responder pergunta: Quem possui conhecimentos, motivaes e tempo necessrios para resoluo do problema?

e determinar qual companheiro ficar encarregado de coordenar o processo de resoluo do problema. Devemos lembrar sempre que o problema no apenas do companheiro dele encarregado, mas de toda a comisso de fbrica, de todo o Sindicato.

Passo 4: Determinando a linha central de ao A prxima pergunta que devemos responder : Quantos problemas o representante do Sindicato consegue resolver durante um ano: quatro grandes ou seis pequenos?

Claro que os problemas diferentes exigem tempos diferentes para serem resolvidos. Por isso todo plano de ao dever levar isso em considerao.

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Agora a hora de dar um passo muito importante: determinar a quantidade de problemas que cada um pode resolver e deixar o que sobrar na lista de espera. Devemos analisar problema escolhidos: os detalhes de cada

Qual ponto seria inicial? Quais so os limites de tempo para o problema? Quem poderia se encarregar da resoluo do mesmo?

Estas questes podero ser discutidas na reunio do comit sindical, na comisso de fbrica ou na assemblia do Sindicato. Contudo esta discusso ser mais eficaz se nos separarmos em pequenos grupos de trabalho que reunam pessoas com mesmos interesses e preocupaes. Desta forma podemos distribuir os problemas de acordo com os interesses do grupo, garantindo dedicao e compromisso pessoal na resoluo dos problemas. Os planos de ao elaborados pelos grupos devero ser aprovados na reunio do comit sindical, da comisso de fbrica ou na assemblia do Sindicato.

Ateno!!!!
Os passos 5, 6 e 7 devem ser executados em relao a cada um dos problemas separados!

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Passo 5: Coleta elaborao de propostas

de

informaes

Como vamos abordar o problema? O que temos que fazer para conseguir resultados finais que nos sejam favorveis?

Seria lgico comear pela coleta de informao. Queremos lembrar algumas das possveis fontes: Mapeamento do processo produtivo Pesquisa de opinio dos afiliados Conversas com a companheirada da sesso Reunies sindicais Companheiros de outras empresas Agncias de informao e autoridades locais Administrao da empresa e RH Publicaes antigas, matrias, artigos e brochuras

Toda informao obtida deve ser classificada e registrada. Baseados nas informaes coletadas elaboramos a proposta. Uma boa proposta clara, sem equvocos e indica as aes necessrias. A proposta ser discutida na reunio da comisso de fbrica.

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Passo 6: Os prazos. Se existem limites de tempo, quais so realmente?

Importante definir uma data limite para a execuo de cada tarefa de forma que faa com que as pessoas comecem a trabalhar sobre o problema ontem e sejam capazes de resolver as coisas dentro dos prazos reais. preciso determinar um cronograma, ou seja, o tempo necessrio para cada passo a ser dado. Para isto usaremos a contagem regressiva de tempo, o que significa dizer que vamos comear pela data em que supostamente a tarefa estar terminada, por exemplo 29 de fevereiro. Depois estabelecemos a data em que iremos iniciar a tarefa, por exemplo: 29 de dezembro. Partindo de 29 de fevereiro e voltando a 29 de dezembro vamos estabelecendo X dias para passo C, Y dias para passo B, Z dias para passo A e determinando as datas de incio e fim de cada passo. No final poderemos concluir que a data final estabelecida no real para resoluo do problema em questo. Ento ser necessrio refazer o cronograma. Poderemos resolver esta questo da seguinte forma: Estabelecendo uma nova data final. Ignorando um dos passos ou executando-o sem entrar em detalhes. Convocando mais pessoas para resoluo de tarefa. 19

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Passo 7: Diviso de tarefas Quem ser encarregado por cada uma das tarefas?

Recomendamos que ao menos duas pessoas estejam encarregadas de um mesmo problema. Assim eles podero apoiar e completar o conhecimento mutuamente. Alm disso necessrio fazer com que essas pessoas entendam o problema, estejam interessados na resoluo do mesmo e tambm tenham bastante tempo.

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Terminando...
Tudo est registrado no papel e aprovado pela comisso, agora mo a obra... Mas antes temos que chegar ao acordo sobre alguns assuntos. Responsvel Assim podemos chamar a pessoa que ir supervisionar e coordenar as possveis correes do plano de ao original. Importante que as diretivas sejam elaboradas de acordo com os relatrios do responsvel ou do grupo responsvel pela execuo das tarefas. O plano de ao O plano de ao deve estar escrito de forma clara e objetiva a fim de facilitar sua compreenso e discusso entre todos os membros do Sindicato. Novos problemas Novos problemas sempre aparecero e chamaro a ateno dos lderes sindicais. importante seguir a linha escolhida, mas estar sempre preparado para encarar novas demandas e desafios.

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Esquema em quadrinhos
Problema

Objetivo

Aes Necessrias

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Prazos Determinados

Quem faz? Que atua?

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Resumo
Aqui est o resumo de todos os passos descritos acima. Passo 1: listar as idias dos ativistas sindicais Passo 2: estabelecer objetivos concretos para cada problema. Passo 3: determinar as prioridades. Quais tarefas precisam de ateno primordial? A tabela de prioridades pode ser bastante til. Passo 4: avaliar quais companheiros esto capacitados para executar as tarefas colocadas. Depois percorram os passos 5, 6 e 7 para cada um dos problemas separadamente. Passo 5: coleta de informaes e elaborao de proposta. Passo 6: determinar o prazo por meio de contagem de tempo regressiva. Passo 7: diviso de tarefas. Ao surgirem novos problemas ser necessrio reunir a companheirada, avaliar a urgncia dos mesmos e rediscutir o plano de ao visando adaptlo a nova realidade. Evite a tentao de acertar sozinho. Lembre-se que tanto os acertos quanto os erros coletivos geram conhecimento que permite aos Trabalhadores avanar em sua luta. Quando fazemos as coisas individualmente a 24

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companheirada no nos acompanha e acabamos isolados, nos achando os reis da cocada preta, mas isolados e, finalmente, enfraquecidos.

Simulao
Plano de ao da comisso de fbrica Por meio desta simulao vocs podero aplicar a teoria descrita acima para preparar um plano de ao com a participao dos Trabalhadores e membros do Sindicato. Esta simulao permite determinar a essncia dos problemas que deveriam estar dentro do campo de ao do Sindicato. Uma vez determinados, os problemas podero ser distribudos de acordo com o grau de importncia de cada um e o plano de ao poder ser elaborado. Para um melhor resultado aconselhamos usar os passos descritos no captulo Elaborando o plano de ao. Simulao O coordenador da simulao prope ao grupo preparar o Plano de ao da comisso de fbrica para o prximo ano.

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Imaginem que vocs esto numa reunio da comisso de fbrica. Os participantes da simulao devem definir quem, de um lado, far o papel dos membros da comisso e, de outro, dos ativistas do cho de fbrica e outros sindicalistas. To logo os participantes estejam divididos em grupos, os membros da comisso iniciaro a discusso do plano de ao tentando envolver todos os Trabalhadores e sindicalistas presentes. Ao envolv-los na elaborao do plano de ao importante fazer com que todos possam se expressar sobre os problemas que a comisso deve incluir no plano. Para isto os membros da comisso devem pedir a todos (Trabalhadores, sindicalistas e membros da comisso) responder individualmente as seguintes perguntas: 1) Em quais problemas o Sindicato deve focar sua ateno no prximo ano? nos problemas colocados pela direo da empresa? Se a resposta sim, em quais concretamente. nos problemas levantados pelos Trabalhadores? Se a resposta sim, em quais concretamente.

As respostas obtidas durante esta sesso formaro a lista de problemas existentes. Eles devero ser concretizados e distribudos de acordo com grau de prioridade. No comeo podemos usar

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uma nova pergunta para determinar os problemas de maior prioridade. 2) Qual dos problemas voc considera como o mais importante e quais so os seus argumentos ao determinar o grau da prioridade? Baseando-se nas respostas pergunta nmero 2, o coordenador da reunio faz a lista de problemas de maior prioridade. Depois disso o grupo passa a analisar cada um dos problemas separadamente, usando as perguntas abaixo. Contedo 1) Definio do problema Qual o contedo concreto dele?

2) Qual a causa inicial do problema. Por que que ele surgiu? Quais so os aspectos do problema que vocs possam destacar? H alguma ligao entre estes e os demais problemas?

3) Definio do responsvel pela resoluo do problema. Que pessoa ou que grupo ficar encarregado pela resoluo do problema? 27

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Quais pessoas ou grupos estaro envolvidos na resoluo do problema? Quais so as suas conseqncias?

4) De quem este problema? Quem colocou o problema os Trabalhadores ou a direo da empresa? Quem responsvel por sua resoluo?

5) Os bons resultados. Qual resoluo/resultado satisfaz o Sindicato e os Trabalhadores? Ser que a direo da empresa poder tirar proveito da resoluo do problema? Se a resposta sim, marquem os interesses comuns e opostos. Ser que possvel uma deciso alternativa? Quais so os compormissos o Sindicato pode aceitar? At onde podemos chegar?

6) Os interesses Quais seriam as conseqncias para os lados caso o problema no seja resolvido?

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Como ficar a situao dos Trabalhadores caso a resoluo do problema seja introduzida na prtica? Que interesses o Sindicato e a direo da empresa defendem?

Agora voltem definio do problema (pergunta 1) ser que ela suficientemente precisa? Se o problema est formulado de maneira errada, teremos que reformul-lo de acordo com os resultados da discusso (pontos 2-6). Se o problema foi formulado corretamente, avancemos para a discusso do procedimento de resoluo de problemas. O procedimento Nesta etapa fica definido o grau de dificuldade de execuo de uma ou outra tarefa. 1) Definir quem que apresenta a proposta. Caso trate-se de um problema ligado aos Trabalhadores, a iniciativa deve partir do Sindicato. Caso o problema seja da empresa, quem fica responsvel pela apresentao da proposta/resoluo a direo da mesma. O que fazer se o problema est ligado a empresa mas a direo no o apresenta discusso e a falta de resoluo deste cria dificuldades para os Trabalhadores? 29

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Que tipo de acordo que o Sindicato quer fazer?

2) Quais so os passos que foram dados na direo de resoluo do problema? O que que foi feito at agora para resolver o problema? Quem pode ajudar e como? Quando os resultados devero ser obtidos?

3) Os meios e argumentos a serem utilizados Quais so os argumentos que a comisso poder usar? Como que a comisso de fbrica quer atingir os objetivos desejados, indiquem os meios que pretendem usar. Por exemplo, negociaes, pedidos de solidariedade, greve, paralisaes localizadas, denncia na imprensa, aes nos bairros, ocupao da fbrica, etc. Por que que vocs escolheram exatamente estes meios? E quais so os meios que a direo da empresa poder usar? Lembre-se que para cada ao nossa haver uma reao do outro lado.

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Assim que o procedimento estiver definido, podemos discutir a posio do Sindicato e definir o responsvel pela resoluo do problema. O processo 1) Atitude Qual deveria ser a posio da comisso: esperar e observar, tomar a iniciativa, entrar com processo, ter atitude formal ou o qu? Qual o resultado que vocs pretendem obter com o tipo de atitude escolhido?

2) Lderes Quem que vai coordenar o processo de resoluo do problema? Comisso ou direo da empresa? os

Defendam sua opo, exponham argumentos em favor da resposta dada. 3) Usando o poder

Verifiquem os meios escolhidos. Ser que todos os meios que podem influenciar na resoluo do problema foram usados? Baseando-se nas respostas e fazendo algumas complementaes, vocs podero elaborar um dinmico plano de suas aes. Suas respostas sero apresentadas aos companheiros e discutidas pelo grupo. O resultado 31

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desta discusso dever ser o plano de ao comisso. Se vocs no conseguiram chegar plano, sugerimos que passem outra vez por todas etapas e analisem todas as discusses usando passos descritos no captulo anterior.

da ao as os

O que fazer para aumentar a influncia dos Sindicatos dentro das fbricas.
Os ativistas sindicais relamente comprometidos com os Trabalhadores costumam se perguntar: o que fazer para aumentar influncia do sindicato nas fbricas? Eles querem saber como podem aumentar da taxa de filiao entre os Trabalhadores, qual a motivao dos sindicalizados, como conseguir melhores resultados nas negociaes com a empresa, como intervir no processo de reestruturao da produo e, no final das contas, como aumentar eficcia do trabalho sindical. Sete passos para a liderana Passo 1: Sejam ativos e prestem muita ateno em seu prprio comportamento.

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Quais so as qualidades em seu carter que prejudicam sua ao sindical e precisam ser superadas?

Voc deve analisar seu comportamento, ouvir o que os seus colegas dizem sobre o seu comportamento e fazer uma autocrtica. A passividade impertinente. Voc precisa pensar seriamente na sua motivao. Isto significa que voc e o Sindicato devem prestar menos ateno no comportamento da direo da empresa e dos Sindicatos concorrentes e cuidar mais de suas prprias aes e atitudes, com aquilo que acontece na fbrica, no ramo produtivo, na sociedade e buscar solues viveis para os problemas existentes. Vocs sempre devem fazer a si mesmos trs perguntas: Qual foi o nosso comportamento/nossa atitude em relao quilo que est acontecendo no Sindicato, na fbrica e na sociedade at agora? Quais foram as nossas propostas alternativas? Quais eram nossas possibilidades reais?

Prestem ateno naquilo que vocs falam e como falam. As palavras, como sabemos, revelam posies em relao a este ou quele problema e as aptides para resolv-lo.

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Os tipos bsicos de comportamento numa situao problemtica so o reativo (passivo, d respostas) e o pr-ativo (ativo, apresenta solues). Regra geral estes dois tipos de comportamentos podem ser detectados facilmente. s prestar ateno nas palavras usadas por nosso interlecutor: Comportamento reativo (passivo): - O Sindicato foi informado muito tarde. - O Sindicato no pode mudar nada na situao presente. - A direo da empresa nos colocou em um beco sem sada. - A direo da empresa nos deixou sem nenhuma possibilidade de ao. - Sindicato no pode... - Sindicato deve... Comportamento pr-ativo (ativo): - O que fazer para receber as informaes em tempo? - Quais so as alternativas? - Como foi que deixamos nos colocar em um beco sem sada? - Nos rendemos cedo demais. Como reverter o quadro? - Sindicato pode escolher. - Sindicato prefere...

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Passo 2: Definio das idias bsicas e da diferena das opinies. Voc deve ter certeza de que seu Sindicato trabalha bem. Para isto voc deve conhecer seus principais pontos de partida e os objetivos. Quais so os pontos de partida e os objetivos dos Sindicatos?

Todo mundo sabe que o Sindicato tem uma funo especfica, isto representar os interesses dos Trabalhadores. O que significa isto? Quais so as responsabilidades especficas atribudas aos Sindicatos?

Um dos caminhos para definir as motivaes e as responsabilidades do Sindicato elaborar algum documento, tipo estatuto, declarao dos princpios, normas de comportamento, etc.). O Sindicato deve estabelecer claramente seus objetivos de longo, mdio e curto prazo, sua estratgia e ttica. Cada membro do Sindicato deve compreend-los. Por isto a definio dos objetivos e de estratgia deve ocorrer de forma coletiva e no deve ser atribuda a um pequeno crculo dos intelectuais ou a uma vanguarda. Os objetivos de curto prazo devem ser sujeitos a uma reviso peridica e coincidir com as condies correntes, porm sem perder de vista a linha estratgica e os objetivos de mdio e longo prazo. 35

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Vocs podero conquistar novos companheiros se conseguirem faz-los entender clara e nitidamente os objetivos do Sindicato ou de uma ao concreta. Tambm se faz importante definir as tarefas concretas para um determinado prazo. Se este tipo de objetivos no existe o Sindicato corre o risco de seguir caminho em direo errada. preciso determinar o responsvel, o prazo e os meios de resoluo para cada tarefa definida. Passo 3: Faam somente o necessrio, no se ocupem das coisas dispensveis. Ser que j aconteceu de o Sindicato no cumprir tarefas importantes em tempo? Como que o Sindicato determina as prioridades na lista dos problemas?

O sucesso do Sindicato feito pela concentrao de esforos nas tarefas mais importantes. Isto significa dizer que o Sindicato sabe determinar as prioridades e no teme resolver os problemas difceis. Este o terceiro passo: determinar as prioridades. Para isto vocs podem usar a tabela que segue abaixo ou a tabela da pgina 14. A tabela abaixo mais simples e co-relaciona a importncia da tarefa e a urgncia de sua resoluo. Muitas tarefas urgentes so ao mesmo tempo importantes. Mas muitas vezes acontece que quando

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ns, finalmente, comeamos a fazer tais tarefas percebemos que j est tarde demais. Por exemplo, discutir questes de manuteno de empregos quando a empresa j assinou um contrato de compra de novos e caros equipamento para automao da produo. Tabela para determinar o grau de urgncia do problema. Importante Urgente No urgente Fazer imediatamente Fazer em tempo No importante Repassar No fazer

O Sindicato eficaz sempre est empenhado em resolver problemas importantes e no to urgentes; em repassar para outros os problemas urgentes, mas de pouca importncia; e em no cuidar de problemas sem urgncia e sem importncia, administrando melhor seu tempo e diminuindo, assim, a presso que os possveis problemas urgentes e importantes possam execercer sobre as decises e aes sindicais.

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Passo 4: Desenvolvimento de sinergia no trabalho sindical. Se voc quer emagrecer, o que melhor comer menos ou praticar esporte?

Entendemos sinergia como aes combinadas que produzem efeito sumrio superior ao impacto causado pelo resultado de cada um dos componentes em separado. Isto significa que 1 mais 1 no so apenas 2, mas so 3 ou at mais. O valor dos conselhos aumentar se estes forem usados em conjunto. Portanto, respondendo a pergunta que veio acima, o efeito ser maior se comer menos e praticar esporte ao mesmo tempo. Ento, a Sinergia do emagrecimento est na combinao da prtica de esportes com reduo na alimentao. Se o Sindicato de fato usa o princpio de sinergia, ele desfrutar de novas oportunidades. Em primeiro lugar, unio de foras aumenta as chances de conseguir uma vitria. Em segundo lugar, aumentam-se as chances de tomar uma deciso correta, j que as idias e propostas se somam e se completam. Em terceiro lugar, a responsabilidade pode ser dividida entre os vrios sindicalistas. O princpio de sinergia desenvolve a capacidade de elaborar e avaliar os objetivos dos quais falvamos nos captulos anteriores.

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E, finalmente, se o Sindicato consegue aproximar e unir as pessoas, elas passam a sentir seu valor, aumentar sua auto-estima e a sinergia do Sindicato crescer ainda mais.

Passo 5: Tomem sempre em considerao os interesses comuns. O seu interlocutor defende os interesses de quem? E o Sindicato? Que interesses representa?

Ningum alcana o sucesso passando por cima de todos os seus interlocutores. S vitorioso quem consegue ganhar de seu adversrio sem destru-lo, mantendo-o como interlocutor de nvel. Os Sindicalistas pode adivinhar os possveis passos dos seus interlocutores (direo de empresa, governo, Trabalhadores, outros sindicalistas) quando recebem informaes em tempo. Quando, ao promover o debate, sempre tomem em conta no somente seus prprios interesses, mas tambm os interesses e os argumentos do seu interlocutor. Analisem os fatos, tracem um quadro da situao e elaborem as possveis sadas, alternativas ou respostas para as perguntas colocadas. Vocs podero conseguir resultados positivos se usarem os meios apropriados. As seguintes questes podero ser teis:

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Tentem ver o problema com os olhos de outra pessoa. Quais so seus interesses? Tentem descobrir as coisas como elas so, no fiquem apenas discutindo a opinio do seu interlocutor.

Um timo exemplo no caso aquele das duas irms que brigaram por causa de uma laranja. S depois de um tempo elas entenderam que uma queria chup-la e a outra precisava da casca. A que critrios a deciso deve responder para que seja aceita por todas as partes? Tentem analisar todas as decises alternativas que possam responder a estes critrios.

Se realmente se quer alcanar todos os objetivos estabelecidos pela estratgia sindical, precisamos ter transparncia nas relaes entre os lderes sindicais e os ativistas do cho de fbrica, conhecer as esperanas mtuas e confiar um no outro.

Passo 6: Tentem sempre compreender a outra pessoa. Depois faam com que lhes compreendam tambm. Ser que todos os pontos preliminares necessrios para tomada de deciso foram

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esclarecidos discusso/reunio?

durante

ltima

preciso ouvir as intervenes de todos os sindicalistas e outros interessados no assunto. Tentem entender o que foi que eles disseram e porque disseram aquilo. Quais so os interesses e as motivaes do outro lado?

Somente quando isso estiver claro podemos fazer perguntas e colocar as opinies. Ouam sempre os outros com vontade sincera de compreend-los. Tentem se colocar no lugar deles. Muitas vezes bastante difcil faz-lo. Ou porque vocs conhecem demais o assunto ou porque no conhecem nada do mesmo. Neste caso, uma posio neutra torna-se pouco provvel, seno impossvel. Como regra a reao : No verdade, as coisas so assim..., e ningum pergunta, porque que o oponente fala ou pensa daquele jeito. importante fazer com que cada um dos lados compreenda as posies do outro. O seu oponente deve tambm compreender a posio do Sindicato. A necessidade de expor suas motivaes e seus objetivos exigir do Sindicato certa coragem e franqueza. Se os oponentes de fato se entenderam podemos esperar que a deciso que possa ser aceita pelos dois lados ser tomada.

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Curso de Formao Contnua

Passo 7: No criem as iluses. O Sindicato, sendo honesto, no deve se encarregar de tarefas caso no confie na resoluo destas. Muitas vezes acontece que os ativistas se responsabilizam pelas tarefas que esto fora do mbito de competncia deles, logo no esto prontos para resolv-las. Geralmente isso acontece por que as pessoas tm medo de ofender a seus companheiros ou perder aliados; por causa de mania de grandeza ou oniscincia; ou porque superestimam suas capacidades. A prtica demonstra que mais cedo ou mais tarde o heri sindical obrigado a reconhecer que no consegue cumprir com suas obrigaes. Ele sabe que deve satisfaes aos seus companheiros. Na maioria dos casos inventa alguma desculpa para encobrir o erro, fazendo com que os Trabalhadores se equivoquem devido a informaes incorretas. Por exemplo, podemos ouvir com freqncia explicaes do gnero: Ns entramos com um processo na justia. Os juzes esto analisando o caso. Pelo que a gente sabe, as nossas chances de ganhar so em torno de 90%. Ao mesmo tempo a pessoa que esta passando esta informao sabe que o caso est perdido. Mais tarde ele ir colocar a culpa nos juzes. Os Trabalhadores podero at acreditar nisso, mas a desconfiana fica: Como que isso pode ocorrer se as nossas chances de ganhar eram de 90%?

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Como Preparar um Plano de Ao

Para evitar este tipo de desconfiana que prejudica a reputao do Sindicato, temos que fazer o seguinte: antes de assumir qualquer responsabilidade perante os Trabalhadores o analisar a tarefa e dizer francamente se tem condies para resolv-la ou no. Pedir um tempo para poder analisar o problema e, se necessrio for, dizer abertamente que mais tarde dar uma resposta se poder ou no cuidar do problema. A resposta deve ser sincera e baseada em argumentos claros. No comeo os Trabalhadores podero no entender tal posio do Sindicato. Mas com o passar do tempo ficar claro para eles que o Sindicato no gasta tempo a toa e que est sempre tentando resolver os problemas e, o que mais importante, no quer enganar os Trabalhadores.

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Curso de Formao Contnua

O plano de ao nos ajuda a priorizar a luta dos Trabalhadores em defesa de seus interesses e transform-la em conquistas reais!!!

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