Um Quadro Conceptual para Explicar a Internacionalizacao das Empresas de Comércio de Retalho Pedro Dionisio* A criacio do Mercado Unico Europeu reactivou os movimentos de internacionalizacao Es empresas de comércio de retalho. te artigo pretende contribuir para a construgae de um quadro conceptual de compreensio deste fenémeno. A internacionalizagio das empresas de comércio de retalho pode ser analisada no contexto da sua stratégia global. Nesta perspectiva analisaremos as estratégias genéricas, as vias de desen- yolvimento € os movimentos estratégicos dos distribuidores. As Estratégias Genéricas De acordo com Porter" as empresas cons- troem as suas vantagens competitivas numa actividade através de uma das trés possiveis estratégias genéricas: ~ aestratégia de dominagao global pelos cus tos; ~ a estratégia de diferenciagao; ~ a estratégia de focalizagio. A estratégia de dominagao global pelos cus- tos, que se baseia numa compressio perma- nente dos custos de forma a vender os pro- dutos a0 menor prego possivel € bem exem- cada pelas empresas que lideram 0 neg6- cio dos hipermercados. As empresas de hipermercados como 0 refour ou a Supa procuram obter vantagens nos custos através de: * Docemte no ISCTE: ~ economia de escala, repartindo melhor os custos fixos ao nivel da loja ¢ da cadeia devido a sua dimensao da empre: — efeitos de experiéncia, relacionados com 0 know-how adquirido, gragas ao niimero de lojas abertas ¢ as vendas acumuladas de cada loja; = melhores condigées de compra, obtidas pela pressio exercida junto dos fornecedores no momento das negociagdes. Quando uma empresa de hipermercados se internacionaliza procura reimplantar_ a sua estratégia de dominagao pelos custos no novo pais. Mas ai ela tem de construir novas lojas com um sortido de produtos fornecedores diferentes pelo que perde a maioria das van- tagens a0 nivel das economias de escala e das condigées de compra. A grande vantagem que se mantém no novo pais € 0 efeito de experiencia, Na procura de maiores vantagens duas ten- déncias emergem desde 0 fim dos anos 80: @Revista Portuguesa de GESTAO = desenvolvimento de marcas préprias, 0 que permite uma vantagem clara ao nivel das compras que podem ser realizadas simultaneamente para diversos pa — a criagdo de centrais de compras europeias juntando empresas de diferentes paises que procuram obter vantagens junto dos forne- cedores multinacionais no momento do referenciamento anual A estratégia de diferenciagtio evita 0 choque directo com a concorréncia procurando “criar alguma coisa que seja percebida como tinica a0 nivel do conjunto do sector”, Para se diferenciar a empresa precisa de um trunfo valorizével, durével e defensavel De acordo com Blanc, Dussage ¢ Quelin (1991) a diferenciacao pode ser: “iluséria” (ex: Galeries Lafayette), se € baseada unica- mente numa politica de publicidade e de pro- mogio; ou “pela qualidade” (ex: Body Shop) se esta alicercada em aspectos teméticos refe~ entes & propria concepeao do produto; ou ainda “espacial” se a empresa se procura implantar de forma a ser a tinica a servir os consumidores numa determinada érea (ex: implantacio de um hipermercado num centro comercial de provincia). O termo “ilus6rio” proposto por Blane, Dus- sage € Quelin nao seré o mais correcto numa perspectiva de marketing ja que cabe aos con- sumidores a atribuicao do verdadeiro valor dos produtos. Aos olhos do consumidor a diferenciagéo pela publicidade pode ser muito mais real do que a diferenciagao em termos de caracteristicas do produto. A internacionalizacdo baseada numa estraté- gia de diferenciacao pressupde que os clientes do novo pais aceitem 0 conceito como tinico © que se torna habitualmente mais facil nos casos da diferenciacao pela qualidade. De acordo com 0 autores anteriormente cita- dos a estratégia de focalizagao pode ser consi- derada como uma sub-estratégia de domi pelos custos ou de diferenciagio num nicho de mercado ¢ nao exige uma anélise especifica. A partir das estratégias genéricas do negécio iremos abordar as vias de desenvolvimento de cada empresa. As Vias de Desenvolvimento Os distribuidores podem optar por uma das duas vias de desenvolvimento principais:*), a A especializagao a em vender os mesmos produtos, da mesma forma em todos os paises. Esta actuacio é © resultado duma visio global do mercado que corresponde a uma abordagem geocén- trica (ex: Ikea). A via da diversificagio pressupée para a empresa a aprendizagem dum novo negécio" E © que se passa por exemplo quando os hipermercados se adaptam a um novo merea- do, com novos sortidos de produtos, novos fornecedores, novas politicas de exposicao, preco, promogio. Estas empresas tém uma visto multi-mercados que corresponde a uma abordagem policéntric As vias de desenvolvimento dos distribuidores podem ser executadas através de diferentes movimentos estratégicos. OS MOVIMENTOS ESTRATEGICOS De acordo com Strategor™ existem dois gran- des _movimentos estratégicos: 0 desenvolvi- mento interno € o desenvolvimento externo. No estrangeiro o desenvolvimento interno de um distribuidor materializa-se na implantagao tal de uma filial propria a 100% (ex: Pr em Espanha © em Portugal) O desenvolvimento externo consiste na aquisi total ou parcial de uma empresa (ex: Delhaize Te Lion nos Estados Unidos) ou uma forma de cooperagio com um. parceiro estrangeiro, ‘A cooperagio pode assumir duas grandes figuras: — a joint-venture, que consiste nao duma filial comum por duas ou mais empre- sass— 0 estabelecimento de acordos, sem criacao de empresa, que podem ser muito detalha- dos como € habitualmente 0 caso dos acor- dos de franchising, Em resumo, as empresas de comércio de reta- Iho podem optar por quatro tipos de movi- mentos estratégicos. UM QUADRO ESTRATEGICO GLOBAL © cruzamento das trés vertentes (estrat genéricas, vias de desenvolvimento ¢ movi ‘mentos estratégicos) permitem criar um qua dro representando as escolhas possiveis duma empresa (ver Quadro 1) E interessante verificar que por exemplo no caso duma empresa de hipermercados como © Carrefour, lider em Franga, a estratégia de custo no the permite manter no estran- geiro as vantagens ao nivel das economias de escala ¢ das condigdes de compra No estrangeiro, esta empresa tem de seguir uma estratégia de diversificagao j4 que con- sumidores, fornecedores ¢ sortido sao diferen- novas tes. E preciso, por isso, adaptar-se condigoes. A inexisténcia de cadeias nacionais de hiper- Portuguesa de GESTAO mercados em Espanha, Itélia, Portugal e Bra- il obrigou as empresas internacionais france- as a criar novas lojas para entrar nesses mer- cados j4 que a opgio de compra de cadeias existentes nao era possivel. As vantagens competitivas que se mantém no estrangeiro esto ligadas aos efeitos de experigncia, mas os hipermercados conside- ram que 0 conhecimento do meio envolvente local — nomeadamente a capacidade de obter rapidamente autorizagbes de abertura de novas lojas ~ é fundamental, pelo que procu- ram parceiros locais. Estas empresas so portanto j4 levadas a optar pela joint-venture em detrimento do franchising, para evitar que a experiéncia do distribuidor internacional seja rapidamente assimilada pelo parceiro local que, em segui- A joint-venture exige investimentos em capi- tal mais clevados que © franchising 0 que limita a velocidade de expansio internacional das empresas. No caso dos supermercados, dado tratar-se de um formato de loja muito banalizado, exis- tindo supermercados semelhantes em todos 0s paises da Europa Ocidental e América do Norte © ainda em muitos paises em vias de QUADRO 1 - Quadro conceptual estratégico da internacionalizacao dos distribuidores Estratégias Vins de * svelte Movimentos Estratégicos es Genericas Desenvolvimento Geocéntrica licéntrica ‘Cooperasio eomercio Gass || Biter, | Sebeiee | Pais Int, =—_ Espec. Diver. Ext. | FV | Franchi Hipermereados | Carrefour Carrefour Carrefour Supermereados | Ahold ‘Ahold ‘Abo Toys “R” US. = Especatisas rays “ee us | 828'SH00 | TBP Shop ffoys“R esreecter Thea he Thea i Oito Ott Otto eS Versand Versand Versand Grandes Armazéns Printemps Printemps Lajas de se Mas Mas Mas