A busca da qualidade de vida com os novos 5 S

A sustentao da motivao tem sido e continua a ser uma das questes capitais na gesto de recursos humanos na empresa. O especialista que descobrisse a frmula geral da motivao teria encontrado a pedra de toque da Administrao. Nos programas de qualidade e produtividade, na implantao de novos procedimentos operacionais e de manufatura, na mudanas estruturais e nos projetos de reengenharia, a permanncia da motivao sempre buscada mas nem sempre conseguida. A continuidade da motivao depende da criao de um conjunto de condies ambientais propcias para que cada um tenha vontade prpria de fazer, isto , h necessidade de um movimento espontneo, de dentro para fora do indivduo, para continuar a atuar com a mesma intensidade e com o mesmo esforo e empenho. Apesar de ter escrito o captulo considerado o mais importante do livro Os Novos 5S, claramente relacionado com motivao, o Eng. Kenji Nakata, consultor master do JPC Japan Productivity Center, s passou a tratar diretamente desse assunto depois de conhecer a realidade das empresas brasileiras. Esse livro, editado no Japo em 1986, resultou de uma profunda reviso conceitual no 5S, ampliando sua abrangncia. No captulo sob sua responsabilidade, o Eng. Nakata discorreu sobre o quinto S, o shitsuke, aquele que trata da educao, formao tica e moral, sobre o respeito, promovendo mudana de paradigmas no relacionamento entre as pessoas na empresa, na famlia e na sociedade. Os comportamentos dos trabalhadores japoneses, brasileiros e de outros pases, que ele conheceu em sua atividade de consultor internacional, so evidentemente diversos em relao motivao e ocorrem em contextos distintos, com ambientes e condies sociais, culturais e econmicas diversas. Condies ambientais favorveis ao processo de motivao parecem pr-existir no ambiente empresarial japons, possivelmente devido aos antecedentes histricos e culturais. Alis, foi a prpria Tcnica dos 5S que ajudou a criar essas condies ambientais favorveis nas empresas japonesas aps a guerra, e com essa tcnica houve melhor possibilidade de gerar clima motivacional positivo na empresa.

Em meio ao trabalho de consultoria de implantao da Tcnica dos Novos 5S, nas firmas participantes do Programa das Empresas-Modelo e em suas viagens de pesquisa de Qualidade e Produtividade nas escolas de samba do Rio de Janeiro, o Eng. Nakata percebeu a necessidade de tratar mais profundamente do tema motivao, com vistas s empresas brasileiras. No Brasil, dele se defrontou, dentre outros, com seguinte fenmeno: sambistas e simpatizantes dedicados, trabalhando sob condies adversas, sem recursos, sem estrutura administrativa e sem muitas opes, produzindo produtos e servios de qualidade indiscutvel, dentro do prazo definido, conforme ou mesmo abaixo do custo orado. Observou ainda que houve otimizao do projeto com os meios produtivos disponveis, minimizando-se a utilizao de equipamentos e de instalaes duradouras. Uma vez que o desfile ocorre apenas durante poucas horas no carnaval, no h interesse em produzir produtos durveis, nem montar uma estrutura produtiva pesada, vinculada ao tema de um ano especfico. E tudo isso praticamente sem receber nenhuma remunerao e, s vezes, cotizando-se para comprar materiais necessrios para o trabalho. Exemplos diversos, veiculados na imprensa, do conta de esforos concentrados para superar incidentes, mostram o clima motivacional, contagiante e o ambiente harmnico da comunidade. Os resultados da escola de samba devem ser, em grande parte, efeitos do clima motivacional que permeia o ambiente fsico em que so produzidos os carros alegricos, as fantasias, e nas quadras onde so ensaiados os passos, as alegorias e o samba-enredo. Muito impressionado com solues produtivas encontradas na escola de samba e, por outro lado, com a motivao e criatividade dentro de algumas empresas particulares, o Eng. Nakata concluiu que o pas tem amplas condies de desenvolver sua gesto empresarial. As escolas de samba j possuem esse know how de gesto de recursos humanos . Para utiliz-lo nas empresas h o que dominar. Para o Eng. Nakata, o comportamento educado das crianas no grupo escolar prximo favela exatamente o mesmo que o resultante da aplicao dos 5S. No refeitrio, as crianas lavam as bandejas e talheres que utilizaram em sua refeio, limpam e mantm limpo o local e jogam o lixo nos cestos prprios. A dificuldades fundamental a ser superada a transposio da motivao do ambiente carnavalesco para o empresarial, das quadras das escolas de samba para o cho de fbrica, dos barracos nos morros para o ar condicionado dos escritrios, no asfalto. O entendimento do processo para fazer essa transposio foi buscado durante o decorrer do Programa das Empresas-Modelo, porm, em geral, a motivao

observada no foi nem de longe parecida com aquela da escola de samba. Mais freqentemente, o clima observado nas empresas, na etapa de visitas para o diagnstico, foi de desmotivao. Na reunio de avaliao ao final dos dezoito meses do Programa das EmpresaModelos, vrios representantes das participantes fizeram depoimentos elogiosos aos benefcios conseguidos com a implantao. Pouco se detiveram no aspecto motivacional. A maioria estava focada e mais interessada nos indicadores de qualidade e produtividade e nos benchmarks. Das empresas que obtiveram sucesso, algumas j tinham condies financeiras do controle, outras so lderes de mercado e j possuam uma gesto moderna e eficiente. As constataes de melhorias significativas no clima motivacional foram mais difceis de ser feitas nessas empresas, principalmente quando o ambiente fsico anterior j era satisfatrio e as necessidades bsicas e higinicas estavam sendo atendidas antes. Uma das experincias de implantao de 5S feita com sucesso ocorreu em uma tradicional empresa paulista, com clima motivacional anterior bastante comprometido e em condies muito prximas daquelas do ambiente carnavalesco, no que se refere a adversidade e falta de recursos. A sua imagem estava deteriorada, seus equipamentos e instalaes operacionais envelhecidos e obsoletos, seu quadro de pessoal antigo, salrios baixos e bastante defasados em relao ao mercado, muitos empregados acomodados e a maioria bastante desmotivada. Esta e outras experincias de implantao mostram, com vigor, a possibilidade de sucesso na manuteno da motivao, com essa tcnica simples apoiada em cinco palavras. O caminho a percorrer para atingir a motivao , entretanto, longo e trabalhoso. A sustentao do processo decorrente da prpria prtica. Como diz o Eng. Nakata: a Tcnica dos Novos 5S um poderoso remdio para muitos dos males na empresa, sem nenhuma contra-indicao; entretanto, uma vez iniciado o tratamento, nunca mais pode ser interrompido. Talvez as ilustraes e exemplos possam dar a impresso de que os 5S so mais adequados para indstrias, enfatiza-se porm que eles podem contribuir significativamente para a melhoria da produtividade nos escritrios em geral, nas lojas, nas construes, nos depsitos, nos hospitais, nas clnicas e em todos os outros tipos de empresas. A procura do motivation-do, isto , do caminho da motivao, analisando a experincia vivida com a implantao da tcnica dos Novos 5S nas EmpresasModelos, sob a orientao do Prof. Nakata, a proposta deste texto.

Introduo Em 1989, o Instituto de engenharia assumiu a misso de promover a melhoria da qualidade e da produtividade nas empresas brasileiras. Foi ento criado o Movimento Nacional pela Melhoria da Qualidade e da Produtividade. No I Encontro Nacional pela Melhoria da Qualidade e Produtividade, evento que reuniu vrios especialistas do mundo em 1990, um representante do JPC Japan Productivity Center apresentou tcnicas japonesas de gesto e mostrou os 5S. Interessado pelo assunto, o ento presidente do I.E., Eng. Maahico Tisaka, solicitou ao JPC o envio de um especialista que pudesse ajudar a orientar e conduzir o Movimento Nacional pela Melhoria da Q&P. Em dezembro de 1993, sob o patrocnio da JICA Japan International Cooperation Agency, o JPC enviou o Eng. Kenji Nakata para essa misso. Promovido pelo I.E., foi ento celebrado um convnio entre o IPT e a JICA. O Eng. Nakata, consultor master do JPC, trabalhou no pas entre janeiro de 1994 e dezembro de 1995. Nesse perodo ele treinou uma equipe de consultores e deu incio ao Programa das Empresas-Modelos em Qualidade e Produtividade. Logo o Eng. Nakata percebeu as dificuldades para sustentar a aplicao da Tcnica dos Novos 5S no ambiente empresarial brasileiro. Os pontos de maior destaque eram as grandes diferenas, como de remunerao. Enquanto os empresrios e executivos tm remunerao em nveis internacionais, os trabalhadores tm salrios que chegam a 1/70 dos mais elevados. No Japo, essa proporo chega a 1/5. Enquanto no Japo os empregos so quase vitalcios, no Brasil, em qualquer crise em que a demanda caia, o empresrio corta custos, demitindo empregados, inclusive os produtivos. No auge da recente crise econmica no Japo, o nvel de desemprego, em geral o mais baixo do mundo, situou-se na faixa dos 3% da populao economicamente ativa. Emergiu ento o tema da motivao do empregado na empresa brasileira, que sempre trabalha com o rico de desemprego e com demais condies precrias de trabalho. Por outro lado, no caso dos raros trabalhadores estveis, isto , dos funcionrios pblicos estatutrios, as condies salariais so reconhecidamente escorchantes. No h uma palavra em japons mais adequada para expressar a motivao, ento foi adotado no Japo o termo em ingls motivation. Tambm no h letra correspondente v em japons, que foi substituda por b. A rigor, a

palavra em japons seria motibation e foneticamente seria algo como motibshion. O grande desafio para os consultores treinados pelo Eng. Nakata foi encontrar o Motivation-do. O sufixo do tem o significado de caminho. Quando escrito com o ideograma apropriado, aps motivation, tem o significado inconfundvel de modo(caminho) para atingir a motivao. o mesmo sufixo do Bushi-do, Aiki-do e Karate-do. Por coincidncia, esses exemplos esto relacionadas s artes marciais que, assim como os 5S, so simples de ser entendidas e muito difceis de ser praticadas. Certamente, a Tcnica dos 5S um motivation-do, isto , um caminho que leva a motivao. Outra constatao muito clara que o motivation-do precisa ser encontrado e trilhado pelos prprios empregados da empresa. Mesmo com sua experincia, os consultores no podem seguir o motivation-do dos empregados se uma empresa. Eles apenas podem orientar os empregados a encontrar o caminho. Este s pode ser seguido pelas prprias pessoas da empresa. Surpreendentemente, num levantamento rpido, o Eng. Nakata no conseguiu encontrar nenhum bom livro japons sobre o assunto. Os ensaios que ele escreveu sobre o assunto, quando traduzidos para o portugus, parecem perder os significados especficos que ele expressou por meio dos ideogramas. Passam a ser bvios demais ou ingnuos, no expressando nenhum conceito relevante ou inovador. Ao longo de dois anos de convivncia profissional, o Eng. Nakata no transmitiu as suas melhores lies nas aulas. O aprendizado mais importante veio da prtica, nas observaes feitas durante o acompanhamento da aplicao dos 5S na empresa. Para os consultores, talvez a mais importante das lies foi transmitidas numa conversa informal, logo aps a sua chegada: tanto os problemas como as respectivas solues, numa empresa, se encontram em seu interior; o consultor precisa, com suas perguntas, ajudar o empresrio a identific-las. Haver interesse do empregado, habitualmente na condio de vtima, em revelar espontaneamente tais solues para o empresrio, que no o respeita e se coloca na postura de algoz? H motivao para colaborar? Histrico dos 5S 1. Kaoru Ishikawa

No Japo ps-guerra faltava tudo: alimentos, roupas, moradia, trabalhadores, mquinas, equipamentos, materiais, dinheiro e mtodos de gesto. No podia haver nenhum tipo de desperdcio. Uma foto da poca mostra uma plantao de batatas feita no antigo jardim em frente ao prdio parcialmente destrudo do Ministrio do Exterior. Em 1950, Kaoru Ishikawa criou a Tcnica dos 5S, no Japo, ao regressar de uma viagem de estudos aos Estados Unidos. Devido as suas caractersticas de gesto quase domstica, ela passou a ser conhecida como tcnica housekeeping. 2. JPC Japan Productivity Center Em 1955, foi fundado o JPC Japan Productivity Center, aps longa e original negociao envolvendo representantes de empresrios, de empregados, da sociedade civil, na qualidade de consumidores, tendo como testemunhas os representantes do governo. Desde sua criao, o JPC se apia em trs pilares (princpios) resultantes dessa negociao que, at hoje, norteiam sua atuao como ncleo de desenvolvimento de instrumentos de melhoria de produtividade. Tambm nesse caso no mencionada a qualidade, que assumida como uma premissa bsica, sempre implcita, com vistas competitividade. Os trs pilares, que em seu conjunto visam o aumento do nvel de emprego, melhor distribuio de renda e elevao do padro de vida, so os seguintes: 1. Segurana no emprego O empregado no pode ser demitido por motivo alheio sua competncia ou desempenho como por exemplo, queda da demanda. O conhecido emprego vitalcio no Japo no uma estabilidade institucionalizada, nem legal. do interesse tanto do empresrio como do empregado. 2. Entendimento entre empresrios e empregados As comunicaes horizontais, verticais e transversais devem tornar a empresa transparente, gerando um clima de confiana mtua entre empregados e empresrios. Esse entendimento deve ser buscado sempre, nas negociaes e mesmo nos debates de assuntos de interesses conflitantes. Ressalte-se que o dilogo no significa sempre sim. Pode haver no, porm com direito a explicaes. 3)Distribuio justa dos resultados da produtividade e da qualidade

A distribuio de resultados precisa ser feita entre os empresrios, empregados, consumidores e governo. A diviso no deve ser restrita ao empresrio e empregado. Os benefcios da tecnologia e dos mtodos de trabalho atualizados deve ser estendido ao consumidor, tornando mais acessvel o produto. Uma parte do resultado precisa ainda ser revertida ao governo na forma de impostos, que propicia a infra-estrutura para o funcionamento da empresa. Este, por sua vez, devolve para a comunidade mais servios pblicos e obras. A proporo da distribuio deve ser estabelecida usando o bom senso, de modo que qualquer pessoa considere aceitvel. Num ambiente empresarial em que o cliente interno valorizado para bem atender o cliente externo, esses pilares exercem e continuam a desempenhar um papel fundamental. Empresas que no os respeitam no tm atratividade. Os seus produtos no so to prestigiados e elas tm dificuldades de encontrar empregados de primeira classe. Atualmente, o recrutamento de trainees nas melhores faculdades inicia-se pelas listas de alunos matriculados no primeiro ano. A simples identificao e indicao de um bom aluno no comprometido com nenhuma empresa pode valer at US$ 200,00. 1. Tcnicas Japonesas de Gesto: TQC e TPM. Sem exagero, a Tcnica dos 5S uma das responsveis pelo sucesso da empresa japonesa ps-guerra e pelo reerguimento do Japo. Todos os conhecidos instrumentos de gesto japoneses se apiam direta ou indiretamente no 5S. Uma ilustrao grfica da importncia dessa tcnica pode ser feita com uma rvore cujo tronco representa os 5S e os ramos correspondem aos demais instrumentos japoneses de gesto da qualidade e da produtividade. Os instrumentos mais conhecidos so: TQC, CCQ, TPM, JIT, Kan-ban, LCA, FMS, POP E POS. Dois desses instrumentos merecem meno por sua importncia no ambiente empresarial de servios e de indstria: TQC (Total Quality control) e TPM (Total Productive Maintenance). Para a empresa de servios, recomenda-se a combinao dos 5S com o TQC, que contribui para manter um nvel estvel e homogneo de procedimentos operacionais e de atendimento ao cliente. Em geral, para a empresa industrial , que depende das instalaes, mquinas e equipamentos para a manufatura de produtos com qualidade e produtividade, recomenda-se 5S combinado com o TPM.

Uma ilustre exceo que confirma a regra: uma grande empresa administradora de cartes de crdito necessita da combinao dos 5S com TPM pela importncia dos seus computadores e das mquinas de produo de cartes. A combinao dos 5S com TPM provoca um comportamento mais participativo, trazendo como um dos efeitos principais a melhoria na segurana. Isso foi constatado nas empresas japonesas e confirmado numa empresa modelo brasileira em que foi implantada a tcnica dos 5S combinada com o TPM. Bases Finalidades O principal objetivo da Tcnica dos 5S melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, diminuindo os desperdcios, reduzindo os custos e melhorando a produtividade da empresa. A premissa implcita ao falar em 5S a aceitao dos trs pilares do JPC anteriormente expostos. Caso os trs pilares sejam seguidos, os produtos passa a ser mais acessveis e podem ser adquiridos por mais pessoas. O conseqente aumento da demanda exige maior produo, o que requer mais empregos e portanto o pagamento de mais salrios. A maior escala de produo permite ganhos de produtividade, reduzindo custos e portanto baixando preos. S assim possvel conseguir a competitividade , isto , produzir produtos mais vendveis que o concorrente, com custos reduzidos, porm com qualidade. Para o Brasil, pas campeo mundial de desperdcios, com produtos no atualizados e caros quando comparados a padres internacionais, certamente a Tcnica dos 5S, instrumento de melhoria da qualidade e produtividade, ser bem til. 1. As fontes de desperdcios. H dois tipos de perdas: as inevitveis e as evitveis. So perdas inevitveis aquelas conseqentes do desgaste e do envelhecimento naturais, com o uso adequado. Lmpadas queimam, buchas se desgastam, folgas aparecem nos eixos e nas juntas. As perdas que podem ser evitadas, entretanto, so os desperdcios. As fontes de desperdcios podem ser concentradas em trs grupos: tempo, instalaes/mquinas/equipamentos e materiais.

O desperdcio de tempo ocorre na espera, em movimentaes inteis, como procura, enganos, transportes de objetos para locais imprprios, retrabalho e outros. Uma grande fonte de desperdcio de tempo de movimentao das pessoas a localizao e busca de outras pessoas, documentos, materiais, setores, mquinas, equipamentos etc. na empresa. Das 24 horas disponveis das instalaes, mquinas e equipamentos da empresa, uma parte desperdiada na espera, na parada por falha ou quebra, na substituio de componentes. Outra parte perdida na troca de ferramentas, na preparao das mquinas, na limpeza e na manuteno preventiva. O equipamento s produtivo quando est agregando valor ao produto. Todo tempo no usado para esse fim corresponde a perdas que deveriam ser evitadas. O tempo dedicado manuteno rotineira e preventiva das mquinas inevitvel para que no ocorram as quebras previstas pelos prprios fabricantes, que, supe-se, conhecem melhor os produtos que fazem. Finalmente, os materiais so desperdiados quando produtos so danificados, fabricados fora das especificaes ou precisam ser manufaturados novamente. Desperdcios podem ocorrer com pontas, sobras e falta de planejamento no trabalho. 2. Significado dos 5S A Tcnica dos 5S leva esse nome devido s letras iniciais das cinco palavras em japons de seus conceitos chaves. So elas: Seiri = separar o necessrio do desnecessrio; Seiton = arrumar, organizar; Seisso = limpar; Seiketsu = manter limpo e higinico, praticando os 3S iniciais; Shitsuke = disciplina. A seqncia dos 5S foi estabelecida visando a maior praticidade. No primeiro passo, seiri, separa-se o que necessrio para as atividades mais imediatas, deixando prximo, mo. Os objetos que forem desnecessrios devem ser removidos para serem guardados , consertados ou descartados.

Esse primeiro passo contribui para desocupar espaos anteriormente ocupados por coisas desnecessrias as quais poluam visualmente o ambiente, contribuindo para esconder objetos necessrios e dispersa a ateno das pessoas. Uma conseqncia do seiri tornar o ambiente mais claro. Ao remover objetos desnecessrios, objetos perdidos podem ser encontrados e os espaos abertos precisam ser limpos. O passo seguinte, seiton, a arrumao do que restou da triagem inicial. O que permaneceu no local precisa ser organizado em seus devidos lugares. Contribuem para essa organizao: placas, sinalizadores, identificadores que podem conter smbolos, cdigos, nmeros, letras, formas e cores. Uma vez localizados e identificados, os objetos precisam ser limpos. o seisso. A limpeza precisa chegar mincia, ao detalhe. Se possvel, deve virar mania. O quarto S, o seiketsu, consiste em manter tudo limpo e higinico, praticando os trs S anteriores. A prtica dos 3S iniciais deve ser repetida a intervalos regulares, at que seja hbito. O quinto S, shitsuke, a disciplina para que os demais quatro sejam praticados. 3. Significado dos Novos 5S Em 1986, quando se imaginava que os 5S estivessem totalmente esgotados em suas aplicaes, um grupo de consultores especializados em Qualidade e Produtividade escreveu um livro melhorando ainda mais essa tcnica: Os Novos 5S. O Eng. Nakata foi designado para escrever sobre o quinto S, o shitsuke. Atualmente o livro est em sua 24 edio. A diferena de abordagem, responsvel pela melhoria dos Novos 5S, est concentrada nos terceiro e quinto S: seisso e shitsuke. Essa abordagem deu nova dimenso aos 5S, afastando-os bastante da antiga viso, agora tornada restrita, do housekeeping. O seisso, terceiro passo dos 5S, antes entendido como necessrio apenas para tornar o ambiente mais bonito, passa a focar mais um aspecto funcional: limpeza com inspeo para verificar a funcionalidade. A evoluo do seisso tem incio na simples limpeza. O sistema limpo comea a revelar pequenas falhas. Essas pequenas falhas, quando acumuladas, podem causar grandes danos e prolongadas paradas do sistema. Cada uma das falhas sinalizada com um carto, que pode ser amarelo ou azul, chamado nifud. A falha marcada por carto amarelo pode ser consertada pelo prprio operador. Pode ser um pequeno vazamento, um parafuso solto, um pequeno ajuste. O carto azul indica uma falha que s pode ser consertada pelo mecnico de manuteno.

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A importncia do nifud est na facilidade de visualizao e na simplificao da descrio do problema na ordem de servio de reparo e no relatrio do servio feito. Basta anexar o carto ordem de servio. Do ponto de vista da estatstica de falhas, o ritmo de fixao de nifuds deve ser menor o que o ritmo de remoo de nifuds, para que, dentro de um prazo razovel, todas as falhas desse sistema estejam sanadas. Quando no se consegue retirar todos os cartes que foram colocados, num ritmo de trabalho normal, precisa haver uma concentrao de esforos em alguns sistemas, para que sirvam de referncia para os demais. So as ilhas de excelncia que servem de demonstrao da competncia da equipe operacional e de manuteno. Uma variante desse nifuds foi recentemente desenvolvido para um ambiente comercial de auto-servio. Quando alguma falha detectada nas gndolas ou prateleiras, qualquer empregado da loja anexa um nifud com um cdigo. As ocorrncias escolhidas para serem codificadas at momento foram: falta de mercadoria, exposio falha, mercadoria danificada, embalagem violada. O quinto S, antes de traduzido como disciplina, isto , um constrangimento externo para a manuteno do procedimento, passa a ter uma interpretao diferente, mais autnoma e livre: educao e formao tica e moral. A disciplina, necessria no incio, como no processo de ensino, progressivamente cede espao para o aprendizado, um estado de maior conscincia, chegando ao amadurecimento pela experincia, isto , educao. Para o Eng. Nakata, uma forma de desenvolver e praticar o shitsuke pensar como se fosse o prximo: faa ao prximo o que gostaria que fizessem a voc, ou amar ao prximo como a si mesmo. Tambm segundo ele, poucos tiveram ou praticaram o shitsuke pleno: Buda, Cristo e os santos. Os cinco S, que eram nivelados em sua importncia, passaram a ter o quinto S, o shitsuke, no centro, e os demais em volta. Caso o quinto funcione, os demais tornam-se efeitos ou conseqncias, sendo praticados naturalmente. Implantao 1. O ritual e a simbologia Como em muitos processos que tratam de comportamento organizacional e coletivo, a Tcnica dos Novos 5S utiliza-se de rituais e smbolos. Para muitas pessoas prticas, principalmente aquelas acostumadas a ver para acreditar, torna-se necessrio um ato formal para caracterizar um evento.

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Assim como no incio dos jogos, a cada passo h um ritual a ser seguido formalmente. Dessa forma foi organizada a implantao dos 5S. Smbolos so associados a cada passo, identificando cada S. A vinculao de cada S feita a um smbolo, em geral com elemento visual. Essa vinculao poderia ser feita por meio de uma combinao de elementos visual, auditivo ou outro sentido, como o tato. A prpria manuteno dos nomes originais em japons tem essa finalidade. 2. Os passos e os ciclos Os trs S iniciais so operacionais e os dois demais so de sustentao. Cada um dos trs iniciais corresponde a um passo na implantao dos Novos 5S. Ao aplicar os trs S operacionais, os praticantes esto sendo sensibilizados ao mesmo tempo para o quarto e o quinto S. a prtica dos trs S iniciais que provoca a conscientizao de cada praticante para os S de sustentao, seiketsu e shitsuke. Portanto, ao aplicar o terceiro S, completa-se um ciclo de 5S. Como todo aprendizado, no primeiro ciclo a prtica quase mecnica. No segundo ciclo, a prtica melhora e aprende-se mais. O primeiro ciclo exige muita orientao. Dvidas surgem a cada momento, durante a aplicao. A atuao solo, isto , sem assistncia externa, pode ocorrer no segundo ou no terceiro ciclo. Em geral, no terceiro ciclo pode comear o ajuste fino no processo. No quarto ciclo a prtica dos 5S pode estar sendo um hbito sadio. A estabilidade dos procedimentos e a melhoria contnua do processo pode estar praticamente assegurada. Kickoff O primeiro dos rituais ocorre numa cerimnia de incio do programa, o Kickoff, onde se formaliza a participao e busca-se o comprometimento de todos. Ressalta-se que no basta em envolvimento, busca-se o comprometimento, isto , o colaborador precisa vestir a camisa. O empresrio, o presidente ou a pessoa de maior hierarquia na rea deve estar presente e fazer uma declarao formal e solene de seu comprometimento com o programa. Todos os ouvintes da audincia so testemunhas. Entende-se que este ato solene seja to forte quanto qualquer compromisso escrito. 1 S: Seiri A separao de objetos necessrios dos desnecessrios feita por meio do akafud, um carto vermelho. Aka significa vermelho e fud significa carto. Todas as coisas a serem removidas levam um carto vermelho.

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A fixao dos akafudas feita por todos num setor determinado ou na empresa todas, num dia combinado. Nesse dia, alm de fixar os cartes , podem ser removidas as coisas de seus lugares, exigindo em seguida uma limpeza do local. Em geral, a quantidade de coisas desnecessrias na empresa, nas salas, nos armrios, nas gavetas bastante significativa. Os ambientes costumam ficar bastante pontilhados de vermelho ao terminar a fixao de cartes. A preparao para o Dia do Akafud requer a negociao de normas para a remoo e descarte, definio de local para triagem, depsito provisrio de material para descarte e aquisio de materiais necessrios: akafuds, sacos de lixo, material de limpeza, vassouras, carrinhos, caminhes, etc. Em alguns casos, as informaes necessrias para os akafuds, seu formato e tamanho, precisam ser definidas previamente, antes de sua confeco. 2 S: Seiton A base de arrumao e organizao um sistema de comunicao visual que identifique e localize tudo na empresa: um CEP cdigo de endereamento posta interno. Para servir de suporte do seiton, em tese deve haver um CEP para cada local, rea, seo, mesa, estante, prateleira, gaveta, mquina, equipamento etc. Qualquer pessoa da empresa, ou mesmo de fora, deveria estar apta a movimentar-se nela sem precisar de ajuda de ningum. Note-se que ao pedir informaes a algum, a pessoa est interrompendo o trabalho de outra, fazendo-a perder precioso tempo que deveria dedicar a seu trabalho. Este comum e freqente desperdcio de tempo pode ser evitado com uma simples sinalizao. Guias e indicaes para facilitar a movimentao e deslocamento de pessoas, materiais e veculos na empresa devem ser elaborados. Em geral, para desenvolver esse sistema de comunicaes visuais, torna-se necessrio uma primeira anlise do processo de trabalho da empresa. 3 S: Seisso A limpeza propriamente dita, com inspeo, melhor feita, no ambiente industrial, pelo prprio operador, que conhece o equipamento ou a mquina que opera. As pessoas habitualmente encarregadas da limpeza deveriam ater-se a reas destinadas aos clientes ou de uso comum, como por exemplo, corredores. Aqui, surge a necessidade de redefinio de funes do operador, do mecnico de manuteno e do pessoal da faxina. Um instrumento til na implantao

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das novas funes de cada um o check list, onde atividades rotineiras mais importantes so resumidas para fins de verificao. Essa redefinio pode exigir uma reviso dos processos de funcionamento e dos procedimentos adotados. Redefinies peridicas nos processos de funcionamento permitem uma constante atualizao de procedimento e melhorias contnuas na produtividade. 4 S: Seiketsu O quarto S apresenta uma abordagem diferente para gerar um hbito: iniciar por um procedimento, quase sem nenhuma explicao terica. A nica informao dada ao praticante ocorre durante a explicao dos 5S que costuma durar aproximadamente uma hora, em mdia. Portanto a aplicao dos trs esses operacionais comea, na prtica, quase por um ato de disciplina. Cada um vai praticando cada passo e vai percebendo por si mesmo o benefcio e a importncia da continuidade do procedimento, tornando isso um hbito. 5 S: Shitsuke O processo de implantao dos 5 S implica a repetio de alguns ciclos de trs S operacionais. O quinto S, o shitsuke, o estgio mais avanado do quarto S. O entendimento dos quatro anteriores pode provocar uma reflexo sobre o processo dos 5S e fazer com que cada um tome conscincia da necessidade de manuteno de procedimentos que melhorem o ambiente de trabalho e gerem melhor relacionamento entre pessoas na empresa. Esse clima motivacional traz melhorias no comportamento das pessoas, trazendo com resultado mais segurana no trabalho, mais Qualidade e Produtividade. O processo de mudana 1. Fsica e aparente As pessoas costumam vestir-se apropriadamente para cada ambiente social e profissional, adequando-se a sua aparncia. Assim, o mecnico de uma oficina de automveis suja entra no trabalho com roupa que pode sujar. Entretanto, o mdico, mesmo que tenha risco de sujar-se, veste roupa branca. A tcnica dos Novos 5S preconiza a eliminao dos problemas na origem, no nos efeitos. O que se busca no atenuar o efeito, porm eliminar a causa. No se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje.

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Um ambiente sujo autoriza qualquer pessoa a suj-lo mais ainda. Por exemplo um banheiro sujo, com lixo e papel higinico jogados no cho. No h como evitar que fique cada vez mais sujo. Por outro lado um ambiente limpo no necessita de nenhum aviso para evitar, por exemplo, que se jogue papel no cho. De nada adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno abandonado, sujo, cheio de mato e lixo. O aviso no compatvel com o local e j est desacreditado. Do mesmo modo, uma ordem de manufatura de um produto com alta qualidade, conforme especificaes rigorosas, no compatvel com um ambiente hostil e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos. Em resumo, o ambiente fala, s vezes, mais forte que a sinalizao, os comunicados e ordens escritas. 2. Mudana comportamental O ambiente criado dentro de um templo convida os seus fiis orao, reflexo e meditao. Um dia chuvoso e escuro no contribui favoravelmente para o humor das pessoas, enquanto um dia ensolarado pode melhorar a disposio delas. O ambiente fsico pode induzir determinadas atitudes nas pessoas. As cores seguramente podem exercer uma influncia significativa. Os odores, os rudos, o ar idem. 3. Modelo habitual e convencional A seqncia normalmente adotada na empresa ao proceder uma mudana no ambiente adquirir conhecimentos necessrios e ento aplic-los. Parece haver sempre a necessidade de entendimento de conceitos, teorias, explicaes para tudo. Entende-se a necessidade de algum planejamento e preparao, entretanto o modelo cientfico parece exigir o completo conhecimento e controle de detalhes no relevantes que podem retardar a ao. 4. Modelo japons A cultura oriental e em particular a japonesa parece no exigir explicaes to profundas para tudo. Por exemplo, na prtica das artes marciais, poucas explicaes so dadas e muitas exerccios exigidos. O nico conceito de conhecimento comum o kihon, cujo significado base. Sobre essa base de movimentos elementares se apiam todas as seqncias do aprendizado de defesa e de ataque.

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Igualmente, no caso dos 5S, os conceitos fundamentais, representados por cinco palavras, apiam todos os procedimentos e muitos outros instrumentos de gesto. Conforme esse modelo, a aplicao do primeiro esse, o seiri, ocorre sem muitos conhecimentos prvios, que vo sendo desenvolvidos e enriquecidos pela prtica. O segundo S fortalece esse conhecimento, o terceiro ajuda a consolid-lo e assim por diante, chegando aos S de sustentao, seiketsu e shitsuke quase naturalmente. Portanto, de acordo com o modelo japons, o ambiente muda sem que o conhecimento esteja totalmente dominado, e a prpria mudana ambiental fornece meios para a criao do conhecimento. A fixao do conhecimento passa por um amadurecimento interior, consequncia de uma conscientizao do que est sendo feito. Para os ocidentais, quase tudo parece ser um processo de tentativa e erro, portanto bastante emprico. A recomendao da aplicao de pelo menos trs ciclos para assegurar a permanncia e sustentao do processo dos 5S parece justificar-se pela fixao de um hbito, tornando os procedimentos elementares automticos, como se fossem reflexos. MOTIVATION-DO 1. O ambiente Uma vez obtida a aprovao da alta administrao e tendo sido dada a partida para implantao, o processo passa para os empregados da empresa. No h uma estrutura exclusiva para fazer 5S. A estrutura existente na empresa deve ser usada, e todos os canais de comunicao devem ser utilizados para facilitar o fluxo de informaes horizontais, verticais e transversais. A definio de coordenadores, multiplicadores e facilitadores uma adio de responsabilidades para as pessoas envolvidas na implantao. Em pouco tempo elas tendem a assumir mais esse encargo e logo ficam comprometidas. Na prpria preparao para os seiri j comeam as consultas a quem sabe do que ocorre na empresa, isto , quem produz, quem atende e faz. O Eng. Nakata afirma que no iceberg de conhecimentos da empresa, a parte aparente so os procedimentos executados. A maior parte do conhecimento da empresa oculto e se encontra nas pessoas que trabalham: o know how. No modelo brasileiro convencional, onde os empregados costumam apenas obedecer e, em geral, no so consultados, uma interessante inovao.

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Percebe-se que aqueles que agregam valor ao produto, isto , que fazem acontecer, que esto no chamado cho de fbrica, com a barriga no balco, ou no escritrio, esto sempre dispostos a colaborar, porm raramente so chamados a ajudar com seu conhecimento. Essas simples consultas eliminam completamente os obstculos nos canais de comunicao, melhorando as comunicaes na empresa. Mesmo no primeiro ciclo de aplicao dos 5S, aps cada passo da implantao dos S operacionais, h mudanas fsicas sensveis no ambiente da empresa, com impacto na aparncia: aumento de espao livre, sinalizao e limpeza. 2. O clima motivacional Algumas empresas que passaram por processos de mudana que no deram certo, foram interrompidos ou fracassaram, tm empregados desconfiados que no se dispem a colaborar. Mesmo nesses casos, aps a cerimnia do kickoff alguns mudam suas posies e diminuem as resistncias. As primeiras consultas feitas e a utilizao de suas propostas comeam a mudar as posturas mesmo dos mais renitentes. Algumas idias propostas so imediatamente aproveitadas, outras no. Nesse momento, o que interessa a abertura ou desobstruo de canais de comunicao. A possibilidade concreta de poder remover uma coisa evidentemente intil de seu prprio ambiente de trabalho uma primeira delegao de autoridade. A efetiva remoo pode dar uma conscincia de fora para aqueles que s obedeciam, sem serem ouvidos. Aps a limpeza dos espaos abertos, conquistados pelo esforo de cada um, o sentimento de poder se confirma. Todos aqueles que participaram do dia do akafud tornam-se mais parceiros, tornam-se cmplices de um trabalho s deles. o incio de uma integrao e da formao de uma equipe na empresa. Enquanto um grupo de participantes comea a perceber a sua fora na mudana do ambiente, outras pessoas sentem a instabilidade de seu suposto poder. So pessoas das camadas intermedirias na hierarquia, que conservavam algum poder filtrando as informaes. Para elas, a melhoria nas comunicaes internas significa uma ameaa. Quando esse equilbrio de poder comea a ser conhecido, os grupos se definem e se posicionam: aqueles que fazem e os outros. Como processo de registro da situao, recomenda-se que tudo seja devidamente fotografado antes, durante e depois. No h relatrio mais eloqente que essas fotos: um espao atravancado, o ambiente enfeitado com

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muitos cartes vermelhos e o espao aumentado com a remoo de coisas desnecessrias. Antes: mesas com montanhas de papis, gavetas com muito material intil, ocupando espao, escondendo coisas, acumulando sujeira. Depois: mesas limpas. Com poucos documentos necessrios, gavetas vazias e limpas. Algumas variaes ajudam a acelerar a integrao da equipe. Em vez de cada um cuidar de seu espao de trabalho, todos ajudam em todos os lugares, num verdadeiro mutiro de seiri, em geral seguido de uma limpeza de espaos abertos pela remoo de coisas desnecessrias. Ao se deparar com a montanha de objetos desnecessrios removidos e descartados, todos se surpreendem, em geral por dois motivos: como conviviam com tanto entulho e por que no fizeram antes, o que era possvel. Poucos se manifestam assim, entretanto, a maioria sente-se gratificada pelo trabalho realizado. Nesse dia, muitos prope a repetir o dia do akafud com periodicidade mensal, semestral ou outra. No dia seguinte, parece ser mais fcil trabalhar. A prpria disposio de cada um ao dirigir-se par ao trabalho pode mudar. Qualquer pessoa prefere ir trabalhar num ambiente claro limpo e agradvel ao invs de um lugar carregado, escuro e sujo. O incio do seiton, com a definio dos locais apropriados para cada coisa na empresa, e a arrumao de tudo com vistas facilidade de localizao, de manuseio, movimentao e uso, comeam a tornar o trabalho mais fcil, diminuindo principalmente os desperdcios de tempo. A participao de cada um nesse passo consiste em sugerir a sinalizao, os melhores locais para colocar cada coisa, o melhor percurso para movimentar algo e mostrar sua habilidade. Todos tm oportunidade de contribuir, mesmo que nem todas as idias sejam implantadas. o primeiro passo para a formao de grupos CCQ, Crculos de Controle de Qualidade, que formalizam propostas e projetos em benefcio da empresa. No seisso, feita a limpeza rotineira com inspeo, para verificar continuamente o funcionamento do sistema que cada um opera prope um permanente desafio de desenvolvimento pessoal e profissional. Cabe a cada um conhecer profundamente o sistema que opera, antecipar-se aos problemas, evitar quebras e paradas. Se, alm dessa satisfao pessoal, a empresa tiver um sistema de reconhecimento de seu desempenho, ela pode conseguir melhorias contnuas Concluso

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A evoluo da conscincia pode ser medida pelo grau com que o estmulo externo ao tende ao estmulo espontneo. A conscincia inferior estimulada ao por influncias exteriores ao por um movimento iniciado em seu prprio interior. Annie Besant (Dharma) Os trs S operacionais criam uma base para o seiktsu e o shitsuke. Alguns procedimentos dos trs S operacionais tm uma relao mais forte com a sustentao da prtica dos 5S. O dia a dia do seisso com inspeo ajuda a consolidar mais um comportamento rotineiro, transformando-o num hbito. Trata-se de fortalecimento do seiktsu. Esse um exerccio permanente que mantm cada um alerta para a melhoria contnua pessoal. Cada reviso do processo de trabalho, na aplicao do seisso, nos sucessivos ciclos de 5S, exige maior competncia do operador , estimulando a sua capacidade criativa e a aplicao de toda sua experincia. Esse processo de melhoria contnua um desafio interno permanente e motivador. Finalmente chega o momento do mais importante esse, o shitsuke. De acordo com os preceitos apresentados pelo Eng. Nakata, o shitsuke exige respeito ao prximo e a humanidade. O respeito ao prximo precedido pelo respeito prprio. Este por sua vez pode ser identificado com a auto-estima. Conforme a escala de necessidade de Maslow, o indivduo tem auto-estima quando tem a maior parte de suas necessidades psicossociais satisfeitas. Aparentemente, quando o trabalhador recupera o respeito da empresa, ao mesmo tempo recupera sua auto-estima , mesmo quando a maioria das suas necessidades esteja satisfeita de modo precrio e insuficiente. Quando as aes so conduzidas, estando em jogo a auto-estima, elas tm um estmulo interno que dispensa o impulso ou o controle esterno. A ao espontnea, no requer ordens, comandos, cobranas, nem fiscais e inspetores. O que no incio era praticado quase mecanicamente e sem muita conscincia, vai amadurecendo, sedimentando, tomando mais consistncia. Isso parece ocorrer mais rpido com a prtica do que com reflexes. uma transmutao, de uma condio em que havia necessidade de um constrangimento externo para agir para uma ao espontnea, autntica e correta no sentido da melhoria da qualidade de vida na empresa.

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