Entenda o que Seis Sigma

Csar Souza, palestrante do Programa Avanado de Administrao da Wharton School of Management, consultor e autor do livro "Talentos e Competitividade", entrevista com exclusividade Gary Cone, criador do conceito de Seis Sigma. Gary Cone foi entrevistado por Csar Souza durante a semana de 17 de julho em uma srie de e-mails e conversas telefnicas. Os dois j haviam se encontrado em Nashville, Tenessee, em setembro de 1999, durante a cerimnia de graduao do MBA em International Business, da Vanderbilt University, ocasio na qual Csar Souza foi o paraninfo da turma. Ambos tinham estudado na mesma universidade, tendo Csar obtido seu MBA em 1976 e Gary em 1983. Csar colaborador regular de Intermanagers.com, tendo publicado dois de seus artigos -"Competitividade ou Clientividade?" e "Reinvente Sua Carreira como um Negcio" no portal. O entrevistado presidente e CEO da Global Productivity Solutions (GPS) e pioneiro nos princpios do Seis Sigma. um reconhecido lder na aplicao de tcnicas estatsticas ao processo de negcios, na tomada de decises orientada por dados e na obteno de lucros para seus clientes. Antes de se juntar GPS, foi co-presidente da Seis Sigma International (SSI), agora a Seis Sigma Qualtec. Gary aplicou programas Seis Sigma na Motorola, NCR, Compaq e vrias outras empresas. Como consultor, seus clientes incluem a General Electric, Honeywell, Black & Decker e diversas outras. Formado em Engenharia Industrial pela University of South Florida, possui um MBA Internacional em Estudos Latino-Americanos da Vanderbilt University. Foi um dos arquitetos originais do Seis Sigma, quando este programa foi criado na Motorola na dcada de 80. Desde ento, refinou este processo de transformao na mais poderosa ferramenta de negcios para empresas em todo o mundo. Para saber mais sobre Gary Cone, veja em breve, na seo Pergunte ao Guru, suas respostas exclusivas aos usurios Intermanagers. Csar Souza: Como voc diferencia a metodologia Seis Sigma da Administrao Total da Qualidade ou dos esforos de reengenharia usados no passado? Gary Cone: Os mtodos Seis Sigma diferem do QTC e da reengenharia da seguinte forma: a) O foco do Seis Sigma a implementao. Aprendemos que treinamento sem aplicao imediata pouco eficiente. O ciclo de treinamento envolve treinamento, planejamento, aplicao (com apoio especializado) e reviso. A chave de diferenciao aqui a aplicao com apoio especializado (qualquer consultor que ignore este ponto no est entendendo nada). Toda pessoa em treinamento precisa de um projeto sustentado pela direo para suas aulas. Todo participante precisa de um ganho de negcios, notado como resultado do processo. b) As idias e mtodos do CTQ e da reengenharia esto incorporados ao Seis Sigma. As ferramentas bsicas de qualidade so ensinadas (e o aplicativo requerido). As ferramentas de reengenharia so ensinadas e sua aplicao esperada, se necessria. Temos duas mudanas quanto abordagem de reengenharia que eu tenho visto tipicamente. Primeiro, a maior parte dos processos de reengenharia vinha sendo comandada por pessoas que no esto no comando do processo, e insistimos no fato de que o processo alterado por aqueles que efetivamente fazem o trabalho do dia-a-dia (leia "Adhocracy", de Watermann, para um bom modelo. Segundo, a reengenharia normalmente significa perdas de emprego imediatas. No permitimos que pessoas sejam demitidas como resultado direto de um projeto Seis Sigma. Incentivamos a administrao a fazer quaisquer cortes de funcionrios antes de comear o Seis Sigma, e qualquer eficincia conquistada devido ao Seis Sigma resultar ou em redefinies de trabalho ( mais fcil demitir algum ou permitir que ele melhore seu negcio?) ou redues por atrito. As pessoas que conhecem melhor os processos so as mais bem preparadas para melhor-los. No obteremos a participao delas se temerem demisses (o ponto nmero 8 em Deming - Elimine o medo. Grandes perdas econmicas so, em geral, associadas ao medo, quando os funcionrios temem fazer perguntas ou expressar opinies. Um trabalhador seguro de si vai informar sobre equipamento

defeituoso, pedir esclarecimentos e indicar condies que prejudicam a qualidade e a produo). Csar Souza: Isto muito interessante, uma vez que a reengenharia est sempre associada a cortes de empregos. Quais so os outros diferenciais do Seis Sigma? Gary Cone: Pelo menos mais dois: a) O Seis Sigma possui parmetros claros, portanto sabemos que melhor esperar. A forma ideal de explicar ilustrada pelo processo da Motorola. Esta empresa sabia que no era competitiva no comeo dos anos 80. Pensavam que reduzindo sua ineficincia em 90%, subiriam no mercado, o que indicava que acreditavam haver um diferencial de 10 para um entre eles e os lderes do mercado. O que descobriram foi que a diferena no era de 10 para um, ou de 100 para um, mas de trs mil para um. Medindo seu nvel sigma, voc descobre o tamanho da desvantagem que tem de superar e at que ponto isso possvel de maneira econmica. Sabemos que as melhores empresas esto localizadas na faixa de 5,5 a 6 dentro do padro sigma. A maioria delas est abaixo de 4, e mesmo companhias como a GE ficam abaixo de 5. (Imaginem qual seria sua lucratividade e fatia de mercado se melhorassem!) b) O Seis Sigma oferece um guia claro para melhorar seu negcio - um projeto por vez. Eu garanto que qualquer questo que afete sua empresa pode ser melhorada em termos econmicos, desde que voc no viole as leis da fsica. Damos aos nossos consumidores uma garantia de restituio de pagamento, porque confiamos demais em nosso mtodo. Csar Souza: O Seis Sigma outra moda passageira? Quanto tempo durar? Gary Cone: O nome Seis Sigma pode ser uma moda passageira, mas as ferramentas e objetivos do programa no mudaro. No consigo imaginar um momento em que as empresas no precisem melhorar seus produtos (uma combinao de projeto e processo de entrega de valor), barate-los (uma combinao de qualidade e velocidade) e oferec-los de maneira mais rpida (tambm uma combinao de qualidade e velocidade). Se voc estudar as ferramentas do Seis Sigma e Lean, perceber que elas tratam dessas necessidades. Elas sempre sero chamadas Seis Sigma e Lean? No comeo, o Lean era conhecido como Just in Time, e a seguir como Administrao do Ciclo de Tempo; agora, vejo um progresso que tende a englobar as ferramentas do Lean em algo chamado Administrao da Cadeia de Suprimentos. O Lean mudou tudo isso? Bem, posso lhe mostrar materiais do comeo de 1984 em que todos esses conceitos esto bem definidos. Csar Souza: Quanto tempo isso vai durar? Gary Cone: Acredito que estamos ganhando mpeto. A Motorola conscientizou as pessoas nos anos 80. A GE chamou a ateno no comeo dos anos 90, e agora a Ford est levando o processo a um novo patamar. Ser o novo padro no setor automotivo (a Toyota est mais perto de atingi-lo). Acredito que o Seis Sigma vai ser a forma pela qual os Estados Unidos e a Europa falaro de qualidade durante os prximos 20 anos. Mas o Seis Sigma corre o risco de ser visto como moda porque h muita gente inexperiente vendendo o processo hoje em dia. At mesmo a GE tem uma diviso de consultoria, hoje - e os cinco anos que eles tm de experincia e o progresso que conseguiram de menos de quatro em termos de sigma para menos de cinco hoje so insignificantes em termos de experincia para quem passou pelo processo da Motorola nos comeo dos anos 80. Csar Souza: O Seis Sigma pode ser adotado por empresas que no atuem no setor industrial? E em reas no produtivas, como administrao, finanas e logstica? Gary Cone: A resposta mais fcil a isso uma visita ao site da GE na Web. 70% das aplicaes que eles adotam para essas ferramentas em reas no industriais. Ns continuamos a ver a maior parte da aplicao inicial na produo, migrando para transaes um ou dois anos depois. A GE diferente porque no se trata de uma indstria -observe seu mix de negcios. Estamos no momento trabalhando com

seguradoras, bancos e operadoras de telefonia. Todas no industrais, no produtivas, e o ganho fenomenal. Csar Souza: Voc poderia descrever o maior sucesso do Sigma Seis (alm dos casos da GE e Motorola)? Gary Cone: A lista de empresas usando o Seis Sigma est se tornando um verdadeiro "quem quem" dos negcios em todo o mundo. Casos bem conhecidos so os da AlliedSignal, ABB, Ford, Citibank etc. Outros exemplos menos famosos so os da Navistar (que fabrica os caminhes da marca International), GenCorp, Sequa, Danaher, Crane, Nokia e outros. Um bom exemplo o da Navistar. Embora eles dirigissem diversos negcios bem sucedidos, e suas aes e lucros tenham crescido admiravelmente, vou mencionar um nico projeto. Todos os caminhes deles so produzidos de forma personalizada, e os compradores podem especificar centenas de caractersticas. A Navistar estava passando por problemas de produo. Todo o material para produzir um caminho estava planejado e seqenciado h semanas, mas trs dias antes de o caminho entrar na linha de montagem eles descobrem que algo est faltando e todos os materiais para esse veculo so removidos do fluxo de material e informaes. Isso muito dispendioso, e estava acontecendo com alta porcentagem dos caminhes planejados. Um projeto (ou uma srie deles) foi organizado e reduziu a zero o nmero desse tipo de problema, em cerca de oito meses. Nada fcil, nenhuma gratificao instantnea e no muito rpido -mas permanente. Outro timo exemplo um cliente atual que no comunicou a ningum publicamente que est passando pelo processo. Trata-se de uma operadora de telefonia celular em uma pequena economia emergente. Esto obtendo retornos 30 vezes superiores aos custos de implementao e treinamento. Csar Souza: Voc poderia mencionar o pior caso, um fracasso do Seis Sigma? Gary Cone: No estive pessoalmente envolvido em nenhum fracasso. Acredito que seja porque eu empurro a companhia, se eles no se esforarem. Houve alguns falsos comeos e implementao inadequada. A maior parte dos casos que conheo aconteceu no setor de computadores, onde no houve nenhuma boa implementao, que eu saiba, ainda que haja pessoas que aleguem o contrrio. Csar Souza: Que sugestes especficas voc daria a pases de economia em desenvolvimento, como o Brasil? Gary Cone: Duas sugestes especficas. a) Flutuaes de poltica monetria so temporrias. As vantagens do baixo custo da mo-de-obra so passageiras. O nico bom diferenciador de longo prazo a qualidade e a velocidade. b) O melhor momento para melhorar seu negcio quando voc tem um mercado em expanso e boa lucratividade. Csar Souza: At que ponto o fator humano importante na implementao da abordagem Seis Sigma? Gary Cone: Absolutamente crucial. o terceiro dos trs impulsos cruciais. Reduzir as ineficincias, aumentar a velocidade e faz-lo por intermdio de quem conhea melhor os seus processos. Duas coisas so necessrias quanto a isso. Uma direo forte e participativa, com constncia de propsitos (ponto 1 em Deming). Isso no pode ser um projeto de um ou dois anos de durao. Se no est claro que isso se tornar o tecido mesmo do seu negcio, no vai funcionar. O segundo ponto o envolvimento de todos - o CTQ estava certo, afinal. CSAR SOUZA: Voc poderia, por favor, descrever sua norma de satisfao garantida ou devoluo do dinheiro? Cite tambm um exemplo especfico de sua aplicao? GARY CONE: H dois pontos especficos com os quais estou tratando aqui. Primeiro, os executivos em geral relutam em investir em pessoal, mas adoram fazer investimentos tolos em equipamentos ou softwares que prometam bons retornos. O que

oferecemos uma garantia de exceder o ritmo interno de retorno que eles obtm sobre os investimentos de capital. Estamos tentando conseguir que os executivos encarem o treinamento e o investimento necessrio a ele da mesma forma (o ponto 13 em Deming -instituir um vigoroso programa de treinamento e educao). Quantas empresas voc conhece que tm um equipamento novo no valor de US$ 500 mil e que est funcionando abaixo do prometido ou juntando poeira? Podemos ensinar as pessoas a deixar de fazer esses investimentos tolos, igualmente. Segundo, estou tentando garantir que as pessoas compreendam que aquilo que tenho a oferecer diferente. Por exemplo, o maior prestador de servios Seis Sigma no mundo no implementa nada. Eles vendem os direitos de propriedade intelectual e depois amarram os clientes a um terceiro prestador de servios, que pode ou no ser bom. No principal contrato automotivo deles, no oferecem treinamento nos idiomas do Brasil, Mxico e Argentina. No oferecem apoio de projeto no idioma local. Tambm bloquearam minha tentativa de oferecer esses servios em espanhol e portugus. S posso especular sobre os motivos para que uma empresa aceite esse sistema e quanto ao que eles pensam com relao a mercados importantes como o da Amrica Latina. Ns oferecemos treinamento no idioma local, no executamos o treinamento se o apoio ao projeto no for incluso (isso relacionado implementao do aprendizado, no teoria) e s o fazemos com pessoas excepcionais cujo idioma nativo o idioma local. Nossa garantia que reembolsaremos todas as despesas se no conseguirmos exceder o nvel interno de retorno sobre o investimento no final do projeto. Se eu creio que a abordagem da empresa no dar sustentao aos resultados pelos quais estou procurando, eu rejeito o contrato. Ns, como alternativa, oferecemos termos flexveis sob os quais uma empresa paga muito menos no comeo, mas nos d uma parcela de seus lucros ao longo do perodo de implementao de dois a trs anos de durao. A porcentagem padro de 25%. Ns tambm aceitamos pagamento na forma de participao acionria. Nosso produto caro, mas uma pechincha porque o retorno mdio de uma fase de treinamento cinco vezes maior do que o investimento. A Motorola diz ter sustentado um ndice de retorno superior a 1.000%, e eles treinam todos os funcionrios pelo menos 40 horas por ano h mais de 15 anos! Um bom exemplo disso aconteceu no comeo do ano. Eu entendi mal meu pblico quando estava treinando executivos no comeo da implementao do sistema em um provedor de servios no Equador. Eu no previ as questes de viagem associadas a uma erupo vulcnica, e embora tenha chegado em tempo para o treinamento, meus materiais se extraviaram. Eu no identifiquei rapidamente os executivos que poderiam me oferecer resistncia, e no final do dia eles haviam pressionando o presidente a desistir do projeto (antes mesmo que eu comeasse!) Um dos mais francos a respeito foi o diretor financeiro. Eu dei a ele uma garantia por escrito, na hora. E o retorno da empresa foi superior a 3.000% durante o perodo de investimento. O diretor financeiro agora um dos maiores defensores do Seis Sigma dentro da companhia. CESAR SOUZA: Voc poderia nos falar a respeito de resistncia mudana? Voc encontrou pessoas que resistam implementao dos programas Seis Sigma? GARY CONE: Primeiro, jamais subestime a capacidade de uma organizao para manter seu mpeto atual - resistir mudana. H diversos motivos que observei, entre os quais: a) Os sistemas de mensurao no mudam, ou seja, os executivos so recompensados por cumprir oramentos, em vez de serem recompensados por fazerem redues quantificveis em termos de tempo e defeitos. b) Muitos dos executivos intermedirios foram promovidos por serem bons bombeiros, mas agora estamos dizendo que a preveno ser mais importante do que o combate ao fogo para o sucesso deles. c) Os trabalhadores que ganham por hora j tinham passado por l. Eles j tinham ouvido falar do controle da qualidade total e tinham sido tratados como se sua contribuio no fosse importante. Eles j tinham visto esforos de enxugamento e reengenharia que na verdade no passaram de cortes de pessoal. Eles temem participao porque no querem perder seus empregos. Eles dispem de dados. d) Parece haver trs categorias de pessoas em cada organizao. Temos sempre de 5% a 10% da populao que ama as mudanas, e esse pessoal, se administrado corretamente, vale ouro nesses momentos. Temos a maioria, cautelosa, que mudar se

for apoiada e estimulada. E temos os pessimistas, negativos, que resistem a tudo. Tratase de outros 5% a 10%, e eles precisam ser removidos das posies de influncia. Sim, sempre h resistncia implementao do Sei Sigma. Isso de esperar porque a maior parte dos executivos j tentou uma srie de solues rpidas sem jamais compreender o que realmente necessrio para que essa mudana venha a acontecer. Na minha opinio, trs coisas so essenciais. Primeiro, a filosofia correta. Lean/Seis Sigma trata disso. Torne seu produto/servio mais rpido e melhor do que o do concorrente, ou ele o far. Segundo, as ferramentas certas, uma vez mais Lean/Sigma (presumindo que os treinadores tenham os antecedentes corretos), e o sistema certo de mensurao de desempenho executivo (o antigo no serve; ver "Balance Scorecard", de Kaplan, a respeito). E terceiro, o mais importante o elemento humano,. D aos executivos recompensas alinhadas ao futuro deles na organizao. O projeto organizacional tem de se alinhar viso futura (os sistemas que geram valor para o cliente so perfeitos para obter o resultado que desejamos - e s a direo da empresa pode mud-los!) Trate os funcionrios com respeito, porque preciso que contribuam para o processo com seus conhecimentos e idias. O sistema de recompensas tem de mudar e, aqueles que aceitam a mudana com entusiasmo, devem ser recompensados e ajudados, e os que resistem a ela precisam perder suas posies de influncia, formais ou informais. Para citar Larry Bossidy, da AlliedSignal, "fuzile os retardatrios e ajude os feridos". Csar Souza: Como mudar a viso de uma empresa? E de um pas? Gary Cone: Por meio do sucesso em um projeto de cada vez. Csar Souza consultor snior da Monitor Company, palestrante e autor. Este artigo baseado no Captulo 10 de seu novo livro Talentos e Competitividade (Editora QualityMark).