Concurso

GESTÃO PARA CONCURSOS
| Apostila 2021 – Prof. Heron Lemos

OS: 0141/2/21-Gil
CONCURSO:
GESTÃO DA QUALIDADE/FERRAMENTAS............................................................................................01
NORMA ISO 9.001.................................................................................................................................27
ÍNDICE: GESTÃO DE PROCESSO..........................................................................................................................32

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (ARM) ...................................................................52
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA..........................................................................67
FRASE: Lembre-se de que cada dia que você deixa de treinar, ou de se dedicar ao treinamento significa um dia mais distante
da realização de seus sonhos.
Bernardinho
GESTÃO DA QUALIDADE / FERRAMENTAS
Os períodos ou eras da qualidade (Evolução da gestão da qualidade)

A gestão da qualidade é um tema dinâmico, que foi se modificando ao longo do tempo, fruto de sua interação com a
sociedade. Logo, assim como a sociedade, a gestão da qualidade evoluiu, buscando atender aos anseios da população. Nesse
contexto, vejamos as classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade:
1. Inspeção – a garantia da qualidade era certificada através do controle em massa de 100% dos produtos, ocorrendo o
controle por amostragens em casos muito específicos, sem uma estruturação adequada. Essa técnica era possível, pois a
maioria dos produtores eram artesãos e as empresas não tinham uma grande capacidade de produção. Nesse período, o
controle da qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como contagem, classificação pela qualidade e reparos.
2. Controle estatístico da qualidade – surgiu em meados de 1931, tendo como referência Walter Andrew Shewhart, que deu
um caráter científico à prática da busca da qualidade. Nesse período, o controle da qualidade no processo produtivo passa a
CURSO PRIME ALDEOTA – Rua Maria Tomásia, 22 – Aldeota – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208. 2222
CURSO PRIME CENTRO – Av. do Imperador, 1068 – Centro – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208.2220 1
CURSO PRIME PARANGABA – Av. Augusto dos Anjos, 1915 (Instalações do Colégio Jim Wilson)
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ocorrer mediante procedimentos estatísticos, utilizando mecanismos como a amostragem. Porém, assim como na era da
inspeção, a qualidade ainda era pensada de forma sistêmica, com envolvimento de todos.
3. Garantia da qualidade – surge após a II Guerra Mundial, tendo como referência William Edwards Deming e Joseph M.
Juran. A proposta passa a ser por uma preocupação com a qualidade desde o projeto de desenvolvimento, envolvendo todos
os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, além de fornecedores e clientes. A ideia é manter e aperfeiçoar as técnicas
clássicas da qualidade.
4. Gestão estratégica da qualidade (gestão da qualidade total) – nas últimas duas décadas, a qualidade passa a ser uma
preocupação estratégica da organização, incorporando e ampliando as propostas que surgiram nos anos 50. Contudo, nesse
momento, a preocupação com a qualidade envolve todos os pontos do negócio, sendo fator elementar na manutenção das
atividades da empresa.
O que é Qualidade?
De acordo com o Dicionário Michaelis, a palavra “qualidade” deriva do latim qualitate e significa atributo, condição natural
ou propriedade pela qual algo ou alguém se individualiza, distinguindo-se dos demais. A palavra também pode expressar o
grau de perfeição, precisão ou conformidade a certo padrão. Em outras palavras, como afirma o Dicionário Aurélio, é a
maneira de ser de algo ou alguém, sua superioridade ou excelência.
A maioria das pessoas concorda que qualidade é aquilo que produz satisfação, que está relacionada a um preço justo, a um
produto que funciona corretamente e a um serviço prestado de forma a superar as expectativas de quem dela faz uso.
(VERGUEIRO, 2002. 52p.).
A partir dessa definição, Vergueiro (2002), afirma que a qualidade aplicada ao ambiente organizacional, a qualidade é um dos
atributos de um produto ou serviço.
A Norma Brasileira ABNT NBR ISO 9000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos”. Ou seja, para que um produto ou serviço tenha qualidade, é fundamental saber a quem ele se destina e
qual a sua expectativa.
A qualidade de uma organização, portanto, dependerá do grau de satisfação de seus clientes com relação aos produtos ou
serviços que ela oferece. Para atender ao cliente, uma organização, seja ela uma indústria, uma prestadora de serviço ou um
órgão governamental, reúne uma série de recursos como mão de obra, matéria-prima, equipamentos, conhecimento, tempo
etc. Por meio de processos específicos, esses recursos são transformados no produto ou no serviço solicitado pelo cliente.
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A organização e o controle desses processos são o que irá garantir o nível de qualidade desse produto. A proposta de um
Sistema de Gestão da Qualidade é exatamente esta: identificar, organizar e gerenciar os processos de uma organização, a fim
de garantir a qualidade de seus produtos e/ou serviços.
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes:

JURAN "Qualidade é ausência de deficiências", ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.
"Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados
com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação
FEIGENBAUM
do usuário."
"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser
especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de
CROSBY
defeito.
"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade
à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das
necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser
DEMING projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.
ISHIKAWA "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."
Qualidade é “satisfação do cliente”. Porém, a obtenção da qualidade total só é possível através de uma visão sistêmica de
todos os agentes envolvidos em qualquer processo produtivo (bens e serviços). São eles: o próprio cliente, que é o agente
que deflagra todo o processo, e para onde todas as etapas deste processo devem estar focadas; O acionista; Os
fornecedores; Os empregados, que são os agentes responsáveis em produzir e fornecer a qualidade que o cliente deseja,
merecendo, portanto, que a empresa tenha uma política de recursos humanos bem desenvolvida; e a comunidade.
(REZENDE, 2010).
A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada à satisfação total do consumidor. A satisfação total do
consumidor é à base de sustentação da sobrevivência de qualquer empresa. Essa satisfação do consumidor deve ser buscada
nas duas formas, defensiva e ofensiva. A satisfação na forma defensiva se preocupa em eliminar os fatores que desagradam o
consumidor, por meio da retro alimentação das informações do mercado, já a satisfação na forma ofensiva, busca antecipar
as necessidades do consumidor e incorporar esses fatores no produto ou serviço. (FALCONI, 1989)
Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade

Walter A. Shewhart
Nascido nos Estados Unidos em 1891, Shewhart formou-se em engenharia com doutorado em Física pela Universidade da
Califórnia, lecionou em algumas universidades ao longo da vida, porem foi na Western Electric (1918 a 1924) e logo depois na
Bell Telephone Laboratories que Shewhart contribuiu com a área de qualidade.
Shewhart se tornou conhecido como o pai do controle estático da qualidade por desenvolver uma das ferramentas mais
utilidades no controle da qualidade o Gráfico de Controle, onde uniu conceitos de estatística em um método gráfico de fácil
entendimento e compreensão no chão de fabrica, assim analisava-se os resultados da inspeção, que ate dado momento era
realizado apenas em produtos com defeito, permitindo facilitar as causas de variação tão comuns ao processo e as causa
especiais que deveria ser investigada e tratada, sendo assim, através da analise dos resultados era possível entender e prever
o comportamento do processo o que permitia uma ação proativa e evitando novas ocorrências. Essa ferramenta por ser de
fácil utilização e compreensão, por se tratar de um ferramenta visual, se difundiu rapidamente e podia ser preenchida no
ambiente de trabalho.
O ciclo PDCA (plan-do-check-act), também foi proposto por Shewhart, com o intuito de direcionar a analise e solução de
problemas através do ciclo de planejar, fazer, checar o resultado e depois agir, sendo assim, implementando a melhoria com
enfoque de melhoria continua.
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No entanto, os conceitos do ciclo PDCA foram lapidados e difundidos pelo seu discípulo Deming.
W. Edwards Deming
O estudo da qualidade tornou-se mais evidente a partir das ideias do americano William Edwards Deming no começo do
século XX. Apesar de ter nascido nos EUA, Deming não conseguiu fazer sua proposta ser difundida naquele país, pois os
norte-americanos vendiam tudo o que produziam, logo não sentiam os efeitos da falta de qualidade de seus produtos.
Contudo, o Japão era um país quase destruído em decorrência da II Guerra Mundial, assim acolheu e difundiu as ideias de
Deming, tornando-se, em pouco tempo, referência em qualidade e tecnologia.
Somente a partir dos anos 70-80 que os Estados Unidos passaram a dar importância aos escritos da qualidade de Deming,
fruto da alta competitividade dos produtos japoneses.
Ele baseava sua abordagem no uso de técnicas estatísticas, onde o principal objetivo era reduzir custos e aumentar a
produtividade e qualidade. Com efeito, Deming apresentou quatorze princípios, ou pontos, para a gestão, que descrevem o
caminho para a qualidade total. São eles:
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Método PDCA
• Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na década de 30 e divulgado por Deming no
Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria contínua (Kaizen) dos processos de trabalho.
• O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a garantir o alcance das metas
estabelecidas, usando as informações como fator de direcionamento das decisões.
Ciclo PDCA de melhoria contínua
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• P (Plan – planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e métodos para alcançar as
metas (itens de controle do processo).
• D (Do – executar/fazer): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as informações;
• C (Check – verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado;
• A (Action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados, para melhorar o desempenho do
processo e retomar o modelo PDCA.
Joseph M. Juran
Conforme apresentamos acima, a qualidade, conforme o conceito proposto por Joseph Moses Juran, é a adequação à
finalidade e ao uso. Essa definição está alinhada à perspectiva da qualidade baseada no usuário em que um produto de
qualidade é aquele que atende aos padrões e preferências do usuário.
Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos de qualidade à estratégia empresarial, em vez de meramente associá-la à
estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. Juntamente com Deming, foi um dos principais responsáveis pelo
movimento da qualidade no Japão.
Nessa linha, propôs uma trilogia que compõe os pontos fundamentais para a gestão da qualidade: planejamento, controle e
melhoria.
 Planejamento: é a preparação para encontrar as metas de qualidade em que serão identificados os consumidores e
suas necessidades;
 Controle: é usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados, conferindo estabilidade e
consistência. É o processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações; e
 Melhoria: processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas.
Armand Vallin Feigenbaun

Feigenbaun é o pioneiro no uso da expressão ―qualidade total, através de seus estudos realizados na General Eletric (GE).
Em sua abordagem, a qualidade deveria ser vista como instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser
responsáveis. A qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso de excelência. Este autor enumerou quatro
características essenciais em um sistema organizacional provido de qualidade total:
1. Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;
2. Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas da organização possam visualizar onde, como, por que e quando
suas atividades afetam a qualidade;
3. Tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a ideia de desempenharem suas atividades com qualidade; e
4. Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que sustentem positivamente a relação
cliente/organização.
Por fim, destaca-se que Feigenbaun foi a primeira pessoa a realizar estudos sobre os custos da qualidade, demonstrando os
custos envolvidos na garantia ou na falta de qualidade nas organizações (custos da prevenção, da avalição, de falhas internas
e de falhas externas).
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Philip B. Crosby
Para Crosby a qualidade significa a conformidade com as especificações, de acordo com as necessidades dos clientes. Seus
estudos relacionam-se com os conceitos de ―zero defeito e de ―fazer certo desde a primeira vez.
Este autor afirma que a insatisfação com o serviço ou produto final de uma organização constitui um ―problema de
qualidade. Esse problema, porém, é apenas um sintoma do que está ocorrendo no interior da organização. Assim, ele traçou
o ―perfil da organização problema.
Para ele a prevenção é muito mais eficaz do que as técnicas não preventivas, como inspeção, teste e controle da qualidade.
Além disso, traçou, assim como fez Deming, 14 passos para a melhoria da qualidade, que devem ser encarados como um
processo perseguido continuamente.
Kaoru Ishikawa
Nascido no Japão em 1915, Ishikawa gradou-se em Química Aplicada na Universidade de Tóquio e foi professor e consultor
de empresas.
Ishikawa também contribui para o modelo japonês na formulação do Controle da Qualidade por toda a Empresa. Além de,
ajudar a difundir as ferramentas e técnicas de analise e solução de problemas e gerenciamento de rotina, em especial as sete
ferramentas da qualidade que são utilizadas pelos Círculos de Controles da Qualidade.
DICA DO HERON
Círculo de controle de qualidade é um pequeno grupo de funcionários que voluntariamente se une para conduzir atividades
de controles de qualidade dentro da mesma área de trabalho. A motivação básica do CCQ é a participação.
Genichi Taguchi
Taguchi nasceu no Japão em 1924 e formou-se em Engenharia e Estatística. Diferente dos demais gurus, Taguchi focou a
atividade de projeto e não na produção como os outro, pois ele acreditava que a única forma de satisfazer o cliente era criar
produto de qualidade robusta, onde propôs técnicas de projeto de experimento e função perda da qualidade.
No conceito de perda da qualidade a redução das perdas não está diretamente relacionada com a conformidade às
especificações, mas com a redução da variabilidade em torno do valor-alvo, como mostra a figura.
Em termos gerais há quatro conceitos de qualidade atribuídos a Taguchi:
 A qualidade deve ser incorporada no produto desde o início e não através das inspeções. Os melhoramentos devem
ocorrer na fase de desenho de um produto ou processo e continuar durante a fase de produção. A falta de
qualidade não pode ser melhorada através da tradicional inspeção.
 Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relação as metas. O produto deve ser desenhado de forma
robusta e imune aos fatores ambientais não controláveis. Devem ser especificados os valores para os parâmetros
críticos e assegurado que a produção satisfaz essas metas com o mínimo desvio.
 A qualidade não deve ser baseada no desempenho ou características do produto. Isso faz variar o seu preço e/ou
mercado, mas não a qualidade. O desempenho e as características do produto podem estar relacionados com a
qualidade, mas não são a base da qualidade. Pelo contrário o desempenho é uma medida das capacidades do
produto.
 Os custos da qualidade devem ser medidos em função dos desvios do desempenho do produto. Isto inclui custos do
retrabalho, inspeção, garantias, devoluções e substituições.
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Qualidade total
Perceba que o conceito de qualidade total implica no atendimento às necessidades do cliente. Contudo, vai além, pois com a
incorporação de práticas de qualidade, a organização deverá diminuir os custos de produção, fruto da eliminação do
desperdício. Com isso, aumenta-se a eficiência e, por fim, os lucros da empresa.
Ademais, a gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance dos padrões de qualidade. Nessa linha, cada pessoa da instituição deve exercer o
controle de qualidade do produto. Com isso, as práticas de controle de qualidade ocorrem de maneira descentralizada e
coletiva, ao contrário do controle burocrático que é rígido, unitário e centralizador.
Devemos destacar que, na qualidade total, deve ocorrer uma preocupação não somente com a satisfação dos clientes
externos, mas também dos clientes internos. Para explicar melhor esse conceito, devemos entender os clientes externos
como os clientes finais de um processo, ou seja, as pessoas ou organizações que devem ser atendidas ao final do processo.
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Para encerrar o assunto, vamos apresentar os princípios da gestão da qualidade constantes da NBR ISO 9004:2000, que
foram desenvolvidos para serem utilizados pela Alta Direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho.
a) foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as
necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas;
b) liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e
mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de
atingir os objetivos da organização;
c) envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização;
d) abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os
recursos relacionados são gerenciados como um processo;
e) abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como
um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos;
f) melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo
permanente;
g) abordagem factual para tomada de decisões: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de
informações; e
h) benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são
interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Segundo a NBR, o uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios para as partes
interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade.
Melhoria contínua
A melhoria contínua deriva da filosofia japonesa do kaizen (kai – mudança; zen – bom), significando um aprimoramento
contínuo e gradual na maneira como as coisas são feitas na organização, envolvendo a participação de todos os membros.
Nesse contexto, vejamos os ensinamentos do mestre Chiavenato (2012, p. 272):
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e ininterrupta centrada nas atividades em grupo das
pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o
passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e
participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas.
Através dessa filosofia, as mudanças não ocorrem de forma abrupta, mas aos poucos, de forma incremental, prevendo que
os funcionários melhorem suas atividades dia após dia. Nesse contexto, o aprimoramento organizacional deve ser contínuo e
gradual. Com efeito, a consequência desse aprimoramento poderá ser visto pelo aumento da qualidade dos produtos e
serviços oferecidos, aumento da eficiência, eliminação de custos, aumento da satisfação dos clientes, etc. Ademais, a filosofia
do kaizen foi pioneira ao destacar a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Segundo Williams (1995) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a quantidade de diferença
em relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço.
Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se duas estratégias:
a- Padronização dos processos da empresa.
b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas, visando a sua redução.
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Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995), são:

a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas.
b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
c- Desenvolver a criatividade
d- Permitir o conhecimento do processo
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as
únicas, mas são as mais utilizadas.
As sete Ferramentas são: Fluxograma; Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe ou causa e efeito); Folhas de Verificação;
Diagramas de Pareto; Histogramas; Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle.
1. Fluxograma;
O fluxograma é um diagrama utilizado para representar a sequência dos processos, através de símbolos gráficos. Os símbolos
proporcionam uma melhor visualização do funcionamento do processo, ajudando no seu entendimento. No gerenciamento
de processos, tem como objetivo garantir a qualidade e aumentar a produtividade, através da documentação do fluxo das
atividades, utilizando diversos símbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades.
Aplicações do Fluxograma:
 Melhora a compreensão do processo de trabalho.
 Mostra os passos para a realização do trabalho.
 Cria normas de padrão de trabalho.
2. Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe ou causa e efeito);

O Diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe é uma ferramenta
utilizada para a análise de dispersões no processo. O nome Ishikawa tem origem no seu criador, Kaoru Ishikawa que
desenvolveu a ferramenta através de uma ideia básica: Fazer as pessoas pensarem sobre causas e razões possíveis que fazem
com que um problema ocorra.
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Para montar o diagrama de Ishikawa, faz parte do procedimento reunir as pessoas em time para realizar um brainstorming
(tempestade de ideias) de forma a levantar as causas raízes que originam um problema. Em virtude desta função, o diagrama
de Ishikawa também pode ser denominado como diagrama de causa e efeito. O diagrama, quando elaborado, assemelha-se
a uma espinha-de-peixe, motivo pelo qual ele também é conhecido por este nome.
O diagrama espinha-de-peixe é uma das 7 ferramenta da qualidade utilizada para o gerenciamento do controle de qualidade
e sua composição leva em consideração de que as causas do problemas podem ser classificadas em 6 tipos diferentes de
causas principais que afetam os processos (Método, Máquina, Medida, Meio Ambiente, Mão-de-Obra, Material). Justamente
pelo motivo da denominação das 6 causas principais iniciarem com a letra M, também pode ser chamado de 6M’s. Podemos
visualizar isto na Figura abaixo:
Figura – Diagrama de Ishikawa, causa e efeito, espinha de peixe ou 6m.
Vejamos então o significado de cada M:

 Método – É método utilizado para executar o trabalho ou um procedimento.
 Matéria-prima – A matéria prima utilizada no trabalho que pode ser a causa de problemas.
 Mão de Obra – A pressa, imprudência ou mesmo a falta de qualificação da mão de obra podem ser a causa de
muitos problemas.
 Máquinas – Muito problemas são derivados falhas de máquinas. Isto pode ser causado por falta de manutenção
regular ou mesmo se for operacionalizada de forma inadequada.
 Medida – Qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o processo e ser a causa do problema.
 Meio Ambiente – O ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas, está relacionada neste contexto a
poluição, poeira, calor, falta de espaço, etc.
3. Folhas de Verificação;
Folha de Verificação são formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.
Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata
interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos para:

 Distribuição do Processo de Produção;
 Verificação de Itens Defeituosos;
 Localização de Defeito;
 Causas de Defeitos;
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4. Diagramas de Pareto (80/20) – prioriza problemas

O diagrama ou gráfico de Pareto Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da
maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e
identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É
utilizado para dados qualitativos.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as
causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a
relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total.
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traçar, deve ser repetida várias vezes para cada um
dos problemas levantados, tomando os itens prioritários como problemas novos.
O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma
poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
5. Histogramas;
Os histogramas são usados para mostrar a frequência com que algo acontece. Por exemplo, em um caso onde fosse
necessário mostrar de forma gráfica a distribuição de altura de estudantes de uma escola, uma das maneiras mais adequadas
para isso seria fazê-lo por meio de um histograma.
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Um histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de frequência
que permite distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria
na distribuição dos dados.
Histograma da altura dos alunos
Gráfico tipo histograma
6. Gráfico de dispersão
Os Diagramas de dispersão ou Gráficos de Dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em
um gráfico, uma em função da outra. Assim, os diagramas de dispersão são gráficos que permitem a identificação entre
causas e efeitos, para avaliar o relacionamento entre variáveis.
O diagrama de dispersão é também utilizado como ferramenta de qualidade. Um método gráfico de análise que permite
verificar a existência ou não de relação entre duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser
medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenções, número de horas em ação, jornada,
intensidades, velocidade, tamanho do lote, pressão, temperatura, etc.
O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois verifica-se se há uma possível relação entre
as causas, isto é, nos mostra se existe uma relação, e em que intensidade.
Nesta − forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito. Isto não prova que
uma variável afeta a outra, mas torna claro se a relação existe e em que intensidade Na pratica muitas vezes temos a
necessidade de estudar a relação de correspondência entre duas variáveis.
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7. Gráfico de Controle
Os gráficos de controle servem para medirmos a variabilidade de um processo. Através da determinação de limites mínimos
e máximos de “tolerância”, podemos analisar o comportamento de um processo específico.
No caso a seguir, teríamos o número de defeitos em um processo Y em cada mês. Sempre que o processo mostrar um
comportamento atípico, como nos meses de fevereiro e setembro, por exemplo, devemos analisar o funcionamento do
processo com mais rigor.
Portanto, esse gráfico nos mostra se existe algum fator influenciando de modo especial a qualidade. Quando os valores
estiverem dentro da faixa entre o limite inferior e o limite superior, poderíamos dizer que o processo está “sob controle”.
OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE – MUITO COBRADAS EM PROVAS!!!!!!!!!!
8. Estratificação
A estratificação é uma ferramenta da qualidade que tem por objetivo separar os dados levantados em grupos distintos, como
por exemplo, estratificação por local, por data, por turno, por tipo, etc. A estratificação permite analisar os dados
separadamente para descobrir onde realmente está a verdadeira causa de um problema.
A ferramenta de estratificação tem como função analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria, sempre utilizada
nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes
fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.
Consiste no desdobramento ou separação dos dados coletados em grupos e subgrupos, objetivando uma análise mais
detalhada. Normalmente, os fatores 6M já citados, são categorias naturais para a estratificação de dados. Tais categorias são
denominadas variáveis de estratificação.
O processo de estratificação deve direcionar a análise para os pontos em que, provavelmente, encontram-se as causas. Os
dados podem ser estratificados tantas vezes quantas forem necessárias, até se chegar à raiz do problema.
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Aplicações
 Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;
 Dividir os dados em categorias ou características importantes com o objetivo de direcionar ações corretivas;
 Separar os dados de modo a expor padrões latentes;
 Buscar identificar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;
 Focalizar os dados em subgrupos para analise dos seus efeitos;
 Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema;
9. Matriz GUT
Considerada uma ferramenta da gestão da qualidade para identificar, observar, analisar e buscar soluções para os
problemas e desafios da empresa, a Matriz GUT busca priorizar os problemas de maneira a tratar os mais urgentes antes
que os demais. Afinal, problemas existirão vários no dia a dia de uma empresa, mas solucionar todos ao mesmo tempo será
impossível.
É por isso que deve existir uma priorização para que os mais urgentes não sejam deixados de lado (e acabem tornando-se
muito prejudiciais à organização) enquanto os menos urgente são resolvidos.
Entendendo o nome Matriz GUT

Seu nome se deve à abreviação das palavras Gravidade, Urgência e Tendência (matriz GUT) de cada problema que deve ser
resolvido. Cada um destes elementos devem ser avaliados no momento de utilizar esta ferramenta:
 Gravidade: qual o impacto que este problema irá gerar para as pessoas, processos da empresa, resultados a curto e
longo prazo, etc.?
 Urgência: qual o tempo que você precisa resolver este problema e o tempo que você tem para resolvê-lo?
 Tendência: como este problema pode aumentar, quais suas chances de crescer (muito ou pouco) e será que ele
pode acabar por si só?
Estas avaliações são importantíssimas para o bom uso da Matriz GUT e devem ser avaliadas com muita cautela e riqueza de
detalhes, pois cada uma destas respostas interfere diretamente nos resultados desta ferramenta.
Como mensurar os problemas através da Matriz GUT

Após entender todos os aspectos analisados na Matriz GUT, é necessário fazer a mensuração dos problemas a fim de definir
quais deles serão prioritários para sua empresa.
É preciso atribuir uma nota de 1 a 5 para cada uma dessas dimensões da Matriz GUT (gravidade, urgência e tendência).
Estes resultados podem ser colocados em uma planilha para melhor visualização do todo. As notas de 1 a 5 devem ser
proporcionais aos problemas como:
5 - Extremamente grave, urgência imediata, tendência de piorar se não houver atitudes necessárias;
4 - Muito grave, possui certa urgência e deve priorizar a curto prazo;
3 - Grave, deve ser feito o mais cedo possível, vai piorar a médio prazo;
2 - Pouco grave, pode esperar um pouco para ser resolvido, vai piorar depois de um longo tempo;
1 - Não é grave, não possui pressa de ser solucionado, não vai piorar e em alguns casos melhora sozinho.
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Veja como pode ser feito:
10. SEIS SIGMA

O Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o
desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as
especificações de fábrica.
Esta ferramenta foi desenvolvida em meados de 1987, por Bill Smith na Motorola. Posteriormente, em 1995, ganhou força
com a utilização de seus métodos por Jack Welch, na GE. Tornando-se popular entre empresas de todo mundo devido à sua
eficiência e eficácia. É considerado um dos principais temas da Qualidade Total.
O Seis Sigma pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com foco nos resultados de qualidade e
financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas organizações, buscando sempre melhorias nos
processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes. Podemos dizer que o foco principal do Seis Sigma é a satisfação dos
clientes, através da redução de defeitos nos processos e o ótimo desempenho da empresa.
DMAIC
Com uma metodologia disciplinada, o Seis Sigma utiliza ferramentas estatísticas clássicas organizadas em um método de
solução de problemas e seguindo um rigoroso modelo, o DMAIC, que garante uma sequência ordenada, lógica e eficaz no
gerenciamento dos projetos.
O DMAIC é um modelo formado de cinco fases que guiam as atividades necessárias e empregadas na abordagem Seis Sigma
para a melhoria dos processos e que tem pro objetivo estruturado, a definição dos problemas e situações que serão
melhoradas, a medição para obtenção das informações e dados, a análise da informação coletada, a obtenção de melhorias
nos processos e o controle dos mesmos.
Cada letra desta sigla tem um significado bem definido, os quais são respectivamente, Define (Definição - D), Measure
(Medição - M), Analyze (Análise - A), Improve (Melhoria - I) e Controle (Controle - C). (SANTOS; MARTINS, 2003)
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 Define the problem (Definir): definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
 Measure key aspects (Medir): mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes;
 Analyse the data (Analisar): analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os
fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal
dos defeitos;
 Improve the process (Melhorar): melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas
como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de
processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
 Control (Controlar): controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo
sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico
de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.
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11. Brainstorming
O Brainstorming é conceituado como tempestade de ideias. É um processo coletivo onde as pessoas lançam ideias de forma
livre, não devendo haver críticas e devendo acontecer no menor espaço de tempo possível.
Esta ferramenta é definida como um processo destinado à criação de ideias/sugestões criativas, que possibilitem exceder os
limites e os paradigmas dos membros de uma determinada equipe (OLIVEIRA, 1996).
Esta conceituação tem o intuito de expandir e delinear ideias, porém com um enfoque pré-estabelecido. As ideias são
originais de uma atmosfera sem inibições. O Brainstorming busca pela diversidade de opiniões, partindo de um processo
baseado na criatividade e da interação de um determinado número de pessoas (JUNIOR, 2006).
Ainda na teoria do autor, o Brainstorming é dividido em três fases:
 Clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou situação.
 Geração e documentação das ideias.
 Análise e seleção das ideias.
Outro método de difundir ideias é feito através do Brainwriting, conhecido também como Brainstorming fechado, sua única
diferença é que as opiniões dos participantes são fornecidas por escrito. As ideias dos participantes não são expostas, o que
reduz o risco de críticas e inibições, as fases do Brainwriting são muito semelhantes às fases do Brainstorming.
12. 5W2H ou Plano de Ação

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza
possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará
estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos
pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela como será feita esta
atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.
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Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir
sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas
agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na
transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões
decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!
Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas
neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:
 WHAT – O QUE SERÁ FEITO (ETAPAS)
 WHY – POR QUE SERÁ FEITO (JUSTIFICATIVA)
 WHERE – ONDE SERÁ FEITO (LOCAL)
 WHEN – QUANDO SERÁ FEITO (TEMPO)
 WHO – POR QUEM SERÁ FEITO (RESPONSABILIDADE)
 HOW – COMO SERÁ FEITO (MÉTODO)
 HOW MUCH – QUANTO CUSTARÁ FAZER (CUSTO)
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o “H” referente ao “How much”) e o
mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas
perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.
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13. PROGRAMA 5S
O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras
são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o Português foram traduzidas como “sensos”, visando não
descaracterizar a nomenclatura do programa. São eles: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de
saúde e senso de autodisciplina.
O 5S é um programa de gestão de qualidade empresarial desenvolvido no Japão que visa aperfeiçoar aspectos como
organização, limpeza e padronização.
O 5S normalmente é implementado como um plano estratégico para que alguns aspectos fundamentais da empresa
comecem a apresentar melhorias rumo à qualidade total.
A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemático, permitindo de imediato maior produtividade,
segurança, clima organizacional e motivação dos funcionários, com consequente melhoria da competitividade organizacional.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é
necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do
próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:

 Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos
necessários e ao alcance da mão
 Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação excessiva de materiais estimula a
desorganização.
 Melhoria da qualidade de produtos e serviços
 Redução de acidentes do trabalho
 Maior satisfação das pessoas com o trabalho
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14. PDCA e SDCA

O Ciclo PDCA é um método gerencial, que deve ser utilizado para planejamento e implantação de processos, melhorias e/ou
correções em processos já existentes. Campos (1992) descreve as quatro fases do PDCA da seguinte forma: Plan (Planejar),
Do (Executar), Check (Verificar) e Action (Atuar Corretivamente). Na fase do planejamento, devem ser estabelecidas as metas
desejadas, e os caminhos e métodos que serão adotados para atingi-las. A segunda fase do ciclo corresponde à execução das
atividades planejadas na etapa anterior, além da coleta de dados para a próxima fase. A fase de verificação tem como
objetivo comparar os resultados obtidos na execução com os esperados pela fase de planejamento. E por fim a etapa de
Correção, onde devem ser feitas todas as correções definitivas necessárias e melhorias para evitar novos problemas.
Após a conclusão do ciclo PDCA, é necessária a padronização das melhorias atingidas, e isso é possível através do uso do ciclo
SDCA, que possui suas etapas similares ao PDCA, mas voltadas à manutenção das regras e processos já alcançados na
resolução de problemas com o PDCA.
A primeira diferença entre eles é que, enquanto o ciclo PDCA é utilizado para potencializar os resultados da empresa ou de
determinado setor a partir da alteração ou criação de padrões, o SDCA tem a função de manter os resultados no mesmo
patamar.
As etapas S e P do SDCA e PDCA, respectivamente, representam mais uma grande diferença entre os dois métodos.
A fase S — que significa “standart”, em inglês — se refere à padronização dos objetivos iniciais, a fim de fazer a manutenção
dos resultados. Já a etapa P significa planejamento estratégico da metodologia, sendo subdividida em quatro passos:
identificação do problema, análise do problema, análise do processo e plano de ação.
Campos (2004) determina que a primeira fase do SDCA é a (Standardize) ou fase de recordação do procedimento e trabalho
regularizado, ou seja, é uma espécie de manutenção da rotina alcançada, descrevendo do que se trata, como e porque deve
ser aplicada. Na segunda fase, de execução (Do), os colaboradores devem ser treinados sobre as novas regras e
procedimentos. Na fase de checagem e auditoria das regras (Check), que devem ser realizadas por auditores externos à
organização, de forma a garantir que todas sejam seguidas rigorosamente. A quarta e última fase do SDCA é a fase de
aperfeiçoamento dos processos e regras já estabelecidos (Action), através das sugestões e ideias de todos da equipe,
possibilitando assim a implantação de uma cultura participativa e voltada à melhoria contínua.
Vale ressaltar que, embora sejam utilizados em momentos diferentes, os ciclos servem de complemento um para o outro —
ou seja, só é possível investir em novas melhorias por meio do PDCA após os objetivos principais estarem estáveis.
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15. FMEA (Análise do Modo e Efeitos de Falhas)

A presença da variabilidade pode ser explicada pelas diferenças encontradas nas condições de trabalho, seja dos
equipamentos, nos métodos utilizados, nas matérias-primas, no ambiente de trabalho e principalmente das características
individuais de cada operador envolvido no processo produtivo. Entretanto, existem métodos que possibilitam uma melhor
identificação e análise das falhas, e consequentemente a minimização dos seus efeitos.
A sigla FMEA é uma abreviação das palavras em inglês Faiture Mode and Effects Analysis, que se traduzidas para o português
será entendida com uma Análise do Modo e Efeitos de Falhas, ou seja, o FMEA tem como objetivo identificar, delimitar e
eliminar possíveis falhas de um processo. Depois de avaliar suas causas e efeitos, a equipe do FMEA, que deve ser
preferencialmente um grupo multidisciplinar, deverá criar condições para minimizar ou até mesmo eliminar tais falhas. Na
sessão de FMEA são reunidas pessoas de diferentes áreas da empresa, com conhecimentos técnicos variados, para se
determinar de maneira sistemática todos os possíveis modos de uma falha potencial, os efeitos e as causas de cada modo de
falha sobre o desempenho do produto, avaliar os riscos e especificar ações de melhoria (MCDERMOTT, MIKULAK e
BEAUREGARD, 2009). Os resultados do FMEA devem ser registrados em um formulário desenvolvido para acompanhamento
do método, e deve ser constantemente revisado e atualizado.
Para Stamatis (2005) é possível realizar quatro principais tipos de FMEA, sendo eles para um sistema, produto, processo e até
mesmo um serviço.
1. FMEA de Sistema, é utilizada para analisar sistemas ainda no processo de desenvolvimento. O FMEA de sistema foca nos
modos de falhas potenciais relacionados por deficiências do próprio sistema ou de suas funções.
2. FMEA de Produto – DFMEA, usada na análise dos produtos antes de terem sua fabricação liberada. O DFMEA foca em
possíveis falhas causadas por deficiências ainda no projeto ou desing do produto.
3. FMEA de Processo – PFMEA, utilizada para analisar modos de falha em processos de fabricação e montagem.
4. FMEA de Serviços, usada para analisar modos de falhas no serviço antes de eles chegarem no consumidor. Sendo erros ou
enganos causados por deficiência do sistema ou processo utilizados.
Uma outra variação do FMEA bastante utilizada é o FMECA (Failure Mode, Effect and Criticality Analysis) que seria o FMEA
comum adicionada uma análise quantitativa da criticidade das falhas. Podendo tais falhas serem classificadas de acordo com
seu grau de gravidade junto a seu índice de criticidade. Bertsche (2008) afirma que a aplicação dos diferentes tipos de FMEA
está totalmente relacionada à organização e ao que deverá ser analisado pelo método, e ainda que os tipos de FMEA mais
utilizados na indústria são o FMEA de sistema, o DFMEA e o PFMEA.
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16. OS 5 PORQUÊS (5-WHY) – ANÁLISE DA CAUSA RAIZ

Os “5 Porquês” é uma ferramenta para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. É uma técnica de análise que parte
da premissa que após perguntar 5 vezes o porque um problema está acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, será
determinada a causa raiz do problema ao invés da fonte de problemas (BICHENO, 2006).
Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito
útil em seu dia a dia. Essa ferramenta simples de resolução de problemas foi desenvolvida por Taiichi Ohno, pai do Sistema
de Produção Toyota, e consiste em formular a pergunta “Porquê” cinco vezes para compreender o que aconteceu (a causa-
raiz) (BICHENO, 2006). Nada impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas. O número 5 vem da
observação de Ohno de que esse número costuma ser suficiente para se chegar à causa raiz (BICHENO, 2006).
Por qual motivo são 5 porquês?

A razão é que geralmente quando indagados sobre o que causa um problema, o ser humano tende a culpar alguma coisa ao
invés de raciocinar e realmente procurar a causa.
Geralmente se diz que:

 No 1º porquê, temos um sintoma
 No 2º porquê, temos uma desculpa
 No 3º porquê, temos um culpado
 No 4º porquê, temos uma causa
 No 5º porquê, temos a causa raíz
A ferramenta permite encontrar a causa primária do problema, de modo que se pode determinar o que aconteceu, por que
aconteceu e descobrir o que fazer para reduzir a probabilidade de que isso aconteça novamente (LIKER, 2004).
A razão é que geralmente quando indagados sobre o que causa um problema, o ser humano tende a culpar alguma coisa ao
invés de raciocinar e realmente procurar a causa. Geralmente diz-se que no primeiro porquê temos um sintoma, no segundo
porquê temos uma desculpa, no terceiro um culpado, no quarto uma causa e no quinto uma causa raiz (LIKER, 2004).
Os cinco porquês pode ser usado de forma independente ou como parte de um diagrama de causa e efeito. O diagrama
ajuda você a explorar todas as causas potenciais ou reais, que resultam em uma falha ou problema. Depois de ter
estabelecido todas as entradas no diagrama de causa e efeito, você pode usar a técnica de cinco porquês para detalhar as
causas.
EXERCÍCIOS:
01. (CESPE - 2015 - MPOG - Analista Técnico Administrativo ) Entre outras formas possíveis de definição, qualidade pode
ser corretamente conceituada como conformidade às exigências.
(  ) Certo (  ) Errado
02. Considerando os principais teóricos da gestão da qualidade, a afirmativa “A qualidade deve ter como objetivo as
necessidades do usuário, presentes e futuras” é atribuída a:
A) Juran.
B) Feigenbaum.
C) Deming.
D) Crosby.
E) Chiavenato.
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03. Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais
de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos é o
A) Diagrama de Pareto.
B) Histograma.
C) Diagrama de Causa-Efeito.
D) Gráfico de Dispersão.
E) Fluxograma.
04. As organizações que possuem uma gestão da qualidade utilizam-se de ferramentas da qualidade para a melhoria
contínua. Quando se necessita colher dados baseados na observação amostral com o objetivo de definir um modelo,
deve-se utilizar:
A) Histograma.
B) Diagrama de Dispersão.
C) Folha de Verificação.
D) Carta de Tendência.
E) Diagrama de Pareto.
05. Sobre o método PDCA, analise os itens a seguir, classificando-os como certos ou errados. Após, escolha a opção
correta.
I. A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento dos colaboradores para a correta
realização das metas estipuladas.
II. Na terceira etapa do ciclo PDCA, é preciso analisar os fatores que influenciam o problema, bem como identificar suas
possíveis causas.
III. A última etapa consiste na comparação dos resultados alcançados com os resultados pretendidos.
IV. O PDCA é um método de trabalho sistêmico no qual a busca pela melhoria de processos ocorre de forma contínua.
V. Pode-se definir o plano de ação como o produto de todo o processo relacionado à primeira etapa.
Estão corretos apenas os itens
A) I, IV e V.
B) II, III e IV.
C) I e V.
D) II, IV e V.
E) I, III, IV e V.
06. O Programa 5S, criado no Japão, foi disseminado como ferramenta para promover bons hábitos no ambiente de
trabalho, como forma de melhorar a produtividade. Entre os cinco “sensos", inserem-se,
A) organização e limpeza.
B) rapidez e disciplina.
C) benevolência e cooperação.
D) responsabilidade e comprometimento.
E) hierarquia e respeito.
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07. Com base no texto a seguir, responda à questão

O administrador setorial da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) solicitou ao agente de administração que
fizesse uma avaliação do sistema de transporte público municipal a fim de elaborar um relatório da situação atual.
Para tal, foram utilizados como fonte de informações os registros do Portal 1746. Para colher dados sobre as causas
das principais reclamações, o agente de administração adotou uma ferramenta estatística da qualidade que consiste
em um formulário denominado de:
A) folha de verificação
B) mapa de processo
C) matriz de priorização
D) diagrama espinha de peixe
08. Ao analisar a viabilidade de implementação da faixa reversível na avenida Brasil, foi solicitado ao agente de
administração que apresentasse os horários de maior pico de utilização da via, no período da manhã. Para
demonstrar estes horários, o agente de administração utilizou um gráfico de barras conforme apresentado na Figura
01: Utilização da via, a seguir:
Figura 01: Utilização da via
O gráfico utilizado pelo agente de administração (Figura 01) é denominado de:
A) histograma
B) Pareto
C) controle
D) dispersão
09. O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua,
A) analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada, envolvendo as etapas de planejamento, execução,
controle e avaliação.
B) é um instrumento de gerenciamento de projetos, que contempla planejamento, desenvolvimento, controle e
atualização.
C) consiste em uma metodologia de avaliação de desempenho individual, vinculada a um projeto de constante
desenvolvimento e aprimoramento.
D) corresponde a método de gestão corporativa com dinâmicas de capacitação e aprendizagem.
E) é um programa de excelência em gestão pública introduzido no âmbito da reforma voltada à implantação do modelo
gerencial.
10. Determinada instituição não alcançou as metas planejadas e agora busca as causas fundamentais a fim de prevenir a
repetição dos efeitos indesejados. Essa fase do PDCA é denominada:
A) Plan – Definir metas e métodos.
B) Do – Executar as tarefas e coletar dados.
C) Act – Agir corretivamente ou padronizar.
D) Check – Verificar os resultados da tarefa executada.
E) Do – Educar e treinar.
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11. (CESPE - 2013 - TCE-RO - Agente Administrativo) O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para
melhoria contínua da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback relativo às atividades
desenvolvidas.
12. (CESPE – 2016 – TRT8º - TÉCNICO) Na fase do planejamento do ciclo PDCA,
A) realiza-se uma verificação bem detalhada do alcance dos objetivos.

B) os resultados obtidos são monitorados e confrontados com os resultados previstos no planejamento.
C) é necessário realizar todas as atividades que foram previstas no plano de ação.
D) é necessário executar as ações previstas nas avaliações e nos relatórios relativos aos processos e, quando necessário,
traçar novos planos de ação para melhorar ou padronizar esses processos.
E) são estabelecidos os objetivos e definidas as metas para a execução do plano de ação.
GABARITO
01 02 03 04 05 06
C C C C A A
07 08 09 10 11 12
A A A C E E
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Sistemas de gestão da qualidade e certificação ISO 9001.
O que é Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)

A Gestão da Qualidade Total (do inglês “Total Quality Management”, também conhecida pela sigla “TQM”) consiste numa
estratégia de administração. O método é focado no processo de criação de consciência da qualidade em todos os processos
organizacionais. Assim como nas pessoas envolvidas nesses processos.
Em outras palavras, a Gestão da Qualidade Total pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e
controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de seus produtos ou serviços. Essas ações têm como
objetivo garantir a completa satisfação (ou superação) das necessidades e expectativas dos clientes, em relação ao que
está sendo oferecido.
Na lista dos profissionais e pensadores que contribuíram para moldar as bases da Gestão da Qualidade Total, podemos incluir
algumas celebridades como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum.
Segundo Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
ATENÇÃO
O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um conjunto de elementos interligados, integrados na organização, que funciona
como uma engrenagem para atender à Política da Qualidade e os objetivos da empresa, tornando visível nos produtos e
serviços e atendendo as expectativas dos clientes.
O SGQ é uma ferramenta que traz controle e padronização dos processos e também permite a medição da eficácia das ações
tomadas. Tudo com foco na satisfação do cliente e na busca da melhoria contínua dos processos.
Um programa de gestão da qualidade bem implementado e bem gerenciado proporciona à alta direção segurança para
tomar decisões.
O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) tem o objetivo de verificar todos os processos da empresa e como esses processos
podem melhorar a qualidade dos produtos e serviços frente aos clientes.
Princípios da Qualidade Total

Para fazer a implantação e o gerenciamento da qualidade total da empresa, deve-se levar em conta os seguintes princípios:
1. Satisfação total do cliente
2. Desenvolvimento dos recursos humanos
3. Constância de propósitos
4. Gerência participativa
5. Aperfeiçoamento contínuo
6. Garantia da qualidade
7. Delegação
8. Evitar erros
9. Gerência de processos
10. Disseminação de informações
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Ferramentas da Qualidade
Na década de 60, o teórico e engenheiro Kaoru Ishikawa desenvolveu as 7 ferramentas da qualidade, com as quais é possível
propor soluções para problemas que afetem os processos produtivos de uma empresa. Estes métodos devem ser conhecidos
por todos os colaboradores e funcionários, fazendo parte também dos programas de treinamento.
As 7 ferramentas de qualidade são:

1. Fluxograma: Representação gráfica dos passos de um processo. Permite uma visão global e a análise de limites e
fronteiras.
2. Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe): Expressa de modo simples e fácil a série de possíveis causas para um problema.
3. Folha de Verificação: Tabelas utilizadas para coleta e análise de dados referentes a um problema.
4. Diagrama de Pareto: Prioriza os problemas que possuem o maior impacto no resultado.
5. Histograma: Diagrama de barras que representa a frequência dos dados. É um caminho fácil para avaliar a distribuição dos
mesmos.
6. Diagrama de Dispersão: Verificar a correlação entre duas variáveis.
7. Cartas de controle: Gráfico utilizado para determinar se um processo irá produzir serviços com propriedades mensuráveis
e consistentes.
Normas ISO
Na gestão da qualidade, a ISO 9000 é o conjunto composto pelas normas ISO 9000, 9001, 9004 e 19011. Elas podem ser
aplicadas em diversos tipos de organização: indústrias, empresas, instituições e afins, e se referem apenas, a qualidade dos
processos da organização, e não dos produtos ou serviços. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas a
implantação, desenvolvimento, avaliação e continuidade do Sistema de Gestão da Qualidade. Elas tornaram-se oficiais a
partir do ano de 1987, baseada em normas britânicas, e desde então, vem sofrendo revisões.
Empresas que aplicam as normas ISO 9000 tem uma vantagem adicional, pois tem maior credibilidade frente aos seus
clientes e concorrentes.
Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido. O organismo internacional
de normalização é uma organização não governamental e seu nome é International Organization for Standardization (ISO).
O prefixo ISO utilizado em todas as suas normas deriva do prefixo grego isos, que significa mesmo, igual. A série de normas
ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade e tem obtido reputação
mundial como a base para o estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.
Segundo Mello et al. (2009), a norma ISO 9000 é conhecida como norma genérica de sistema de gestão. Segundo a ABNT
(2000), genérico significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização, grande ou pequena, seja
qual for seu produto, inclusive quando ele é na verdade um serviço, em qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio
de negócio, podendo ser uma administração pública ou um departamento do governo.
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ABNT
ABNT é a sigla de Associação Brasileira de Normas Técnicas, um órgão privado e sem fins-lucrativos que se destina a
padronizar as técnicas de produção feitas no país.
A normalização técnica dos produtos científicos e tecnológicos documentais é fundamental para a total e ampla
compreensão e identificação dos mesmos.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas foi fundada em 28 de setembro de 1940, e consiste em um dos membros
fundadores da International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização – ISO).
O que é ISO 9000?

A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulário do Sistema de Gestão da Qualidade, portanto, ela
não é capaz de orientar ou certificar o sistema, mas mostrar à organização qual o seu objetivo e os termos que devem ser
aplicados, bem como, suas vantagens para a gestão da qualidade. O documento possui os conceitos principais utilizados no
sistema.
O sistema ISO fornece uma infinidade de técnicas para a otimização dos processos internos de uma indústria, empresa ou
instituição. A aplicação dessas é profícua para a empresa, uma vez que são posturas flexíveis, todas estudadas e
fundamentadas para a melhor satisfação do cliente. A padronização fornecida pelo sistema ISO é aconselhável para qualquer
instituição que quiser lucrar, beneficiando ambos os lados: oferta e demanda.
A NBR ISO 9001:2000 orienta que, adicionalmente, pode-se aplicar a metodologia PDCA: Plan (estabelecer objetivos e
processos), Do (implementar os processos), Check (monitorar e medir os processos e produtos) e Act (executar ações para a
melhoria do desempenho do processo).
PROVA
A ISO é uma entidade de padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suíça, em 1947.
A ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, como normas técnicas,
classificações de países, normas de procedimentos e processos, e etc. No Brasil, a ISO é representada pela ABNT (Associação
Brasileira de Normas Técnicas).
A ISO promove a normatização de empresas e produtos, para manter a qualidade permanente. Suas normas mais conhecidas
são a ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000 e ISO 14064. As ISO 9000 e 9001 são um sistema de gestão de qualidade aplicado em
empresas, e ISO 14000 e ISO 14064 são um sistema de gestão ambiental.
Principais normas da Família ISO 9000:

 ISO 9000: sistemas de gestão da qualidade cujos princípios essenciais e vocabulário da norma ISO 9000 descrevem a
base de um sistema de gerenciamento da qualidade e definem a terminologia global. (Fundamentos e Vocabulário)
 ISO 9001: sistemas de gestão da qualidade - Exigências. A norma ISO 9001 descreve as exigências relativas a um
sistema de administração da qualidade para o uso com fins contratuais ou de certificação. É um conjunto de
obrigações que a empresa deve obedecer. (Requisitos e Princípios)
O que significa “Conformidade à ABNT NBR ISO 9001”?

Significa que seu fornecedor estabeleceu uma abordagem sistêmica para a gestão da qualidade e que está
gerenciando seu negócio de tal forma que assegura que as suas necessidades estejam compreendidas, aceitas e
atendidas. A evidência de conformidade à ABNT NBR ISO 9001:2000 não deve, entretanto, ser considerada como um
substituto para o compromisso com a conformidade do produto, que é inerente ao fornecedor.
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ATENÇÃO
Essa revisão eliminou as normas NBR ISO 8402:1994, NBR ISO 9001:1994, NBR ISO 9002:1994 e NBR ISO 9003:1994, sendo
que as três últimas foram consolidadas em uma única norma, a NBR ISO 9001:2000.
 NBR ISO 9002: A norma ISO 9002 é usada por companhias as quais a ênfase está na produção e na instalação. Esta
norma da qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos produtos já foram comercializados, testados,
melhorados e aprovados. Desta forma, há a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias
focalizam seus esforços para a qualidade na conservação e no melhoramento dos sistemas da qualidade existentes,
em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto novo. (Produção e Instalação)
 NBR ISO 9003: A norma ISO 9003 é dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podem
não ser importantes ou necessários, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeção e
o ensaio final do produto seriam suficientes. (Sistema de Qualidade – Modelo de Inspeção)
 ISO 9004: sistemas de gestão da qualidade - Linhas diretivas para a melhoria do desempenho. Esta norma, prevista
para uso interno e não com fins contratuais, versa principalmente sobre a melhoria contínua dos desempenhos.
(Linhas de orientação para melhoria do desempenho - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO)
 ISO 19011 - possui as diretrizes para auditorias de sistema de gestão.
A ISO 9000 possui várias versões. As que expõem os fundamentos do sistema de gestão da qualidade, no Brasil, estão
associadas à Associação Brasileira de Normas e Técnicas (ABNT) e formam a sigla ABNT NBR ISO 9000. O conjunto de normas
e técnicas são de aplicação em instituições, que buscam a gestão da qualidade, confiança nos fornecedores, qualidade do
produto, satisfação do cliente, etc.
Princípios de gestão da qualidade

Na norma ISO 9001:2015, os requisitos especificados do sistema de gestão da qualidade são complementares aos requisitos
para produtos e serviços.
Esta norma baseia-se nos princípios de gestão da qualidade abordados na NBR ISO 9000:2015.
A ISO 9000, norma que descreve os conceitos fundamentais, princípios e vocabulário de gestão da qualidade, também foi
atualizada em 2015.
OS: 0141/2/21-Gil
Na ISO 9000:2008, tínhamos 8 Princípios, e na nova versão, ISO 9000:2015, este foram alterados e sintetizados em 7
princípios.
Vamos comparar as duas versões no quadro abaixo:
a) Foco no cliente: todo sistema de gestão da qualidade busca intensificar o foco no cliente com o objetivo de aumentar sua
satisfação. Esse objetivo tem que ficar claro para que toda a organização saiba da importância de realizar suas atividades.
b) Liderança: a atitude de liderar mudanças, ações e resultados torna a pessoa um líder, sem, necessariamente, ser um
gerente ou um chefe de equipe. Liderar a Qualidade é de suma importância para garantir que o sistema de gestão da
qualidade não falhe.
c) Engajamento das pessoas: em cada atividade e resultado é necessário o apontamento da relação direta com a qualidade;
assim tornar-se-á mais nítido a importância da qualidade numa organização.
d) Abordagem de processo: a fim de aumentar a satisfação do cliente, a norma faz uso da abordagem de processo no
desenvolvimento, implementação, e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade. A padronização acontece
quando se estabelece processos e estes são seguidos, visando a satisfação dos clientes. O ciclo PDCA é utilizado para gerir os
processos e o sistema, sempre com foco na mentalidade de risco, tirando proveito das oportunidades e prevenindo
resultados indesejáveis.
e) Melhoria: as organizações estão sempre em busca de soluções para aumentar os resultados. Melhoria esta que se estende
desde a melhoria da empresa como um todo, dos produtos e vai até a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
As melhorias são essenciais para o gerenciamento de pessoas e processos.
f) Tomada de decisão baseada em evidências: “as decisões com base na análise e avaliação de dados e informações são mais
propensas a produzir resultados desejados”. Monitorar e medir os processos são atividades que devem ser feitas
continuamente por todos que fazem parte de uma organização. A partir do monitoramento e medição, fazem-se análises das
evidências e dos números para tomadas de decisão.
g) Gestão de relacionamento: a ISO 9001:2015 dá uma ênfase nas partes interessadas como um todo. É importante existir
uma relação mútua benéfica entre todas as partes interessadas e etapas do processo extraindo o melhor das relações, para
que a organização consiga crescer e manter uma parceria com todos que agregam valor à organização, desde clientes até a
sociedade.
Portanto, o foco no cliente é inter-relacionado com a liderança. A liderança envolve o engajamento das pessoas abordando
todos os processos. Abordar os processos torna possível tomar decisões baseando-se em evidências. As evidências
proporcionam melhorias. E as melhorias são essenciais para que os relacionamentos sejam bem gerenciados.
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Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de

mapeamento, análise e melhoria de processos.
Conceitos
As organizações privadas ou públicas, quer queiram ou não, podem ser vistas como um conjunto de processos. Todo
processo deve ter, no mínimo, entrada, processamento e saída. Os produtos mais típicos da saída são: bens, serviços e
informações.
É no “processamento” que estão concentradas as atividades do processo.
Atenção → O processo existe em todas as empresas – de forma bem definida ou de forma fragmentada (ainda que as
empresas não consigam visualizá-lo e defini-lo como tal).
Atenção → O valor é o cliente quem atribui, reconhecendo sua importância e demonstrando disposição em pagar o preço
estabelecido.
Um processo compreende uma série de atividades, racionalmente sequenciais e inter-relacionadas, que devem ser
executadas para se obter determinado resultado pretendido. É um modo de transformar insumos em produtos para atender
a necessidade de algum cliente. O processo inicia com a identificação de uma necessidade e termina com a entrega do
produto (bem ou serviço) ao cliente.
Na visão de Thomas Davenport “o processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço,
com um começo e um fim, inputs e outputs claramente identificados”. Segundo o mesmo autor, tais atividades são
estruturadas com a finalidade de agregar valor às entradas (inputs), resultando em um produto para um cliente.
PROVA:
Desta maneira, todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum processo. Não existe produto ou
serviço fornecido sem que exista um processo organizacional por trás.
Harrington define processo como a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes.
Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho, em que existiriam os inputs (materiais, informação, equipamentos, etc.)
que seriam trabalhados, de forma a agregar valor. Desta forma, o fluxo resultaria em uma série de outputs (produtos e
serviços desejados pelos clientes).
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QUESTÕES DE CONCURSOS
01. Leia a frase a seguir e assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. ____________ é a sequência ou
conjunto de atividades organizadas que transformam os insumos de um Sistema em resultados.
A) Descrição de cargo
B) Avaliação de desempenho
C) Processo
D) Fluxograma
E) Organograma
GABARITO:
01 – C
Portanto, cada atividade destas pode agregar valor ou não ao processo, pois um erro ou demora em uma destas acabará por
prejudicar o cliente.
Assim, quando pensamos em processo temos de entender que estas atividades estão interligadas e que não adianta uma
delas ser muito bem feita se outra for deficiente.
Desta forma, a gestão por processos implica uma ênfase em “como” o produto ou serviço é feito, ao contrário do foco no
“quê” é feito, característica das organizações tradicionais.
Assim, é possível afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de atividades e tarefas sendo executadas de forma
integrada para produzir um produto (bem ou serviço) com vistas a atender necessidades de clientes – teremos um processo
– seja ele reconhecido ou não, nominado ou não, compreendido como tal ou não.
ATENÇÃO:
De acordo com Nunes,
“O modelo de organização orientado por processos passou a ser considerado como alternativa mais adequada para
promover uma maior efetividade organizacional. O pressuposto foi o de que nessa forma de organização ocorresse uma
eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior inter-
relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor (cliente, fornecedor, executores do processo)”
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor, para Michael Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que uma organização
utiliza para entregar produtos e serviços aos seus clientes.
Cada uma dessas atividades (produção, distribuição, comercialização etc.) deve entregar algum “valor”. Quanto mais valor
agregado, mais competitiva fica a empresa. Este é um conceito relacionado com a vantagem competitiva.
ATENÇÃO:
A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas através das quais as empresas
criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para
os seus clientes. A maneira como as atividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afeta os lucros.
Shank e Govindarajan (1997, p. 62) destacam que “a estrutura da cadeia de valor é um método para se dividir a cadeia –
desde as matérias-primas até os consumidores finais – em atividades estratégicas relevantes a fim de se compreender o
comportamento dos custos e as fontes de diferenciação”.
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A análise de custos da cadeia de valor é essencial para que uma empresa defina sua estratégia competitiva. Nesse contexto,
Shank e Govindarajan (1997, p. 66) enfatizam que: “uma empresa pode aumentar sua lucratividade não apenas
compreendendo sua cadeia de valor – do projeto à distribuição – mas também compreendendo como as atividades de valor
da empresa encaixam-se nas cadeias de valor dos fornecedores e clientes”. Assim afirmam:
A estrutura da cadeia de valor destaca como os produtos de uma empresa se encaixam na cadeia de valor do comprador;
sob esta estrutura, fica logo aparente que porcentagem os custos do produto da empresa representam nos custos totais do
comprador. Estas informações podem ser muito úteis para encorajar a empresa e o comprador a trabalharem juntos em
atividades de redução de custos.
Observando as respectivas definições, a estrutura da cadeia de valor mostra como os produtos e serviços de uma empresa se
adequam na cadeia de valor do comprador. Quanto à estrutura, caso o total dos custos dos produtos de uma empresa elo da
cadeia represente uma porcentagem significativa nos custos totais do seu comprador, tais informações podem ser muito
úteis para encorajar a empresa vendedora e o comprador a trabalharem juntos em atividades de redução de custos;
consequentemente, obtendo resultados significativos para ambas as empresas.
Em se tratando de cadeia de valor, Shank e Govindarajan (1997) sugerem uma metodologia própria para se construir,
analisar e utilizar uma cadeia. Tal metodologia divide-se em três etapas:
a) Identificar a cadeia de valor, identificando custos, receitas e ativos às atividades de valor;
b) Diagnosticar os direcionadores de custos regulando as atividades de valor;
c) Desenvolver vantagem competitiva através do controle dos custos abrangidos pela cadeia de valor.
Quanto ao escopo da cadeia de valor, observa-se a existência de um consenso na literatura. Por exemplo: Miranda (2002),
Shank e Govindarajan (1997), Porter (1989) e Hansen e Mowen (2001) afirmam que a cadeia de valor de uma empresa vai
muito além da identificação e controle das atividades de valor da própria organização, pois uma cadeia completa está
agregada de outras cadeias de valores, como as dos fornecedores e do próprio comprador, formando um sistema de valores.
Para melhor entendimento das respectivas afirmações, a Figura 2 descreve uma cadeia de valor sob a ótica de Porter (1989).
A GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS

“Como consequência da crescente competitividade global, as empresas têm sido forçadas a melhorar seu desempenho,
reavaliando os valores para os clientes e estruturando suas operações de forma sistêmica e integrada, fatores estes que
compõem a gestão por processos” (Alvarenga Netto, 2006, p. 14). A gestão por processos entrou em destaque mediante as
transformações que o mundo globalizado passou, quando se percebeu uma necessidade de mudanças nos modelos de
gestão.
Nessa etapa do referencial serão abordados conceitos de gestão por processo por visões de distintos autores, bem como será
discutido, de acordo com esses autores, sua importância, características e abrangência no contexto atual. Para essa pesquisa,
a abordagem relativa à gestão por processos será focada no contexto das organizações públicas, onde a pressão da
sociedade por melhorias é considerável.
Inicialmente, cabe distinguir a diferença entre Gestão por Processos e Gestão de Processos. De acordo com Barbosa (2013),
a gestão de processos significa que existem processos mapeados, sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão
funcionando conforme planejado. Já quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais
ampla, com as áreas se interrelacionando. Vários processos estão interagindo e a gestão monitora isso como um todo,
garantindo a satisfação do cliente. Atualmente, a maioria das organizações está estruturada de acordo com a gestão de
processos e está a caminho de ser estruturada em gestão por processos.
Na virada do século, surgiu uma onda de difusão de processos muito conhecida no mundo atual como BPM – Business
Process Management – ou Gerenciamento de Processos de Negócios. Essa onda insere-se nos estudos da gestão por
processos, definido a seguir. Essa forma de gerenciamento busca a transformação das organizações com o propósito de
melhorar seus processos organizacionais.
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Antes de conceituar gestão por processos, vale ressaltar que esse termo é chamado de formas diferentes por alguns autores
como, por exemplo, o termo reengenharia de processos, gerenciamento por processos, gerenciamento interdepartamental
de funções, suprassistemas estratégicos, dentre outros.
Alvarenga Netto (2006, p. 27), em um estudo, reuniu diversos conceitos de autores famosos na área e propôs um conceito
abrangente e completo para o termo gestão por processos: “gestão por processos é o enfoque sistêmico de projetar e
melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando
capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao
cliente”.
Patching (1994) coloca a gestão por processos como um enfoque de desenvolvimento organizacional que objetiva alcançar
melhorias qualitativas de desempenho nos processos, tomando uma visão objetiva e sistêmica das atividades, estruturas e
recursos necessários para cumprir os objetivos críticos do negócio.
No livro “Gestão Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação”, Alvarenga Netto (2006) menciona 3 características-
chave da gestão por processos. São elas: as melhorias contínuas; a necessidade de integração e a tecnologia da informação
(TI) como fator de potencialização. A primeira está ligada à busca de melhorias contínuas a fim de agregar valor ao
produto/serviço. A segunda aborda a necessidade de integração entre as áreas de uma organização mencionando o
problema criado na era Taylor devido a divisão do trabalho nas indústrias. Já a terceira coloca a TI como um fator de grande
potencial para as mudanças organizacionais.
Processo de Negócio
Processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades existentes em um negócio com o objetivo de gerar
um produto ou serviço. De acordo com Smith e Fingar (Smith, et al., 2003), ao colocar os processos do negócio no centro, as
empresas podem ganhar as habilidades que elas precisam para inovar, reenergizar a performance e agregar valor às
demandas atuais do mercado.
Os processos podem ser assim classificados:

 Processos negócio/principais/primários/chaves/essenciais/finalísticos que são os processos que resultam na
entrega de algum bem ou serviço ao cliente final – devem satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e
demais partes interessadas. Ex: Produção de um bem/prestação de serviço direto ao cliente final.
 Processos secundários/administrativo/de suporte/auxiliares/meio que são os processos internos que geram

apenas bens e serviços internos, mas que, ao mesmo tempo, são indispensáveis para que os processos principais
possam ser executados (dão suporte à execução dos processos principais), contribuindo para o sucesso da
organização. Ex: Gestão de pessoas, compras, manutenção em geral, contas a pagar, processos de recursos
humanos etc.
 Processos gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisão, no estabelecimento de metas, na

coordenação dos demais processos e na avaliação dos resultados. Ex: Planejamento estratégico, gestão do
conhecimento, avaliação de desempenho, avaliação da satisfação dos clientes etc.
RESUMINDO:
Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para a organização, constituindo o cerne de sua existência,
pois eles são responsáveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a organização de suas
concorrentes no mercado.
Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o devido suporte e apoio para que os processos de negócio
possam funcionar bem e agregar valor para os clientes.
Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às ações dos gerentes. Trata-se da tomada de decisões
gerenciais pelos gerentes para que a organização possa seguir rumo ao futuro.
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Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em:

• Processos primários: são aqueles que agregam valor para o cliente e que vão de ponta-a-ponta na
organização. São equivalentes aos processos de negócio ou de clientes.
• Processos secundários: dão o suporte necessário para que os processos primários funcionem
adequadamente. Relacionam-se com os processos de gerenciamento e administrativos.
05. O gerente de uma empresa acompanhava todos os processos de forma permanente e percebeu que havia um
problema nas vendas dos produtos. Os clientes demoravam a ser atendidos, e havia atrasos nas entregas. Ele
constatou que não havia nenhum tipo de problema com o abastecimento de produtos das unidades de vendas. Dessa
forma, a falha estava, necessariamente, localizada nos processos
A) horizontais
B) primários
C) de longo prazo
D) simbólicos
E) de apoio
GABARITO: B
Níveis de detalhamento dos processos

Em toda empresa, existem alguns processos mais complexos e outros mais simples. Além disso, existem processos mais
importantes e outros menos importantes. O nível de detalhamento de um processo está relacionado com a complexidade de
um processo.
Quanto mais complexo (mais atividades, entradas ou produtos resultantes), mais provável que tenhamos de “decompô-lo”
em subprocessos para que seja mais fácil a análise e o controle.
A decomposição de um processo segue a seguinte lógica:

• Macroprocesso: compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou
secundários e envolvem mais de uma função organizacional;
• Processo: conjunto de operações (atividades e tarefas) que recebe um insumo, agrega valor e transforma num produto
(bem/serviço) destinado ao atendimento de necessidades dos clientes internos e externos;
• Subprocesso: refere-se a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam
insumos próprios e resultam em subproduto(s) que concorre(m) para o produto final do processo;
• Atividade: é um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descrevem o passo a passo para a execução de
acordo com algum método/técnica. A atividade terá nome próprio, será precedida por um input (entrada) e resultará
num output (saída), num produto parcial que concorre para o produto final do processo.
Atenção → São as atividades que agregam valor ao processo, assim, a cada atividade executada o processo deve adquirir um
valor maior.
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• Tarefa: é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer. É uma partição da
atividade com rotina ou procedimento específico.
Atenção → Nos macroprocessos a visão é geral, sem detalhamentos, nos processos tem-se um nível intermediário de
detalhamento, já para as atividades e tarefas o nível de detalhamento deve ser amplo, de forma a permitir que cada detalhe
importante que compõe o processo possa ser claramente visualizado e compreendido.
DICA DO NINJA!
"Drill down consiste em fazer uma exploração em diferentes níveis de detalhe das informações. Com o Drill Down você pode
“subir ou descer” dentro do detalhamento do dado, como, por exemplo, analisar uma informação tanto diariamente quanto
anualmente, partindo da mesma base de dados.
O Drill-Down ocorre quando o usuário aumenta o nível de detalhe da informação, diminuindo o grau de granularidade.
RESUMO!!!!
 Drill Down: Maior Nível Detalhamento
 Drill Up: Menor Nível Detalhamento
EXERCÍCIOS:
1 – (CESPE – 2014 – ANATEL - Analista Administrativo - Administração) No que se refere ao gerenciamento de processos de
negócio, no contexto da administração pública, julgue o próximo item.
O refinamento sucessivo de processos, conhecido como drill down, desenvolve-se a partir do contexto mais abstrato, ou
macroprocesso, detalhando-o sucessivamente até a parte mais rica em descrição: a atividade.
GABARITO: ERRADO
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefas
01. A respeito da gestão de processos, considere:
I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou
secundários e envolve mais de uma função organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam
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insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do processo.
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da
atividade com rotina ou procedimento específico.
Está correto o que consta em:
A) II e III, apenas.
B) II, apenas.
C) I, II e III.
D) I e II, apenas.
E) I e III, apenas.
GABARITO:
01 – C
Gestão de Processos
A Gestão de Processos ou BPM (Business Process Management) é uma abordagem de gestão que refere-se a processos de
negócios como ativos que fortalecem diretamente o desempenho da organização, priorizando a excelência organizacional e a
celeridade dos negócios. Fatores críticos de sucessos na gestão de processos estão relacionados a mudança de atitude das
pessoas e perspectivas de processos para avaliar o desempenho destes na organização, bem como o monitoramento de
desempenho, manutenção e gestão dos ciclos de vida dos processos, todos estes alinhados a definição dos recursos
necessários para tal.
O objetivo deste sistema é padronizar processos corporativos a fim de refinar a produtividade e eficiência. O BPM é visto
como uma aplicação cuja principal meta é medir, analisar e otimizar a gestão de negócios. Dentre seus objetivos, orbitam:
 Explorar e mapear processos organizacionais elaborados pela instituição e prover informações sobre estes,
promovendo a padronização e descrevendo-os em manuais;
 Apontar, conceber e difundir dentro da organização políticas de melhores práticas em gestão de processos;
 Promover o monitoramento e a análise de desempenho dos processos organizacionais perante a construção de
indicadores apropriados;
 Instituir melhoramentos ou até mesmo transformação nos processos.
Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais

Ainda no âmbito de objetivos e benefícios do BPM, a Gestão de Processos Organizacionais se baseia em princípios que
norteiam as ações acerca deste, estes princípios são:
 Satisfação dos clientes: os processos devem ser projetados sempre para satisfazerem as necessidades dos clientes,
levando em consideração suas perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos;
 Gerência participativa: a opinião dos colaboradores é vital para a organização, logo, reconhecer e analisá-las é
deveras importante na obtenção de um melhor desempenho;
 Desenvolvimento humano: visando atingir um patamar de ótimo de efetividade em uma empresa é necessário a
motivação, criatividade, habilidades, conhecimento e competência das pessoas. O sucesso destas depende de um
ambiente favorável ao pleno desenvolvimento e de oportunidades de aprendizado;
 Metodologia padronizada: visando evitar divergências em interpretações e atingir objetivos esperados, é essencial
seguir padrões e metodologia definida que tem sempre espaço para melhoras;
 Melhoria contínua: tido como o principal objetivo da gestão de processos, este comprometimento é exigido
aspirando evitar retrabalhos, gargalos e garantir fluidez ao fluxo de trabalho;
OS: 0141/2/21-Gil
 Informação e comunicação: disseminar resultados obtidos e compartilhar conhecimento adquirido é uma

importante atualização na cultura organizacional;
 Busca de excelência: almejando a excelência, os erros devem ser mitigados e suas causa eliminadas. Deve-se
pesquisar as melhores práticas conhecidas como geradoras de resultados e que podem ser constantemente
aprimoradas, tendo sempre em vista o aperfeiçoamento e o reconhecimento de oportunidades de melhorias e
reforço dos pontos fortes da organização.
BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO POR PROCESSOS:

 Entendimentos e formalização dos processos internos;
 Visão da cadeia de valor e processos componentes;
 Agilidade na disponibilidade de novos serviços e produtos para o cliente;
 Reutilização de recursos tecnológicos e reaproveitamento de legados;
 Gestão proativa das atividades do processo e monitorias em tempo real;
 Expressiva redução de custos e tempo na adoção de novas soluções;
 Melhor uso dos recursos humanos e sua consequente valorização;
 Quebra dos silos e feudos da gestão corporativa tradicional;
 Simulação e ensaio de melhorias em ambientes controlados;
O CONHECIMENTO QUE SOMENTE POUCOS PROFISSIONAIS POSSUÍAM É PULVERIZADO ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE

FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS. A IDEIA É DA QUEBRA DO MONOPÓLIO DE DETERMINADO PRODUTO/SERVIÇO POR PARTE
DA TECNOLOGIA. POR ISSO TEMOS A QUEBRA DOS “SILOS E FEUDOS” FUNCIONAIS.
1 – (CESPE – 2014 – ANATEL – Administrador) No que se refere ao gerenciamento de processos de negócio, no contexto da
administração pública, julgue o próximo item.
A quebra dos silos e feudos funcionais da gestão corporativa presentes nas estruturas burocráticas das organizações
governamentais é uma das consequências diretas da aplicação de práticas e tecnologias de apoio ao gerenciamento de
processos de negócio.
2 – (CESPE – 2014 – ICMBIO) “A gestão de processos surgiu como alternativa às práticas tradicionais de gestão, que
mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da organização.”
3 – (CESPE – 2013 – ANCINE – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Julgue os itens a seguir, acerca de processos e da gestão de
projetos.
Os impactos que a adoção da gestão de processos ocasiona em uma organização incluem a quebra dos silos e feudos da
gestão corporativa tradicional.
GABARITO:
1 - CERTO
2 - CERTO
3 - CERTO
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Business Process Management (BPM)

De acordo com o BPM CBOK (ABPMP, 2013) — que se refere ao corpo comum de conhecimentos em gerenciamento de
processos de negócio —, a capacidade BPM é uma coleção de métodos, pessoas e tecnologias que de forma integrada
oferecem valor para alcançar os objetivos estratégicos e resultados para os clientes e para as partes interessadas. Para que
tal fluxo ocorra, a empresa deve ter pessoas capacitadas, métodos apropriados e tecnologias disponíveis, além de processos
que suportem BPM, tais como: definição e desenho de processos de negócio; construção e implementação de processos de
negócio; monitoramento e controle da execução de processos de negócio e transformação contínua desses processos ao
longo do tempo.
O Guia BPM CBOK.

O gerenciamento de processos na administração pública brasileira utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process
Management Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido como Guia para o Corpo Comum de
Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos de Negócio.
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio
nas organizações. A ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que ela obtenha o desempenho
desejado.
Nas palavras do Guia BPM CBOK:

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição
deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com
seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua
estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das
atividades específicas de trabalho em um departamento, a organização como um todo ou entre organizações.
O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em um ciclo de vida que possui seis etapas:
1. Planejamento;
2. Análise;
3. Desenho e modelagem;
4. Implantação;
5. Monitoramento e controle;
6. Refinamento;
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Planejamento.
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui que é desenvolvido um plano e uma estratégia dirigida aos
processos da organização, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do BPM. O início do plano se dá através do
entendimento das estratégias e metas que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos processos de
negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos processos centrados no cliente são baseados no plano.
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos processos de negócio integre a estratégia, as pessoas,
processos e sistemas ao longo dos limites funcionais.
É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades organizacionais de gerenciamento de projetos, o
patrocínio executivo, metas, expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem utilizadas.
Análise.
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos processos busca entender os processos atuais, também
chamados de AS IS (do inglês - "como é" - em oposição aos processos a serem implementados no futuro, chamados de TO BE
"como será"), no contexto das metas e objetivos desejados.
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a análise reúne informações oriundas de planos
estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de
compreender os processos no escopo da organização como um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos
da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem de
processos relacionados com o objetivo geral.
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para facilitar as atividades de identificação do contexto e de
diagnóstico da situação atual, que constituem o foco desta etapa.
33 – (CESPE – 2018 – EBSERH - Assistente Administrativo) No que concerne a noções de gestão de processos, julgue o item
subsequente.
O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação atual (as is) e a situação desejada (to be).
GABARITO: 33 – C
Desenho e modelagem.
O desenho esta focado sobre o desenho intencional e cuidadoso dos processos de negócio que entregam valor ao cliente. É
no desenho que se definem as especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o quê, quando, onde, quem
e como o trabalho será realizado.
Conforme consta no Guia CBOK, o desenho dos processos trata da
"criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio,
objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos".
Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma o seguinte:
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um
processo de negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do processo em uma perspectiva
ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão". Alternativamente chamada de
fase de "identificação", a modelagem pode ser também definida como "fase onde ocorre a representação do processo
presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao máximo não recorrer à redução ou
simplificação de qualquer tipo".
OS: 0141/2/21-Gil
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos
processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. (...)
Implementação.
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto
de especificações que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais.
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá
através de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais.
Monitoramento e controle.
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de processos através de métricas ligadas às metas
estabelecidas e ao valor para a organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com que se
desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Refinamento.
Segundo o Guia BPM CBOK, "o refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós-implementação de processos com base
nos indicadores e informações-chave de desempenho".
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio da medição e do monitoramento de processos de
negócio.
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa também pode ser chamada de "encenação", revendo o
modelo de processo e implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
Ciclo de Gerenciamento de Processos - SDPS

Modelagem
Nessa etapa são inicialmente identificados os valores que o processo em estudo deverá gerar. Além de sua descrição, é
importante retratar quais as motivações para que tal valor seja esperado, bem como os impactos que serão causados por sua
existência e as características de qualidade que o definem como válido.
Após a identificação dos itens que compõem a “cadeia de valores” do processo, verifica-se os papeis assumidos por tais
elementos, ou seja, valores adicionados (resultados do processo), insumos (que são transformados), referências (que
orientam a transformação) ou infraestruturas (que são consumidos pelo processo). Ainda na modelagem são verificadas as
sincronias necessárias entre insumos, referências e infraestruturas para a geração do valor esperado, sendo que devem ser
compatibilizadas as expectativas entre as várias partes que produzem cada um dos elementos. Também são previstas as
condições que os elementos do processo podem assumir e as respectivas ações a serem tomadas, planejando-se para
possíveis contingências e melhorias.
As atividades envolvidas são registradas e são identificados os efeitos colaterais causados por cada elemento presente na
cadeia de valor, ou seja, são visualizados os processos que geram um determinado valor / resultado e também os processos
que são gerados a partir de tal elemento.
Simulação
A simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos desenhados na etapa anterior, visando à minimização
dos riscos de efeitos indesejáveis quando de sua implantação. Devem ser previstos itens tais como existência ou não de
estoques antes do início dos processos, seus pontos de indução, as distribuições estatísticas e os tempos associados às
transformações, dentre outros.
A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos que devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão
alterações nos modelos para que sejam o mais próximo do resultado desejado quando de sua implantação.
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Emulação
Nessa etapa são incluídos dados da realidade junto aos dados estimados identificados na fase de simulação. É o momento
em que, por exemplo, são construídas as telas de sistemas automatizados que serão utilizados no processo e é solicitado o
preenchimento das suas informações a uma amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis de
serem obtidos na prática. É também a fase em que fazemos turmas-piloto de algo que queremos ver funcionando na “vida
real”.
Como no caso da simulação, quaisquer necessidades de ajustes devem ser comunicadas para que os modelos (e os cenários)
sejam alterados e voltem a ser emulados, até que os níveis de qualidade desejados sejam atingidos.
Encenação
Fase do ciclo de gestão de processos que representa a “vida real” dos processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é
a única etapa que não se pode faltar durante a execução de um trabalho (ela ocorre, quer o processo tenha sido modelado
/simulado / emulado ou não). Portanto, se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito que não desejamos
observar em nosso processo, é importante realizarmos boas modelagens, simulações e emulações, porém nunca perdendo
de vista as exigências que as partes envolvidas no processo possuem – caso contrário boa parte de nosso esforço pode ser
desconsiderada face à velocidade requerida pela realidade.
Ciclo de Gerenciamento de Processos

CBOK SDPS
1 - Planejamento. 1 - Modelagem
2 - Análise. 2 - Simulação
3 - Desenho e modelagem. 3 - Emulação
4 - Implementação. 4 - Encenação
5 - Monitoramento e controle.
6 - Refinamento.
Mapeamento de Processos
Para que possamos melhorar um processo necessitamos antes conhecê-lo. Desta maneira, precisamos analisar o processo,
de forma a entender o fluxo de trabalho envolvido, quais são os setores e pessoas envolvidas e as decisões que devem ser
tomadas durante o processo.
Portanto, o trabalho de “entender” e visualizar um processo de trabalho é chamado de mapeamento de processos. Este
trabalho é executado, normalmente, através de uma ferramenta chamada de fluxograma, que será analisada
posteriormente.
Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos

Para que um profissional possa mapear um processo, ele deve primeiro compreendê-lo. Para que isso ocorra, existem
diversas técnicas que podem ser utilizadas. As principais são:
 Entrevistas e reuniões;
 Observação das atividades “in loco”;
 Análise da documentação e dos sistemas existentes;
 Coleta de dados e evidências
OS: 0141/2/21-Gil
Ao mapearmos um processo, este será descrito desde o início, de forma a representar cada atividade e decisão envolvida
nele. Desta forma, a pessoa que estiver fazendo o mapeamento deverá compreender os elementos: (fornecedores, entradas,
processo, saídas e clientes) de modo a descrever todos os aspectos do processo.
Entre os benefícios que uma organização pode ter ao mapear seus processos, temos:
 Compreender o impacto que o processo tem para a organização e seus clientes;
 Entender a relação de dependência entre os setores no processo;
 Compreender quais são os “atores” envolvidos no processo;
 Analisar se o processo é necessário e se é bem executado;
 Propor mudanças no processo;
 Identificar quais são os fatores críticos no processo.
Principais Técnicas para Mapeamento de Processos

Segundo DE MELLO (2008, p. 27), a literatura apresenta algumas técnicas de mapeamento com diferentes enfoques
tornando a correta interpretação destas técnicas fundamental no processo de mapeamento.
Dentre as diversas técnicas de mapeamento podemos citar:

· SIPOC: O SIPOC é uma ferramenta que consiste na identificação clara dos elementos dos processos, incluindo o próprio
processo, suas entradas e saídas, além dos clientes e fornecedores do processo.
Trata-se de uma técnica utilizada antes mesmo do trabalha com o processo começar. Ela é anterior à construção de um mapa
do processo ou fluxograma, pois ela identifica os fornecedores, a entrada dos insumos da empresa, todo o conjunto de
atividades de processamento (tais como transporte, montagem, armazenamento, etc.), os produtos finais do processo e a
destinação para os clientes.
Discutindo a técnica, Lobato e Lima (2010, p. 350) apresentam os seguintes conceitos segundo Mello et. Al.
(2002):"fornecedor é aquele que propicia as entradas necessárias, podendo ser interno e externo; entrada é o que será
transformado na execução do processo; processo é a representação esquemática da sequência de atividades que levam a um
resultado esperado; saída é o produto ou serviço como solicitado pelo cliente; cliente é quem recebe o produto ou serviço".
· Blueprinting: É uma técnica que permite retratar o processo de serviço, os pontos de contato e as evidências físicas de um
serviço do ponto de vista do cliente. É uma verdadeira "impressão digital" do processo, representando um verdadeiro mapa
das transações em um processo de prestação de serviço.
Segundo Frazzon et al. (2014) "O uso do Service Blueprint surgiu como uma técnica para identificação de pontos de falha no
processo, porém seu uso foi expandido para a área estratégica, pois ele também permite identificar as áreas prioritárias para
o cumprimento dos objetivos operacionais estratégicas da organização (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como contribui para
decisões referentes ao posicionamento estratégico da organização de serviços (SHOSTACK, 1987)".
Essa ferramenta possibilita uma visualização de todo o processo de serviço em um diagrama, especialmente dos encontros
de serviço com o cliente, também chamados de momentos da verdade, onde as evidências físicas da prestação de serviço são
demonstradas, permitindo ainda a separação dos processos primários dos processos de apoio.
· Fluxograma: Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar com facilidade o fluxo de ações para que
determinado processo possa ser concluído.
Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal de qualquer trabalho, produto, documento, informação,
etc., utilizando-se de diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.
OS: 0141/2/21-Gil
· Mapofluxograma: O mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentação física de um determinado item com base em
uma rotina produtiva preestabelecida. É como um fluxograma de como o material deverá se movimentar no espaço físico
para que o processo seja desempenhado de acordo com o que está previsto no fluxograma.
Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o fluxograma, o estudo do processo como um todo, tanto do ponto de
vista do conjunto de atividades desempenhadas como da movimentação de material no espaço físico.
· IDEF: (Integration Definition for function Modeling – Definição integrada para modelagem de funções).
Segundo o CBOK, O IDEF é um padrão federal de processamento de informação (FIPS – Federal Information Processing
Standard) desenvolvido pela Força Aérea dos EUA. O IDEF é utilizado para criar uma descrição clara e detalhada de um
processo ou um sistema.
ATENÇÃO: QUANDO UTILIZAR

- Utilize quando precisar descrever formalmente um processo, para garantir um resultado detalhado, claro e preciso.
- Utilize quando o processo for complexo, e outros métodos fossem resultar em um diagrama mais complexo.
- Utilize quando houver tempo hábil para trabalhar em entender e produzir uma descrição completa e correta do processo.
• IDEF 0 – Modelo de funções (processos)

• IDEF 1 – Modelo de informações (dados)
• IDEF 2 – Modelo dinâmico (comportamento)
• IDEF 3 – Modelo de fluxo de trabalho (workflow)
O IDEF 0, mais utilizado da família na modelagem de processo, destina-se a descrever graficamente o processo de
transformação ou produção de um bem ou serviço.
· Mapeamento lean: É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para o processo, seja em manufatura,
seja em serviço, tentando gerar economias ao longo do processamento para um processo enxuto. Sua base é a redução de
desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que não agregam valor, gerando um fluxo de valor. Por isso a
técnica também é conhecida como mapeamento do fluxo de valor do processo.
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O BPMN (Business Process Modeling Notation) é o padrão utilizado para o desenho (ou modelagem) dos processos em uma
organização.
Consiste de um conjunto de notações gráficas, ou seja, um conjunto de símbolos padronizados que servem para que
possamos descrever e redesenhar um processo. Esse diagrama que nos permite visualizar um processo também é conhecido
como fluxograma.
Assim, essa é a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento e a modelagem dos processos. Desta forma, ele é utilizado
para descrever, de modo gráfico, um processo através do uso de símbolos e linhas.
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Grau de Maturidade em Processos

O grau de maturidade na Gestão de Processos de Negócio define a maturidade a partir de níveis, que medem a evolução da
organização/instituição quanto às práticas de gestão/gerenciamento de processos.
O Guia de Gestão de Processos no Governo do GesPública (2011) descreve a maturidade do processo em 5 níveis, a partir de
dois modelos. Esses níveis refletem a transformação da organização na medida em que seus processos e capacidades são
aperfeiçoados.
Na visão do CBOK – Business Process Maturity os níveis (exceto o primeiro) são compostos por áreas de processos,
estruturadas com vistas a atingir metas de criação, suporte e sustentação específicas de cada nível. Nessas áreas a ênfase é
nas melhores práticas, indicando o que deve ser feito (mas não de que forma devem fazer).
 Nível 1, Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever
os resultados;
 Nível 2, Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de
modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No
entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos;
 Nível 3, Padronizado: os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos
grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do
negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios
comuns e experiências;
 Nível 4, Previsível: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às
unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o
workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda
em estados intermediários; e
 Nível 5, Otimizado: ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps
entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
OS: 0141/2/21-Gil
OBSERVAÇÃO:
O Guia BPM CBOK versão 3.0, baseado no CMMI (Capability Maturity Model Integration), destaca que os níveis de
maturidade são os seguintes:
 Nível 1 - Inicial: Nesse nível, a única coisa que se espera da organização é que o trabalho seja feito para entregar ao
cliente o que ele deseja. O objetivo é motivar as pessoas para que elas realizem o trabalho e entreguem o que o
cliente quer. O sucesso da organização depende dos “heróis”.
 Nível 2 - Gerenciado: Nesse nível, são definidos alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, capacidade,
custo e qualidade. Busca-se gerenciar o trabalho para que seja possível repetir o procedimento e satisfazer os
compromissos primários dos grupos de trabalho. Esse nível está relacionado à Capacidade de Gestão de Projetos.
 Nível 3 - Definido: Nesse nível o processo passar a utilizar indicadores, métricas e medidas de desempenho de
processos ponta a ponta, deixando de lado os “limites funcionais” (limites departamentais). Trata-se de adaptar um
“processo comum” às necessidades dos projetos. O foco está nos clientes.
 Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente: Nesse nível, são definidos (a partir dos objetivos estratégicos da
organização) indicadores, métricas e medidas de desempenho de processo, bem como o gerenciamento de
desempenho de processos interfuncionais. Está relacionado à capacidade de planejar estatisticamente a qualidade
dos resultados.
 Nível 5 – Em Otimização: É o nível de alta maturidade. Nesse nível, o gerenciamento de processos e a medição de
desempenho estão fundidos em um único elemento. A medição direciona o gerenciamento e as estratégias
organizacionais. Os objetivos organizacionais estão conectados ao foco no cliente. Esse nível está relacionado à
capacidade de prevenir defeitos e à capacidade de inovação.
Grau de Maturidade de Processos (visão da SDPS)

A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis
pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização
dos riscos de efeitos indesejados:
 Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos /
motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
 Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades,
filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc)
que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo,
quando necessário, mudanças nos modelos de processos.
 Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos
dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente,
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
 Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e
emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo.
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 Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais,
promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Diferenciando BPM e BPMS

O BPM não aceita o conceito de processos da forma trazida pelos ERPs ou SIGs – ele tem entendimento próprio e separado.
Para o BPM o processo não se restringe a execução no sistema – mas pode ser alterado, adaptado, melhorado, monitorado
em tempo real e disponibilizado por toda a organização.
Assim, para dar suporte as novas exigências do BPM é que surgiram os BPMS. Mas o que é o BPMS?
• O BPMS – Business Process Management Systems – é o sistema informatizado que dá suporte para a gestão de processos
nas organizações/instituições, é a tecnologia que suporta o conceito e as tarefas de gestão de processos do BPM.
• O BPMS é um sistema computacional que suporta a gestão da informação pela organização, com foco no gerenciamento
de processos.
• O BPMS é uma peça de software que dá suporte às atividades como modelagem, análise e aprimoramento de
processos de negócio.
• O BPMS é a plataforma que dá suporte aos processos de negócio.
BPM → Foco no negócio e na gestão

BPMS → Foco em TI-Tecnologia da Informação
EXERCÍCIOS
01. “Processo é uma sequência lógica de operações, atividades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais para a
geração de um produto ou serviço que atenda às necessidades de um cliente ou consumidor” (SILVA, 2015). Dadas as
afirmativas a respeito da gestão de processos,
I. A gestão de processos pode garantir a qualidade do produto ou serviço.

II. A gestão na perspectiva de processos é equivalente à gestão na perspectiva funcional.
III. A gestão de processos pode ser influenciada pela gestão de pessoas.
Verifica-se que está(ão) correta(s)
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
02. Conforme apontado pela doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a organização seja vista, não
como um conjunto de departamentos estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando
satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse contexto, a diferenciação entre os processos principais ou primários e os
secundários, consiste, basicamente, na circunstância de que os
A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o produto ou serviço finais.
B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os secundários são processos
internos.
C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não contribuem para a execução dos
principais.
D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na tomada de decisões.
E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas.
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03. Processo pode ser conceituado como um conjunto de meios articulados de forma organizada para alcançar os
resultados pretendidos e, nesse contexto, uma das classificações possíveis é a categorização dos processos como
A) principais, que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final.

B) gerenciais, que são os processos internos que geram entregas dentro da organização.
C) secundários, que são externos à organização.
D) macroprocessos, que consolidam as atividades de caráter gerencial.
E) tarefa, que diz respeito estritamente a uma atividade de apoio.
04. A implementação da Gestão por Processos em uma organização contempla a identificação, gestão, monitoramento e
melhoria dos processos, entendido processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas). Entre as ferramentas que fazem parte dessa metodologia pode-se citar
A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da organização.

B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.
C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de cada processo.
D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o sucesso dos processos estratégicos.
E) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo conjunto de processos da organização.
05. Os processos podem ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma organizada para atingir os
resultados pretendidos e comportam diversas classificações, dentre as quais:
I. Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões e na coordenação dos demais processos.
II. Secundários, que correspondem a processos internos e fornecem as condições necessárias para a execução dos
processos principais.
III. Macroprocessos, também denominados principais, que resultam na entrega de bens ou serviços ao cliente final.
Está correto o que consta APENAS em
A) I e II.
B) I.
C) II.
D) II e III.
E) III.
06. Dentre as técnicas de mapeamento de processos está o [...], que focaliza as necessidades e experiências do cliente,
pois gera evidências tangíveis do serviço. A lacuna é corretamente preenchida por:
A) Mapeamento Lean (porta a porta).

B) Diagrama de Causa e Efeito.
C) Mapofluxograma.
D) Blueprinting.
E) Fluxograma de processo.
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07. Na tabela abaixo estão retratadas algumas ferramentas utilizadas no mapeamento de processos e a respectiva
definição de cada uma delas.
A correta correlação entre ferramentas e sua respectiva definição consta em:
A) a-III; b-IV; c-I; d-II.

B) a-II; b-IV; c-III; d-I.
C) a-IV; b-I; c-II; d-III.
D) a-II; b-III; c-IV; d-I.
E) a-I; b-IV; c-III; d-II.
08. ( CESPE - 2015 - MPOG - Analista Técnico Administrativo ) A gestão de processos mantém maior enfoque no produto
ou no serviço oferecido aos clientes da organização, que na forma pela qual o trabalho é realizado.
09. ( CESPE - 2015 - MPOG - Analista Técnico Administrativo ) Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas
passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua
forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo.
10. ( CESPE - 2015 - MPOG - Analista Técnico Administrativo ) Uma das etapas para se estudar um processo produtivo
consiste no levantamento detalhado de todas as fases do trabalho que cada indivíduo executa na organização.
11. (CESPE – 2016 - TCE-PA - Auditor de Controle Externo) No que concerne à gestão de processos nas organizações,
julgue o item subsequente.
No mapeamento de processos, uma das ferramentas mais utilizadas é o fluxograma, que possibilita uma visão geral,
demonstra a forma de relacionamento dos elementos, mostra as entradas e as saídas e favorece a comparação do
processo gráfico com o processo real.
12. (CESPE – 2016 - TCE-PA - Auditor de Controle Externo) No que concerne à gestão de processos nas organizações,
julgue o item subsequente.
Na gestão de processos, a menor divisão do trabalho é a tarefa.
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13. (CESPE – 2016 - TCE-PA - Auditor de Controle Externo) Julgue o item subsecutivo, a respeito da gestão de projetos e
da gestão de processos.
Os processos primários de uma organização, quando agrupados, tendem a traduzir a cadeia de valor da entidade.
14. (CESPE – 2016 - TCE-PA - Auditor de Controle Externo) Julgue o item subsecutivo, a respeito da gestão de projetos e
da gestão de processos.
Um dos impactos positivos da aplicação de práticas e de tecnologias de apoio ao gerenciamento de processos de
negócio nas organizações é a agilidade na disponibilização de novos serviços e produtos para os clientes.
GABARITOS:
01 02 03 04 05 06 07
C B A B A D A
08 09 10 11 12 13 14
E C C C C C C
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Gestão de suprimentos e logística na administração pública.
Conceito de Logística
A palavra logística é de origem francesa “logistique”, do verbo grego loger, que significa alojar. O termo é de origem militar e
significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Com o passar do tempo, o significado foi se tornando mais amplo,
passando a abranger outras áreas como a gerência de estoques, armazenagem e movimentação. (JOURNET, 1998 apud
GELOG).
Para Novaes (1989), a logística é a ciência que tem por objetivo procurar resolver problemas de suprimentos de insumos ao
setor produtivo (fontes de suprimento, políticas de estocagem, meios de transportes utilizados, etc), problemas de
distribuição de produtos acabados e semiacabados (armazenagem, processamento de pedidos, transferência, distribuição,
etc) e outros problemas logísticos gerais tais como os de localização de instalações de armazéns, processamento de
informações, etc. Tudo isso procurando englobar tanto restrições de ordem espacial (deslocamento de produtos, dos pontos
de produção aos centros de consumo) quanto de ordem temporal (exigência de rígidos prazos de entrega, de níveis de
confiabilidade operacional, etc).
Conceitos
A aplicação da logística pode ser executada nas mais diversas áreas tamanha a importância de seu estudo. É atribuída a
Plowman a primeira definição de logística, segundo Costa (2010, p. 140), a qual seria “a coordenação do movimento de
entrada de materiais, controle de estoques, manipulação de componentes em processo, embalagem, armazenagem e
expedição de produtos acabados”. Segundo Ballou (1999), logística pode ser entendida como o processo de planejar o fluxo
de materiais objetivando a entrega de necessidades na qualidade desejada e no tempo certo, a fim de otimizar recursos de
forma a aumentar a qualidade nos serviços.
Isso significa que a logística é a responsável por toda a cadeia de suprimento, desde a fabricação do produto ou do
fornecimento do serviço até a sua entrega final, destacando-se aqui duas características importantes: a qualidade do produto
entregue ou do serviço efetuado e o tempo dessa entrega. Além disso, a otimização dos recursos envolvidos deve ser
considerada.
Para Christopher (2011), a missão da logística é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para se atingir os níveis
desejados de serviço prestado e de qualidade ao menor custo possível. Ou seja, maximizar qualidade com redução de custo,
tarefa importante para todo e qualquer tipo de instituição, especialmente as públicas.
De acordo com Abreu (2011, p. 87), a logística facilita o “fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria – prima
até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o
propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”. Os autores abordam um elemento
de relevância à logística: a informação. Sem as informações necessárias, não é possível planejar, organizar, agilizar,
armazenar, distribuir, enfim, não é possível cumprir as etapas para a garantia da qualidade máxima com custo mínimo. Fluxo
parece ser, também, um termo pertinente ao estudo e entendimento da logística.
Segundo Moura e Beuren (2003), outra conceituação de logística pode ser a definida no Council of Logistics Management –
CLM, de 1999, um encontro internacional promovido no Canadá: “a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja,
implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de
origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores". O CLM apresenta a ideia de planejamento
aliado ao controle de todo o processo na distribuição de bens, produtos e informações (fluxo).
Ballou (2007, p. 10) coloca que a logística é uma área da administração que tem recebido várias denominações, como
“distribuição física, administração de materiais, gerenciamento de transportes, logística e, recentemente, gerenciamento da
cadeia de suprimentos”. O autor reforça que as atividades a serem geridas podem incluir: “transportes, manutenção de
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estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, padrões de serviços ao
cliente e produção.”
Por sua vez, Bertaglia (2009) entende que o termo cadeia de abastecimento integrada apresenta uma visão mais ampla do
que a de cadeia logística, pois enquanto o segundo termo é mais limitado à obtenção e movimentação de materiais e à
distribuição física de produtos, o primeiro termo engloba decisões sobre a localização das organizações, distribuição física,
administração de estoque, modo de transporte, fluxo de informações, estimativas e inclusive relacionamentos.
O Council of Logistics Management (Conselho de Gestão Logística), é uma organização, criada em 1962, composta por
gestores logísticos, educadores e profissionais da área, com o objetivo de incentivar o ensino nesse campo e o intercâmbio
de ideias. A definição de logística proposta pelo conselho é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo
eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com
o propósito de atender as exigências dos clientes (BALLOU, 2006).
Conforme Christopher (1999), logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus
canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades, presente e futura, através do atendimento dos pedidos a
baixo custo.
Novaes (1989) afirma que o foco da logística está em conseguir soluções econômicas em que a preocupação com custos
ocupa papel de destaque, embora não seja o único critério a ser considerado.
Dica do Heron
Para finalizar, Robles (2001) denominou os 7C´s (de sete certos) da logística. Segundo o autor, o objetivo da logística é
assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na condição certa, no lugar certo, no momento certo,
para o cliente certo, ao custo certo.
Daskin (1995), define a logística como sendo o planejamento e a operação de sistemas físicos (veículos, armazéns, redes de
transporte, etc), informacionais e gerenciais (processamento de dados, teleinformática, processos de controle gerenciais,
etc) necessários para que insumos e produtos vençam condicionantes físicas e temporais de forma econômica.
Para Bowersox e Closs (1996), a logística é definida como o processo de gerir estrategicamente a aquisição, movimentação e
estocagem de materiais, parte de produtos acabados (com os correspondentes fluxos de informações) através da
organização e dos seus canais de marketing, para satisfazer as ordens da forma mais efetiva em custos.
Dicas de concursos
O raio de atuação da logística estende-se por toda a organização, do gerenciamento de matérias-primas até a entrega do
produto final.
Este macrofluxo relaciona os componentes envolvidos na logística com os custos e informações que permeiam a cadeia de
suprimentos.
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Muito cobrado em prova!!!!!!

Ballou (2001) sugere um macrofluxo logístico:
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Valores Agregados pela Logística

A Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios, com isso, ela passou a agregar valores positivos para o
consumidor final (NOVAES, 2007). O autor ainda acrescenta que a Logística Moderna procura também eliminar do processo
tudo aquilo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo.
Segundo Novaes (2007), os valores de lugar, de tempo, de qualidade e de informação são importantes ferramentas
estratégicas no entendimento dos valores agregados pela logística.
Um produto agrega valor de lugar quando está colocado no lugar desejado pelo consumidor final. Um exemplo citado por
Novaes (2007), onde um torcedor num estádio de futebol, em dia de final de campeonato e de muito sol, reclama do preço
da cerveja ao vendedor ambulante. O vendedor, irritado, pergunta ao comprador por que não vai procurá-la num
supermercado, cujo preço com certeza é bem inferior. A existência da cerveja mais barata no supermercado, no caso, não
agrega valor para o consumidor, pois seu alcance geográfico está fora de questão naquele momento. Ballou (2006) corrobora
com esse exemplo ao mencionar que, uma empresa, ao incorrer nos custos de levar ao cliente um produto antes indisponível
ou de tornar um estoque disponível no tempo certo, cria para o comprador valor que antes não existia.
Outro valor citado por Novaes (2007) é o de tempo, pois o valor monetário dos produtos passou a crescer, gerando custos
financeiros elevados e obrigando ao cumprimento de prazos muito rígidos. Um caso típico de produto com restrição de
tempo é o jornal diário. Sua edição tende a ser feita o mais tarde possível, de forma a incorporar as últimas notícias. Mas o
valor de sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. Se o leitor não tiver acesso ao jornal logo pela manhã (no
caso de um matutino), o valor do produto, pra ele fica prejudicado. Conforme Rocha (2008), a logística pode ser responsável
por agregar valores de tempo a seus produtos, aumentando a acessibilidade e no tempo exigido pelo consumidor.
O valor de qualidade também é importante na cadeia de suprimentos (NOVAES, 2007). Por exemplo, a entrega de
determinado bem durável, mas na cor errada: uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta, escolhendo a cor vermelha,
acaba recebendo o produto em casa na cor preta. Mesmo considerando que o produto tenha as mesmas especificações, o
mesmo preço e foi entregue no momento prometido, ainda assim o valor de qualidade agregado ao produto, na ótica do
cliente, não será o mesmo.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2002), a empresa deve ter como objetivo, elevar o nível de qualidade da cadeia para
responder mais efetivamente à demanda do consumidor. Para tanto, é preciso otimizar as informações e os fluxos de
produto através de processos de negócios ligados e interdependentes - desde a produção de matérias primas até a venda do
produto final.
No exemplo citado acima, é possível observar que o produto saiu da fábrica sem restrição alguma de qualidade, ou seja, a
qualidade intrínseca do produto foi respeitada. No entanto, ficou faltando, a qualidade associada à operação logística. A
logística moderna deve incorporar então um valor de qualidade ao processo, sem o qual o resultado final da cadeia de
suprimentos passa a ser prejudicado (NOVAES, 2007).
Por fim, a logística também agrega um valor de informação, sendo outro elemento adicional que algumas empresas de ponta
do exterior estão adicionando às suas atividades logísticas. A Fedex (Federal Express), por exemplo, permite que o cliente
rastreie, uma determinada encomenda pela internet, a qualquer momento. Com isso, tende a ganhar a preferência do cliente
diante da concorrência, pois está adicionando um valor de informação a seus serviços logísticos (NOVAES, 2007).
Fleury (2000) menciona três razões que justificam a importância de informações rápidas e precisas para sistemas logísticos
eficazes. Em primeiro lugar, os clientes percebem que informações sobre a situação do pedido, disponibilidade de produtos,
programação de entrega e faturas são elementos necessários do serviço ao cliente. A segunda razão relaciona-se ao uso da
informação para reduzir o estoque e minimizar as incertezas em torno da demanda. Finalmente, a informação aumenta a
flexibilidade e permite identificar os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha uma vantagem estratégica.
Distribuição Física de Produtos

Para Ballou (1995), a distribuição física de produtos é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação e
estocagem processamento de pedidos dos produtos finais da firma, preocupando-se principalmente com bens acabados ou
semiacabados, ou seja, com mercadorias que a companhia oferece para vender e que não planeja executar processamentos
posteriores.
O objetivo geral da distribuição, segundo Novaes (2001), é o de levar os produtos certos, para lugares certos, no momento
certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível.
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Higginson (1993) também aborda este conceito e afirma que o objetivo geral de um sistema de distribuição é atingir níveis
aceitáveis de serviço ao cliente e custo total.
Segundo Melo (2000), o processo de distribuição física, de modo geral, é realizado considerando as seguintes questões:
• Nível de Serviço;
• Armazéns e depósitos;
• Sistemas de Expedição;
• Embalagem;
• Controle de Estoques;
• Ciclo do pedido.
CUSTOS LOGÍSTICOS
Os custos logísticos são um fator-chave para estimular o comércio. O comércio entre países e entre regiões de um mesmo
país é frequentemente determinado pelo fato de que diferenças nos custos de produção podem mais do que compensar os
custos logísticos necessários para o transporte entre essas regiões (ROSA, 2007).
Segundo Faria (2003), os custos logísticos podem ser classificados em:
 Custos Diretos - aqueles que podem ser diretamente apropriados a cada tipo de objeto, no momento de sua
ocorrência, tal como os custos de transportes de processo de entrega, para determinado cliente.
 Custos Indiretos - são os que não podem apropriar diretamente a cada tipo de objeto no momento de sua
ocorrência, tal como os custos com a tecnologia de informação utilizada em um processo logístico que atenda
diversos clientes.
Segundo Martins (2008), alguns custos de natureza predominantemente direta podem ser tratados como Custos Indiretos
considerando a irrelevância, dificuldades de medição ou até mesmo no interesse da empresa em ser mais ou menos rigorosa
em suas informações.
Martins (2008), também classifica os Custos em Fixos e Variáveis:
 Custos Fixos – são aqueles cujo montante independe do volume, dentro de determinado limite de produção em
determinado período. Os gastos podem variar nos diversos períodos, mas são constantes em relação ao
comportamento da produção. Brito Jr (2004) acrescenta que na logística, podem ser citados os custos com
armazenagem própria, contemplando a depreciação dos ativos logísticos, os gastos com a mão de obra mensalista e
outros gastos gerais.
Custos Variáveis - são aqueles cujo montante varia acompanhando o volume de atividade, dentro de certo período. Brito Jr
(2004) salienta que conhecer os custos variáveis auxilia em muitas decisões de curto prazo, tal como o ajuste do composto de
produtos em face das condições operacionais e de mercado existentes.
É importante identificar os custos variáveis na logística, pois segundo Brito Jr (2004), o volume é um fator preponderante,
pois se trabalha muito com volumes produzidos, movimentados, transportados, vendidos, distribuídos, etc. A flexibilidade
requerida nos sistemas logísticos é enorme. Muitas vezes os volumes oscilam acentuadamente, sendo este um dos
elementos impulsionadores da terceirização por empresas preocupadas em tornar variáveis seus custos fixos.
Para Ballou (1993), além de decidir se um custo é fixo ou variável, determinar o que são custos reais para um embarque
particular exige a designação arbitrária de custos, mesmo que os custos totais da operação não sejam conhecidos. A razão é
que muitos custos de transporte são indivisíveis.
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O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ( supply chain management)

É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com
maior eficácia e eficiência, Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o SCM
permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.
Em qualquer sociedade industrializada ou não, produtos devem ser movimentados fisicamente entre o local onde estes são
produzidos e o local onde estes produtos serão consumidos, exceto em culturas muito primitivas, na qual cada família
satisfaz suas próprias necessidades domésticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental da atividade
econômica. Trocas acontecem quando existe uma discrepância entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponíveis e os
produtos necessários. Se um número de indivíduos ou organizações dentro de uma sociedade tem um excedente de
produtos que alguém precisa, tem-se a base para as trocas de mercadorias ou serviços.
O alinhamento das empresas que trazem produtos ou serviços ao mercado tem sido chamado de cadeia de
abastecimento/suprimentos – supply chain. E, um termo que tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o
final dos anos 80, embora considerável confusão exista sobre o que na realidade ele significa é o Supply Chain Management -
SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento).
Muitas pessoas usam de forma equivocada o termo como um substituto ou sinônimo para Logística. O conceito de Supply
Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística. Enquanto a Logística representa uma
integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a
coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e seus clientes finais, modificando comportamentos e
trazendo uma integração nunca vista.
ATENÇÃO!!!!!
Nas palavras de Ballou (2006) o conceito de gerenciamento da cadeia de abastecimento começou a ser difundido há pouco
tempo, fazendo referencia à ideia de integração logística. O gerenciamento da cadeia de abastecimento busca evidenciar as
influências mútuas da área de logística que ocorrem entre os setores de marketing, logística e produção dentro de uma
empresa.
A cadeia de suprimentos é um conceito de fluxo desenvolvido, ou seja, que compreende todos os processos logísticos,
iniciando com o contato do fornecedor, a aquisição de insumos e matéria-prima, o abastecimento da produção até a
distribuição de bens para o mercado consumidor, envolvendo transportes, previsão de demanda, gestão de estoques e o
alinhamento de todo esse processo com as estratégias da organização, com um único objetivo, fornecer produtos e serviços
que satisfaçam as necessidades dos clientes (FUNDAÇÃO DOM CABRAL, 2008).
Segundo Pires (2004, p. 58), (...) á gestão da cadeia de suprimento integra todos os processos de negócios desde o usuário
final até os fornecedores originais que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes,
ou seja, a cadeia pode considerada multifuncional, pois abrange interesses de diversas áreas.
Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence – University of North Caroline, 1994, SCM é a
integração dos processos de negócios do usuário final através de fornecedores (originais) que fornecem produtos, serviços e
informações e agregam valor para os consumidores. Um número de importantes diferenças existe entre esta definição de
SCM e a definição de Logística do CLM (Council of Logistic Management) – “Logística é o processo da cadeia de
abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e serviços e as informações relativas, o ponto de origem
ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades do cliente”.
Pode-se afirmar que o SCM é uma abordagem sistêmica, altamente interativa e complexa, requerendo a consideração
simultânea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatória entre alguns parâmetros como custos, tempo, etc)
pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizações no que diz
respeito por exemplo a estoques: aonde inventários devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser
desenvolvidas dentro da cadeia de suprimentos.
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A natureza dinâmica do meio ambiente de negócios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia
de suprimentos regular e frequentemente. Quando as metas de performances não são alcançadas, o gerenciamento deve
avaliar alternativas, possíveis para a cadeia de suprimentos.
Para reforçar o entendimento do que é SCM e o que é Logística, pode-se citar Bowersox (98) que afirma ser, o “supplychain
um termo que considera uma sequência de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da
origem até a casa do consumidor” e, que a “Logística é o movimento de produtos e, da informação relativa a eles de um lugar
a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentação de material, estoques e a informação inerente a tudo isto”. Em
síntese o autor resume que “a Logística é a integração de todas estas partes de uma maneira sequenciada, é algo que
envolve a operação e o Supply Chain (e, por conseguinte seu gerenciamento) é uma estratégia, uma parte maior do negócio”.
LOGÍSTICA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Planejar, implementar e controlar o fluxo de bens, produtos e informações garantindo qualidade com custo reduzido parece
não só atrativo, como essencial. Muitas teorias e diversos conceitos desenvolvidos e aplicados às empresas privadas acabam
por ser transferidos à realidade da administração pública.
Na administração pública, o gestor público faz somente o que a lei permite/autoriza enquanto no setor privado, o gestor
executa o que a lei não proíbe. Isso torna muito cuidadoso o trabalho do gestor público na medida em que seus atos devem
estar sempre cobertos de legalidade. Nas palavras de Filho e Alves “na organização pública, a missão do gestor é estabelecer
o nível de atividades logísticas necessário para atender ao público-alvo organizacional no tempo certo, no local certo e nas
condições e formas desejadas, de maneira economicamente eficaz, eficiente e efetiva no uso dos recursos públicos” (p. 10).
O papel do Estado desperta interesse na medida em que é responsável pela gerência do bem comum. Essa gerência, por
vezes, concretiza-se por meio das políticas públicas. De acordo com Vaz e Lotta (2011, p. 126):
“Toda política pública envolve algum tipo de operação logística de suprimentos. O sucesso das políticas, em termos de
eficiência e eficácia, depende da superação de problemas como a demora nos processos de aquisição; elevados custos de
aquisição; aquisição de produtos e serviços inadequados; e perdas ou faltas de materiais de estoque”.
O autor apresenta a relevância da logística no planejamento, implementação e controle de políticas públicas propostas pelo
governo, na medida em que essas políticas representam a ação do Estado com o intuito de alcançar um resultado destinado
a beneficiar a população ou parte dela.
Conforme Vaz e Lotta (2011), são quatro os argumentos a favor da importância da logística aplicada às políticas públicas:
logística é componente essencial da gestão de políticas públicas; as aquisições de bens e serviços são um importante gargalo
na implementação, operação de políticas públicas; o setor público gerencia simultaneamente distintas cadeias de
suprimentos das várias políticas públicas, o que abrange grande possibilidade de integração e otimização de esforços; e,
ainda ao privilegiar a otimização das várias etapas da cadeia de suprimentos com foco no cliente, a abordagem e as
ferramentas da logística contribuem para a ampliação do repertório do gestor público na busca de eficiência e qualidade dos
serviços.
As transformações ocorridas nas últimas décadas em âmbito global permitiram uma reflexão sobre o papel e a dimensão do
Estado na conjuntura contemporânea. Já na promulgação da Constituição Federal de 1988 houve preocupação com o
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funcionamento do Estado levando-se em conta a reconstrução democrática e a garantia de participação efetiva de

movimentos sociais nas decisões governamentais. Com as transformações em curso, o Estado deve garantir inserção nas
discussões levantadas, permitindo assim uma atualização sistêmica, mesmo que um tanto quanto tardia em relação aos
processos desenvolvidos e aplicados na inciativa privada.
Em 2015 foi publicado um documento pelo Governo Federal denominado “Estratégia Geral de Logística da Administração
Pública Federal” – EGL que objetiva além de orientar e comunicar também fornecer as bases para a elaboração dos Planos
Diretores de Logística – PDL – aos órgãos e entidades do Sistema de Serviços Gerais (SISG). O documento apresenta uma
contextualização da realidade pública, fornecendo subsídios para a orientação no planejamento de logística pública. Um dos
objetivos estabelecidos consiste na consolidação das unidades de logística pública como elementos estratégicos na execução
das políticas públicas e programas governamentais. Essa iniciativa representa a primazia da logística no serviço público.
O documento aponta como fundamental “a racionalização do uso dos recursos públicos, a busca pela eficiência e efetividade
na atuação estatal e a efetiva coordenação das ações de governo de forma a fornecer respostas rápidas e adequadas às
necessidades e demandas dos cidadãos” (p. 09). Ainda, segundo o documento, o SISG tem por finalidade prover suporte ao
funcionamento da Administração Pública Federal; prover informações relativas às atividades de logística pública; definir
políticas, diretrizes, normas, modelos e padrões relativos à logística pública; fomentar o uso racional e sustentável dos
recursos da Administração Pública Federal; disponibilizar soluções informatizadas de logística pública; fomentar a
padronização, a integração e a interoperabilidade das soluções informatizadas de logística pública; propor adequações
institucionais necessárias ao aperfeiçoamento das atividades de logística pública; propor critério de ocupação de cargos e
funções das áreas de logística pública; e, estimular e promover a formação e o desenvolvimento dos servidores que atuam na
área de logística pública.
Como missão da EGL foi assumida prover serviços e infraestrutura logística para execução das políticas públicas, articulando
as atividades dos órgãos por meio de diretrizes e normas e usando o poder de compra do Estado para induzir o
desenvolvimento sustentável do país. Os valores definidos foram profissionalismo, eficiência, sustentabilidade,
transparência, dedicação, foco em resultados e integridade. Os objetivos estratégicos propostos foram profissionalizar a
atuação das unidades de logística pública; melhorar a governança e promover a atuação em rede dos órgãos e entidades do
SISG; ampliar o uso de novas tecnologias de informação e comunicação; promover a sustentabilidade e o uso do poder de
compra do Estado; e, promover a inovação, a transparência e a excelência na gestão da logística pública federal.
Em um modelo de administração pública ainda essencialmente burocrático, como é o caso brasileiro, conceitos de
autoridade, poder, legitimidade e dominação podem dificultar medidas práticas para a implantação e manutenção de um
fluxo de bens, serviços e informações leve, dinâmico e ágil. Quando Max Weber em 1940 propôs o modelo burocrático para a
administração pública a intenção era profissionalizar os serviços por meio da formalidade e da impessoalidade. As principais
características da burocracia, de acordo com Weber, são a formalização, a comunicação formal, a divisão de trabalho, a
profissionalização dos funcionários, a meritocracia, a separação entre o público e o privado, a padronização/uniformidade, a
hierarquia, a impessoalidade, a previsibilidade das ações e dos resultados e a especialização da administração. As vantagens
dessa teoria seriam uma organização compreensível, transparência, responsabilidade melhor distribuída em função da
hierarquia, redução de conflitos, confiabilidade e eficiência. Por outro lado, as disfunções encontradas são o apego às
normas/regras/procedimentos em que o meio é mais importante que o fim, excesso de formalismo, resistência à mudança,
relações despersonalizadas, exibição de cargo/exercício de poder e dificuldade de lidar com clientes/cidadãos/usuários.
Com isso, percebe-se que iniciativas como a EGL são significativas. Embora o Brasil encontre-se fundamentalmente no
modelo burocrático de administração pública, elementos de outros dois modelos podem ser apontados. O modelo gerencial,
proposto por Bresser-Pereira em 1995 por meio da reforma gerencial do Estado traz à luz subsídios para a introdução de
atributos da iniciativa privada ao serviço público. Esse modelo salvaguarda a orientação das atividades voltadas ao
cliente/cidadão/usuário e aos resultados, rompendo com a premissa burocrática de que os meios são mais expressivos que
os fins, defende a flexibilidade, competitividade administrada, descentralização, aplicação de técnicas da administração de
empresas, estruturas horizontalizadas, instauração de agências regulatórias independentes e funcionamento por contratos
de gestão, mas isso tudo ainda com um Estado atuante, embora com menos poderes.
Outro modelo ainda presente na estrutura pública brasileira é o patrimonialista, enraizado durante o Estado Absolutista. Ele
não é racional, sendo o poder herdado ou delegado, baseado no “senhor”. Sua legitimação exprime-se pela tradição, pelos
hábitos, usos e costumes com o aparato administrativo patrimonial e feudal. Constitui-se em um modelo conservador, tendo
como exemplos de sociedade os clãs, as tribos, família, sociedade medieval.
A logística aplicada à administração pública permite otimizar recursos por meio do planejamento de ações a serem
executadas com eficiência e eficácia com vistas a garantir o bom uso do dinheiro público. Especialmente em períodos de
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escassez de recursos orçamentários e financeiros torna-se primordial a aplicação da logística. Em termos de pesquisa e
estudos, a área ainda é incipiente no país, necessitando mais atenção.
Sistemas de transporte;
Os Transportes no Brasil reúnem os mais diversos tipos de meios de transportes, ou seja, os terrestres, aquáticos, dutoviários
e aéreos. Entretanto, o transporte mais utilizado no país, seja para o transporte de carga ou de pessoas, é, sem dúvida, o
transporte terrestre rodoviário, realizado pelas estradas e rodovias, por veículos como carro, ônibus, caminhão, dentre
outros.
Os cincos modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o aquaviário, o dutoviário e o aéreo. A importância
relativa de cada modal pode ser medida em termos da quilometragem do sistema, volume de trafego, receita e natureza da
composição do tráfego.
Seleção da Modalidade de Transporte

O Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior classifica o Sistema de Transporte quanto à forma em:
 Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodoviário);
 Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodoviário e Ferroviário);
 Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porém, regido por um único contrato;
 Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;
 Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessita ser transbordada para prosseguimento em
veículo da mesma modalidade de transporte (regido por um único contrato).
Todas as modalidades têm suas vantagens e desvantagens. Algumas são adequadas para um determinado tipo de
mercadorias e outras não. Segue descrição sucinta dos diversos modais.
Os Modais de Transporte
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodoviário, aéreo, marítimo, ferroviário? Para cada rota há uma possibilidade de
escolha, que deve ser feita mediante uma analise profunda de custos, muito além de uma simples análise do custo baseada
em peso por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligação no canal logístico, cada modo apresenta vantagens particulares.
A seleção da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais:
 A diferença entre o preço de venda do produto na origem e no local de consumo, fator este conhecido.
 O custo de transporte entre o centro de produção do produto e o local de consumo, fator que para ser calculado
depende de dois aspectos:
A Característica da carga a ser transportada envolve:

Tamanho,
Peso,
Valor unitário,
Tipo de manuseio,
Condições de segurança,
Tipo de embalagem,
Distancia a ser transportado,
Prazo de entrega e outros.
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Características das modalidades de transporte: condições da infraestrutura da malha de transportes, condições de operação,
tempo de viagem, custo e frete, mão de obra envolvida e outros.
Também influem na seleção da modalidade de transporte outros fatores:

 Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em função de suas próprias características
 Custo: cada modalidade tem seu componente de custos, que determina o valor do frete.
 Manuseio: cada modalidade está sujeita a determinadas operações de carga e descarga, nas quais a embalagem
permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e racionalizar custos.
 Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de viagens, podendo a empresa adotar o
transporte intermodal sempre que o custos do transporte possam ser racionalizados.
O transporte representa um dos elementos mais importantes na composição dos custos logísticos de uma empresa. Segundo
BALLOU (1998), o transporte é capaz de absorver entre 33,3 e 66,6% dos custos logísticos totais. Surge, então, a necessidade
de se entender os fundamentos do transporte e sua influência no desempenho logístico da empresa.
Os Tipos de Modais de Transporte

Os principais tipos de modais são:
 Rodoviário
 Dutoviário
 Hidroviário ou Aquaviário
 Aeroviário
 Ferroviário
Transporte Rodoviário
O transporte rodoviário apresenta baixo custo inicial de implantação, exigindo apenas a construção do leito, uma vez que os
veículos pertencem a terceiros. Trata-se do sistema de transporte mais utilizado no país, apesar de registrar elevado custo
operacional e excessivo consumo de óleo diesel. Possui grande flexibilidade operacional, permitindo acessos a pontos
isolados. Apresenta grande competitividade para o transporte de cargas dispersas, isto é, não concentradas na origem ou no
destino e o de curtas distâncias, onde seu maior custo operacional é compensado pela eliminação de transbordos. O
transporte rodoviário na América do Sul é regido pelo Convênio sobre Transporte Internacional Terrestre entre Brasil,
Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai, Uruguai e Peru, firmado em Santiago do Chile, 1989. Esse convênio regulamenta os
direitos e obrigações no tráfego regular de caminhões em viagens entre os países consignatários (MDCI 2002). No Brasil
algumas rodovias ainda apresentam estado de conservação ruim, aumentando os custos com manutenção dos veículos.
Além disso, a frota é antiga e sujeita a roubo de cargas.
Vantagens
 Adequado para custas e médias distâncias;
 Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso as cargas;
 Menor manuseio da carga e menor exigência de embalagem;
 O desembaraço na alfândega pode ser feito pela própria empresa transportadora.
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Desvantagens
 Custo de fretes mais elevados em alguns casos;
 Menor capacidade de carga entre todos os outros modais;
 Menos competitivo para longas distâncias.
Com relação à segurança no transporte rodoviário de cargas, tecnologias com rastreamento de veículos por satélite, bloqueio
remoto de combustível, entre outras tecnologias, estão sendo utilizadas por empresas do setor de transporte, visando
reduzir os riscos de transporte. Ocorre que essas tecnologias possuem elevados custos de aquisição, de maneira que grande
parte da frota rodoviária de carga encontra-se à margem dessas inovações.
Transporte Ferroviário
O transporte ferroviário possui um custo de implantação elevado, não apenas pela exigência de leitos mais elaborados, como
também pela aquisição simultânea do material rodante, constituído de locomotivas e vagões. Apresenta baixo custo
operacional e pequeno consumo de óleo diesel, em relação ao transporte rodoviário.
Não apresenta grande flexibilidade, operando através de pontos fixos, caracterizados por estações e pátios de carga, sendo
muito competitivo no transporte de cargas com origem e destinos fixos e para longas distâncias, onde os transbordos
realizados na origem e no destino são compensados pelo menor custo do transporte.
O transporte ferroviário na América do Sul também é regido pelo Convênio sobre Transporte Internacional. O transporte
ferroviário é adequado para o transporte de mercadorias agrícolas, derivados de petróleo, minérios de ferro, produtos
siderúrgicos, fertilizantes, entre outros.
Vantagens
 Adequados para longas distâncias e grandes quantidades de carga
 Menor custo transporte.
Desvantagens
 Diferença na largura das bitolas;
 Menor flexibilidade no trajeto;
 Necessidade maior de transbordo.
Transporte Dutoviário
O transporte dutoviario é feito através de tubos (dutos), baseando se na diferença de pressão. Sua utilização privilegia
materiais fluidos, tal como gases, líquidos e sólidos granulares. O sistema apresenta elevado custo de implantação e baixo
custo operacional.
Possui pequena flexibilidade, operando apenas entre pontos fixos, que são as estações de bombeamento e recalque. No
entanto, o transporte dutoviário registra muita competitividade para o transporte em alta velocidade de grandes
quantidades de fluidos.
Vantagens
 Alta confiabilidade, pois possui poucas interrupções;
 Pouco influenciado por fatores metrológicos.
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Desvantagens
 Numero limitado de serviço e capacidade.
 Transporte Hidroviário ou Aquaviário
O transporte hidroviário apresenta baixo custo de implantação, quando da ocorrência de uma via natural. Tal custo, no
entanto, aumenta bastante se houver necessidade de construção de canais, barragens e eclusas, por exemplo. Seu custo
operacional, pequeno em vias perenes de grande calado, aumenta de maneira sensível em vias de baixo calado e de
utilização sazonal, onde não é possível operar em períodos de seca. Apresenta baixa velocidade operacional e alcance
limitado ao curso natural da via utilizada. Atinge excelente competitividade quando satisfeitas as condições de via natural,
perene e de grande calado.
Vantagens
 Custos de perdas e danos são considerados baixos.
Desvantagens
 Costuma ser mais lento que o modo ferroviário;
 Disponibilidade e confiabilidade são fortemente influenciadas pelas condições metrológicas.
Transporte Aeroviário
O transporte aeroviário apresenta baixo custo de instalação e elevado custo operacional. Registra grande flexibilidade e
permite o acesso a pontos isolados do país, com alta velocidade operacional. É o meio ideal para o transporte de mercadorias
de grande valor e de materiais perecíveis em situações excepcionais.
Algumas dessas situações são catástrofes, guerras e epidemias. Devido a seu elevado custo operacional, o transporte aéreo
não é apresentado como alternativa, limitando-se sua utilização a casos específicos. É o transporte adequado para
mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgência na entrega.
Vantagens
 É o transporte mais rápido
 Não necessita embalagem mais reforçada (manuseio mais cuidadoso)
 Os aeroportos normalmente estão localizados mais próximos dos centros de produção
Desvantagens
 Menor capacidade de carga
 Valor do frete mais elevado que os outros modais
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Trade offs logísticos

No estudo da logística, trade offs são as trocas compensatórias que ocorrem durante a análise dos custos (FARIA, 2003). Para
ROSA (2007), o termo corresponde em abrir mão de algum bem ou serviço distinto para obter outro bem ou serviço distinto,
refere-se a perder uma qualidade de algo, mas em troca ganha-se outra qualidade.
A análise logística deve encontrar o trade off ótimo entre custos de armazenagem e distribuição (BRITO JR, 2004). Os
processos que compõem o fluxo do produto, não devem atuar de forma isolada, visto que a busca de minimização (ou
otimização) dos custos acumulados ao longo de um processo pode acarretar em elevação compensatória dos custos em
outro (FARIA, 2003).
Ao intervir nos elementos no processo logístico, em tempo de planejamento ou de operação, inevitavelmente, estar-se-á
trabalhando com trocas compensatórias de custos (FARIA, 2003). Vale ressaltar que o custo (maior ou menor) de um
elemento afeta o custo de outros elementos do processo. Evidentemente, interessará a quem planeja/opera o processo, o
menor custo total, e não, reduções de custos em determinado elemento, que resultem em maior custo total (FARIA, 2003).
Dessa forma, o trade off em comparação no presente estudo é o custo de transporte. Segundo Faria (2003), ao se minimizar
um custo, os custos totais podem ser aumentados, tal como em uma situação de contratação, no Brasil, de um transporte
pelo modal marítimo com um custo unitário menor por item, porém, de tempo em trânsito maior que o rodoviário, e essa
decisão pode aumentar, significativamente, os custos de manutenção de inventário.
No Quadro 1, desenvolvido por Faria (2003), podem ser observados certos exemplos de trade-offs entre alguns custos
logísticos que devem ser considerados sob a ótica do Custo Logístico Total, objetivando atender o nível de serviço
determinado pelos clientes.
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EXERCÍCIOS
01. A Logística empresarial associa o estudo e a administração dos fluxos de bens e serviços e da informação associada
que os põe em movimento, ou seja, pode-se afirmar que a missão da Logística é:
A) Especializar-se nas necessidades dos clientes.

B) Acabar com a distância entre as matérias primas e seu processo produtivo.
C) Treinar profissionais capazes de entregar produtos em tempo.
D) Selecionar os meios de transporte mais eficazes para entregar os produtos aos clientes.
E) Colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante correto, na condição desejada, ao menor custo
possível.
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02. Para Ballou (2006) e Novaes (2007), as atividades logísticas agregam (ou criam) valor ao produto ou serviços. NÃO
agrega valor às atividades logísticas:
A) Informação.
B) Lugar.
C) Tempo.
D) Qualidade.
E) Posse.
03. A logística tem sua origem em civilizações antigas. A Segunda Guerra Mundial pode ser vista como o berço da
logística moderna. Em relação às noções básicas em administração de materiais e logística, assinale a alternativa
INCORRETA.
A) Logística é sinônimo de transporte, por isso pode se falar em logística rodoviária, ferroviária, hidroviária, dutoviária e
aérea.
B) A logística pode ser conceituada como o processo de planejamento do fluxo de materiais e/ou serviços, objetivando a
entrega dos mesmos para satisfação das necessidades na qualidade desejada e no tempo certo, otimizando recursos e
aumentando a qualidade dos bens e/ou serviços.
C) A logística é uma importante ferramenta empresarial na medida em que busca prover, de forma eficiente, a
lucratividade nos serviços de distribuição ao cliente, no fluxo de materiais dentro da empresa, no planejamento de
compra, passando pelo controle e organização de estoques de matérias-primas e produtos acabados, no planejamento
de controle da produção e no controle de transporte de embalagens.
D) A logística empresarial é responsável por planejar desde a compra da matéria-prima, o armazenamento, a escolha das
embalagens e a forma como o produto e/ou serviço chegará até o cliente. A organização e integração dos setores da
empresa é algo fundamental e de responsabilidade de um profissional da área de logística. Entretanto, nada pode ser
feito se o governo não assumir sua responsabilidade com a infraestrutura viária, que é o suporte para o trabalho da
logística.
04. Considerando (V) para verdadeiro ou (F) para falso, analise as afirmações abaixo e assinale a alternativa que
apresenta a ordem correta.
( ) O Supply Chain Management, ou administração das cadeias de suprimentos, trata-se de uma abordagem mais
estratégica de logística, em que a mesma é percebida como fator de diferenciação para as organizações, a partir da
utilização das tecnologias da informação e da comunicação.
( ) O Supply Chain Management é a integração da organização a partir de uma abordagem da logística como elemento
diferenciador, buscando integrar o ambiente interno com o externo para otimizar processos, possibilitando maior valor
agregado a todas as etapas da cadeia produtiva.
( ) São três os objetivos do Supply Chain Management: redução de custos, adição de valor e gerar vantagem estratégica
para a organização.
A) V – F – V.
B) F – V – F.
C) V – V – V.
D) F – F – F.
GABARITO:
01 02 03 04
E E A C
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Gestão de pessoas na administração pública.
Tópicos em Gestão de Pessoas na administração pública

Para Lacombe (2004 apud CLARO, 2009): No dicionário de administração, o vocábulo gestão é definido como o conjunto de
esforços que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir ou liderar; coordenar e controlar as atividades de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.
Quando esse conjunto de esforços está direcionado a pessoas, temos o conceito de Gestão de Pessoas, que segundo Claro
(2009 apud DUTRA, 2009) é: “[…] um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.”
Nessa direção, Milioni (2002, apud DUTRA, 2009, p. 21) define gestão de pessoas como “[…] um conjunto de estratégias,
técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de
colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes.”
A Gestão de Pessoas no setor público possui algumas particularidades que são oriundas da própria natureza das organizações
que compõem esse setor. Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor privado.
Algumas das diferenças entre esses dois tipos de organização são a finalidade, os meios utilizados para recrutamento,
seleção e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, entre outras. Dessa forma,
quando se fala em Gestão de Pessoas no setor público faz-se necessário atentar para uma realidade diversa daquela já
consagrada nas organizações privadas.
No que diz respeito à finalidade, pode-se dizer que as empresas do setor privado visam aumentar os lucros e as organizações
do setor público visam melhorar a prestação de serviços a sociedade. Essa diferença representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. Olivier (2001) salienta que existe uma grande
dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão de pessoas no setor público, o que resulta numa defasagem do setor em
relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos.
Histórico da gestão de pessoas

Em uma perspectiva de evolução, podemos tratar a gestão de pessoas em três estágios:
a) administração de pessoal – rotinas de geração de folha de pagamento, manutenção de registros,
assentamentos funcionais e controle dos servidores;
b) administração de recursos humanos – sensível avanço quanto ao elemento humano e nos processos de
trabalho, análise sistêmica da organização e destaque no ambiente laboral;
c) gestão de pessoas – organizações voltadas às pessoas como seu mais valioso componente de capital, recurso
capaz de gerar riquezas.
As experiências da reforma das políticas e da gestão de recursos humanos no Brasil mostram que os governos se encontram
em fases diferentes em relação ao tema. Esse processo de mudanças ocorre em etapas, começa pelo ajuste, depois pela
implementação de políticas mais consistentes e, por último, pela integração dessas políticas aos objetivos estratégicos da
organização. Demo (2005, p. 4 apud SANTOS, 2009, p. 34), relata em seus estudos que:
A implantação de políticas de gestão de pessoas que preconizam o desenvolvimento e a valorização das pessoas nas
organizações deve trazer corolários como: produção de produtos e serviços inovadores de alta qualidade, bem como
atendimento mais flexível e atencioso porque, teoricamente, um colaborador que se sente atendido, satisfeito e valorizado
tende a realizar suas funções com maior afinco.
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A importância da Gestão de Pessoas no Setor Público

Gestão de Pessoas, atualmente falando, são as pessoas que ingressam, permanecem e cooperam na organização,
independente da sua posição na hierarquia da empresa ou tarefa que executam e são considerados recursos humanos.
No setor público, em face dessa peculiaridade, ao par da prestação de serviços públicos de qualidade em respeito aos seus
destinatários efetivos, o contribuinte precisa ser convencido de que os recursos públicos advindos de sua contribuição, e que
não atendam à demanda específica sua, serão bem-aplicados em benefício de segmentos carentes; e essa atenção às
necessidades específicas de outrem deve, em larga medida, estar associada à minimização de potencial prejuízo à sociedade
como um todo (onde se inclui o contribuinte). Assim, ainda que um contribuinte não utilize o sistema público de educação,
por exemplo, sua parcela de esforço para a manutenção da oferta desse serviço deve ser motivada pelo impacto que
finalisticamente proporciona na sociedade, como um todo em termos de desenvolvimento (BERGUE, 2010, p. 19).
Desafios da gestão de pessoas na área pública

O desafio da gestão de pessoas é proporcionar à organização pessoas com características superiores e experientes, bem
capacitadas, motivadas e leais, contribuindo com uma cultura de alto desempenho, além de se manter austero e atuar
disciplinadamente conforme as diretrizes definidas.
Historicamente, a gestão de pessoas surgiu na organização em razão da demanda de atividades para cumprimento das leis
trabalhistas e para adotar medidas de controle, principalmente disciplinares.
Conforme Dutra (2009, p. 42):

Para que estas políticas sejam geridas de forma eficiente, é fundamental que haja um sistema de informações ágil que
subsidie o processo decisório; um banco de talentos que possibilite acompanhar o desenvolvimento e promover a alocação
adequada dos servidores; uma legislação clara e consolidada, um sistema de comunicação e atendimento que possibilite a
disseminação da política e o cumprimento de suas regras e um sistema de avaliação das políticas que possibilite analisar os
resultados alcançados na área de recursos humanos e revisar as metas se necessário.
As organizações da administração pública possuem natureza permanente, no entanto, estão submetidas às contínuas
transformações devido às mudanças de governo. Por isso, o grande desafio é manter a estabilidade da organização e
conviver com a mudança. Isso implica desenvolver estratégias de recursos humanos com maior flexibilidade, possibilitando
constituir organizações públicas coerentes e permanentes.
Para Siqueira e Mendes (2009, p. 241), “[…] a modernização da administração pública é um processo contínuo em que
modelos e modismos gerenciais são constantemente implantados na expectativa de que a estrutura governamental possa
atender de modo mais eficiente e eficaz às demandas sociais.”
A administração pública, em especial no que diz respeito à gestão de pessoas, necessita de urgente modernização de
procedimentos e atitudes, sem isso, as tentativas de alcançar o efetivo atendimento ao cidadão ficarão comprometidas. Um
processo de recrutamento deve estar adequado às necessidades da organização; segundo Granjeiro (1997 apud SANTOS,
2009, p. 29), “[…] o maior desafio atualmente, segundo líderes de empresas públicas é o de atrair e manter mão-de-obra de
alta qualidade.”
Apesar de as empresas públicas e privadas serem diferentes em alguns aspectos, sabe-se que em outros possuem situações,
se não iguais, parecidas, principalmente na área de recursos humanos. Em ambas são necessárias pessoas qualificadas e
capacitadas, pois são essas pessoas que colaboram com o sucesso das organizações.
Costa (2009 apud SANTOS, 2009, p. 26):

O grande desafio das empresas de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são as pessoas que obtêm e mantêm
vantagens competitivas, por isso, é de vital importância selecionar e desenvolver líderes, é necessário saber como
recompensar o bom desempenho, controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos
empregados.
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Gerir pessoas significa conhecer tanto processos operacionais e estratégicos quanto pessoais, pois a maior dificuldade na
gestão de pessoas é a falta de qualificação dos profissionais, além dos baixos investimentos em capacitação.
Afirma Dutra (2009, p. 38) que:

Na grande maioria dos órgãos públicos brasileiros, a área de RH continua limitada a esse papel, ficando conhecida como
departamento de pessoal. A inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos aliada à
falta de informação faz com que a área de RH no setor público continue a possuir uma imagem burocrática, associada à
ineficiência. De modo geral acaba sendo uma gestão de problemas, emergencialista, que trabalha para “apagar incêndios”
constantemente, priorizando tarefas rotineiras e emergenciais, onde atividades como definição de políticas para contratar,
capacitar e remunerar ficam em segundo plano.
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS
As transformações socioeconômicas ocorridas em todos os setores apresentam novos desafios para as organizações, que
devem desenvolver seus talentos humanos para sua atuação de sucesso. Dutra (2001, p. 45) coloca que:
As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto pelo interno, a investir no
desenvolvimento humano. Elas mesmas percebem a necessidade de estimular o apoio contínuo para o desenvolvimento
das pessoas como forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, os indivíduos
hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção ou manutenção no mercado de
trabalho.
O conceito competência difere da palavra competência tomada em sentido cotidiano, fora do ambiente corporativo. No
cotidiano, a mesma é abordada para tratar da capacidade de resolver um problema, ou uma habilidade e aptidão. Estas são
atitudes reativas, e não uma característica proativa, e mais abrangente, que este termo assume dentro de um ambiente
organizacional.
Para o sociólogo francês Philippe Zarifian, competência é “tomar a iniciativa e assumir a responsabilidade diante das
situações profissionais com as quais nos deparamos. Consiste em um entendimento prático de situações, que se apoia em
conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que aumenta a diversidade de situações“ Rabechini Jr (2005, p. 67).
A definição de Zarifian é essencial na distinção entre o caráter reativo e o proativo. Competência pressupõe uma ação do
individuo de forma que agregue valor diante de novas situações organizacionais. Carlos Hilsdorf afirma que podemos
compreender melhor a composição do conceito competência através de critérios objetivamente mensuráveis, como
apresenta no exercício proativo e simultâneo de:
1. Saber conceitualmente (qualificação) – conhecimento
2. Saber fazer (experiência funcional) – habilidade
3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude
Em suma, competência pode ser compreendida como uma ação assertiva frente a novos desafios. E cada ação gera valor
econômico para a organização e social para o individuo.
Fleury e Fleury (2000, p. 21) colocam que:

"Competência está associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber
aprender, saber se engajar, assumir responsabilidade, ter visão e estratégica. As competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo".
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Atualmente as competências encontradas nas organizações agregam valor aos produtos ou serviços, por ela produzidos ou
prestados, mediante a aplicação do conhecimento e informação. O valor econômico é construído através da capacidade cada
individuo.
Conceituação de Competências
As mudanças no ambiente organizacional são originadas da globalização de mercados emergentes, evolução e intensificação
do uso de tecnologias. As pessoas são obrigadas a se adaptarem e acompanharem às novas mudanças, e quanto maior a
complexidade mais recursos são necessários à sua sobrevivência e seu crescimento.
Antes a estas transformações, a Administração de Recursos Humanos surgia da necessidade de considerar a relevância dos
fatores psicológicos e sociais. Para Chiavenatto (2000, p. 20), os Recursos Humanos vieram para contribuir, partindo do
principio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas.
Perante este contexto, é necessário que as organizações tenham a visão de que seu funcionário é um colaborador em seu
negocio, que devem ser estimulados e desenvolvidos, através de treinamentos e capacitação. A partir desta premissa,
entramos no campo de habilidades e competências. Toda a equipe deve ser provida de capacidade de contribuir com
habilidades e competências para o alcance dos objetivos.
Em suma, competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros, conforme Chiavenato
(2003, p.6). Ele ainda ressalta que não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua
existência. As competências podem ser adquiridas ou perdidas, elas evoluem, e são dinâmicas conforme Figura 1.
O termo competência é definido de maneira diferente pelos especialistas. Para Brandão e Guimarães (2001) é o
reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral utilizado
para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.
Já, para Chiavenatto (2000, p. 166), competências são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da
atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas.
Quanto às competências básicas, tudo começa com o conhecimento e este passa a ser útil na organização, precisa ser
aplicado, transformado em ação. O conhecimento leva à habilidade, que é a capacidade de utilizar o conhecimento para
agregar valor.
Deste modo, a competência estaria constituída por várias habilidades. Porém, uma habilidade não “pertence” a determinada
competência, isto que uma mesma habilidade pode contribuir para competências diferentes.
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Conforme Coopers e Lybrand citado por Duarte (2000, p. 41):

“Habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com
determinados padrões exigidos pela organização”. É mencionado também que as “habilidades envolvem
conhecimentos teóricos e aptidões pessoais e se relaciona à aplicação prática desses conhecimentos e
aptidões”.
Neste ponto, podemos refletir sobre os pilares ou dimensões da competência, conhecidos como „CHA‟: conhecimento,
habilidade e atitude.
 O Conhecimento é o saber, os conceitos, e todas as informações adquiridas ao longo da vida. Estas informações
influenciam sobre o julgamento e/ou comportamento.
 A Habilidade é o saber fazer, a aplicação do conhecimento. É a capacidade de utilizar os conhecimentos adquiridos
no dia a dia de forma produtiva.
 A Atitude, é o querer fazer, é o que nos impulsiona a executar todo o nosso conhecimento e aplicar nossas
habilidades.
De acordo com Rabaglio (2006, p. 23), Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferencias de cada pessoa e tem
impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos.
CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE
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A adoção da gestão por competências proporciona, dentre outras, as seguintes vantagens (GRAMIGNA, 2002):
• A definição clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade;

• Um foco claro para os esforços de desenvolvimento das equipes, tendo como base as necessidades da organização e o
perfil dos seus funcionários;
• A priorização dos investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um retorno mais consistente;
• O gerenciamento do desempenho por meio de critérios mais fáceis de serem observados e mensurados;
• A conscientização dos funcionários sobre a importância de que assumam a corresponsabilidade por seu
autodesenvolvimento.
CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

As competências também podem ser classificadas conforme algumas de suas características.
Até aqui falamos das competências pessoais, mas outros autores ligaram o conceito de competência aos grupos ou
organizações, como Prahalad e Hamel.
Esses autores consideram competência (core competences, ou competências essenciais) a capacidade das empresas de
agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado por seus concorrentes, gerando assim vantagem
competitiva (a capacidade da Petrobras de extrair petróleo de águas profundas seria um exemplo dessas competências).
Então, as competências podem ser classificadas em humanas (ligadas a cada indivíduo) e organizacionais (que se
relacionariam à capacidade da empresa), sendo que as competências humanas afetam as organizacionais, e vice-versa.
Existem várias outras classificações de competências.

Vejamos algumas das mais importantes:
As competências humanas podem ser classificadas de acordo com o papel que a pessoa ocupa na organização. As
competências humanas seriam então técnicas (relacionadas às posições operacionais ou de assessoria, que não exerceriam
formalmente a liderança) e gerenciais (necessárias em ocupantes de cargos de chefia e direção).
Outra classificação das competências humanas (ou individuais) é a divisão entre as competências gerais (que todos fazem) e
as competências específicas (que são relacionadas às tarefas e cargos das pessoas dentro da organização).
Já as competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (ligadas ao funcionamento da organização, mas que
não diferenciariam a empresa de seus concorrentes) e as essenciais (as que representam aspectos que diferenciariam a
empresa de seus concorrentes – core competences).
Outra classificação comum das competências organizacionais é em relação à importância de cada uma com o passar do
tempo. Elas seriam classificadas como emergentes (que tendem a ser mais importantes no futuro), declinantes (que
perderão importância com o tempo), estáveis (manteriam sua relevância atual) e transitórias (que seriam relevantes
somente em um período, como em uma crise).
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Outros conceitos de competências organizacionais são descritos por Mills:

 Competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia;
 Competências distintivas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à
organização vantagens competitivas (vejam que é o mesmo conceito utilizado anteriormente para as competências
essenciais! Isso é utilizado nas provas para confundir o candidato);
 Competências de unidades de negócio – pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela
organização das unidades de negócio;
 Competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização. Por
exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade
de muitas atividades dentro da organização;
 Capacidade dinâmica – condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do
ambiente.
De acordo com Carbone, as empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar
seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Basicamente, a gestão por competências é um modelo de gestão que, considerando a estratégia da organização como uma
“bússola”, busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que ela possa atingir seus objetivos estratégicos.
Dessa maneira, um dos objetivos principais na gestão por competências é conseguir alinhar as competências individuais de
cada funcionário com a estratégia organizacional.
MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA

A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, que toma como referência a estratégia da
organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira
para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES,
2001).
Para Brandão e Bahry (2005) a gestão por competências tem sido utilizada como modelo gerencial alternativo aos
instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações, tendo a capacidade de ser utilizado de forma estratégica pelas
organizações, por meio do gerenciamento dos gaps ou das lacunas de competências, que se refere à diferença entre as
competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e às competências já disponíveis na organização. Para
identificação e eliminação das lacunas de competências, é necessário realizar o mapeamento de competências.
O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão por competências. Por meio das atividades que o
cargo executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma
das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma
das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil
comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.
Para a realização do mapeamento de competências, alguns métodos e técnicas podem ser utilizados.
Mapeamento de competências
O mapeamento envolve tanto a identificação das competências necessárias ao alcance dos objetivos institucionais quanto o
levantamento das competências existentes na instituição. A lacuna de competência compreende, portanto, a diferença entre
as competências necessárias e aquelas existentes no contexto organizacional.
O mapeamento de competências faz parte das estratégias dos Recursos Humanos (RH), e sua finalidade é a definição das
aptidões necessárias para cada cargo dentro da empresa. Quando a empresa define corretamente todas as competências ela
consegue demarcar também o que pode esperar de cada colaborador.
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O processo de mapeamento viabiliza a identificação das lacunas mais importantes dentro da organização. Assim, o gestor
terá embasamento para elaborar estratégias e obter os melhores resultados para o bem geral.
Para Carbone et al, (2009) o Mapeamento de Competências tem a finalidade de identificar o gap de competências, ou seja, a
discrepância existente entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências
internas na organização.
Apresentam Brandão e Bahry (2005) o Mapeamento de Competência como sendo de fundamental importância para a
organização, pois é através dele que decorrem as ações para a correção das competências da organização. Ainda destacam,
como passo inicial deste processo, a identificação das competências organizacionais e profissionais necessárias aos objetivos
da organização.
O melhor aproveitamento do Mapeamento de Competências possibilita a verificação e revisão e, também, deve servir de
insumo à consolidação do perfil estabelecido para o cargo, principalmente nas ações que permitam o desenvolvimento e
aprimoramento. O Mapeamento de Competência fornece recursos para o encaminhamento das ações necessárias ao
cumprimento do cargo (COELHO; BORGESANDRADE, 2008).
DICA DO NINJA!!!!!
Considerando, então, que o grau de desenvolvimento das competências pode ser medido e quantificado, é viável realizar
uma análise mais objetiva da situação em que a organização se encontra. A partir desse diagnóstico, comparando-se então o
estado atual com o desejado, é possível planejar melhor as estratégias e investimentos dos recursos públicos a serem
utilizados para aprimorar os CHAs dos servidores para que esses tenham melhores condições de atuar com maior excelência.
Então, após a identificação das competências necessárias ao desempenho efetivo dos integrantes, chega o momento de
medir as lacunas dessas competências e, posteriormente, traçar estratégias efetivas para minimizá-las.
A identificação das competências e a avaliação das lacunas devem ser compreendidas como etapas complementares para o
diagnóstico de competências. Somente após o mapeamento das lacunas será possível sistematizar planos de ação que
minimizem os gaps, considerando quais competências precisam ser desenvolvidas e com que prioridade esse
desenvolvimento deve acontecer.
Para a escolha dos instrumentos que serão utilizados na mensuração dos gaps, devem ser analisadas as possibilidades que a
organização tem de sistematizar ações a partir dos dados coletados. Deve ser verificada ainda a capacidade operacional da
organização em dar respostas que efetivamente aprimorem a atuação da organização e, além disso, que atendam às
expectativas geradas nos integrantes.
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Instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências necessárias

• Análise documental: análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização (missão, visão de
futuro, objetivos organizacionais etc.).
• Entrevista: constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competências. Geralmente, é
utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando identificar
as competências relevantes à organização.
• Grupo focal: quando nem o pesquisador nem os profissionais, objetos do estudo, dispõem de tempo para entrevistas
individuais, alternativa é realizar uma entrevista coletiva, também denominada grupo focal (o entrevistador atua como
moderador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes).
• Observação: constitui um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes.
• Questionário: técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competências relevantes a determinado
contexto ou estratégia organizacional.
Instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências disponíveis na organização

Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, então os mecanismos e
instrumentos de gestão de desempenho servem também ao propósito de identificar as competências disponíveis na
organização.
Podem-se utilizar testes, simulações, avaliação de desempenho (360 graus ou avaliação por múltiplas fontes) para certificar,
dentro de determinada organização, as competências expressas pelas pessoas.
Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando a orientar seus esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as
competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Apesar de não existir uma única forma de estruturar um modelo de gestão por competências, quase todos seguem as
mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um modelo segundo Brandão e Guimarães (2001).
Segundo esses autores, a gestão por competência refere-se a um processo contínuo, que se divide nas etapas
apresentadas a seguir.
• Etapa 1: definição da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos, referindo-se a missão ao propósito principal ou à
razão pela qual uma organização existe. A visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo
que ela deseja ser em futuro próximo. Os objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a
situação a ser buscada pela organização em dado período de tempo.
• Etapa 2: em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, é possível definir indicadores de desempenho no
nível corporativo e metas.
• Etapa 3: identificação das competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
• Etapa 4: realização do diagnóstico ou mapeamento das competências organizacionais e humanas, ou seja, identifica-se o
gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já
disponíveis na organização. Identificar o gap, ou lacuna de conhecimentos, é fundamental.
• Etapa 5: realização do planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam à
organização minimizar essa lacuna. É fundamental, portanto, realizar, periodicamente, o mapeamento e planejar a
captação (por meio de recrutamento e seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por meio da
aprendizagem, seja ela individual, seja coletiva, natural ou induzida).
• Etapa 6: acompanhamento e avaliação, que funcionam como mecanismos de feedback, ou retroalimentação, dentro de
uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.
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FERRAMENTAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Após a implantação de um modelo de gestão por competências, todos os demais subsistemas de gestão de pessoas passam a
ser desenvolvidos baseados nesse modelo.
A gestão por competência serve como modelo para a descrição e a análise de cargo, o recrutamento e a seleção, a avaliação
de desempenho, a remuneração, o treinamento e o desenvolvimento.
Descrição e análise de cargos

Na descrição e na análise de cargos por competências, a vaga ou o cargo (posto de trabalho) é descrito de acordo com as
competências necessárias na organização, individual ou coletivamente.
Após o mapeamento de competências, é possível identificar quais são as competências necessárias para a realização de
determinada atividade e, por consequência, os requisitos necessários de cada ocupante de determinado cargo ou função.
Seleção por competências

Após um cargo ser descrito e analisado de acordo com as competências, é possível recrutar e selecionar o candidato
utilizando técnicas baseadas em competências, que permitirão a análise das competências de cada candidato e a sua
adequação à vaga.
Avaliação por competências

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permitirá a coleta de dados relativos às competências necessárias para o bom
desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são:
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No modelo de gestão por competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e
para a organização as competências que possui e as que terá de desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre
estar alinhado às competências essenciais da própria organização.
A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos empregados e dos superiores e servir de estímulo nos
esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e a organização.
Treinamento e desenvolvimento por competências

Baseado no resultado da avaliação por competências, será criado um plano de desenvolvimento para os colaboradores, cujo
objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
Remuneração por competências

Segundo França (2010), a construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma análise da
organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas.
Define-se, então, as competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a empresa
competitiva em longo prazo. E cada uma das competências é descrita em níveis de complexidade e de responsabilidade
encontrados em seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competências
utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos critérios de evolução ao longo delas. A
complexidade de atuação do profissional no conjunto de competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele
será colocado e é um dos elementos de decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa (HIPÓLITO, 2002).
Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla divulgação dos critérios
definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais.
As competências estão ligadas aos objetivos e às estratégias organizacionais, o que cria um escopo em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Dessa forma, não é qualquer novo conhecimento ou nova
habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E, além dos insumos, consideram-se, também, os retornos, as entregas
efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada se tiver determinada competência e conseguir mostrar os resultados
esperados pela organização.
MODELO DE GPC INCLUINDO AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Por se tratar de um processo contínuo, o alinhamento das práticas de Gestão de Pessoas ao modelo de Gestão por
Competências, de acordo com Brandão e Guimarães (2001), observe o seguinte fluxo:
• Formulação estratégica: formulação da estratégia da organização, oportunidade em que são definidos sua missão, sua
visão de futuro e seus objetivos estratégicos.
• Mapeamento de competências: diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna,
existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na
organização.
• Captação de competências: realiza-se a captação de competências por meio de planejamento de ações de recrutamento,
seleção e desenvolvimento de competências por meio de ações de capacitação que permitam à organização minimizar os
gaps de competência.
• Acompanhamento e avaliação: avaliação de desempenho para apurar os resultados alcançados.
• Retribuição: que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho e remuneração por competências, promovendo e
remunerando adequadamente os funcionários, de acordo com o desempenho apresentado.
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GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA ÁREA PÚBLICA

Segundo Prahalad e Hamel (1990 apud PIRES, 2005, p. 19), o conceito de competência no nível organizacional se refere:
A um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e de valores que geram um
diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais nas organizações são aquelas que
conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela
concorrência.
A gestão de competências define as competências e os perfis profissionais necessários à organização e, com base nessas
definições, o planejamento de recursos humanos realiza o dimensionamento e a alocação dos perfis. Por outro lado, a
avaliação de desempenho e de competências analisa o desempenho das pessoas portadoras dos perfis profissionais definidos
e verifica a efetividade, oferecendo insumos para a definição da capacitação continuada.
Pode-se considerar, em suma, que os condicionantes institucionais para a construção desse novo cenário de gestão de
pessoas na administração pública federal estão dados, notadamente pela Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas.
Elementos outros de estrutura e de regulamentação dessas novas diretrizes já podem ser encontrados no arranjo da
administração pública brasileira.
Seguem as legislações (Diretrizes) de Gestão de Pessoas aplicadas no setor público.

É sabido que o recrutamento e a seleção são muito importantes no modelo de gestão de pessoas, pois a falta de seleção
adequada certamente gerará custos para a organização. Conforme o mesmo autor (PIRES, 2005, p. 26), ao efetuar-se o
recrutamento e a seleção, é preciso definir os resultados que se pretende alcançar com os serviços prestados e criar uma
equipe permanente de seleção, buscando não avaliar somente o conhecimento técnico, mas mensurar também as
habilidades, atitudes, perfil, personalidade e valores, considerando as características do cargo ou posto que será ocupado.
A gestão de pessoas deve se atentar mais às inconstâncias comportamentais como personalidade, valores das pessoas e
interesses, pois tais questões no setor público são recentes, necessitando da realização de vários estudos para uma
compreensão maior do tema (PIRES, 2005, p. 29).
Para Pires (2005, p. 30), “[…] ainda se observa uma atitude cautelosa dos gestores e técnicos de recursos humanos do setor
público, talvez seja pelo motivo das medidas empregadas objetivarem competências na captação de talentos no mercado
externo às instituições públicas.” Cada organização deve considerar as particularidades do seu foco para definir seu próprio
modelo de gestão de pessoas, pois ela é a combinação de pessoas e de tecnologia visando a atingir determinados objetivos.
Continuando, Pires (2005, p. 36) destaca que:

O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visa suprir o hiato
entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos pelo órgão público e os apresentados pelos servidores.
Estabelecidas em função do cargo ou da posição ocupada pelo indivíduo na organização, essas competências remetem, sob
a ótica da qualificação profissional, não apenas aos saberes cognitivos e técnicos, mas também aos saberes em ação, ou
seja, à capacidade de os servidores resolverem problemas, de lidarem com situações imprevistas e de compartilharem e
transferirem conhecimentos.
O desenvolvimento de recursos humanos é um processo que além da transmissão de conhecimentos, da criação de atitudes
e dos comportamentos voltados ao desenvolvimento dos próprios indivíduos ou grupo, busca atender aos objetivos
institucionais e estratégicos, possibilitando flexibilidade nas mudanças, além de estimular um ambiente de desenvolvimento
e trabalho participativo.
Para Longo (2009, p. 18 apud DUTRA, 2009), a gestão de recursos humanos deve ser aperfeiçoada a partir dos cidadãos,
porque é da perspectiva da realização dos propósitos das organizações públicas que a gestão de pessoas deve ser observada.
A principal função da administração pública é buscar o bem comum e a satisfação dos cidadãos, isso é possível quando uma
administração pública trabalha com seriedade e transparência.
Segundo Bergue (2007, p. 169), “[…] a avaliação de desempenho na gestão de pessoas pode enfocar: a) as pessoas no
exercício de suas atividades; b) os processos inerentes à área de gestão de pessoas.”
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As pessoas precisam ser avaliadas na atividade e no local em que estão desenvolvendo suas tarefas, devendo ser adequadas
em setores nos quais suas habilidades melhor contribuem na organização e no setor público, e isso deve ser encarado com
seriedade, pois o produto oferecido é o bem coletivo. Nesse sentido, uma gestão de pessoas eficiente é aquela em que as
pessoas utilizam todo seu potencial, tanto em habilidade e competência quanto em atividade e serviço.
Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoas

Na Administração Privada!!!!!
O processo de recrutamento e seleção é tido na empresa como a maneira mais simples para o preenchimento de vagas
abertas para a contratação de pessoal. Existem diversas ferramentas que proporcionam melhor qualidade e precisão na hora
de recrutar e selecionar pessoas. Esse processo deve estar ligado às estratégias de mercado estabelecidas pela organização,
ou seja, caso a empresa necessite de mudanças, deve atrair pessoas com capacidade de proporcionar essa renovação
(FRANÇA, 2009).
Recrutar é um processo que visa identificar pessoas capazes para desenvolver determinados objetivos da empresa, ou seja,
encontrar talentos adequados para exercer uma melhor competitividade no mercado. De uma maneira mais simplificada
pode-se dizer que o recrutamento é um conjunto de metodologias que procura atrair candidatos com potencialidades,
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (CORRENTE, 2008).
As empresas possuem objetivos específicos para fazer um recrutamento de pessoas, dentre eles podemos citar: aumentar o
número de candidatos qualificados com baixo custo para a organização; acrescer a taxa de sucesso do posterior processo de
seleção diminuindo a quantidade de candidatos subqualificados; reduzir a possibilidade dos escolhidos virem a deixar a
organização por não terem recebido informação suficiente sobre esta; ampliar a eficácia pessoal e a eficácia da organização
no curto e longo prazo; e analisar a eficácia das técnicas e ambientes que estão sendo usadas para recrutar os candidatos
(CORRENTE, 2008).
Na Administração Pública!!!!!
Podemos dizer que recrutamento é o primeiro passo de um processo de seleção, o que atrai os candidatos interessados que
se enquadram nas exigências iniciais para o preenchimento daquela vaga. O sucesso de uma seleção depende, portanto, de
um bom recrutamento. Depende também de fatores que influenciam diretamente o recrutamento, como o mercado de
trabalho. Quanto maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos.
O fato de os procedimentos de admissão no setor público serem previstos em lei não emperra o seu caráter estratégico e
gerencial, tratando-se, portanto, de um conjunto de características peculiares ao setor, que exige medidas criativas e
diferenciais, que atendam às suas necessidades. Vejamos o contexto dessas ideias.
Ao se referir às mudanças na Gestão de Pessoas do setor público que devem acompanhar a complexidade das exigências
sociais atuais, Marini (2005) diz que o servidor não é mais visto como um recurso produtivo que é selecionado para fazer
tarefas determinadas, adestrado para o cumprimento burocrático, remunerado e avaliado por sua produtividade e
obediência. Isso leva a um processo gerencial de pessoas que considera o recrutamento como invertido, pois os mais
qualificados irão escolher onde trabalhar, corroborando a ideia de Franco (2002).
Marini (2005) acrescenta ainda que a seleção se dá, predominantemente, pelo desejo (mesmo o desejo de satisfazer as
necessidades de sobrevivência, o que não deixa de ser um fator de motivação), pelo temperamento, pelos recursos e pelas
habilidades, com ênfase na criatividade e na capacidade de trabalhar em equipe.
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São elementos que compõem esse macroprocesso: necessidade de servidores, recrutamento e seleção, admissão; além de
dois elementos ainda não citados: estágio probatório, período de adaptação e aprendizagem em que o candidato comprova
estar apto para o cargo; e registro, efetuado com a entrada em exercício.
Processo de Recrutamento
Na Administração Privada!!!!!
Tipos de Recrutamento:
Conforme Corrente (2008) existem três tipos de recrutamento: o interno, o externo e o misto. Eles serão descritos nos
tópicos seguintes.
O recrutamento interno é o meio de ocupar as vagas por intermédio da promoção ou transferências de funcionários que já
atuam dentro da empresa, de modo a valorizar os recursos humanos internos (PONTES, 2008).
Recrutamento Externo
O recrutamento externo é a procura do candidato certo no mercado de trabalho, o que importa é que ele esteja disponível
para a ocupação do cargo na empresa. O recrutamento externo possui vantagens. Dentre elas, podemos citar a possibilidade
de introdução de perfis com novos talentos, o que pode resultar em inovação na composição das equipes de trabalho,
atualização no estilo e nas tendências do mercado (FRANÇA, 2009).
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO

Os cargos vagos são preenchidos por funcionários que são Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos
selecionados e promovidos dentro da organização. que são selecionados e ingressam na organização.
Os candidatos são recrutados internamente dentro dos Os candidatos são recrutados externamente no mercado de
quadros da própria organização. recursos humanos.
Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram Os candidatos são desconhecidos pela organização e
por testes de seleção, passaram por programas de precisam ser avaliados pelo processo seletivo.
treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado,
próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e cujos candidatos podem disputa-las.
desenvolver sua carreira profissional dentro da organização.
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DICA DO HERON!!!!!!!
O recrutamento interno acarreta três tipos de movimentação:
• promoção: movimentação vertical;
• transferências: movimentação horizontal;
• transferência com promoção: movimentação diagonal.
Recrutamento Misto
No recrutamento misto são abordadas fontes internas e externas de recursos humanos. Trata-se de um processo preferido
pela maioria das organizações, que busca fazer face às desvantagens do recrutamento interno e externo, combinando as
duas opções. Pode ser efetuado de três formas. A primeira como recrutamento externo, seguido de interno. A segunda pode
ser recrutamento interno, seguido de externo. E a terceira forma é através do recrutamento externo e interno
simultaneamente (CORRENTE, 2008).
Bergue (2007) cita as seguintes fases do recrutamento no setor público:
 Identificação da efetiva necessidade – em que se consideram a análise da estrutura atual, as possibilidades de
realocar pessoas e o redesenho de processos administrativos;
 Análise da existência legal de vaga;
 Elaboração e publicação do edital de abertura do concurso;
 Processo de inscrições; e
 Homologação das inscrições – etapa final do recrutamento.
Processo de Seleção
A seleção é um processo que visa à escolha de pessoas adequadas dentre os candidatos recrutados. Este processo ocorre por
intermédio de diversas ferramentas de avaliação e análise e através da comparação de informações (FRANÇA, 2009).
SELEÇÃO é a atividade que busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização. Resumidamente, seleção é escolher o melhor candidato para o preenchimento do cargo.
Técnicas de seleção
1. Entrevista de Seleção
2. Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade
3. Testes psicológicos
4. Testes de personalidade
5. Técnicas de simulação
Sabemos que a admissão no setor público ocorre por meio de concurso.
Concurso público é, pois, o meio utilizado pela Administração Pública para selecionar, de forma impessoal e igualitária,
candidatos a cargos ou a empregos públicos, com exceção dos cargos em comissão declarados em lei de livre nomeação e
exoneração. O concurso público será de provas ou de provas de títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo
ou emprego, na forma prevista em lei (TRIBUNAL DE CONTAS DO DISTRITO FEDERAL, 2000).
OS: 0141/2/21-Gil
As técnicas de seleção utilizadas pelas organizações em geral são:

 Análise de currículo;
 Entrevista;
 Prova de conhecimentos;
 Testes psicológicos; e
 Técnicas vivenciais.
A entrevista, apesar de largamente utilizada no setor privado, não é recomendada no setor público por causa das suas
características de subjetividade, mas pode ocorrer. As provas utilizadas no concurso público são provas de conhecimento ou
provas de títulos, incluindo nesta segunda modalidade a análise de currículo.
Provas de Conhecimentos
As provas de conhecimento passíveis de serem aplicadas no setor público são: provas práticas, provas escritas (geralmente
eliminatórias) e provas de títulos (geralmente classificatórias).
A prova prática é mais usada em cargos de natureza operacional, servindo também para seleções de cargos administrativos e
para cargos de professores. Por causa da subjetividade que caracteriza esse tipo de prova, Bergue (2007) afirma que ela
deve: ser precedida de critérios objetivos de julgamento; ser realizada por banca examinadora composta de profissionais
capazes de avaliar os candidatos; ter registros de desempenho documentados; e oferecer condições de igualdade, horários e
instrumentos.
A prova escrita pode ter várias formas: dissertações, perguntas fechadas, perguntas abertas etc. As provas de concurso
geralmente são compostas de questões fechadas, cujas respostas constam de um gabarito para correção e transparência do
processo.
Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para cargos com conhecimentos específicos e diz que devem ser evitados
“pacotes” de testes acadêmicos, pois eles não garantem a escolha do melhor candidato. As provas de concurso devem ser
elaboradas por instituições credenciadas, experientes e respeitadas. Cabe à Gestão de Pessoas essa relação de parceria, no
sentido dos resultados estratégicos do processo seletivo.
Prova de Títulos
A prova de títulos, ou análise de currículo, é técnica que não deve ser aplicada sozinha, mas aliada a outras técnicas. No caso
do setor público, alia-se à prova de conhecimentos. Gil (2001) diz que se deve procurar identificar nos currículos:
 Competência profissional: buscar os motivos alegados para mudança de emprego se for o caso, e o progresso
profissional do candidato.
 Desejo de permanência no emprego e de fazer carreira: denunciado pelos vazios entre os empregos.
 Experiência prática.
 Adequação ao grupo: candidatos que expressem claramente suas habilidades e conhecimentos. “Noções de
informática” diz pouca coisa.
 Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as responsabilidades descritas condizem com as requeridas pelos
cargos que o candidato ocupou.
 Orientação para melhoria de desempenho: verificar a maneira como o candidato descreve as atividades
desenvolvidas.
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Processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

Preste atenção neste espaço de nossa visita, pois ele começa a ocupar posição de destaque nos dias atuais. Podemos
considerar treinamento como um processo sistemático que promove a aprendizagem de habilidades, regras, conceitos ou
atitudes que resultem em melhor adequação entre características do empregado e exigências dos papéis profissionais
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Demo (2008, p. 93) diz que desenvolvimento é [...] um conceito mais abrangente e se refere ao conjunto de experiências e
oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organização, que possibilita o crescimento pessoal do empregado,
objetivando tornar o empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
Esses conceitos, que envolvem tempo e mudança de comportamento, nos trazem à mente outro conceito importante que
não pode ser desvinculado dos três anteriores: o de educação.
A relação é tão forte que hoje se refere a esses processos não somente como T&D, mas como TD&E, sendo o “E” de
Educação. Abbad (apud DEMO, 2008) define educação como o conjunto de processos mais gerais de aprendizagem que
oportunizam o amadurecimento e o crescimento do indivíduo de forma ampla, sem ter por objetivo o preparo para o
desempenho em um trabalho específico. Assim, para efeito didático, podemos pensar a relação entre esses conceitos por
meio da Figura:
O Processo do Treinamento
Chiavenato (2009) define o treinamento como processo de formação educacional focada no curto prazo aplicado de maneira
sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos e habilidades. Para Marras (2000) o
treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo que objetiva repassa ou reciclar conhecimentos, habilidades
ou atitudes relacionadas diretamente a execução da tarefa ou otimização do trabalho.
O treinamento é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função. Os objetivos do treinamento são
preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidade para o continuo
desenvolvimento pessoal e mudança de atitude das pessoas. O treinamento provoca mudança no conjunto de
conhecimento, habilidades e atitudes de cada empregado. T&D são diferentes entre si. Para Marras (2002) o treinamento
prepara o home para a realização de tarefas especificas, enquanto um programa de desenvolvimento oferece ao treinando
uma macrovisão do business, preparando-o para voos mais altos, a médio e logo prazos.
O treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras e conceitos e atitudes que
busquem a melhoria da adequação entre as características dos empregados e exigências dos papéis funcionais, e o
desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de
torná-las futuros membros da organização. (BOAS; BERNARDES, 2009, p.171).
A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001), Bolander, Snell e Sherman (2003) e Milkovich e Boudreau (2000),
afirmam que o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes etapas: Diagnóstico de treinamento
(levantamento das necessidades), Desenho do programa de treinamentos, execução do treinamento e avaliação dos
resultados. Embora esses autores se refiram a essas etapas como sendo de treinamento, podemos estendê-las, com as
devidas adaptações ao desenvolvimento e à educação, tendo sempre a aprendizagem como processo transversal e como
instrumento.
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Levantamento das Necessidades

O levantamento das necessidades é o diagnóstico do que precisa ser feito em termos de TD&E na organização. Segundo
Zerbini (2008, p. 190), o levantamento das necessidades de treinamento [...] identifica as competências necessárias que uma
organização precisa desenvolver para alcançar seus objetivos, os CHA’s [conhecimentos, habilidades e atitudes] que um
indivíduo deve apresentar para desempenhar sua função, bem como identifica os indivíduos que necessitam de treinamento
por não apresentarem esses CHA’s desenvolvidos.
Em um nível mais geral, essa etapa responde a “o quê”, “quem” e “quando” treinar e desenvolver. Gil (2001) divide essa
etapa em três análises:
 Análise da organização: essa fase requer informações amplas, como: missão, objetivos, estrutura, produtos/
serviços, clima organizacional, pessoas, imagem da empresa, estratégia organizacional.
 Análise das tarefas: essa fase necessita de dados sobre: as atividades desempenhadas, as responsabilidades do
empregado, as condições de trabalho e as habilidades. Se você está acompanhando a nossa sequência de estudos
vai lembrar em qual documento é possível encontrar essas informações, que é o desenho de cargos. Caso a
organização não disponha desses dados em documento, é necessário levantá-los.
 Análise das pessoas: essa fase verifica quais os conhecimentos, habilidades e atitudes (a partir de agora usaremos
apenas a sigla CHAs) de que as pessoas dispõem hoje para efetuar seu trabalho. Esses CHAs disponíveis são
comparados com a análise das tarefas (CHAs requeridos) e, da diferença entre eles, obtêm-se as necessidades de
treinamento.
Desenvolvimento
Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo de longo prazo que intervém positivamente
nas capacidades dos empregados, bem como em sua motivação, tornando-os figuras valiosas para a empresa, neste
contexto, o desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e outras experiências.
PACHECO et al (2005) definem o desenvolvimento como uma linha de crescimento com diversos estágios, dessa forma,
sempre que um indivíduo conclui um estágio, ele já esta preparado para começar um novo desafio para o seu
desenvolvimento pessoal. Algumas características individuais da pessoa em treinamento (experiência, vivência, percepção,
capacidade de autodesenvolvimento) são de extrema importância para obtenção dos resultados esperados. Por fim, Pacheco
et al (2005) concluem que o desenvolvimento será mais rápido e vantajoso se o colaborador estiver exercendo um cargo de
que ele gosta e tiver aptidão no que faz.
Avaliação de Desempenho Humano

A gestão do desempenho humano é um dos processos da área de Gestão de Pessoas de grande importância tanto para a
organização pública quanto para a privada. É a atividade que consiste na utilização eficaz dos processos organizacionais que
determinam como estão se desenvolvendo os servidores e a própria organização.
OS: 0141/2/21-Gil
Nesse ponto, enfatizamos que a avaliação de desempenho na Gestão de Pessoas tem a responsabilidade de enfocar dois
aspectos principais: as pessoas no exercício de suas atividades e os processos relativos à área de Gestão de Pessoas.
Bergue (2007, p. 170) entende que a avaliação do desempenho organizacional será eficaz apenas quando for vinculada ao
desempenho do processo e ao seu resultado final, “[...] porque as pessoas inserem-se nas atividades que compõem os
processos”.
Os gestores têm a responsabilidade de alinhar a avaliação de desempenho às estratégias organizacionais. É comum nas
organizações que não fazem esse alinhamento usá-la com fins limitados e muitas vezes equivocados. Por exemplo, em
algumas organizações ela é utilizada apenas para punir os servidores que não atingem os níveis determinados ou para
promover os que são bem avaliados. Na realidade, o objetivo principal da avaliação de desempenho deve afastar-se de fins
como esses.
Para MARRAS (2000, p. 173) “A avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas,
habilidades etc.)”.
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho consiste na análise e mensuração sistemática do desempenho de
cada indivíduo na organização, levando em consideração as atividades desempenhadas, as metas estipuladas, os resultados a
serem alcançados e o potencial de desenvolvimento. Nesse processo, é possível julgar quantitativa e qualitativamente as
qualidades e a contribuição do indivíduo na organização.
Entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos de avaliação de desempenho, as mais utilizadas, dependendo da
situação, do ambiente e da perspectiva do gestor, são:
 Planejar os recursos humanos;
 Recrutar e selecionar novos servidores;
 Identificar necessidades de treinamento;
 Definir a contribuição de cada servidor para o sucesso da organização;
 Descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento na organização;
 Orientar os servidores sobre o desenvolvimento de suas carreiras na organização;
 Subsidiar decisões de promoções e de transferências de acordo com as características dos servidores e de suas
funções; e
 Definir políticas de administração salarial ou de compensação.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Métodos tradicionais
 Métodos da Escala Gráfica: O método de avaliação por escala gráfica é um dos mais utilizados pelas organizações,
pois é simples de ser aplicado e não exige treinamento dos avaliadores. Ele consiste em um formulário onde
constam questões a serem avaliadas como, por exemplo, a qualidade de trabalho e as opções de categoria de
avaliação, como ótimo, bom, regular ou fraco. É um método fácil e que apresenta resultados confiáveis.
 Lista de verificação: Baseada em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito
de cada funcionário. Cada fator de desempenho recebe uma avaliação quantitativa – 1, 2, 3, 4 e 5. É uma
simplificação do método da escala gráfica e, por isso, apresenta os mesmos pontos positivos e negativos.
 Método de Escolha forçada: Este método de avaliação utiliza blocos de frases, devendo o avaliador escolher a frase
que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases, o avaliador deverá, obrigatoriamente,
escolher uma frase, por isso o nome “escolha forçada”. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A
natureza das frases varia bastante.
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 Método de Pesquisa de Campo: Este método é pouco utilizado pelas empresas, pois tem um custo elevado e um
resultado demorado, consiste em entrevistas feitas aos supervisores por especialistas que buscam identificar as
necessidades de melhoria no desempenho dos subordinados.
 Métodos dos Incidentes Críticos: O método dos incidentes críticos analisa os pontos fortes e fracos dos
colaboradores, deixando de lado pontos intermediários. O objetivo deste método é aproveitar da melhor forma o
ponto forte de cada funcionário e trabalhar seus pontos fracos.
 Método de Comparação aos Pares: O método de comparação em pares ou binária consiste em comparar o
desempenho de cada empregado com os demais avaliados. A aplicação é feita de maneira simples, mas seu
resultado não é preciso, pois não consegue identificar de maneira clara as diferenças de cada um em seu trabalho.
Tal método não é muito utilizado pela influência comportamental tanto dos avaliados quantos dos avaliadores.
MÉTODOS MODERNOS
Segundo Souza (2005), uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para
ser agente, apresentando característica mais proativa. Além disso, a introdução dos conceitos de Gestão por Competências
levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização.
360 graus ou circular

A avaliação 360 graus é uma forma contemporânea de avaliação que está diretamente ligada à visão estratégica, em que a
preocupação é com o desempenho e o atendimento das necessidades dos stakeholders (agentes relacionados com a
organização).
Nesse método, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem se relaciona e, nesse caso, o critério
para escolha dos avaliadores é a proximidade com o avaliado.
CUIDADO!
A autoavaliação é inerente ao processo de avaliação 360 graus. Dessa forma, todas as avaliações baseadas nesse método
devem apresentar a autoavaliação como componente do processo.
Esse método tem como vantagem a redução do efeito Halo, a facilidade de compreensão do processo e a possibilidade de
obtenção de diversas perspectivas sobre o desempenho do avaliado.
Como desvantagem, pode apresentar problemas de autoridade, uma vez que várias pessoas avaliam um funcionário, exige
investimento em tecnologia e treinamento para funcionar e o retorno pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
Outro ponto delicado está no fato de que, para implementação da avaliação 360 graus, é necessário que os envolvidos no
processo apresentem bastante maturidade.
Principais avaliadores da avaliação 360°
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Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em mente para o seu concurso são:
 Efeito Halo: É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações positivas com base em poucos fatores
observados. Há autores que dizem que ele é efeito de generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito Horn (que
falarei a seguir). Tenha atenção!
 Efeito Horn: É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações negativas com
base em poucos fatores observados.
 Erro de tendência central: É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas nem muito altas nem muito baixas
para um candidato, tendendo sempre a uma avaliação “média”, no meio da escala adotada.
 Recência: É o erro que decorre do fato de que as pessoas se lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só anotar
as percepções sobre os candidatos após várias entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A solução é realizar
anotações frequentes.
 Leniência: Este erro decorre da dificuldade do examinador de observar diferenças entre os candidatos, tendendo a
realizar uma avaliação positiva.
 Severidade: É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não consegue ver diferenças entre os candidatos,
tendendo a caracterizá-los negativamente.
 Contraste: É quando o avaliador erra por se tomar como referência de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o
que eu tenho e o candidato não tem”
 Similaridade: É o parecido com o contraste. O examinador continua se tendo por referencia, mas busca características
similares a si próprio no candidato.
 Tendenciosidade: Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em preconceitos ou tendências pessoais do
avaliador. Ex.: Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um
bom profissional.
 Erro de cansaço: O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar a errar na avaliação.
 Unilateralidade: Neste erro, o avaliador valoriza aspectos que ele, unilateralmente, julga importantes, mesmo que eles
não o sejam para a organização ou para o trabalho realizado pelo avaliado.
 Força do hábito: É o julgamento do avaliado com base em avaliações anteriores que foram feitas. Por força do hábito, as
avaliações atuais terminam sendo baseadas no passado.
 Não compreensão dos fatores avaliados / falta de técnica: Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de
avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta com base apenas em seu bom senso, gerando distorções no processo por
não discernir informações importantes das irrelevantes.
EXERCÍCIOS:
01. Com relação aos processos de gestão de pessoas nas organizações, julgue os itens seguintes.
As organizações públicas, especialmente da administração pública direta, têm adotado estratégias de recrutamento
misto para atrair candidatos para ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece os quadros de pessoal, pois dá
oportunidade ampla de concorrência aos interessados.
02. Na administração pública, as atividades de gestão de pessoas incluem tanto funções típicas de departamentos de
pessoal como de unidades de administração de recursos humanos. Com referência aos objetivos, aos desafios e às
características da gestão de pessoas, julgue os itens seguintes.
O objetivo típico das unidades de gestão de pessoas consiste em atender interesses de grupos de influência diversos,
como sindicatos e associações de classe e órgãos externos de controle.
03. Na administração pública, as atividades de gestão de pessoas incluem tanto funções típicas de departamentos de
pessoal como de unidades de administração de recursos humanos. Com referência aos objetivos, aos desafios e às
características da gestão de pessoas, julgue os itens seguintes.
OS: 0141/2/21-Gil
As frequentes mudanças no ambiente e nas organizações da administração pública justificam as políticas e as práticas
de gestão de pessoas focadas em objetivos e metas estratégicos de curto prazo.
04. As competências de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais de cada empregado
individualmente; outros aspectos estão incluídos no conceito de competência organizacional, inclusive no setor
público. Acerca desse assunto, assinale a opção correta.
A) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho superior de um desempenho mediano.
B) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para a organização e para as atividades
desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas.
C) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos de mudança, embora sejam pontuais e
menos enfatizadas na estratégia organizacional.
D) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades atuais da organização, mas que, caso se
considerem a estratégia e a visão de futuro, serão enfatizadas posteriormente.
E) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competências organizacionais intimamente relacionadas à
obtenção do desempenho desejado, e que permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo,
independentemente da direção estratégica da organização.
05. Considerando a gestão por competências e as tendências relacionadas à gestão de pessoas no setor público, assinale
a opção correta.
A) O alinhamento entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes do profissional é resultado da convergência entre

estratégia organizacional e desempenho humano no trabalho.
B) As transferências do tipo horizontal e do tipo vertical das competências representam os processos de inovação radical e
incremental da gestão de pessoas nas organizações públicas.
C) Há, no Poder Executivo, uma tendência à gestão de pessoas mediante subprocessos, orientados ao desenvolvimento de
competências, à avaliação e à gestão do desempenho humano, e recebimento de remuneração variável pelos
servidores.
D) O mapeamento e a modelagem de competências têm base na definição dos níveis de proficiência esperados para a
expressão de competências no desempenho do trabalho.
E) A gestão por competência no setor público brasileiro é norteada pelos aspectos teóricos da abordagem francesa da
competência, segundo a qual uma pessoa é competente quando demonstra suas qualificações no exercício de suas
responsabilidades.
06. Acerca de administração de empresas e cultura organizacional, julgue o próximo item.

As organizações atuais têm direcionado suas estratégias para desenvolver a gestão do conhecimento, que é a prática de
sistematizar o conjunto de tecnologias, conceitos e processos relacionados a um determinado campo do saber e
promover a aplicação e a transferência desse conhecimento para gerar resultados para as instituições.
GABARITO:
01 02 03 04 05 06
E E E D C C

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GESTÃO PARA CONCURSOS

| Apostila 2021 – Prof. Heron Lemos

ÍNDICE: GESTÃO DE PROCESSO..........................................................................................................................32

GESTÃO DA QUALIDADE / FERRAMENTAS

Os períodos ou eras da qualidade (Evolução da gestão da qualidade)

O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes:

Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade

Ciclo PDCA de melhoria contínua

Armand Vallin Feigenbaun

Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995), são:

2. Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe ou causa e efeito);

Figura – Diagrama de Ishikawa, causa e efeito, espinha de peixe ou 6m.

Vejamos então o significado de cada M:

As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos para:

4. Diagramas de Pareto (80/20) – prioriza problemas

Histograma da altura dos alunos

Gráfico tipo histograma

OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE – MUITO COBRADAS EM PROVAS!!!!!!!!!!

Entendendo o nome Matriz GUT

Como mensurar os problemas através da Matriz GUT

Veja como pode ser feito:

10. SEIS SIGMA

12. 5W2H ou Plano de Ação

Por que 5W2H?

Os principais benefícios da metodologia 5S são:

14. PDCA e SDCA

15. FMEA (Análise do Modo e Efeitos de Falhas)

16. OS 5 PORQUÊS (5-WHY) – ANÁLISE DA CAUSA RAIZ

Por qual motivo são 5 porquês?

Geralmente se diz que:

Estão corretos apenas os itens

07. Com base no texto a seguir, responda à questão

Figura 01: Utilização da via

O gráfico utilizado pelo agente de administração (Figura 01) é denominado de:

12. (CESPE – 2016 – TRT8º - TÉCNICO) Na fase do planejamento do ciclo PDCA,

A) realiza-se uma verificação bem detalhada do alcance dos objetivos.

Sistemas de gestão da qualidade e certificação ISO 9001.

O que é Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)

Princípios da Qualidade Total

As 7 ferramentas de qualidade são:

4. Diagrama de Pareto: Prioriza os problemas que possuem o maior impacto no resultado.

6. Diagrama de Dispersão: Verificar a correlação entre duas variáveis.

O que é ISO 9000?

Principais normas da Família ISO 9000:

O que significa “Conformidade à ABNT NBR ISO 9001”?

Princípios de gestão da qualidade

Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de

A GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS

Os processos podem ser assim classificados:

 Processos secundários/administrativo/de suporte/auxiliares/meio que são os processos internos que geram

 Processos gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisão, no estabelecimento de metas, na

Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em:

Níveis de detalhamento dos processos

A decomposição de um processo segue a seguinte lógica:

Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais

 Informação e comunicação: disseminar resultados obtidos e compartilhar conhecimento adquirido é uma

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO POR PROCESSOS:

O CONHECIMENTO QUE SOMENTE POUCOS PROFISSIONAIS POSSUÍAM É PULVERIZADO ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE

Business Process Management (BPM)

O Guia BPM CBOK.

Nas palavras do Guia BPM CBOK:

Ciclo de Gerenciamento de Processos - SDPS

Ciclo de Gerenciamento de Processos