Não constitui novidade para os profissionais da área a constatação de que

historicamente a qualidade sempre foi um conceito difícil de ser definido. Sempre houve
pouca compreensão sobre o que é qualidade e reinou uma certa confusão na aplicação
desta palavra. Essa confusão existe devido ao subjetivismo associado à qualidade e
também ao uso genérico que se dá à mesma para representar coisas bastante distintas
(Almeida & Toledo, 1992)

Ao longo da historia houveram varias definições para qualidade que podem conforme
Vasconcellos & Fortuna L, 2012)ser divididos em diferentes fases: a Inspeção, O controle
estatístico de qualidade, a garantia da qualidade e a Gestão da Qualidade Total.

Inspeção , sendo denominada inicialmente Somente como qualidade, onde um

trabalhador podia controlar a qualidade do seu próprio produto, Durante a Dinastia
Zhou (século 11 a.C. ao 8 a.C.), o sistema de controle de qualidade estava ligado à
organização social e política da China antiga; e o Estado autocrático e centralizador
possuía um sistema da qualidade que centralizava todo o processo de produção manual
(Vasconcellos & Fortuna L, 2012). (Algarte, W; Quintanilha, 2000) citam, como exemplo,
a criação de decretos do período que determinavam: “É proibido colocar a venda
utensílios, carros, tecidos de algodão e seda cujas dimensões ou requisitos da qualidade
não atendam aos requisitos da norma”.

PESQUISAR SOBRE GUILDAS NA IDADE MÉDIA E A RELAÇÃO COM A

QUALIDADE.

Controle Estatístico da Qualidade, entre o período da revolução industrial e a Primeira

Guerra Mundial, uma pessoa era responsável por controlar a qualidade do trabalho
manufaturado, já que a complexidade de processos produtivos e da tecnologia
aumentou em grandes proporções devido ao fato de os trabalhadores receberem por
peças, o que levou ao aumento da produção e consequentemente a quantidade de
produtos defeituosos. A inspeção que era realizada a 100% começou a gerar um alto
custo, sendo necessário a introdução da inspeção baseada em métodos de controlo
estatístico da Qualidade por amostragem. Este focava na inspeção de produtos
acabados e não processo produtivo, que somente detetava e quantificava os defeitos,
sem investigar suas causas. FALAR DE SHEWHART

Garantia da Qualidade. Segundo Bursk et al citado por Juram (1999).Um exemplo

antigo estava em uma tabuleta de argila encontrada entre as ruínas de Nippur na antiga
Babilônia. Envolveu um anel de ouro cravejado de uma esmeralda. O vendedor garantiu
que por vinte anos a esmeralda não cairia do anel de ouro. Se caísse do anel de ouro
antes do fim de vinte anos, o vendedor concordava em pagar ao comprador uma
indenização de dez manas de prata. A data é equivalente a 429 a.C. (Bursk et al. 1962,
volume eu, pág. 71). Ao longo da "Segunda Guerra Mundial" com a criação de "mísseis
balísticos" e das "ogivas nucleares”, só "Controle da Qualidade" tornou-se insuficiente,
devido a necessidade de medidas de segurança permanente. Foi nesse contexto que
surgiu a denominada "Garantia da Qualidade" que emergiu da necessidade de se obter
níveis de qualidade quase que absolutos para os produtos.

Controlo da Qualidade Total. Devido a inexistência de até a década de 80 não haver

uma normalização internacional que servisse como referencial para guiar as empresas
na implementação de um sistema de qualidade, muitos gestores optavam por
abordagens propostas por diferentes autores Como: Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa,
Feigenbaum, etc. Até em 1987 surgir uma normalização internacional que foi
denominada de família da norma ISSO 9000 como resposta à essa necessidade. O
modelo ISO 9000 foi posteriormente revisto e presentemente está em vigor a norma
ISO 9001:2015.FALAR DE FEIGENBAUM

Nesta fase a qualidade passa a dizer respeito a tudo e a todos dentro de uma
organização e não somente a um departamento ou processo. A gestão da qualidade
passa a tratar de todos os aspetos da organização, incluindo além do produto, a
integração entre Fornecedores, Processo e Clientes.

Produto: A saída de qualquer processo. Para muitos economistas, os produtos incluem

bens e serviços. No entanto, no uso popular, “produto” geralmente significa apenas
bens . Característica do produto: uma propriedade possuída por bens ou serviços que
se destina a atender o cliente precisa. Cliente: Qualquer pessoa afetada pelo produto
ou pelo processo usado para produzir o produto. Os clientes podem ser externos ou
internos. Satisfação do cliente: um estado de coisas em que os clientes sentem que
suas expectativas foi atendido pelas características do produto. Deficiência: Qualquer
falha (defeito ou erro) que prejudique a aptidão de um produto para uso. As
deficiências levam formulários como erros de escritório, sucata de fábrica, falta de
energia, falhas no cumprimento das datas de entrega e mercadorias inoperáveis.
Insatisfação do cliente: Um estado de coisas em que deficiências (em bens ou
serviços) resultam em aborrecimento do cliente, reclamações, reclamações e assim
por diante. (Juran, J.M; 1999)

Ao analisar a literatura de marketing observa-se que prevalece a idéia de produto como

conjunto de tributos que visam a satisfação ou benefício em potencial para o
consumidor. Kotle, 1975 (citdo em Almeida & Toledo, 1992) identifica três conceitos
distintos de produto: o produto tangível, o produto ampliado e o produto genérico:

Produto tangível: é a entidade ou serviço físico oferecido ao comprador. É aquilo que

imediatamente se reconhece como a coisa vendida.

Produto ampliado: é o produto tangível juntamente com todo o conjunto de serviços

que o acompanha. Inclui acessórios, instalação, instruções para uso, garantias,
manutenção e assistência técnica. O produto ampliado também é conhecido como
produto total.

Produto genérico: Produto genérico é o benefício essencial que o comprador espera

obter do produto. Por exemplo, o computador pode ser definido como "manipulação
de informações", "solução de problemas", "redução de incertezas" ,etc. Segundo
Albrecht (1992), a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para
satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém, é
denominada qualidade em serviço.

Partindo do conceito de produto ampliado de Kotler e atentando-se ao fato que

Qualidade Total ou Controlo Total de Qualidade eram maioritariamente utilizadas nas
publicações ocidentais e a designação Company Wide Quality Control era o termo
dominante nas publicações japonesas publicadas nos anos de 1970 e 1980 (António et al.,
2016), entende-se que o termo qualidade total faz alusão a qualidade do produto
ampliado ou qualidade do produto total que adicionado ao sistema de valor de Potter,
1992 que define Valor como o conjunto das cadeias de valores de toda a indústria as
quais são formados por fornecedores, canais e consumidores. Parcerias essencial para
o desenvolvimento e o amadurecimento da cadeia para a implementação das
estratégias, produção e comercialização do produto onde todos os membros da
Organização precisam estar comprometidos com a qualidade. Portanto a gestão da
qualidade total diz respeito a todas as pessoas envolvidas no Sistema de Valores da
organização com foco na gestão e superação das expectativas do cliente. É fundamental
que os clientes fiquem satisfeitos para permanecerem e continuarem no futuro a
procurarem e manterem um relacionamento comercial com a instituição(Silva, 2015)

A qualidade corresponde ao grau de satisfação de necessidades e expectativas dado por

um conjunto de características. Um sistema é um “conjunto de elementos
interrelacionados ou interatuantes” (NP EN ISO 9000:2015:22) , o seja a qualidade é
soma das características de um produto ou serviço. A qualidade nos serviços é cada vez
mais exigida pelos clientes dos diversos segmentos que por sua vez procuram responder
a essas exigências que são marcadas por diferentes fatores, sejam eles sociais,
económicos ou culturais. Segundo Las Casas (1991, p.15) apud Rathmell (1966),
“serviços são atos, ações e desempenho, onde o produto final de um serviço é sempre
um sentimento. Os clientes ficam satisfeitos ou não conforme suas expectativas.
Portanto a qualidade em serviços é variável de acordo com o tipo de pessoa”.

Segundo Godoy,2004 a qualidade no Serviço pode ser dividida em Tangíveis e

Intangíveis, onde as tangíveis compreendem a “Natureza do Serviço” que pode ser
dirigido ao Indivíduo quando trata-se de saúde, Educação, beleza e alimentação e os
intengíveis que compreendem as “Caracteristicas do Serviço”, sendo a propriedade
como transporte de mercadorias, lavanderia, manutenção de equipamentos, limpeza.

Las Casas, 2004 e (Saias, 2007) descreve as características como intangíveis,

inseparáveis, heterogêneos e simultâneos. Intangiveis por serem abstratos. Pois não
podem ser observados, tocados, ouvidos ou até mesmo cheirados antes da sua
aquisição (Fisk, Grove e Jonh, 2008) o que leva o uma grande subjetividade na avaliação
do serviço por parte do cliente . Inseparaveis por que não se pode produzir ou estocar
serviços como se fossem bens, Os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente e são prestados geralmente durante a compra. Por isso é necessária
uma boa interação entre vendedor e cliente, se não houver esta interação, o serviço não
pode ser prestado com sucesso. Heterogeneidade por haver impossibilidade de se
manter a qualidade do serviço constante já que são produzidos pelo ser humano onde
um serviço com características idênticas pode ser prestado de formas diferentes, a
qualidade da produção será também instável pelo fato de os indivíduos serem
dferentes. Simultaneidade por que a produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo
e, sendo assim, será necessário sempre considerar o momento de contato com a
clientela como fator principal de qualquer esforço mercadológico. Para (Saias, 2007) o
serviço pode ser também perecível, pois quando não é utilizado num determinado
período de tempo, não pode ser armazenada para uso futuro, estando assim resultado
da inseparabilidade.

Segundo Drejer (2004) grande parte dos estudos concentram-se em inovação

tecnológica dentro da manufatura, refletindo que a teoria da inovação tem suas raízes
em uma época em que a manufatura ainda era a principal atividade econômica e os
estudos de inovação em serviço ainda estão em uma fase de desenvolvimento inicial.
Há de se considerar o alto crescimento do setor de serviço nos últimos anos.

A capacidade competitiva e a própria sobrevivência das empresas está fortemente

associada à sua capacidade de inovar e à forma como elas estão organizadas. Segundo
Drejer (2004), o termo “inovação organizacional” abrange mudanças organizacionais
internas e mudanças externas tais como novas formas de relacionamento com os
stakeholders (fornecedores, clientes, concorrentes) ou alterações na estrutura da
indústria. Para Zairi (citado por Fernandes, 2012) a GQT pode impulsionar e tornar a
organização mais empenhada na criação de um clima sustentável à inovação, sendo que
os princípios da GQT são idênticos aos princípios da inovação pelo que a implementação
de princípios de GQT pode traduzir-se na incorporação de ingredientes fundamentais ao
estabelecimento e desenvolvimento de inovação (Prajogo e Sohal; 2003, 2004 a, b).
A qualidade deve preencher as necessidades dos consumidores e ser apresentado a um
preço competitivo, pois o produto/serviço mesmo que esteja dentro dos requisitos, ele
tem de satisfazer o consumidor(Silva,2015).

Segundo Azevedo (2000), na segunda metade do século XIX, assiste-se

a uma clara mudança; a nova lógica dominante passa a ser a da competição e do

desenvolvimento económico das nações industrializadas. A ênfase da competitividade, que se

centrava nos custos de produção, passou para a privilegiar as questões de marketing e fatores

como a qualidade e a fiabilidade dos produtos. Na década de 90 ocorreu uma nova mudança; a

vantagem competitiva dá ênfase à resposta rápida às solicitações do mercado (time to market).

Desta forma, emergiram novos conceitos, tais como: Supply Chain Management, Lean

Production, World Class Manufacturing e Agile Manufacturing (Jagdev e Browne, 1998).

Segundo o Dr. W Edwarcls DEMING (citado em Fonseca, 1988) , deve ser removida os obstáculos
para a melhoria da Qualidade na empresa, deve formar os colaboradores e aperfeiçoar
constantemente e para sempre qualquer actividade para melhorar a Qualidade e Produtividade
e, deste modo, reduzir continuamente os custos. Dentre os 14 pontos de sua filosofia, o Dr.
Deming propôs que as empresas devem: Eliminar as barreiras entre os departamentos para
facilitar a resolução de problemas, melhoria continua e aumento da competividade, fim da
inspeção em massa, pensar no custo ao longo de toda a vida do produto no momento da
compra, eliminar o medo de errar, eliminar a perseguição do “defeito zero”, Eliminar padrões
de trabalho que prescrevam quotas numéricas de produção e substituí-los por uma supervisão
conhecedora e inteligente, Remover todas as barreiras que impeçam o trabalhador do direito
de se orgulhar do seu trabalho e trabalhos em grupo e trabalho em equipa, pois a mudança é
obrigação de todos. A sua filosofia leva-nos a uma gestão participativa. Devemos lembrar que
foi com ele que se iniciou a mudança de atitude para com a Qualidade em criar uma estrutura
que comece do topo da hierarquia e faça com que todos os pontos aconteçam.

Dening foi o criador do famoso ciclo PDCA (Plan (Planear); Do (Fazer); Check (Verificar); Analyse
(Analisar) ) e defende a necessidade de saber se um processo esta ou não estável que pode ser
analisado através de técnicas estatísticas e identificar desvios comuns e desvios esporádicos
recorrendo para isto a cartas de controlo cabendo a gestão diminuir a variabilidade e aumentar
a capacidade do processo.

A insatisfação tem sua origem nas deficiências e é por isso que os clientes reclamam.
Alguns produtos dão pouca ou nenhuma insatisfação; eles fazem o que o produtor disse
que faria. No entanto, eles não são vendáveis porque algum produto concorrente tem
características que proporcionam maior satisfação ao cliente (Juran, J.M; 1999).
Conceito de qualidade ampliada segundo Juram Institute (1990) denominado de “Big
Q” e “Little Q” tras as diferenças de conceitos como: Produto, Processo, Indústria, até
então praticados “Little Q” e o conceito mais ampliado “Big Q”

Conceito Little Q Big Q

Produto
Processos
Indústrias
A qualidade é vista como:
Cliente
Como pensar sobre Qualidade.
As metas de qualidade estão
incluídas:
Custo da má qualidade
Avaliação de
qualidade é baseada
principalmente em:
A melhoria é direcionada a:
Treinando em gerenciando para
qualidade é:
A coordenação é por:
Fonte: Planning for Quality, 2d ed. (1990). Juran Institute, Inc., Wilton, CT, pp. 1–12.
Bens Manufaturados.
Processos diretamente
relacionados com a fabricação
de bens.
Fabricação.
Um problema tecnológico
Clientes que compram o
Produtos.
Com base na cultura de
departamentos funcionais.
Entre os objetivos da fábrica
Custos associados a
manufaturado deficiente
dos bens.
Conformidade com a fábrica
especificações,
Procedimentos e normas
Desempenho departamental
Concentrado no Departamento
de Qualidade.
O Gestor de qualidade
Todos os produtos, mercadorias,
e serviços, quer vende-se ou não
Todos os processos de
Fabricação. Apoio, suporte; o
negócio, etc.
Todas as indústrias, fabricação,
serviço, governo, etc., seja para
lucro ou não
Um problema de negócios.
Todos os afetados,
externo e interno.
Com base no
trilogia universal.
Nos planos de negócios da
empresa
Todos os custos que
desaparecem se tudo foi
perfeito.
Capacidade de resposta a
necessidades do cliente.
Desempenho da empresa
Em toda a empresa.
Um conselho de qualidade da
Gestão de Topo

Planejamento de qualidade
Controle de qualidade
Melhoria da qualidade
Esses processos são agora conhecidos como a “trilogia de Juran”. Eles são paralelos aos
processos há muito usados para gerenciar
para finanças.

“Planejamento de qualidade”, como usado aqui, é um processo estruturado para

desenvolver produtos (bens e serviços)
que garante que as necessidades do cliente sejam atendidas pelo resultado final (Early et
al, 1998)

"Controle de qualidade" é um processo gerencial universal para conduzir as operações

de modo a fornecer estabilidade – para prevenir mudanças adversas e “manter o status
quo”. (Juram & Godfrey, 1998)

As metas de qualidade total quase universalmente aceitas são

custos mais baixos, receitas mais altas, clientes satisfeitos e funcionários capacitados.
Funcionários capacitados são no autocontrole. Eles têm os meios para medir a qualidade
de seus próprios processos de trabalho, para interpretar as medições, e comparar essas
medições com as metas e agir quando o processo não está no alvo. Custos mais baixos.
Maior qualidade pode significar redução de custos, reduzindo erros, reduzindo
retrabalho e reduzindo o trabalho sem valor agregado. Receitas mais altas. Maior
qualidade pode significar clientes mais satisfeitos, maior participação de mercado,
melhor retenção de clientes, clientes mais fiéis e até preços premium. Clientes
“encantados” são clientes que compram repetidamente, clientes
que anunciam seus produtos e serviços para você, clientes que verificam você primeiro
quando estão vai comprar qualquer outra coisa para ver se você também oferece esses
bens ou serviços. (Godfrey, 1998)

Funcionários capacitados sabem como fazer o que precisa ser feito e têm as habilidades
e informações para fazê-lo.(Garwood & Hallen, 1998). A organização deve conquistar o
comprometimento dos funcionários demonstrando continuamente que
os funcionários são valorizados

Os Três Conceitos Fundamentais. Nos últimos anos, muitas empresas líderes

em todo o mundo começaram a revisitar os conceitos fundamentais da gestão da
qualidade: foco, melhoria contínua e o valor de cada indivíduo.

Na Europa medieval as várias guildas de comércio estabeleceram diretrizes rígidas para

a confecção de cada objeto. A ousadia de experimentar as formas como as coisas eram
feitas ou os materiais usados era motivo para expulsão da guilda.

Guildas e Planejamento da Qualidade. As guildas eram ativas na gestão da qualidade,

incluindo o planejamento da qualidade. Eles estabeleceram especificações para
materiais de entrada, processos de fabricação e produtos acabados. produtos, bem como
para métodos de inspeção e teste. O envolvimento da guilda no controle de qualidade foi
extenso. Eles mantiveram inspeções e auditorias para garantir que os artesãos seguiam
as especificações de qualidade. Eles estabeleceram meio de “rastreabilidade” para
identificar o produtor. Além disso, alguns aplicaram sua “marca” em produtos como
garantia adicional aos consumidores de que a qualidade atendeu aos padrões da guilda.
Uma política primordial da guilda era a solidariedade - para manter a igualdade de
oportunidade entre os membros. Para tanto, a competição interna entre os membros foi
limitada para uma competição “honesta”. Entretamto isto limitou a inovação e também
tornou a guilda cada vez mais vulnerável à competição de outras cidades que
desenvolveram produtos e processos superiores.. (Juram, 1998)

Durante anos, as empresas publicaram declarações claras sobre o força de suas

organizações são as pessoas que trabalham para eles. Mas a maioria destes são apenas
ocos declarações. As empresas ainda seguem cegamente o sistema Taylor. Alguns
planejadores, gerentes, ou engenheiros estão planejando todas as etapas de cada
processo, definindo descrições, e forçando o cumprimento impensado de instruções.
Mesmo a revisão mais superficial da história ilumina o quão radical é a ideia de que
cada pessoa pensar, criar ideias, desafiar a autoridade e fazer mudanças no sistema.

As Três Forças Fortes. Existem três impulsionadores principais da excelência de

desempenho: alinhamento, ligação e replicação. Para alcançar resultados inovadores, a
organização deve concentrar seus esforços nas questões mais importantes - deve ter sua
estratégia correta e os objetivos da organização, recursos e atividades alinhadas com a
estratégia. A organização também deve entender o multifuncional natureza do trabalho,
os vínculos em toda a organização. Às vezes chamado de “pensamento sistêmico”
ou “pensamento de processo”, essa compreensão da maneira como o trabalho é feito é
crucial. Associados no a organização também deve ser capaz de replicar os sucessos
rapidamente. Uma simples melhoria pode valer a pena apenas alguns milhares de
dólares. Mas replicado 100 vezes pode se tornar uma grande contribuição para o
sucesso da organização.

Na área da saúde, muitos trabalhos recentes sobre resultados clínicos se enquadram

nessa categoria. Pesquisadores estenderam as definições tradicionais de resultado para
incluir desempenho do paciente, ausência de dor e habilidade para trabalhar. Isso leva a
definição tradicional de qualidade de resultado muito além das paredes do
hospital (Godfrey 1997).

Qualidade do Processo do Produto. A próxima fase da evolução para a qualidade das

telecomunicações começou em 1924 com a criação do gráfico de controle. Já faz algum
tempo que se tornou evidente que controlar a qualidade do produto pela inspeção final
era bastante caro.

Qualidade de serviço. A próxima fase para algumas indústrias começou no início dos
anos 1960. Suspeitamos que para outras indústrias, começou muito antes, para outras,
só na década de 1980 ou mesmo na de 1990. Este foi o expansão da definição
tradicional de qualidade do produto para incluir os serviços que envolvem o
produtos. Na saúde cuidado muitas novas idéias surgiram. Estes incluíam cuidados
focados no paciente e muitos outros meios de fornecer serviços além dos clínicos
básicos. Muitas idéias novas surgiram sobre admissões, esperando horários, modos de
dormir, limpeza, lavanderia, layouts e decoração dos quartos, telefones, TVs,
alimentação (além da nutrição básica), estacionamento e outros serviços que envolvem
o produto básico do resultado correto.

Processo de Qualidade de Serviço. Na década de 1980 ocorreu um novo foco na

qualidade. As empresas começaram a se concentrar nos custos de fornecer a qualidade
desses serviços – ou gerenciamento ou melhoria da qualidade dos processos de
negócios. O conceito de dono de processo e equipe de processo expandiu o poder de um
conselho de qualidade ao examinar e identificar continuamente oportunidades para
intervenções de equipe em processos críticos de negócios. De muitas maneiras, essas
equipes de processo atuaram como conselhos focados, implantando equipes de
melhoria, controle e planejamento para o macroprocesso ou para microprocessos dentro
do macroprocesso. Mais uma vez, o foco estava principalmente nos custos. Esses
esforços de reengenharia ou qualidade de processos de negócios foram direcionados
para reduzir os tempos de ciclo, reduzir o número de etapas ou transferências e melhorar
a eficiência geral. Muitas dessas intervenções nos processos de negócios também
melhoraram a qualidade da saída. Começamos a ver um ciclo emergindo. O processo
evolutivo da gestão da qualidade total parece alternar entre o foco na qualidade e o foco
nos custos para atingir essa qualidade. Mais sobre este texto de partidaÉ necessário o
texto de partida para obter informações de tradução adicionais

Planejamento de negócios. integração das metas de qualidade com as metas financeiras

tem sido um grande impulso das empresas líderes. A empresas passaram a um
planejamento estratégico integrado onde envolve clientes e fornecedores em um
planejamento estratégico conjunto.

A implantação estratégica é um processo sistemático pelo qual uma organização

define seus objetivos de longo prazo com relação à qualidade e os integra - em
igualdade de condições – com metas financeiras, de recursos humanos, de marketing e
de pesquisa e desenvolvimento em um negócio coeso plano. A implantação estratégica
evoluiu durante a década de 1990 como parte integrante de muitos processos de
mudança organizacional, especialmente a gestão da qualidade total.(DeFeo, 1998)

Fonte: cap 14

O empoderamento dos funcionários é uma forma avançada de envolvimento dos

funcionários. O empoderamento é uma condição
em que o funcionário tem o conhecimento, as habilidades, a autoridade e o desejo de
decidir e agir dentro limites prescritos. O funcionário assume a responsabilidade pelas
consequências das ações e por contribuição para o sucesso do empreendimento
(Garwood, 1998).

Um cliente satisfeito comprará de nossa empresa, mas também de nossos concorrentes;

um cliente fiel comprará principalmente (ou exclusivamente) de nossa empresa. É
improvável que um cliente insatisfeito seja leal, mas um cliente satisfeito não é
necessariamente leal.(Gryna, 1998).

O novo século testemunhará o amadurecimento de um sistema de saúde orientado para a

qualidade, provavelmente com pelo menos as seguintes características:
1. Qualidade de serviço muito melhor: Está acabando o tempo em que os clientes
de assistência médica tolerarão — ou terão de suportar — tempos de espera,
lapsos de comunicação e falhas de processo que há muito se tornaram
intoleráveis em outros setores. A melhoria da qualidade nos cuidados de saúde
conduzirá a novos padrões de serviço nos cuidados de saúde.
2. Redução dos custos totais: Com uma compreensão refinada da natureza dos
resíduos, é provável que as principais organizações de saúde alcançarão
eficiências de produção completamente sem precedentes na próxima década.
3. A assistência à saúde diminuirá, especialmente em serviços de alta tecnologia:
por causa da característica incomum da assistência médica de “custos orientados
pela oferta”, a contenção efetiva de custos exigirá uma indústria menor e mais
rígida do que a que temos no final da década de 1990. Podemos esperar menos
especialistas, leitos hospitalares e locais de serviços de alta tecnologia per capita
na próxima década. Isso não deve significar uma diminuição na qualidade ou
serviço. Pelo contrário, a pesquisa sugere que existe uma relação “volume-
resultado” para muitas formas de assistência técnica. Hospitais que realizam um
pequeno número de procedimentos sofisticados a cada ano tendem a ter
resultados piores do que aqueles que realizam mais. Em dois aspectos — custo e
resultado — o público americano será bem servido por uma consolidação de
fontes de assistência técnica avançada em menos centros especializados maiores.
4. A prevenção terá uma nova energia: As causas “a montante” das doenças são,
em muitos casos, controláveis, mas não dentro dos limites clássicos da prestação
de cuidados de saúde. Um público racional manterá e aumentará os
investimentos em prevenção de lesões, cessação do tabagismo, redução do abuso
de álcool e drogas, aumento do exercício físico e dieta sábia. Neste momento, o
financiamento da saúde não favorece nada disso, mas a qualidade dos resultados
depende da mudança do padrão de investimento.
5. A tomada de decisão participativa se tornará mais difundida: Pesquisas
importantes agora mostram que, quando os pacientes se envolvem na tomada de
decisões sobre seus próprios cuidados (por exemplo, na escolha entre o
tratamento médico e cirúrgico para a doença da próstata, na seleção entre as
opções terapêuticas no câncer de mama , e no automonitoramento de diabetes e
asma), a satisfação, os resultados e os custos tendem a melhorar. A tendência é
tão forte que fará sentido para os negócios que as organizações de saúde
desenvolvam essa noção de parceria como um conceito central na concepção dos
sistemas de saúde do futuro.
6. Os sistemas de informação e a comunicação remota avançarão: Os maiores
avanços técnicos de todos na próxima fase de desenvolvimento dos cuidados de
saúde podem estar mais no domínio da gestão da informação do que no
diagnóstico e tratamento. No início do século XXI, podemos esperar o uso
comum de registros automatizados de pacientes, entrada computadorizada de
pedidos, monitoramento regular de processos e resultados de cuidados e formas
remotas de “telemedicina”. Já é possível para os melhores intérpretes do mundo
de exames de ressonância magnética ou imagens de TC receber imagens on-line
boas o suficiente para interpretar localmente de quase qualquer lugar do mundo.
A enfermeira bem treinada que atende um telefonema de uma mãe ansiosa no
meio da noite pode estar ao lado ou a mil milhas de distância e ser igualmente
eficaz na coordenação dos cuidados. Estamos a poucos passos de procedimentos
guiados remotamente, nos quais especialistas técnicos podem não apenas falar,
mas também agir, de um local remoto. O potencial de melhorias em custo,
resultados e serviço é extraordinário.
7. Os limites do trabalho mudarão: as classificações profissionais tradicionais de
assistência médica — médicos, enfermeiros, terapeutas respiratórios, técnicos de
laboratório e dezenas de outros — refletem a configuração histórica dos sistemas
de atendimento. À medida que a configuração muda, os trabalhos também
mudam. Esse tipo de mudança está progredindo muito mais lentamente do que a
lógica ou a necessidade ditariam, em grande parte devido às formas bem
estabelecidas de autorregulação profissional. Mas os limites estão se
desgastando, e a mudança fundamental chegará mais cedo ou mais tarde. Muitas
tarefas e procedimentos atualmente realizados por médicos poderiam ser
 facilmente realocados. Tarefas técnicas repetitivas podem ser executadas de
forma mais competente e menos dispendiosa pelos técnicos; assim como as
linhas intravenosas anteriormente inseridas apenas por médicos são instaladas
hoje com muito mais conforto por equipes intravenosas, as colonoscopias,
reparos de hérnias, configuração de fraturas e angiografias do futuro podem ser
bem feitas por pessoas com treinamento altamente focado. Os sistemas de
atenção gerenciada e as clínicas bem administradas já estão atribuindo aos
assistentes dos médicos e aos enfermeiros tarefas anteriormente atribuídas
apenas aos médicos. Os sistemas informáticos especializados, que já ajudam os
médicos a escolher antibióticos ou a fazer diagnósticos difíceis, tornar-se-ão
melhores complementos às abordagens tradicionais de diagnóstico. [O visionário
Dr. Larry Weed sugere que esperar que os médicos se lembrem de todas as
opções de diagnóstico pertinentes é como esperar que os agentes de viagens se
lembrem dos horários das companhias aéreas; para ele, nem faz sentido na era
do computador (Weed 1968).]
8. Os limites organizacionais mudarão: à medida que as profissões evoluem, as
organizações também mudam. Na verdade, o coração e o núcleo do sistema de
saúde americano do século XX — o hospital — pode se tornar um dinossauro no
século XXI. Gradualmente, está se tornando o caso de que pacientes que não
estão doentes o suficiente para estarem em unidades de terapia intensiva podem
não estar doentes o suficiente para precisar de um leito hospitalar. Haverá
alternativas melhores. No futuro, todo o hospital poderá ser uma unidade de
terapia intensiva; outros pacientes estarão em casa ou em um novo tipo de
ambiente abaixado.
9. “Mais é melhor” dará lugar a “Primeiro, prove que funciona”. Uma mudança
fundamental no ônus da prova para as práticas de saúde se firmará nos próximos
anos. As evidências científicas e a consciência pública estão convergindo para a
percepção de que os cuidados de saúde geralmente não fornecem o que as
pessoas mais desejam: saúde; e que o cuidado excessivo produz riscos
excessivos. Combinado com o problema do alto custo, essa consciência deve
tornar os provedores e os pacientes mais cautelosos com a tecnologia do que no
passado e mais inclinados a questionar a necessidade de um teste ou tratamento
do que solicitá-lo.
10. Surgirá um desempenho inovador: no final, o impulso por trás da melhoria da
qualidade em outros setores não veio da teoria, mas de evidências,
especialmente evidências de propriedade da concorrência.
Fonte: (Conti, 1998) cap 38 ISBN 0-07-034003-X

A qualidade diz respeito ao produto ou serviço na medida em que atende às

especificações, à adequação de seu uso, bem como ao número de atributos visando a
excelência a um preço competitivo , Mas a qualidade também representa uma nova
filosofia estratégica de gestão da empresa, com base no compromisso geral da
administração e dos funcionários para melhoria continua. Este compromisso tem como
objetivo último a satisfação dos clientes, em todas as fases do ciclo de vida de um
produto e em todos os setores da empresa. (A European Quality Promotion Policy,
1995).

O documento da da Comissão Europeia (responsável pelo mercado interno e pela

indústria) listou os seguintes objetivos estratégicos:

Satisfação das expectativas dos consumidores e da comunidade em geral

Desenvolvimento do potencial humano
Respeito ao meio ambiente
Uso prudente dos recursos
Gestão empresarial eficiente e eficaz
A capacidade de criar empregos, em particular através da criatividade e inovação

As empresas francesas foram líderes em qualidade na Europa durante as décadas de

1980 e 1990: a Renault é um caso
em destaque, sua liderança exemplificada pelo sucesso do automóvel Espace e do motor
de Fórmula I. A Suíça foi um dos primeiros países da Europa a instituir uma
organização nacional de certificação do sistema de qualidade (o SQS, formado em
1983) (Conti, 1998)
A EOQ foi fundada em 1957 pelas organizações nacionais de qualidade da França,
República Federal da Alemanha, Itália, Holanda e Reino Unido como a Organização
Europeia de Controle de Qualidade (EOQC). Desde então, a adesão se expandiu para
outras nações. Portugal aderiu a (EOQC) em 1971 que Em 1989, o EOQC mudou seu
nome para European Organization for Quality (EOQ).

missão da Organização Europeia para a Qualidade (EOQ) : Facilitar o intercâmbio de

informações e experiências de teorias de qualidade e boas práticas em toda a Europa, a
fim de aumentar a competitividade do sistema económico europeu, com especial
atenção às pequenas e médias empresas; promover o crescimento da qualidade dos
serviços públicos e do sistema educacional(Conti, 1998)

Gestão da Qualidade Total (TQM). No final da década de 1980, estava ficando claro
para os gerentes superiores que a competitividade e a liderança de qualidade não
poderiam ser alcançadas por meio de bicadas — trazendo esta ou aquela ferramenta ou
técnica. Em vez disso, era necessário aplicar as lições aprendidas (dos modelos de
papel) a todas as funções e todos os níveis, e fazê-lo de forma coordenada.

lshikawa é considerado um dos pais dos Círculos da Qualidade e do «Total Quality

Control». Entre as suas publicações destacam-se o «Guide to Quality Contrai»
destinado à formação em controlo da Qualidade e «What is Total Quality Contrai».
(Fonseca, 1988)

Referencias

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management to total innovation management: Australian case”, International Journal of
Quality & Reliability Management, Vol. 21, No. 8, pp. 861-875.
Os teóricos da qualidade são unânimes quanto ao fato de que controles e inspeções não
aumentam a qualidade, pois se trata de uma inspeção em produtos acabados. Mesmo assim, a
inspeção dos produtos acabados foi uma das primeiras manifestações formais de preocupação
com a qualidade.

Notadamente nas duas últimas décadas, outros fatores vêm sendo cada vez mais incorporados
na mensuração desse custo-benefício – o meio ambiente e a sociedade. O consumidor começa,
gradativamente, a se preocupar com os impactos ambientais e sociais da produção dos bens
que costuma adquirir, e, portanto, a considerar essas variáveis quando pondera o benefício do
produto ou serviço (Vasconcellos, 2012)

Conforme Parasuraman, Zeitham e Berry (1988), os usuários avaliam qualidade do serviço

comparando o que desejam ou esperam receber com o que, efetivamente, é obtido

Segundo Grönroos (1993), há diversas razões que explicam o crescimento da economia de

serviços. Foi o que mais cresceu devido à melhoria do nível de vida, ao desenvolvimento dos
serviços sociais e de administração pública, às mudanças na sociedade e à natureza de
negócios.

“Um serviço consiste em uma acção, desempenho ou ato que é essencilamente intangível e
não acarreta necessariamente a propriedade de quem quer que seja. Sua criação pode ou não
estar vinculada a um produto material” (Kotler, Hayes e Bloom, 2002)
Para Saias (2007), o que contribui realmente para distinguir os serviços são as características
essenciais que apresentam porventura até mais consensuais do que a própria definição.
Nomeadamente os serviços são: intangíveis, inseparáveis, heterógeneos e perecíveis.

A avaliação do serviço por parte do cliente não se restringe só ao resultado final obtido, mas
também à forma como foi adquirido/alcançado, ou seja, todo o processo de prestação do
serviço é continuamente avaliado pelo receptor, Rocha e Oliveira (2003).