GESTÃO DA QUALIDADE DE

PRODUTOS E DE SERVIÇOS
UNIDADE I
GESTÃO DA QUALIDADE – NOÇÕES
FUNDAMENTAIS
Elaboração
Patricia Duarte

Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
SUMÁRIO

UNIDADE I
GESTÃO DA QUALIDADE – NOÇÕES FUNDAMENTAIS........................................................................................................... 5

CAPÍTULO 1
HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE............................................................................................................................. 5

CAPÍTULO 2
EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DA PRÁTICA DA GESTÃO DA QUALIDADE. FUNDAMENTOS
DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO......................................................................................................................... 11

CAPÍTULO 3
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE. QUALIDADE DE PRODUTOS X QUALIDADE DE SERVIÇOS.......... 19

CAPÍTULO 4
DIMENSÕES DA QUALIDADE. PRINCÍPIOS DE QUALIDADE...................................................................................... 23

CAPÍTULO 5
IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PARA A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES. EXEMPLOS DE
EMPRESAS LÍDERES NA ÁREA DE QUALIDADE............................................................................................................... 27

REFERÊNCIAS................................................................................................................................................31
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 GESTÃO DA QUALIDADE –
NOÇÕES FUNDAMENTAIS
UNIDADE I

Capítulo 1
HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE

1.1. Surgimento da qualidade e Revolução Industrial

Qualidade é uma palavra que faz parte do dia a dia de todas pessoas, mas será que
saberíamos dizer quando a qualidade surgiu?

Essa pergunta não tem uma resposta exata. Muitos dizem que a qualidade surgiu
nos primórdios da civilização, confundindo-se até com a origem do próprio homem.
Naquela época, o uso de bens para atender às necessidades do ser humano e também
para controlar a qualidade eram feitos de forma instintiva e não havia um padrão ou
procedimento, por exemplo.

Para confirmar a questão que a qualidade surgiu nos primórdios da civilização,

apresentaremos alguns exemplos:

» Lascas afiadas retiradas de pedras serviam como armas que não podiam falhar.

» Os fenícios amputavam as mãos do fabricante de um produto fora de especificação

governamental.

» “O Livro dos Mortos” (Egito Antigo) pode ser considerado como o primeiro sistema
de qualidade documentado da Terra, em função de conter procedimentos detalhados
que necessitavam ser seguidos para preparar o corpo e a alma para a pós-morte.

Na época antes de Cristo, existiu um conquistador chamado Hamurabi, que era

considerado também criador de leis, ou seja, um legislador. Ele gravou um código
em betilo de diorito com os seus 282 artigos; “decretos de equidade”.

E por que Hamurabi gravou esse código? Porque seu reino era formado por povos
de diferentes etnias, ou seja, era uma população heterogênea, a qual era composta
por semitas em geral, mitas, sumerianos subarianos, gutis, amorritas e cassitas e,

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UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

portanto, por causa de costumes diferentes, ele sentiu a necessidade de adotar um

costume único para todos os povos do seu vasto império (PAULA, 1963).

A Figura 1 apresenta Hamurabi e o seu código.

Figura 1. Código Hamurabi.

Fonte: Paula, 1963, p. 258.

Agora daremos um salto para os séculos XVIII e XIX, quando a qualidade passa a ser
controlada pelos artesãos, os quais eram considerados especialistas, já que dominavam
todo o processo, desde da idealização e produção do produto até a sua venda e pós-venda,
identificando defeitos e corrigindo falhas.

Essa fase considerada de produção artesanal tinha como principal característica a relação
direta entre produtos e o consumidor, facilitando a identificação das expectativas do
clientes, ou seja, seus requisitos. Os produtos eram personalizados, individuais para
cada consumidor. Se comparados aos produtos desenvolvidos nos dias atuais, são
considerados de melhor qualidade devido a essa característica de identificação detalhada
dos requisitos.

A qualidade estava diretamente ligada ao conhecimento individual do artesão e era

complementada pela sua relação direta com o cliente, que definia suas necessidades, as
quais o artesão tentava atender completamente. Assim, os produtos eram individuais
(customizados). Naquela época, a satisfação do cliente já era muito importante, pois
as vendas dependiam muito da reputação do artesão quanto à qualidade do produto
fornecido.

Mas é claro que nem tudo era perfeito nesse período. Cada produto era feito de acordo
com as especificações do cliente e com as habilidades do artesão, portanto não havia

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 Gestão da qualidade – Noções fundamentais | UNIDADE I

uma padronização com relação à execução e à entrega dos produtos. Ademais, também
não existia um comparativo para saber se aquele produto apresentava ou não a qualidade
necessária, de modo que a maioria dos consumidores se sentissem satisfeitos com o que
estavam recebendo.

A Revolução Industrial levou à necessidade de produção em grandes quantidades e

deixou de lado a customização para atender a esse novo cenário. Ocorreram mudanças na
forma de produção, comercialização e garantia de qualidade nos produtos. “A Revolução
Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que a customização foi substituída
pela padronização a produção em larga escala” (PALADINI et al., 2005, p. 3).

A mão de obra especializada (artesãos) foi substituída por uma mão de obra não
especializada e os produtos passaram a ser produzidos em séries, para consumidores
não identificados. Assim, deixou de existir a relação direta.

Naquele momento, iniciou-se a produção em massa, em que o trabalhador não conhece

e não participa de todo o processo de realização de um produto, como o artesão, mas
apenas tem conhecimento de uma pequena fase do processo produtivo, a qual repetirá
inúmeras vezes. Desse modo, o trabalhador tem uma rotina repetitiva diária de trabalho.

Assim, aconteceu uma grande revolução nas organizações por meio da racionalização do
trabalho. O objetivo era aumentar a produtividade por meio do trabalho em série, o que
teve como consequência a diminuição da qualidade dos produtos quando comparada à
qualidade dos produtos desenvolvidos pelos artesãos.

Como resultado, foram contratados capatazes/supervisores para supervisionar os

trabalhadores e garantir a qualidade do que estava sendo produzido. Surgiu essa
necessidade de contratação porque os trabalhadores começaram a receber por quantidade
produzida, então, visando a um maior pagamento, começaram a focar quantidade e não
qualidade, o que gerou impactos negativos para as empresas.

Nesse sentido, houve uma preocupação dos trabalhadores para produzir rápido e ganhar
mais, deixando de lado a qualidade da produção. Isso aumentou consideravelmente o
número de erros e defeitos que ocasionavam retrabalho, desperdícios e geravam mais
custos para as empresas, as quais começaram a contratar inspetores que deveriam
supervisionar o trabalho e identificar/eliminar defeitos.

Um empresa que vivenciou toda essa fase foi a Ford.

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UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

Na década de 1930, em função da produção estar ocorrendo em grande escala, era

praticamente inviável inspecionar 100% da produção. Em razão do custo e tempo muito
elevados, surgiram técnicas de amostragem, o que permitiu a introdução da inspeção
por amostragem e o controle estatístico de processos (CEP). Estes ganharam força como
ferramentas de qualidade para fornecer informações mais seguras para um diagnóstico
que detectasse e prevenisse erros.

Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América (EUA) resolveram

manter as técnicas e aperfeiçoá-las, de modo que consolidaram a área de qualidade.
Surgiu a primeira associação de profissionais da área de qualidade, a Society of Quality
Enginers. Posteriormente, surgiram outras não só nos EUA, mas também no Japão.

1.2. Gestão da qualidade

Na década de 1950, começam a aparecer as obras dos pesquisadores da qualidade, dando
ênfase à gestão da qualidade:

» Juran: publicou Planning and Practices in Quality Control, que tratava de

planejamento e levantamento de custos de qualidade, assuntos até então não
tratados diretamente.

» Armand Feigenbaum: trouxe a visão sistêmica da qualidade para as organizações.

Criou o Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control), que influenciou
o modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO).

» Philip B. Crosby: lançou os elementos que criaram o Programa Zero Defeito.

Em paralelo, o Japão se reconstruía no pós-guerra e dois importantes teóricos da qualidade

(Edwards Deming e Juran) influenciaram a criação do modelo japonês Company Wide
Quality Control (CWQC), o qual, de acordo com Paladini et al. (2005, p. 5), “traria vários
elementos novos à Gestão da Qualidade, que seriam associados àqueles já presentes
no modelo ocidental (TQC)”. Esse modelo utilizava conceitos como melhoria contínua
na busca de perfeição (Kaizen) juntamente com o sistema de parcerias e alianças com
fornecedores.

FONSECA, L.; RIBEIRO, R.; REIS, R.; MESQUITA, K. A FERRAMENTA KAIZEN NAS
ORGANIZAÇÕES. In: XII Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 29 e 30 de
setembro de 2016.

Outro teórico importante para o modelo japonês foi Kaoru Ishikawa. Seu trabalho foi
relacionado ao estabelecimento do CWCQ e das sete ferramentas da qualidade, que
atualmente são fortemente utilizadas pelos círculos de controles de qualidade (CCQs).

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 Gestão da qualidade – Noções fundamentais | UNIDADE I

O CCQ é um método que tem o objetivo de identificar as possíveis melhorias

que podem ser aplicadas dentro da organização para reduzir os custos (ou seja,
gastar menos e produzir mais), diminuir a quantidade de falhas no processo, resolver
problemas, melhorar o ambiente organizacional e consolidar a cultura da empresa.

Basicamente, os círculos de controle da qualidade são atividades que envolvem um

grupo de colaboradores da organização. Essas pessoas se reúnem para que possam
propor soluções de melhoria ou para resoluções de problemas de qualidade, do
processo ou do produto (ROCHA, 2020).

Na década de 1970, a expressão Total Quality Control passou por uma repaginação e
então se tornou Total Quality Management – TQM (Gestão de Qualidade Total). O
sucesso do modelo japonês provocou forte interesse, nas organizações, pelos programas
de qualidade, os quais foram rapidamente difundidos por inúmeras empresas. Uma das
empresas pioneiras em aplicar o conceitoTQM foi a Toyota Motor Corporation.

Em 1987, em meio à expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da ISO para

a área de gestão da qualidade, a Série 9000 – Sistemas de Garantia da Qualidade, que se
difundiu rapidamente e tornou-se um requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas
(PALADINI, et al., 2005). A Série ISO 9000, desde então, vem passando por revisões
para se adequar às necessidades do mercado. Então, a satisfação do cliente, que era um
requisito muito importante na época dos artesãos, ganhou importância novamente e
passou a ser um foco para as organizações que buscam a qualidade.

Nos dias atuais, o programa que vem sendo utilizado pelas organizações na área de
gestão da qualidade é o Seis Sigma, que teve seu surgimento no final da década de 1980.
Porém, sua forte utilização se deu no final dos anos de 1990 e início do século XXI. O
foco do Seis Sigma é a utilização de ferramentas estatísticas, mas, diferentemente do
controle estatístico de processo (CEP), esse programa não usa a estatística sozinha, pois
a utiliza em conjunto com a estratégia da organização, visando à qualidade. Prioriza
projetos, além de levar em conta a relação custo-benefício, de modo que as empresas
ganhem milhões.

1.3. Eras da Qualidade

Apesar de a história da qualidade ser antiga, esse conceito evoluiu ao longo do tempo
como podemos observar nos itens 1.1 e 1.2, o que é confirmado por Paladini et al.
(2005, p.2): “[...] se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos a um artesão o que
significa qualidade e confrontarmos com trabalhadores de diversas épocas posteriores,
receberemos respostas bastante diversas”.

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 UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

Alguns autores fazem classificações temporais entre as principais tendências da qualidade

e a mais adotada é a proposta por David Garvin, que classifica a evolução da qualidade
em quatro eras (EVANGELISTA, 2014), quais sejam, inspeção, controle estatístico de
processo (CEP), garantia de qualidade e gestão da qualidade total. Verifique-as na Tabela 1:

Tabela 1. Eras da qualidade.

Papel dos Quem é o

Características Interesse Visão da
Ênfase Métodos profissionais responsável
básicas principal qualidade
de qualidade pela qualidade
Inspeção,
Um problema a Uniformidade do Instrumentos de classificação, O departamento de
Inspeção Verificação
ser resolvido produto medição contagem, inspeção
avaliação e reparo
Solução de
Os departamentos
Controle Uniformidade Ferramentas problemas e
Um problema a de fabricação e
estatístico de Controle do produto com e técnicas a aplicação
ser resolvido engenharia (o
processo menos inspeção estatísticas de métodos controle de qualidade)
estatísticos
Toda a cadeia Todos os
de fabricação, departamentos, com
Um problema desde o projeto Planejamento, a alta administração,
a ser resolvido, até o mercado, e medição da envolvem-se
Garantia de Programas e
Coordenação mas que é a contribuição de qualidade e superficialmente
qualidade sistemas no planejamento
enfrentado todos os grupos desenvolvimento
proativamente funcionais para de programas e na execução
impedir falhas de das diretrizes da
qualidade
qualidade
Estabelecimento
de metas,
Planejamento
educação, Todos na empresa,
Uma estratégico,
As necessidades treinamento, com a alta
Gestão total da Impacto oportunidade estabelecimento
de mercado e do consultoria administração,
qualidade estratégico de diferenciação de objetivos e exercem forte
cliente a outros
da concorrência mobilização da liderança
departamentos e
organização
desenvolvimento
de programas
Fonte: adaptada de Garvin, 1992 apud Paladini et al., 2005, pp. 7-8.

Estudo de Caso – Gerdau (PALADINI et al., 2005, pp. 21-22).

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Capítulo 2
EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DA PRÁTICA DA GESTÃO DA
QUALIDADE. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE E MODELOS
DE GESTÃO

2.1. Evolução do conceito e da prática da gestão da

qualidade
Conforme mencionado no Capítulo 1, a qualidade faz parte do nosso dia a dia, mas
dificilmente se chega a um consenso do que é qualidade.

Garvin foi um pesquisador que estudou sobre essas inúmeras definições de qualidade.
Em 1987, ele não conseguiu chegar a uma definição única, mas classificou a qualidade
em cinco abordagens, as quais podem ser verificadas na Figura 2 e na Tabela 2.

A Figura 2 e a Tabela 2 apresentam as cinco abordagens de qualidade:

Figura 2. Abordagens da qualidade.

Transcendental

Baeeada no Baseada no
usuário produto

Qualidade

Baseada
Baseada
na
no Valor
Produção

Fonte: adaptada de Garvin, 1987.

Tabela 2. Abordagens da qualidade.

Abordagem Definição Frase

Qualidade é sinônimo de excelência inata.
Transcendente É absoluta e universalmente reconhecível.
Dificuldade: pouca orientação prática.
“A qualidade não é nem pensamento nem matéria,
mas uma terceira entidade independente das duas.
Ainda que qualidade não possa ser definida, sabe-se
que ela existe” (PIRSIG, 1974).

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UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

Abordagem Definição Frase

Qualidade é uma variável precisa e mensurável,
oriunda de atributos do produto.
Baseada no produto Corolários: melhor qualidade só com maior custo.
Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência desejados” (ABBOTT,1974).
nítida entre os atributos do produto e a qualidade.
Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos
desejos do consumidor.
Baseada no usuário Dificuldade: agregar preferências e distinguir
atributos que maximizem a satisfação. Qualidade é
uma variável subjetiva.
“Diferenças na qualidade equivalem a diferenças
na quantidade de alguns elementos ou atributos
“A qualidade consiste na capacidade de satisfazer
desejos” (EDWARDS,1968).
“Qualidade é a satisfação das necessidades do
consumidor. Qualidade é adequação ao uso” (JURAN,
1974).

Qualidade é uma variável precisa e mensurável,

oriunda do grau de conformidade do planejado com “Qualidade é a conformidade com às especificações
Baseada na produção o executado. Essa abordagem dá ênfase a ferramentas [...] prevenir não-conformidades (sic) é mais barato
estatísticas (controle do processo). que corrigir ou refazer o trabalho” (CROSBY, 1979).
Ponto fraco: foco na eficiência, não na eficácia.
Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois
conceitos distintos: excelência e valor, destacando os “Qualidade é o grau de excelência a um preço
Baseada no valor
trade-off qualidade x preço. Essa abordagem dá ênfase à aceitável” (BROCH, 1974).
engenharia/análise de valor (EAV).
Fonte: Garvin, 1987 apud Paladini et al., 2005, pp. 8-9.

A seguir, serão apresentados exemplos para ilustrar cada uma das abordagens
(SLACK, 2009, p. 522):

» Abordagem transcendental: um Rolls-Royce é um carro de “qualidade”; um

voo de “qualidade” é o proporcionado pela Singapore Airlines; um relógio de
“qualidade” é um Rolex, ou seja, é o melhor possível, em termos da especificação
do produto ou serviço.

» Abordagem baseada em produção: um carro menos caro que um Rolls-Royce,

um relógio Swarch ou voo econômico, embora não sejam os “melhores” produtos
disponíveis, são definidos como produtos de “qualidade”, à medida que sejam
fabricados ou fornecidos precisamente de acordo com suas especificações de
projeto.

» Abordagem baseada no usuário: um relógio que é feito precisamente de

acordo com as suas especificações de projeto e quebra depois de dois dias é
claramente “não adequado ao seu propósito”. O serviço de bordo em um voo
noturno de Sydney a Estocolmo pode ter sido projetado para servir drinques aos
passageiros a cada 15 minutos, refeições a cada quatro horas e avisos frequentes
sobre a posição do avião. Essas especificações de qualidade podem não ser
adequadas para o consumidor cuja principal necessidade é ter um bom sono.

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 Gestão da qualidade – Noções fundamentais | UNIDADE I

» Abordagem baseada no produto: um relógio pode ser projetado para funcionar

sem precisar de assistência técnica por, pelo menos, cinco anos, mantendo o
tempo preciso em mais ou menos cinco segundos.

» Abordagem baseada no valor: um relógio simples e barato pode ter bom

valor, se funciona satisfatoriamente por um período de tempo razoável. Um
passageiro pode estar disposto a voar de Cingapura a Amsterdã, com quatro
horas de espera em Bancoc, suportar assento apertado e refeições medíocres e
economizar centenas de florins holandeses em relação a um voo direto.

2.2. Fundamentos da qualidade

Como visto no item 2.1, existem várias abordagens diferentes para qualidade. Desse
modo, é necessário conciliá-las para obtermos uma melhorar definição da qualidade e,
assim, fundamentá-las. Slack et al. (2009, p. 523) dividem a qualidade em duas visões:
da operação e do consumidor.

2.2.1. Visão da operação

De acordo com Slack et al. (2009, p. 523), a qualidade da visão da operação “é a consistente
conformidade com as expectativas dos consumidores”.

Para compreender melhor essa definição, detalharemos as palavras ‘conformidade’,

‘consistente’ e ‘expectativas’.

“Conformidade é o atendimento de um requisito” (ABNT, ISO 9000:2015 – Sistemas

de gestão da qualidade — Fundamentos, 2015a, p. 22) e requisito é “necessidade ou
expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória” (ABNT,
2015a, p. 21). Portanto, podemos dizer que a conformidade está diretamente ligada à
abordagem da produção, de modo que é tarefa-chave de produção.

Já ‘consistente’ é relacionado à abordagem baseada no produto. Implica que existe um

controle por parte da organização, que inclui entradas, transformação (que é o processo)
e saídas. Isso garante o atendimento às especificações estabelecidas pelo cliente com
relação ao produto ou ao serviço recebidos.

Já ‘expectativas’ tem o objetivo de combinar as abordagens baseadas no usuário e no

valor. De acordo com Slack et al. (2009, p. 523), “reconhece que um produto ou serviço
precisa atingir as expectativas dos consumidores, que podem, de fato, ser influenciadas
por preço”.

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UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

Nessa definição de qualidade (visão operacional), é usada a palavra ‘expectativas’.

Ela poderia ser substituída por ‘necessidades’ ou ‘desejos’? Não!!

De acordo com Slack et al. (2009, pp. 523-524):

“Desejos” implicaria que qualquer coisa que o consumidor queira

deveria ser proporcionada pela organização. “Necessidades” implica
somente atingir os requisitos básicos. Tomemos o exemplo de um
carro. Nossa necessidade pode ser de uma caixa móvel que nos leva
de A para B. Nós podemos desejar um carro que tenha a aparência e
a aceleração de um carro esporte, com a capacidade de carga de uma
perua, o vigor de um veículo rural e que nos venha sem custo. Nossa
expectativa, todavia, é que nós acreditamos ser provável. Sabemos
que é muito difícil conseguir desempenho esportivo com grande
capacidade de carga e certamente não a custo zero.

2.2.2. Visão do consumidor

Essa visão traz uma dificuldade, já que as expectativas dos consumidores são diferentes e,
no mercado atual, é praticamente impossível atender a cada consumidor individualmente.
Além disso, a percepção do consumidor é diferente da sua expectativa no momento que
recebe o produto ou serviço. De acordo com Slack et al. (2009, p. 524), “Uma pessoa
pode perceber um voo de longa distância como a parte excitante de um feriado, a pessoa
no assento seguinte pode vê-lo como uma tarefa necessária para chegar a uma reunião
de negócios”.

Portanto, é necessário que as organizações entendam o ponto de vista dos seus

consumidores e o que eles percebem como qualidade para um produto ou serviço.

Outro aspecto é que, muitas vezes, os consumidores não são capazes de avaliar as
especificações técnicas do produto ou serviço que estão adquirindo, então levarão em conta
outros pontos para ter uma percepção da qualidade. Por exemplo, após o consumidor
visitar uma oficina mecânica para reparar o seu carro, pode ser difícil julgar a qualidade
técnica do conserto exceto se, como isso, o carro não der mais problemas. O consumidor
pode julgar e, portanto, perceber a qualidade do reparo em coisas como a organização
da oficina, o prazo para reparo, o preço e a forma como foi tratado. Portanto, esses
aspectos devem ser levados em conta pelas organizações.

A partir dessas duas visões, pode-se dizer que para as organizações oferecerem serviços e
produtos de qualidade, é necessário conciliar essas duas visões, ou seja, criar uma visão
unificada. “Qualidade pode ser definida como o grau de adequação entre as expectativas
do consumidor e sua percepção do produto ou serviço” (SLACK, 2009, p. 524).

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 Gestão da qualidade – Noções fundamentais | UNIDADE I

Então, nesse ponto, deve-se fazer uma comparação entre as expectativas e as percepções
de desempenho do consumidor quanto ao produto ou serviço. De acordo com Slack
(2009, p. 524), podemos ter três situações :

1. Experiência com o produto ou serviço melhor do que a esperada: o consumidor

fica satisfeito e a qualidade é percebida como alta.

2. Produto ou serviço abaixo das expectativas do consumidor: a qualidade é baixa e

o consumidor pode ficar insatisfeito.

3. Produto ou serviço corresponde às expectativas: a qualidade do produto ou serviço

é percebida como aceitável.

Figura 3. Qualidade percebida.

Expectativas Expectativas Percepções dos Percepções dos

dos clientes dos clientes clientes em clientes em
Percepções
em relação Expectativas
dos clientes em relação ao relação ao relação ao
ao produto dos clientes
em relação produto ou produto ou produto ou
ou serviço em relação ao
ao produto serviço serviço serviço
produto ou
ou serviço
serviço

Expectativas > percepções

Expectativas = percepções Expectativas < percepções

A qualidade percebida é boa

A qualidade percebida é ruim

Fonte: Slack et al., 2009, p. 525.

Tea and Sympathy

Definir qualidade em termos de percepção e expectativa pode, algumas vezes, revelar
alguns resultados surpreendentes. Por exemplo, Tea and Sympathy é um restaurante
e café britânico no coração do bairro nova-iorquino West Village. Nos últimos dez
anos, tornou-se um marco da moda em uma cidade que possui a maior variedade de
restaurantes do mundo. Mesmo assim, esse é um restaurante minúsculo, com cerca
de 12 mesas apertadas em uma área não maior do que uma sala de estar britânica
mediana. Não só expatriados britânicos, mas também nova-iorquinos nativos e
celebridades fazem fila para conseguir uma mesa no restaurante. Sendo o único
restaurante britânico em New York, possui um fator de novidade, mas também ficou
famoso pela natureza não usual do serviço. “Todos são tratados da mesma maneira”,
afirma Nicky Perry, uma dos dois ex-londrinos que o dirigem. “Temos uma política
firme de não aguentar qualquer coisa”. Essa atitude forte com relação ao tratamento
dos clientes é reforçada pelas “regras de Ncky”, impressas no cardápio:

1. Seja simpático com as garçonetes – Lembre-se de que as garotas do Tea and

Sympathy estão sempre certas.

15
UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

2. Você deve esperar fora do restaurante até que todo o seu grupo esteja presente:
nenhuma exceção.

3. Ocasionalmente, você pode ser solicitado a mudar de mesa de modo a acomodar

todo o grupo.

4. Se não precisarmos da mesa, você pode ficar o dia inteiro no restaurante, mas
se outras pessoas estiverem esperando, é hora de sair.

5. Essas regras são estritamente aplicadas. Qualquer discordância incitará a fúria

de Nicky. Você foi avisado.

A maior parte das garçonetes são também britânicas e reforçam as regras de Nicky. Se
os consumidores objetarem as regras, serão colocados para fora. Nicky diz que teve
de treinar “suas garotas” para que ficassem mais duras. “Ensinei a elas que, quando os
clientes cruzam a linha, eles podem esbravejar o quanto quiserem. O que descobri
com o passar dos anos é que se você é doce, as pessoas veem isso como fraqueza.
Os clientes são colocados para fora do restaurante cerca de duas vezes por semana
e, ainda assim, fazem fila para experimentar nossa genuína torta shepherd, uma boa
xícara de chá e, é claro, nosso serviço” (SLACK et al., 2009, pp. 524-525).

2.3. Modelos de Gestão

Para que qualquer organização consiga atingir seus objetivos e metas estabelecidos,
é necessário criar um modelo de gestão para ter um “caminho” a seguir. Esse modelo
deve ser estabelecido pelo gestor e guiará a sua equipe nas ações a serem executadas.

Um modelo de gestão é um molde, um padrão, um conjunto de estratégias com o objetivo

de auxiliar os gestores na tomada de decisões sobre recursos disponíveis – financeiros,
materiais e humanos – para atingir os objetivos estabelecidos. Cada organização deve
pegar esse modelo e realizar as modificações necessárias para adequar a sua realidade.

Os modelos de gestão normalmente são estabelecidos por meio de normas, princípios

e práticas que orientarão os gestores em como deve ocorrer o funcionamento de todos
os componentes da sua organização para obter êxito.

Com base nessa informações, pode-se dizer que os modelos de gestão são fundamentais
para o planejamento e a execução das atividades da organização em conjunto com o
fortalecimento ou a mudança na cultura organizacional.

NASCIMENTO, A. M.; PETRY, L. I.; KREISIG, D.; SPRINGER, F. A. Um estudo sobre o modelo
de gestão e o processo sucessório em empresas familiares. 30º EnAPAD (Encontro
da ANPAD), Salvador, Bahia, 23 a 27 de setembro de 2006.

16
 Gestão da qualidade – Noções fundamentais | UNIDADE I

No Brasil, um dos modelos de gestão da área de qualidade que se destaca é o Modelo de

Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).

A FNQ criou o MEG para funcionar como uma “ferramenta”, um modelo para auxiliar
empresas brasileiras de todos os setores e portes que tenham o objetivo de se tornarem
competitivas no mercado e agregar valor por meio de uma gestão diferenciada.

Para conseguir auxiliar as organizações nesse sentido, o MEG é baseado em oito

fundamentos da gestão para excelência (Figura 4).

São eles (QUALIEX, 2019):

» Pensamento sistêmico: trata do estabelecimento da missão, visão e valores da

organização estabelecidos pela alta direção. Terá efeito em todas os setores da
orrganização, indo até o nível operacional, por meio de desdobramentos.

» Compromisso com as partes interessadas: o primeiro passo é a organização definir

quais são suas partes interessadas, ou seja, quem influencia e é influenciado pela
organização. Então, é possível definir quais são as necessidades de cada uma dessas
partes interessadas e estabelecer estratégias para atendê-las.

» Aprendizado organizacional e inovação: o foco nesse item é desenvolver a força de

trabalho mediante uma gestão do conhecimento, em que haja compartilhamento
de conhedimentos e desenvolvimento de novas competências.

» Adaptabilidade: esse fundamento está relacionado à gestão de mudanças, ou seja,

como a organização e sua força lidam e se adaptam às mudanças necessárias, tanto
previstas quanto imprevistas.

» Liderança transformadora: liderança pelo exemplo! Esse é o tema do fundamento.

Os líderes devem atuar de forma a estimular a força de trabalho e a desenvolver as
atividades da melhor forma possível. É necessário vestir a camisa da organização.
O líder deve motivar sua equipe.

» Desenvolvimento sustentável: assunto muito tratado nos dias atuais e formado

pela áreas econômica, ambiental e social. A organização não responde só pelo
que acontece no seu interior, mas também é responsável pelos impactos que suas
decisões têm no meio ambiente e na sociedade nos dias atuais e no futuro. Portanto,
é necessário ter um comportamento ético e transparente.

» Orientação por processos: processo é a transformação de uma entrada (informações,

matéria-prima etc.) em uma saída (produto acabado, informação trabalhada etc.).
Toda organização é formada por processos, portanto é necessario identificar quais

17
UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

processos agregam valor para a organização e atuar na sua gestão, de modo que
haja eficiência e eficácia.

» Geração de valor: o foco da organização deve ser o que agrega valor. Então, deve
haver uma busca constante por melhores resultados, sejam econômios, sociais ou
ambientais, e por níveis de excelência que antendam às expectativas de todos os
envolvidos.

Figura 4. Representação gráfica do MEG.

Fonte: FNQ, 2019.

Site da FNQ: https://fnq.org.br/. Acesso em: 5 jan. 2021.

18
Capítulo 3
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE. QUALIDADE DE
PRODUTOS X QUALIDADE DE SERVIÇOS

3.1. Sistema de gestão da qualidade

Faz parte do nosso dia a dia os termos como “sistema de informação”, “sistema de
distribuição”, “sistema de segurança”, entre outros. Então, embora talvez não percebamos,
sistemas fazem parte da nossa vida. Mas, afinal, o que é um sistema?

“Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos” (ABNT, ISO

9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos, 2015a, p. 19).

De acordo com Paladini et al. (2005, p. 154):

Um sistema é definido quando caracterizamos:

» Seus objetivos globais e seus indicadores de desempenho.

» Seu ambiente ou suas restrições externas.

» Seus componentes ou subsistemas, com suas atividades, finalidades e seus

indicadores de rendimento.

» Seus recursos.

» Sua administração.

“Gestão são atividades controladas para dirigir e controlar uma organização” (ABNT,
ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos, 2015a, p. 15).

“Sistema de gestão é um conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos de uma

organização para estabelecer políticas, objetivos e processos” (ABNT, ISO 9000:2015
– Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos, 2015a, p. 19).

“Sistema de gestão da qualidade é parte de um sistema de gestão com relação à qualidade”

(ABNT, ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos, 2015a, p. 19).

De acordo com Maranhão (2002, p.23), um exemplo de sistema que podemos utilizar
para comparar com uma organização é o ser humano:

O ser humano é eficiente porque cada um dos seus órgãos constituintes

faz exatamente o que deve ser feito, na hora certa, trabalhando em
harmonia e cooperação com os outros, tudo sob coordenação do cérebro

19
UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

(o gerente geral). Todos trabalham para um objetivo comum ao sistema:

a preservação da vida deste ser.

A mesma ideia serve para uma organização, pois seu sistema também precisa estar em
funcionamento para coordenar todos os setores e as atividades necessárias à sobrevivência
(manter-se saudável) no mercado competitivo. A Figura 5 ilustra essa comparação:

Figura 5. Ser vivo x empresa.

Saúde Eficiência e
Lucro

$
Eficácia

Fonte: Maranhão, 2002, p. 24.

Na Figura 5, aparecem os termos “eficiência” e “eficácia”. Embora muitas pessoas

acreditem que eles tenham o mesmo significado, isso não é verdade.

“Eficiência é a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados” (ABNT, ISO

9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos, 2015a, p. 26), ou seja,
refere-se a produzir corretamente, utilizando a menor quantidade de recursos possíveis,
e, consequentemente, diminuir os custos, o tempo, as perdas e os desperdícios.

“Eficácia é extensão na qual atividades planejadas são realizadas e resultados planejados

são alcançados” (ABNT, ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos,
2015a, p. 26), ou seja, é conseguir cumprir o que foi prometido.

Aproveitando, apresentaremos o conceito de efetividade.

Para saber mais sobre eficiência e eficácia, leia o artigo do Instituto Brasileiro
de Coaching (IBC), “Como entender e aplicar o conceito de eficiência, eficácia e
efetividade na minha empresa”. Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/
portal/como-entender-e-aplicar-o-conceito-de-eficiencia-eficacia-e-efetividade-
na-minha-empresa/. Acesso em: 5 jan. 2020.

20
 Gestão da qualidade – Noções fundamentais | UNIDADE I

3.2. Qualidade de produtos x qualidade de serviços

Antes de falarmos sobre qualidade de produtos e serviços, é necessário entender as
principais diferenças entre produtos e serviços, conforme consta na Tabela 3:

Tabela 3. Diferenças entre produto e serviço.

PRODUTO SERVIÇO
É a saída de uma organização com, pelo menos, uma
É a saída de uma organização que pode ser produzida sem
atividade necessariamente realizada entre a organização
transação alguma. Ocorre entre a organização e o cliente.
e o cliente.
O elemento dominante geralmente é tangível. Seus elementos dominantes são geralmente intangíveis.
Frequentemente envolve atividades, na interface com o
Sua produção é alcançada sem que transação alguma cliente, para estabelecer os requisitos do consumidor e
necessariamente ocorra entre o provedor e o cliente. Porém, na entrega do serviço. Pode envolver um relacionamento
frequentemente, pode envolver esse elemento de serviço contínuo, por exemplo, com bancos, escritórios de
quando da entrega ao consumidor. contabilidade, órgãos de governo, escolas ou hospitais.
Normalmente experimentado pelo cliente.
Fonte: ABNT, 2015a, pp. 24-25.

Com base nessas diferenças, pode-se concluir que a qualidade de serviços é diferente da
qualidade de bens/produtos, já que a produção e o consumo ocorrem simultaneamente.
Desse modo, não há distinção quando um termina e começa o outro. Também existe a
participação direta (fisicamente) do consumidor na realização do processo.

Portanto, temos de ter em mente que a avaliação do cliente, com relação à qualidade,
também será diferente quando tratamos de bens e serviços.

Em razão de os consumidores não participarem do processo de produção

dos bens, os julgamentos sobre a qualidade da operação serão inferidos
com base na qualidade dos próprios bens. Entretanto, nos serviços, o
consumidor, que provavelmente participa da operação, não julga apenas
seus resultado, mas também os aspectos de sua produção (PALADINI
et al., 2005, pp. 334-335).

Quando tratamos de qualidade em serviços, forma-se uma percepção durante os vários

momentos de contato do cliente com o prestador de serviço, resultando num somatório
de percepções.

De acordo com Paladini et al. (2005, p. 347), “para cada momento de contato, haverá
uma comparação da expectativa e a percepção do serviço prestado. Isso faz com que
durante a prestação do serviço haja a geração, no cliente, da percepção do desempenho
do serviço”. A diferença entre a percepção e o serviço solicitado formará gaps, os quais

21
UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

ajudam na identificação das causas de um eventual problema de qualidade. Esses gaps

podem ser verificados na Figura 6:

Figura 6. Modelo dos “5 GAPS”.

Comunicação boca Necessidades

Experiência
a boca pessoais
anterior

Serviço esperado

Usuário GAP 5
Serviço percebido

GAP 4 Comunicações
Prestador do Prestação de
externas com os
serviço serviço
GAP 3 usuários

Especificações
GAP 1
GAP 2 do serviço

Percepção da gerência sobre as

expectativas do usuário

Fonte: adaptada de Parasuraman, 1990.

Paladini et al. (2005, pp. 349-350) destacam os seguintes gaps:

GAP 1: falha na comparação da expectativa dos clientes e a percepção dos gerentes sobre
essas expetativas.

GAP 2: falha na comparação entre as especificações da qualidade do serviço e as percepções

dos gerentes sobre as expectativas do cliente.

GAP 3: falha na comparação entre o serviço prestado e as especificações de qualidade

dos serviços.

GAP 4: falha na comparação entre o serviço prestado e a comunicação com os clientes

(marketing).

GAP 5: falha na comparação entre o serviço percebido e a expectativa do serviço. Ocorre

em decorrência das falhas do tipo 1 a 4.

MOURA, A. M; ARRUDA, A; KAMIMURA, Q. P.; SILVA, J. L. Qualidade na Prestação de

Serviços como Diferencial Competitivo. XIV INIC /X EPG – UNIVAP, Taubaté/SP, 2010.

22
Capítulo 4
DIMENSÕES DA QUALIDADE. PRINCÍPIOS DE QUALIDADE

4.1. Dimensões da qualidade

Como pode ser observado, o conceito de qualidade é algo subjetivo. Em função disso,
Garvin, em 1987, criou as oito dimensões da gestão da qualidade do produto. O objetivo
era analisar estrategicamente as características da qualidade por meio da decomposição
do conceito de qualidade.

Essas dimensões estão diretamente ligadas às abordagens apresentadas anteriormente,

também definidas por Garvin.

Tais dimensões podem ser visualizadas na Figura 7 e na Tabela 4:

Figura 7. Dimensões da qualidade.

Desempenho

Qualidade
Características
percebida

Estética Confiabilidade

Atendimento Conformidade

Durabilidade

Fonte: elaborada pela autora.

Tabela 4. As 8 dimensões da qualidade de produtos.

DIMENSÃO CONCEITUAÇÃO
Características fundamentais de um produto ou serviço. Capacidade de o produto de ser eficaz
Desempenho
e eficiente, ou seja, efetivo.
Características São os atributos do produto ou serviço estabelecidos pelo fornecedor.

23
UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

DIMENSÃO CONCEITUAÇÃO
Reflete a probabilidade do mal funcionamento do produto, como o tempo de falha, a possibilidade
Confiabilidade
de defeitos, entre outros.
Para o desenvolvimento de um produto ou serviço, são estabelecidos requisitos. A conformidade
Conformidade
verifica se o produto ou serviço entregue está de acordo com esses requisitos.
É o ciclo de vida do produto, ou seja, o tempo em que o produto consegue manter seu
Durabilidade
desempenho adequado.
Atendimento Refere-se a toda dimensão de qualidade que não se encontre no produto.
Estética É a aparência, o sentimento ou a sensação que um produto provoca. É a sua imagem.
Qualidade Percebida Ligada à “reputação” de um fornecedor.
FONTE: adaptada de Garvin, 1984 apud Garcia, 2014, p. 6.

Essas dimensões podem ser combinadas de diferentes formas, de acordo com as decisões
organizacionais. Avalia-se quais dimensões merecem mais investimentos e, portanto,
pode-se afirmar que as dimensões são usadas para fins estratégicos. Não seria mais
vantajoso para a organização usar as oito dimensões ao mesmo tempo? Não é viável,
na maioria dos casos, devido a restrições e trade-offs.

Em pesquisa realizada na cantina do Centro Universitário Adventista de São Paulo,

foram obtidos os seguintes resultados para cada uma das dimensões de qualidade
(Tabela 5):

Tabela 5. Dimensões de qualidade da cantina do Centro Universitário Adventista de São Paulo.

Características Cantina vegetariana, limpeza interna e externa, boa iluminação, exposição de produtos.
Conformidade Produtos dentro da validade, lacrados, frescos.
Confiabilidade
Qualidade dos salgados, disposição de produtos procurados, cordialidade no atendimento, rapidez
Atendimento
nas filas e no caixa, produtos na temperatura desejada (gelado – refrigerante, suco etc./quente).
Desempenho
Estética Salgados bem assados, estufa limpa, balcão organizado.
Tendo em vista a alta variedade de produtos, a cantina consegue atender e satisfazer às necessidades
Qualidade percebida
de vários tipos de clientes.
Fonte: Manso; Chiquetano, 2017.

4.2. Princípios de qualidade

Todas as atividades possuem seus princípios ou fundamentos; dominá-
los é pré-requisito para poder desempenhar esta atividade com nível
competitivo. Na atividade futebolística, os fundamentos (ou princípios)
são o passe, o chute, o cabeceio, o drible, etc. O nosso grande herói Edson
Arantes do Nascimento, o Pelé, foi rei do futebol porque dominava estes

24
 Gestão da qualidade – Noções fundamentais | UNIDADE I

fundamentos como poucos (claro, além de ter inteligência emocional

para explorar o talento que Deus lhe deu) (MARANHÃO, 2002, p. 10).

Nas organizações, não é diferente. A existência de princípios as auxilia, e muito, na

oferta de produtos e serviços com qualidade para seus consumidores.

Segundo Ronnback e Witell (2008 apud SÁ, 2018, p. 48), “a gestão da qualidade é
construída a partir de princípios implementados por meio de um conjunto de práticas
suportadas por uma ampla gama de técnicas”. A Tabela 6 define o conceito e exemplifica
cada um dos termos:

Tabela 6. Construção da gestão da qualidade.

Conceito Definição Exemplos

Um conjunto de pressupostos subjacentes de
Foco no cliente; melhoria contínua; trabalho em
Princípios como visualizar a organização e sua relação com
equipe.
clientes, concorrentes e fornecedores.
Atividades realizadas para incorporar os Coleta de informações do cliente; realizar uma
Práticas
princípios. pesquisa de clientes.

Diretrizes e infraestrutura de como realizar Tabelas de requisitos do cliente; implementação da

Técnicas
determinadas atividades. função qualidade.
Fonte: adaptada de Ronnback e Witell, 2008 apud Sá, 2018, p. 48.

Os princípios de gestão da qualidade utilizados pelas organizações estão definidos na

ISO 9000: 2015. Até a versão anterior da norma (2008), eram oito princípios, mas
foram reduzidos para sete na nova versão. Ocorreu uma junção dos princípios 4 e 5,
como pode ser verificado na Tabela 7:

Tabela 7. Princípios da qualidade ISO 9000: 2008 e ISO 9000: 2015.

ISO 9000: 2008 ISO 9000: 2015

Foco no cliente Foco no cliente

Liderança Liderança
Envolvimento das pessoas Engajamento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem de processo
Abordagem de sistemas para a gestão
Melhoria contínua Melhoria
Abordagem factual para tomada de decisão Tomadas de decisão com base em evidências
Relação mutuamente benéfica com fornecedores Gestão de relacionamento
Fonte: elaborada pela autora.

25
UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

Segundo Fatos e Dados (2015), além da mudança no número de princípios, deve-se

“perceber também que os princípios ficam mais claros e abrangentes, como gestão de
relacionamento, ao invés de relação mutuamente benéfica com fornecedores”.

A seguir, será apresentada a declaração desses setes princípios de acordo com a ABNT,
ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos, 2015a:

» Foco no cliente: o objetivo final da qualidade é, constantemente, atender às

expectativas/necessidade dos seus clientes e, indo mais além, das partes interessadas.
Além disso, deve buscar exceder suas expectativas.

» Liderança: é papel do líder criar meios e influenciar os membros da sua força de

trabalho para atingir os objetivos e as metas da organização.

» Engajamento das pessoas: ligado ao requisito anterior. Se as pessoas estão

motivadas e têm a competência necessária, contribuirão para a agregação de valor
fornecido pela organização.

» Abordagem de processo: resultados consistentes e previsíveis são alcançados de

forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e gerenciadas
como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente.

» Melhoria: as organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria.

» Tomada de decisão com base em evidência: decisões devem ser tomadas a

partir de fatos concretos, e não a partir de achismos e experiências.

» Gestão de relacionamento: não basta a organização ter uma boa estrutura

interna se não consegue se relacionar com suas partes interessadas, incluindo os
fornecedores. Portanto, é indispensável ter uma gestão sobre seus relacionamentos.

26
Capítulo 5
IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PARA A SOBREVIVÊNCIA
DAS ORGANIZAÇÕES. EXEMPLOS DE EMPRESAS LÍDERES
NA ÁREA DE QUALIDADE

5.1. Importância da qualidade para a sobrevivência das

organizações
Aquela ideia dos tempos dos artesãos, quando não existia um padrão comparativo
e, portanto, o cliente ficava satisfeito, não existe faz muito tempo. Hoje, a qualidade
deixou de ser até um diferencial e passou a ser fundamental para o processo de decisão
dos consumidores entre um produto ou serviço. Então, organizações que querem ser
competitivas precisam constantemente estar melhorando a qualidade ofertada nos seus
produtos e serviços.

A qualidade pode ser colocada no mesmo patamar que o preço em importância, num
processo de venda. Ela fará com que o cliente retorne para novas compras ou que mude
para a concorrência.

Nos dias atuais, empresas que desejam se manter no mercado e se tornar competitivas
precisam investir em qualidade. Podemos dizer que qualidade se tornou um requisito
indispensável.

Outro aspecto é que a qualidade impacta tanto nas receitas quanto nos custos, que
são contribuintes da lucratividade, conforme pode ser visualizado na Figura 8.

Melhorias na qualidade podem afetar outros aspectos de desempenho

da produção. As receitas podem ser aumentadas por melhores vendas
e preços elevados no mercado. Ao mesmo tempo, os custos podem ser
reduzidos por eficiência, produtividade e uso melhor de capital. Uma
tarefa chave da função de produção é assegurar-se de estar provendo bens
e serviços de qualidade para os seus consumidores internos e externos
(SLACK et al., 2009, p. 522).

27
UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

Figura 8. Qualidade maior tem um efeito benéfico sobre receitas e custos.

QUALIDADE MELHOR
Imagem
melhor
Custos de Custos de Tempo de
serviços Custos de refugo e processamento menor
menores Estoques
inspeção e retrabalho menores
testes menores
menores
Volume de
vendas
Menos maior Custos de
necessidade de Garantia e
competir em reclamações
preço Melhores Produtividade menores Custos
economias de maior menores de
escala capital

Custos
Receitas
menores de
maiores
operação

LUCROS MAIORES

Fonte: Slack et al., 2009, p. 523.

Já Paladini (1995 apud FERREIRA, 2016, p. 51) complementa que “a produção da

qualidade é uma estratégia fundamental” no sentido de estruturar todos os processos
necessários para o melhor atendimento ao cliente. Isso ocorre por meio de melhor
planejamento, execução e controle, o que que contribui para a afirmação de que a
qualidade é um requisito indispensável, não apenas um diferencial.

5.2. Exemplos de empresas líderes na área de qualidade

Existem várias empresas que podem ser consideradas líderes na área de qualidade,
como a Coca-Cola e Natura. Apresentaremos abaixo algumas das suas particularidades:

5.2.1. Coca-Cola

O ponto de destaque da Coca-Cola é a garantia que, em qualquer parte do mundo,

um consumidor sentirá o mesmo sabor, já que seus produtos obedecem a padrões de
qualidade no mundo todo, mantendo a excelência de seus produtos.

Outro fator importante é que, apesar de a Coca-Cola ser, muitas vezes, mais cara que
outros refrigerantes, mantém-se líder no mercado e tem clientes fidelizados.

Falando um pouco da Coca-Cola Brasil, a seguir será apresentada sua política da qualidade.

Produto perfeito, sustentabilidade ambiental e ambiente de trabalho seguro direcionam

as ações de governança técnica com foco no crescimento contínuo da Coca-Cola Brasil.
Isso ocorre por meio de um sistema de gestão da qualidade focado nos 7 princípios de

28
 Gestão da qualidade – Noções fundamentais | UNIDADE I

gestão da qualidade da ISO 9000:2015 e no atendimento aos requisitos estabelecidos

por todas as partes interessadas.

Leia o artigo “Como funciona o sistema de gestão de qualidade da Coca-Cola Brasil”.

Disponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br/sobre-a-coca-cola-brasil/como-
funciona-o-sistema-de-gestao-de-qualidade-da-coca-cola-brasil. Acesso em: 5 jan.
2021.

5.2.2. Natura

A Natura se destaca por ter uma relação muito forte com seus fornecedores, suas
consultoras e seus clientes em razão da preocupação com a sustentabilidade. Essa postura
gera muito valor para a empresa, o qual é revertido em resultados positivos.

Em 2019, avançamos em diversas frentes do nosso negócio, aliando

resultados econômicos à geração de valor para toda a nossa rede de
relações, o que comprova mais uma vez a força da marca Natura.

Registramos desempenho financeiro robusto, mesmo diante do contexto

sociopolítico desafiador em diversos mercados: nossa receita líquida
avançou 6,7%, crescimento de 4% no Brasil e de 13,5% nas demais
operações da América Latina. No Brasil, esse valor foi de R$ 6,260 bilhões;
na América Latina foi de R$ 2,742 bilhões (NATURA, 2019, p. 32).

Em 2019, ao completar cinquenta anos, a Natura definiu seu novo posicionamento; “O

mundo é mais bonito com você”. De acordo com a Natura (2019, p. 144):

[...] guiará a trajetória de futuro da companhia. Mais do que isso, ele

nos aproxima dos consumidores, que escolhem a Natura por atributos
como qualidade e segurança, mas que cada vez mais nos elegem por se
identificarem com o nosso comprometimento com a adoção de métodos
mais sustentáveis de produção, a preservação da Amazônia, a redução
de resíduos, a diversidade, a geração de renda e a distribuição mais
equitativa de riquezas. Acima de tudo, a expressão “O mundo é mais
bonito com você” explicita nossa crença de que cada pessoa tem um
papel fundamental para a construção de um mundo melhor para todos

Falando especificamente sobre a relação com os fornecedores, a Natura, em 2004, lançou

o Programa Qlicar, de avaliação dos fornecedores.

Hoje, o Qlicar é referência para nossos parceiros de negócios, um processo

que contribui para aprimorar sua gestão, seus processos e seu desempenho
socioambiental. As avaliações são anuais e, com base nos resultados,
estabelecemos planos de melhoria, que devem ser executados pelos
próprios parceiros com o suporte da Natura. Fazem parte do Qlicar os

29
UNIDADE I | Gestão da qualidade – Noções fundamentais

fornecedores considerados estratégicos para a empresa – em 2019, esse

número correspondeu a 198 (NATURA, 2019, p. 157).

Relatório Anual da Natura 2019.

30
REFERÊNCIAS

ABNT. ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos, 30 de outubro de

2015a.

ABNT. NBR ISO 9001. Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, 2015a.

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