MESTRADO EM GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

UNIDADE CURRICULAR DE LIDERANÇA E QUALIDADE TOTAL

DOCENTE: ELISABETH BRITO

“O PAPEL DA LIDERANÇA E DO EMPOWERMENT NA GQT”

AUTORES:
RUI CORREIA Nº105419
JUNIOR BOSCHESI Nº105488
 O PAPEL DA LIDERANÇA E DO EMPOWERMENT NA GQT

Boschesi, J. C; Correia, R.

RESUMO

Nos tempos atuais, as organizações nas suas mais variadas operações e sempre
com o foco na conquista de melhores resultados têm aplicado algumas ferramentas e
estratégias de gestão para a melhoria produtiva, da qualidade, e da motivação dos seus
funcionários, etc. Esse foco contribuiu para o desenvolvimento de conceitos e teorias
entre eles o conceito de Empowerment, amplamente utilizado na gestão de recursos
humanos. Esta pesquisa reflete sobre os conceitos teóricos do empowerment, também
conhecido como “empoderamento” ou numa perspetiva mais prática também traduzido
pela delegação de autoridade e responsabilidade aos funcionários. Através do
aprofundamento deste conceito procura-se entender a utilização desta ferramenta
através de uma abordagem metodológica de trabalho que objetiva a delegação de poder,
autonomia e participação efetiva dos profissionais ligados a GQT. Como procedimento
metodológico, utilizou-se a pesquisa bibliográfica e aplicação de inquérito a profissionais
da Gestão da Qualidade Total afim de analisar características do empowerment em seus
locais de trabalho. Os resultados da pesquisa apontam que nas empresas pesquisadas os
funcionários trabalham com algumas limitações, como ter um baixo nível de participação
na tomada de decisão. Como um dos resultados da pesquisa pôde-se perceber que a
implementação desta ferramenta requer compromisso e responsabilidade da equipa,
força de vontade, foco e formação das pessoas para que se obtenham melhores
resultados.

Palavras-Chave: empowerment, empoderamento, qualidade, liderança.

ABSTRACT

Nowadays, associations in their most varied operations and always with a focus on
achieving better results provide some tools and management management to improve
1
productivity, quality, and the motivation of their employees, etc. This focus contributed to
the development of concepts and theories, including the concept of Empowerment,
widely used in human resource management. This research reflects on the theoretical
concepts of empowerment, also known as "empowerment" or in a more practical
perspective also translated by the delegation of authority and responsibility to
employees. Through the deepening of this concept, the use of this tool was understood
through a methodological approach of work that aims at the delegation of power,
autonomy and effective participation of professionals linked to TQM. As a methodological
procedure, bibliographic research and application of research to professionals of Total
Quality Management are used in order to analyze the characteristics of empowerment in
their workplaces. The survey results show that in the companies surveyed, employees
work with some limitations, such as having a level of participation in decision making. As
one of the results of the research, it was noticed that the implementation of this tool
requires commitment and responsibility from the team, willpower, focus and training of
people in order to obtain better results.

Keywords: training, empowerment, quality, leadership.

1. INTRODUÇÃO

Atualmente, no ambiente empresarial, onde se incidiu esta pesquisa, é necessário

compreender as mudanças e conseguir acompanhá-las, sendo que onde toda e qualquer
informação é de rápido e fácil acesso, sendo transmitida em tempo real, resulta que
praticamente todos os ramos de atividade tornaram-se bem mais competitivos. A
mecânica de uma empresa para manter-se ativa e competitiva no mercado empresarial e
produtivo envolve diversos fatores, internos e externos, no entanto todos dependem de
pessoas que apresentam um denominador comum bastante importante nesse contexto, a
Liderança. Possuindo hoje em dia denominações como CEO’s, Gestores ou leaders os
responsáveis por colocar em prática o planeamento estratégico de uma empresa,
envolvendo e orientado toda a equipa, no sentido de atingir mais e melhores resultados.
Com a importância do fator liderança, vamos abordar definições e principais teorias a fim
de acompanhar a evolução de conceitos neste sentido, tentando estabelecer pontos de

2
contacto com a gestão e planeamento de recursos humanos através do empowerment.
Além disso, será importante entender quais as atitudes e características que fazem do
líder um gestor profissional e estratega de sucesso, considerando também a utilização de
ferramenta de gestão de recursos humanos, tendo em linha de raciocínio que o
empowerment é um mecanismo poderoso no envolvimento dos funcionários nas suas
atividades no seio da organização, possuindo a capacidade de aumentar a eficiência
produtiva.

Cimentando a ferramenta Empowerment iremos abordar se de facto estes dois

aspetos (Liderança e Empowerment) estão associados e se apenas com esta relação
próxima será possível comprovar ou não a ideia de que a sua aplicabilidade é um trunfo
poderoso no meio empresarial. Empowerment por definição é uma estratégia de
capacitação ou desenvolvimento de funcionários no qual alguém ou uma equipa assume
novas responsabilidades que enriquecem o seu cargo atual. É por muitos considerado
como distribuição de tarefas no sentido de enriquecer o cargo de alguém com propósito
de prepara-los para um posto de maior responsabilidade e assim aumentar o
envolvimento do mesmo. Um dos quatro pilares do sistema de gestão do Dr. Deming é a
compreensão da psicologia. O empoderamento psicológico envolve os trabalhadores que
realizam ações de forma independente para enfrentar as situações desafiadoras devido
ao incentivo e apoio da organização ( Raub e Robert 2010 ) suprindo um dos níveis da
hierarquia de necessidades de Maslow Self actualization needs. Rich et al. (2010)
explicaram que, ao mesmo tempo que estão envolvidos, os funcionários colocam a
cabeça, as mãos e o coração no trabalho.

Numa organização com empowerment os funcionários capacitados beneficiam a

organização e a si próprios trazendo as melhores ideias e iniciativas para a empresa com
um sentimento de entusiasmo, propriedade e orgulho (John P. Carlos et al.,2001) e
quando aplicado à qualidade pode trazer bons resultados, devido ao princípio de que a
pessoa no trabalho é a melhor para identificar e apontar melhorias, definir metas, tomar
decisões e resolver problemas, muitas vezes como parte de equipas, elas devem ter
poder para decidir e devem ser responsabilizados por essa decisão. Empowerment pode
ser realizado em todos os níveis hierárquicos em organizações públicas e privadas, porém

3
exige mudanças na maioria dos aspetos de uma organização, o que pode ser difícil e
apresentar alguma resistência inicial, mas a sua implementação não é impossível e
depende da atribuição e consciencialização da gestão de topo.

2. FUDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 LIDERANÇA

Assume-se como uma prática milenar, existente em todo o reino animal e

nomeadamente em todos os capítulos da história do ser humano, seja nas relações
familiares ,na religião, no mundo empresarial, militar e entre outras centenas de
situações relacionadas com as mais diversas atividades do Homem. Durante séculos
surgiram inúmeros estudos sobre o assunto, e são vários os registos que contribuíram
para o fator liderança. Desde os primórdios que os povos pré-históricos desenhavam nas
cavernas imagens que simbolizavam o seu dia a dia, e nelas pode ser observado, por
exemplo, o ato de liderança durante a caça. Outro exemplo da extrema importância do
líder passa pela atualidade dos ensinamentos do general Sun Tzu (544-496 a.C.), que é
considerado um dos maiores estrategas e líderes militares de todos os tempos. No
ambiente empresarial, que é o foco de análise deste trabalho, todas as etapas inerentes
ao processo produtivo são consequências das decisões de um Líder, daí a importância da
formação de bons Líderes. O conceito de liderança é, a par da motivação e da
comunicação, uma das chaves do processo de direção no funcionamento e gestão
operacional das organizações. As discussões sobre liderança e quais os padrões que
devem fazer parte da sua análise e definição são controversos e abundam em teorias e
casos, nem sempre coincidentes. Existindo diferentes orientações alguns autores
consideram que a liderança é a atividade exercida por alguém que ocupa posição de
chefia formal, sendo que outros consideram que pode ser exercida não apenas por
chefes, mas também por chefiados. Existindo ainda a diferença entre liderança e gestão.
Sendo que liderar traduz-se na capacidade de mobilizar, inspirar, encorajar e conduzir as
pessoas por caminhos e para destinos com os quais elas se identificam e no sentido
contrário, gerir consiste em dar ordens, premiar e punir, comandar e controlar, tendo por
base o exercício de uma posição de autoridade formal (Venâncio, 2017).

4
 Quanto à sua definição, assumindo que não se considera um termo recente, a
palavra LÍDER, entrou para o vocabulário popular a partir da metade do século XIX,
derivando da palavra em inglês Lead, que significa guiar ou conduzir (Veronese, 2011, p.
33). Com isso, no sentido de explicar o conceito liderança surgiram inúmeras definições,
todas com o mesmo foco, porém com perspetivas diferentes. Não existe uma definição
universal para o conceito de liderança, mas é certa a variedade de teorias desenvolvidas
ao longo das últimas décadas. Com base nos ensinamentos de Sun Tzu e Confúcio, Krause
(1999, p.03) define a liderança como:

“…o desejo de controlar eventos, a sabedoria de indicar uma rota a ser seguida e o poder
de fazer com que a ação seja realizada, usando cooperativamente as capacidades e
habilidades de outras pessoas.”.

Uma das definições mais recentes pertence a Rego e Cunha (2016), onde consta:

“A liderança é um processo de influência através do qual alguém, individual ou

coletivamente, conduz outras pessoas ou entidades a atuarem em prol de objetivos comuns…”

Mais completa é, porventura, a definição da GLOBE (Global Leadership and

Organizational Behavior Effectiveness) que propõe:

“A liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a

contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros…”

Como se pode observar as definições sejam elas antigas ou mais recentes, todas
giram em torno de um mesmo pensamento, que sugere a interação de pessoas em prol
de um objetivo e a existência de líder e liderados, sendo que a importância de se
conhecer essa variedade de definições de liderança está em tomá-las como referências
para a formação de um Líder de sucesso. Ainda assim, um bom Líder necessita não só de
se conhecer a si mesmo como também o ambiente e pessoas que o cercam, bem como a
cultura da empresa em que estão inseridos.

2.2 EMPOWERMENT

5
 É um conceito complexo que possui noções de vários campos do conhecimento,
sendo que a expressão Empowerment surgiu por volta dos anos 90 quando a gestão
participativa começou a ganhar espaço no ambiente empresarial. Segundo Castro (1994)
não existe uma tradução literal para a palavra, mas poderia ser como sinônimo, o sentido
de energização devido ao poder no meio da sua estrutura. Apenas com esta informação,
já se percebe que a prática do empowerment na organização é capaz de gerar um
ambiente de energia, de felicidade e motivação. O termo empowerment é muito recente
nas empresas e ainda traz dúvidas quanto a sua aplicação, para Rodrigues e Santos
(2004), O empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a
delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na
administração das empresas. Reforçando, Stone (2000 apud ARAUJO, 2007, p. 328) cita a
condição que, além do fato de seus empregados se sentirem mais valorizados e
motivados por possuírem o controlo sobre suas atividades, o empowerment possibilita aos
gestores um ambiente de menor pressão sobre fatos do dia-a-dia dando-lhes liberdade
“para o desenvolvimento de novas ações, que inclui, por exemplo, novas oportunidades
de negócio”.

Em suma, no contexto organizacional, o empowerment é uma forma de

abordagem de projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, de
autoridade, dos gestores aos profissionais da organização, de forma a conceder-lhes uma
maior autonomia, liberdade e independência no trabalho executado e uma maior
participação nos objetivos, estratégias e projetos da organização. Trata-se, por isso, de
um processo através do qual os gestores ajudam os seus profissionais a adquirirem e a
usarem o poder necessário à tomada de decisões, com implicações no seu trabalho e na
sua vida em geral (Almeida & Orgambídez-Ramos, 2015).

 O Empowerment suporta-se, essencialmente em algumas abordagens: a Teoria

Empowerment Estrutural de Kanter, a Teoria de Empowerment Psicológico de
Spreitezer e a Teoria do Empowerment Comunitário (McCarthy & Freeman, 2008).
 A Teoria do Empowerment Estrutural, centra-se nas condições estruturais e sociais
que são propiciadas pela organização aos seus trabalhadores, as quais, só estarão

6
 garantidas se estes tiverem acesso a oportunidades, informação, suporte e recursos
(Kanter, 1993).
 A Teoria do Empowerment Psicológico foca-se no conjunto de estados psicológicos
que os funcionários necessitam ter para que sintam que detêm controlo sobre o
trabalho por eles desenvolvido (Spreitezer, 2008).
 Teoria do Empowerment Comunitário concebe o empowerment como sendo um
processo que resulta de um conjunto de ações que influenciam a distribuição de
poder, levando ao acumular ou desacumular de poder relativamente às esferas
pessoais, intersubjetivas e políticas (Carvalho, 2004).

Neste contexto, o empowerment é o produto do somatório de três dimensões

independentes: o poder formal, o poder informal e o acesso a estruturas organizacionais
específicas (Kanter, 1993). Bish, Kenny e Nay (2014) descrevem as várias dimensões
estruturais da teoria de Kanter (1993). Para estes autores:

 O poder formal relaciona-se com a posição que o trabalhador ocupa na hierarquia da

sua organização. Existe em posições visíveis, de destaque, fundamentais para os
objetivos da organização que favorecem no profissional, a flexibilidade para aprimorar
a capacitação.
 O poder informal resulta de alianças estabelecidas com superiores, colegas,
subordinados e grupos multifuncionais, dentro e fora da organização.
 O acesso a estruturas organizacionais específicas consiste no acesso a informações
sobre as decisões da organização, as suas políticas, as metas, o conhecimento técnico
e a experiência necessária para ser eficaz num contexto mais amplo da organização;
recursos-materiais, dinheiro, tempo e equipamentos para atingir as metas da
organização, no fundo o trabalhador deve ter disponíveis informações úteis sobre a
sua organização e de como realizar o seu trabalho.

Assim sendo, o empowerment traduz-se num processo interpessoal, segundo o qual

as informações corretas, suporte, recursos e ambiente permitem fomentar a capacidade
pessoal e eficácia para definir e atingir os objetivos organizacionais (Hawks, 1992 in
Richardson & Storr, 2010). Segundo Araújo (2007, p. 334) empowerment é uma
ferramenta de gestão de imenso valor à disposição das empresas, no que diz respeito à

7
melhoria da gestão de recursos humanos. Contudo, é extremamente comum que essa
ferramenta seja confundida com outras tendências de gestão. De forma a se destacar de
outras ferramentas de gestão, com base no estudo de Mills (1996 apud ARAÚJO, 2007, p.
335), surgem três diferenciações:

 Empowerment não é só participação: Empresas que permitem aos funcionários um

estilo participativo, mas que não traduzem o verdadeiro espírito do
comprometimento e responsabilização, não estão a aplicar a ferramenta, sendo que
empowerment é muito mais que participação, é uma opção radical em gestão de
pessoas que envolve a criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e
os objetivos dos indivíduos;
 Empowerment não é só formar uma equipa: as equipas, é claro, constituem um dos
pontos fortes da ferramenta, mas estão longe de, por si sós, resumirem a própria
ferramenta. É muito mais do que um conjunto de pessoas reunidas em torno de um
assunto em comum. É isso e mais: comprometimento, integração absoluta, espírito
participativo e disposição para perseguir algo que agregue valor para a organização e
para cada um dos indivíduos envolvidos.
 Empowerment não se traduz numa trajetória anárquica: A delegação feita de forma
inadequada conduzirá qualquer organização à falência. Empowerment é uma
ferramenta estratégica, e como tal, cercada de princípios, procedimentos e regras.

2.3 IMPLANTAÇÃO DO EMPOWERMENT

Diferentes autores apresentam as etapas presentes no processo de

empowerment, que envolvem nomeadamente a tolerância a erros, desenvolver
confiança, visão, fixação de metas, avaliação e motivação. Assim sendo, tolerar erros é
fundamental para as organizações realmente voltadas para a adoção do empowerment.
Se a empresa punir os seus funcionários quando eles falharem na busca da excelência, a
reação normal destes será recusar a autonomia dada futuramente, levando obviamente à
redução da motivação. Isso não significa que toda e qualquer espécie de erro deve ser
tolerada pela empresa. Existe um limite entre o aceitável e o inadmissível, sendo que
vários autores defendem situações em que o erro é tolerável, nomeadamente quando o
8
erro não faz parte de um padrão, quando se aprende com o erro, quando ocorre na busca
das metas e quando o erro não contraria leis e princípios organizacionais. Quanto à
confiança, os indivíduos desejam contribuir e participar nas escolhas organizacionais,
sentirem-se proprietários de seu espaço, tal é sua vontade de se envolverem e contribuir
para o sucesso da organização. Quando uma empresa aplica métodos rígidos de controlo
sobre as ações dos seus indivíduos, induz os mesmos à certeza de que não são
merecedores de crédito, e que em nada favorece qualquer programa de crescimento
organizacional. Todo o processo de empowerment, para gerar efeitos positivos, necessita
de estar alicerçado sobre a visão, sendo que esta estabelece os objetivos da empresa
orientando na mesma direção. Também as metas devem ser estabelecidas, pois
concentram os objetivos idealizados rumo à missão. Além disso, precisam expressar os
valores da empresa, serem de fácil compreensão, amplas o bastante para apoiarem a
etapa de implementação, ajustadas o suficiente a fim de possibilitar a avaliação de
resultados, incluírem uma dimensão temporal, serem alcançáveis, e, finalmente, serem
alinhadas com as demais atividades da empresa. No que diz respeito ao processo
avaliativo, é imprescindível medir a distância entre o que foi imaginado e o que realmente
se conseguiu, ou seja, implica avaliação. O feedback, oriundo da avaliação, corrige
eventuais erros, mantendo os esforços no caminho correto. Por último, mas não menos
importante surge a motivação como consequência ou expressão do reconhecimento da
administração superior pelo desempenho de seu quadro funcional. Existem muitas
maneiras de se reconhecer o trabalho de uma pessoa, seja reconhecimento material ou
não.

2.4 A INOVAÇÃO

A inovação torna-se atingível mais facilmente quando há desburocratização das

camadas hierárquicas organizacionais e empoderamento, que depende de uma forte
crença e confiança nos funcionários acrescentada da capacitação dos mesmos. O
empoderamento não consiste em dar poder as pessoas e sim liberar e focar o poder que
elas já têm, e assim alcançar o objetivo que pode ocorrer a curto ou longo prazo, pois
antigas crenças organizacionais mudam lentamente. Pode-se dizer que empowerment

9
assemelha-se com um dos princípios de Warres das Grandes Equipas. Sonhos
compartilhados: As grandes equipas geralmente compartilham o sonho de transformar o
mundo para uma vida melhor. Eles são obcecados com o que estão fazendo e não
consideram seu trabalho apenas como um trabalho remunerado. O compartilhamento
desse sonho e crença deu-lhes a coesão e a energia necessárias para trabalhar. (D.R Kiran,
2016). Os gestores da qualidade enfatizam a melhoria em vez da manutenção. Eles usam
a frase: “Se não estiver perfeito, melhore” em vez de "Se não estiver quebrado, não
conserte". Sempre há espaço para melhorias, mesmo que sejam pequenas (Besterfield et
al. 2003).

2.5 PORQUE O EMPOWERMENT FALHA?

O Empowerment traz desconforto para muitos gestores, pois temem a extinção de

seus cargos devido a perda de poder e utilidade para a organização, já que outras pessoas
passaram a tomar decisões que eram somente da gestão. Entretanto estes gestores
passam a ter uma nova função de coordenar esforços, adquirir recursos, planeamento
estratégico, trabalhar com clientes, formar pessoas e assim por diante. Essa orientação
inicial da equipa, entretanto, é tipicamente limitada a definir funções, delinear tarefas e
estabelecer metas (Hackman 2002 ), inicialmente com pouco foco na tomada de decisão
ética desejada e nos comportamentos favorecidos por uma organização (Terry at al.
2021). A supervisão abusiva desencoraja os funcionários de compartilhar conhecimento
com outras pessoas e afeta o desempenho relacionado ao trabalho (Kim et al. 2016;
Anand et al. 2019 ). Por sua vez, o empowerment está relacionado com autonomia e
domínio, ao invés de dominação e controlo, e maximiza o poder de que goza cada
membro da organização (Armstrong et al., 2009). Entretanto deve-se atentar ao
surgimento de equipas super-empoderadas, ou seja, equipas que criam resultados
organizacionais negativos a partir de muito empoderamento. A falta de confiança
adequada (Lencioni 2002 ), processos de equipe disfuncionais (Cole et al. 2008 ),
personalidades dominantes (Bucero 2012 ) e má integração com os objetivos
organizacionais (Wombacher e Felfe 2017 ) podem influenciar negativamente as equipas,
apesar deste empoderamento.

10
De acordo com Araújo (2007, p. 350), o empowerment é uma arma poderosa mas não
imune a desvios e falhas. Com isto surgem algumas das razões que transformam a
implementação da ferramenta do empowerment em fracasso:

 Incompreensão: Embora o empowerment tenha se tornado uma espécie de “febre”

nos últimos anos, a maior parte dos gestores não sabe de fato o que significa
empoderar pessoas e equipas
 Propostas mal elaboradas: É a formulação de propostas e programas orientados
repletos de contradições e inconsistências.
 Dúvidas e insegurança: As pessoas, quando são energizadas pela administração
superior, vêem-se diante de muitas dúvidas, que na maioria das vezes não são
abordadas e esclarecidas. Essas pessoas com dúvidas tornam-se pessoas inseguras
que raramente utilizarão plena e adequadamente a autonomia decisória que lhes é
dada.
 Forçar a pessoa a exercer o poder: Não se pode forçar as pessoas a assumirem o
poder. Não é algo que se injete na pessoa, não é uma fórmula mágica, é algo que o
indivíduo aceita e pelo qual se empenhará ou não.
 Isolamento: O mais comum é não conseguir a devida disseminação. Em geral,
formam-se alguns grupos dentro da empresa, mas o resto da organização continua a
funcionar como antigamente

Em suma, as equipas podem-se tornar no seu pior inimigo quando exercem muito
poder e as suas motivações entram em conflito com os valores e objetivos organizacionais
(Terry at al. 2021). Consequentemente, alguns estudiosos pedem controlo de gestão de
equipas com poderes para evitar comportamentos potencialmente prejudiciais à
organização (Campbell et al. 2016 ; Lamb et al. 2009), acredita-se que é necessária uma
liderança organizacionalmente forte e ética que atue para fazer o que é certo para que as
equipas não sucumbam a incentivos não alinhados aos valores da empresa (Terry at
al.2021) exercendo um papel orientador e estimulador (Chiavenato. 2003). O
empoderamento de uma equipa pode torna-la eficaz ou destrutiva quando as
personalidades dominantes interrompem ou limitam a colaboração entre os membros
(Cliffe. 2001) fazendo com que ocorra perda de objetividade em favor do interesse

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próprio e da defesa da equipa, prejudicando assim outras equipas e membros da
organização que leva a comportamentos que se opõem aos objetivos organizacionais
(Gerwin 1999 ), quando áreas funcionais, departamentos ou grupos de trabalho estão em
competição estas podem encontrar maneiras subtis de trabalhar uns contra os outros ou
de reter informações (Besterfield et al. 2003).

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Para o desenvolvimento deste artigo utilizou-se os meios de pesquisa bibliográfica,

uma vez que o estudo investiga informações teóricas de empowerment como ferramenta
de liderança, com embasamento em artigos científicos e livros. Utilizou-se também a
pesquisa através de formulários com perguntas de múltipla escolha que foram enviados
por e-mail a profissionais da GQT em diferentes atividades industriais, tendo como
participantes 15 profissionais. O tipo de pesquisa deste estudo classifica-se como
exploratória que envolve a pesquisa bibliográfica e tem como objetivo propiciar um
melhor entendimento funcional da ferramenta estudada. Quanto à natureza da pesquisa,
caracteriza-se como quantitativa-qualitativa. Quantitativa porque proporciona aferir o
nível da existência do empowerment dentro das organizações e qualitativa possibilitando
avaliar a participação e autonomia dos funcionários na tomada de decisão. O objetivo da
pesquisa é identificar características do empowerment nas empresas em seus diversos
campos que compreendem os níveis de conhecimento da ferramenta, participação na
tomada de decisão, autonomia, trabalho em equipa, a importância do colaborador para a
organização, compartilhamento de informações da empresa para com todos e dos
profissionais para com os colegas, liderança e melhorias.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

De acordo com os dados coletados os sujeitos entrevistados para análise da

referida pesquisa estão divididos em 53.3% Produção e 46.7% Gestão. Os resultados
obtidos através da pesquisa com os profissionais da organização permitiram a
comparação dos profissionais da administração da empresa com os profissionais da

12
Produção, em ralação ao nível de conhecimento de empowerment e identificar as suas
características.

Gráfico 1: Nível de conhecimento sobre Empowerment.

NÍVEL DE CONHECIMENTO SOBRE EMPOWERMENT

MUITO

POUCO

NENHUM

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

GESTÃO PRODUÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor

Dos funcionários participantes, nota-se que em relação ao nível de conhecimento

de empowerment, que a Gestão compreende os maiores resultados.

Gráfico 2: Participação nas tomadas de decisões

NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO DENTRO DA

EMPRESA

MUITO

RAZOÁVEL

POUCO

NENHUM

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% 45.00%
Fonte: Elaborada pelo autor

O empowerment é uma ferramenta que permite a participação de todos nas

decisões de uma organização. Entretanto nota-se que o nível de participação na tomada
de decisão dentro da empresa é na sua grande maioria RAZOÁVEL seguido de NENHUM.
Ao analisar a quantidade de participantes e a relação com o nível hierárquico declarado
por eles, pode-se observar que 53,3% compreende a somatória de MUITO e RAZOÁVEL,

13
sendo este valor maior que a percentagem de profissionais da GESTÃO que é de 46.7%.
Ao fazer uma análise mais detalhada observa-se que o nível RAZOÁVEL foi escolhido tanto
pelos profissionais da gestão quanto os da produção e o mesmo ocorreu com o nível
NENHUM.

Gráfico 3: Liderança e ideias de melhoria.

LIDERANÇA X IDÉIAS DE MELHORIA

AS VEZES

NÃO

SIM

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%

LÍDER COLABORADOR
Fonte: Elaborada pelo autor
Ao analisar o gráfico 3, nota-se o nível de liberdade para dar sugestões de
melhorias e o quanto a gestão é recetiva a essas ideias. Sabe-se que os indivíduos
desejam se envolverem e contribuir para o sucesso da organização e mesmo que tenham
liberdade para isto, é necessária a aceitação e participação da gestão. O processo de
empowerment, para gerar efeitos positivos, necessita também de estar alicerçado sobre a
visão de que sempre há espaço para melhorias, mesmo que sejam pequenas. Observa-se
que 60% dos participantes possuem liberdade para dar sugestões de melhorias, mas nem
sempre seus líderes são recetivos a essas sugestões. O que leva a deduzir que por
temerem a extinção de seus cargos devido a perda de poder e utilidade para a
organização, já que outras pessoas passaram a tomar decisões que eram somente da
gestão.

Gráfico 4: Confiança para tomar decisão sem auxílio do supervisor.

14
 CONFIANÇA PARA TOMAR DECISÃO SEM AUXILIO DO
SUPERVISOR
FORTE

MÉDIA

FRACA

NENHUMA
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

GESTÃO PRODUÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor

Quanto ao nível de autonomia para tomar decisões sozinhos, 53,3% dos

participantes responderam possuir autonomia enquanto 46,7% responderam não possuir.
Ao analisar o gráfico 3 que representa a confiança ou capacidade de cada indivíduos em
tomar decisões sem auxílio do supervisor, pode-se observar que a gestão tem maior
confiança em relação a produção. A falta de confiança pode influenciar negativamente as
equipas, pois equipas de alto desempenho não ocorrem sem ela. Acredita-se que o alto
nível de confiança é devido a capacitações e formações. Segundo Deming, a
aprendizagem contínua e coleta de conhecimento é um processo sem fim para o
verdadeiro líder.

Gráfico 5: Nível de importância do trabalho

NÍVEL DE IMPORTÂNCIA DO TRABALHO

MUITO IMPORTANTE

IMPORTANTE

IRELEVANTE

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: Elaborada pelo autor

Quanto ao se sentirem importantes para a empresa, 66.7% dos participantes

disseram sentir-se uma parte importante, enquanto 33.3% disseram não se sentir uma

15
parte importante. O gráfico 5 refere-se ao nível de importância que o participante junga
ter o seu trabalho para a empresa. Observa-se que os participantes consideram
maioritariamente seu trabalho como importante e muito importante, enquanto que
33.3% não se sentem valorizados pela empresa. A motivação é componente essencial
para o empowerment e depende do reconhecimento da gestão de topo pelo desempenho
de seu quadro funcional.

Gráfico 6: Informações

INFORMAÇÕES
AS VEZES

NÃO

SIM

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

ACESSO A INFORMAÇÃO
COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor

Um dos fatores que contribui para o sucesso da ferramenta Empowerment é o

compartilhamento de informações da empresa para com todos e dos profissionais para
com os colegas. O gráfico 6 refere-se à relação entre informações recebidas e
compartilhadas e nota-se que o volume de informações compartilhadas entre os
funcionários é maior que o volume de informações recebidas por parte da empresa. O
empowerment permite que os funcionários tenham autonomia para assumir o controlo
sobre problemas à medida que eles surgem e para isto é fundamental o acesso à
informação precisa vinda também da gestão de topo.

Gráfico 7: Competitividade no local de trabalho.

16
 COMPETITIVIDADE NO LOCAL DE TRABALHO

AS VEZES

NÃO

SIM

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0%
Fonte: Elaborada pelo autor

Quanto a preferência de trabalho em equipa ou sozinho, 80% dos participantes

preferem trabalhar em equipas enquanto 20% prefere trabalhar sozinho, mas ao analisar
o gráfico 7 nota-se que o nível de competitividade é considerado alto quando soma-se i
item AS VEZES e SIM, pois ao considerar o bom funcionamento do empowerment deve-se
descartar qualquer possibilidade de competitividade em uma equipa de trabalho, ou seja,
é fundamental saber trabalhar em equipa. Equipas que competem entre si podem
encontrar maneiras sutis de trabalhar uns contra os outros ou de reter informações
essenciais.

17
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A liderança desde seus primórdios passou por muitas mudanças e alterações. O

que antes era considerado apenas uma característica exclusiva de certos indivíduos,
intrínseca e intransferível, passou a adquirível, sendo que hoje é provado que a liderança
pode ser adquirida por qualquer pessoa que possua vontade pessoal e acesso a recursos
de capacitação e formação. Atualmente, o líder tem a sua volta o desafio de inovar e
transformar o ambiente organizacional, adaptando-o em função das partes interessadas
do mercado de trabalho. A relação entre a liderança e sua equipa deixou de ser
burocrática, de imposições e ordens, passando a ser uma relação de confiança mútua,
aprendizagem e companheirismo, tornando o ambiente de trabalho mais democrático e
agradável. Convém mencionar que nem todos se comportam dessa maneira, pois no
mercado ainda atuam líderes bastante resistentes às mudanças, porém os que não se
adaptarem a elas, não possuirão grandes capacidades para combater a concorrência,
prejudicando a empresa em que estão inseridos. Com tudo que foi exposto nesta
pesquisa, sabe-se que o líder está cada vez mais voltado para a capacitação de sucessores
de sucesso e para que isso aconteça, deve-se adotar estratégias e formação para
capacitá-los. O empowerment, enquanto estratégia da empresa que descentraliza o poder
e concede autonomia na tomada de decisões para funcionários selecionados que, por sua
vez devem assumir as responsabilidades pelos seus atos. Sendo assim, aderindo à
formação e investindo principalmente na implantação do empowerment, as lideranças
poderão formar e obter novos líderes, mais capacitados tão bons ou melhores do que até
então. Algumas características do empowerment já são notadas na atual estrutura
organizacional de algumas empresas e pode ser vista como a libertação dos processos
burocráticos e centralizados dessas organizações.

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REFERÊNCIAS

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