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nos clientes quanto pensa?
SinOPSe Sheryl Sandberg era responsvel pelo sistema automatizado de anncios do google e cometeu um erro que custou empresa muitos milhes de dlares. informou-o ao cofundador Larry Page e lhe pediu desculpas. Page as aceitou e se disse orgulhoso dela. todos os altos gestores afirmam que querem que as pessoas se arrisquem, mas quando um erro de milhes de dlares gera um tapinha nas costas vindo do CeO que elas comeam a acreditar. isso porque o medo e a negao do que est errado so generalizados nas empresas. em um estudo com 180 executivos de mais de cem empresas em 25 pases, perguntou-se como eles pensavam que seus pares administrariam um feedback negativo do mercado em reclamaes de cliente, pesquisa de mercado e desenvolvimento de negcios; de 20% a 30% acharam que seus pares diriam a verdade menos de 50% das vezes. esse estudo mostra que as empresas em que funcionrios e gestores escondem problemas no conseguem ser realmente centradas nos clientes e prope uma mudana cultural para que possam evoluir.

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muitOs gestOres supem que seus prODutOs e serViOs serO releVaNtes NO futurO. NO eNtaNtO, fuNciONriOs escONDem V Va prOblemas, mercaDOs muDam e, a meNOs que VOc realmeNte iNVestigue permaNeNtemeNte sua OrgaNiZaO e faa perguNtas Duras, pODer se iluDir, cOmO cONtam patrick barwise, Da lONDON p busiNess schOOl, e seaN meehaN, DO imD

uando peter Drucker props seu conceito de marketing em 1954, a noo de que satisfazer as necessidades dos clientes melhor m elhor do que sua concorrncia o impulsionador do sucesso nos negcios foi uma ideia radical. Hoje existem diversas variaes sobre o tema servir o cliente, mas a maioria dos gestores concorda que atingir crescimento de lucro orgnico sustentvel requer a combinao de pelo menos cinco elementos ligados a servir o cliente: ter uma promessa clara e relevanrelevan te para o cliente; entregar essa promessa de modo confivel; melhor-la continuamente; inovar com certa frequncia alm do conhecido; e apoiar tudo isso com uma orgaorga nizao aberta a novas ideias e aos feedbacks do mercado. infelizmente, a abordagem de servir nfelizmente, o cliente to falada que os gestores no lhe do mais muita ateno. na verdade, implementar o que Drucker props difcil. no apenas requer Patrick Barwise professor emrito de administrao e marketing da LonLon don Business School, de Londres, reino unido. Sean Meehan professor de nido. marketing e gesto de mudanas do iMd, de Lausanne, Sua. ,

que se coloquem as necessidades do cliente acima das dos funcionrios e gestores, como tambm o fora a enfrentar seus erros e se concentrar no que essencial (e, talvez, entediante) e no no que novo e excitante. alm disso, requer que os executivos seniores tenham vontade de abrir a comunicao com pessoas de toda a organizao para que possam ouvir o que realmente est acontecendo, em vez de receber uma verso filtrada. infelizmente ainda so poucas as empresas e os gestores que se dispem a ir direto s fontes, mesmo sabendo que ao no faz-lo podem afetar seriamente o desempenho de longo prazo de seu negcio. o grande desafio das empresas nos dias atuais, portanto, continua sendo o de transformar o conceito de marketing de Drucker em um comprometimento significativo que todos na organizao entendam e levem a srio. Mas como faz-lo?

5 PerguntaS-CHaVe
com base no que aprendemos em nossas interaes com inmeras companhias, as certezas da administrao sobre o comprometimento da empresa com seus clientes so principalmente desejos no fundamentados. Descobrimos, no entanto, que os gestores podem superar essa tendncia e diagnosticar onde esto as fraquezas respondendo a cinco perguntas simples. 1. a mdia gerncia consegue descrever precisamente sua promes-

sa ao cliente? o ponto inicial para qualquer produto ou servio ter uma promessa clara e relevante ao cliente. os ceos normalmente presumem que isso seja bvio e que j foi comunicado aos colaboradores em comunicaes internas, publicaes, vdeos ou feiras. entretanto, a melhor maneira de saber se a promessa ao cliente realmente pegou na organizao pedir que a mdia gerncia a descreva. t todos na empresa precisam saber o que ela promete e ento reunir seus melhores esforos para entreg-la. se a promessa for muito vaga, no relevante para a maioria dos clientes ou no entendida internamente, as vendas sero perdidas. algumas empresas acertaram em cheio na entrega de sua promessa. em toda sua histria, a promessa central do produto tide [marca de sabo em p da p&G que nos estados unidos tem fora equivalente do omo no Brasil] tem sido tirar das roupas toda a sujeira. seu comercial de lanamento, em 1946, prometeu que o tide deixaria as roupas mais limpas do que qualquer outro produto. essa oferta era ambiciosa. Mais adiante, explicou o que queria dizer com mais limpas: brancas como a neve, brilhantes e cheirosas (todas definidas). a toyota Motor prometeu t entregar carros com qualidade superior, confiabilidade e durabilidade, e por essa razo que os recentes recalls de segurana foram to prejudiciais para a marca. a promessa explcita deve ser fcil
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de declarar e no sujeita a reinterpretao pelo cliente. se for, existe o risco de que as expectativas sejam frustradas. por exemplo, entrega no outro dia implica a entrega como o ponto principal. para um funcionrio de escritrio, isso provavelmente significa 9 horas da manh, mas, para um chefe de obra de construo, pode ser antes das 7 horas. os gestores precisam ser disciplinados quanto aos detalhes da oferta e o que est sendo comunicado. outra questo que no importa apenas o que uma organizao promete especificamente; os clientes esperam que os fornecedores do produto ou servio satisfaam os aspectos bsicos de sua categoria. por exemplo, clientes de bancos pensam que os caixas eletrnicos sempre tenham dinheiro. quando essa expectativa satisfeita, eles nem percebem; do contrrio, ficam perturbados e nervosos. Muitas empresas sobretudo as de servios falham constantemente na entrega dos quesitos bsicos e, com isso, as mais confiveis costumam aumentar sua fatia de mercado ano aps ano. outro desafio para as organizaes que algumas vezes os funcionrios aumentam as promessas de maneira irresponsvel. penalize o culpado e assegure que incentivos no encorajem inadvertidamente m interpretao: a promessa tem de ser sempre possvel de entregar a um custo com o qual a empresa possa arcar. apesar dessas complicaes, a base do crescimento de lucro orgnico sustentvel uma promessa de marca clara, simples e relevante ao cliente, que seja entendida por toda a organizao, bem como pelos clientes atuais e futuros. perguntar se sua mdia gerncia consegue descrev-la precisamente um bom teste. se a resposta for no, voc precisa enfrentar o problema. 2. todos os executivos seniores conseguem citar os trs fatores que mais enfraquecem a confiana entre seus
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clientes atuais? prometer satisfazer as necessidades dos clientes uma coisa. Realmente satisfazer tais necessidades depende de quo bem voc entrega essa promessa. pela tendncia de as ms notcias serem filtradas medida que sobem pela cadeia hierrquica, existe o perigo de que a alta administrao no saiba dos casos em que a organizao deixou de entregar sua promessa. por isso que to importante forar a questo. as marcas mais valiosas do mundo fazem investimentos significativos para assegurar que podem entregar suas promessas dia aps dia. apesar de as operaes de negcio de empresas como Google, iBM, apple, ups, tesco, Gillette e amazon variarem bastante, elas consideram a satisfao do cliente um dos pilares do sucesso no longo prazo. no de surpreender que todas essas organizaes sejam reconhecidas como lderes em inovao. a satisfao do

embOra se esfOrcem para rastrear a satisfaO DOs clieNtes, as empresas, Na maiOria, Optam pOr aumeNtar a satisfaO pOsitiVa em VeZ De eNteNDer e atacar as fONtes De iNsatisfaO

cliente constri a confiana, um componente-chave para uma marca valiosa, que, por sua vez, apoia a inovao. na verdade, toda inovao bem-sucedida fortalece a marca, enquanto uma marca forte encoraja os clientes a provar as novas ofertas da empresa e os torna at mais tolerantes se elas no forem entregues imediatamente como prometido. as empresas arriscam-se ao subestimar as ligaes entre satisfao do cliente, inovao e crescimento. toda marca valiosa tem dois atributos compartilhados: conscientizao do cliente (dentro do mercado relevante) e confiana. a conscientizao pode ser atingida pela presena de mercado e pela comunicao. a confiana, no entanto, precisa ser conquistada com o tempo, pela entrega da promessa. Grandes marcas so baseadas em grandes experincias do cliente e ento reforadas com excelente comunicao no o contrrio. embora se esforcem para rastrear a satisfao do cliente, as empresas, na maioria, acabam optando por aumentar a satisfao positiva em vez de entender e atacar as fontes da insatisfao. Direcionar o foco para os impulsionadores da insatisfao difcil, porm pode fornecer valiosos insights quanto ao que a empresa precisa fazer. a insatisfao do cliente raramente causada pelas aes de um departamento especfico; direta ou indiretamente, mltiplas partes da empresa contribuem para ela. a meta, portanto, deve ser quebrar os silos funcionais e levar a voz dos clientes insatisfeitos para o topo da organizao. enquanto a primeira pergunta se referiu promessa ao cliente ter sido transmitida mdia gerncia, a segunda se concentra em descobrir se os principais impulsionadores da insatisfao do cliente foram comunicados ao topo.

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3. Sua marca realmente a melhor opo para seus clientes? ela continuar a ser no prximo ms e no prximo ano? supondo que voc tenha uma promessa de marca clara e relevante ao cliente e esteja entregando-a pelo menos to bem quanto seu melhor concorrente, o prximo desafio distanciar-se dos concorrentes e ficar frente, mesmo quando o mercado requer mudanas. o problema que, quando voc acredita em sua histria de mercado ou fica apaixonado por alguma caracterstica nica ou benefcio de sua marca, fcil se iludir que suas ofertas prevalecem sobre as da concorrncia. antes de se deixar levar, preste ateno ao que os clientes dizem. para isso, voc precisa de evidncias detalhadas e imparciais. a inteno da terceira pergunta forar os gestores a confrontar a possibilidade de ter ego ferido diante do fato de que, da perspectiva do cliente, a concorrncia pode estar oferecendo algo to bom ou melhor que sua empresa. alm disso, o mercado dinmico, e as ofertas da concorrncia melhoram a todo momento. o tide era um produto realmente revolucionrio quando foi lanado. sua promessa era clara e relevante tide lava mais limpo e ele se tornou rapidamente lder de mercado. Mas a p&G no dorme sobre os louros e luta muito para manter tal liderana. Durante todos esses anos, providenciou vrias inovaes para o produto, como o tide lquido, o tide com alvejante, o tide ultraconcentrado e o tide duas vezes ultraconcentrado. alm do maior poder de limpeza, os novos produtos contam com embalagem menor, menores custos de fabricao e distribuio, melhor eficincia de energia e muito mais. claro que essas inovaes criaro valor somente se satisfizerem necessidades reais. para assegurar a relevncia, a p&G usa ampla gama de tcnicas de anlise e pesquisas de mercado quantitativas, mas tambm reconhece os riscos disso. na
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em uma empresa ceNtraDa NO clieNte, iNOVaes iNcremeNtais NO pODem ser DescartaDas em NOme Das De ruptura. e as OpOrtuNiDaDes De faZ-las DeVem surgir cOm pesquisas e iNsights De altO cONtatO
verdade, a.G. lafley, presidente da empresa recm-aposentado, declarou que a excessiva dependncia de pesquisas de clientes pode reduzir a inovao ao impedir que as equipes de produto tenham contato direto com os clientes. para reduzir tal risco, a p&G se apoia em insights de alto contato de clientes para suplementar no suplantar os sofisticados mtodos de pesquisa. enquanto aproveita as mais novas tcnicas qualitativas, como painis de clientes online e tcnicas de interpretao de metforas em entrevistas pessoais, ela tambm pede que os executivos conduzam as prprias pesquisas de clientes. aproximadamente 70% de seus gestores visitaram clientes em sua casa para saber como os produtos da p&G e da concorrncia se encaixam em sua rotina diria. os gestores podem ver com os prprios olhos o que bom e o que ruim, a que se d valor ou no. ao enfatizar a inovao incremental, no queremos dizer que se deve subestimar o valor de inovaes radicais bem-sucedidas. no entanto, favorecer uma em detrimento de outra contraproducente. uma vez que todos amam histrias estrondosas de sucesso, as grandes inovaes bem-sucedidas podem gerar elevados ganhos de valor para os acionistas e publicidade, porm os gestores estariam muito enganados se ignorassem oportunidades para melhorias incrementais. Da mesma forma, para o tide, tais melhorias (mdia de uma por ano nas ltimas seis dcadas) tm produzido longo histrico de crescimento e lucratividade. 4. Voc adotou alguma ideia original que produziu inovaes significativas

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a principal preocupao deles que os produtos satisfaam necessidades reais e sejam atraentes, fceis de usar, confiveis e com bom preo. Mesmo se voc for lder de mercado, aproveitando o sucesso em mtrimtri cas importantes, no pode se dar ao luxo de descansar sobre os louros. a algum mundo afora est tentando redefinir sua categoria. cuide para que voc mesmo se desafie a ver se existem oportunidades revolucionrevolucion rias. por exemplo, a nokia, ofuscada pelo iphone, est trabalhando pesado i agora para recuperar espao no topo da categoria de telefones celulares, cada vez mais orientada para o acesaces so mvel a aplicativos e contedo. 5. algum de sua equipe da linha de frente lhe fez perguntas desconfortdesconfort veis ou sugeriu melhorias importanimportan tes nos ltimos trs meses? Drucker argumentou que aplicar o conceito de marketing de maneira bem-sucedida requer apoio de toda a organizao.

alm do conhecido durante o ltimo ano? as primeiras trs perguntas foram a alta gerncia a enfrentar as questes difceis dentro da organizao. essa requer que os gestores se aprofundem, para olhar alm do que conhecido empresa, ao setor e aos clientes atuais. isso envolve examinar novas ideias que no combinam com o que voc e seus concorrentes tm oferecido e ento testar se o mercado valorizar sua nova soluo. inovar alm do conhecido inerentemente arriscado, mas o exerccio o fora a buscar oportunidades revolucionrias e segui-las cuidadosamente. os resultados mais bem-sucedidos ocorrem quando as empresas satisfazem necessidades genunas de clientes de maneiras radicalmente novas. quando isso acontece, elas recebem muito reconhecimento. Dois exemplos so a southwest airlines, ao reduzir drasticamente o custo da viagem area programada, e a sony, ao revolucionar os equipamentos de entretenimento pessoal com seu icnico walkman. ao pensarem em inovao, importante que as empresas encontrem um meio-termo: muita nfase em projetos revolucionrios pode fazer com que no vejam as necessidades
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imediatas dos clientes. os evangelievangeli zadores da inovao pioneira e radical argumentam corretamente que os clientes no conseguem identificar de modo confivel suas necessidades latentes, tampouco dizer se comprariam ou no o produto se pudessem. essa, porm, no a questo. melhor mudar a discusso de completamente novo para o mundo para alm do conhecido. tais ofertas se t baseiam no que os clientes j conhecem, mas no pedem que eles apostem em algo totalmente diferente do que a empresa pode ou no entregar lucrativamente. a apple, por exemplo, muito conhecida por repensar sistematicamente suas categorias de produto da perspectiva do usurio. ela aprende com os pioneiros da tecnologia e melhora incessantemente a funcionalidade e a facilidade de uso, entre outros aspectos. sua promessa de marca baseada em tornar a tecnologia acessvel e atraente para um mercado mais amplo, no em funcionalidade revolucionria que somente os nerds acharo teis. ou seja, a apple no tenta ser pioneira em tecnologia. e seus clientes no se importam com isso.

cuiDe para que VOc mesmO se Desafie aNtes que O riVal O faa. e, quaNDO chegar tarDe, cOmO a NOkia em relaO aO iphONe, trabalhe pesaDO para recuperar espaO fOcaNDO O clieNte

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para fazer acontecer, os gestores precisam de informaes no filtradas e imparciais sobre as experincias dos clientes tanto positivas como negativas e ideias sobre como melhorar a oferta e os processos internos da empresa. o teste final pesquisar se os funcionrios da linha de frente aqueles que tm contato cotidiano com os clientes se sentem confortveis em apresentar ao ceo e a outros altos gestores sugestes sinceras de melhorias ou outras verdades inconvenientes. Muitos gestores afirmam que so abertos a novas ideias e sugestes, mas, segundo nossas experincias e pesquisas, as pessoas so muito menos abertas com seus chefes do que estes imaginam. a falta de abertura pode ter efeito perigoso em uma empresa. quando funcionrios da linha de frente seguram informao e distorcem a comunicao com seus chefes, o problema se repete medida que se sobe na cadeia hierrquica. aqueles com poder para estabelecer prioridades e alocar recursos acabam com uma viso significativamente distorcida da experincia do cliente. em um estudo, perguntamos a 180 executivos de mais de 100 empresas em 25 pases como eles pensavam que seus pares administrariam um feedback negativo do mercado em reclamaes de cliente, pesquisa de mercado e desenvolvimento de negcios. Dependendo do caso, de 20% a 30% acharam que seus pares diriam a verdade menos de metade das vezes. o medo e a negao so generalizados e fcil passarem despercebidos no dia a dia. as melhores empresas trabalham duro para encorajar a abertura. sheryl sandberg, agora diretora de operaes do Facebook, era responsvel pelo sistema automatizado de anncios do Google. naquela poca, cometeu um erro que custou empresa muitos milhes de dlares. ela diz que, ao perceber o tamanho do erro, informou-o ao cofundador do Google larry page e lhe disse
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geStOreS SuPereStiMaM sua abertura a ms NOtcias

Analisamos dados de mais de 4 mil gestores dos Estados Unidos em diversos mercados e funes coletados pela Personnel Decisions International, firma de consultoria especializada em avaliao, seleo e desenvolvimento de liderana. Descobrimos que os executivos so vistos por seus colegas e subordinados como bem menos abertos a opinies alheias e contrrias do que eles se consideram. A lacuna entre como os gestores se enxergam e como seus colegas os veem fcil de explicar. Na maioria das relaes gestor-subordinado, os gestores superestimam sua abertura a mensagens indesejveis e subestimam a extenso de quanto a diferena de poder desencoraja os subordinados a falar. Mesmo bons gestores frequentemente sinalizam que no querem ouvir notcias ruins (por exemplo, mudando o assunto ou evitando interao), e parcialmente por essa razo os subordinados tendem a relutar em fornecer tais informaes. Esse padro amplamente despercebido inibe o fluxo das ms porm teis notcias; algumas vezes at desencoraja os funcionrios de apresentarem ideias construtivas para melhorias por medo de que seus comentrios possam ser entendidos como crticas. (P.B. e S.M.)

quo mal se sentia por aquilo. page aceitou o pedido de desculpas, lembra sandberg, e lhe respondeu o seguinte: estou muito orgulhoso de voc ter cometido esse erro... quero administrar uma empresa em que estamos mudando muito rpido ou fazendo demais, no sendo muito cautelosos ou fazendo pouco. se no tivermos esses erros, no estaremos nos arriscando o bastante. t todos os gestores seniores afirmam que querem que as pessoas se arrisquem, mas s quando um erro de milhes de dlares gera um tapinha nas costas vindo do ceo que elas comeam a acreditar. ex-funcionrios da General Motors descrevem um ambiente em que a alta gerncia estava desconectada da realidade do mercado. um vicepresidente da dcada de 1990, por exemplo, lembra como os relatrios sobre problemas de qualidade eram revisados (para melhor) to profundamente conforme subiam pela cadeia hierrquica que os altos gestores realmente acreditavam que no

tinham problemas de qualidade. nem os relatrios que viam, nem as prprias experincias apontavam problemas.

O SegredO
para destravar o crescimento do lucro orgnico sustentvel, preciso preencher a lacuna entre entender o que precisa ser feito (a parte relativamente mais fcil) e realmente faz-lo (o que bem mais difcil). credita-se amplamente ao pioneiro em qualidade W. edwards Deming o comentrio: em Deus acreditamos. todos os t outros precisam nos trazer dados. em outras palavras, para aqueles que esto prontos a fazer perguntas duras e abertos a ouvir as respostas, os benefcios potenciais para o negcio so significativos. HSM Management
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