Ni hao ma?

Uma Tentativa de Compreenso, por Olhos Ocidentais, de Elementos da Cultura Organizacional: Caso de Empresas Caladistas na China
Autoria: Leonardo Afonso Schnorr, Aline Silveira de Lima Schnorr

Resumo: Nas ltimas dcadas o ocidente volta a direcionar seus olhares para o oriente, desta vez para o drago asitico, a China. Entender um simples Ni hao ma?, que significa, Oi, tudo bem? j deixou de ser algo extico e sim, passou a representar uma realidade e ansiedade em aprender um pouco do que a China tem, seus encantos, seus mistrios e suas fraquezas. De certa forma, parecemos olh-la realmente como um drago, que arrasa os fracos. Este artigo tem como objetivo trazer evidncias empricas, de uma experincia vivida pelo pesquisador naquele continente. Apresenta elementos da cultura chinesa inserida no ambiente organizacional de empresas caladistas do sul da China. Com imagens, relatos e anlises, o autor trs percepes sobre as organizaes analisadas, na perspectiva de um olhar ocidental, com foco em trs elementos da cultura chinesa: o ch, a soneca e a migrao. 1. Consideraes Iniciais Nas ltimas dcadas o ocidente volta a direcionar seus olhares para o oriente, desta vez para o drago asitico, a China. Entender um simples Ni hao ma?, que significa, Oi, tudo bem? j deixou de ser algo extico e sim, passou a representar uma realidade e ansiedade em aprender um pouco do que a China tem, seus encantos, seus mistrios e suas fraquezas. De certa forma, parecemos olh-la realmente como um drago, que arrasa os fracos. Este artigo tem como objetivo trazer evidncias empricas, de uma experincia vivida pelo pesquisador naquele continente. Busca responder a pergunta da pesquisa que definida por: Como determinados elementos da cultura chinesa so apresentados no ambiente organizacional, com foco em fbricas de calados do sul da China? A importncia do tema proposto nesta pesquisa est diretamente ligada s tendncias do cenrio mundial, onde os produtos do oriente invadem o mercado. A China vem acumulando um crescimento de 9% ao ano do PIB, desde a ltima dcada, conforme os dados do Banco Mundial, coletados publicao de 2005 do World Development Indicator (BANCO MUNDIAL, 2005 apud GUTIRREZ, 2005). A partir do incio da dcada de 90 ocorreu uma invaso de calados fabricados em pases asiticos, principalmente na China, ndia, Indonsia, Tailndia e Vietn, produtos que, at ento, tinham forte representao nos calados exportados pelo Brasil. A pesquisa tem relevncia uma vez que deve buscar compreender o ambiente deste mercado, especificamente neste estudo, do mercado caladista. E em especial, justifica-se por abordar o segmento no qual o autor do artigo atua desde 1994, estando inserido no ambiente da pesquisa. Alm disso, devido aos enfoques dados pela mdia e a distncia que se tem da China, nos conduz a v-la de forma errnea e limitada, por muitas vezes preconceituosa. De fato, a percepo de crescimento intensa, mas a capacidade que temos de imaginar quo diferente , fica longe da realidade. Assim, este artigo tem objetivo de apresentar elementos to caractersticos da cultura chinesa que influenciam na rotina de suas organizaes. Alguns questionamentos que foram constantemente direcionados ao pesquisador, em seu retorno ao Brasil, passaram tambm a justificar a apresentao deste trabalho ao ambiente acadmico. Questes como: verdade que eles moram na empresa? Nossa, e como isso?, Eles trabalham muito tempo por dia, como conseguem?, Eles comem cachorros mesmo?, E tomam chs de todos os tipos?... Ora, tais questes declaram uma curiosidade e dificuldade em sabes como l. Partindo desse ambiente, inicialmente apresenta-se o mtodo de pesquisa utilizado e suas limitaes. Em seguida, descreve-se o ambiente da pesquisa e sua representatividade.

Um resgate terico sobre as linhas de definies do conceito de cultura apresentado na seqncia, conjunta e sinergicamente com a anlise e relato dos casos. Por fim, nas consideraes finais, o autor expe as suas percepes sobre o tema. 2. Caminhos percorridos na pesquisa A pesquisa caracterizou-se como descritivo-qualitativo, no nvel organizacional de anlise, tendo como unidades de anlise empresas caladistas do sul da China. Para Yin (2001), estudos de caso envolvem essencialmente pesquisa qualitativa, ainda que empregue tcnicas quantitativas como forma de confirmar, modificar e estender as observaes. A populao abrangida pelo estudo compreende trs empresas, conforme detalhes a serem apresentados no decorrer do trabalho. A definio destas empresas ocorreu de forma no-probabilstica, por julgamento, envolvendo o acesso 1 que o pesquisador tinha com as mesmas. Para coleta de dados, foram realizadas entrevistas em profundidade, de forma direta e pessoal, para descobrir motivaes, crenas e atitudes referentes ao tpico da pesquisa. Tais entrevistas faziam parte do processo de trabalho que o pesquisador realizava naquele pas. Como consultor na rea de processos de produo, o contato e relacionamento com os funcionrios das empresas era necessrio para identificar os caminhos possveis nos trabalhos. Os entrevistados foram funcionrios com cargos de liderana e gestores das empresas. Fotografias2 tambm foram utilizadas na coleta de dados. Alm disso, observaes e conversas durante o trabalho do pesquisador (ver nota 1 no final do artigo) foram utilizadas no desenvolvimento do artigo, sob forma prxima a uma observao participante. Contudo, o autor no detinha conhecimento terico prvio, distanciando-se de uma postura de antroplogo organizacional, como destaca Fleury (1989). Com base nesta mesma autora, caracteriza-se ento, como uma postura Empiricista, que (...)investiga a realidade sem um referencial terico e sem proceder crtica epistemolgica (FLEURY, 1989, p. 16). A anlise de dados foi estruturada em tpicos, para que os propsitos da pesquisa pudessem ser atendidos. No inteno da pesquisa encontrar mecanismos que possam influenciar e alterar a cultura das organizaes. Contudo, Cavedon (2004) alerta que os profissionais da rea de administrao no se limitam a compreender e interpretar a realidade, mas sim, sugerem formas de interveno, dizem o que deve ser feito, ou seja, apreensivos com aplicabilidade de suas descobertas, procuram encontrar mecanismos capazes de modificar a cultura das organizaes. As limitaes da pesquisa so expostas para que os leitores possam julgar a validade do estudo. Apesar desta pesquisa ter sido realizada com demasiado cuidado aos critrios metodolgicos, sabe-se que algumas limitaes foram encontradas, conforme descrito na seqncia: O mtodo da pesquisa poderia ter um detalhamento mais adequado, contudo, a descrio desta pesquisa ocorreu aps o tempo de convvio na China. O autor entende que um estudo fielmente etnogrfico poderia ser mais adequado para aprofundar as anlises e que a observao participante realizada tem restries quanto ao que este mtodo estabelece. Algumas das entrevistas foram feitas com utilizao de um assistente tradutor do ingls para o mandarim, o que pressupe a possibilidade de incongruncias. Os dados e concluses apresentados so retratos das empresas pesquisadas. No possvel generalizar, visto que j existe uma grande quantidade de empresas caladistas na provncia de Guang Dong, muitas em estgios de desenvolvimento melhores do que as do estudo. 2

3. O ambiente da pesquisa: empresas caladistas no sul da China 3.1 A indstria caladista da China Segundo dados da Resenha Estatstica da Abicalados 2006, em 2004, a indstria caladista chinesa produziu 8,8 bilhes de pares. Enquanto isso, no mesmo perodo, o Brasil teve produo de 755 milhes de pares (ABICALADOS, 2006). O quadro na seqncia, com os seis maiores produtores de calados do mundo, evidencia a representatividade da China em participao, tanto quanto produtora, como consumidora. Quadro 1 Seis Maiores Produtores de Calados em 2004 (dados em milhes de pares)
PAS 1. China 2. ndia 3. Brasil 4. Indonsia 5. Vietn 6. Itlia PRODUO 8.800,0 850,0 755,0 564,0 445,2 281,0 IMPORTAO EXPORTAO 5.885,0 60,0 212,0 165,0 420,2 311,0 CONSUMO 2.925,0 796,5 552,0 484,0 26,0 249,3 10,0 6,5 9,0 85,0 1,0 279,3 Fonte: Abicalados, 2006.

Ao se falar em sul da China como regio foco da pesquisa, representa mais precisamente a provncia de Guang Dong. l que se encontra o maior cluster caladista do pas. Este cluster liderado pela cidade de Dongguan. No foi possvel confirmar se este o maior cluster caladista do mundo, mas pode-se supor que est entre os maiores. Conforme Xiaojuan (2003) Dongguan uma cidade que foi chamada de Homeland Complex de Taiwan e Hong Kong, devido a grande quantidade de empresas provindas destas regies. Xiaojuan (2003) ainda acrescenta que a cidade apresenta imensa infra-estrutura para investimentos estrangeiros, devido a suas excelentes condies de fornecimento energtico, de transporte, telecomunicaes e localizao. No aspecto localizao, vale destacar que est bem ao sul do pas, distante 50 milhas nuticas de Hong Kong e de Macau. Alm de estar a 50 quilmetros de distncia de GuangZhou (capital da provncia de Guang Dong 11 milhes de habitantes) e 90 quilmetros de ShenZhen (6 milhes de habitantes), importante cidade industrial, vizinha de Hong Kong. Atualmente, Dongguan tem uma populao em torno de 5 milhes de habitantes (XIAOJUAN, 2003). A figura 1 identifica o mapa da provncia. Figura 1 Mapa da Provncia de Guang Dong

Dongguan

Fonte: adaptado de http://www.maps-of-china.com/guangdong-s-ow.shtml

3.2 As empresas analisadas: As empresas analisadas esto localizadas em diferentes distritos da cidade de Dongguan. Ambas tem porte similar, entre 1500 a 2000 funcionrios. So consideradas de porte pequeno/mdio, pois as grandes empresas so aquelas que empregam mais de 50 mil, conforme artigos de Appelbaum (2006) e Chen & Ku (2002) onde relatam sobre empresas de calados em Dongguan com 50 mil e 110 mil funcionrios, respectivamente. O mercados de atuao o de calados femininos, em couro, produzindo para marcas americanas e europias, de classe A. Toda a produo destinada exportao, utilizando agentes exportadores como intermediadores da negociao. No que diz respeito estrutura fsica, de forma bem similar, todas trabalham em prdios fornecidos pelo governo, de quatro a cinco andares, separando os setores de produo conforme fluxo de processo. A figura 2 retrata a estrutura bsica dos prdios. Alm disso, apresentam dormitrios para os funcionrios, refeitrio e espao para jogos, como basquete e tnis de mesa. Figura 2 Estrutura de Produo

Inspeo Final

4 Andar

Estoques de Produtos Acabados

Depto Solas

3 Andar

Depto de Costura

Estoque
Intermedirio

2 Andar

Depto de Montagem

Amostras Almoxarifa do Depto de Corte

1 Andar

Fonte: elaborada pelo autor

A jornada de trabalho dividida em 3 etapas, conforme itens na seqncia: Etapa 1: 08:00 12:00 Etapa 2: 14:00 18:00 Etapa 3: 19:00 21:00 Horas extras podem ser solicitadas conforme a demanda, sendo negociado um pagamento extra. Esta jornada de trabalho compreende de segunda a sbado. Os domingos so os dias de descanso, mas tambm podem ser solicitados, quando necessrios. Os feriados nacionais3 so rigorosamente seguidos. 4. Cultura e Cultura Organizacional Para este estudo, importante contextualizar os conceitos que so trabalhados. Durante as dcadas de 70 e 80, o conceito de cultura e o estudo das organizaes tornaram-se mais similares. O reconhecimento dos aspectos simblicos de sistemas organizados chamou ateno para uma perspectiva cultural nas organizaes (SMIRCICH, 1983). Nesse contexto, surgiram vrios estudos que trataram a organizao como uma expresso simblica (SMIRCICH, 1983), enquanto outros chamaram ateno para o gerenciamento do simbolismo organizacional - lendas, estrias, mitos e cerimnias (TRICE e BEYES, 1993, apud FERNANDES, 2002). Schein (1985), identifica cultura como sendo o conjunto de pressupostos bsicos, como crenas, valores e aspectos simblicos compartilhados e aceitos coletivamente, que se manifesta no contexto organizacional e norteia a ao de indivduos, permitindo-lhes a interpretao e a construo da realidade. Schein (1996) define cultura organizacional como o resultado de uma aprendizagem coletiva ou compartilhada adquirida pela organizao enquanto ela desenvolve sua capacidade de sobreviver ao ambiente externo e gerenciar seus assuntos internos. Para o autor, cultura 5

seria o conjunto de solues para problemas externos e internos que funcionaram, de forma consistente para um grupo e assim foram ensinados para os novos membros da organizao como a correta maneira de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Desse modo, o autor advoga que essas solues eventualmente tornam-se pressupostos sobre a natureza da realidade, verdade, tempo, espao, natureza humana, atividade humana e relacionamento humano. A partir de ento, so tomadas como certo e, finalmente, saem do nvel da conscincia. 4.1 Elementos da Cultura Organizacional Grande parcela dos trabalhos empricos sobre cultura organizacional, baseia-se na viso de cultura como um fenmeno duradouro e autnomo, que pode ser isolado para anlise e comparao entre diferentes organizaes (DETERT, SCHOEDER & MAURIEL, 2000 apud FERNANDES, 2002). H tambm em comum, em vrias vises sobre cultura, a idia que esta consistiria de uma combinao de artefatos (tambm chamados de prticas, smbolos de expresso ou formas), valores, credos e pressupostos sobre determinados comportamentos, que os membros da organizao compartilhariam (SCHEIN, 1996). O fato de que esses conceitos compartilhados atuam de um modo normativo para guiarem o comportamento faria com que a cultura fosse considerada um aglutinador social da organizao (SMIRCICH, 1983). Schein (1996), observa ainda que a expresso do conceito de cultura ocorre por meio de: Smbolos: objetos, atos, relacionamentos ou formaes lingsticas que apresentam diversos significados e que evocam emoes e impelem pessoas a agirem. A construo de smbolos serve como um meio para a formao da identidade da organizao; Linguagem: o conjunto de signos com a capacidade de comunicar significados. Por seu meio, as experincias so compartilhadas e transmitidas no apenas como um conjunto de palavras e termos, mas tambm recheadas de significados ocultos; Gestos: movimentos de partes do corpo usados para expressar significados. Funcionam como complemento s idias transmitidas por meio da linguagem. Ideologia: conjunto de crenas sobre o mundo social e sua operao. A ideologia serve como um elo de ligao entre atitudes e aes. Ritos: os ritos constituem-se em um conjunto relativamente elaborado, dramtico e planejado de atividades, por meio das quais, as regras sociais seriam definidas, estilizadas, convencionadas e principalmente valorizadas. Mitos: histrias com contedo de maior seriedade. Os mitos exercem um papel importante na formao da cultura, pois so rapidamente criados e facilmente percebidos pelos membros da organizao. Sagas: narrativas histricas descrevendo uma realizao ou atividade mpar, realizada com sucesso e, em geral, com grande herosmo. Por o estudo tratar de uma anlise da cultura organizacional de um pas de grande extenso, com diferentes tipos de povos, vale lembrar que esta cultura no unificada e que no representa um todo homogneo. De acordo com Hall (1999), em vez de pensar as culturas nacionais como unificadas deveramos pens-las como constituindo um dispositivo discursivo que representa a diferenciao como unidade ou identidade. Elas so atravessadas por profundas divises e diferenciaes internas, sendo unificadas apenas atravs do exerccio de diferentes formas de poder e cultura. 5. Elementos: analisando os dados 6

Nesta etapa, aps trazer um referencial terico, so descritos tpicos, com anlises dos dados coletados, estando dividido em trs elementos de anlise. Tais elementos foram selecionados pelo autor, por apresentarem caractersticas fortes das manifestaes da cultura chinesa. Foram eles: O rito do ch (e mais cha). Soneca... cansao ou gesto? Migrao: rito, escravido ou necessidade? A partir da etapa de anlise, o autor deste artigo passa a utilizar conjugao dos verbos na primeira pessoa, para que os relatos fiquem mais narrativos, caracterizando mais proximidade realidade. 5.1 O rito do ch (e mais cha) O ch uma bebida popular desde dos tempos antigos da China. A palavra ch tem origem do cha chins, na qual pronunciado em mandarim como tcha. Era considerado uma das sete necessidades dirias, sendo as outras a lenha, o arroz, o leo, o sal, o molho de soja, e o vinagre. A cultura do ch na China difere dos demais locais do mundo, pois tem mtodos especficos de preparao, de degustao e degustado em ocasies formais e informais (http://www.index-china-food.com/tea-culture.htm). Logo no incio dos trabalhos que realizei nas empresas chinesas, me recordo de dois momentos, onde o rito do ch esteve inserido na cultura daquelas organizaes. O primeiro fato foi quando os chas invadiram a linha de produo. Dispostas em um cavalete, o auxiliar do setor passava entre as linhas de produo distribuindo as xcaras individuais e personalizadas: (...) este o momento onde cada funcionrio recebe o seu ch. explicou a funcionria que nos acompanhava na empresa. Em uma das empresas, havia torneiras com gua potvel quente, destinada ao preparo do ch. Por mais rgido e Fordistas que as linhas de produo pudessem parecer, neste momento, o ritual do ch conectava a cultura cultura organizacional. A figura 3 tenta ilustrar este evento. Figura 3 Cavalete dos chs

Fonte: autor do artigo

Outro ritual, bem mais formal, ocorre como significao de boas vindas a pessoas, que deve ser conferido respeito. Participei de um destes rituais, na sala do ch (todas as trs 7

empresas possuam esta sala), onde acompanhei todos os mtodos de preparao e degustao da bebida. Durante o ritual, degustar, repetir a dose, apreciar as variedades so cdigos importantes que devem ser seguidos por todos. Desta forma, pode-se utilizar o conceito de Teixeira (1981) que define rituais como situaes marcadas pelo formalismo, pela solenidade, pelo cerimonial, pela observncia de normas e prticas prescrita,s define ritual (TEIXEIRA, 1981, p. 1574 apud CAVEDON, 2004, p. 448). 5.2 Soneca cansao ou gesto? Um elemento curioso ocorreu quando chegou o horrio do meio dia. Por ter duas horas de intervalo, aps o almoo, os funcionrios se dirigiam para os dormitrios para tirar uma soneca. Inevitavelmente, isto me fez imaginar que este evento estaria ocorrendo devido extensa carga horria de trabalho. Durante este intervalo, inicialmente, procurava adiantar algum trabalho, contudo, era necessrio extremo silncio. Logo no primeiro ms, fui indagado quanto a esta ao: (...) por que voc no descansa tambm? Aqui todos costumam fazer isto, faz bem (...). Com mais algumas semanas vivendo na China, pude verificar que possvel encontrar este gesto em vrios locais e no somente na indstria. A figura 4 foi tirada no horrio do meio dia, em um bar no centro da cidade. Ento, a resposta para a pergunta subttulo estava clara: primeiramente um gesto da cultura, depois a possvel predefinio de cansao. Conforme descrito anteriormente, Schein (1996) conceitua gestos como uma forma corporal de expressar significado. O gesto de descansar aps a refeio expressa o cuidado que os chineses tem com questes da sade, tal como exemplifica Chung (2005).

Figura 4 Descansando no bar

Fonte: autor do artigo

5.3 Migrao: rito, escravido ou necessidade? A migrao de pessoas de reas rurais e mais pobres, para os grandes centros industriais um fato que ocorre dentro da China. Em um estudo de Chen e Ku (2002) sobre empresas de Taiwan que se instalaram na China, abordou o caso de uma grande empresa

caladista. No artigo, afirmam que a maioria dos trabalhadores vem de outras provncias, de reas rurais, a maioria mulheres, com idade de 18 a 21 anos. Pude presenciar e assistir nas ruas da cidade de Dongguan, principalmente prximo as empresas, pessoas com suas malas, seguindo a procura de um trabalho. A figura 5 ilustra uma cena fcil de se ver nas empresas, quando do momento de entrada de um novo funcionrio na empresa. Como Chen e Ku (2002) relataram, so jovens que buscam oportunidades, que buscam uma forma de levar dinheiro e sucesso pessoal para suas famlias. Figura 5 Retrato caracterstico da entrada de um novo funcionrio

Fonte: autor do artigo

Mais para o final da minha estada na China, tendo mais confiana e amigos chineses, perguntei a uma funcionria da rea administrativa, o que envolvia este processo de migrao: (...) samos em busca de uma vida melhor, que no necessite trabalhar no campo. Quero levar melhores condies para meus pais e avs (...). Na continuidade, perguntei h quanto tempo ela no via seus pais: (...) so dois anos, sinto saudades... ainda no agrupei dinheiro suficiente para ajud-los, preciso trabalhar mais (...) respondeu a funcionria de uma das trs empresas, 22 anos. Estas foram respostas no de uma pesquisa em profundidade, mas sim captadas por uma conversa de confiana. Por serem migrantes, sem residncia, as empresas constroem dormitrios para os trabalhadores morar. Segundo, Punngai e Smith (2004) este sistema de dormitrios na empresa caracterizado como de alto paternalismo, coercivo e intensivo para os sistemas de produo, onde os trabalhadores so dominados pelos empregadores e a jornada de trabalho est sob controle destes empregadores. Por outro lado, de acordo com French (2004), os trabalhadores migrantes tm aprendido como protestar. So mais capazes de negociar e podem escolher por no trabalhar em determinado regime. Isto tem se tornado verdadeiro recentemente, com trabalhadores migrantes que nasceram na dcada de 80 e que esto entrando como fora de trabalho. Estes trabalhadores tm melhor nvel de escolaridade, so jovens e esto mais cientes sobre condies adequadas de trabalho e seus direitos (French, 2004, apud APPELBAUM, 2006). Um dos problemas das trs indstrias da pesquisa foi o alto ndice de rotatividade dos funcionrios. Uma delas, com 1500 funcionrios, nos perodos ps-feriados nacionais, apresentava nmeros de desistncia de emprego em torno de 300 pessoas por perodo. Em relato do responsvel da rea de Recursos Humanos, ouvi a seguinte frase: (...) estamos tendo que modificar as condies de receber o nosso funcionrio, pois as indstrias eletrnicas esto oferecendo um melhor ambiente de trabalho (...). Isto afirma a frase citada anteriormente: podem escolher por no trabalhar.... 9

Mesmo que este sistema de dormitrios na empresa represente algo prximo ao domnio total dos empregadores, isto ajuda no problema relatado pela jovem preciso trabalhar mais... ganhar mais dinheiro.... H somente o trabalho como atividade para atingir os objetivos pessoais. O termo trabalho escravo, tal como relatados em casos de envolvimento de grandes marcas (WILLGAN, 1992), algo que comecei a analisar criticamente. No objetivo deste estudo, mas poderamos fazer uma anlise comparativa entre as horas trabalhadas e o valor recebido entre um trabalhador chins e um brasileiro, sabendo das dificuldades que o brasileiro teria para manter e ter a sua casa. Demorei a entender, mas considero que este tambm mais um ritual: o da migrao, que ocorre no ambiente das organizaes da China. 6. Consideraes finais A grandiosidade da China e seus avanos despertam nossa curiosidade sobre este pas. Atravs deste artigo, espera-se que haja uma contribuio aos estudos da Teoria das Organizaes e num passo seguinte, que auxilie as Organizaes ocidentais na compreenso de alguns elementos culturais do pas e segmento analisado. Alguns elementos da cultura das empresas chinesas analisadas foram expostos neste trabalho, de forma a facilitar a compreenso da cultura das organizaes. A expresso de elementos da cultura apresentados por Schein (1996), quando tratados em um contexto to diverso quanto o chins, nos faz perceber com clareza os smbolos, os ritos, os gestos e linguagens. Ainda que de forma inicial, pudemos perceber que, na simplicidade dos trs elementos destacados, muito se pode entender e, de fato, praticar o exerccio de perceber a cultura de uma nao, influenciando no cotidiano das empresas. Uma frase dita por Napoleo Bonaparte chamou ateno do autor: Quan la Chine se rveillera, l monde tremblera que significa: Quando a China acordar, o mundo vai tremer. Continuando nesta linha, um provrbio de Confcio, filsofo chins, destacou a ateno do autor: Transportai um punhado de terra todos os dias e fareis uma montanha. Pode-se questionar a provenincia e base cientfica de tais citaes, porm, estas frases esto conectadas com o ambiente deste trabalho: estamos vendo a China acordar e estamos vendo uma construo de parte em parte, atingindo algo maior. Assim, importante que saibamos mais sobre esta China, sobre suas empresas, sobre seu povo, sobre sua cultura, por muitos desconhecido, que se move em massa, de forma conjunta, para se sustentar como uma grande nao, o que o pas sempre foi.

Referncias Bibliogrficas 1. ABICALADOS, Associao Brasileira das Indstrias de Calados. Resenha estatstica 2006. Novo Hamburgo: Abialcados, 2006. 2. APPELBAUM, Richard P. Giant Retailers and Giant Contractors in China: Emergent Trends in Global Supply Chains. Verso draft de artigo preparado para a Princeton University Conference, Observing Trade: Revealing International Trade Networks. Maro, 2006. (com permisso do autor para citao). 3. CAVEDON, Neuza Rolita. Cultura organizacional: gerencivel, homognea e quantificvel? In: BITENCOURT, Claudia (Col.). Gesto contempornea de pessoas novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.

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4. CHEN, Tain-Jy and KU, Ying-Hua. Creating competive advantages out of market imperfections: Taiwanese Firms in China. Asian Business & Management, 2002, 1 (p. 7999) 5. CHUNG, Tom. Negcios com a China: Desvendando os Segredos da Cultura e Estratgias da Mente Chinesa. So Paulo: Novo Sculo, 2005 6. COOPER, Donald R. e SCHINDLER, Pmela S. Mtodos de pesquisa em administrao. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 7. FERNANDES, Ana Beatriz A. M. e WETZEL, rsula. Mudana Cultural em Empresas Privadas: Estudos de Caso. Anais do IX Congresso Coppead de Administrao. Rio de Janeiro: UFRJ, 2002. 8. FLEURY, Maria Tereza Leme. O Desvendar e a Cultura de uma Organizao: uma discusso metodolgica. In: FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (Orgs.) Cultura e Poder nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1989. 9. GUTIRREZ, Jess Paul. Cambios en la Estructura de los Desequilibrios Globales en Cuenta Corriente. VII Jornada de Poltica Economica. Universidade de Vigo, Espanha: Nov, 2005. Pesquisado em 22/04/2006 http://webs.uvigo.es/viijpe/pdf/PAUL.pdf 10. HALL, Stuart. The question of cultural identity. In: HALL, Stuart; HELD, D. e MECGREW, T. Modernity and its futures. Politic Press / Open University Press. 1999. 11. MALHOTRA, N.K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3 edio. Porto Alegre: Bookman, 2001. 12. MODERNELL, Renato. A Grande China que o Ocidente Esqueceu. Revista Os Caminhos da Terra. Ano 12, n 150. Editora Peixes: So Paulo, outubro/2004. 13. SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1985. 14. SCHEIN, Edgar H. Culture: the Missing Concept in Organization Studies. Administrative Science Quarterly, 1996. 15. SMIRCICH, Linda. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quaterly, 1983. 16. WILIGAN, G.E. High Performande Marketing: an interview with NIKE's Phil Knight. Harvard Business Review, 70 (4): 90-101, jul/ago 1992. 17. XIAOJUAN, Jiang. Geographical Distribution of Foreign Investment in China: Industrial Clusters and Their Significance. China & World Economy, Special Reports, Number 1, 2003 18. YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. Notas Finais
O autor do artigo trabalhou como prestador de servios nestas empresas, participando de um projeto de capacitao da rea de operaes, durante sete meses (fevereiro a setembro de 2004). Este projeto tinha como patrocinador, um agente exportador, que incentiva o desenvolvimento destas organizaes. Alm disso, durante 14 dias entre maro e abril de 2006, o autor retornou para a China, podendo confirmar algumas informaes e percepes. 2 As fotografias foram tiradas pelo autor com autorizao das empresas, desde que no fossem revelados os seus nomes. Das mais de 20 empresas que o autor visitou na China, todas permitiram, verbalmente, a tomada de fotos. 3 Existem trs feriados mais populares na China. Normalmente eles se estendem durante cinco a sete dias. So eles: Ano Novo Chins, Dia do Trabalho e o Dia Nacional (10 de outubro).
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