Substituindo estoques por informaes

Martin Christopher
A BHs uma subsidiria do Storehouse Group. um dos maiores varejistas do Reino Unido. Suas 142 lojas so especializadas em roupas para a mulher moderna e sua famlia, mveis e decoraes, presentes e, sobretudo, alimentos embalados. Desde 1990, a BHs trabalha para aperfeioar seus sistemas de reabastecimento ao ponto de uso efetivo da informao eliminar a necessidade de manter estoques. No incio da dcada de 80-, a BHs (ento British Homes Stores) reconheceu que a revoluo da tecnologia da informao (TI) poderia trazer melhorias significativas para seu desempenho logstico. No obstante, levaria vrios anos e a mais longa recesso na histria do varejo para que os benefcios potenciais da TI, captados pela cadeia de abastecimento inteira, fossem percebidos. A BHs conseguiu acompanhar o ritmo agitado da dcada de 80 com a instalao de um sistema ainda primitivo do ponto de venda eletrnico (EPOS), que melhorou significativamente a qualidade dos dados de vendas disponveis para os gerentes de loja. Pela primeira vez, os gerentes quase podiam identificar as tendncias de vendas medida que elas emergiam. Esse avano significava que o moroso processo de reabastecimento podia ser ativado com rapidez e permitia BHs manter altos nveis de servio ante a crescente demanda de consumo. Com a chegada da recesso, porm, a BHs foi um dos muitos varejistas de moda a experimentar um desaquecimento. Os clientes tornaram-se mais cautelosos, mais conscientes do valor e muito menos propensos compra por impulso. Os lucros caram. Em reposta a isso, em novembro de 1989, o novo diretor presidente da empresa, David Dworkin, autorizou uma ampla anlise do valor agregado de todos os aspectos das operaes da BHs, incluindo uma grande reviso da logstica. A reviso revelou que as vantagens obtidas com a melhoria do reabastecimento tinha perdido eficincia, pelo menos em parte, devido a nveis crescentes de estoque obsoleto. A relativa tranquilidade da dcada de 80 permitiu o florescimento de prticas inadequadas de administrao de estoques. Nas lojas, sua lenta movimentao levava remarcao no final de uma estao e, se no fosse vendido, o estoque retornava com o preo normal para venda no ano seguinte. Em consequncia disso, algumas lojas recusavam-se a receber mercadorias novas porque o espao da loja estava transbordando de estoque no vendido; algumas mercadorias tinham at quatro anos. A prtica era sustentada por premissas contbeis inadequadas, que pareciam valorizar, em vez de depreciar o estoque ao longo do tempo.

A reviso operacional foi concluda e, em maio de 1990, a BHs anunciou que havia decidido se concentrar em suas competncias essenciais de compra e venda, terceirizando todos os demais aspectos de suas operaes para especialistas contratados. Com a ajuda deles, a BHs partiu para o exame de seus sistemas de administrao de estoques, adotando os princpios de resposta rpida. Seguiu-se uma radical reformulao da cadeia de abastecimento, que levou ao abandono de mais da metade de seus 800 fornecedores. S aqueles que estavam dispostos e aptos a se adaptarem s exigncias de uma relao duradoura entre varejista e fornecedor foram mantidos. Nas lojas, o sistema EPOS foi atualizado e a melhora da coordenao da funo compra levou a uma gama de produtos mais coerente e harmoniosa. Os estoques superlotados e dispendiosos deram lugar a um sistema em que quase todo o estoque era mantido pelos fornecedores, a maioria deles associada BHs por EDI. Em agosto de 1991, cerca de 85% das mercadorias da BHs eram pedidas atravs do sistema de reposio por EDI, e j havia planos para aumentar esse nmero para 100%. O EDI proporcionou aos fornecedores o acesso aos dados de como suas prprias linhas estavam vendendo nas lojas da BHs, permitindo que descobrissem novas tendncias de vendas e que se antecipassem aos pedidos de reposio. Os produtos agora podiam ser preparados e estar prontos para o despacho quando a BHs solicitasse. Um nico especialista a Exel Logstica, foi designado para dirigir a distribuio de todas as 350 linhas de alimentos e 8 mil linhas de outros produtos da BHs. A Exel transportava a mercadoria seu destino final identificado pelo cdigo de barras dos fornecedores para um nico armazm em Atherstone. Onde era classificada e despachada em 24 horas para as lojas BHs do Reino Unido. As entregas dirias chegavam s lojas entre seis e dez horas da manh, a tempo para as compras para o horrio do almoo. Em cinco anos, os ciclos de reposio da BHs foram reduzidos ao ponto de 60% de todos os pedidos chegarem no dia seguinte e 100% em 48 horas. As entregas dirias reduziram a necessidade de espao de armazenamento nos estabelecimentos varejistas de 20 % para 10% durante os ltimos 10 anos. A Empresa prev que redues ainda maiores sejam possveis em novos estabelecimentos.

Muito relacionado idia de resposta rpida e sua verso para o varejo, resposta eficiente ao consumidor (ECR), o emergente conceito de estoque monitorado pelo fornecedor, ou reposio automtica. A reposio automtica um processo de planejamento por meio do qual o fornecedor administra o fluxo de produtos no sistema de manufatura ou de logstica do cliente. Esse fluxo ativado por frequncia de informaes por EDI sobre a real sada ou uso do produto.

Com essa informao, o fornecedor pode considerar os estoques atuais em cada nvel da cadeia, como tambm as mercadorias em transito para determinar a quantidade para transportar e quando transportar. Na verdade ele quem monitora o estoque do cliente. Com essa prtica no h pedidos feitos pelo cliente. Em contrapartida, o fornecedor toma as decises de transportar as mercadorias com base na informao que recebe diariamente do local de utilizao ou do ponto de venda. O fornecedor tambm pode usar essa informao para prever pedidos futuros e, em consequncia, utilizar melhor sua prpria capacidade de produo e logstica. Vrios setores esto agora adotando a reposio automtica. Por exemplo, na indstria petroqumica europia, os fornecedores esto usando o monitoramento remoto do estoque de determinados produtos a granel. Assim, podem identificar quando o reabastecimento necessrio. Da mesma maneira, os fornecedores de gasolina podem monitorar remotamente as vendas de cada tipo de gasolina e planejar suas entregas da melhor maneira. Nos Estados Unidos, o uso da reposio automtica no comrcio de produtos embalados muito difundido. A Cheseborough-Ponds, por exemplo, administra os estoques de grandes clientes, como a K-Mart, e relata expressivas melhorias na rotatividade dos produtos nas prateleiras com menor ocorrncia de falta de estoque. Ao mesmo tempo, a Cheseborough-Ponds beneficia-se do conhecimento antecipado das necessidades de produtos, programando melhor a produo e a entrega. A Procter and Gamble relata uma grande melhora no giro de estoque de seus produtos no varejo, no qual opera com a reposio automtica giros de mais de 100% na prateleira no so incomuns. Ao mesmo tempo, est usando dados obtidos pelo EPOS para planejar a produo e a necessidade de material com seus fornecedores. A via de informaes, para essas empresas, j uma realidade. Um benefcio adicional da reposio automtica para o cliente que ela pode ser estendida ao sistema de pagamento. Desse modo, o cliente s paga o produto depois de us-lo ou vend-lo. Consequentemente, o impacto sobre o fluxo de caixa pode ser impressionante. A Logstica de resposta rpida normalmente gera benefcios para toda a cadeia de abastecimento. A figura abaixo sugere que ela pode reduzir os custos do fornecedor e, por isso, permitir que ele invista mais na construo da marca pela inovao e pelo marketing clssico. Quando funciona bem, esse programa pode justificar at mesmo um preo mais alto. Ao mesmo tempo, o cliente beneficia-se com um estoque mais baixo, sem risco de faltas de produtos. Se o cliente um varejista ou um ponto de revenda, tambm obter um retorno maior sobre o espao de exposio e, portanto, ser induzido a negociar mais com o fornecedor. Em outras palavras, cria-se um circulo de reforo positivo que gera benefcios contnuos para o fornecedor e para o cliente.

Maior lucro para o varejista

Melhor retorno sobre espao de exposio

Mais negcios para o fornecedor

Menor estoque para o varejista Possibilidade de preo mais alto

Menor ndice de falta de estoque

Mais receita de vendas

Resposta Rpida

Custos mais baixos

Mais lucro para o fornecedor

Mais consumidores atrados

Melhor utilizao da capacidade de produo e logstica

Mais investimentos na construo da marca

Figura 1 Ciclo vicioso

Mudando o ponto de penetrao do pedido

Obter informaes sobre as exigncias dos clientes ou dos consumidores o mais prximo possvel do ponto de venda ou do local de utilizao deveria ser uma meta fundamental no gerenciamento da cadeia de abastecimento. Porm, muitas organizaes vem-se foradas a se antecipar a essas exigncias por meio de prognsticos, j que no tem uma percepo clara do mercado final. Assim, a nica informao recebida pelo fornecedor de embalagens de um fabricante de chocolate a encomenda de embalagens em si. Da mesma maneira, o fabricante de chocolate talvez no perceba a verdadeira demanda do consumidor fora das prateleiras do varejo, se o varejista s enviar pedidos espordicos. Na maioria das cadeias de abastecimento, grande parte das atividades de fabricao e distribuio orientada por previses, e no pela demanda.

O ponto em que essas atividades deixam de se basear em previses e tornam-se orientadas pela demanda denominado de ponto de penetrao do pedido, embora o termo ponto de penetrao de demanda pudesse ser mais adequado. A figura 2 mostra situaes diferentes que variam desde um ambiente de fabricar por encomenda, no qual a demanda penetra at a outra extremidade da cadeia, at a situao comumente encontrada em que apenas o ltimo membro da cadeia, aquele em contato com o consumidor, entra em contato com a demanda real. Todas as atividades do ponto de penetrao de pedido so orientadas por prognsticos, com todos os problemas que isso acarreta. O desafio para a cadeia de abastecimento encontrar meios de empurrar o ponto de penetrao de pedido o mais longe possvel cadeia acima. Ao mesmo tempo, uma procura maior por flexibilidade em manufatura e logstica pode contribuir para a capacidade de manter o estoque em uma forma mais genrica ou inacabada sendo apenas convertido em sua forma final quando a demanda real for identificada. Vejamos, por exemplo, o empenho da Rank Xerox para no manter um estoque de produtos acabados. Ela mantm os estoques como produtos em processo, em forma modular, semi-acabada, e o produto final s montado quando um pedido recebido. A vantagem desse conceito de adiamento que menos estoque necessrio, alm do fato de ser genrico, de modo que o risco de excesso ou falta reduzido. Ao mesmo tempo, melhoram o servio e as opes de escolha. Nas cadeias de abastecimento complexas, o nico modo de o ponto de penetrao de pedido ser deslocado por meio da colaborao entre os membros da cadeia de abastecimento e, sobretudo, da disposio em compartilhar informaes. Este captulo comeou sugerindo que h um novo conceito de concorrncia emergindo na forma do que se poderia descrever como organizao em rede. Esse conceito baseado no principio de que a vantagem competitiva alcanada no apenas por meio das estratgias tradicionais de marketing, mas pela economia da cadeia de abastecimento como um todo. Um elemento fundamental da cadeia de abastecimento competitiva, sugerimos, a maneira como as informaes so compartilhadas e um maior valor para o cliente criado, a um custo menor.

Orientado por previses

Orientado por demanda

Fbricas

Centros de distribuio

Armazns

Depsitos

Figura 2 Interfaces com o ponto de penetrao do pedido na cadeia

Fonte: CHRISTOPHER, Martin. O Marketing da Logstica otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. So Paulo: Futura, 1999, cap. 4, p. 122 129.