Ps-Graduao em Gesto Mdulo Bsico

Estratgias de Negociao

Norberto Fernando Kuchenbecker

FAEL Diretor Executivo Diretor Acadmico Coordenador Pedaggico Marcelo Antnio Aguilar Francisco Carlos Sardo Osnir Jugler

EDITORA FAEL Autoria Gerente Editorial Projeto Grco e Capa Reviso Programao Visual e Diagramao Norberto Fernando Kuchenbecker William Marlos da Costa Patrcia Librelato Rodrigues Monique Gonalves Patrcia Librelato Rodrigues

ATENO: esse texto de responsabilidade integral do(s) autor(es), no correspondendo, necessariamente, opinio da Fael. expressamente proibida a venda, reproduo ou veiculao parcial ou total do contedo desse material, sem autorizao prvia da Fael. EDITORA FAEL Rua Castro Alves, 362 gua Verde | Curitiba | PR | CEP 80240-270 FAEL Rodovia Deputado Olvio Belich, Km 30 PR 427 Lapa | PR | CEP 83.750-000 FOTOS DA CAPA Afonso Lima Ilker Jakub Krechowicz T. Al Nakib Todos os direitos reservados. 2012

Estratgias de Negociao

1| Introduo
A palavra negociao faz parte das nossas vidas desde o nascimento. O primeiro choro de um beb j uma espcie de negociao, pois ele est dizendo ao mundo que chegou, que frgil e que precisa de cuidados especiais. O ser humano um dos poucos (ou nico) animais que nasce totalmente desprovido de independncia. Dependemos por muito tempo de cuidados para sobreviver. O choro a nica forma de comunicao e, com ele o beb diz se est com fome, sede, frio ou calor. Se algo est doendo, se est com algum desconforto, se quer carinho, colo, etc. a negociao do beb. Quando crianas, aprendemos a negociar com pais, irmos, primos, tios, avs e quando crescemos um pouco mais, aprendemos a negociar com professores, colegas de aula, namorado(a) amigos, etc. E assim crescemos e formamos nossa personalidade e nosso carter. Dependendo do que encontramos pelo caminho, aprendemos a ser especialistas na arte da negociao. Quando adultos, negociamos com o nosso superior imediato, com clientes, fornecedores e subordinados. Quando compramos um produto, estamos negociando, e essa habilidade far com que sejamos melhores ou piores negociadores. Ao comprar um carro, temos de ter habilidade para perceber o que h de verdadeiro ou de mentiroso nos argumentos do vendedor, pois ele tentar de todas as formas convencer o comprador de que est fazendo um bom negcio e nem sempre isso verdade. Com o tempo, possvel nos tornarmos habilidosos negociadores. Entretanto, sempre se pode melhorar, e isso que ser trabalhado aqui. Lewicki e Hiam (2003) dizem que negociao um jogo que tem jogadores, segue regras e que pode, portanto, ser compreendido (no aleatrio) e composto mediante uma srie de eventos s vezes previsveis. J Thompson (2008) arma que conito a percepo das diferenas de interesses entre pessoas. A negociao um processo em que duas ou mais pessoas tomam decises sobre alocao de recursos escassos. Shell (2000) comenta que a negociao um processo de comunicao interativo, que pode ocorrer sempre que queremos algo de algum ou quando alguma outra pessoa quiser algo de ns. Burbridge et al. (2007) denem negociao como um processo pelo qual duas ou mais pessoas se comunicam, buscando chegar a algum acordo sobre valores escassos e/ou aes controladas, total ou parcialmente, por ambas as partes ou, ainda, por qualquer das partes envolvidas. Diante desse pressuposto, esses mesmos autores armam que a negociao um processo que tem incio, meio e m e envolve duas ou mais pessoas. Por isso o relacionamento imprescindvel para o sucesso da negociao. O relacionamento interpessoal o ponto alto da negociao, mas os trs principais ingredientes so o conceito, estratgia e ttica que so decomposto em sete vetores ou perguntas: x x x x x x x interesse ou inteno por que negociamos? objetivo o que se pretende? um resultado mensurvel quanto? as partes envolvidas quem? a forma de chegar ao objetivo como? abrangncia do conceito onde? cronograma quando?

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Conceitos e definies de negociao

Alguns conceitos so importantes para entendermos melhor o que signica a palavra negociao. Para Lax e Sebenius (2008), negociao um processo oportunista de interao pelo qual duas ou mais partes, partindo de algum grau de suposto conito, procuram obter, mediante deciso comum, um resultado melhor do que teriam obtido por outros meios.

Segundo os autores (2007), essa viso de negociao acarreta integrao completa em relao s condies mnimas para que sejam estabelecidos, no sentido jurdico, os direitos e as obrigaes de um acordo.

2| Conhecendo a si mesmo
Antes de apresentar os processos da negociao, importante discutirmos os aspectos do negociador. Este precisa conhecer a si mesmo, entender qual o seu estilo e, diante disso, estabelecer os conceitos, as estratgias e as tticas para ter sucesso na negociao. H muita polmica nas questes sobre se o ser humano nasce pronto e se os aspectos genticos que denem sua personalidade ou se o meio em que vive que vai mold-lo. O importante aqui saber que precisamos conhecer a ns mesmos e saber o que nos faz feliz, o que nos deixa triste. Quando estamos entusiasmados, ou seja, o que nos motiva. Sabendo disso, possvel estabelecer qual o cenrio mais confortvel na negociao. H pessoas que produzem mais pela manh, outras detestam acordar cedo e preferem o perodo da tarde ou da noite. So alguns detalhes pequenos, mas importantes para denir em que momento o potencial humano est em alta. Todas as pessoas desenvolvem um estilo predominante e, dependendo da situao, conseguem exercer outros estilos, mas sempre haver a tendncia de retornar ao estilo predominante. Isso depender do momento e da pessoa com que se negocia. Se for com os lhos, com os parceiros(as), com o superior imediato, em uma compra ou em uma venda, etc. Dependendo da situao, a abordagem ser diferente. Blake e Mouton (1997) desenvolveram cinco estilos de negociadores, que so os que concedem, os que conciliam, os que evitam, os que colaboram e os que competem. Podemos perceber que, dependendo da situao, os negociadores inclinam-se para um desses estilos ou passam de um para outro, dependendo da evoluo ou no da negociao. Muitas vezes, adotam um estilo, mas mudam no decorrer da negociao, se estiver tendo sucesso. Essa exibilidade importante para o ajuste dependendo do estilo do outro negociador. Por isso importante o indivduo se conhecer e conhecer o prximo.

Conceder so os negociadores com tendncia para a concesso. Valorizam o relacionamento e esto preocupados com as pessoas. Percebem os interesses dos outros e cam felizes quando conseguem resolver os problemas deles. Conciliar so os negociadores que buscam chegar a um acordo o mais rpido possvel. E, como quase sempre esto com pressa, perdem algumas oportunidades. Evitar procuram de qualquer forma evitar conitos e compromissos. Muitas vezes fogem dos problemas principais para no entrar em rota de coliso. Pode ser habilidoso para assuntos diplomticos, mas um desastre quando os assuntos so delicados e precisam ser resolvidos. Colaborar so as pessoas que colaboram e costumam resolver os problemas. A busca da soluo o quesito mais importante e, por isso, o dilogo preponderante. Quando necessrio, convoca mais pessoas para contribuir na negociao. Competir o indivduo que gosta de negociar. Pretende ganhar como se fosse uma competio em que vai provar que o melhor. Busca resultados quantitativos e s vezes esquece da negociao em que ambas as partes ganham. Alm desses fatores, o estilo do negociador depender do objetivo da negociao, o qual pode ser para obter mais do que tem, para obter uma fatia justa, para vencer, para no perder, para obter o que deseja, para obter o mximo, para obter tudo ou para o acerto de contas. possvel, ento, armarmos que o objetivo da negociao denir o estilo do negociador.

3| Erros na negociao
Um erro muito comum entre os negociadores defender sua posio, em vez de explorar seus interesses. A ansiedade e a insegurana fazem as pessoas terem essa atitude e, quando isso acontece, a negociao se torna difcil. No adianta dizer para as pessoas

2.1 |

Estilos de negociao

Apresentamos a seguir cinco estilos de negociao:

O negociador precisa conhecer a si mesmo, entender qual o seu estilo e estabelecer conceitos, estratgias e tticas para ter sucesso na negociao.
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no agirem assim, preciso apontar algumas alternativas para lidar com essa diculdade. Um modo de lidar com essa diculdade ouvir atentamente o outro lado. H indivduos que tm grande diculdade para ouvir e falam demasiadamente. Quem fala muito normalmente se atrapalha. Outra questo administrar bem o tempo para poder explorar todas as alternativas. importante, ainda, deixar bem claro quais so os seus interesses, quais os motivos que o levaram a estar na negociao. Ao mesmo tempo, imprescindvel descobrir os interesses do outro negociador. Agindo dessa forma, possvel trabalhar para conciliar os interesses de ambas as partes. a negociao ganha-ganha. preciso lembrarmos de que, muitas vezes, hipteses equivocadas so levantadas, o que acaba por atrapalhar a negociao. s vezes, pensamos que somos mais espertos, mais bem informados, que temos mais poder de barganha, etc. O outro lado tambm pode pensar assim, dicultando a negociao, se a vaidade e o ego forem mais importantes. Alm disso, deve haver muito cuidado ao revelar os interesses, pois isso pode trazer desvantagens na negociao. Por exemplo, se uma das partes souber que h uma presso muito grande na outra parte para que tudo seja resolvido naquela reunio, ele poder explorar a tenso e possvel desespero para levar certa vantagem, j que o oponente no tem muito tempo.

Haver relacionamento anterior ou posterior negociao. No relacionamento anterior, preciso perceber se houve alguma desavena com que faa o processo comear com algum tipo de receio, medo, frustrao ou preconceito. No relacionamento posterior preciso tirar lies para o aprendizado contnuo. No que acertei, no que errei, o que poderia ter feito melhor, etc. Qualquer negociao envolve complexidade relativa, e o entendimento dessa complexidade pode determinar se o processo ser bom ou ruim para ambas as partes. O entendimento da complexidade depende da viso comum sobre qual o problema a ser resolvido. Deve haver uma concordncia sobre isso, pois o ponto de partida para a ecincia e a eccia da negociao. A criao do consenso fundamental para o resultado positivo.

5| Abordagem de
ganhos mltiplos
Essa abordagem baseada em princpios e estratgias que buscam o sucesso na negociao de ambas as partes envolvidas. O bom relacionamento um dos grandes objetivos, que faz com que os participantes entrem e saiam bem da negociao, mesmo se o acordo no for fechado. Novamente o foco est nos interesses, e no nas posies. Na abordagem convencional os negociadores querem levar vantagem a qualquer custo. Um exemplo disso normalmente observado com alguns vendedores de automveis, que tentam iludir o cliente e tirar toda a vantagem possvel da negociao. Na abordagem de ganhos mltiplos, os negociadores esto bem preparados, procuram criar e distribuir valores e realizam com a implementao e avaliao da negociao. Na preparao, importante denir as atribuies de todos os componentes da negociao, vericar os interesses envolvidos e apresentar sugestes de alternativas de ganhos mltiplos. Ao criar valor, importante vericar os interesses de todos os lados, suspender as crticas e usar a neutralidade para deixar a situao confortvel. Ao distribuir valores, importante despertar a conana e discutir padres e critrios para que se saiba os parmetros envolvidos na negociao. E, para nalizar, importante rmar um acordo para monitorar as decises estabelecidas para sustentar os compromissos assumidos.

4| As condies da
negociao
Devemos entender que na negociao h uma interdependncia entre as partes. Para alcanar os objetivos desejados, haver a deciso da outra parte, a qual depende da compreenso da pessoa ou grupo de que h um ganho na negociao. Todos querem ganhar algo e pretendem sair da negociao com resultados positivos. Ningum pode dar ordens para o outro, mas pode incentivar o acordo ou provar que o no acordo ser ruim para todos. A eccia da negociao parte de uma comunicao clara e inteligvel. Havendo erros de interpretao, poder haver compreenses equivocadas e hipteses falsas. O relacionamento entre as partes envolvidas tambm fundamental para o sucesso da negociao.

ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

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A preparao uma das etapas mais importantes desse processo, seno a mais importante para a negociao. Uma boa preparao pode garantir resultados positivos, bem como uma m preparao pode ser o desastre da negociao. Criar valor a busca pela soluo vantajosa para ambas as partes. Isso pode ser classicado como o resultado de uma boa preparao. Somente se cria valor se houver uma boa preparao. Na criao de valores, necessrio vericar as diferenas de valores entre os negociadores. importante explorar os interesses da outra parte e expressar qual o seu interesse envolvido. Depois disso chegada a hora de escolher o melhor caminho, para isso importante haver conana entre ambas as partes. Para nalizar a abordagem de ganhos mltiplos, preciso realizar a implementao e o monitoramento. Havendo conana e tendo o acordo sido rmado, necessrio vericar quais os recursos necessrios para que este se cumpra. Se tudo correr dentro da normalidade, as coisas estaro no caminho certo; se houver algum imprevisto, ser preciso buscar uma soluo em conjunto para o bem do relacionamento.

(2005) apresentam algumas questes que atrapalham a negociao, tais como o julgamento prematuro, a busca por uma resposta nica; a pressuposio de um bolo xo e o pensamento de que resolver o problema deles problema deles. Diante disso, importante separar o ato de criar opes do ato de julg-las, ampliar as alternativas a serem apresentadas, em vez de buscar uma resposta nica, procurar benefcios mtuos e criar meios de facilitar as decises do outro. O resultado da negociao ser positivo quando ambas as partes sarem satisfeitas e certas de que zeram a melhor escolha. Isso o que deve acontecer, se a inteno ter um relacionamento duradouro entre os negociadores. Em uma negociao, deve existir sempre a inteno de preservar uma relao saudvel para sustentar um histrico positivo que possibilite a continuidade do vnculo e dos clientes por muito tempo. Isso facilita o entendimento entre as partes, pois j h certa tradio e um passado com lembranas positivas, o que facilita a troca de informaes, a identicao de interesses, as criaes de valor, de opes e de alternativas. normal que em uma negociao haja momentos crticos e de alta tenso, que faam com que as pessoas quem alteradas, nervosas, tensas, ansiosas, etc. Se h um histrico positivo, h uma tendncia da busca de convergncia para ambas as partes. Quando isso acontece, o resultado altamente positivo e ca marcado para futuras negociaes. O negociador que est bem preparado tem um leque de alternativas que podem ser usadas em qualquer momento, basta entender qual o momento mais adequado.

6| Os elementos da
negociao
Alguns elementos importantes da negociao so o contexto, os compromissos, os interesses, o tempo, a comunicao, as alternativas, as opes, os relacionamentos, a legitimidade e a conformidade. Na fase da preparao, importante analisar o ambiente no qual a negociao ocorrer, em que contexto se est inserido, para entender qual a melhor estratgia a ser adotada. Qual a abordagem e o posicionamento que predominar durante a negociao. importante tambm saber e entender quais os interesses envolvidos em uma negociao. Como lidar com eles. Quais preocupaes, desejos, necessidade, esperanas e motivaes envolvidas na negociao. Quais os possveis conitos de acontecer e como administrar a situao. O que ser necessrio para prever tais interesses. Outra questo importante so as alternativas, as opes decorrentes da negociao. Fischer, Ury e Patton

7| As formas de
negociao
As formas de negociao podem ser classicadas de vrias maneiras, e uma delas a negociao em que ambas as partes tm o interesse de buscar a soluo que seja adequada para todos, que possa gerar valor e que no implique em altos custos. Mas h tambm de negociaes que no acontecem e por isso necessitam de interferncia de terceiros. Uma das negociaes baseada em interesses mtuos a negociao direta, na qual no h intermedirios. Segundo Fischer, Ury e Patton (2005), nesse caso importante separar as pessoas do problema, vol-

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tar a ateno para os interesses, e no para as posies, e criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer e insistir que o resultado tenha por base algum padro objetivo. H tambm as negociaes informais paralelas, que so muito usadas para resolver conitos entre pases. Nesse caso, ambos os lados possuem um grupo de pessoas encarregado de discutir com representantes de diversos segmentos, para que cada um apresente seu ponto de vista para buscar a melhor soluo e chegar a um acordo que seja razovel para ambas as partes. Esse tipo de negociao muito usado para agregar valor e facilitar o processo de negociao. Quando as negociaes chegam a um ponto de divergncia, em que os participantes no conseguem nalizar o processo, podemos recorrer gura do facilitador, cuja responsabilidade gerenciar os encontros e conversas entre as partes em busca da melhor soluo. O facilitador deve ser imparcial, e no tem autoridade para decidir. Deve desenvolver as agendas da reunio, vericar a preparao e o que necessrio para os negociadores que facilite o processo e mantenha o bom relacionamento. Na mediao h um interventor aceito por ambas as partes, atuando no processo de negociao. Os participantes aceitam o mediador, pois ele est preparado para tratar das diferenas com imparcialidade. No caso da arbitragem, ambas as partes apresentam sua posio e um rbitro decide qual a melhor soluo, cabendo s partes envolvidas acatar essa deciso. A vantagem desse caso o custo menor e as sentenas denidas rapidamente. diferente dos casos que so decididos pela utilizao da lei e com interferncia de um juiz, pois h um conito estabelecido nas negociaes em que s resta a aplicao da lei.

8.1 |

Comunicao

comum que existam rudos nas comunicaes, o que, muitas vezes, a principal causa de confuso, equvocos, interpretaes errneas, entendimentos errados, etc. Uma das causas desses rudos pode estar nos gestos, pois a linguagem corporal, muitas vezes, transmite mais informaes que a prpria fala. Por exemplo: se algum est falando algo triste com um sorriso nos lbios, vai causar estranheza. Igualmente, se algum est contando uma piada ou algo engraado de maneira sisuda, vai causar reaes de falta de entendimento do que realmente est sendo falado. Ser que para rir, para ser engraado? Isso acontece quando o que se fala no combina com os gestos e a postura do narrador. Um negociador experiente consegue certicar-se de que a comunicao entre as partes est sendo eciente e ecaz ou se possui rudos a ponto de a mensagem principal no ser transmitida. Uma das questes que atrapalha em muito a comunicao entre as pessoas o prprio idioma. H alguns dialetos ou at mesmo sotaques que dicultam o entendimento entre as partes. Por exemplo: se algum da cidade de Curitiba for comprar vina em outra regio do Brasil, pode ser que o vendedor no saiba do que se trata. O comprador ter de explicar que vina salsicha. Um exemplo semelhante o do aipim, que em outras regies conhecido como macaxeira ou mandioca. Trata-se do mesmo item, mas com nomes diferentes. Se isso acontece dentro do mesmo pas, falando o mesmo idioma, possvel imaginar que existiro mais problemas quando os idiomas entre as partes forem diferentes. O portugus do Brasil e o portugus de Portugal, por exemplo, so bastante diferentes, podendo causar alguma confuso. Essa confuso aumenta se se mistura o portugus com o espanhol, o portunhol. Idiomas parecidos do a falsa ideia de que a comunicao mais fcil e que todos se entendem, por isso a confuso pode ser grande. Com idiomas diferentes, o problema de comunicao ser mais acentuado. Nem sempre os negociadores tm domnio pleno do idioma que est sendo falado, havendo, muitas vezes, o sentimento de que houve um

8| Os conceitos da
negociao
Segundo Fisher, Ury e Patton (2005), h alguns conceitos fundamentais na negociao. Os autores apresentam esses conceitos no livro Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem concesses.

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vcuo na comunicao, uma palavra no entendida, uma colocao mal interpretada, etc. Por esses motivos, cabe ao negociador experiente encontrar alternativas que possam minimizar esse problema. Alm da questo do idioma, muitos prossionais utilizam uma linguagem muito particular. Um exemplo disso so prossionais da rea de informtica, que usam termos que pessoas de outras reas no conseguem entender. Isso gera reclamaes por parte de prossionais que zeram determinada solicitao e acabam recebendo algo que no pediram. Isso signica que no houve uma comunicao ecaz. O usurio tentou solicitar algo e talvez no tenha conseguido se expressar adequadamente ou o prossional de informtica no entendeu o pedido porque no foi usada uma linguagem tcnica. Nesse tipo de situao, importante ter algum que consiga interpretar e decifrar adequadamente o que est sendo pedido e garantir que a entrega estar dentro dos padres esperados. Isso acontece tambm com prossionais da rea de logstica, compras, nanceira, recursos humanos, etc. Em cada rea da organizao, por vezes os prossionais desenvolvem um linguajar muito especco que acaba dicultando o entendimento dos demais. Em uma negociao, importante que sejam estabelecidas questes comuns para que haja aproximao entre as partes envolvidas. Essas questes podem surgir em conversas informais, nas quais as pessoas dizem do que gostam, de onde vieram, por onde passaram, quem conhecem, etc. Se houver alguma semelhana entre elas, o processo de comunicao ser mais ecaz. Por exemplo, se torcerem pelo mesmo time, pode haver uma questo muito comum e criar anidades e laos importantes, que facilitaro o relacionamento e a comunicao. Isso acontece tambm com a cultura, religio, nacionalidade, naturalidade, etc. Quando no h nada em comum entre as partes envolvidas na negociao, ou quando h, mas no forte o suciente para criar vnculo, pode acontecer de no haver sinergia. Quando o sentimento de desconana, desconforto, dvida e falta de empatia for predo-

minante, ser necessria a interveno de outra pessoa, para garantir que a negociao ocorra, pois, do contrrio, todo o processo est comprometido. No haver comunicao entre as partes. Em outras situaes h pessoas que so emocionalmente surdas, ou seja, por mais que algum esteja falando, a pessoa no est escutando, pois est pensando em outra coisa. Essa situao acontece muito no mbito familiar, quando a me ou o pai esto falando algo importante para o lho e ele no quer escutar. Ento, tudo que dito no absorvido. Se ocorre nas famlias, acontece tambm nas organizaes. s vezes, em apenas um minuto de distrao algo importante pode deixar de ser captado. Mesmo quando ambas as partes ouvem atentamente, pode acontecer algum equvoco de interpretao, comprometendo todo o processo de comunicao. Por isso, muitas vezes necessrio repetir alguma armao e solicitar para a outra parte dizer se realmente entendeu o que foi dito. Na rea de ensino isso muito comum. O professor pergunta se h alguma dvida e os estudantes, por causa da timidez, vergonha ou sentimento parecido no dizem que no entenderam, que esto em dvida, que querem perguntar algo e perdem uma grande oportunidade de aprender e isso compromete todo o processo de ensino e aprendizagem. Tudo por falta de comunicao eciente e ecaz.

9| Relacionamento
Uma das questes mais importantes na humanidade o relacionamento, o qual pode ser o fator preponderante do sucesso ou do fracasso das pessoas. Lidar com pessoas lidar com a imprevisibilidade, pois o ser humano nos surpreende todos os dias, positiva ou negativamente. Em muitas situaes o ser humano tem a necessidade de estabelecer rotinas, para entrar em uma zona de conforto. Estando nessa situao, muitas vezes liga o piloto automtico e ca praticamente automatizado. A rotina destruidora de relacionamentos, ela acaba com o relacionamento entre as famlias e acaba com os relacionamentos prossionais.

Lidar com pessoas lidar com a imprevisibilidade.

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Diante disso, para uma negociao ser eciente e ecaz, o relacionamento tambm ter de ser eciente e ecaz. Ningum gosta de negociar com algum com que no estabeleceu alguma empatia. Em muitos casos necessrio e importante que o relacionamento seja de longo prazo e por isso importante que seja um relacionamento harmnico, saudvel e que traga satisfao para ambas as partes. Somente assim ser duradouro e importante para todos os envolvidos. Nem sempre o relacionamento estabelecido ser ou precisa ser de longo prazo, mas sempre importante causar uma boa impresso, pois nunca saberemos se algum dia precisaremos ou no daqueles prossionais ou qual a impresso a nosso respeito eles passaro adiante. Para que o relacionamento seja satisfatrio, muito importante que existam pontos em comum entre as partes envolvidas, algo importante para a criao de vnculos. Pode ser um hobby, um esporte, um lugar inusitado, pessoas conhecidas em comum, religio, local de origem, etc. Algo fora da negociao que gere boas lembranas das pessoas. Muitas vezes esquecido que as pessoas trazem com ela suas virtudes, seus defeitos, seu histrico familiar e prossional, suas ambies, desejos, lembranas, traumas, decepes, etc. Mesmo que o mundo s vezes crie seres que so considerados acima do bem ou do mal, como alguns dolos, todos so pessoas que trazem consigo uma bagagem que no pode ser desprezado ou esquecido. Em uma negociao nos deparamos com pessoas que percorreram um caminho para chegar aonde chegaram. Esse entendimento evita que o relacionamento seja supercial e robotizado. No estamos lidando com mquinas ou computadores, estamos lidando com pessoas que tm defeitos e virtudes. H casos em que so criadas antipatias gratuitas por alguma pessoa, o que atrapalha muito a negociao. Por isso importante separar as situaes. Separar os sentimentos e focar somente na negociao pode ser uma alternativa, desde que isso seja possvel. preciso

lembrar da meta a ser alcanada, o objetivo principal da negociao, do motivo de estarmos negociando. Isso ajuda a separar os problemas e focar no que realmente importante. Agindo dessa forma possvel alcanar os resultados propostos. Em muitos casos, o relacionamento prejudicado quando as pessoas no esto buscando solues, e sim culpados. Busca-se quem culpado pelo problema, e no qual a melhor soluo para ele. Esse tipo de atitude faz com que haja acusaes entre as partes. O trabalho em equipe ocorre quando todos possuem um objetivo comum, o qual est acima dos interesses individuais. Uma negociao ecaz exige trabalho em equipe, mas muitas vezes as pessoas no se comportam como equipe nem como grupo. So apenas um conjunto de pessoas buscando em quem colocar a culpa pelo fracasso que aconteceu ou est na iminncia de acontecer. A arrogncia entre as partes to grande que no buscam a soluo, e sim em provar quem est certo ou errado. Um exerccio muito importante para melhorar o relacionamento usar a empatia. Colocar-se no lugar do outro para procurar entender por que ele age de determinada maneira, qual o motivo desse comportamento, dessa reao, etc. Por meio da empatia, possvel entender e compreender muito sobre a negociao, mas isso no signica que concorda ou no, signica que consegue saber os reais motivos disso ou daquilo estar acontecendo. Outra questo muito importante a poltica do envolvimento, na qual normalmente as pessoas reagem diferentemente quando esto realmente envolvidas ou quando esto apenas observando a negociao. Quando as pessoas esto envolvidas, esto tambm contribuindo e muitas vezes se sentem corresponsveis pela soluo ou negociao. Com isso, o comprometimento inevitvel.

10 | Alternativas
muito importante elaborar cenrios, para que no haja surpresas com o resultado da negociao. Recomendamos que sejam elaborados pelo menos trs cenrios: um extremamente negativo, outro extremamente positivo e

Por meio da empatia, possvel entender e compreender muito sobre a negociao.

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um meio termo, no qual a negociao no foi um sucesso nem um fracasso, mas cou em um patamar razovel. Agindo assim, torna-se fcil lidar com os resultados alcanados. O ideal seria que todas as negociaes fossem altamente favorveis, com sucesso absoluto, mas nem sempre isso acontece e normalmente h oscilaes para cima e para baixo. No projeto de negociao da Harvard Law School apontado no livro Fisher, Ury e Patton (2005), colocado como primordial o conhecimento de quais caminhos deve seguir quando no houver acordo em uma negociao. Comear uma negociao sabendo disso ser muito importante para a tomada de deciso se realmente a proposta deve ou no ser aceita. Em alguns casos, o melhor no aceitar a proposta e buscar alternativas mais interessantes. Por isso importante ter todas as informaes das partes envolvidas na negociao e saber quais os possveis desmembramentos, o que ser feito se no houver o acordo desejado, o que provavelmente a outra parte far se isso acontecer. Qual ser o impacto desse impasse para ambas as partes. Quais as consequncias, os efeitos colaterais, etc. Para ter essas informaes, muito importante fazer anteriormente um brainstorming com a equipe para elaborar os possveis cenrios. Em alguns casos, no possvel escolher a melhor alternativa, e sim a menos pior. Qual a melhor alternativa se no houver acordo entre as partes e se houver acordo que seja melhor do que o no acordo? Em alguns casos, a melhor alternativa no fazer o acordo, pois os prejuzos sero menores. importante tambm saber qual a alternativa que a outra parte, tem se no houver acordo. Em alguns casos a outra parte j tem uma alternativa melhor, e cabe ao bom negociador convenc-la de que a outra alternativa no to boa quanto pensa e que fazer acordo ser mais vantajoso para todos.

Esse um fator de grande conito pessoal. H pessoas que vivem se lamentando dos supostos erros que cometeram no passado e, por isso, acabam no vivendo o presente. Outras pensam tanto no que pode acontecer no futuro que tambm anulam o presente. Esquecem que a palavra presente j signica o momento mais importante da nossa vida. Nas negociaes, esto em jogo as escolhas e os interesses. Em muitos casos, os negociadores perdem o foco e, em vez de se concentrarem nos seus interesses, cam presos s posies adotadas durante a negociao. Esquecem de qual o motivo que os levou at o momento em questo. H situaes em que as pessoas esto ansiosas e concentradas nos prprios interesses e j no incio da negociao apresentam todas as informaes que possuem, deixando a outra parte em uma situao confortvel, pois j sabe de tudo o que interessa. A coleta de informaes, que deveria acontecer gradativamente de ambas as partes, acaba cando em apenas uma parte. O negociador experiente acabar usando essas informaes a seu favor. Com isso, um dos negociadores ter maior poder de barganha. Deve haver um estudo prvio, em que se estabelea o interesse de cada negociador. Com essa informao bem entendida, possvel, muitas vezes, ceder em algo menos importante para uma das partes e mais importante para outra. A estratgia fazer uma renncia nesse momento, em busca de algo mais importante. Esse fenmeno repete-se muito nas campanhas eleitorais, nas quais os candidatos buscam apoio poltico. Por exemplo, h situaes em que um partido poltico acaba abrindo mo de uma prefeitura para alcanar o governo do estado. Um poltico abre mo da sua eleio certa para vereador em busca da posio de vice-prefeito, pois sabe que com isso o caminho para ser prefeito pode ser mais curto. Nesse caso, o jogo de barganha poltica, que muitas vezes transforma-se no toma l d c.

11 | Interesses
Os seres humanos vivem em um dilema eterno, que so as escolhas que fazem, as quais muitas vezes so motivadas por interesses. Ao realizar uma escolha, faz-se uma renncia a algo, a qual gera uma grande dvida. Ser que foi feita a melhor escolha? Ser que poderia ter feito diferente?

12 | Legitimidade
Em todas as organizaes, existem regras e procedimentos estabelecidos. Essas regras orientam os comportamentos, o que pode ou no pode ser feito, o que deve ou no ser feito, ou seja, os deveres e os direitos

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das pessoas. Isso acontece nas organizaes, nas sociedades e nos pases. Um exemplo disso que h lugares em que a poligamia aceita e em outras crime. Em um pas democrtico, como o Brasil, na constituio federal que esto as regras gerais, as quais devem ser respeitada por todos. Quando so discutidas novas leis ou novas regras, verica-se se elas so ou no constitucionais, se esto previstas na constituio federal. Sempre que for possvel, em uma negociao, importante saber quais so os critrios objetivos, os padres de legitimidade que vo regul-la: o que pode ou no pode ser feito, em quais parmetros a negociao estar baseada. Delimitando as regras, em concordncia de todas as partes envolvidas, torna-se mais fcil conduzir a negociao sem que algum pense que no h limites para a negociao, que vale tudo a qualquer custo. Com esse procedimento, possvel seguir por um caminho legtimo, em que as partes no podero dizer que foram lesadas ou injustiadas, pois antes de comear a negociao j foram estabelecidas as regras do jogo. preciso entender que a negociao um processo que tem incio, meio e m. A negociao comea antes do incio propriamente dito, pois estabelecer os critrios j uma negociao. Discutir as regras do jogo j uma negociao que vai legitimar a negociao. Isso permite que todas as partes envolvidas saibam de antemo o que pode ou no na negociao, qual o caminho que dever ser seguido por todos.

o ganha-ganha, que deixe a percepo de que todos saram ganhando e que juntos foram mais fortes do que isolados e/ou separados. Para essa situao acontecer, h convencimentos que s acontecem quando os argumentos so slidos e verdadeiros. Em muitos casos, os negociadores saem da negociao com um sentimento de frustrao, pois entendem que poderiam ter ganhado mais do que realmente ganharam. Uma anlise cuidadosa das diversas opes existentes pode diminuir ou anular esse sentimento, pois todas as alternativas e opes foram exploradas pela preparao anterior, pelo convencimento das partes envolvidas de que havia vrias opes referentes quela negociao.

12.2|Compromisso
Armamos anteriormente que o processo de negociao tem incio, meio e m. Entendemos por m o compromisso rmado, ou seja, aps a negociao que pode ter sido longa ou no, mais ou menos desgastante, cheia de altos e baixos, chega a hora de todos aceitarem o compromisso assumido. Se essa etapa no for bem elaborada, existir a possibilidade de que seja contestada em algum momento. necessrio que todas as partes estejam cientes e o entendimento deve ser completo. A comunicao deve ser clara e concisa. Nada deve car de fora, pois qualquer descuido poder deixar um ponto vulnervel. necessrio que seja elaborado um resumo com a aprovao de todos, para evitar que aparea alguma exigncia posterior que no estava prevista, causando aborrecimentos e mal-estar. comum haver surpresas desagradveis quando os compromissos no foram bem estabelecidos. Sempre h os oportunistas de planto, que esto apenas esperando esse momento para tirar proveito da situao. importante saber que muitas pessoas tm uma grande habilidade de esquecer o que no conveniente ser lembrado. Por isso, necessrio documentar e registrar a negociao, para que no futuro no aparea um desavisado dizendo que no era bem isso, que no foi esse o entendimento, que houve um equvoco, etc.

12.1|Opes
To importante quanto a legitimidade so as opes que o negociador pode formular antes mesmo de iniciar a negociao. Um negociador experiente sabe disso e vai para a negociao com diversas opes. Isso faz dele um exmio negociador, que diante de vrias situaes sempre busca, e muitas vezes encontra, o melhor caminho a ser seguido. Dizemos que, se algum sair pequeno de uma negociao, porque j entrou pequeno. Portanto, necessrio entrar grande, o que signica muita preparao anterior. Sempre que possvel, interessante que ambas as partes criem opes em conjunto, para que haja a possibilidade de ajuda mtua, de que acontea uma negocia-

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13 | As emoes
As pessoas so movidas pelas emoes e em uma negociao isso no diferente. H sempre uma tenso, que pode ser maior ou menor, dependendo da habilidade e da experincia dos negociadores. Quanto mais controle e administrao a tenso for feito, maior ser a chance de sucesso no resultado na negociao. Muitas vezes, a negociao vista como um jogo de poder, no qual o objetivo tirar o mximo de vantagem da outra parte. Nesse caso, s h um vencedor. a negociao ganha-perde. Quando os recursos so escassos, essa negociao, muitas vezes, a mais adequada. No lado oposto, h a negociao dita ganha-ganha, na qual ambas as partes convergem, com objetivo de aumentar o ganho de todos. a criao de valor, que parte do pressuposto juntos somos mais fortes. A palavra de ordem cooperao, e a criatividade estimulada para criar o valor adequado para todos. Essa a grande diferena entre criar e/ou reivindicar valor. Para a criao de valor imprescindvel que haja conana, compromisso e uma boa parcela de risco para ambas as partes. Tudo vai depender tambm de como feita a abordagem na negociao, a qual muitas vezes dura e outras vezes afvel. O ideal que fosse afvel com as pessoas e dura com os problemas, mas muitas vezes acontece o contrrio. A situao vai depender muito do relacionamento interpessoal e da comunicao predominante entre as partes envolvidas. Em alguns momentos, preciso ser mais incisivos e em outros mais empticos. Um bom negociador consegue distinguir esses momentos e agir de modo conveniente para o prosseguimento da negociao. Outra questo muito importante o alinhamento dos interesses do representante e do representado. Nem sempre o negociador apresenta de modo dedigno os interesses da empresa que est representando, o que pode ser motivo de conito e tenso. Deve acontecer um alinhamento, de tal forma que os interesses sejam os mesmos ou o mais prximo possvel. preciso ter uma clara compreenso dos interesses comuns e conitan-

tes, mas isso envolve tempo e muito esforo. Somente esse conhecimento dar plena credibilidade para o representante e para o representado. A credibilidade fundamental para o negociador, para o seu sucesso prossional. Sem credibilidade as portas so fechadas antes mesmo de comear a negociao. Por isso importante estabelecer os critrios para alcanar o sucesso duradouro. Vericar quais as informaes que esto disponveis e quais so importantes naquele momento. preciso tambm tomar muito cuidado com as altas expectativas, pois, quanto mais altas forem, maior ser a frustrao se algo der errado. necessrio elaborar cenrios e ter conscincia das diversas possibilidades da negociao.

14 | A persuaso na
negociao
Para um negociador ser eciente e ecaz, ou seja, para ter sucesso no desenvolvimento do seu trabalho, preciso persuadir as pessoas a aceitarem a proposta de uma negociao. importante convencer as pessoas que a proposta em pauta a melhor possvel. Muitas vezes, algum diz que fez determinada compra, que fechou tal negcio, que assinou um contrato, tudo pela habilidade do vendedor, do negociador. Foi ele quem persuadiu e convenceu a outra parte a fechar o negcio. A habilidade do negociador foi o item mais importante para que isso acontecesse. H muitos estudos que provam que as pessoas compram por impulso, por emoo, e por isso cabe ao negociador estimular esse impulso. Os argumentos apresentados, a demonstrao do produto ou servio, as possibilidades de provar ao comprador que tal produto ou servio o que ele sempre desejou fazem com que o poder de persuaso esteja evidente. Por isso que muitas vezes algum diz que se tivesse esperado um pouco mais, pensado mais, no teria comprado isso ou aquilo, no teria fechado negcio, etc. Signica dizer que na outra parte havia um negociador que percebeu o momento certo e com o seu poder de persuaso convenceu a pessoa a tomar uma deciso que se no fosse naquele momento, talvez no acontecesse nunca mais.

Para um negociador ser eficiente e eficaz preciso persuadir as pessoas a aceitarem a proposta de uma negociao.
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Outra questo muito importante trata da reciprocidade. Essa palavra mgica nos relacionamentos e na negociao. As pessoas costumam dar aquilo que gostariam de receber. Se uma pessoa generosa, provavelmente algum foi generoso com ela. Se for uma pessoa sovina e amarga, provavelmente foi tratada dessa forma. Se recebermos algo, sentimos o desejo de retribuir na mesma moeda. Seja algo bom, seja algo ruim. Em uma negociao, quando entende-se que houve um esforo demasiado da outra parte para o convencimento de que deveria ser tomada determinada deciso, h o sentimento quase de obrigao em retribuir aquele esforo. Em uma loja, quando o vendedor atende bem e faz de tudo para demonstrar da melhor forma possvel o produto, desperta o sentimento de quase obrigao em comprar para retribuir o esforo percebido. A concesso muito usada para exigir reciprocidade da outra parte. Desejamos algo e, para isso, fazemos renncias. Mas esperamos que a outra parte tambm faa alguma renncia em sinal de reciprocidade. Normalmente, o negociador que faz a primeira concesso ca em uma situao de alerta, esperando o outro tambm fazer, o que pode funcionar como uma espcie de presso psicolgica. Demonstrei esforo e boa vontade e agora quero ver a mesma manifestao da outra parte. Na compra e venda de produtos isso muito comum. O vendedor apresenta um preo e aos poucos vai concedendo descontos para provar ao comprador que ele est fazendo um esforo para chegar ao valor que o mesmo deseja. Quando esse esforo reconhecido pelo comprador, ele se sente quase obrigao de comprar, em sinal de reciprocidade na negociao.

Nos relacionamentos humanos, percebe-se tambm que as pessoas tendem a seguir pelo mesmo caminho. Se algum teve determinada atitude diante de uma situao, h uma tendncia de que os demais o sigam. Um exemplo disso o caso dos feriades. Para os que moram perto das praias ou no, h o sentimento comum de que no feriado deve-se ir para a praia, pois todos vo. Nem que isso signique pegar grandes engarrafamentos e demorar seis horas para fazer um caminho que normalmente demoraria uma hora. No importa o sacrifcio, importa, sim, fazer o que todo mundo est fazendo para no car de fora dos acontecimentos, para ter a aceitao social. Chama-se isso de atalho psicolgico para a tomada de deciso. Outra questo muito importante quando os negociadores descobrem anidades entre eles e criam alguns vnculos afetivos. A similaridade entre as pessoas facilita o processo de negociao. mais fcil persuadir algum que tem algo em comum comigo do que algum que desconheo totalmente. H ainda um aspecto muito importante sobre a persuaso, que a postura das pessoas. Quando algum demonstra ser coerente, responsvel e compromissado, sua credibilidade reforada. Ningum quer negociar com uma pessoa desleixada, que no cumpre com suas obrigaes, que faz uma armao e depois se contradiz. Como fazer qualquer tipo de acordo com algum que no demonstra ser responsvel com os compromissos assumidos? Sem essa credibilidade no h persuaso, reciprocidade nem negociao. Para haver a persuaso, vrios aspectos so importantes. necessrio, em uma negociao, que haja a percepo de que os produtos e os servios so escassos. Ningum quer negociar para comprar algo que encontra em qualquer esquina. Normalmente as pessoas querem algo que apresente algum diferencial e, de preferncia, que seja personalizado, feito exclusivamente para ns. importante que a outra parte perceba isso e convena que realmente algo difcil de encontrar com essas especicidades. O negociador tem tambm de demonstrar que domina o assunto, que um especialista, uma autoridade no conhecimento que tem daquele produto ou servio. Por exemplo, ningum gosta de ir a restaurantes em que o garom no tem ideia do que est servindo ou oferecendo.

15 | Aspectos da persuaso
na negociao
Uma palavra de ordem na persuaso o contraste que signica a comparao entre a situao anterior com a atual e assim por diante. No caso de compra e venda, normalmente o vendedor apresenta os produtos mais caros para em seguida mostrar os mais baratos. O que isso signica? Que se o comprador no comprar o mais caro, ter a opo de comprar algo mais barato e, mediante o contraste, perceber que vale mais a pena levar o produto que tem o preo mais em conta. Para o comprador ca a sensao que houve uma concesso e a reciprocidade novamente aparece como fator importante.

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16 | A postura profissional
do negociador
Todas as pessoas deveriam ter uma postura prossional exemplar, realizar as negociaes de maneira transparente, com muita honestidade e retido, mas nem sempre assim. Algumas vezes, encontramos indivduos que usam de subterfgios que surpreendem, e preciso lidar com isso. Em outros casos, os detalhes da negociao no cam evidentes e tem de haver habilidade, sensibilidade e percepo para compreender o que est se passando e como dever ser a atitude e comportamento para no encerrar a negociao naquele momento, se realmente essa no for a vontade. O mais difcil de tudo quando nos deparamos com atitudes inconvenientes para suscetibilizar o poder de reao. Mentiras, ilegalidades, exigncias sem propsito, falta de respeito com as determinaes iniciais, abuso psicolgico, etc. so situaes que causam enorme embarao para quem tem postura prossional correta. Uma estratgia para conhecer o outro lado fazer as mesmas perguntas de maneiras diferentes, para ver se h coerncia nas respostas. Muitas vezes, o individuo d qualquer resposta e se contradiz logo em seguida. Com isso, podemos perceber a ndole predominante ou reconhecer se foi apenas uma distrao momentnea. preciso ter muito cuidado com os julgamentos, para no ter concepo errnea ou algum tipo de preconceito desnecessrio. Por isso armamos que a experincia do negociador facilita todo o processo. H casos em que a negociao no complicada, mas as pessoas envolvidas acabam tornando-a complicada. H pessoas que esto cheias de problemas ou o problema elas mesmas. H pessoas que gostam de complicar algo que no complicado, sentem necessidade de potencializar o problema e emperrar toda e qualquer negociao. Se o problema criado nada tem a ver com a negociao, devemos fazer uma observao para voltar ao cenrio ideal, mesmo se estamos lidando com pessoas difceis, que tm diculdade de escutar, etc. Alis, h vrios cursos de oratria, mas nunca de escutatria, o qual muitas pessoas deveriam fazer, pois so emocionalmente surdas.

Quando h problemas dessa natureza, necessrio tomar uma deciso. Se o conito est instaurado, se a postura prossional do outro lado no est adequada, devemos tomar algumas atitudes. A primeira delas perceber se o momento adequado para uma reao. Devemos reetir se a reao de repreender o outro lado pela postura inadequada e demonstrar toda a insatisfao com a situao criada ou se o melhor relevar naquele momento para no comprometer a negociao atual e as futuras, se assim que se deseja. Ou se a alternativa mais adequada desistir da negociao, pois o custo em car maior que o benefcio que pode ser alcanado. uma deciso muito difcil e est intimamente ligada aos valores, princpios e forma que o negociador v o mundo. Para alguns, vale tudo para ter o sucesso. Para outros, o sucesso s verdadeiro se vier com a felicidade e com a certeza que a postura prossional adequada e a conscincia est tranquila.

17 | A negociao
sob presso
Uma das partes mais difceis na negociao lidar com a tenso, com o stress, com a ansiedade. O ser humano tem a atitude frequente de devolver as coisas na mesma condio que recebe, ou seja, bateu levou. Quando algum altera a voz, a tendncia alterar tambm para ver quem fala mais alto, para ver quem vai ganhar a briga. Deveria acontecer o contrrio. Quando algum ca exaltado, a outra parte deveria car calma para poder apaziguar os nimos. Quando algum grita, o outro lado deveria falar cada vez mais baixo para demonstrar que tem algum consciente, sereno e sob controle. Por causa de tudo isso, necessrio aprender a monitorar e controlar os sentimentos. algo muito difcil, mas necessrio para a sobrevivncia. Em alguns casos, a melhor sada recuar e deixar a negociao para outra oportunidade, em que o ambiente esteja mais saudvel e adequado, com pessoas mais equilibradas e serenas. S assim possvel ter um diagnstico mais preciso e entender o que est acontecendo de fato, se o problema est mesmo na negociao ou nas pessoas. Em algumas negociaes entra o jogo de poder. Quem tem mais poder de barganha, que tem mais bala na agulha. Muitas vezes, confunde-se poder na negociao com poder nanceiro, o que nem sempre verdadeiro. Uma pessoa rica nanceiramente que est comprando de

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uma pessoa pobre pode ter a sensao de que tem mais poder, mas, muitas vezes, o poder est no pobre, que sabe detalhes sobre o produto que o rico desconhece. Nesse caso o pobre um profundo conhecedor do produto e o rico um ignorante, tratando-se desse mesmo produto. Portanto, o poder muito relativo e depende das circunstncias, do ambiente, das pessoas, etc. Se o negociador conseguir transmitir para o outro que sua percepo de poder diferente, pode, de certa forma, equilibrar as foras e buscar alternativas que sejam boas para todos. No necessariamente ter de ceder a presso colocada sobre a forma de poder.

sar determinada situao, em vez de estar na soluo do problema. No h a busca pela soluo, e sim busca de culpados e isso emperra toda e qualquer negociao. Fisher, Ury e Patton (2005) classicam os tipos de negociadores em brandos, duros e baseados em princpios. Para os brandos, os participantes so vistos como amigos, a meta o acordo, conam nos outros, fazem ofertas, expem seus limites, insistem em um acordo e costumam ceder s presses. O duros veem os participantes como adversrios, tm a vitria como meta, no conam nos outros, fazem ameaas, enganam sobre seus limites, insistem nas suas posies e aplicam presso. Os negociadores baseados em princpios enxergam os participantes como solucionadores de problemas, tm como meta um resultado inteligente, alcanado de modo ecaz e sem briga, procedem independentemente da conana, exploram interesses, evitam ter um limite, insistem em usar critrios objetivos e conversam racionalmente. muito importante entender essa classicao, pois, dependendo do perl do negociador, preciso agir diferentemente. A busca por solues, e no por culpados, vai depender do perl dos negociadores. Um negociador experiente consegue ler nas entrelinhas o que est acontecendo. Muitas vezes, o que no dito mais importante do que de fato dito. Percebendo isso, possvel mudar o foco da negociao para ajustar aos interesses mtuos e no car perdendo tempo com desavenas, preconceitos, impresses negativas das pessoas e/ou das organizaes.

18 | Problemas e solues
na negociao
muito importante que o negociador perceba se h ou no problema na negociao e onde exatamente ele est. Muitas vezes, o grande problema o prprio negociador. Outras vezes o problema est em situaes antigas mal resolvidas. Pode ser a grande oportunidade para resolver equvocos ou quem sabe at esclarecer alguma concepo equivocada. Talvez uma ressalva, um pedido de desculpas ou algo parecido seja o suciente para resolver a questo. O importante mesmo saber o que est acontecendo e como resolver a questo que est atrapalhando o avano da negociao, mesmo que para isso seja necessria a interveno de um mediador, algum que no esteja envolvido com o problema. Em muitos casos, o foco est em quem o culpado por cau-

Referncias

BLAKE, R. R.; MOUTON, S. O grid gerencial III a chave para a liderana eficaz. So Paulo: Pioneira, 1997. BUBRIDGE, R. M. et al. Gesto da negociao: como conseguir o que se quer sem ceder o que no se deve. 2. ed. So Paulo: Saraiva. 2007. FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem concesses. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 2005.

LAX, D. A.; SEBENIUS, J. K. Negociao 3-d. Porto Alegre: Bookman, 2008. LEWICKI, R. J.; HIAM, A. MBA compacto: estratgias de negociao e fechamento. Rio de Janeiro: Campus, 2003. SHELL, R. G. Negociar preciso. So Paulo: Negcio Editora, 2000. THOMPSON, L. L. O negociador . So Paulo: Pearson, 2008.

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Tema Transversal

O APRENDIZADO DA NEGOCIAO EM CONFLITOS AMBIENTAIS

A experincia brasileira de mediao e negociao de conitos bastante disseminada na rea trabalhista onde existe, desde o operrio que faz declaraes do tipo z um acordo para apanhar o meu fundo (Fundo de Garantia por Tempo de Servios) at sindicatos que negociam rotineiramente, os acordos anuais para reajustes e benefcios, ou mesmo a denio de polticas de manuteno de emprego e nveis de atividade econmica, como o caso do acordo da indstria automotiva. A homologao de demisses pelos sindicatos, tambm poderia se incluir nessa categoria de acordos mediados. Na rea do meio ambiente, no h uma tradio sobre negociao de conitos, mas esses aparecem na literatura como bases para a construo da poltica ambiental. Roberto Guimares (1988) destaca o conito de uma fbrica de papel (Borregard Riocell), na cidade de Porto Alegre, no incio da dcada de 70, como fato que viabilizou a edio do decreto de criao da SEMA Secretaria Especial do Meio Ambiente do Ministrio do Interior no ano de 1973, entidade gestora da Poltica Nacional do Meio Ambiente no Brasil at a criao do IBAMA e do MMA em 1989. Esse mesmo conito se relaciona com o desenvolvimento da Associao Gacha de Proteo do Meio Ambiente Natural (AGAPAN), considerada por Pdua (1991) como marco fundador do movimento ambientalista brasileiro. De acordo com Schmitt (1995) o conito da Borregard foi um dos primeiros embates vividos plos ambientalistas gachos liderados pela AGAPAN e nesse sentido, se reconhece tambm, os conitos como base para o surgimento e desenvolvimento do movimento ambientalista que vem da dcada de 70. Essa relao entre conito ambiental e poltica pblica poderia ser ilustrada por outras situaes. A poltica de controle da poluio industrial, por exemplo, foi balizada, inicialmente, pelo decreto-lei 1413, de agosto de 1975, decreto esse que se originou de um conito em torno do fechamento da fbrica de cimento Ita, na cidade de Contagem, em Minas Gerais. Coincidentemente tambm, so de fevereiro de 1989, o primeiro encontro dos povos indgenas do Xing, realizado em Altamira, amplamente divulgado na mdia nacional e internacional, e a lei 7735 que criou o IBAMA e re-estruturou a poltica ambiental brasileira. A importncia que ganhou o estudo de impacto ambiental como instrumento de poltica, estaria relacionada ao crescimento do movimento de atingidos por barragens ou de outros, tipicamente ambientalistas, como o Adeus a Sete Quedas, oriundos de diversos conitos que se deram em decorrncia do plano 2010 de investimentos, da Eletrobrs, na construo de usinas hidreltricas por todo o pas. Essa relao entre conito ambiental e poltica foi objeto de trabalho do projeto Meio Ambiente e Democracia do IBASE, com o apoio da Fundao Henrich Bll. Com relao negociao de conitos ambientais, a literatura brasileira pobre, ou o autor no est bem informado. [...] Para ler esse artigo na ntegra, acesse: <http://www.anppas.org.br/encontro_anual/encontro2/GT/GT17/ gt17_celso_bredariol.pdf>. Acesso em: 28 maio 2012.

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