Classe Mundial 2012

ano
2012 | 2013
XIII | nmero 13
excelncia em alta
Seis organizaes foram Premiadas no PNQ 2012, o mais importante reconhecimento s boas prticas de gesto no Brasil. A pontuao das empresas avaliadas tambm subiu, o que evidencia uma adeso cada vez maior aos Fundamentos e Critrios de Excelncia da FNQ.
A revista Classe Mundial uma publicao anual da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ),
editada por ocasio da solenidade de entrega do Prmio Nacional da Qualidade.
Governana Corporativa
Presidente do Conselho Curador Wilson Ferreira Jr Grupo CPFL Energia Vice-presidentes do Conselho Curador Luiz Ernesto Gemignani Promon Mauro Figueiredo Bradesco Seguros Pedro Luiz Barreiros Passos Natura Cosmticos Conselho Curador Andr Rodrigues Cano Banco Bradesco Artur Ap. Valrio Coutinho Embraer Carlos Alberto dos Santos SEBRAE Nacional Celso Scaramuzza Ita Unibanco Elcio Anibal de Lucca MBC- Movimento Brasil Competitivo Gonzalo Vecina Neto Hopital Srio Libans Jorge Gerdau Johannpeter Grupo Gerdau Larcio Jos de Lucena Cosentino Totvs Luciano Coutinho BNDES Banco Nac. de Desenvol. Econmico e Social Maria Tereza Leme Fleury FGV Fundao Getulio Vargas de So Paulo Michel Levy Microsoft Paulo Pinheiro de Andrade Grupo IBOPE Paulo Ricardo Stark Siemens Randal Zanetti Odontoprev Ricardo Guimares Thymus Branding Conselho dos notveis Dorothea Fonseca Furquim Werneck Secretaria de Desenvolvimento de MG Edson Vaz Musa Caloi Hermann Wever Assessoria Empresarial Jorge Gerdau Johannpeter Grupo Gerdau Murilo Cesar Lemos Santos Passos Suzano Papel e Celulose Conselho Fiscal Celso Scaramuzza Ita Unibanco Ida Ap. Patricio Novais KPMG Auditores Independentes Estela Maria Lemos. M. S. de Camargo Lilla, Huck, Otranto e Camargo Advogados superintendncia Executiva Superintendncia Geral Jairo Martins Diretor Institucional Ricardo Corra de Oliveira Martins Diretor Financeiro Carlos Eduardo G. F. Assmann Diretor Administrativo Hermann Ponte e Silva
_ano xiii_nmero 13 _2012 / 2013
Apoio
Avenida das Naes Unidas, 11.857 - 6 andar 04578-000 - So Paulo - SP - Brasil - Fone: 55 11 5509-7700 Envie sugestes e crticas por meio do site da FNQ ou e-mail:
comunicacao@fnq.org.br www.fnq.org.br
2012 - FNQ. Todos os direitos reservados proibida a reproduo total ou parcial dos contedos desta publicao sem a prvia autorizao da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade. A FNQ no se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos depoimentos apresentados.
Superviso Geral Jairo Martins Coordenao Caterine Juliana Berganton Produo Editorial e Grfica Folie Comunicao Editoras Marisa Meliani - MTb 20435 Mirian Meliani Nunes - MTb 23761 Reportagem e Redao Frideriki Karathanos, Marcia Marinho e Tarcisio Alves
Produo Fotogrfica Ana Paula Ramos Direo de Arte e Diagramao PaulaLyn Carvalho Reviso Folie Comunicao Fotografia Walter Craveiro e imagens cedidas pelas empresas reconhecidas - PNQ 2012 Foto capa sorendls/ IStockPhoto Publicidade Joyce Chiacetti
Agradecimentos A FNQ agradece o apoio da Plural Indstria Grfica na impresso e a todos que viabilizaram esta publicao, em especial s organizaes: AES Eletropaulo, AES Tiet, Cemig GT, Energisa Paraba, Suspensys, Volvo Caminhes, Sabesp Leste, Sabesp Sul, EDP Bandeirante, Randon Implementos, Sabesp Norte, Sabesp Oeste e SESI/SC. Impresso: Plural Indstria Grfica Tiragem: 15 mil exemplares Impressa em Couch Fosco Editorial 250g/m2 (capa) e Couch Starmax Fosco Editorial 115g/m2 (miolo)
Realizao
I SSN 2179-7900
Mensagem aos Leitores

Por Wilson Ferreira Junior Presidente do Conselho Curador da FNQ
O PNQ 2012 bateu dois recordes em sua histria: homenageou o maior nmero de Premiadas de todos os ciclos e as organizaes candidatas avanaram 9% no nvel de pontuao em relao ao ano passado. As empresas reconhecidas apresentaram uma evoluo constante, tendo em comum mais de cinco anos de envolvimento com o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e candidaturas ao Prmio. Denota-se nas ltimas edies do PNQ a disposio permanente de representantes do setor de energia e de companhias estatais ou mistas, entre outras de reas e portes diversificados, de adotar o MEG como ferramenta de melhoria da gesto para buscar competitividade e aumento da produtividade, alm de gerar valor sociedade, por meio dos princpios do desenvolvimento sustentvel. Mais uma vez, a Pesquisa Serasa Experian/FNQ, realizada anualmente, demontra que essas organizaes esto no caminho certo, obtendo resultados acima da mdia, como voc poder conferir nesta edio. Mais de duas dcadas de PNQ nos ensinam que, quando pensamos ter alcanado o ponto mximo do reconhecimento, percebemos que h um movimento que nos impulsiona ao aperfeioamento contnuo. A FNQ acredita que a excelncia da gesto como objetivo permanente a chave para o desenvolvimento socioeconmico do Pas. Por isso, defende o envolvimento direto das lideranas empresariais na motivao das equipes e partes interessadas, com especial ateno rede de clientes e fornecedores, como forma de disseminar mais rapidamente a causa em toda a cadeia de valor. As associaes e representaes setoriais tambm so estratgicas para compartilhar o conhecimento e as prticas da FNQ entre organizaes filiadas, contribuindo, assim, para tornar a qualidade o principal vetor de valorizao de nossas organizaes frente concorrncia internacional. De sua parte, a FNQ continuar trabalhando para atualizar seu Modelo de forma sintonizada ao tempo e s transformaes globais, como fez no incio deste ano ao promover alteraes em sua Viso e criar sua Aspirao de futuro, incluindo o conceito de cooperao entre as empresas. Tambm est reforando a sua contribuio com a sociedade brasileira, por meio da customizao do MEG para setores estratgicos da economia, como as reas de Educao e Sade. Contamos, para isso, com a grande rede de pessoas que acredita em nossa causa, a fim de materializar nossos objetivos em aes prticas no prximo exerccio. Parabenizamos as Premiadas AES Eletropaulo, AES Tiet, Cemig GT, Energisa Paraba, Suspensys e Volvo Caminhes; as Finalistas Sabesp Leste e Sabesp Sul; e as Destaques por Critrio, EDP Bandeirante, Randon Implementos, Sabesp Norte, Sabesp Oeste e SESI/SC. Todas demonstraram compromisso com a excelncia da gesto e serviro de inspirao s demais organizaes no Brasil.
classe_mundial
Walter craveiro
editorial
Photomorphic / istockphoto
Preparada para um novo ciclo

nossa misso
Estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
nossa aspirao
Ser reconhecida como o mais importante agente promotor, articulador e disseminador da cultura da excelncia da gesto no Brasil.
classe_mundial
Alm do setor privado, o setor pblico pode contar com a FNQ para consolidar o papel do Brasil entre as naes de importncia estratgica no mercado global.
A continuidade da crise internacional ao longo de 2012 mostrou que estamos expostos aos riscos de um ambiente permanente de mudanas, moldado por variveis polticas, econmicas, sociocuturais e ticas. Os padres de produo e o estilo de vida, impulsionados pelo consumo em excesso, contrastam com a escassez de recursos e os limites impostos pelo planeta. Vivemos em um mundo de tamanha complexidade que as perguntas avolumam-se ao lado das solues. Contudo, um aspecto permanece inalterado no tempo e no contexto: a busca da excelncia em tudo o que fazemos, individualmente ou nas organizaes, o que garante o sucesso de qualquer iniciativa. E mais: a excelncia um alvo mvel, que deve ser revisto, remodelado e redesenhado de forma permanente. A FNQ acredita nisso e atua como agente de transformao capaz de agregar valor s empresas, antecipando-se ao impacto das mudanas e propondo respostas eficazes para a melhoria da gesto. Faz isso h mais de duas dcadas, por meio da promoo, articulao e disseminao da cultura da excelncia da gesto no Brasil. Ao encerrar mais um ciclo do PNQ, sobressai a satisfao em ver que as empresas reconhecidas esto preparadas para competir com qualquer outra do mercado globalizado. Elas passam, ainda, a ser fonte de inspirao para que outras organizaes, de todos os setores e portes, pblicas ou privadas, empenhem-se na causa da FNQ e engajem-se em um novo ciclo de crescimento sustentado do Pas, com conquistas distribudas a toda a sociedade. O desafio da FNQ e de sua importante rede de parceiros, neste exerccio que se inicia, continuar a levar os Fundamentos e Critrios de Excelncia da Gesto ao cotidiano das empresas, suas equipes, lideranas e partes interessadas.
dezembro _2012
ndice
12
pesquisa serasa experian/fnq

Os tempos so de crise mundial, mas as organizaes que adotam o MEG da FNQ saem com vantagem competitiva frente concorrncia em seus setores de atuao
premiadas
30
32 40 48 56 64 72
10
classe_mundial
PNQ 2012 Confira o perfil das empresas reconhecidas
_AES Eletropaulo _AES Tiet _Cemig GT _Energisa Paraba _Suspensys _Volvo Caminhes
finalistas
80 84
_Sabesp Leste _Sabesp Sul
destaques por critrio

sociedade
clientes
88
clientes
EDP Bandeirante
clientes
90
clientes
Randon Implementos
92
94
Sabesp Norte
Sabesp Oeste
96
SESI/SC
dezembro _2012
11
ilustraes: Nancy Edmonds/Istockphoto
12
Capa
classe_mundial
MEG garante resultados acima da mdia
Cresce o interesse das organizaes pblicas e privadas no Brasil em adotar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ. Isso no acontece por acaso. Segundo o estudo anual da Serasa Experian, as empresas usurias do Modelo conseguem um desempenho financeiro superior em relao mdia de seus setores.
dezembro _2012
13
Capa
Serasa Experian analisa resultados financeiros de empresas usurias do MEG, de 2000 a 2011
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) acompanha regularmente o desenvolvimento dos vrios setores produtivos e verifica que aqueles que implementam o seu Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) mostram-se melhor preparados para se desenvolver, competir e crescer. As organizaes que se submetem aos processos de premiao relacionados ao MEG, entre eles o PNQ, aperfeioam a viso sistmica da gesto, as prticas de sustentabilidade e o desenvolvimento de lideranas, entre outros requisitos para enfrentar os desafios do mercado local e global. Alm desses avanos, alguns estudos conseguem mensurar os resultados financeiros de um programa de melhoria da gesto baseado no uso do MEG. Um deles realizado pela Serasa Experian, a pedido da FNQ, e mede o desempenho das empresas filiadas e usurias do Modelo. A ltima edio do estudo debruou-se sobre a evoluo financeira dessas organizaes no perodo de 2000 a 2011, e reforou que as empresas que utilizam o MEG obtm resultados superiores em faturamento e lucro, em comparao quelas que no adotam o Modelo. Alguns indicadores mostram que
14
classe_mundial
as no usurias possuem endividamento bancrio maior e os investimentos das aderentes so mais elevados em relao ao faturamento lquido. Para realizar a anlise, a Serasa Experian utilizou os demonstrativos financeiros de 223 organizaes alinhadas ao MEG dos setores da indstria, comrcio e servio e os comparou com a mdia dos resultados econmico-financeiros das empresas dos mesmos setores de atuao. Acompanhe as principais concluses do estudo por setor de atuao.
Metodologia de Avaliao
O estudo considerou todas as demonstraes financeiras das empresas, independentemente do ano de filiao FNQ ou de premiao no PNQ. Para as holdings, a Serasa Experian utilizou os demonstrativos consolidados do grupo.
Quantidade de empresas da amostra Servio Comrcio Indstria MEG 114 13 96 Setor 7.100 8.500 6.400
Evoluo do faturamento
Servio
Embora o comportamento no perodo apresente um crescimento real das usurias do MEG de 35,4% em relao mdia do mercado, em 2011, houve um crescimento inferior de -1,2%.
O comportamento das vendas est influenciado por empresas de Telefonia Fixa, Distribuio de Energia Eltrica e Saneamento Bsico.
dezembro _2012
15
Capa
Comrcio
As empresas do MEG esto 23,8% acima da amostra das outras do setor. De 2000 a 2011, o crescimento real de vendas manteve-se sempre superior.
Indstria
Todas as organizaes do setor da Indstria apresentaram inclinao negativa na evoluo do faturamento, a partir da Crise Financeira Internacional de 2008. Em 2011, embora em ascenso desde 2009, as usurias do MEG posicionaram-se 22,4% abaixo da curva de crescimento em relao ao setor como um todo. Nesse resultado, evidencia-se que, alm dos efeitos da crise mundial, a competitividade do setor industrial ressente-se dos custos sistmicos do Brasil, entre eles a elevada carga tributria e os custos logsticos. Isso corrobora o que a indstria nacional tem propagado insistentemente e fica um sinal de alerta para a necessidade de aes urgentes voltadas ao segmento, observa Jairo Martins, superintendente geral da FNQ.
A queda em 2009 foi reflexo da Crise Financeira Internacional, que provocou queda nas exportaes.
O aumento de 2010 reflete, principalmente, o aumento da Vale, que apresentou produo recorde.
16
classe_mundial
dezembro _2012
17
Onde tem ao Gerdau, tem a realizao de um sonho.
A Gerdau vibra junto com os brasileiros quando entrega uma nova obra. Participar da construo de estdios de futebol, fornecendo desde vergalhes at telas para concreto, capacitar o pas para sediar grandes eventos e conquistar o sonho de novas vitrias.
Todo mundo tem um sonho. O da Gerdau tornar o seu possvel.
www.gerdau.com
18
classe_mundial
Recorde na excelncia da gesto

O Ciclo 2012 do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) teve o maior nmero de Premiadas de sua histria e um aumento na pontuao obtida pelas organizaes candidatas em relao ao ano passado. Sinal de que a excelncia da gesto tem sido uma meta contnua nas estratgias das empresas usurias do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Agradecemos as organizaes participantes e as convidamos a disseminar os Fundamentos e Critrios de Excelncia da FNQ em sua rede de clientes, fornecedores e demais partes interessadas.
Parabns s Premiadas, Finalistas e Destaques por Critrio do PNQ 2012. Premiadas
Finalistas
Destaques por Critrio
Iniciativa da FIESC
Unidade leste
unidade sul
Unidade norte
unidade oeste
patrocnio
Master
Capacitao
Premiao
www.fnq.org.br
folie comunicao
Capa
Margem Ebitda
Margem de Lucro Ajustada

Em relao Margem de Lucro Ajustada (excludos os resultados com equivalncia patrimonial e extra operacional), o estudo da Serasa Experian demonstra que, ao longo do perodo de 11 anos, os resultados das empresas que adotam o MEG so, na maioria das vezes, superiores queles apresentados pelo setor, no importando o segmento. Naturalmente, alguns percalos, como a valorizao do dlar e a desvalorizao cambial, tiveram influncia negativa sobre os dados, explica Jairo Martins. Mas, ao analisar a evoluo, percebe-se que a recuperao da margem de lucro foi mais rpida entre as empresas que adotam o MEG em todos os setores avaliados.
Ao se observar o percentual da Margem Ebitda (lucro da empresa, desconsiderando juros, impostos, depreciao e amortizao) sobre o faturamento lquido das empresas de Servio, nota-se que as usurias do MEG apresentaram ndice de 21,8%, e as do setor, 19%. No Comrcio, as organizaes que adotam o Modelo apresentaram uma diferena negativa residual no Ebitda, registrando 4,1% em relao a 4,2% do setor. Segundo a pesquisa, essa queda foi influenciada pelos resultados da Petrobras Distribuidora. Na Indstria, as organizaes usurias do MEG tm mostrado desempenho bem acima do setor nos 11 anos em que a pesquisa realizada. Em 2011, o ndice da Margem Ebitda foi de 29,6% para as usurias, contra 19,9% do setor.
Servio
Apesar de as usurias do MEG no setor de Servio terem sentido mais fortemente os impactos negativos da valorizao do dlar em 2008, com a consequente piora no resultado financeiro, a recuperao nos anos seguintes mostrou-se mais robusta quando comparada s demais empresas do segmento. Em 2011, a margem de lucro apresentou um ndice de 9,7% entre as organizaes que utilizam o MEG, e de 8,4% entre as que compem a mdia do setor.
Valorizao do dlar - aumento das despesas financeiras e queda dos lucros.
Impacto da valorizao do dlar e piora do resultado financeiro.
O MEG da FNQ promove a competitividade e o aumento da produtividade das organizaes e do Pas, por meio da busca permanente pela excelncia da gesto.
20
classe_mundial
dezembro _2012
21
Capa
Comrcio
No caso do Comrcio, h uma pequena vantagem das empresas que adotam o MEG em relao mdia do setor. Enquanto o ndice de lucro ajustado foi de 2,4% nessas organizaes, o setor como um todo teve crescimento de 2,3%. A margem um tanto apertada reflexo da queda de lucro da Petrobras Distribuidora.
A amostra pequena e o indicador est influenciado pela Petrobras Distribuidora.
Indstria
No setor industrial, as organizaes aderentes ao MEG obtiveram lucro de 15,3% contra os 9% registrado pelas demais empresas, em 2011. Depois da forte queda em 2008, devido s perdas com derivativos e a desvalorizao cambial, as empresas usurias do MEG registraram uma forte elevao na margem de lucro, com ndice perto de 20% em 2009, contra os 8,2% obtidos pelo setor. Em 2010, apresentaram ndice de 16,5% contra 11% do setor.
Reflexo de perdas com derivativos e desvalorizao cambial. Impactada pela rentabilidade da Vale e da Samarco.
Valorizao do dlar - aumento das despesas financeiras e queda dos lucros.
22
classe_mundial
Endividamento total
No estudo sobre o endividamento total das empresas, as representantes do MEG no setor de Servio apresentam um ndice levemente inferior: 118% sobre o patrimnio lquido, contra 115% das no usurias. Esse aumento est relacionado adio de mais empresas na amostragem. No caso do Comrcio, a posio das usurias do MEG bem mais favorvel, com um ndice de 78% sobre o patrimnio lquido, em relao aos 165% registrados pelo setor. Na Indstria, esse ndice de 84% contra 110%.
Endividamento bancrio
Com relao ao endividamento bancrio das organizaes, novamente se percebe que as usurias do MEG, de modo geral, apresentam um menor comprometimento. Apenas o setor de Servio apresenta o mesmo nvel de endividamento em 2011: 43% sobre o patrimnio lquido. No Comrcio, o ndice de 16% entre as que aplicam o MEG, contra 61% do setor. J na Indstria, o endividamento bancrio de 37% sobre o patrimnio lquido contra 49% do setor.
dezembro _2012
23
Saiba mais
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por meio de 8 Critrios de Avaliao. Reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizaes e especialistas do Brasil e do exterior.
At o ciclo 2012, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconheceu 48 Premiadas, 54 Finalistas e 24 Destaques por Critrio em seu rigoroso processo de avaliao, baseado no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ. Aps se submeter ao trabalho minucioso, realizado por Examinadores e Juzes Voluntrios da Fundao, todas as organizaes contempladas demonstraram seu compromisso com a busca do mais alto grau de excelncia da gesto. A melhoria deve ser contnua e gradual, e no se encerra na premiao, que apenas uma das etapas do processo de aperfeioamento da gesto, refora Wilson Ferreira Junior, presidente do Conselho Curador da FNQ e presidente do Grupo CPFL Energia. Ele complementa dando o exemplo da evoluo das organizaes do setor de energia eltrica que adotam o MEG h muito tempo. Tive a oportunidade de acompanhar o trabalho da Abradee (Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica), da qual fui presidente, no sentido de incentivar suas filiadas a aderirem aos Fundamentos da Excelncia do MEG da FNQ. Hoje, elas colhem resultados acima da mdia e so consideradas benchmark no setor, conta o executivo. Ferreira Junior celebra ainda a participao de empresas pblicas ou mistas entre as reconhecidas pelo PNQ. Em 2012, tivemos a Cemig, empresa de controle estatal de Minas Gerais, e quatro Unidades de Negcio da Sabesp, tambm do Estado de So Paulo, entre as Premiadas, Finalistas e Destaques por Critrio. Isso nos anima a trabalhar ainda mais para contagiar o setor pblico com a causa da excelncia da gesto. O Pas e toda a sociedade sero beneficiados com isso, conclui o executivo.
Excelncia um horizonte. Se em algum instante crermos t-la alcanado, este o momento em que a teremos perdido.
Por meio de uma viso sistmica, o MEG explicita os fundamentos encontrados em organizaes lderes Classe Mundial, que so sintetizados nos Critrios de Excelncia, utilizados para avaliao das prticas de gesto das empresas. A figura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG periodicamente atualizado, considerando as tcnicas mais inovadoras e bem-sucedidas de administrao e as transformaes no mercado. O Modelo da FNQ tambm possibilita que as organizaes faam o exerccio da autoavaliao e adotem um processo de melhoria contnua da gesto, o que aumenta a sua competitividade, eficincia e habilidades para vencer no mercado.
24
classe_mundial
Programa de Excelncia da Gesto (PEG)

A adoo de prticas de melhoria, como o Programa de Excelncia da Gesto (PEG) da FNQ, impulsiona resultados consistentes para a organizao. O objetivo do PEG implementar uma metodologia de autoavaliao e capacitao que estimule a empresa a investir na qualidade da gesto organizacional, com base no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). O programa realizado em conjunto com instituies parceiras da FNQ e aplicvel a empresas de todos os portes, setores e regies. Na fase de planejamento, so estabelecidos os principais requisitos e especificaes do pblico-alvo, permitindo a customizao do MEG, quando necessrio. Todo o processo orientado pelos princpios do aprendizado e da melhoria contnua da gesto, explica Jairo Martins. A organizao participante passa pelas seguintes etapas (veja imagem): planejamento, sensibilizao, capacitao, diagnstico e autoavaliao, identificao do plano de melhorias e capacitaes.
AAA
Autoavaliao Assistida
PLANO DE MELHORIAS E CAPACITAES
diagnstico e autoavaliao
CAPACITAo
sensibilizao
planejamento
Exemplos de Programas de Excelncia da Gesto realizados e/ou em andamento:
Projeto de Melhoria da Gesto das Micro e Pequenas Empresas

(parceria entre Sebrae, MBC, Gerdau e FNQ) o Sescoop)
Programa de Melhoria da Gesto de Cooperativas (parceria com Programa Sebrae de Excelncia da Gesto (parceria com o Sebrae) Programa de Melhoria da Gesto da Feira do Empreendedor Programa de Excelncia da Gesto de Empreendedores Endeavor
(parceria com a Endeavor) O PEG pode ser aplicado em setores estratgicos e grupos de organizaes de todos os portes. Em 2013, o Programa ser dirigido tambm aos setores de Educao e Sade. (parceria com o Sebrae)
dezembro _2012
25
A Oficina de Gesto MEGplan uma revoluo na forma de avaliar a gesto da sua empresa utilizando modelos de excelncia. Descubra em menos de uma semana e de forma participativa onde preciso evoluir, priorizando as melhorias.
Ajudamos organizaes a se tornar classe mundial compumax@compumax.com.br - (11) 5594-1592
A Metodologia MEGplan proporciona um diagnstico com base em modelos de 125, 250, 500, 750 ou 1000 pontos, pelos prprios executivos. Sob orientao do seu especialista ou da Compumax e sem pr-requisitos, os executivos aprendem a usar o modelo de excelncia na prtica, com simplicidade, produzindo um diagnstico inovador e de alto nvel, abrangendo prticas de gesto e resultados. O exclusivo software Sideral MEGplan, usado na Oficina, simula a anlise minuciosa de um examinador snior e permite registrar e acompanhar o plano de melhoria e a evoluo da gesto aps a Oficina. Acesse o nosso site para mais informaes:
www.compumax.com.br
26
classe_mundial
C o n s u l t o r i a
dezembro _2012
27
28
classe_mundial
dezembro _2012
29
PNQ 2012
30
classe_mundial
Reconhecimento s boas prticas

Na 21 edio do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), as seguintes organizaes foram reconhecidas:
Premiadas AES Eletropaulo (SP) AES Tiet (SP) Cemig Gerao e Transmisso (MG) Energisa Paraba (PB) Suspensys (RS) Volvo Caminhes (PR) FinalistaS Sabesp Unidade de Negcio Leste (SP) Sabesp Unidade de Negcio Sul (SP) Destaques por Critrio EDP Bandeirante (SP) Randon Implementos (RS) Sabesp Unidade de Negcio Norte (SP) Sabesp Unidade de Negcio Oeste (SP) SESI/SC (SC)
O PNQ 2012 reconheceu 13 organizaes entre 41 candidatas, das quais 6 foram Pemiadas, o maior nmero a conquistar a homenagem principal desde a primeira edio, em 1992. Do total de candidatas, 22 foram visitadas e avaliadas por mais de 450 examinadores voluntrios, totalizando cerca de 50 mil horas de trabalho durante quatro meses. Os avaliadores deste ano foram selecionados entre 957 especialistas capacitados pela FNQ. Segundo o superintendente geral da FNQ, Jairo Martins, a pontuao das empresas vem subindo nos ltimos anos em evoluo constante e com maior aderncia s boas prticas de gesto. Houve um crescimento de 83% de candidatas com pontuao acima de 651 pontos do total de 1.000, afirma. Das 41 candidatas, 8 so do setor industrial e 10 de servios, 5 de saneamento e 17 de gerao e distribuio de energia. Tivemos empresas candidatas de todos os Estados, um sinal de que a Rede QPC+ e os programas regionais esto funcionando na disseminao do MEG no Pas. A eficincia da gesto tambm tem sido mais valorizada na administrao pblica, o que representa um importante estmulo para a continuidade do trabalho da FNQ e o de nossos parceiros, celebra Wilson Ferreira Junior, presidente do Conselho Curador da FNQ. Confira, a seguir, um resumo dos relatrios das organizaes contempladas no PNQ 2012.
PROPORO DE CANDIDATAS POR REGIO

17
Nmeros do PNQ 2012

Total de elegveis 41 22 37 1 3 450
Sudeste Sul Nordeste Centro-Oeste

8 8
Empresas visitadas Grandes empresas Mdias empresas Sem fins lucrativos Examinadores Voluntrios
Norte
dezembro _2012
31
p oir ada tagem p r er em

Britaldo Soares Presidente da Holding Brasiliana e do Grupo AES Brasil
Walter Craveiro
Sidney Simonaggio Vice-presidente de Operaes e Comercial da AES Eletropaulo
Nome da empresa:
Capital:
AES Eletropaulo - Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de So Paulo S.A.
Misto
Porte: Forma de atuao: Faturamento em 2011:
perfil
Endereo:
Av. Dr. Marcos Penteado de Ulhoa Rodrigues, 939, 7 andar - Torre II, Bairro Stio Tambor, Barueri (SP)
Site: Data de fundao:
Grande Capital aberto Receita lquida R$ 9,8 bilhes EBITDA R$ 2,8 bilhes Lucro Liquido R$ 1,6 bilho 5.668 colaboradores Finalista PNQ 2008, Premiada PNQ 2009 e PNQ 2012
www.aeseletropaulo.com.br Abril de 1899

Total da fora de trabalho: Histrico de premiao PNQ:
Pas de origem:
Brasil
Principais executivos:
Britaldo Soares, presidente do Grupo AES Brasil, e Sidney Simonaggio, vice-presidente de Operaes e Comercial
Setor de atuao:
Distribuidora de Energia Eltrica
32
classe_mundial
De benchmark interno a referncia nacional

Pioneira do Grupo AES Brasil a adotar o MEG da FNQ, a AES Eletropaulo contagiou empresas irms com a causa da excelncia da gesto. Agora, foi reconhecida, pela segunda vez, com o mais importante prmio da qualidade no Pas.
Responsvel pelo fornecimento de energia eltrica em 24 municpios da regio metropolitana de So Paulo, incluindo a capital, e maior distribuidora de energia da Amrica Latina, a AES Eletropaulo foi a primeira empresa do Grupo AES Brasil a adotar o MEG, em 2006. Depois de ser Finalista do PNQ em 2008 e Premiada em 2009, ela repetiu a conquista neste ano, ao lado de outra empresa do grupo, a AES Tiet. Pela consistncia dos resultados e o aprimoramento do modelo de gesto, o PNQ o coroamento do trabalho que est sendo feito e traz muita segurana para a continuidade da estratgia da holding, analisa Britaldo Soares, presidente do Grupo AES Brasil. Alm de ser um benchmark interno, Soares avalia que a AES Eletropaulo se torna uma provocao para as demais empresas do grupo, a fim de que sigam no mesmo caminho. A organizao, que ambiciona ser a melhor distribuidora de energia eltrica do Pas at 2016, vem melhorando os resultados. Um exemplo: o DEC anual, ndice que aponta a quantidade de horas que o cliente ficou sem energia, foi de 10,36 horas, segundo dados de 2011. Sidney Simonaggio, vice-presidente de Operaes e Comercial da AES Eletropaulo, aponta que, com o MEG, h uma melhora contnua nos indicadores. Do atendimento aos clientes execuo dos servios, h uma eficincia na produtividade como um todo, observa. Um dos destaques do programa de investimentos da empresa o plano focado no reforo de aes operacionais para ampliar a capacidade de resposta em situaes sensveis. At o fim de 2012, sero destinados R$ 242 milhes, principalmente na modernizao da rede e ampliao dos canais de atendimento.
fotos: Acervo AES Eletropaulo
A cidade de So Paulo tem a marca da excelncia AES Eletropaulo
A premiao no PNQ reconhece o esforo do Grupo AES Brasil na implementao da gesto da excelncia em todas as empresas da holding. A populao a maior beneficiada por receber servios de qualidade e atendimento gil.
britaldo soares
dezembro _2012
33
p r e m i ada
So Paulo: energia para fazer a vida girar na metrpole
Perfil A AES Eletropaulo a maior distribuidora de energia eltrica em consumo e faturamento da Amrica Latina. Sua rea de concesso abrange 24 municpios da regio metropolitana de So Paulo, inclusive a capital. Em 2011, chegou marca de 6,3 milhes de clientes, com 16,6 milhes de pessoas atendidas. A companhia comercializou, no mesmo ano, mais de 45.101 GWh de energia, valor 4,1% acima do registrado em 2010, e apresentou lucro lquido de R$ 1,6 bilho. Ainda em 2011, investiu R$ 739 milhes em obras de expanso, manuteno e melhoria nos servios de atendimento ao cliente (8% a mais do que em 2010). Empresa de capital aberto, integra o Nvel 2 de Governana Corporativa da BM&FBovespa (Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de So Paulo). Desde 2005, faz parte da carteira do ISE (ndice de Sustentabilidade Empresarial), tambm da Bovespa. Passou a integrar, em janeiro de 2011, o ICO2, ndice desenvolvido pela BM&FBovespa em conjunto com o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social), que engloba companhias que adotam prticas transparentes com relao s emisses de gases causadores do efeito estufa. Seus acionistas controladores so a AES Corporation e o BNDES.
34
classe_mundial
liderana
Governana corporativa 360
A organizao assegura a equidade entre a controladora e os acionistas e protege os direitos das partes interessadas por meio de suas prticas de Governana Corporativa, demonstradas na figura abaixo.
Esse processo estruturado de forma a determinar a igualdade entre acionistas e a proteo dos direitos dos envolvidos. A execuo da estratgia feita pela alta direo, e o Cdigo de tica e Conduta o documento que oficializa os princpios ticos e as prticas decorrentes, observando-se sempre os Valores: segurana em primeiro lugar, agir com integridade, honrar compromissos, buscar a excelncia e realizar-se no trabalho.
Investimento em lderes potenciais
Os profissionais com potencial de liderana so desenvolvidos e preparados pelo Programa de Desenvolvimento de Lideranas (PDL) e pelo Emerging Leader Program, que desenvolve as habilidades nos temas gesto de pessoas e modelos de negcios. J a avaliao dos lderes realizada, anualmente, pelo Sistema de Avaliao de Desempenho 360, em que ocorrem autoavaliao, avaliao de pares e de subordinados. O sistema Integrado de Aprendizado e Inovao busca, constantemente, o aperfeioamento dos processos, incentivando a cultura voltada melhoria contnua e alinhada estratgia do modelo de gesto baseado nos Fundamentos e Critrios de Excelncia da FNQ. Paralelamente a isso, feito o gerenciamento e disponibilizao de informaes de outras organizaes, visando comparao de desempenho. Isso inclui empresas reconhecidas publicamente em gesto, por meio do PNQ e do Prmio Paulista de Qualidade da Gesto (PPQG).
Desempenho comparativo
Em busca de um elevado padro de governana corporativa, a AES Eletropaulo vem empreendendo uma srie de mtodos para controlar os atos da direo, que visam a uma maior aderncia e proteo do ambiente de controles internos.
Encontros para incentivar a adeso dos colaboradores aos Valores da companhia
dezembro _2012
35
p r e m i ada
estratgias e planos
A AES Eletropaulo adota a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) e o Ciclo de Planejamento Estratgico Sustentvel (PES), um processo que renova e refora seu compromisso com o cliente. O PES define os principais fatores de direcionamento para o negcio, at 2016, e contempla gesto de pblicos de relacionamento, crescimento, eficincia e disciplina na execuo. Diversos setores e lideranas da companhia participam ativamente da definio desse planejamento a longo prazo, o qual se divide nas etapas de formulao e implementao da estratgia. Matriz de riscos empresarial e Swot, ambientes regulatrio e poltico, projees de crescimento de mercado e perspectivas macroeconmicas. Esses assuntos so discutidos na primeira etapa do planejamento, intitulada Xtrategy, que tambm engloba os desafios especficos de cada negcio, incluindo as vantagens competitivas. Dando continuidade ao processo para alcance dos direcionadores estratgicos e das metas, na segunda etapa acontecem novas reunies com foco na destinao de recursos e escolha efetiva dos projetos para, enfim, as projees de demonstrativos financeiros seguirem para aprovao da AES Corp. e BNDES.
Planejamento com vistas sustentabilidade
Para que os colaboradores possam se familiarizar com o contedo do PES, a companhia investe largamente no aprendizado e na adaptao deste contedo divulgando-o de forma ldica a todos da AES Eletropaulo. A divulgao da estratgia de longo prazo, dos objetivos e das metas feita em cada passo do processo e em novos planejamentos. O planejamento estratgico revisado anualmente para direcionar e fortalecer a cultura de performance organizacional e a posio competitiva, bem como os objetivos e metas individuais dos principais executivos das empresas do Grupo. Por fim, todos os compromissos so formalizados por meio do Contrato de Gesto. As ferramentas Contrato de Gesto e Painel de Contribuio so muito valorizadas pela companhia. O Painel foi criado com o objetivo de efetivar as metas e os compromissos dos coordenadores e analistas, assim como gerar indicadores para a avaliao do seu desempenho. O Contrato possui a mesma funo, s que voltado para cargos a partir do nvel gerencial. O grande alvo neste sentido , at fevereiro de 2013, estender as ferramentas para acompanhar a performance de todos os colaboradores.
A formulao de estratgias inclui as diversas reas da organizao e revisada frente s mudanas no ambiente.
clientes
Aes visam satisfao
Uma das principais sistemticas para identificar as necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais so as Pesquisas de Satisfao: Abradee (ISQP), Clientes Corporativos (ISG) e Aneel (IASC). Adicionalmente, para cumprir esta importante funo de identificao, h as seguintes prticas: Focus Groups, visitas presenciais dos gestores de conta, workshops para clientes corporativos, seminrios para setor pblico, reunies com prefeitos e secretrios, registros-livros de manifestao nas lojas, ouvidoria, Call Center e Contact Center. A AES Eletropaulo mantm ainda o Conselho de Consumidores (representante dos clientes, Procon e Arsesp) e o nvel de satisfao dos clientes avaliado anualmente, por meio de pesquisas realizadas por institutos independentes. Os critrios considerados nessas pesquisas de satisfao so: fornecimento de energia, informaes e comunicao, conta de luz, atendimento ao cliente, imagem, iluminao pblica, responsabilidade social e preo. J a insatisfao dos clientes medida nas pesquisas ao cruzar os atributos considerados de alta relevncia com a satisfao em relao aos mesmos, e tambm pela decomposio do ndice de satisfao, que classifica os clientes em muito satisfeitos, satisfeitos, insatisfeitos e muito insatisfeitos.
Uma das agncias de atendimento ao cliente
36
classe_mundial
sociedade
Responsabilidade socioambiental
O conjunto de princpios organizacionais da AES Eletropaulo contempla as principais questes pblicas (social, tica e ambiental) em sua Misso (fornecimento seguro, sustentvel e confivel de solues de energia) e Valores (Segurana e Integridade), e tambm em seu Cdigo de tica e da Poltica de Sustentabilidade. A empresa utiliza o Sistema de Gesto Integrado que abrange o Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional (SGSSO), baseado na OHSAS 18001 e o Sistema de Gesto Ambiental (SGA), norteado pela ISO 14001. A implantao desses sistemas favorece a busca pela melhoria contnua e a preveno de impactos socioambientais, com iniciativas como o Plano de Eficincia Energtica com Clientes, reutilizao de medidores, descontaminao de lmpadas de iluminao pblica e reduo de risco de acidentes. A AES Eletropaulo promove aes que envolvem a proteo dos ecossistemas, preveno poluio, minimizao do uso de recursos no-renovveis e renovveis, reciclagem e reutilizao de materiais, e iniciativas de contribuio ao tema das mudanas climticas, a partir do Ciclo de Planejamento Estratgico. O Sistema de Gesto da Responsabilidade Social Corporativa (SGRS) define os critrios e mdulos de Gesto do Engajamento das Partes Interessadas, de Gesto de Programas e Projetos Sociais e de Gesto da Informao, do Conhecimento e da Comunicao, mantendo o alinhamento da atuao social com os objetivos estratgicos da organizao e interesses de seus stakeholders. A empresa busca, ainda, transformar a realidade de milhares de crianas, jovens e adultos por meio de atividades voltadas arte, cultura, cidadania,
Desenvolvimento social faz parte da gesto
Incentivo cultura um dos eixos da atuao social da AES Eletropaulo
qualidade de vida e gerao de renda, com seu projeto Casa de Cultura e Cidadania. Os resultados do projeto em 2011 comprovam o esforo da AES Brasil para desenvolver socialmente as comunidades do seu entorno, ao atender 226, 9 mil pessoas indiretamente, por meio de apresentaes e palestras, e 5,6 mil pessoas diretamente em suas atividades. Atuando em duas vertentes da responsabilidade social (educao, cultura e esporte, e negcios inclusivos e sociais), o projeto conta com sete unidades: So Paulo e Osasco, Barra Bonita, Lins, So Jos do Rio Pardo e Caconde, e Novo Hamburgo.
Na promoo do desenvolvimento social, a empresa engaja a comunidade para entender as suas principais necessidades.
informaes e conhecimento
Dentro de uma perspectiva estratgica
As necessidades de gerenciamento das principais informaes para apoiar a gesto da AES Eletropaulo, bem como suportar as operaes de reas, acompanhamento do progresso dos planos de ao e subsdio de tomadas de deciso em todos os nveis, so identificadas por meio de vrias sistemticas, com destaques para o Ciclo de Planejamento Estratgico Sustentvel, o Controle de Indicadores e o Atendimento das Exigncias das Partes Interessadas. A rea de TI, por meio de seu modelo de governana, estabelece prticas de gesto que atendam s estratgias e objetivos do negcio, sua continuidade, eficincia e integrao, e s regulamentaes externas. Exemplo disso o Six Sigma. O conjunto de aes originalmente desenvolvidas para melhorar sistematicamente os
processos tambm definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, tendo como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto em qualidade dos processos, como em eficincia de custos. A manuteno, proteo, compartilhamento e reteno dos ativos intangveis so assegurados por mecanismos que permitem a atualizao dos conhecimentos necessrios empresa e a atrao e reteno das pessoas consideradas importantes ao negcio. Para isso, adota a seguinte sistemtica: registro de patentes dos projetos de P&D, prticas de RH (Job Posting, Programa de Reconhecimento, Programa de Crescimento Profissional Siga Livre, entre outros), procedimentos, normas e manuais.
dezembro _2012
37
p r e m i ada
Competncias tcnicas, eficincia e agilidade so metas no dia a dia dos colaboradores
A qualidade de vida atingida por meio da harmonia, integrao e equilbrio entre corpo, mente, esprito e emoes, no qual o todo maior que a soma das partes.
pessoas
Na AES Eletropaulo, a gesto para o alto desempenho e a estrutura de cargos e salrios so definidas com base no Plano de Cargos e Carreira, reestruturado e lanado sob o nome de Siga Livre. As caractersticas e habilidades dos colaboradores so estabelecidas no mapeamento das Competncias Tcnicas e Comportamentais. A companhia mantm, ainda, o Programa de Empregabilidade de Pessoas Portadoras de Deficincia. Na empresa, 100% dos colaboradores passam pela Avaliao de Desempenho 360. Os resultados so discutidos em Comit de People Review, que uniformiza o entendimento dos conceitos, equaliza as avaliaes numa viso global, identifica talentos e sucessores para posies-chave. O resultado dessa avaliao serve como base para o PLR individual e o alcance das metas coletivas est includo no PLR Coletivo. Um dos Valores da AES Eletropaulo buscar a excelncia e, para que isso ocorra, a organizao incentiva a criao de cultura por meio dos
38
classe_mundial
Sistema de trabalho
temas: Excelncia da Gesto (utilizando o MEG da FNQ), Excelncia Operacional (Cultura APEX - ferramentas da qualidade, Lean Six Sigma), SGA, SGSSO, Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI) e Educao Continuada (MBA, ps-graduao, entre outros). Na opinio de Britaldo Soares, paralelamente adoo do MEG, a empresa deve ter uma grande virtude, que desenvolver nas pessoas a capacidade de olhar para trs e mesmo que aquilo esteja sendo feito certo tentar fazer melhor. Gustavo Pimenta, vice-presidente de Performance e Servios do Grupo AES Brasil, sublinha o que mudou com a adoo do MEG. O Modelo deixa dentro da organizao uma sensao de inquietude, ou seja, as pessoas no esto confortveis com a situao atual e querem olhar como podem fazer melhor. Ento, fatores que ns adotvamos e j eram um passo frente , hoje aprendemos a fazer diferente. um processo contnuo de aprendizagem e de melhoria. Isso fundamental no modelo de gesto que estamos seguindo, afirma ele.
processos
Indicadores de desempenho ditam o ritmo
A Metodologia de Gesto de Processos possui cinco etapas: definio do Mapa de Processos, desdobramento do Mapa, indicao dos processos crticos, avaliao quantitativa e qualitativa, e seu aperfeioamento. Os processos so gerenciados e controlados por meio dos principais indicadores de desempenho, de acordo com a frequncia de monitoramento de cada um deles. O conjunto de caractersticas definido mediante um mapeamento, que contempla a elaborao de documentao especfica (relatrios de acompanhamento do desempenho, manuais, procedimentos, instrues de trabalho, metodologias, listas, tabelas e formulrios), para manter sob controle os principais requisitos de performance desses processos.
Relacionamento com fornecedores
Os principais requisitos para os fornecedores de materiais so qualidade, prazo, quantidades e cumprimento de normas tcnicas e de conformidade. Por sua vez, os mais importantes itens a serem atendidos pelos fornecedores de servios so qualidade, garantia de execuo tcnica com segurana, prazo e cumprimento de normas tcnicas e de conformidade. Para incentiv-los a melhorar o desempenho so adotadas sistemticas, como treinamentos integrados para terceiros, participao no rodeio de energia, encontros com fornecedores e auditorias.
Oramento econmico envolve planejamento
Na AES Eletropaulo, a anlise da disponibilidade de recursos financeiros acontece com base na anlise do fluxo de caixa, elaborado a partir de informaes, resultados e premissas utilizadas pelo seu oramento econmico. So considerados todos os eventos previstos em um horizonte de cinco anos e, mais detalhadamente, nos 12 meses imediatos.
Periodicamente, lideranas se renem com suas equipes para disseminar os processos estratgicos
resultados
Padronizao das boas prticas
Britaldo Soares sublinha que os resultados tm sido crescentes em todas as empresas do grupo. No caso das distribuidoras, como a AES Eletropaulo, h um aprimoramento da qualidade dos servios prestados. So resultados palpveis, que eu consigo demonstrar para o nosso corpo de colaboradores. E o PNQ reconhece as vrias naturezas de resultados que a empresa est obtendo como lida com a segurana, com os colaboradores, clientes, processos internos e outros. Ou seja, todos os aspectos que resultam em melhor performance operacional e financeira, comenta o executivo. Sidney Simonaggio dimensiona esses resultados diante dos desafios que uma cidade com a complexidade de So Paulo e regio apresentam. No caso da AES Eletropaulo, um projeto de automao muito mais intenso da rede eltrica foi implantado. Como gerenciar a implantao para melhorar mais e vencer esses desafios?, questiona. Ns entramos nas casas de quase 20 milhes de pessoas, todos os dias. Tnhamos de assegurar um processo que garantisse a melhoria dessa prestao do servio continuamente. E que chegasse a uma melhor satisfao do cliente sempre. O MEG nos trouxe isso, explica.
A adoo do MEG traz resultados para a empresa e benefcios a toda a sociedade
Para ele, h vrios desafios ultrapassados no meio do caminho e outros novos que surgem e surgiro. a consistncia do processo do Modelo de Gesto que vai assegurar a nossa capacidade de melhorar continuamente, finaliza Simonaggio.
dezembro _2012
39

Britaldo Soares Presidente da Holding Brasiliana e do Grupo AES Brasil
Walter Craveiro
Arturo Gris Vice-presidente de Gerao e Gesto de Energia e Comercializao da AES Tiet
Nome da empresa:
perfil
AES Tiet S.A.

Endereo:
Setor de atuao:
Gerao e comercializao de energia eltrica Grande Capital aberto Receita lquida R$ 1,9 bilho EBITDA R$ 1,5 bilho Lucro Lquido R$ 845 milhes 313 colaboradores Premiada PNQ 2012
Av. Dr. Marcos Penteado de Ulhoa Rodrigues, 939, 7 andar - Torre II, Bairro Stio Tambor, Barueri (SP)
Porte: Forma de atuao: Faturamento em 2011:
www.aestiete.com.br Fevereiro de 1999
Pas de origem:
Brasil
Capital:
Total da fora de trabalho: Histrico de premiao PNQ:
Aberto
Britaldo Soares, presidente do Grupo AES Brasil, e Arturo Gris, vice-presidente de Gerao e Gesto de Energia e Comercializao
40
classe_mundial
Motivao para a melhoria contnua

Vencedora do PNQ 2012, AES Tiet coroa a sua busca pela excelncia e refora a misso de fornecer solues de energia de maneira segura e sustentvel.
Uma das geradoras do grupo AES Brasil, a AES Tiet , pela primeira vez, Premiada no Ciclo PNQ. Esse reconhecimento uma forma de motivao a mais dentro das empresas do grupo. o reconhecimento de um trabalho ao longo do tempo e que no feito somente para ganhar o prmio, afirma Britaldo Soares, presidente do Grupo AES Brasil, que, neste ano, tem outra Premiada, a AES Eletropaulo. O PNQ consequncia de um esforo contnuo e do envolvimento de todos os colaboradores do grupo, complementa o executivo duplamente premiado em 2012. A AES Tiet adotou o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em 2008, como instrumento de diagnstico e melhoria. No ano seguinte, recebeu Medalha de Prata no Prmio Paulista de Qualidade da Gesto (PPQG) e, em 2010, foi visitada pela Banca Examinadora do PNQ. Independentemente da premiao, Arturo Gris, vice-presidente de Gerao e Gesto de Energia e Comercializao da AES Tiet, refora a importncia da participao no PNQ. Esse processo induz melhoria contnua, serve como um catalisador para a equipe estar focada na cultura da excelncia. A premiao confirma de que estamos no caminho certo, diz. Entre as estratgias relacionadas ao MEG est o Sistema de Gesto de Ativos Fsicos (SGAF), que define um conjunto de prticas sistemticas e coordenadas, por meio das quais a empresa gerencia sustentavelmente a performance de seus ativos, como as usinas. A AES Tiet possui um parque de usinas composto por dez hidreltricas e tem capacidade instalada de 2.658 MW, o que corresponde a 12,3% do parque gerador do Estado de So Paulo e a 2,3% da capacidade instalada nacional. A Viso da empresa ser lder na gesto operacional, comercial e financeira do setor de gerao de energia no Brasil e ampliar a capacidade em 3.000 MW at 2016, por meio de prticas sustentveis.
dezembro _2012
fotos: Acervo aes tiet
UHE Promisso (SP)
A responsabilidade e a atuao socioambiental da AES Tiet contribuem para a gerao de produtos e servios, processos e instalaes seguras aos usurios, populao e ao meio ambiente, promovendo o desenvolvimento sustentvel no Pas.
britaldo soares
41
p r e m i ada
UHE gua Vermelha, em Iturama (MG)
Perfil
MISSO Promover o bem-estar e o desenvolvimento por meio de fornecimento seguro, sustentvel e confivel de solues de energia. VISO Ser lder na gesto operacional, comercial e financeira do setor de gerao de energia no Brasil e ampliar a capacidade em 3 mil MW at 2016, por meio de prticas sustentveis. VALORES Segurana em primeiro lugar | Agir com integridade | Honrar compromissos | Buscar excelncia | Realizar-se no trabalho
42
classe_mundial
A AES Tiet uma das maiores companhias privadas de gerao de energia eltrica do Brasil, com capacidade instalada de 2.658 MW e garantia fsica de 1.280 MW mdios. A companhia opera, no Estado de So Paulo, as usinas hidreltricas de gua Vermelha, Bariri, Barra Bonita, Caconde, Euclides da Cunha, Ibitinga, Limoeiro, Nova Avanhandava e Promisso, alm das pequenas centrais hidreltricas PCHs Mogi Guau, So Joaquim e So Jos. No total, o parque gerador responde por 12,3% da capacidade instalada do Estado de So Paulo e 2,3% da capacidade instalada nacional. A AES Tiet resultado do processo de privatizao da CESP (Companhia Energtica do Estado de So Paulo), com contrato de concesso de 30 anos (at 2029). Desde 2003, a empresa controlada pela Companhia Brasiliana de Energia S/A holding formada pela AES Corp. e pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social).
liderana
Governana Corporativa focada em transparncia
A Governana Corporativa da AES Tiet est estruturada e implementada por meio de um conjunto de prticas de representao, anlise e tomada de decises, composto por fruns e procedimentos de acordo com o nvel e espcie de responsabilidades dessas resolues. A empresa pe em prtica uma srie de mtodos para controlar os atos da direo, que visam maior aderncia e proteo do ambiente de controles internos. As tarefas de gerenciamento e controle de riscos esto divididas em diversas camadas, envolvendo desde lderes que cumprem e fazem cumprir as polticas e os procedimentos da organizao at auditores externos, que validam as demonstraes financeiras e os principais controles internos. Esse processo estruturado e implementado de forma a determinar a igualdade entre acionistas e a proteo dos direitos dos envolvidos.
A execuo da estratgia feita pela alta direo, e o Cdigo de tica e Conduta da AES Tiet o documento que oficializa os princpios ticos e as prticas decorrentes, com o objetivo de orientar as aes e decises, alm de estabelecer como as relaes profissionais devem ser construdas, observando-se sempre os valores da organizao. A AES Tiet sustenta que a liderana que mobiliza os colaboradores e obtm o apoio das partes interessadas para o xito das estratgias, alm de efetuar as mudanas culturais necessrias para a organizao alcanar a excelncia. Os colaboradores com potencial de liderana, considerados sucessores para os lderes atuais, so identificados por meio do Plano de Sucesso, processo realizado anualmente, mediante entrevistas com o lder imediato, que identifica quem poder ser o seu sucessor.
A liderana mobiliza os colaboradores para o xito das estratgias e efetua as mudanas culturais necessrias para a organizao alcanar a excelncia.
Lideranas multiplicam os valores e princpios organizacionais

dezembro _2012
43
p r e m i ada
estratgias e planos
A AES Tiet definiu um processo de planejamento estratgico, suportado por sua Plataforma de Sustentabilidade, que refora o foco no cliente e estabelece os demais direcionadores-chave para os prximos cinco anos: crescimento, gesto de pblicos de relacionamento e eficincia e disciplina na execuo. Esse processo compreende as etapas de formulao e de implementao da estratgia, respectivamente, e envolve diversas reas e lideranas da companhia para definio de seu plano de longo prazo. Na primeira etapa ocorre o Xtrategy, com reunies sobre perspectivas macroeconmicas, ambientes regulatrio e poltico, projees de crescimento de mercado, matriz de riscos empresarial e Swot, bem como desafios caractersticos de cada negcio, incluindo as vantagens competitivas especficas. Posteriormente, na segunda fase, so realizadas as discusses para elaborao do oramento e alocao de recursos e definio dos projetos para alcance dos direcionadores estratgicos e das metas. Depois, premissas oramentrias e projees de demonstrativos financeiros so discutidos e aprovados pela AES Corp. e pelo BNDES. O planejamento estratgico revisado anualmente para direcionar e fortalecer a cultura de performance organizacional e a posio competitiva, bem como os objetivos e metas individuais dos principais executivos das empresas do Grupo. Por fim, todos os compromissos so formalizados por meio de Contratos de Gesto. A ltima ao de implementao refere-se ao aprendizado e adaptao, que acontecem em cada passo do processo e, tambm, a cada novo planejamento. Afinal, o contedo assimilado anteriormente torna-se ponto de partida para o prximo ciclo. A divulgao da estratgia de longo prazo, dos objetivos e das metas feita para todos os colaboradores da companhia, sendo uma das
Estratgias so formuladas em etapas
Mapa de Aprendizagem: forma ldica de disseminar estratgias
metodologias o Mapa de Aprendizagem. Trata-se de uma dinmica para divulgar todo o planejamento estratgico, de forma ldica. Ele conta com linguagem apropriada para apresentar uma viso ampla do negcio, desde as conquistas nos ltimos anos, passando pelas partes interessadas, rea de concesso, processos, colaboradores, Valores, Misso e Viso, at o planejamento propriamente dito, com seus objetivos, indicadores e iniciativas. Como destaque do ciclo de planejamento estratgico esto as ferramentas Contrato de Gesto que formaliza metas e compromissos dos cargos a partir do nvel gerencial e cria indicadores para o acompanhamento do seu desempenho e Painel de Contribuio. Este tem o mesmo papel, mas com foco nos cargos de coordenao e especialistas, com meta de se estender a todos os colaboradores at o final deste ano.
As informaes obtidas so analisadas, divulgadas e debatidas para identificar e confirmar as necessidades dos clientes.
clientes
44
classe_mundial
Comunicao efetiva das aes
A AES Tiet divulga aos clientes e ao mercado os seus servios, aes, programas e projetos sejam eles econmicos, ambientais e sociais utilizando canais de comunicao e relacionamento. Os canais de relacionamento so definidos e avaliados constantemente pelas reas de Comercializao de Energia, considerando a perspectiva Cliente e Sociedade do Planejamento Estratgico Sustentvel e a adequao s determinaes legais das Resolues da Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel), alm de observar os critrios especficos definidos nos contratos firmados com os clientes. O acompanhamento das transaes junto aos clientes, realizado por esses canais de relacionamento, envolve as reas da AES Tiet pertinentes para cada caso, de modo a gerar solues rpidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender s expectativas dos clientes. O nvel de satisfao, assim como a avaliao da insatisfao, detectado principalmente pela Pesquisa de Satisfao do Cliente, adicionalmente s interaes junto aos clientes e rgos reguladores.
sociedade
Responsabilidade socioambiental
A empresa tem implantado o Sistema de Gesto Integrado, que contempla o Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional (SGSSO), baseado na OHSAS 18001, e o Sistema de Gesto Ambiental (SGA), alicerado na ISO 14001 - todas as usinas esto certificadas. A implantao desses sistemas, apoiados pela direo, favorece a busca pela melhoria contnua e a preveno de impactos socioambientais, com definio de objetivos, metas e gesto sobre os principais processos da organizao. A maior contribuio para a questo climtica traduzida pelo Projeto de Reflorestamento, com espcies nativas do entorno dos reservatrios em reas de Preservao Permanente sob concesso da AES Tiet, que utiliza metodologia desenvolvida pela empresa e aprovada pela ConvenoQuadro das Naes Unidas sobre a Mudana do Clima (CQNUMC), no mbito do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL). Esse projeto pioneiro e nico no mundo e tem sido um aprendizado contnuo para a companhia, o Banco Mundial e os auditores envolvidos.
Transformando as comunidades e a sociedade por meio do exerccio da cidadania
Atuao nas comunidades
A AES Tiet desenvolve socialmente as comunidades do seu entorno, incentivando os colaboradores na execuo e apoio a projetos baseados nos eixos Educao, Cultura e Esporte, e Negcios Inclusivos e Sociais. A Casa de Cultura e Cidadania o principal projeto social da AES Brasil,
tambm realizado pela AES Tiet. Seu objetivo transformar a realidade de milhares de crianas, jovens e adultos de baixa renda, por meio de atividades voltadas arte, cultura, cidadania, qualidade de vida e gerao de renda. Em 2011, o projeto atendeu diretamente cerca de 5,6 mil pessoas em suas atividades e indiretamente 226,9 mil pessoas, com apresentaes e palestras. Nas unidades da AES Tiet, esses nmeros foram, respectivamente, 3,7 mil e 135,5 mil de pessoas beneficiadas.
Desenvolver e valorizar as comunidades um dos temas estratgicos da Plataforma de Sustentabilidade da AES Tiet.
As necessidades de gerenciamento das principais informaes para apoiar a gesto da AES Tiet, bem como apoiar as operaes de reas, acompanhamento do progresso dos planos de ao e subsdio de tomadas de deciso em todos os nveis, so identificadas por meio de vrias sistemticas, com destaques para: Ciclo do Planejamento Estratgico Sustentvel, controle de indicadores e atendimento s exigncias das partes interessadas. A Metodologia de Gesto de Projetos, adaptada s necessidades da AES Tiet, gerenciada em cinco fases de controle compostas por: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. E em nove reas de Conhecimento: Gerenciamento da Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Riscos e Fornecimentos de Bens e Servios. A segurana das informaes garantida com as anlises e investigaes apresentadas, buscando-se constantemente a criao de solues que possibilitem organizar e custodiar as informaes. Alm das diretrizes, so utilizados procedimentos e controles definidos a partir de prticas de mercado como Sarbannes & Oxley (SOX), ITIL e COBIT, que auxiliam no controle e avaliao dos processos de TI por meio de indicadores de gesto.
Gerenciamento sistemtico das informaes
Programa P na Estrada reconhece os colaboradores que demonstram adeso na prtica aos Valores da AES Tiet
A AES Tiet identifica e classifica os seus ativos intangveis em Humano, Mercado e Infraestrutura. Para detect-los, so empregados critrios como o alinhamento estratgico, a utilizao desses ativos nas atividades empresariais e o benchmarking com as organizaes consideradas referncia.
dezembro _2012
45
p r e m i ada
Compromisso com a sade e a segurana dos colaboradores no ambiente de trabalho
pessoas
46
classe_mundial
Na AES Tiet, a gesto para o alto desempenho e a estrutura de cargos e salrios definida com base no Plano de Cargos e Carreira, reestruturado e lanado sob o nome de Siga Livre. A empresa utiliza a Metodologia HAY (avaliao de cargos por pontos), que tem como objetivo classificar, avaliar e dividir os cargos em Grades Salariais, conforme o grau de responsabilidade a eles atribudo. A companhia vai alm e inclui a adequao dos ttulos dos cargos s atividades pertinentes e nomenclatura de mercado. As caractersticas e habilidades dos colaboradores so definidas no mapeamento das Competncias Tcnicas e Comportamentais. Quando h posies em aberto, a AES Tiet prioriza o recrutamento interno. As oportunidades de carreira no se limitam s empresas da AES Tiet: o colaborador pode desenvolver sua carreira em outras empresas da AES no mundo. A avaliao de 100% dos colaboradores feita por meio da Avaliao de Desempenho 360. Os resultados so discutidos em Comit de People Review, que uniformiza o entendimento dos conceitos, equaliza as avaliaes numa viso global, identifica talentos e sucessores para posies-chave. O resultado da avaliao de desempenho a base para o PLR individual e o alcance das metas coletivas est includo no PLR Coletivo.
Gesto para o alto desempenho
Capacitao e desenvolvimento de pessoas
As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas, visando ao xito de estratgias, formao da cultura da excelncia e melhoria do desempenho individual, pelas lideranas, com apoio da rea de RH, durante o Ciclo de Planejamento Estratgico. Os planos de capacitao e desenvolvimento so projetados de forma a compatibilizar as necessidades das pessoas com as necessidades operacionais e estratgias da organizao, considerando os seguintes objetivos: capacitar e desenvolver os profissionais conforme plano de carreira, acompanhar e avaliar processos e gerir resultados, cuja abrangncia compreende as reas operacionais, tcnica e segurana.
processos
Considerando os vrios desafios dos prximos anos e em busca de resultados mais eficientes, a AES Tiet revisitou a sua estrutura de gesto, seus processos e polticas. Reforou seus programas de investimentos na gerao e na comercializao de energia, assim como revisou a sazonalidade de seus contratos, possibilitando um maior retorno financeiro sobre o volume de energia comercializada. Adicionalmente, estruturou o Sistema de Gesto de Ativos Fsicos (SGAF), que possibilita a otimizao de recursos durante todo o ciclo de vida. O SGAF estabelece ligao direta entre objetivos estratgicos e operao de ativos, visando obter um melhor balano entre necessidades de curto e longo prazo, otimizando sua performance. Alm disso, o SGAF define um conjunto de prticas sistemticas e coordenadas, permitindo gerenciar sustentavelmente a performance dos ativos, alm de prever e monitorar os riscos associados a eles. Para ratificar o uso das melhores prticas do seu SGAF, a AES Tiet busca a certificao PAS-55, que uma metodologia para gesto de ativos, elaborada em 2004 pelo Instituto Britnico de Normas e reconhecida internacionalmente como padro mundial para o gerenciamento de ativos fsicos. O envolvimento e comprometimento dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da AES Tiet devem estar alinhados aos Valores da companhia, incluindo aspectos relativos responsabilidade socioambiental, segurana e sade ocupacional, e aos princpios ticos do Cdigo de Conduta. Os procedimentos de instrues de trabalho ocorrem
Processos esto atrelados gesto
Requisitos dos processos visam assegurar o atendimento das necessidades das partes interessadas e do negcio
por meio de participao em treinamentos integrados para terceiros, encontros e palestras peridicas sobre os temas. Gustavo Pimenta, vice-presidente de Performance e Servios do Grupo AES Brasil, fala sobre o Indicador de Desempenho de Fornecedor (IDF), uma ferramenta para a gesto de terceiros. Um gestor da empresa designado para acompanhar a performance, avaliando tambm os processos internos. um procedimento colaborativo, em que h aprendizado das duas partes, comenta.
resultados
Indicadores comprovam eficincia
A AES Tiet apoia seus resultados em indicadores de eficincia, que no sofreram alteraes com a adoo do MEG da FNQ. Ao contrrio, o melhor exemplo que temos permeando as trs principais empresas do grupo (AES Eletropaulo, AES Tiet e AES Sul) a continuidade da performance operacional e dos resultados econmico-financeiros, observa o presidente do Grupo AES Brasil. Arturo Gris complementa dizendo que a beleza da gesto da excelncia que ela abrangente para todos os processos da empresa. Alm do SGAF, ns temos, por exemplo, sistemas de gesto de segurana e de meio ambiente. Todos ficam dentro desse sistema de gesto de qualidade. Com ele, vem tambm uma mudana na cultura de melhoria contnua, explica o executivo. Por se tratar de um reconhecimento palpvel, o PNQ permite AES Tiet exibir seus resultados de forma consistente. Voc tem a capacidade de apresentar a todos os colaboradores uma combinao de resultados operacionais slidos, resultados econmico-financeiros positivos e um reconhecimento direo da gesto, enumera Britaldo Soares, que completa: J colhemos belos resultados, mas temos muita coisa ainda para melhorar.
A excelncia da gesto dos ativos da AES Tiet tem garantido bons resultados para a empresa e benefcios para a sociedade
dezembro _2012
47
Acervo Cemig/ Ronaldo guimares
Djalma Bastos de Morais Presidente do Grupo Cemig, holding que controla a Cemig GT
Nome da empresa:
perfil
Cemig Gerao e Transmisso S.A. (Cemig GT)

Endereo:
Composio acionria:
Av. Barbacena, 1.200 - Bairro Santo Agostinho - Belo Horizonte (MG)

www.cemig.com.br Janeiro de 2005
Nmero de unidades/ filiais por Estado:
Aes ordinrias (Estado de Minas Gerais, AGC Energia, investidores nacionais e internacionais) e aes preferenciais (Estado de Minas Gerais, aes em tesouraria, investidores nacionais e internacionais). Ao todo, 115 mil acionistas em 44 pases, com aes negociadas nas Bolsas de Valores de Nova York, Madri e So Paulo Participaes em 114 sociedades, 15 consrcios e um fundo de participao, com ativos e negcios em 22 Estados brasileiros e no Distrito Federal, alm do Chile Grande R$ 5.744 milhes 1.900 colaboradores 3.191 Destaque Clientes PNQ 2011 e Premiada PNQ 2012
gerao e transmisso
Pas de origem:
Brasil
Capital:
Sociedade de economia mista, com controle acionrio do Estado de Minas Gerais (MG)
Principal executivo:
Porte: Faturamento em 2011: Total da fora de trabalho: Nmero de Fornecedores: Histrico da Premiao FNQ
Djalma Bastos de Morais, presidente do Grupo Cemig

Setor de atuao:
Energia eltrica
Forma de atuao:
Capital aberto
48
classe_mundial
Crescer agregando valor

Mais do que um diferencial competitivo, a sustentabilidade empresarial uma marca da gesto da Cemig, que se mantm como a nica empresa do setor eltrico na Amrica Latina a integrar o importante ndice global Dow Jones de Sustentabilidade. Agora Premiada do PNQ 2012.
Terceiro maior grupo de gerao e transmisso de energia do Pas, a Cemig GT responsvel pela gesto de 52 usinas hidreltricas, trmicas e elicas, e 4.974 km de linhas de transmisso em 23 Estados do Pas, Distrito Federal e no Chile uma capacidade instalada superior a 6.000 MW. Para o xito de seus negcios e qualidade de seus produtos, a companhia est ciente de que depende da forma como conduzido seu relacionamento com as partes interessadas (acionistas, clientes, empregados, sociedade, fornecedores, entre outros), em busca de uma interao harmoniosa, respeitando e considerando as necessidades e as contribuies de cada uma delas.
UHE Irap, nas guas do Rio Jequitinhonha (MG)
Fotos: Acervo Cemig
A conquista do PNQ vem coroar a histria de sucesso do Grupo Cemig. Demonstramos, mais uma vez, que a companhia referncia nacional em excelncia e tem competncia e qualificao para enfrentar os desafios futuros.
Essa busca por excelncia tem garantido bons frutos para a Cemig GT, que alcanou Destaque por Critrio Clientes no PNQ 2011 e foi consagrada como uma das Premiadas em 2012. Segundo o vice-presidente da Cemig, Arlindo Porto, a conquista do prmio mximo da excelncia no Brasil demonstra a competncia da gesto da empresa, que realiza suas atividades com eficincia. Ao aperfeioar nosso modelo de gesto, percebemos uma maximizao gradativa de resultados, otimizando o nosso desempenho. E o mercado reconhece isso. Como exemplo, em agosto de 2012, fomos reconhecidos como o maior grupo do setor de energia eltrica em valor de mercado na Amrica Latina, complementa Luiz Henrique de Castro Carvalho, diretor de Gerao e Transmisso da Cemig GT. Para ele, ser seguidamente vistoriada pela FNQ uma oportunidade mpar de aferir mtodos e processos, o que possibilita uma melhoria contnua, uma evoluo que um verdadeiro marco histrico na empresa, um certificado de qualidade para nossa gesto, distinguindo o grau de excelncia que atingimos.
dezembro _2012
djalma bastos de morais
49
p r e m i ada
Sede da Cemig em Belo Horizonte
Perfil A Cemig GT iniciou suas operaes em janeiro de 2005, a partir da diviso das reas do Grupo Cemig, atendendo aos requisitos da legislao do setor eltrico. Hoje, responde por 50% do faturamento, papel muito relevante no resultado do Grupo. Seu ambiente de atuao envolve dois negcios bem distintos: Gerao (que inclui a comercializao de toda a sua energia gerada, bem como da energia adquirida de terceiros) e Transmisso (que envolve a disponibilizao de ativos para o transporte de energia no mbito do Sistema Interligado Nacional (SIN). O negcio Gerao realizado nos Ambientes de Contratao Regulada e Contratao Livre. Esses mercados so divididos em Atacado e Consumidores Finais, sendo que cada cliente atendido por um agente de relacionamento, garantindo melhor conhecimento do negcio e a satisfao de necessidades do contratante. J o negcio Transmisso, como regulado pela Aneel, possui procedimentos de operao pr-definidos para os agentes, regras para ampliao, reforos e melhorias das instalaes de transmisso, padres mnimos de qualidade assegurados com poltica de penalidades, controle de tarifas, dentre outros. Para se distinguir neste mercado, a Cemig GT possui uma estratgia de crescimento sustentvel, baseada em responsabilidade social e ambiental, e de respeito a valores ticos estabelecidos no ambiente cultural da companhia. O equilbrio de todos esses aspectos proporciona organizao a liderana em sustentabilidade empresarial, marcada pela constante busca de melhoria de desempenho, tanto nos ganhos de eficincia operacional quanto no aprimoramento do relacionamento comercial e na preservao dos nveis de qualidade dos servios prestados. A fim de manter os bons resultados, a prtica da qualidade na produo e nos servios, arraigada como elemento cultural, continuar a permear todas as esferas da organizao, como acontece desde a dcada de 1990. Na ocasio, a Cemig props, de forma pioneira, um modelo de empresa competitiva ao implantar um Programa de Qualidade Total (TQC), seguido do uso do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), da nfase nos Programas 5S e Ciclo de Controle de Qualidade (CCQ), e do estabelecimento dos sistemas de gesto da qualidade, ambiental e de sade e segurana, em conformidade com as normas NBR ISO 9001:2008, 14001:2004 e OSHAS 18001:2007.
50
classe_mundial
liderana
O Modelo de Governana Corporativa da Cemig GT se espelha no Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC, alinhado aos padres exigidos pela CVM e SEC e s determinaes da Lei Sarbanes-Oxley (SOX) e do Nvel 1 da Bovespa. Anualmente feito o monitoramento e verificao de controle interno para atendimento s exigncias da SOX, baseados no COSO. Consciente de sua responsabilidade como referncia em excelncia, a companhia integra o comit responsvel pela elaborao do Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa para Empresas Estatais, e demonstra seu comprometimento com o pblico externo pela disponibilizao do canal Ouvidoria para cidados e clientes. Submete-se tambm ao Cdigo de Conduta tica do Servidor Pblico e da Alta Administrao do Estado de Minas Gerais, sendo uma das primeiras empresas a explicitar pela CVM a composio da remunerao dos seus administradores e a adotar, segundo padres do GRI, o Teste de Materialidade do Relatrio Anual e de Sustentabilidade. O questionamento das prticas de gesto faz parte da cultura da companhia, onde o estmulo ao aprendizado inerente ao processo decisrio e estrutura participativa da empresa (onde figuram Comits e Grupos de Trabalho).
Gesto participativa no processo decisrio
A liderana tambm exercida de forma participativa, por meio de fruns que promovem a mobilizao da fora de trabalho, a interao com as partes interessadas e a identificao de suas expectativas. Como exemplos, a Reunio de Contribuio Estratgica (RCE), em que diretor e superintendentes analisam os resultados e desempenho dos processos quanto sua contribuio para a alta performance da empresa; a Reunio de Anlise Crtica (RAC), na qual superintendentes, gerentes, supervisores e equipe tratam da avaliao de desempenho estratgico, resultados de auditorias internas e externas, acompanhamento de aes corretivas e preventivas, possibilitando a definio e implementao de melhorias nos processos gerenciais, de negcio e de apoio; e o Bom Dia, para discusso de assuntos estratgicos e operacionais, acompanhamento dos resultados dos indicadores do Painel de Contribuio da Diretoria, avaliao das ocorrncias e fatos relevantes dos processos ou que afetam a Cemig GT entre diretor, superintendentes, gerentes e empregados. Para identificar e preparar sucessores para os seus lderes, a Cemig GT utiliza o Programa de Gesto Sucessria, sendo a nica empresa de economia mista, de controle estatal, a adotar essa prtica, premiada como vencedora na categoria Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas, no Prmio Funcoge 2011.
A Cemig figura h nove anos como uma das dez companhias mais transparentes do Brasil, segundo a Anefac-Fipecafi-Serasa.
estratgias e planos
Comunicao da estratgia envolve todos empregados

O Planejamento Estratgico cuida da formulao das estratgias para a companhia, com o objetivo de obter sinergia entre os negcios e empresas de seu portflio, de forma que as partes atendam aos interesses corporativos, sendo o Plano Diretor o principal balizador. Este contempla um horizonte de 30 anos e apresenta as diretrizes voltadas para a atuao de toda a corporao, no sentido de crescer e agregar valor. Inicia-se o processo a partir dos fundamentos estratgicos, sendo realizadas anlises competitivas do ambiente em que a Cemig GT atua, a fim de que a liderana tenha os subsdios necessrios para definir os direcionadores estratgicos de mdio e longo prazo. So elaborados estudos do cenrio poltico-econmico, setorial e das tendncias do setor eltrico no mundo, bem como dos cenrios regulatrio, tecnolgico, socioambiental, mercadolgico e econmico. Resultados so comparados com um banco de dados de mais de mil empresas dentro e fora do setor, permitindo verificar o posicionamento da companhia no que se refere s capacidades, habilidades, necessidades e aos direcionamentos da liderana. Paralelamente pesquisa, so realizadas entrevistas e grupos focais com empregados e os resultados originam um diagnstico com destaque para os pontos fortes e os pontos de melhoria, considerando os aspectos relacionados liderana, inovao, capacidade, ambiente e valores, responsabilizao, orientao externa, coordenao e controle, motivao e direo. A identificao dos ativos intangveis e das competncias essenciais ocorre a partir da aplicao da metodologia Future Search, na qual considerado o futuro desejado para se construir a Viso, sendo identificados os fatores impulsionadores desse futuro, ou seja, os ativos intangveis. Com o processo de desdobramento estratgico so criados os mapas e painis de contribuio, indicadores, metas e iniciativas, com priorizao e definio de responsabilidades, envolvendo pessoas em toda a empresa. As estratgias e planos de ao so comunicados fora de trabalho pelo diretor de Gerao e Transmisso em visita s sedes regionais, em grandes encontros, e por meio do informativo mensal Viso e Ao Online, enviado aos gerentes para que repassem informaes estratgicas s suas equipes.
dezembro _2012
51
p r e m i ada
UHE Trs Marias, no Rio So Francisco (MG)
clientes
Atendimento personalizado fortalece relacionamento

Para entender a dinmica de atendimento a clientes da Cemig GT preciso primeiro observar seu ambiente de atuao. A concorrncia em seu mercado acontece em diferentes momentos. Primeiro nos leiles da Aneel para licitao de novos empreendimentos de gerao e transmisso, em que a vencedora recebe a concesso para a construo e operao desses ativos. Outra fase ocorre na comercializao de energia disponibilizada pela companhia no Ambiente de Contratao Regulada para as distribuidoras nacionais atenderem seus mercados, feita em leiles promovidos pelo poder concedente. A Cemig GT tambm atua no Ambiente de Contratao Livre, no qual os consumidores que se enquadram nos critrios estabelecidos pela legislao podem escolher seu fornecedor de energia ou, ainda, se tornar autoprodutores de energia, compondo o mercado livre. Por sua vez, para a transmisso, a disputa se processa em leiles, em conformidade com a regulao do setor estipulada pela Aneel. Com isso, os clientes do negcio Gerao compreendem o segmento de atacado, geradoras e comercializadoras que apresentem risco de crdito baixo e que maximizem o resultado da corporao, alm do segmento de consumidores finais, clientes livres ou que podem se tornar livres, adquirindo energia de fontes convencionais ou incentivadas. Como o negcio Transmisso baseia-se no modelo no-concorrencial, as transmissoras no competem entre si para obter clientes. Cabe ao Operador Nacional do Sistema Eltrico (ONS) controlar a operao, integrante do SIN, sendo considerado o nico cliente direto do negcio, por representar todos os clientes que utilizam os ativos da concesso. As destacadas prticas de gesto do portflio da Cemig, bem como os processos relativos ao eficiente tratamento de informaes de consumidores e do mercado e comunicao com clientes atuais e potenciais, deixam claro o esforo da companhia em no s atrair, mas manter satisfeitos seus clientes. Para isso, cada um deles atendido por um agente de relacionamento, garantindo melhor conhecimento do negcio. Essa dedicao possibilita companhia deter 25% dos consumidores livres do Brasil, sendo lder absoluta no mercado de fornecimento de energia. O atendimento personalizado est presente em todas as etapas, a comear quando os novos clientes de Gerao so apresentados ao gerentes e ao agentes de relacionamento, e visitam as instalaes da Cemig GT. Depois so feitos contatos e visitas dirios dos agentes aos clientes que ajudam a identificar necessidades e expectativas, buscando viabiliz-las. Solicitaes, reclamaes ou sugestes, recebidas por meio dos canais de relacionamento e eventos corporativos, so tratadas pelos prprios agentes, assegurando rpida resposta. O mdulo CRM do sistema de gesto SAP registra o acompanhamento de contatos comerciais dos consumidores finais e possibilita o cadastramento das demandas. A satisfao e fidelizao dos consumidores finais so avaliadas e comparadas por meio das pesquisas de marca e de reputao, que mensuram, entre outros indicadores, o grau de contentamento geral em termos de energia e solues energticas adquiridas, e o grau de recomendao da marca Cemig para terceiros. As informaes geram um plano de ao para acompanhar a execuo das propostas de melhoria, bem como preservar e fortalecer a imagem da companhia. Est na nossa cultura a preocupao de compreender e atender bem ao cliente, o que nos torna lder no mercado de fornecimento de energia, observa Jos Raimundo Dias Fonseca, diretor comercial da Cemig GT. O reconhecimento das demandas de Transmisso feito por sistemas de gesto implantados nas reas relacionadas ao negcio que apuram os contatos. As gerncias envolvidas realizam periodicamente reunies de anlise crtica para verificar a pertinncia e a gravidade do tema, definindo aes necessrias. A soluo informada ao cliente e os registros so mantidos e acompanhados por softwares de gesto da qualidade (ACOMP e GIN). Os responsveis pelo negcio avaliam o contentamento do cliente ONS tambm por pesquisa, bienal, e acompanhamentos de indicadores de desempenho.
52
classe_mundial
sociedade
Conhecimento compartilhado
A Poltica Ambiental da Cemig disseminada a toda fora de trabalho, terceirizados e partes interessadas h mais de 20 anos. A identificao dos impactos socioambientais dos produtos, processos e instalaes dos novos empreendimentos, incluindo a avaliao de projetos de viabilidade, so provenientes de estudos necessrios ao processo de licenciamento ambiental. Por isso, as reas elaboram planos de ao, com o objetivo de eliminar ou minimizar esses impactos, visando segurana, sade e qualidade de vida da populao em geral. As aes de abrangncia corporativa so tratadas com base no Programa de Adequao Socioambiental, que realiza a gesto de eventuais impactos socioambientais negativos com medidas de preveno. Alguns exemplos so a Poltica de Equacionamento e Preveno de Ocupao Humana sob Linha de Transmisso e a metodologia para prevenir e reduzir os impactos ambientais sobre a ictiofauna nas manobras de operao e manuteno, uma das frentes do programa Peixe Vivo. Desde sua implantao, em 2007, foi observada reduo de 87% na mortandade de peixes nas usinas e os impactos reduziram-se a quase zero, principalmente durante as operaes de manuteno. Segundo Castro Carvalho, com o Peixe Vivo, a Cemig desenvolveu uma relao mais prxima com as comunidades vizinhas s instalaes. Alm de entender o manejo da ictiofauna, produzimos e compartilhamos muito conhecimento nesta rea, em parceria com as universidades que nos assessoram, afirma. O programa Proximidade contempla aes para o desenvolvimento social
Relao prxima com as comunidades garante a reduo de impactos
das comunidades do entorno dos reservatrios e promove reunies junto s lideranas regionais, autoridades, imprensa e representantes locais, para minimizar tanto os efeitos das cheias quanto das situaes de escassez sobre a populao local. Em P&D, destacam-se projetos em florestas energticas, produo e uso de leos vegetais, biodigestores, aproveitamento de resduos slidos urbanos, termeltricas solares, produo de hidrognio e clulas a combustvel, sistemas fotovoltaicos, termeltricas solares, aquecimento solar, cogerao e gerao distribuda.
O programa Peixe Vivo beneficia a populao que utiliza os recursos hdricos como um fator de desenvolvimento.
Tecnologia como diferencial competitivo
O Comit de Tecnologia da Informao e Telecomunicaes trata as demandas e d suporte s necessidades de informaes da Cemig, identificadas em cinco nveis: comparativo, corporativo, estratgico, gerencial e operacional. A utilizao da TI para alavancar o negcio e promover a interao com as partes interessadas tratada de forma estratgica, com a premissa de usar tecnologia como fator de agregao de valor e diferencial competitivo, dentro da perspectiva de processos internos. J os conhecimentos crticos, necessrios para atender ao objetivo corporativo de garantir as competncias estratgicas de forma sustentvel so identificados por meio de prticas, como elaborao e atualizao das descries de cargos (Plano de Cargos e Remunerao), destaque das competncias tcnicas no processo de Avaliao de Desempenho, construo e reviso dos programas de desenvolvimento de lideranas, Programa de Gesto Sucessria e planejamento anual de capacitao e desenvolvimento. A Avaliao de Desempenho tambm constitui uma das prticas de identificao de conhecimentos
estratgicos, por utilizar metodologia baseada em competncias, em que cada ciclo possibilita o diagnstico e a priorizao daquelas consideradas mais crticas para a Cemig, entre as essenciais (para todos os empregados) e tcnicas, especficas para cada cargo. Comits, comisses e grupos de trabalho multidisciplinares que possibilitam a troca de experincias e o compartilhamento de informaes so utilizados para desenvolver os conhecimentos crticos. A UniverCemig, referncia em capacitao e desenvolvimento nas reas de gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica, no Brasil e na Amrica Latina, tambm participa desse processo ao estruturar todo o portflio educacional da empresa, com o objetivo de alinhar aes de gesto do conhecimento e educao corporativa com a estratgia da companhia. Ela oferece mais de 800 cursos. O conhecimento ainda compartilhado pelo acesso aos dados estruturados (relatrios, estudos, documentos tcnicos e arquivo tecnolgico), armazenados nos sistemas de informao da rede corporativa, intranet e correio eletrnico, disponibilizados fora trabalho.
dezembro _2012
53
p r e m i ada
pessoas
Sinergia entre processos de RH e estratgias

A organizao do trabalho est estruturada em trs nveis hierrquicos: Diretoria, Superintendncia e Gerncia, associados Assembleia Geral, Conselhos de Administrao e Fiscal, e Diretoria Executiva. O nmero reduzido de nveis hierrquicos permite rapidez, flexibilidade e aprendizado, com autonomia e delegao definidas para cada nvel. Para fomentar a inovao, cooperao, comunicao e integrao entre empregados e reas utilizada uma estrutura matricial formada por comisses, comits e grupos de trabalho, com foco nos objetivos e metas estratgicos. O Sistema de Gesto Estratgica do Capital Humano tem como processo central a gesto do desempenho, baseada no modelo de competncias, elo entre a estratgia da Cemig e os demais processos de administrao de pessoas. Com foco na segurana e sade dos empregados, alm dos dispositivos legais, so utilizadas ferramentas para identificao e gerenciamento de eventuais perigos, que abrangem tambm as empresas contratadas. A determinao de riscos nos ambientes de trabalho, incluindo a proposio de controles, realizada pelos trabalhadores no planejamento, imediatamente antes de qualquer atividade, e registrada conforme procedimentos de segurana vigentes. A empresa ainda realiza avaliaes psicolgicas, priorizando os casos de mudana de funo, atividades em espaos confinados, em altura, em linhas energizadas, direo de veculos, brigadistas e tcnicos operadores do sistema. As necessidades e expectativas
Homenagem aos empregados por tempo de servio na Cemig
da fora de trabalho so identificadas principalmente a partir da Pesquisa de Clima Organizacional, usada na avaliao do bem-estar, satisfao e comprometimento. Considerando o ltimo relatrio das Melhores Empresas para Voc Trabalhar, a Cemig possui a maior parte dos benefcios oferecidos pelas dez melhores empresas eleitas, sendo referncia no setor eltrico. A melhoria da qualidade de vida dos empregados fora da empresa tambm contemplada com programas como o Energia Vital, composto por aes de controle da hipertenso arterial, preveno da obesidade, estmulo atividade fsica, antitabagismo, para gerenciar melhor a carga de estresse no trabalho, para dependentes qumicos e de preparao para aposentadoria.
processos
O controle de processos baseado nas polticas de qualidade, ambiental e sade e segurana
54
classe_mundial
Inovao para superar parmetros estabelecidos
A Cemig capta demandas, estuda a soluo adequada e formata produtos diferenciados para atender s necessidades especficas dos clientes, como prazos, volume, flexibilidade, preo, garantia de fornecimento, credibilidade e inovao. Com o objetivo de superar os requisitos estabelecidos, ela busca inovar os processos com pesquisas para desenvolvimento de fontes alternativas de gerao de energia. Para a transmisso, devido caracterstica de monoplio natural do negcio, no so desenvolvidos novos produtos, entretanto a companhia emprega esforos na superao das exigncias determinadas. Prova disso que em 2010 foi iniciado, de forma inovadora, o Programa de Melhoria e Modernizao da Transmisso (PMT) com o objetivo de renovao do parque de transmisso, aplicando R$ 182 milhes. O PMT uma concesso da Aneel, sendo a Cemig GT a primeira do setor a trabalhar investimentos neste modelo. Baseado nas polticas de qualidade, ambiental e sade e segurana, o controle dos processos se d, principalmente, pela aplicao dos requisitos das normas correspondentes, comprovados por verificaes internas e auditorias externas. Eles so examinados e melhorados nas reunies de gesto, com destaque para a prtica de anlise de
desempenho pela Direo, que contempla a compilao e verificao prvia de dados, realizao das Reunies de Anlise Crtica, definio e implementao de aes. Alm disso, a Cemig GT participa de workshops, seminrios e visitas nacionais e internacionais, alm de utilizar consultorias, pesquisas, revistas especializadas e contato com demais concessionrias, a fim de investigar caractersticas desse quesito em outras organizaes. Ainda participa de associaes e fruns de empresas do setor, como Abrage, Abrate, Icold, CBDB, Cigre, onde identifica e seleciona as empresas que adotam as melhores prticas. Respeitadas as limitaes impostas pela Lei 8.666/93 e de forma proativa e consciente de sua funo social, a Cemig GT estabelece aes que promovem o desenvolvimento de fornecedores da sua cadeia de suprimentos. A parceria firmada com a Seplag levou ao Prmio
19 de Maro, na categoria Legislao de Prego no mbito de Estados e Municpios, de Melhor Inovao em Regulamentao Estadual e Municipal, e a parceria com o Sebrae-MG, h mais de cinco anos, tem o objetivo de aperfeioar fornecedores locais em mbito estadual. Outra iniciativa nesse sentido foi a criao do Prmio Fornecedores Cemig e o Atestado de Suprimento Assegurado de Material Cemig, divulgados durante o Encontro de Fornecedores Cemig, em 2009. Tambm nesse perodo, a companhia implantou o Laboratrio de Ensaios de Alta Tenso (Lemat), utilizado para verificar a qualidade dos materiais adquiridos, alm de proporcionar apoio ao desenvolvimento tecnolgico do parque industrial brasileiro. O Lemat um dos quatro laboratrios do mundo com capacidade de realizar ensaio de impulso de corrente com descargas mltiplas em para-raios.
Viso: consolidar-se, nesta dcada, como o maior grupo do setor eltrico nacional em valor de mercado, com presena em gs, lder mundial em sustentabilidade, admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e performance.
resultados
Atender com o melhor da gesto
Obter reconhecimento por sua atuao tornou-se prtica constante para a Cemig. Alm das premiaes citadas anteriormente, foi eleita pelo IR Magazine Brazil Awards 2012 a empresa com a melhor relao com investidores no setor de energia e servios bsicos. Tambm venceu como melhor conference call e melhor encontro com a comunidade de analistas de investimentos. O fato de termos tido nossa gesto reconhecida por meio do PNQ assegura-nos que estamos preparados para manter nosso curso e atender clientes, sociedade e acionistas com a eficincia necessria. A destacar tambm, a receita e o lucro, que vm crescendo nos ltimos anos, esto baseados na busca incessante por mais eficincia na operao das usinas e linhas de transmisso. Afinal, em nossos negcios, falhas so inadmissveis, pois esto sujeitas a penalidades e multas, comenta o diretor Castro Carvalho. Ele ainda ressalta: temos que maximizar os resultados por meio da eficincia operacional e agregar valor aos negcios do setor eltrico, que possibilitem o nosso crescimento sustentvel.
Por meio da eficincia e da qualidade, a Cemig quer agregar valor ao setor de energia
dezembro _2012
55
Walter Craveiro
premiada
Marcelo Silveira da Rocha Diretor-presidente da Energisa Paraba
Nome da empresa:
Energisa Paraba Distribuidora de Energia S.A.

Endereo:
perfil
Rodovia BR-230, Km 25, Bairro Cristo Redentor, Joo Pessoa (PB)

Marcelo Silveira da Rocha, diretor-presidente, Wilson Couto, diretor tcnico e comercial, Antonio Jos Maciel de Medina, Danilo de Souza Dias,Jos Marcos Gonalves Reis, Maurcio Perez Botelho e Ricardo Perez Botelho
Composio societria:
www.energisa.com.br 1964
100% da Holding Energisa S.A.

Forma de atuao:
Pas de origem:
Distribuio de energia eltrica

Faturamento em 2011: Total da fora de trabalho:
Brasil
Capital:
R$ 1.418,2 milho 2.183 colaboradores (2011)
Nacional
Setor de atuao:
Energia eltrica
Porte:
Histrico de premiao PNQ:
Grande
Finalista PNQ 2011 e Premiada PNQ 2012
56
classe_mundial
Vitria de uma equipe gil e motivada

H dois anos, a Energisa Paraba iniciou um grande processo de reestruturao da gesto, promovendo renovao, treinamento e motivao de pessoas. Com isso, ganhou mais agilidade e eficincia, tornando-se apta a receber o maior reconhecimento do PNQ 2012.
Orla de Joo Pessoa, sede da Energisa Paraba
com a palavra vitria que Marcelo Silveira da Rocha, diretor-presidente da Energisa Paraba, sintetiza o sentimento de lideranas e colaboradores da empresa com a conquista do PNQ 2012. Finalista em 2011, a companhia, subsidiria do Grupo Energisa, galgou os degraus para a nota mxima aps realizar uma grande reestruturao na gesto, h cerca de dois anos. De um lado, as 24 chefias existentes foram reduzidas a 12. Na outra ponta, a organizao dividiu o estado em 20 regies e identificou, em cada uma, a liderana mais forte, independentemente da rea de atuao. Identificamos a liderana inspiradora, que passou a ser o brao da empresa naquela regio. Investimos ainda mais nas pessoas, buscando maior comprometimento da seleo ao treinamento , alm de promover o domnio de ferramentas gerenciais, investir em equipamentos e aperfeioar habilidades tcnicas, entre outros aspectos, explica Silveira da Rocha. Na reestruturao, a empresa renovou 50% do quadro de colaboradores. Metade das pessoas na Energisa Paraba hoje tem menos de cinco anos de casa e est alinhada a uma nova cultura e aos princpios e estratgias da organizao. Sem essas medidas, certamente no teramos alcanado o reconhecimento mximo do PNQ, ressalta o executivo. Silveira da Rocha celebra o esforo de todos os colaboradores: diretores, gerentes, coordenadores, supervisores, pessoal operacional e administrativo. Muita gente trabalhou e se dedicou com determinao a esse resultado, mostrando o valor do nosso trabalho e de nossa competncia. Os colaboradores esto todos de parabns, concluiu o diretor-presidente da Energisa Paraba.
dezembro _2012
fotos: Acervo energisa
57
premiada
Joo Pessoa
Campina Grande
Guarabira Sede da Energisa Paraba em Joo Pessoa e seus ncleos operacionais regionais
Patos
A Energisa Paraba tem trs palavras-chave que motivam seus colaboradores: Luz, Imaginao e Realizao. So elas que nos movem para conseguir sempre novas vitrias.
Perfil Em dezembro de 2000, o Grupo Energisa adquiriu, em leilo, o controle acionrio da ento estatal Sociedade Annima de Eletrificao da Paraba (Saelpa). Hoje, sob nova razo social, Energisa Paraba, compe com outras quatro empresas o segmento de Distribuio de Energia Eltrica do Grupo Energisa, cujas origens datam de 26 de fevereiro de 1905. Com sede em Joo Pessoa e trs ncleos operacionais regionais, nas cidades de Campina Grande, Patos e Guarabira, aEnergisa Paraba atende a 1,168 milho de unidades consumidoras, em 216 municpios do Estado da Paraba, o que significa levar energia eltrica a uma populao de quase 4 milhes de habitantes. Seus ativos operacionais so representados por 61 subestaes, 65 mil km de linhas de distribuio urbana e rural e 47.478 transformadores. Em 2011, as vendas de energia eltrica atingiram a marca de 3.170 GWh. A empresa est presente em todos os municpios da sua rea de concesso, com agncias e pontos de atendimento para oferecer aos clientes, alm de servios, produtos e informaes, um Balco de Livros para emprstimo de alguns dos melhores ttulos da literatura brasileira e de outros pases.
58
classe_mundial
marcelo silveira da rocha
liderana
A simplificao da estrutura organizacional
A liderana na Energisa Paraba exercida, em primeira instncia, pelos seus diretores, tendo frenteseu diretor-presidente, em consonncia com as estratgias definidas anualmente pelo Conselho de Administrao. do diretor-presidente a tarefa de liderar a construo, anlise e implementao dos objetivos estratgicos, comunicando-os s partes interessadas, visando consecuo plena dos resultados. Anualmente, promovida a divulgao da estratgia em encontros presenciais, por meio do programa Bssola, quando o diretor-presidente apresenta a 100% dos colaboradores os resultados da empresa e comunica o rumo dos negcios para o novo ano. Com a viso de se constituir, at 2014, na melhor e mais rentvel empresa de distribuio de energia eltrica em sua regio de atuao, a Energisa Paraba promoveu, a partir de 2009, uma ampla reestruturao organizacional com a fuso e incorporao de algumas reas e a transferncia de outras para o mbito corporativo. Em consequncia, apenas duas diretorias (Presidncia e Tcnica/Comercial) ficaram direta e exclusivamente vinculadas s atividades da empresa, proporcionando maior compreenso das estratgias, mais entrosamento entre as equipes e mais agilidade nos processos de deciso. Foi promovida tambm a descentralizao das atividades de campo com a identificao de lideranas regionais (Projeto Donos do Pedao) e o compartilhamento de recursos humanos e materiais (Projeto
Mercado Compartilhado). Mensalmente, os resultados so analisados, em nvel operacional, nas Reunies de Prestao de Contas, e, em nvel gerencial, na Reunio das reas que tem a presena de diretores e gestores. Da anlise do desempenho de cada setor, surgem correes e ajustes imediatos visando alcanar as metas estabelecidas e os resultados planejados. Os diretores, gerentes, coordenadores e assessores tm autonomia e responsabilidades definidas estrategicamente e, anualmente, so avaliados em sistema de 360 graus. Suas competncias so aprimoradas no Portal Lder Energisa, que oferece contedos produzidos pela Universidade de Harvard para aprendizado a distncia. A Energisa mantm, ainda, um Programa de Sucesso que visa identificar talentos e desenvolver os colaboradores com potencial de liderana. Para orientar a sua atuao, a Energisa revisou, em 2012, dois importantes elementos do seu compromisso empresarial: o Cdigo de tica e Conduta e os Valores, tendo como objetivo a maior disseminao das prticas que cultiva e maior compartilhamento dos princpios fundamentais por todos que fazem parte da empresa, estabelecendo, assim, um guia para interao com clientes, colegas de trabalho e sociedade. A prtica desses valores passa agora por um intenso processo de internalizao com a realizao de workshops para esclarecer a aplicao correta de cada um deles.
At 2014, a Energisa Paraba quer ser a melhor e mais rentvel empresa de distribuio de energia em sua regio de atuao.
Programa Bssola em Campina Grande ( esq.) e em Joo Pessoa: momento em que o diretor-presidente apresenta os resultados da empresa e o rumo dos negcios para o prximo exerccio
dezembro _2012
59
premiada
estratgias e planos
Pensando sempre no futuro
Na Energisa Paraba, o Planejamento Estratgico corporativo, sistematizado e trianual, alinhado s demais empresas do grupo, com atualizao no segundo semestre de cada exerccio. Ele visa incorporar aes e prticas necessrias s correes e melhorias que possam propiciar ganhos de qualidade aos servios prestados de distribuio de energia eltrica na sua rea de concesso. O ponto de partida a anlise do cenrio externo com a identificao das tendncias e variveis que possam interferir na dinmica dos negcios do setor eltrico, o mercado de atuao e o ambiente interno de cada unidade de negcio, com a participao de consultores e especialistas. Destaque-se que, a partir de 2007, o Grupo Energisa fez do desenvolvimento sustentvel um dos seus 18 objetivos estratgicos, que abrangem cinco ambientes Resultado, Cliente/Mercado e Sociedade, Processos Internos, Pessoas, Inovao e Melhoria Contnua. A definio de metas utiliza como parmetro o benchmarking apurado junto a entidades representativas e/ou diretamente com outras empresas. Para alcanar os resultados almejados, os projetos so acompanhados por um Escritrio de Projetos, bem como reunies de avaliao regulares em trs nveis: operacional, gerencial e corporativo.
As estratgias da empresa so disseminadas em reunies de avaliao e trabalho
clientes
Satisfao a meta maior
Para atender seus 1,168 milho de clientes, a Energisa Paraba dispe de uma robusta rede de contatos com central telefnica prpria, sem custo para o cliente, 24 horas por dia, sete dias por semana, homepage com agncia de atendimento virtual, ouvidoria e e-mail para encaminhamento de sugestes, crticas e denncias. Os canais de relacionamento e de divulgao de informaes contemplam tambm a fatura de energia e folders distribudos nas agncias, pelas prestadoras de servio, e nas unidades mveis do Programa de Eficincia Energtica, com informaes sobre desligamentos programados para obras de melhoria na rede de distribuio e orientaes sobre uso consciente e seguro da energia. Em 2011, a empresa concluiu o processo de abertura de agncias fsicas em todos os municpios de sua rea de concesso. Editou o Manual do Cliente, um guia de utilizao do servio, escrito em linguagem clara e acessvel, que traz informaes sobre direitos e deveres do cliente, infografia para auxiliar a compreenso dos dados constantes na conta de consumo e dicas de economia e segurana. O manual est disponvel nos pontos de atendimento e entregue ao consumidor, junto com o contrato de adeso, sempre que uma nova ligao realizada. Em 2012, a companhia inovou o cenrio do setor eltrico ao implantar o Ligo J Energisa, que oferece ao cliente a opo de no aguardar na linha pelo atendimento no Call Center. Ao optar pelo servio, o cliente
A agncia fsica complementa os servios de atendimento do call center, entre outros
tem seu nmero registrado na central e o atendente retorna a ligao na primeira oportunidade, em mdia no primeiro minuto seguinte uma prtica aprovada por 90% dos usurios. Visando estreitar o relacionamento com seus clientes de alta tenso (Grupo A), tcnicos da Energisa visitam clientes com consumo significativo de energia para conhecer suas demandas e realizar vistorias tcnicas, bem como os convida a conhecer a sede da empresa para consolidar a satisfao do cliente.
60
classe_mundial
Projetos de Eficincia Energtica promovem a troca de geladeiras em comunidades carentes
A construo dos prdios da Energisa Paraba respeita os critrios estabelecidos pelo Green Building Council Brasil.
sociedade
O compromisso com as geraes futuras
Alm do controle e acompanhamento dos aspectos e impactos ambientais gerados pelas suas atividades, em conformidade com as normas ISO 14001 e OHSAS 18001, a Energisa Paraba destaca-se em sua atuao de responsabilidade social com a construo de prdios ambientalmente sustentveis. Nos ltimos trs anos, ergueu trs edificaes que respeitam os critrios estabelecidos pelo Green Building Council Brasil, organizao no-governamental que avalia os projetos de construo sustentvel no Pas. O primeiro foi o prdio do Ncleo da Regional Oeste, em Patos, inaugurado em agosto de 2010, que conquistou a certificao LEED-NC (Leadership in Energy and Environmental Design - New Construction), na categoria prata. O certificado confirma que as tcnicas e os materiais utilizados atendem s normas internacionais de iniciativas e operaes sustentveis na construo civil, tais como: uso eficiente da gua, baixo consumo de energia e utilizao de materiais ecologicamente corretos, tcnicas de sombreamento, piso-grama em reas externas para reduzir o uso do cimento e piso intertravado que evita a impermeabilizao do terreno. No Brasil, existem cerca de 40 prdios certificados com o LEED, mas o Ncleo Regional de Patos o primeiro prdio sustentvel da Paraba e o mais interiorizado do Brasil. Em agosto de 2011, foram inauguradas as novas instalaes da unidade de Campina Grande, erguida sob as mesmas condies e que est em processo de certificao. Ainda em 2012, ser inaugurada a unidade de Guarabira, na qual foram observadas as mesmas premissas.
O Balco de Livros, projeto lanado em 2011/2012, tem como objetivo incentivar a leitura em toda a rea de concesso, com 5 mil livros distribudos em mais de 200 pontos de atendimento, disponveis para emprstimo aos clientes da empresa. As comunidades carentes recebem uma ateno especial nos projetos de Eficincia Energtica, que contemplam a troca de lmpadas e geladeiras por equipamentos mais econmicos, alm de acesso a palestras para conscientizao sobre o uso eficiente e seguro da energia. A Energisa Paraba mantm trs Espaos Energia, em Joo Pessoa, Campina Grande e Sousa, voltados educao, tambm no mbito do programa de eficincia energtica. Em 2012, implantou o projeto Conta Cidad, que troca lixo residencial por desconto na conta de luz, e ampliou o Arte & Energia na Subestao, que promove prticas de eficincia energtica com mensagens grafitadas nos muros das subestaes da empresa. Na rea cultural, a Energisa Paraba mantm espaos para a realizao de eventos como a Usina Cultural, em Joo Pessoa, e os halls de exposies nos prdios da empresa na capital paraibana, em Campina Grande e em Patos. Um destaque a ser registrado o Cineport Festival de Cinema dos Pases de Lngua Portuguesa, realizado em Joo Pessoa, de dois em dois anos, sob a promoo e patrocnio da Fundao Cultural Ormeo Junqueira Botelho, mantida pela Energisa. Na sua quinta edio, em 2011, exibiu mais de 180 filmes, alm de lanamentos de livros, exposies, palestras e oficinas.
dezembro _2012
61
premiada
Inovando com prudncia
O Grupo Energisa adota uma poltica capaz de criar, desenvolver e implantar sistemas de informao prprios para os processos principais e de apoio s Unidades. O foco est na integrao de dados e processos e, principalmente, em refletir a forma de atuar e explicitar a inteligncia e o conhecimento da empresa nos seus sistemas. Essa poltica propicia bases integradas que oferecem o conhecimento a tempo e de forma que atenda s especificidades do negcio, com ganhos de desempenho, velocidade, flexibilidade e reduo de custos.
Cursos de capacitao e treinamentos prticos disseminam o conhecimento e promovem habilidades especficas
A segurana das informaes garantida por tcnicas especficas e procedimentos de gerenciamento para autorizar os acessos e controlar o fluxo de dados nas redes.
A gesto de pessoas na Energisa baseia-se no trip: meritocracia, valorizao dos colaboradores e formao de lderes.
pessoas
A energia maior da Energisa
Desde o ingresso na organizao, os colaboradores so conscientizados sobre a importncia da contribuio de todos para o melhor desempenho da Energisa, destacando-se o conhecimento dos Valores e esclarecimentos sobre o Cdigo de tica e Conduta. O estmulo resposta rpida e o aprendizado organizacional so proporcionados pela troca de experincias e informaes das equipes de trabalho. Tambm incentivada a iniciativa/criatividade/inovao junto aos colaboradores, de forma individual e em grupo, atravs da implantao das ideias identificadas no Programa de Incentivos (PIN), no Programa de Melhores Prticas corporativas e nos grupos de trabalho formados para resolver problemas da organizao. A seleo interna reconhecidamente a prtica mais bem-sucedida da Gesto de Pessoas na Energisa, com aproveitamento de 72% das vagas ofertadas por colaboradores. Quando recorre seleo externa, a Energisa Paraba prioriza o programa Trainee, corporativo a partir de 2010, cujos diferenciais so o Job Rotation (visita s diversas reas de empresa e unidades do Grupo)e o acompanhamento de Coaching, durante o processo de aprendizado. O processo de Avaliao de Desempenho por Competncias o principal fundamento do Sistema Integrado de Gesto de Pessoas da Energisa e mede o grau de contribuio de cada profissional no alcance dos objetivos da organizao. A Avaliao de Desempenho tambm auxilia na identificao de talentos e potencialidades, no planejamento
Colaboradores na Semana da Sade
das aes de capacitao e desenvolvimento e na definio de aes para melhorar desempenhos e identificar os meios necessrios ao autodesenvolvimento, alm de servir de ferramenta para promover e movimentar pessoal (seleo interna), e para o programa de sucesso. Os treinamentos so parte integrante da rotina dos colaboradores da Energisa Paraba. Para aumentar o acesso, em 2009, foi criado o Ncleo de Educao a Distncia (NEAD), sistema tecnolgico de comunicao de massa que substitui a interao pessoal em sala de aula e otimiza o tempo, reduz os custos e proporciona maior abrangncia na capacitao. A reteno de talentos ocorre por meio das prticas de remunerao e reconhecimento, pela capacitao dos atuais e futuros lideres e pelo Programa de Sucesso.
62
classe_mundial
processos
As ferramentas para o bom desempenho
Frota da Energisa
As necessidades dos clientes tm importncia fundamental na definio dos requisitos de produtos e processos principais e de apoio da Energisa Paraba. Os novos produtos so desenvolvidos a partir do levantamento dessas necessidades, sob gerenciamento e coordenao de uma rea corporativa, visando otimizar o aproveitamento dos recursos e a maior integrao das reas e unidades. A empresa possui um programa de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) que, em parceria com entidades de pesquisa, desenvolve as ideias, transformando-as em produtos finais ou em melhorias de processos. Para garantir o atendimento aos requisitos dos processos, realizado o Contrato de Gesto, para que os gerentes possam, formalmente, apresentar suas metas, principais desafios e interfuncionalidades, estabelecendo, assim, uma forma de autogerenciamento do desempenho. A Energisa tambm busca o desenvolvimento da sua cadeia de suprimentos, fixando pr-requisitos para o cadastramento de fornecedores, tais como no admitir o trabalho infantil, o trabalho forado e a discriminao racial ou social, bem como exigncias pertinentes preservao do meio ambiente e segurana do trabalho.
Servio de manuteno
Pesquisa de Clima, realizada em 2011, registrou que 87% dos colaboradores esto satisfeitos com a empresa.
resultados
O sucesso quantificado
A Energisa, na sua trajetria pela busca da excelncia, vem alcanando expressivos resultados, permitindo-lhe, em 2011, um Lucro Lquido de R$122,9 milhes e um EBITDA de R$ 237,5 milhes. Na rea operacional, os resultados expressam a gesto empreendida, com significativos avanos at agosto de 2012 : as Perdas Totais de Energia de 12,92%; o DEC (Durao Equivalente da Interrupo de Energia Eltrica) de 19,05 horas; o FEC (Frequncia Equivalente de Interrupo de Energia Eltrica) de 10,9; e o TMA (Tempo Mdio de Atendimento) de 228 minutos. Os efeitos tambm se fizeram evidentes na percepo dos clientes e colaboradores, conforme registrado nas ltimas pesquisas a Pesquisa de Clima, realizada em 2011, registrou que 87% dos colaboradores esto satisfeitos com a empresa e a Pesquisa da Abradee (Associao Brasileira das Distribuidoras de Energia Eltrica), de 2012, junto aos clientes, registrou um ISQP (ndice de Satisfao da Qualidade Percebida) de 78,81, indicadores acima da mdia das empresas do setor. Por tudo isso, a Energisa Paraba vem sendo reconhecida, tendo conquistado, em 2012, o ttulo indito de Premiada do PNQ, o que faz da empresa uma referncia como modelo de gesto e confirma a trajetria de melhoria contnua dos seus processos organizacionais e a busca incessante por melhores resultados.
Apresentao anual dos resultados aos colaboradores da Energisa Paraba
Ressalte-se, em Resultados, a cultura de excelncia implantada e consolidada na empresa, com lideranas inspiradoras, gerncias alinhadas e colaboradores compromissados, todos voltados para a satisfao plena dos clientes e a consecuo dos objetivos estratgicos da organizao, uma empresa em que luz, imaginao e realizao so uma evidncia incontestvel.
dezembro _2012
63
p oir a tad g ea m p r er em
Walter Craveiro
Erino Tonon Diretor vice-presidente de Operaes das Empresas Randon
Nome da empresa:
Composio societria:
Suspensys Sistemas Automotivos Ltda.

Endereo:
50% Randon S.A. Implementos e Participaes e 50% Meritor Inc.

Porte: Forma de atuao: Nmero de unidades/filiais por Estado: Faturamento em 2011:
perfil
Av. Abramo Randon, 1262, Bairro Interlagos, Caxias do Sul (RS)

Grande Joint Venture - Sociedade Limitada Unidade nica em Caxias do Sul (RS) R$ 1.155 milho (receita lquida total)
www.suspensys.com 1997
Capital:
Nacional
Pas de origem:
Brasil
Setor de atuao:
Total da fora de trabalho: Histrico da premiaoPNQ:
1.638 colaboradores Finalista PNQ 2011 e Premiada PNQ 2012
Manufatura/Metalurgia no ramo Automotivo-Autopeas

Alexandre Gazzi, diretor-executivo da Suspensys
64
classe_mundial
Excelncia no setor automotivo

No ano em que completa 15 anos de atividade, a Suspensys, lder no segmento de sistemas de suspenses e componentes para as montadoras de caminhes, nibus e implementos rodovirios, alcana o pdio como Premiada no PNQ 2012.
Para Erino Tonon, diretor vice-presidente de Operaes das Empresas Randon, o aperfeioamento contnuo dos processos de gesto contribuiu para o excelente desempenho da organizao. Mas, segundo o executivo, dois critrios tiveram maior peso: Pessoas e Sociedade. A empresa que deu origem ao Grupo Randon, da qual a Suspensys faz parte, nasceu no interior do Brasil e enfrentou todas as adversidades comuns a um Pas at pouco tempo considerado subdesenvolvido. O empenho e a confiana dos colaboradores nos ajudaram a erguer a empresa, salientou.
Vista area da fbrica da Suspensys, em Caxias do Sul (RS)
fotos: acervo suspensys
O Critrio Sociedade tambm remete s origens de Caxias do Sul, formada por imigrantes italianos e portugueses da Ilha dos Aores, que se instalaram na regio e criaram fortes laos comunitrios. Os investimentos em Pessoas, com a oferta de 100 horas/ano de treinamento e o esprito comunitrio da organizao, que se destacou com o prmio MAN Supply Awards em Responsabilidade Social, explicam sua escalada.
Principais reconhecimentos

O MEG impactou positivamente os resultados da empresa, que apresentou crescimento mdio de 22% nos ltimos cinco anos e um investimento de 2,5% do faturamento em P&D. Fruto disso que temos o melhor campo de provas de toda a indstria.
Erino Tonon
Melhor Empresa do setor de Autoindstria na 38 edio do anurio Melhores e Maiores da Editora Abril (2009, 2011 e 2012) MAN Supply Awards em Responsabilidade Social MAN Supply Awards em Competncia no Desenvolvimento do Produto Conquista do Trofu Diamante no PQRS (maior prmio regional em gesto) 100 Melhores Empresas para se Trabalhar do GPTW da Revista poca (2011 e 2012) Finalista no PNQ 2011 e Premiada no PNQ 2012 Pesquisa de satisfao de clientes 94% ndice de Clima Organizacional + de 82% Aproveitamento de talentos internos + de 89% Melhorias implementadas/novas ideias 2.760
dezembro _2012
Alguns indicadores

65
premiada
Perfil A Suspensys Sistemas Automotivos foi criada em 1997, mas suas razes histricas reportam h mais de meio sculo, tendo surgido como setor fabril da Randon Implementos e Participaes, em Caxias do Sul (RS). Em 2002, a organizao se associou americana Meritor com o objetivo de se tornar lder no desenvolvimento e produo de eixos e suspenses para veculos comerciais. Posicionando-se entre os maiores fabricantes de eixos, suspenses e componentes aplicados em caminhes, nibus e semirreboques, a empresa atua em toda a Amrica do Sul e em diversos pases do mundo, por meio dos scios, oferecendo produtos de qualidade a preo competitivo. Os processos do Sistema de Gesto Suspensys (SGS) so certificados pelas Normas ISO/TS16949, OHSAS 18001 e ISO 14001. Desde a sua fundao, a empresa preocupou-se com a excelncia, pois o seu produto um item de segurana. Esse fator e os exigentes padres estabelecidos pelos clientes tm sido um constante desafio para a melhoria e o aprendizado organizacional. A empresa investe em tecnologia para a fabricao e o desenvolvimento de produtos, bem como para a melhoria da gesto. Para isso, realiza acordos de transferncia de tecnologia com empresas de ponta e implementa sistemas e prticas de gesto alinhadas sua Viso.
Os principais desafios e as estratgias de mdio e longo prazos da Suspensys foram definidos no Planejamento Estratgico 2011/2015.
liderana
Ao clara e firme
Em 2002, a Suspensys consolidou sua estrutura de governana com a celebrao do contrato de joint venture entre a Randon S/A e a Meritor Heavy Vehicle Systems LLC. O controle dos atos e as decises da gesto so analisados e comunicados aos acionistas nas Reunies de Desempenho (mensais) e Reunies de Conselho (semestrais). A busca da excelncia disseminada de forma contnua por meio da Casa Suspensys, e os valores e diretrizes organizacionais, incluindo a Poltica do SGS (Sistema de Gesto Suspensys), so divulgados em todos os nveis da organizao, atendendo aos requisitos da ISO/TS-16949, ISO 14001, OHSAS 18001. Desde 2008, a empresa utiliza uma metodologia estruturada de gesto de riscos dentro do Processo do Planejamento Estratgico (PE), de forma a assegurar rapidez na definio das aes. A liderana, estruturada com base nas diretrizes corporativas estabelecidas nas reunies do conselho e nas reunies de desempenho, focada no negcio, Misso, Viso, princpios e poltica de gesto da empresa, tendo como filosofia o trabalho em equipe. A formao e a atualizao das lideranas so regidas pelo Perfil do Lder Randon, com um plano de educao e desenvolvimento. Em 2006, foi implantado o Programa Sucesso de Gestores que identifica, desenvolve e prepara lderes potenciais para cargos de coordenao, gerncia e direo, e estmulo participao de todos os colaboradores. Desde a implantao foram contabilizados 958 inscritos, sendo que 100 esto no banco de potenciais gestores. Destes, 70 esto cotados para o cargo de coordenao; 20 para a gerncia e 10 para a direo. Com isso, 79% dos cargos foram preenchidos internamente, com a promoo de 71 pessoas a cargo de coordenao; 22 a gerncia e 3 para cargos de direo. O sistema de aprendizado est estruturado de maneira formal e contempla a avaliao global das prticas de gesto e dos padres de trabalho utilizados. A gesto da inovao desenvolvida pelo comit de tecnologia a partir de um sistema integrado e informatizado que contribui para o crescimento sustentado do negcio.
O processo de benchmarking de prticas de gesto formado por um conjunto de prticas, compartilhadas com organizaes de referncia, de porte similar. A gesto de informaes comparativas tem como propsito aferir e melhorar o desempenho estratgico e auxiliar na definio de metas, sendo que os padres de trabalho so estabelecidos e validados com a Alta Gesto. A avaliao de desempenho realizada em vrios nveis e de forma estruturada durante a Reunio de Conselho, Reunio do Desempenho Mensal e Reunio do Sistema de Gesto Certificado (SGS).
66
classe_mundial
A Suspensys investe em novas tecnologias na fabricao e desenvolvimento de produtos
estratgias e planos
Desejo de ser reconhecida pelo mercado
O processo de Planejamento Estratgico (PE) tem como alicerces o negcio, a Misso, a Viso e os princpios da organizao. O ciclo do PE contempla etapas compartilhadas e a reviso dos resultados no meio do ano (REPOA - Reprojeo de Resultados). A holding criou comits para facilitar o exerccio de suas atividades e a definio de estratgias e diretrizes. Durante o Frum de Cenrios do PE, os comits de RH, Qualidade, Marketing, Logstica, PE e Finanas, Suprimentos, Tecnologia, Tecnologia da Informao, Manufatura e Sustentabilidade apresentam dados e opinies. O conjunto dessas informaes possibilita a formulao do plano de vendas, de estratgias, projeo da participao de mercado, indicadores, entre outros. Com base nesses dados, a direo avalia e atualiza, se necessrio, as diretrizes organizacionais e d incio reviso do Mapa Estratgico, considerando as quatro perspectivas: financeira, mercado, processos internos e crescimento/aprendizado. Desde 2003, a Suspensys utiliza indicadores para medir o desempenho da organizao, suas estratgias e processos. A definio dos indicadores realizada pela Alta Gesto e a Gesto, e as metas definidas para o curto e longo prazo (de 1 a 3 anos), pelo gerente, com validao da alta gesto. A formulao das metas leva em considerao a anlise de cenrios, o desempenho
histrico, o impacto nos objetivos, referenciais comparativos pertinentes e as diretrizes da holding, tendo como base os requisitos dos acionistas, alm de outras PIs e estratgias da Diretoria. As metas so validadas na Reunio de Desempenho Mensal pela Alta Gesto, e revistas por ela na reviso do PE. Com o objetivo de priorizar alguns projetos, os mesmos foram divididos em: Projetos Estratgicos e Iniciativas Estratgicas, ambos detalhados por meio da ferramenta Project Charter que contempla escopo, objetivos, produto, stakeholders, papis e responsabilidades e Work Breakdown Structure (WBS), que contempla riscos, cronograma, recursos necessrios, objetivos e indicadores estratgicos impactados pelo projeto e equipe. Por meio da ferramenta Gesto do Planejamento Estratgico possvel ver claramente as estratgias, objetivos, projetos, planos de ao, indicadores, metas e resultados, permitindo a classificao e integrao dos indicadores. O monitoramento e a anlise da evoluo de desempenho so discutidos nas reunies de resultados e reunies com as scias. O desempenho global da Suspensys tambm analisado na reunio de desempenho mensal e, semestralmente, na reunio de Conselho.
dezembro _2012
67
premiada
clientes
Razo de existir da empresa
A Suspensys segmenta seu mercado de atuao em veculos comerciais, caminhes, nibus e semirreboques. A rea de Marketing responsvel pela criao e atualizao do sistema de Inteligncia de Mercado Suspensys (IMS), com o propsito de instituir um processo sistemtico de armazenamento e disseminao de informaes relacionadas aos segmentos de atuao. O IMS coleta, registra, analisa e divulga informaes teis que possam gerar vantagem competitiva para a empresa e dar suporte tomada de decises. O sistema alimentado eletronicamente com informaes do monitoramento da concorrncia, clculo da participao de mercado, mapeamento de oportunidades no segmento de veculos comerciais, dados estatsticos de caminhes e semirreboques, concorrncia, entre outras. O processo de definio do cliente-alvo e o posicionamento da
Suspensys esto relacionados ao negcio e Misso da empresa. As necessidades so identificadas por segmento, em funo do grau de exigncia e expectativa, considerando tecnologia, qualidade, custo, desempenho do produto e prazo de entrega. Para os segmentos de montadoras de caminhes e nibus, e de reboques e semirreboques, existem documentos especficos chamados de requisitos do cliente, com a definio das necessidades e expectativas de cada um. A anlise e compreenso das necessidades e expectativas so debatidas nos fruns, nos quais se discutem tendncias de volume de mercado, novos produtos e produtos substitutos e novas legislaes. Com o objetivo de divulgar a imagem, a marca e os produtos, a organizao utiliza aes de comunicao, a fim de promover a aproximao entre os diversos pblicos. Alm da rea de Marketing, so envolvidos na comunicao os setores de Engenharia, Qualidade, Logstica e de Manuteno, contribuindo com informaes para as campanhas e aes. A Suspensys avalia a imagem da organizao por meio da pesquisa de satisfao, efetuada anualmente junto aos clientes dos quatro mercados de atuao. Em 2011, 94% dos clientes se declararam satisfeitos com a imagem da Suspensys, atribuindo empresa palavras como parceria, confiana e qualidade. Os canais de relacionamento visam interao e ao estreitamento das relaes, com facilidade de acesso e agilidade nas respostas ao cliente. Informaes referentes ao uso e manuteno dos produtos so disponibilizadas por meio de manuais detalhados para o melhor uso e desempenho dos produtos. Em 2011, foi feita reviso na metodologia de tratamento das reclamaes e, como resultado, houve a unificao do Relatrio de Reclamaes do Produto com o Relatrio de Ao Corretiva, garantindo mais agilidade ao processo. No ano passado, foi implantado o painel de gesto de garantia ou reclamaes do cliente, com uma tabela de indicadores. A aquisio do software auxilia na projeo de falhas futuras com base no histrico de falhas de um determinado componente. O Boletim de Garantias, ferramenta utilizada para monitorar todas as ocorrncias de garantias recebidas, tambm deu agilidade ao processo.
Agilidade, fator essencial no bom atendimento aos clientes
Parceria, confiana e qualidade definem a percepo dos clientes em relao Suspensys.

68
classe_mundial
sociedade
Atuao responsvel
Atenta sua sustentabilidade e do planeta, a empresa desenvolve aes de responsabilidade socioambiental e detm certificaes nas normas ISO 14001 e OHSAS 18001, realizando o levantamento de aspectos ambientais, perigos e riscos ocupacionais referentes a processos, servios e atividades, com respectivas aes de mitigao e controle de impactos. Na rea de segurana e sade, o reconhecimento e avaliao dos agentes fsicos, qumicos, biolgicos, ergonmicos e de acidentes visam preservar a integridade fsica e a sade de seus colaboradores por meio de medidas que eliminem e reduzam os agravos potenciais, investindo em treinamentos e procedimentos para casos de urgncia. As informaes relativas ao meio ambiente e sade e segurana esto armazenadas em bancos de dados especficos, e so atualizados periodicamente. O trabalho realizado na rea de Meio Ambiente resultou na inexistncia de passivos ambientais, e na rea da segurana e sade, na queda considervel de acidentes, refletindo-se na reduo de 19% do Fator Previdencirio Acidentrio (FAP). Em conjunto com as demais empresas do Grupo, a Suspensys promove anualmente a Semana do Meio Ambiente, envolvendo funcionrios e a sociedade em aes de educao ambiental. Na ltima edio, foi lanado mais um ciclo do projeto Pense Verde com uma campanha realizada com crianas da rede municipal de ensino. A empresa tambm previne e monitora aspectos e impactos que denotem emisso de rudos ou falhas em equipamentos. E prioriza aes com vistas ao desenvolvimento sustentvel, com o estabelecimento de objetivos e metas ambientais para conservao dos recursos no-renovveis, preservao de ecossistemas e minimizao do uso de recursos renovveis. As aes so monitoradas pelo Comit de Sustentabilidade. Em relao questo social, a empresa desenvolve,
Programas promovem a incluso e a transformao social
por meio do Instituto Elisabetha Randon, projetos e programas de educao e cultura, que promovem a incluso e a transformao social. So eles: Florescer, Qualificar, etapa de Formao Bsica, Ser Voluntrio e Vida Sempre, e de Segurana no Trnsito. Para melhor identificar, avaliar e selecionar os projetos culturais e esportivos a serem apoiados e/ou patrocinados, foi criado um portal de patrocnios, onde esto descritos todos os critrios e requisitos a serem atendidos pelo projeto. A escolha pauta-se por parmetros como: valor a ser investido, nmero de pessoas beneficiadas, abrangncia geogrfica e retorno social. Os indicadores e resultados so divulgados no Relatrio de Sustentabilidade, seguindo os padres internacionais do GRI (Global Reporting Iniciative).
Medidas de controle garantem a preservao do meio ambiente e a sustentabilidade do negcio.

Conhecimento que gera resultados
As informaes so divididas em estratgicas e operacionais. As estratgicas dizem respeito s diretrizes dos scios/acionistas, com a definio de objetivos, estratgias e aes voltadas ao negcio. As operacionais dizem respeito rotina de trabalho, processo produtivo e de apoio. O sistema de informao da empresa atende aos padres de segurana da informao baseados nas normas ISO 27001, ISO 27002 e Common Criteria/ISO 15408, disponveis na intranet e no manual de desenvolvimento e aquisio de softwares. As polticas de TI so corporativas (para todas as empresas Randon), e visam garantir a segurana das informaes. Desde 2008, os ativos intangveis passaram a ser revisados de forma estruturada pela Alta Gesto, tendo suas diretrizes de desenvolvimento estabelecidas no PE e por meio da avaliao das percepes das
partes interessadas, em diversos fruns formais e/ou informais. A participao dos colaboradores em fruns de tecnologia e em workshops considerada como meio para atualizao do domnio tecnolgico e do conhecimento, e contribuem para o desenvolvimento de novas tecnologias, processos e produtos. Outra forma de atualizao a participao nas reunies dos comits, abertos proposio de novas ideias, sugestes e resoluo de problemas, num ambiente de coleguismo que independe de cargos e funes. O compartilhamento do conhecimento feito, principalmente, por meio dos veculos de comunicao interna. Para atrair e reter seus profissionais, a empresa mantm programas de desenvolvimento como o Crescer, Fbrica de Lderes, Sucesso de Gestores e Valorizao de Desempenho.
dezembro _2012
69
premiada
pessoas
Colaboradores motivados demonstram o esprito agregador e de parceria que contagia a empresa e se reflete em toda a cadeia de valor.
Valorizar para crescer
O sistema de trabalho da organizao composto por quatro nveis hierrquicos, proporcionando a agilidade na comunicao, a tomada de decises e sua implementao. A diviso de trabalho ocorre em times, privilegiando a flexibilidade e a autonomia dos colaboradores, auxiliando na comunicao entre as reas e na cooperao e aprendizado, garantindo respostas rpidas s necessidades dos clientes, com criatividade, inovao e iniciativa. A cooperao entre as diversas equipes se d por meio de instrumentos como Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (Kaizens), reunio de times, programa 5S, programa de Melhorias Voluntrias e RACs. A constituio dos cargos est expressa no documento Perfil de Cargo, com responsabilidades, competncias tcnicas e comportamentais, conhecimentos bsicos e complementares, formao e vivncia. A criao de novos cargos/funes decorre, entre outros, de definies estratgicas e mudanas nos processos da organizao, e o preenchimento das vagas feito, preferencialmente, por meio de processo interno. Na impossibilidade, a vaga aberta ao pblico externo. Em ambos os casos, a organizao utiliza critrios de igualdade e justia, avaliando o desempenho e os pr-requisitos dos candidatos conforme o cargo. O programa Aqui Voc Pode Crescer estimula o desenvolvimento dos funcionrios. A Suspensys, em conjunto com as Empresas Randon, desenvolve o programa de incluso de pessoas com deficincias (PCD), possibilitando insero e acolhimento no ambiente de trabalho. O Programa Incluir dissemina na cultura organizacional a igualdade de oportunidades e o respeito diversidade. A iniciativa conta com a parceria de entidades para o recrutamento de PCD, mapeamento e adaptao ergonmica de postos de trabalho e adequaes na estrutura fsica para facilitar a acessibilidade, alm de treinamento de funcionrios na linguagem de sinais (Libras). A organizao tambm conta com um programa de integrao de novos funcionrios, com contedo preparatrio para o exerccio da funo. A avaliao de desempenho dos colaboradores feita de forma individual e coletiva, e todos recebem feedback e orientao a partir do plano de desenvolvimento profissional. A empresa conta com um Programa de Participao dos Resultados, calculado com base no percentual definido para cada nvel de gesto sobre o lucro lquido da organizao. A Suspensys acredita que as pessoas, seu trabalho e seus esforos fazem diferena nos resultados da organizao. Por isso, investe em
Cooperao entre equipes amplamente incentivada
treinamentos anuais, sendo que as necessidades so identificadas por meio do Levantamento de Necessidade de Treinamento (LNT). Alinhado ao PE e aos processos operacionais, o LNT d origem ao plano de treinamento, de responsabilidade do RH. Entre eles, o programa Crescer voltado ao desenvolvimento intelectual, tcnico e comportamental dos funcionrios. Dos benefcios do programa consta o reembolso de at 40% nos cursos de graduao, ps-graduao e idiomas, para funes que exijam o conhecimento de lnguas. H ainda o Aqui Voc Pode Crescer (AVPC), Sucesso de Gestores, Avaliao de Desempenho e Plano de Desenvolvimento Individual. J o programa Novos Caminhos visa preparar a fora de trabalho para o desligamento por aposentadoria. A organizao ainda mantm o programa de visita de familiares, palestras sobre oramento familiar e campanhas educativas para a qualidade de vida, manuteno da sade e combate ao uso de drogas e lcool. Pesquisas de clima organizacional so realizadas anualmente e visam checar, entre outras, as relaes do trabalho, fatores motivacionais, imagem da organizao e condies de trabalho. Adicionalmente, realizada a pesquisa de servios e benefcios para mensurar o nvel de satisfao em relao aos servios de alimentao, transporte, plano de sade, cooperativa de crdito, Assistncia Jurdica, Auxlio Educao e servios de sade e odontologia.
70
classe_mundial
processos
Os processos da organizao so estruturados e tiveram incio com a implementao do sistema da qualidade, com base na Norma ISO/ TS-16949 e certificaes ISO 14001 e OHSAS 18001. A empresa introduziu o Modelo Tartaruga (Turtle) recomendado pelo IATF (International Automotive Task Force), que consiste no mapeamento minucioso de todo o processo, incluindo objetivo e requisitos de desempenho. Tanto o desenvolvimento de produto quanto o de projeto so realizados, na maioria das vezes, simultaneamente. Desde 2006, a empresa utiliza o Planejamento das Etapas de Desenvolvimento (PED), que se baseia no Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP) e serve como um gerenciador de projetos para a organizao. Para cada PED aberto, definida a equipe multifuncional e o lder, que verifica quais etapas so necessrias, executa as aes, controla os prazos e a validade das informaes em cada etapa. Todos os requisitos estabelecidos so documentados e controlados pela rea de Sistemas da Qualidade. Para garantir a execuo dos padres estabelecidos, a Suspensys realiza auditorias internas e externas, avaliaes de processo, anlises crticas, CEP, entre outros. Os resultados dos processos so gerenciados por meio de indicadores, em reunies mensais. Uma das ferramentas utilizadas para analisar e melhorar os processos a Kaizen com a sugesto, em 2011, de 200 melhorias, 150 das quais implementadas. O programa de Melhorias Voluntrias tambm contribui para o aperfeioamento dos processos. O Sistema de Produo Suspensys (SPS) uma inovao do modelo de gesto de produo e est baseado em trs conceitos: produo enxuta, teoria das restries e sistema Toyota de produo. Para a organizao, a perpetuao do negcio depende da parceria com seus fornecedores. Por isso, conta com o Programa de Anlise de Valor e Melhoria Contnua, que identifica e implementa melhorias na cadeia de fornecimento. Em 2010, a empresa deu incio ao projeto Otimizar, a fim de alcanar maior competitividade nos negcios e permitir o contnuo
Qualidade passo a passo
Mapeamento minucioso contribui para o aperfeioamento dos processos
crescimento no mercado por meio da reduo de custos de materiais e de matrias-primas. Em relao gesto financeira, os principais requisitos so determinados pela legislao brasileira e pela parte interessada (acionista). Cabe Controladoria fazer essa gesto, conforme uma empresa eficiente e competitiva. Para dar sustentao s estratgias, projetos e planos de ao, a empresa conta com a ferramenta de projeo de resultados, que contempla o plano de vendas, investimentos e oramento matricial (plano de despesas). Os projetos e iniciativas estratgicas, que do suporte aos objetivos e estratgias definidas no PE, tm seus recursos financeiros garantidos na projeo de resultados por meio do Plano Diretor e do Oramento Matricial.
Foco na reduo de custos de materiais e na excelncia operacional permite atingir maior competitividade e contnuo crescimento.
resultados
A Suspensys tem alcanando excelentes resultados, com um crescimento mdio de 22% nos ltimos cinco anos. A receita lquida em 2011 girou em torno de 15% em relao ao ano anterior. O ndice de satisfao dos clientes evoluiu de 73%, em 2007, para 94% em 2011. Na perspectiva dos Processos Internos, os ltimos trs anos registraram melhorias significativas nos indicadores ambientais, como o consumo de GLP de 0,089 para 0,081 kg/HT; de leo, de 0,87 para 0,58 l/funcionrio, e o de gua, de 0,57 para 0,52 litros/funcionrio. O processo de manufatura vem aumentado sua eficincia em torno de 1% ao ano e os indicadores de melhorias sugeridas pelos funcionrios esto em torno de 80%. Na perspectiva de Crescimento e Aprendizado, a Suspensys atingiu 98 horas de treinamento por funcionrio, 40% a mais em relao aos anos anteriores. E o aproveitamento interno das pessoas no programa de recrutamento preencheu 83% das vagas.
dezembro _2012
Uma empresa eficiente e competitiva
71
Walter Craveiro
Carlos Morassutti Vice-presidente de RH e Assuntos Corporativos da Volvo do Brasil
Nome da empresa:
Composio acionria:
Volvo do Brasil Veculos Ltda.

Endereo:
99,99 Volvo Holding Sverige AB

Porte:
Av. Juscelino Kubitscheck, 2600 - Curitiba (PR)

Site:
Grande
Forma de atuao:
www.volvo.com.br Outubro de 1977
Capital fechado
Faturamento em 2011:
perfil
Data de fundao: Pas de origem:
R$ 7,1 bilhes
Total da fora de trabalho:
Sucia
Capital:
3.452 funcionrios em dezembro de 2011 (em Curitiba)

Nmero de Fornecedores:
Sueco
Setor de atuao:
Automotivo
Cerca de 700 fornecedores de material produtivo

Histrico da premiao FNQ:
Roger Alm, presidente da Volvo do Brasil
Destaque Critrio Processos no PNQ 2008, Premiada no PNQ 2009 e 2012
72
classe_mundial
Trnsito livre para o futuro

Ao conquistar o PNQ pela segunda vez, a Volvo do Brasil consolida seu compromisso com a qualidade da gesto e mostra como uma empresa Classe Mundial consegue colher resultados cada vez mais expressivos.
A Volvo do Brasil (VdB) faz parte do Grupo Volvo, presente em 190 pases ao redor do mundo e reconhecido como um dos lderes globais na fabricao de veculos comerciais e solues para o transporte. Desde 2003, quando decidiu adotar os Critrios da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) como parmetro para traar sua estratgias de gesto, a VdB percebeu o potencial proporcionado pelo MEG. Os resultados desse trabalho refletem-se em toda a organizao e nos garantem um crescimento sustentvel para o presente e para o futuro, afirma Roger Alm, presidente da Volvo do Brasil. Premiada pela segunda vez, a subsidiria brasileira tornou-se referncia para as demais unidades do Grupo, ganhando visibilidade e colecionando bons indicadores. Isso gera mais investimento, suporte para nossos projetos e condies para alcanar resultados ainda melhores, que garantem o crescimento sustentado por mais um longo perodo, complementa Carlos Morassutti, vice-presidente de RH e Assuntos Corporativos da empresa.
Inovao, segurana e aprimoramento contnuo so valores consolidados na Volvo
fotos: acervo volvo fotos: acervo volvo
roger alm
A trajetria da excelncia um caminho sem volta e estamos empenhados em galgar patamares cada vez mais altos.
Esse ciclo virtuoso, somado aos valores j consolidados da marca, como aprimoramento contnuo, inovaes tecnolgicas e esforos constantes para aumentar a segurana e reduzir o impacto ambiental de seus produtos, fazem da Volvo uma marca cada vez mais promissora. Agora, o grande desafio manter viva na organizao a j conquistada cultura da excelncia.
dezembro _2012
73
p r e m i ada
Perfil
A Volvo chegou ao Brasil ainda na dcada de 1930, quando comearam a circular pelo Pas os primeiros caminhes e nibus da marca. Mas foi em 1977, com a instalao de sua fbrica em Curitiba (PR), que criou razes no Brasil. Com origem na Sucia, a organizao foi fundada em 1927, por Assar Gabrielsson e Gustaff Larson. Hoje, as operaes da empresa esto presentes nos cinco continentes, ocupando lugar de destaque no mercado de 190 pases. So mais de 100 mil funcionrios distribudos em suas unidades industriais localizadas em 20 pases da Amrica do Norte, Amrica do Sul, Europa e sia. No Brasil, o Grupo possui fbricas em Curitiba (PR) e Pederneiras (SP). A Volvo sempre participou ativamente da vida social e econmica do Brasil. A construo de sua fbrica, por exemplo, j previa cuidados com o meio ambiente. Foi pioneira em iniciativas como a jornada de 40 horas semanais e a participao dos empregados nos lucros da empresa. Na fbrica, a implementao de Equipes Autogerenciveis (EAGs) instituiu a corresponsabilidade pelo sucesso da companhia, em que os empregados tm liberdades e responsabilidades na direo de seu trabalho. Tudo isso fez com que a Volvo passasse a figurar seguidamente na seleta lista das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, do guia da Revista Voc S.A., tendo sido considerada a melhor desse ranking em 2008 e 2011. O compromisso com a qualidade ultrapassa os produtos e a produo, estendendo-se para as relaes da empresa e das pessoas com todos os seus pblicos. So inmeros os prmios conquistados. Em 2011, foi a grande vencedora nacional do 14 Prmio Sesi de Qualidade de Vida no Trabalho, na categoria Grandes Empresas, no tema Ambiente de Trabalho Seguro e Saudvel, e a segunda colocada, no tema Educao e Desenvolvimento, com a prtica Aprendiz Industrial Pessoas com Deficincia, em meio a 1.476 empresas concorrentes de todo o Pas. Em publicaes especializadas, a Volvo tambm tem ocupado lugar de destaque. Em 2012, a companhia conquistou pela terceira vez consecutiva o Prmio Ltus, o mais antigo na rea de transporte comercial, com o caminho Volvo FH440 6x2, o veculo pesado mais vendido do ano. A Volvo tambm foi reconhecida como a Marca do Ano em caminhes pesados, com 14.063 veculos licenciados. A preocupao com segurana no ficou restrita aos produtos. O Programa Volvo de Segurana no Trnsito a maior e mais duradoura ao de cidadania no trnsito j desenvolvida por uma empresa automotiva no Pas. O mesmo se pode dizer do respeito ao meio ambiente, com inmeras aes em processos, produtos e junto comunidade, como a criao do Centro Volvo Ambiental, espao destinado educao ambiental. Nos ltimos anos, o Grupo Volvo decidiu concentrar-se fortemente na produo e comercializao de produtos relacionados ao transporte comercial: caminhes, nibus, equipamentos de construo, motores martimos e industriais. Mas, alm desse setor, atua tambm na rea de servios financeiros, oferecendo linhas de financiamento, consrcio e seguros.
A liderana exercida na Volvo exige coragem, perseverana e integridade, primando pelo comportamento tico e pela transparncia das aes.
74
classe_mundial
liderana
Para a Volvo, credibilidade e confiana so fatores-chave para o sucesso e precisam ser construdos e consolidados diariamente. A AB Volvo, matriz sueca, responsvel pelo estabelecimento e atualizao dos valores e princpios organizacionais do Grupo. Atualmente, com o apoio s aes de governana corporativa, a empresa oferece trs importantes instrumentos balizadores: o The Volvo Way, o Cdigo de Conduta e o Manual de Conduta. Como um conjunto de ideias e conceitos, permeando o dia a dia de todos os funcionrios da Volvo, o The Volvo Way, ou o jeito Volvo de ser, a filosofia interna da organizao, que descreve seus valores, a cultura corporativa e sua forma de trabalho, baseada em energia, paixo e respeito pelas pessoas. O Cdigo e o Manual de Conduta da VdB tambm so apoios consistentes s aes decisrias. A Volvo do Brasil estimulao desenvolvimento aprimorado de suas lideranas por acreditar que os lderes do presente estimularo o crescimento sustentado do futuro da corporao. Atualmente, possui cerca de 220 funcionrios em cargos de liderana. Um dos principais instrumentos de capacitao da companhia para esse pblico o
Energia, paixo e respeito pelas pessoas
Programa de Desenvolvimento de Liderana Volvo (PDLV). O programa prev aes de desenvolvimento coletivo e individual, capacitando as lideranas atuais e os lderes em potencial por meio de cinco grandes reas de competncia: Pensamento estratgico; Liderana inspiradora; Coragem e integridade; Execuo; e Autogerenciamento. Na verso 2012, o PDLV aproveita a estrutura de treinamento de lderes em sinergia com o conceito de Leadership Pipeline. Alm disso, ampliou-se o escopo de avaliao, que j tinha bases em dois instrumentos: o Volvo Group Attitude Survey (VGAS), pesquisa anual do Grupo que, entre outros aspectos, revela a satisfao dos funcionrios em relao s suas lideranas; e o Personal Business Plan (PBP), que tambm usado por todos os funcionrios, e permite a cada ciclo anual a identificao de necessidades e a construo de um plano individual de desenvolvimento. Em 2011, foi criado o 11 Conselho de Excelncia da Volvo, chamado de Inovao. Desde que iniciou sua trajetria segundo os critrios da FNQ, a criao dos Conselhos de Excelncia, formados por pessoas de vrias reas da Volvo, tornou-se uma forma concreta de promover a cultura da excelncia dentro da companhia.
O The Volvo Way, ou jeito Volvo de ser, descreve valores, cultura corporativa e a forma de trabalho adotada.
estratgias e planos
Gesto compartilhada
Em janeiro de 2012, o Grupo Volvo passou por profundas transformaes de gesto, com foco em processos mais geis e reforo de sinergias, almejando um patamar ainda mais alto de crescimento organizacional. Com a reestruturao, as operaes da Volvo Trucks, Renault Trucks, Mack Trucks e UD Trucks passam a ter suas gestes de marketing, vendas, compras, engenheira, logstica e produo cada vez mais integradas e sob coordenao central do CEO do Grupo. A organizao torna-se, assim, uma empresa multimarca, com estrutura multimarca, atuando em multimercados. As definies das estratgias da VdB tm incio na AB Volvo, matriz sueca, e so desdobradas at as unidades organizacionais locais, para chegar posteriormente ao nvel individual, por meio das discusses do Personal Business Plan (PBP). H mais de dez anos, todas as reas da VdB definem seus Key Performance Indicators (KPIs) e Performance Indicators (PIs) e trabalham os progressos de suas metas e resultados por meio de uma gesto a vista e compartilhada. H vrios anos so realizados eventos anuais, em que todos os funcionrios da Diviso de Caminhes so reunidos no Ginsio de Esportes da companhia para apresentao geral do Plano de Negcios. Em seguida, acontecem reunies de desdobramento rumo ao nvel individual. Alm disso, esto disponveis na Intranet as estratgias e definies do Grupo Volvo e do Programa de Participao nos Lucros e Resultados (PL&R). Da mesma forma, os processos e os ativos intangveis so monitorados e analisados pelas respectivas reas, visando identificao dos pontos fortes e oportunidades de melhoria. As concessionrias Volvo tambm so envolvidas nesse trabalho. Os Planos Estratgicos e Operacionais (PEOs) so elaborados contemplando: volume de vendas, meta para o ndice de satisfao, metas especficas por rea, financeira, recursos humanos etc. J os fornecedores participam dos chamados Business Review Meeting, eventos em que as diretrizes e estratgias da VdB so apresentadas. A meta envolver a todos no cumprimento dos objetivos.
dezembro _2012
75
p r e m i ada
clientes
Satisfao plena
Atualmente, o mercado brasileiro de caminhes pesados e semipesados representa a maior parte dos negcios da Volvo na Amrica do Sul. A VdB responsvel pelo mercado brasileiro e tambm pelo mercado dos demais pases da Amrica Latina, com exceo do Mxico. So constantes as pesquisas de imagem da marca. A ao realizada pela rea de Planejamento Estratgico dentro do contexto do Volvo Customer Research Program. Como aprimoramento de sua gesto, a Volvo implantou no Brasil, em maro de 2012, o processo de monitoramento da presena digital da empresa nas redes sociais. Com isso, possvel analisar os comentrios a respeito da marca e monitorar o que pensam clientes, sociedade e grupos de interesse da empresa. Alm disso, a companhia possui uma srie de canais de relacionamento com seus clientes, como o Volvo Atendimento Rpido (VOAR), Centro de Entregas Volvo (CEV), Site Volvo (Internet), a ao dos representantes regionais de Vendas, Ps-venda e Distribution Development, e a Linha Direta Volvo (LDV), usada como mecanismo para tratamento de eventuais reclamaes e sugestes. As ferramentas adotadas so proporcionais importncia e maturidade do mercado. Desde 2004, a Volvo trabalha com uma segmentao que classifica clientes conforme fidelidade de venda e ps-venda. A anlise, sob este aspecto, constantemente aprimorada. Dentre a srie de aes tomadas, um importante instrumento de monitoramento a pesquisa Customer Satisfaction Survey, que
abrange clientes que compraram caminhes novos e utilizaram servios de oficina nas concessionrias nos ltimos 12 meses. Os novos produtos, ainda em fase de prottipo, so tambm avaliados por clientes para validao antes de seu lanamento. E, quando lanados, continuam sob anlise na chamada avaliao Radar do novo produto, em que os clientes fazem avaliaes das caractersticas e do comportamento do produto no mercado, entre 6 e 12 meses aps seu lanamento. Como aprimoramento de gesto, desde 2011, tambm realizada por uma empresa externa a Pesquisa de Qualidade do Produto, estudo que avalia a satisfao do cliente comparando a marca a outras disponveis no mercado. Outra prtica o cuidado para assegurar o bom atendimento das concessionrias. Em 2004, foi institudo o Programa 100% Volvo, ambicioso projeto de qualidade de servios. Trs etapas compem o Programa: bronze, prata e ouro. Em cada nvel, o grau de complexidade de aplicao das prticas internas e avaliaes aumenta. As trs fases so aliceradas por cinco pilares: marketing de relacionamento, sistemas de indicadores, gesto financeira, planejamento de servios, padronizao de processos e desenvolvimento de competncia. Almeja-se que gradativamente as 85 casas da rede alcancem a categoria ouro, que estabelece a implementao dos Critrios de Excelncia da FNQ, com o objetivo de tornar a concessionria referncia regional no seu ramo de negcio.
A preocupao com o atendimento e a satisfao dos clientes tm sido um direcionador na busca de solues criativas.
Programa 100% Volvo assegura a qualidade dos servios nas concessionrias

76
classe_mundial
A Fundao Solidariedade abriga crianas em situao de risco social e foi criada por iniciativa dos funcionrios, com apoio da Volvo
sociedade
Estmulo cidadania
O Grupo aplica o conceito de desenvolvimento sustentvel considerando as trs dimenses: desenvolvimento econmico, desenvolvimento social e gesto ambiental. Do ponto de vista do relacionamento com seus funcionrios e com a sociedade, foi a primeira empresa paranaense a ter uma Comisso de Fbrica e a primeira a oferecer um plano de previdncia privada e estabelecer equipes autogerenciveis nas reas de fabricao. Alm disso, mantm uma srie de programas relacionados sociedade, incluindo o apoio a crianas carentes, gerao de renda para famlias do entorno da fbrica, programas educacionais para jovens e treinamento para motoristas de caminho. O Prmio Volvo de Segurana no Trnsito tem o objetivo de chamar a ateno da sociedade para a dramtica situao do trnsito brasileiro. O prmio parte de uma ao maior: o Programa Volvo de Segurana no Trnsito (PVST), a mais duradoura ao de cidadania no trnsito desenvolvida por uma empresa automotiva no Pas, lanado na dcada de 1980. A empresa promove aes culturais, sociais e esportivas no Brasil, por meio de leis federais de incentivo Cultura e ao Esporte, do Fundo da Infncia e Adolescncia e daLei MunicipaldeIncentivoCultural. Em 2011, a Volvo foi apontada como a maior incentivadora do esporte do Paran. A empresa uma das principais fomentadoras da cultura no Brasil, por meio de patrocnios a projetos nacionais e regionais. Na defesado meio ambiente, h 12 anos apoia o projeto Caravana Ecolgica, idealizado pela Revista Carga Pesada, de Londrina. Ao planejar suas aes ambientais, a Volvo avalia o ciclo de suas atividades, desde a escolha de materiais e qualificao de seus fornecedores at o fim da vida til de seus produtos. No rol de atividades com vistas ao desenvolvimento sustentvel, possvel destacar: o Manual Ambiental para Concessionrias; o estabelecimento
de requisitos ambientais para fornecedores; o descarte seletivo e destinao final de resduos; a Estao de Tratamento de Efluentes (ETE); o Controle de Emisses (gs poluente, rudos) e o Centro Volvo Ambiental. Em 2007, a Volvo criou o Centro Volvo Ambiental, espao destinado a estreitar os laos entre a comunidade e a Volvo do Brasil, atendendo moradores da regio, funcionrios e visitantes em geral. Em 2010, comeou a operar no espao um centro educacional. Na Associao Viking (associao dos funcionrios Volvo), so realizadas diversas atividades direcionadas comunidade do entorno. Aulas de capoeira e atividades esportivas contribuem para resgatar a autoestima de dezenas de crianas. Outro projeto desenvolvido em parceria com o SESI o Programa Atleta do Futuro, cujo objetivo oferecer atividades esportivas e culturais a crianas e adolescentes, no contraturno escolar. O projeto e mais um leque de atividades voltadas comunidade esto sob o selo do Programa Volvo de Cidadania. Um perfil completo das aes de responsabilidade social da Volvo do Brasil foi reunido em 2005, dando origem ao Perfil Socioambiental. O Programa Aprendendo a Empreender, em parceria com a Junior Achievement, uma das aes de voluntariado. O objetivo unir a experincia corporativa, por meio de aulas tericas e exemplos prticos, s chances de construir histrias de vida diferentes para as crianas participantes. J a Fundao Solidariedade, instituio nascida em 1989, por iniciativa de funcionrios da Volvo no Brasil e na Sucia, foi idealizada para acolher e integrar crianas e adolescentes em situaes de risco social, proporcionando novas condies de vida. Atualmente, a instituio conta com seis casas, com a capacidade de atendimento de 8 a 10 crianas/casa, e uma repblica no Centro de Curitiba para adolescentes com mais de 18 anos.
dezembro _2012
77
p r e m i ada
Administrando a credibilidade da marca
A empresa mantm canais formais de comunicao que atendem a todos os funcionrios. No mbito coletivo, possui uma das mais antigas revistas internas do pas, criada em 1977. A revista O Viking o carro-chefe de uma famlia de produtos de comunicao corporativa que conta ainda com murais, com O Viking Especial, que serve para divulgaes urgentes e que merecem ateno especial, e com O Viking Reprter, pequeno ensaio de TV Corporativa. Na Intranet, cerca de 3.000 estaes de trabalho esto conectadas rede mundial da VCN (Volvo Corporate Network). Alm de todas as comunicaes coletivas, a Volvo tem preocupao especial com a informao que chega rea fabril. Semanalmente, acontecem reunies de informaes nas equipes autogerenciveis. Uma reunio prvia dos lderes de cada equipe com seus coordenadores feita no dia anterior,
para assegurar que a informao seja passada de maneira homognea. H ainda um Grupo de Comunicao composto pelas lideranas das vrias reas administrativas e fabris da companhia. A partir de 2005, os principais ativos intangveis que geram valor e diferenciao no mercado e vantagens competitivas passaram a ser ordenados e avaliados pelo Conselho de Excelncia 9, seguindo os padres de excelncia da FNQ, de forma a garantir um refinamento nas observaes de risco de perda ou de conhecimento. Os ativos intangveis so estruturados em trs nveis: Relacionamento com o Mercado (marcas e relacionamento com clientes e concessionrias); Infraestrutura e propriedade intelectual (processos, conhecimentos aplicados e ferramentas de gesto); e Conhecimento Organizacional VdB (Gesto do Conhecimento; Educao Corporativa e Capital Intelectual).
pessoas
A Volvo criou um Plano de Sade prprio, administrado pela empresa
78
classe_mundial
Um timo lugar para trabalhar
Avaliado como benchmarking, o modelo de gesto de Recursos Humanos e Assuntos Corporativos da VdB tem alicerces slidos. Entre suas estratgias de ao, esto promoo da diversidade, desafio constante para novas formas de trabalho, desenvolvimento de competncias estratgicas para o negcio e busca de sinergia entre as vrias reas da empresa. Toda a organizao, desde 1999, participa de uma pesquisa de clima organizacional, Volvo Group Attitude Survey, que avalia as percepes dos colaboradores. H sete anos, a Volvo participa da seleo do Guia Voc S/A - As Melhores Empresa para Voc Trabalhar, da editora Abril. Ocupou o primeiro lugar em 2008 e 2011, o segundo em 2010, o terceiro em 2009 e o quinto em 2007. Em 2012, obteve o quarto maior escore entre as melhores para trabalhar. Outro destaque so os benefcios oferecidos de maneira homognea em todos os nveis hierrquicos da empresa. Destaque para o Plano de Sade ( VOAM) administrado pela prpria companhia. H, ainda, a Associao Viking, que oferece esporte, lazer e qualidade de vida, com rea de 139.600 m e grande infraestrutura. A Volvo desenvolve, ainda, aes integradas na busca pela qualidade de vida, organizadas dentro do Programa Volvo de Qualidade de Vida. O desenvolvimento de competncias procura criar e manter equipes de alto desempenho. Na rea de Educao Corporativa, h o Programa de Educao Volvo, Programa de Desenvolvimento Gerencial e de Coordenadores, as parcerias com instituies de ensinos (MBA in Company), os Seminrios Volvo de Tecnologia e Inovao, o treinamento tcnico de profissionais da rede de concessionrios e e-learning. Outro trabalho singular no desenvolvimento de pessoas o projeto para o aprendizado das Pessoas com Deficincia que ingressam na rea produtiva. No Brasil, dentro das prticas de promoo da diversidade, forte a poltica para aumentar o nmero de mulheres nas plantas locais, seja na linha de montagem ou na administrao. Em 1994, a Volvo criou a Vikingprev, plano fechado de previdncia complementar, sem fins lucrativos, que suplementa aos seus participantes a aposentadoria da previdncia oficial. Por fim, em 2003, a empresa iniciou o Projeto de Preparao para a Aposentadoria, com o programa De Olho No Futuro, que conscientiza os funcionrios sobre essa nova etapa da vida.
Nos processos fabris, a Volvo do Brasil referncia para as demais unidades do Grupo
processos
Escola para as unidades de todo o Grupo
No que se refere a processos, a Volvo do Brasil segue as diretrizes do Grupo Volvo, estabelecendo grupos formados pelos responsveis pelos macroprocessos (AB Volvo) que atuam como fruns de discusso internos, com o objetivo de coordenar o desenvolvimento comum dos principais processos do negcio. Dessa forma, os processos da organizao so definidos por grupos temticos corporativos e seguem os macroprocessos, como o Product Development, Sales to Order, Order to Delivery e Delivery to Repurchase. Aplicados nas diversas reas, os processos so classificados em management process, main process e suport process. A VdB est orientada conforme esses macroprocessos globais e estabelece os seus subprocessos de acordo com as particularidades locais. Na ordenao de todos os projetos, desde 1995, a Volvo utiliza o GDP Guide Global Development Process como forma de gerenciamento de seus processos, em todas as Unidades Volvo. A sistemtica est estruturada em Gates, para que se possa evoluir para a fase seguinte. Nos processos fabris, a Volvo do Brasil considerada uma escola para o Grupo. comum a exportao de conhecimento, principalmente tcnico, quanto forma de organizao da produo. Em 1999, a Volvo iniciou no Brasil um intenso trabalho voltado disseminao da Mentalidade Enxuta ou Lean Production. O amadurecimento desse trabalho resultou na criao do Sistema Industrial Volvo, sistema de gesto de produo organizado, estruturado e formalizado, que prope implantar conceitos, ferramentas e tcnicas da produo enxuta visando atingir um desempenho superior. A partir da experincia brasileira, foi criado o Volvo Production System, implementado em vrias unidades fabris do Grupo em todo o mundo.
dezembro _2012
79
r e pl o ri ts ag m f i na te a
Mrcio Gonalves de Oliveira Superintendente da Unidade de Negcio Leste da Sabesp (ML)
Walter Craveiro
Nome da empresa:
Composio societria:
Companhia de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo (Sabesp) Unidade de Negcio Leste (ML)
Endereo:
Governo do Estado de So Paulo - 50,3; scios minoritrios 49,7% (Bovespa com 22,7% e NYSE com 27%)
Porte: Forma de atuao: Nmero de unidades/filiais por Estado:
Rua Najatu, 72, Bairro Penha, So Paulo (SP)
perfil
Grande Capital aberto A Unidade de Negcio Leste uma das 16 Unidades de Negcio da Sabesp no Estado de So Paulo R$ 896 milhes 941 colaboradores Finalista PNQ 2012
www.sabesp.com.br 1996 (ML)
Pas de origem:
Brasil
Capital:
Misto
Setor de atuao:
Faturamento em 2011: Total da fora de trabalho: Histrico da premiao PNQ:
Saneamento ambiental
Dilma Pena, diretora-presidente da Sabesp; Paulo Massato Yoshimoto, diretor Metropolitano da Sabesp; Mrcio Gonalves de Oliveira, superintendente da Unidade de Negcio Leste (ML)
80
classe_mundial
Inspirao para a liderana

A busca da Excelncia pela Sabesp Leste est pautada em sua Misso, Viso e valores ticos. Os resultados so consistentes e podem ser avaliados em todos os setores da Unidade.
A ML uma das 16 Unidades de Negcio controladas pela Sabesp e est vinculada Diretoria Metropolitana. Presta servios de distribuio de gua e coleta de esgotos para aproximadamente 3,7 milhes de pessoas. Seus clientes esto distribudos em parte da zona leste da Capital e mais sete municpios da Regio Metropolitana de So Paulo (Aruj, Biritiba-Mirim, Ferraz de Vasconcelos, Itaquaquecetuba, Po, Salespolis e Suzano), alm de parte do municpio de Mogi das Cruzes, onde ela possui a concesso parcial dos servios. Ser reconhecido como Finalista no PNQ motivo de felicidade e orgulho para o grupo. Segundo Mrcio Gonalves de Oliveira, superintendente da Unidade de Negcio Leste, o resultado de uma atividade que faz parte da empresa h muito tempo, pois h 14 anos adotamos o MEG com o objetivo de aperfeioar cada vez mais a gesto. Essa conquista eleva a Unidade a um novo patamar e demonstra que ela est no caminho da Excelncia. Sobre a qualidade de gesto, a Sabesp Leste destaca a aplicao da metodologia MASPP, iniciada em 2004, que objetiva melhoria constante para a reduo de perdas de gua e j possibilitou importantes resultados em termos ambientais e para a longevidade da empresa. Houve um decrscimo nos ndices de perdas, nos ltimos oito anos, da ordem de 15%, que s foi possvel devido ao envolvimento geral dos colaboradores, uma mudana de comportamento desde a alta direo at o nvel operacional. Outro marco significativo figurou a partir de 2009, com a evoluo do papel do lder na organizao, para um perfil muito alm de delimitar diretrizes. A nova linha de atuao da liderana baseada em trs frentes: ser educadora, comunicadora e de excelncia. Com isso, o objetivo ser mais eficiente no cumprimento de cada etapa de atuao, agindo de maneira inspiradora e comprometida, envolvendo efetivamente todas as partes interessadas no negcio. A iniciativa trouxe grande fora ao grupo para cumprir suas metas com qualidade e resultados, finaliza o superintendente da ML.
dezembro _2012
Perfil Institucional Fundada em 1973, a Sabesp atua como concessionria na prestao de servios de saneamento bsico e ambiental em 363 dos 645 municpios do Estado de So Paulo. responsvel pela construo e operao de sistemas de gua, esgotos e efluentes industriais, para atender 27,6 milhes de pessoas com gua e 20,5 milhes com coleta de esgotos. Para dar conta dessa demanda, possui 14.912 colaboradores e investiu mais de R$14 bilhes em melhorias nos ltimos anos. De acordo com a 13 edio (2011-2012) do anurio Pinsent Masons Water Yearbook, a Sabesp a maior empresa de saneamento das Amricas e a quarta maior do mundo em populao atendida. Possui aes negociadas no Novo Mercado da Bovespa e na Bolsa de Valores de Nova York, da qual participa h 10 anos com valorizao de 601% de suas aes neste perodo.
fotos: acervo sabesp Leste
81
f i na l i s t a
Liderana Estratgias e Planos
Lderes inspiradores
A liderana da ML acredita na integrao entre as pessoas, reas e processos, no envolvimento e transparncia como premissas fundamentais para atingir os objetivos. Por isso, as decises so compartilhadas com os pblicos de interesse por meio de diversos canais de relacionamento, como reunies com as prefeituras, encontros com a comunidade e fornecedores, visitas aos grandes consumidores, reunies e eventos com a fora de trabalho, alm de ferramentas de comunicao. Resolues so tomadas, implantadas e disseminadas, alinhadas aos objetivos estratgicos e ao modelo de negcio da ML. Os principais fruns decisrios demonstram a participao dos integrantes da administrao neste processo, com destaque para a anlise crtica e avaliao de desempenho global. Alm dos nveis de hierarquia formal, a fora de trabalho, por meio da estrutura de grupos e comits permanentes ou temporrios, interage com as partes interessadas para o alcance das estratgias, o que demonstra a fora da Unidade na integrao. O desenvolvimento da liderana est baseado em trs dimenses: os lderes devem ser educadores (capazes de desenvolver suas equipes), comunicadores (responsveis pela transmisso das informaes de forma tica e transparente), e de excelncia (comprometidos com os fundamentos do MEG).
Todos envolvidos no planejamento de aes
Para estabelecer suas estratgias, a ML considera as demandas de todas as partes interessadas: poder concedente, clientes e sociedade, fornecedores, colaboradores e acionistas. Com base nessas demandas, metas e planos de ao so definidos em alinhamento com o planejamento estratgico da Sabesp e o desempenho da concorrncia. A fim de implementar essas operaes com sucesso, a fora de trabalho participa ativamente do planejamento, com destaque para trs momentos: o Dia do Envolvimento, quando toda a organizao comunicada sobre o incio do processo e envolvida para propor aes; Debate nas reas, que propicia s equipes discutirem a pertinncia das iniciativas e tambm sugerirem alteraes; e o Dia do Compromisso, quando a fora de trabalho toma conhecimento das metas e planos de ao de sua rea e como poder contribuir para o atendimento das estratgias da Unidade de Negcio. Em seguida, todos assinam o mapa Nosso Compromisso, afixado nas reas.
A atuao da Sabesp Leste na sociedade alia educao ambiental e responsabilidade social
SOCIEDADE
Atuao responsvel
CLIENTES
Imagem e reconhecimento de mercado
A identificao das principais necessidades e expectativas dos clientes realizada a cada quatro anos com pesquisas de imagem e, anualmente, por meio da pesquisa de satisfao dos clientes. Baseada nos diagnsticos, a ML inovou criando o Programa de Relacionamento com os Clientes. O trabalho resultou no crescimento do ndice de satisfao dos clientes, de 80% em 2009, para 95% em 2011, aumentando sua percepo de valor sobre os produtos e servios universalizados. A Sabesp disponibiliza canais de relacionamento, como a agncia Virtual, Atendimento online e a Central de Atendimento Telefnico. Por sua vez, o Tcnico em Atendimento Comercial Externo representa a Sabesp na porta do cliente. uma prtica diferencial que fez a ML obter em 2011 o mais alto ndice de satisfao dos clientes em toda a Sabesp: 99%. As solicitaes e reclamaes so recebidas por meio dos canais de relacionamento e registradas. Para assegurar a pronta resposta, as manifestaes dos clientes so monitoradas diariamente nas reas responsveis, alm de serem avaliadas mensalmente em reunies de anlise crtica.
O Grupo de Responsabilidade Social Empresarial da ML conta com representantes de todos os departamentos. Em 2006, ela implantou e certificou seu sistema de gesto com base nas normas ISO 9001 e OHSAS 18001:2007. Outra ao que produziu resultados significativos em termos de melhoria das condies de sade pblica e incluso social a regularizao de ligaes em reas especficas. Em 2011, o Projeto de Aes para Regularizao, Integrao e Transformao de reas Irregulares beneficiou 20 mil habitantes com ligao de gua, em 14 reas antes ocupadas irregularmente. Ainda para atender s famlias de baixa renda, a empresa conta com tarifas diferenciadas. Destaca-se tambm a Gesto Integrada na Bacia Hidrogrfica do Crrego Cruzeiro do Sul, integrante do Programa Crrego Limpo. Por meio de aes de governana colaborativa nos ncleos de baixa renda Santa Ins e Unio de Vila Nova, na zona leste da Capital, essa metodologia, desenvolvida pela Universidade da Carolina do Norte (EUA), articula a comunidade em prol da preservao social e ambiental. A iniciativa despertou o interesse dos representantes da UNESCO-IHE , que a referenciaram para participar do IWA-2010 (Canad), na categoria de servios sustentveis de gua para os moradores de baixa renda em zonas urbanas.
82
classe_mundial
INFORMAES E CONHECIMENTO
Referncia para o Grupo
Exemplo de inovao na gesto do saneamento, o SIGNOS (Sistema de Informaes Geogrficas no Saneamento) integra, desde 2004, os sistemas relacionados aos processos principais da Sabesp Leste (Comercial, Servios, Manuteno e Qualidade da gua). Outra ao diferenciada, coordenada pelo Grupo de Gesto do Conhecimento da empresa, o Seminrio de Melhores Prticas, cujo objetivo compartilh-las, bem como as inovaes da Unidade de Negcio, alm de valorizar o capital intelectual. Para isso, utiliza critrios baseados na categoria Inovao na Gesto do Saneamento (IGS) do Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS). Essa iniciativa foi referncia para a Diretoria Metropolitana, que a implantou em 2012, com a participao das demais Unidades. A ML colaborou com a organizao de um seminrio, alm de treinar a comisso julgadora dos trabalhos, totalizando 160 inscritos e 30 selecionados para apresentao em quatro categorias, dos quais 40% foram da ML.
Seminrio de Melhores Prticas, coordenado pelo Grupo de Gesto do Conhecimento
Cooperao, compartilhamento de saberes, viso sistmica e aprendizado fazem parte do dia a dia da Sabesp Leste.
PESSOAS
Alm da estrutura formal, a ML incentiva seus colaboradores a participarem de Grupos de Trabalho para a modernizao dos processos, desenvolvimento tecnolgico, melhoria da comunicao e valorizao das pessoas. Formados por representantes das reas envolvidas no processo a ser desenvolvido, eles permitem a cooperao pelo trabalho em equipe, o compartilhamento de experincias, viso sistmica e aprendizado. Vale citar que os grupos possuem autonomia para implantao de prticas, reviso dos padres de trabalho, melhoria e realinhamento de aes. J as propostas e aes com impacto nas estratgias so submetidas aprovao do Comit da Qualidade da Gesto/Alta Administrao. A ML incentiva os colaboradores a buscarem seu desenvolvimento, alm dos cursos previstos no Plano de Capacitao e Desenvolvimento, oferecendo subsdios em cursos de idiomas, tcnico-profissionalizantes e ps-graduao, alm de convnio com instituies educacionais para desconto em cursos. Desde 2006, foram intensificadas as prticas para a preveno de incidentes de trabalho e melhoria da qualidade de vida dos colaboradores. Como estmulo, foi criado o Prmio Cipa, sendo que, em 2011, duas Cipas da ML foram reconhecidas como as melhores entre as mais de 70 da Sabesp, no s por atender aos requisitos legais, mas tambm por atuar proativamente. Outro reconhecimento neste campo, foi o Prmio Mrio Covas, na categoria Excelncia em Gesto Pblica, pelo case Gesto de SST nos Contratos de Servios Terceirizados, que destaca o treinamento e a implantao do 5S nos canteiros de obras das empresas contratadas.
PROCESSOS
Contribuio para o crescimento profissional
Transformando ideias em solues
Em 1996, a Sabesp estabeleceu os requisitos dos processos principais e de apoio, que so aperfeioados continuamente com base no aprendizado e na anlise da liderana, considerando as diretrizes governamentais e as necessidades e expectativas dos clientes e demais stakeholders. Os processos possuem padres de trabalho, indicadores de desempenho e esto certificados nas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, alm de serem submetidos a auditorias internas e externas. Para avaliar se as ideias criativas podem ser convertidas em produtos ou processos, a Sabesp Leste conta com prticas como o Time de Desenvolvimento Tecnolgico, que objetiva a transformao de projetos em pesquisas, testes e desenvolvimento de novas tcnicas, tecnologias e produtos. Faz parte desse quesito, o reconhecimento e desenvolvimento de fornecedores potenciais. Eles ocorrem por meio da participao em feiras, congressos e eventos tcnicos, com o objetivo de captar novas tecnologias e metodologias ligadas ao setor de saneamento, inclusive com incentivo participao de empresas locais, para oferecer as mesmas condies aos diversos fornecedores, independentemente do local onde estejam instalados. No Planejamento Estratgico so definidos os requisitos aos processos econmico-financeiros, de acordo com a Poltica Institucional da empresa, que tem como base as demandas do Governo do Estado e do Conselho de Administrao. A ML atua no gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio, dentro de sua rea de atuao, alinhando seus indicadores s diretrizes estratgicas e ao Balanced Scorecard da Sabesp.
dezembro _2012
83
r e pl o ri tsta agem f i na
Walter Craveiro
Roberval Tavares de Souza Superintendente da Unidade de Negcio Sul da Sabesp
Nome da empresa:
Composio societria:
Companhia de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo - Sabesp - Unidade de Negcio Sul (MS)
Endereo:
Governo do Estado de So Paulo 50,3%/ Minoritrios - 49,7% (Bovespa - 24,5% / NYSE - 25,2%)
Porte: Forma de atuao: Nmero de unidades/filiais por Estado:
Rua Graham Bell, 647 - Alto da Boa Vista - So Paulo (SP)
Grande Capital Aberto A Unidade de Negcio Sul uma das 16 Unidades de Negcio da Sabesp no Estado de So Paulo R$ 973 milhes 900 colaboradores Destaque Critrio Clientes PNQ 2010
perfil
Site: Data de fundao: Capital:
www.sabesp.com.br 1995 Nacional
Pas de origem:
Brasil
Setor de atuao:
Faturamento em 2011: Total da fora de trabalho: Histrico da premiaoPNQ:
Saneamento Ambiental
Dilma Pena, diretora-presidente da Sabesp; Paulo Massato Yoshimoto, diretor Metropolitano da Sabesp; e Roberval Tavares de Souza, superintendente da Unidade de Negcio Sul
84
classe_mundial
Pronta para lder do grandes desafios

Fotos: Acervo Sabesp MS
Unidade de Negcio Sul (MS) tambm Finalista do PNQ e confirma vocao da Sabesp para a excelncia da gesto.
Com a intensa disseminao da cultura da excelncia em todas as suas Unidades de Negcio, a Sabesp est pronta para avanar e encarar novos desafios. A conquista do reconhecimento como Finalista do PNQ pela Sabesp Sul demonstra o potencial da empresa para obter mais vitrias no campo das boas prticas da gesto. Trabalhamos muito forte na busca do cumprimento da nossa Misso, que a universalizao da distribuio de gua, j alcanada, alm de 100% de coleta e 100% de tratamento de esgoto nas reas atendidas, declara Roberval Tavares de Souza, superintendente da Unidade de Negcio Sul. Para o executivo, a maior alegria na conquista dessa etapa do reconhecimento saber que sua equipe est no caminho certo e poder parabenizar a todos pelo comprometimento. O prximo passo, segundo ele, analisar o relatrio preparado pela Fundao Nacional da Qualidade e iniciar o trabalho para ser uma das prximas premiadas.
Vista da represa de Guarapiranga: o desafio de atender a populao e preservar mananciais
Perfil
Diretamente ligada Diretoria Metropolitana da Sabesp, a MS uma Unidade Autnoma, criada em 1996, responsvel pelos servios de distribuio de gua e de coleta de esgoto na regio sul da capital. Atua nos bairros de Santo Amaro, Americanpolis, Graja, Capela do Socorro e parte de Campo Limpo, alm dos municpios de Embu das Artes, Embu-Guau, Itapecerica da Serra, Rio Grande da Serra, Ribeiro Pires e So Bernardo do Campo. A rea total abrange 1.566 km2, sendo 78% desse territrio em regio de proteo ambiental das Bacias Hidrogrficas das represas Billings e Guarapiranga. O ndice de atendimento de abastecimento de gua oferecido pela MS de 100% e o de coleta de esgoto est em 80,4%. Com 900 pessoas em sua fora de trabalho, a MS administra 898.151 ligaes de gua, 12.605 km de redes de gua e de esgoto, 34 reservatrios, 159 estaes elevatrias de gua e esgoto e 23 poos profundos. Atende a mais de 4 mil grandes clientes, como Solvay Indupa, Avon Cosmticos, MercedesBenz, Volkswagen do Brasil, Ford do Brasil, Centro Empresarial de So Paulo, World Trade Center SP, Morumbi Shopping, Infraero - Aeroporto de Congonhas, entre outros. A MS atua diretamente no relacionamento com seus clientes, um total de 3,6 milhes de pessoas.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) foi adotado pela Sabesp Sul como caminho para chegar aos resultados desejados e provou ser de enorme valor para ns.
Roberval T. de Souza
dezembro _2012
85
f i na l i sta
Liderana
As prticas de Governana so integradas e esto inseridas em todos os processos da empresa, inclusive no Planejamento Estratgico da Sabesp, com o qual a Unidade de Negcio Sul coopera, interage e desdobra em seu Planejamento Operacional. Garantindo o alinhamento aos valores da Sabesp, a Unidade de Negcio Sul revisa sua identidade tambm na fase de Planejamento, envolvendo e comunicando cada vez mais a fora de trabalho nesse processo. O desempenho da Unidade analisado mensalmente nas reunies de anlise crtica do Comit da Qualidade da Gesto (CQG), principal frum de decises estratgicas, formado pelo superintendente e gerentes de Departamentos, representantes das reas de Controladoria, Desenvolvimento Humano, Comunicao e Qualidade. A participao de um grupo diversificado de pessoas no processo de Planejamento Estratgico um importante instrumento de disseminao e promoo da Cultura da Excelncia.
CLIENTES sociedade
Governana e Transparncia
Inovao gera solues
A Unidade de Negcio Sul atende a dois grupos principais de consumidores: grandes indstrias e empresas de comrcio e servios; e a populao da regio, que vive nas regies perifricas, boa parte em reas de proteo ambiental permanente. Para atend-los bem, so realizadas pesquisas de satisfao, de ps-atendimento e ps-servio. As Prticas de Inteligncia de Mercado e Geomarketing possibilitam a identificao e tratamento das necessidades. A Sabesp Sul possui sistemas comerciais, canais de relacionamento para reclamaes e sugestes e encontros regulares, alm de uma rede de agncias de atendimento pessoal, terminais de autoatendimento, telefone para portadores de deficincia auditiva, postos no Poupatempo e uma Unidade Mvel de atendimento. A MS possui forte programa de relacionamento, que atua em 3 frentes: tecnologia, processos e pessoas. Como resultado da transparncia e confiana, a pesquisa de satisfao dos clientes de 2011 apontou ndice de 91% de satisfao.
A liderana promove a participao de todos, fomentando a cultura da excelncia, o aprendizado e a inovao.

Estratgias e Planos
De olho no presente e no futuro
Por meio de um processo de Planejamento Estratgico fortemente estruturado, a Sabesp Sul garante a sustentabilidade do negcio, nos aspectos econmico, ambiental e social. As estratgias, objetivos e planos de ao definidos no planejamento garantem o alinhamento s diretrizes empresariais e ao desenvolvimento sustentvel da organizao por meio da utilizao da metodologia Balance Score Card (BSC), estabelecendo uma relao de causa e efeito. O resultado traduzido visualmente no Mapa Estratgico da Unidade, que comunica de forma simples aonde a organizao quer chegar, sua viso de futuro e qual a estratgia adotada para isso. Anualmente, realizado o Dia do Compromisso, quando os lderes da empresa apresentam a identidade e as principais diretrizes a toda a fora de trabalho, estabelecendo o compromisso individual de cada integrante para o cumprimento das metas da organizao.
Dilogo e participao
Dentre as principais aes de preservao de ecossistemas e conservao dos recursos naturais praticadas pela Sabesp Sul destacam-se a gesto de energia eltrica; a reciclagem e destinao adequada de resduos das atividades; o Programa Sabesp Solues Ambientais: Recebimento de Esgotos No Domsticos (PREND) Contrato de demanda firme/ fidelizao - gua de Reuso produzida nas Estaes de Tratamento de Esgoto, entre outros; o Programa de Uso Racional da gua (PURA); a Medio Individualizada em condomnios; o Programa Crrego Limpo; o Programa de Eficincia Operacional e Reduo de Perdas de gua; os Programas de Educao Ambiental; o Programa Futurgua; Curso de Pesquisa de Vazamentos; eventos em parcerias com as prefeituras; personagens do Clubinho Sabesp; e visitas monitoradas s Estaes de Tratamento de gua da Sabesp. Diversos programas sociais so desenvolvidos ou apoiados pela Sabesp Sul, tendo como prioridade as aes voltadas sade, educao ambiental, esportes, cultura e incluso social. Voluntariado para arrecadao de doaes, coleta de sangue e programas de reciclagem de leo de cozinha para produo de biodiesel so alguns exemplos. Para as famlias que no podem arcar com os custos da conta, foi criada a tarifa social.
Caminhada conscientiza a comunidade e comemora o Dia Mundial da gua

86
classe_mundial
A Gesto da Informao e do Conhecimento, na Sabesp, procura atender s exigncias de organizao e sistematizao, em todos os pontos de contato. necessrio manter a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna como externamente. Essa informao transformada efetivamente em conhecimento e distribuda, tornando-se acessvel aos interessados. Ela tambm subsidia a tomada de deciso nos processos principais e de apoio. A tecnologia um dos componentes da gesto do conhecimento e, na Sabesp, so vrios os sistemas informatizados que trabalham a favor dessa gesto. O desenvolvimento dos Ativos Intangveis como marca, governana corporativa, sustentabilidade, clientes, inovao, tecnologia da informao, talentos, conhecimento corporativo, entre outros e a integrao de vrias prticas de gesto em uso oferecem todas as condies tcnicas e organizacionais, desenvolvendo e protegendo o conhecimento, visando agregar valor ao negcio e gerar um diferencial competitivo para a Sabesp.
Saber compartilhado
O conhecimento compartilhado das mais variadas formas, gerando um diferencial competitivo para a Sabesp Sul
processos
Gesto de recursos essenciais
A Sabesp gerencia com rigor os processos que envolvem um dos mais preciosos recursos naturais: a gua. Para isso, a Unidade de Negcio Sul (MS) organiza suas atividades em torno da operao de distribuio de gua e da coleta e afastamento de esgotos; monitoramento da qualidade da gua; produo de gua em sistemas de pequeno porte; e execuo de servio ao cliente. Na busca por uma gesto cada vez mais eficiente, com foco em resultados, a unidade adotou um modelo gerencial baseado nos Fundamentos e Critrios de Excelncia da FNQ, na padronizao das Normas ISO e em ferramentas e metodologias que preconizam a excelncia. Em 2009, novos requisitos foram identificados e desenvolvidos com a implantao da metodologia de Gesto por Valor Agregado (GVA), da Fundao Getlio Vargas. A MS foi piloto da Sabesp e, desde 2011, a metodologia foi adotada em todas as Unidades da Diretoria Metropolitana. O Centro de Operao da Distribuio Sul centraliza as atividades de controle, gerenciamento e operao da distribuio de gua e da coleta de esgoto, utilizando tecnologia de ponta para monitorar o funcionamento do sistema de saneamento em tempo real, de forma ininterrupta. Complementando o uso do Sistema de Informaes Geogrficas no Saneamento (SIGNOS), a Sabesp implantou o Projeto Siges, uma aplicao WEB sincronizada com equipamentos mveis (Personal Digital Assistant - PDA), repassando informaes s equipes de campo de maneira gil, segura e confivel. Outra inovao o uso do NetControl, sistema de monitoramento da qualidade da gua e de automao de laboratrios de anlises. Na Regio Metropolitana de So Paulo, os cinco laboratrios de controle sanitrio receberam a Re-Certificao ISO 9001:2000 e a Unidade de Negcio Sul certificada na ISO 17025, conquista que corrobora a preocupao com a qualidade dos produtos e servios oferecidos.
pessoas
Caminho para o pleno desenvolvimento
Na Sabesp, so promovidos inmeros estmulos ao desenvolvimento profissional e pessoal, como os investimentos em treinamento; premiaes que reconhecem iniciativas criativas e tempo de colaborao; aes que promovem a qualidade de vida e o envolvimento em aes sociais; programa de participao nos resultados; e remunerao diferenciada por competncia. A Universidade Empresarial Sabesp, dedicada educao e qualificao do corpo tcnico e gerencial, oferece diversos cursos de aperfeioamento, virtuais ou presenciais, e especializao em diferentes reas estratgicas para a empresa. O Programa Profissional Destaque uma das formas utilizadas para valorizar e estimular a participao dos empregados em projetos e aes relacionadas estratgia da empresa a fim de obter a melhoria dos processos e resultados da Unidade de Negcio Sul. A gesto de Segurana e Sade Ocupacional (SSO) tem o objetivo de consolidar a qualidade de vida de todos os colaboradores, fornecedores e parceiros. Os programas, projetos e aes tambm buscam eliminar riscos e passivos nas instalaes e atividades da empresa. Em reconhecimento poltica de gerenciamento dessas questes no sistema de operao, a Sabesp recebeu a certificao do Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional - OHSAS 18001:1999, que certifica os sistemas de gesto de segurana e sade.
dezembro _2012
87
de s taque
Eficincia, inovao e sustentabilidade
Acervo Edp bandeirante
Colaborador da EDP Bandeirante em servio de manuteno
Pelo segundo ano consecutivo, a EDP Bandeirante Destaque no PNQ, desta vez no Critrio Clientes, com um servio que agrega valor e oferece solues sustentveis para o negcio e o meio ambiente.
Distribuidora de energia eltrica do Grupo EDP no Brasil, a EDP Bandeirante atua em 28 municpios do Estado de So Paulo, nas regies do Alto Tiet, Vale do Paraba e Litoral Norte, perfazendo uma rea de concesso de 9,6 mil km2 e atendimento a 1,6 milho de clientes.
A EDP Bandeirante mantm-se atenta s mudanas no setor e s necessidades dos seus clientes, com os quais mantm um relacionamento prximo, por meio de atendimento personalizado e prticas exclusivas de gesto. Os programas de inovao, solues de automao e prticas de gesto no poupam esforos para manter a empresa frente. Em 2010, ela implantou a metodologia Lean, coerente com os princpios das normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, e adotou os Critrios de Excelncia da FNQ. Essas aes procuram estabelecer a melhoria contnua dos servios, retorno aos acionistas, valorizao dos colaboradores e, ainda, uma prtica em linha com os Princpios de Desenvolvimento Sustentvel do Grupo EDP. Miguel Setas, presidente da EDP Bandeirante, aponta um case emblemtico que agrega todos os Critrios de Excelncia na companhia. O projeto InovCity foi implantado h um ano na cidade de Aparecida, interior de So Paulo, e rene um conjunto de tecnologias e aes que garantem eficincia energtica, reduo de perda de energia, melhoria da qualidade dos servios prestados, consumo racional de energia e, futuramente, a microproduo com fontes renovveis de energia, informa. Alm da substituio de lmpadas comuns por luminrias LED em alguns pontos da cidade, o projeto beneficiou 81 famlias de baixa renda com o Kit de Eficincia Energtica, que inclui geladeiras econmicas, chuveiros inteligentes, lmpadas fluorescentes, substituio da rede eltrica interna das residncias e instalao de sistema de captao solar para o aquecimento da gua do chuveiro. At o final de 2012, as residncias tero seus medidores de energia substitudos por medidores inteligentes, em projeto homologado pelo Inmetro. A iniciativa possibilitar ao consumidor a gesto energtica da sua residncia, e companhia detectar situaes de falta de energia. Ainda otimizar custos de manuteno e propiciar a gesto remota de equipamentos da rede, conclui Setas.
Nmeros da EDP Bandeirante

1.660 fornecedores 1.102 colaboradores 28 municpios atendidos 30 agncias de atendimento 1,6 milho de clientes faturados 4,5 milhes de habitantes atendidos 63 subestaes 26.893 km em rede de distribuio Faturamento: R$ 2.411 milhes
* Dados de Dezembro/2011
88
classe_mundial
clientes
Um analista para cada tipo de cliente
O mercado da EDP Bandeirante segmentado segundo os critrios de nvel de tenso e geogrfico-regional. Os clientes-alvo so definidos por meio do nvel de tenso e nmero de unidades consumidoras, classificados como: Grandes Clientes (60% do consumo), Poder Pblico, Corporativos e Residenciais (89% dos clientes). A empresa mantm uma estrutura para identificar as necessidades e expectativas dos clientes, com o objetivo de melhorar processos, produtos e servios. So analisadas a curva vegetativa da regio, as solicitaes dos clientes e as projees de mercado, com horizonte de at 10 anos, a partir de estudos macroeconmicos. Com base nessa anlise, so definidas estratgias de aquisies de energia em leiles e o planejamento da expanso do sistema eltrico. Os Grandes Clientes, os Clientes Corporativos e o Poder Pblico contam com analistas especiais no atendimento de seus interesses. So realizadas visitas mensais para identificar e analisar suas percepes quanto ao mercado, a prpria empresa, o atendimento oferecido, os canais de relacionamento e comunicao, e as expectativas quanto ao sistema eltrico. A empresa acompanha o trmite interno das solicitaes, realiza reunies e, a cada 2 anos, aplica uma pesquisa de satisfao. Os resultados, juntamente com as informaes levantadas nas reunies e visitas, so usados para a adequao e o aprimoramento dos servios. A EDP Bandeirante analisa e compara a satisfao dos clientes residenciais por meio da pesquisa anual realizada pela Abradee, da qual extrai informaes, necessidades e expectativas. Tanto a interao quanto a comunicao com o mercado e os clientes tm como foco a energia limpa, a inovao e a sustentabilidade. A partir disso, so desenvolvidas as campanhas publicitrias e difundidos os conceitos em diferentes mdias, como rdio, TV, jornais e banners direcionados aos interesses do cliente, do mercado e da empresa.
Miguel Setas
Walter Craveiro
Miguel Setas, presidente da EDP Bandeirante
Em 2011, fomos Destaque em Pessoas e, agora, em Clientes. Dois critrios estratgicos para a empresa, que quer ser reconhecida por sua eficincia e viso de futuro.
A EDP Bandeirante reduziu seu material impresso por meio da disponibilizao nas agncias de atendimento de folhetos sintticos de boas vindas, direitos do consumidor, dicas de economia, segurana e tarifa social, entre outros. A divulgao de produtos, servios e marcas tambm feita pelo Mural Digital e em mdias sociais, considerados instrumentos importantes pelo perfil real time, que torna a comunicao interativa e eficiente. O conjunto das aes atende s demandas por meio das agncias, Call Centers de Baixa e Mdia Tenses, e Ouvidoria, reduzindo o tempo de atendimento e de espera, com a consequente satisfao dos clientes. Os canais de relacionamento so definidos a partir do volume e perfil de clientes; alcance geogrfico-regional; acessibilidade aos meios de comunicao; preferncias identificadas na pesquisa Abradee; e orientaes do rgo regulador. Contribuem para essa definio as demandas mapeadas por meio de pesquisas de satisfao, perfil dos clientes por segmento, manifestaes diretas ou via poder pblico, canais virtuais de utilidade pblica, entre outras. No caso do Poder Pblico e Grandes Clientes, os canais so definidos e dimensionados com base na proximidade dos gestores e analistas de relacionamento. As manifestaes aos colaboradores da empresa so formalizadas de imediato, via rdio, telefone corporativo ou sistema de despacho mvel, com registro no canal Cliente OK ou em Sistema de Recebimento e Registro de Ocorrncias o Power ON, que por sua vez alimenta o relatrio de pendncias comerciais, sendo lanadas no Sistema Comercial de Relacionamento com o Cliente (CCS/CRM) para anlise e tratamento pela rea responsvel.
dezembro _2012
Projeto InovCity promove a instalao de sistema de captao solar nas residncias para economia de energia
89
ACERVO randon implementos
de s taque
Compromisso com a sociedade

Planejamento estratgico da empresa volta-se para o desenvolvimento sustentvel
A Randon Implementos adota os Critrios de Excelncia da FNQ desde 1992. Em 2011, classificou-se como Finalista e, agora, recebe Destaque no Critrio Sociedade.
Mais do que oferecer solues para o transporte de carga, a gacha Randon Implementos procura ser uma empresa atuante do ponto de vista social, cultural e ambiental. Para isso, incorporou os princpios do desenvolvimento sustentvel em seu processo de Planejamento Estratgico, que estabelece objetivos e metas ambientais. Em 2003, a organizao criou o Instituto Elisabetha Randon (IER), que aplica o investimento social na formao educacional de jovens da comunidade.
Nmeros da Randon Implementos
Empresa de capital aberto, conta com 4.361 funcionrios Faturamento 2011: R$ 1.916.235.354,04 Possui unidades industriais em Caxias do Sul (RS), Guarulhos (SP), Chapec (SC) e na cidade de Rosrio/Argentina Sua produo anual de mais de 25.000 unidades de semirreboques/ reboques e 1.000 unidades de vages ferrovirios (realizados em 2011)
Para Celso Lus Santa Catarina, diretor industrial da Randon Implementos, o Critrio Sociedade de grande valor para a companhia. Nosso fundador e atual presidente do Conselho, Raul Anselmo Randon, sempre procurou aliar atividade econmica a atuao social. Acreditamos que a empresa um foco de mudana de cultura no Pas. Iniciamos com a questo da qualidade e ampliamos para a sociedade, afirma o executivo, acrescentando que o reconhecimento do PNQ um incentivo para continuar alcanando metas. Considerada a maior fabricante de implementos rodovirios da Amrica Latina, a Randon marca presena na frica e no Oriente Mdio. Alm do setor rodovirio, no qual se destaca como principal fornecedor de equipamentos para o transporte de carga, tambm atua no segmento ferrovirio. Em 2011, seu faturamento alcanou a cifra de R$ 1,9 bilho e uma slida participao no mercado nacional (32,6%) e nas exportaes brasileiras de semirreboques (83%). Fundada em 1949, constitui uma das dez organizaes que fazem parte das Empresas Randon. A adoo de estratgias de atuao global garantiu grandes avanos, inicialmente com a adeso ao Programa Gacho da Qualidade e Produtividade, conquistando seis premiaes de expresso regional, at a adeso total ao MEG, em 2010. Em cinco anos, a empresa dobrou de tamanho e figurou entre finalistas do PNQ 2011.
90
classe_mundial
sociedade
Sustentabilidade como estratgia
Ser uma empresa sociocultural e ambientalmente correta. Com esse propsito, a Randon vem sistematizando seu processo de identificao dos aspectos socioambientais e tratando os impactos negativos de forma adequada. Desde 2001, foram implantados o Sistema de Sade, Segurana e Meio Ambiente (SSM), com base nas normas ISO 14001 e OHSAS 18001, e incorporado, em 2004, o Programa de Perigos, Riscos, Aspectos e Impactos (PRAI), que controla e identifica aspectos adversos associados aos produtos, processos e instalaes. A empresa tambm levantou e identificou perigos, impactos e riscos relacionados Segurana e ao Meio Ambiente. A atualizao do PRAI conduzida de forma proativa pelos colaboradores com o auxlio das reas de Engenharia, que avaliam as modificaes introduzidas nos produtos e processos, considerando as diretrizes e padres de Gerenciamento do Programa de Meio Ambiente e de Processos. Em conjunto com as demais empresas do grupo, a Randon Implementos promove, anualmente, a Semana do Meio Ambiente, envolvendo funcionrios e sociedade em aes de educao ambiental. Na ltima edio, foi lanado o projeto Pense Verde com a campanha Minha ideia para um mundo melhor ..., contando com a participao de estudantes do 3 ao 9 ano do Ensino Fundamental das escolas pblicas de Caxias. Desenvolvida em parceria com uma
rdio local e apoio da Secretaria Municipal de Educao, a ao teve como objetivos despertar o interesse pela preservao do meio ambiente e proporcionar atividade interativa de estmulo criatividade. Os aspectos sociais so identificados por meio do relacionamento com a comunidade e pela atuao dos comits corporativos, como o Comit de Sustentabilidade, Recursos Humanos e Manufatura, que valida e define aes para a rea. Outra iniciativa o RH Compartilhado, parceria com a comunidade para a deteco de aspectos e impactos ambientais, tais como emisses de rudos ou falhas em equipamentos, instalaes ou processos da empresa. Alm de monitoradas, as informaes so consolidadas e analisadas em reunies entre a comunidade e o RH. So exemplos: a instalao de lixeiras pblicas no bairro Saint-Etienne, em Caxias, em conjunto com a Prefeitura, e o agendamento de encontros com a Associao dos Moradores de Bairros. Durante o Planejamento Estratgico, so priorizadas aes com vistas ao desenvolvimento sustentvel, estabelecendo objetivos e metas ambientais. Tambm foi criado o Comit de Sustentabilidade, com o objetivo de alinhar, apoiar e disseminar as polticas para a rea, com o envolvimento de todas as partes interessadas.
Os aspectos sociais so identificados no relacionamento com a comunidade e na atuao dos comits corporativos.
At 2002, o RH Compartilhado respondia pelas demandas sociais da comunidade. Com a criao do Instituto Elisabetha Randon (IER), as aes foram ampliadas e melhor estruturadas, por meio de programas de educao e cultura que tm por objetivos a incluso e a transformao social. Dois dos mais importantes projetos Figurar no PNQ novamente do IER so o Florescer, que recebe crianas de 7 a 14 anos, e o Qualificar, voltado a jovens de 15 a 18 anos. Dirigido a crianas em significa que estamos situao de vulnerabilidade social, o Florescer agrega programas de prximos de atingir o desenvolvimento complementar tanto no campo do conhecimento nvel de gesto de uma quanto do comportamento, diz Celso Santa Catarina.
Transformando vidas
celso santa catarina
Walter Craveiro
empresa Classe Mundial. um processo que vai se ampliando e trazendo melhoria a todo o grupo.
Celso Santa Catarina, diretor industrial da Randon Implementos
O programa atende 1.200 crianas nos trs Estados da Regio Sul, com aulas de ingls, informtica, atividade esportiva e msica. J o Qualificar, em parceria com o SESI/RS e Senac/RS, orienta os jovens para o mundo do trabalho oferecendo capacitao profissional. Contamos com uma unidade do SESI dentro da Randon, que atende 200 jovens, preparando-os para o primeiro emprego, afirma o diretor-presidente. Outros projetos, como o Vida Sempre, que aborda segurana no trnsito, e o Ser Voluntrio, que incentiva a ao voluntria dos funcionrios, so desenvolvidos para disseminar a cultura da responsabilidade social internamente. Os resultados das aes so divulgados para todas as partes interessadas por meio do Balano Social, a cada dois anos, seguindo os padres internacionais da Global Reporting Iniciative.
dezembro _2012
91
de s taque
Qualidade em cada gota

fotos: acervo SABESP
Encontro com as comunidades realiza prestao de contas e planejamento das aes futuras
Em mais uma boa performance das unidades da companhia paulista, a Sabesp Norte recebe Destaque Clientes no PNQ 2012. Repete o feito de 2009 e quer mais.
a segunda vez que a Sabesp Norte recebe o reconhecimento do PNQ. Em linha com a natureza de seus servios voltados populao, a organizao deixou de ser apenas fornecedora de solues na rea de engenharia e adotou o perfil de prestadora de servios com foco principal no cliente, orientao que norteia a sua busca por qualidade e eficincia no dia a a dia. O prmio decorrncia da melhoria do nosso trabalho. Agora, vamos atrs da posio de Finalista e, depois, do reconhecimento mximo, afirma Jos Julio Pereira Fernandes, superintendente da Unidade de Negcio Norte da Sabesp.
A Sabesp dividida em 16 unidades regionais. A Unidade de Negcio Norte (MN) responsvel pelos servios de distribuio de gua e coleta de esgoto da Regio Norte do municpio de So Paulo e de municpios vizinhos, com aproximadamente 5.780 km de rede de gua e 3.859 km de rede de esgoto cadastrados. Tambm faz a gesto de poos tubulares profundos e de 11 estaes de tratamento de gua. Todos os dias, as equipes da MN trabalham para entregar gua potvel populao, coletar o esgoto, reparar vazamentos, apurar e analisar o consumo, entre outros servios relacionados. Em cada ao, a empresa garante a qualidade de seus servios ao cliente. Muitos de seus processos fazem parte do Sistema Integrado da Sabesp, que certificado com normas internacionais ISO 9001 e OHSAS 18001. Jos Julio ressalta a importncia do trabalho em conjunto que a Sabesp Norte desenvolve com seus clientes, comunidades e sociedade. um relacionamento de contato direto, com monitoramento de solicitaes e encontros mensais que proporcionam proximidade. Com isso, alm da questo tcnica, damos respostas s necessidades de nossos clientes, atendendo a todos com eficincia, cumprindo prazos e entregando servios com qualidade, diz.
Jos Julio Pereira Fernandes, superintendente da Unidade de Negcio Norte da Sabesp
92
classe_mundial
Walter Craveiro
Embora a Sabesp possua estratgias e princpios orientadores gerais, as unidades mantm autonomia para implementar seus prprios processos de gesto. Assim, h 10 anos, a Sabesp Norte adotou o MEG da FNQ e v na ferramenta um incentivo busca de excelncia da gesto como tarefa cotidiana na organizao.
Sabesp Norte
Para que os servios e produtos da MN sejam entregues em cada cidade, beneficiando 3 milhes de clientes, 987 colaboradores esto empenhados na realizao de suas aes e no aprendizado contnuo. Essa fora de trabalho procura atender s principais solicitaes dos municpios, como reduo da poluio dos rios e crregos e a participao mais efetiva no planejamento das obras. A busca pela excelncia tem levado a empresa a atuar com prticas de gesto e padres de trabalho, que tm resultado na qualidade final dos produtos e servios, no atendimento mais gil e atencioso e tambm na conquista de prmios. Para descobrir o que precisa ser aprimorado, a Sabesp Norte realiza pesquisa de satisfao com clientes, participa de encontros com a comunidade, analisa demandas registradas pelas unidades de atendimento ao pblico, comparece a encontros tcnicos, feiras, exposies, visita fornecedores e aplica testes para novos produtos. Realiza, diariamente, anlises na gua das estaes de tratamento, para assegurar a qualidade do servio oferecido populao. Substituio de redes e ramais de gua, setorizao de abastecimento (com reduo de presso da gua) e substituio de hidrmetros so as principais aes do Programa de Reduo de Perdas de gua. Em 2011, o total de gua poupado em um ano evitou a captao de cerca de 10 milhes de metros cbicos dos sistemas produtores, quantidade suficiente para abastecer o municpio de Bragana durante um ano.

Transparncia faz a diferena
O relacionamento da Sabesp Norte com a sociedade, prefeituras, entidades e demais organizaes dos municpios atendidos, alm dos outros pblicos da unidade (colaboradores, fornecedores etc.), segue as recomendaes de Governana Corporativa da Sabesp. As orientaes tambm incluem as regras de governana da bolsa americana NYSE e do Novo Mercado da Bovespa, onde a companhia tem suas aes negociadas. A tica e a transparncia esto no dia a dia de todos os colaboradores da MN, fundamentadas no Cdigo de tica e Conduta da Sabesp. Assim como a Sabesp, a MN alinha suas aes e processos de acordo com as principais normas internacionais (como ISO e OHSAS) e com os Critrios de Excelncia da FNQ.
Gerando valor a todos os pblicos
Atendimento a 1.426.698 ligaes de gua e esgoto Reduo de perda de gua de 21% nos ltimos quatro anos ndice de atendimento de gua na regio de 100% Atendimento de esgoto subiu de 89%, em 2009, para 91,1% em 2011 Despoluio de 27 crregos, no perodo de 2009 a 2011 ndice de satisfao dos clientes de 91%, em 2011
A Sabesp Norte procura oferecer atendimento rpido, transparente e com qualidade a todos os seus clientes.
clientes
Atendimento gil e com excelncia
Especialmente em um servio pblico, todos necessitam de atendimento rpido, transparente e com qualidade. com esse objetivo que a Sabesp Norte ouve os clientes, para que possa entender as suas necessidades e expectativas. Ao analisar e compreender as solicitaes, ela cria aes de melhoria, sempre que pertinente. O processo inclui reunies com fornecedores, com foco na qualidade dos servios prestados. Para se aproximar dos clientes e agilizar as informaes, a empresa disponibiliza diversos canais de relacionamento, como as agncias de atendimento, agncia mvel e agncia virtual, entre outros. Transmite avisos de interrupes programadas de abastecimento e pronta resposta ao cliente sobre eventuais questionamentos. Outras oportunidades de relacionamento e comunicao com os clientes so os encontros com a comunidade, palestras em escolas, participaes em eventos externos, vdeos e campanhas publicitrias, entre outros. No caso de interrupes de abastecimento, a Sabesp Norte informa rapidamente a populao e as lideranas comunitrias, tornando-as multiplicadoras. H ainda parceria com 39 jornais de bairro e 13 rdios, para chamadas pontuais, alm de grandes intervenes serem divulgadas na grande mdia, sempre que necessrio.
As demandas (solicitaes, reclamaes, sugestes, denncias e elogios) so identificadas, registradas e acompanhadas por sistemas corporativos e integrados SIGAO/CSI, 24 horas por dia. O monitoramento dos prazos de atendimento das demandas realizado pelo sistema Protonet, que permite o acompanhamento detalhado das manifestaes, com prazos diferenciados para cada solicitao. Em 2009, foi desenvolvido o programa Reclamao Zero, a fim de aumentar a satisfao dos clientes, identificar oportunidades de melhoria nos processos de atendimento e revisar prazos de prticas comerciais e operacionais. Essa inovao no relacionamento gerou ao cliente um sentimento de valorizao e respeito, reforando os valores da Sabesp: Integridade e Competncia. Para ampliar e manter a fidelizao dos clientes, a unidade disponibiliza para o segmento de Grandes Consumidores visitas previamente agendadas pelos representantes comerciais para identificar demandas e apresentar propostas. A prtica de Inteligncia de Mercado e Vendas monitora a atuao da concorrncia. Em 2011, 37% dos clientes atendidos pelos concorrentes no estavam satisfeitos com os servios prestados, o que permitiu Sabesp Norte aprimorar a estratgia de negociao e atuao, refletindo no aumento do ndice de Fidelizao.
dezembro _2012
93
de s taque
Parcerias para atender melhor

Unidade de Negcio Oeste da Sabesp MO
fotos: ACERVO sabesp
Em mais uma conquista da companhia paulista, a Sabesp Oeste recebe o Destaque Critrio Clientes do PNQ 2012. Contribuiu para a indicao um programa de parcerias inovador, capaz de gerar benefcios para toda a sociedade.
Diretamente ligada Diretoria Metropolitana da Sabesp, a Unidade de Negcio Oeste - MO, responde pelos servios de distribuio de gua e coleta de esgoto em cinco bairros da Regio Oeste da capital e em mais 10 municpios do Estado de So Paulo.
A parceria firmada com empresrios e prefeituras tem garantido o atendimento sob medida para cada um dos nossos clientes e gerado benefcios para a sociedade.
Milton de Oliveira
Desde 2001, a Sabesp Oeste aderiu ao MEG como estratgia para buscar a melhoria da gesto na prestao de servios aos clientes e na obteno de resultados. Na sua rea de abrangncia, o ndice de atendimento de abastecimento de gua de 100% e o de coleta de esgoto est em 70%. Em sintonia com a meta de universalizar o servio de saneamento bsico no Brasil, a Sabesp Oeste gerou um plano plurianual de investimentos de mdio e longo prazos para a sua regio, que prev a aplicao de mais de R$ 1,6 bilho at 2018. Com base nesse plano, a Sabesp Oeste est estabelecendo parcerias importantes com empreendedores imobilirios, prefeituras e rgos pblicos. A ideia atender s demandas e expectativas dos segmentos de clientes, com benefcios a toda a comunidade. O projeto-piloto do Bairro Ecolgico de Osasco um exemplo de atuao que confere resultados tanto no critrio Clientes quanto Sociedade. Nossa meta ser reconhecida como a Unidade que universalizou os servios de saneamento de forma sustentvel e competitiva, observa Milton de Oliveira, superintendente da Unidade de Negcio.
Milton de Oliveira, superintendente da Unidade de Negcio Sabesp Oeste
94
classe_mundial
Walter Craveiro
Nmeros da Sabesp Oeste
Mais de 923 mil ligaes de gua
Atendimento comercial externo: agilidade na emisso de contas
e 598 mil ligaes de esgoto, perfazendo 11 mil Km de redes de gua e esgoto 84 reservatrios e 99 estaes elevatrias de gua e esgoto 3,5 milhes de pessoas atendidas nos municpios de Barueri, Santana de Parnaba, Pirapora do Bom Jesus, Cotia, Vargem Grande Paulista, Itapevi, Carapicuba, Jandira, Osasco e Taboo da Serra 912 funcionrios
A Sabesp Oeste adota o MEG como estratgia para a melhoria de sua gesto, do atendimento ao cliente e de seus resultados.
CLIENTES
Sob medida
O mercado de atuao da Sabesp constitudo com base na regionalizao por bacias hidrogrficas, atendendo legislao de saneamento estadual e de recursos hdricos. Est segmentado, corporativamente, em Rol Comum e Grandes Consumidores, de acordo com o nvel de consumo ou demanda contratada. O atendimento ao segmento Grandes Consumidores realizado de forma centralizada na Diviso de Grandes Consumidores, e os clientes do Rol Comum so atendidos por 12 Agncias de atendimento, estrategicamente distribudas nos municpios operados pela empresa. Em 2011, a Sabesp Oeste passou a aplicar a Matriz de Intercepo, que proporciona uma viso global do atendimento s diversas necessidades dos clientes em funo de sua importncia relativa, definida com a aplicao da tcnica de Anlise de Regresso para avaliar o impacto da satisfao de cada necessidade sobre a satisfao geral dos clientes. Os canais de interao com o mercado e o relacionamento so definidos, ainda, considerando a localizao geogrfica, segmentao de mercado, quantidade de ligaes e condies sociais, buscando antecipar-se s necessidades dos clientes. Os canais de relacionamento apresentados so: Agncia de atendimento, Call Center, Tcnico de Atendimento Comercial Externo (TACE), Agncia Virtual, Ouvidoria, Representante Comercial, entre outros. O acompanhamento das transaes com os clientes realizado diariamente por meio de relatrios gerados nos sistemas corporativos. Tais sistemas so integrados e seus controles garantem o rastreamento das transaes.
Projeto integrado e sustentvel
Alinhada diretriz estratgica Proatividade nos Relacionamentos, a Sabesp Oeste estabeleceu no Planejamento 2012/2013 a efetivao de parcerias com as partes interessadas, tendo em vista a realizao de projetos voltados expanso do sistema de saneamento, regularizao em ncleos de baixa renda e desenvolvimento de aes socioambientais. Tais oportunidades so identificadas por meio das prticas de interao com as partes interessadas. As parcerias so firmadas durante as reunies em que se definem intenes; objetivos e resultados comuns; atribuies e responsabilidades; interlocutores; plano e cronograma de implementao. Esses aspectos so registrados e devidamente acompanhados em reunies peridicas. A parceria Empreendedores Imobilirios, Prefeituras e Promotoria Pblica exclusiva da Sabesp Oeste e constitui um marco diferenciado, segundo Milton de Oliveira. Geralmente, os locais escolhidos para um novo empreendimento no contam com a infraestrutura necessria. Isso obrigava o empresrio a investir em um sistema isolado para o fornecimento de gua e captao do esgoto, a custo elevado. A partir da parceria, o empreendedor solicita Sabesp um Estudo de Diretrizes, que orienta o projeto e gera economia e benefcios futuros. Alm de executar as obras, a Sabesp estabelece um projeto definitivo para a comunidade do entorno, garantindo a integrao do sistema e a oferta de saneamento para as famlias instaladas ou que iro se instalar na regio, finaliza o superintendente.
dezembro _2012
95
de s taque
fotos: Acervo SESI/SC
Atuao empreendedora
O SESI acredita que conhecer e entender a Indstria o caminho para alcanar resultados transformadores
A ao empreendedora e o intenso trabalho de gesto voltado Indstria deram ao SESI de Santa Catarina o Destaque Critrio Clientes no PNQ 2012. No ano passado, a instituio foi Destaque em Pessoas.
Criado em 1951, o SESI/SC o maior do Brasil em nmero de colaboradores e o terceiro em faturamento. Apenas 25% do seu oramento tm origem na arrecadao compulsria junto indstria. Os 75% restantes so obtidos a partir de aes empreendedoras, como a rede de farmcias e de cozinhas industriais.
Hermes Tomedi
Hermes Tomedi, superintendente do SESI/SC

96
classe_mundial
O MEG possibilitou a gesto eficiente e diferenciada do nosso portflio e nos posicionou ao lado da Indstria Catarinense na oferta de solues para a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores.
O SESI/SC trabalha o fortalecimento da sociedade por meio da atuao setorial, mobilizando a indstria catarinense para a responsabilidade social e disseminao dos Objetivos do Milnio da ONU, e pela manuteno de uma carteira de projetos sociais elaborados em conjunto com o Departamento Nacional da instituio. A definio dos esforos direcionados ao fortalecimento da sociedade, incluindo comunidades vizinhas, realizada em etapa prvia ao planejamento estratgico e consolidada no processo oramentrio. O foco no cliente garantido a partir de uma gesto eficiente que oferece servios sob medida, posicionando o SESI/SC como importante parceiro no crescimento da indstria local. Um de seus principais cases a oferta de cursos de educao continuada. Reunimos indstrias de vrias reas de atuao e porte e investigamos suas necessidades. Como resultado, formatamos 98 temas, em cursos com abrangncia e durao distintos, para atender s demandas especficas de cada indstria. Com essa ao, vimos a mdia de 7 mil matrculas ao ano saltar para 70 mil. Agora, atingimos 110 mil, o que mostra a nossa evoluo no relacionamento com o cliente, destaca Hermes Tomedi, superintendente do SESI/SC.
clientes
Customizao o segredo do sucesso
O modelo de negcio do SESI/SC planejado para atender as indstrias de Santa Catarina. A segmentao do mercado definida durante o workshop de Planejamento Estratgico (PE), com participao das lideranas. Na ocasio, so apresentados os resultados de anlises de mercado, levantados pelas regionais e validados com os dados extrados do CRM. A definio dos clientes-alvo consta do Manual de Relacionamento com o Mercado (MRM). De forma geral, so considerados clientes-alvo as mdias e grandes indstrias do Estado, porm, o SESI tambm possui produtos para atender as pequenas empresas. Os critrios utilizados consideram as diretrizes de negcio, dados de mercado e caractersticas dos produtos. Por exemplo, para o servio de alimentao in company, os clientes so as empresas com mais de 150 colaboradores. As Prticas de Identificao de Necessidades e Expectativas so realizadas por meio de pesquisa bienal, que busca avaliar a imagem e elencar os atributos que traduzem a percepo de valor quanto aos produtos e processos, alm da importncia relativa de cada um. No CRM registram-se as necessidades e expectativas identificadas dos clientes, potenciais clientes e ex-clientes, durante a prospeco, visitas e na assinatura de contratos. Esses dados tambm orientam a elaborao do relatrio de sustentabilidade. Outras fontes de identificao so o Fale Conosco, sites, pesquisas do Centro de Tecnologia do Social, e-mail e telefone. As informaes so analisadas e utilizadas no workshop de mercado e no PE anual, resultando em melhorias de processos e/ou desenvolvimento de novos produtos. Como exemplo, a empresa passou a controlar o uso de gorduras trans em suas cozinhas industriais. O plano de vendas, conduzido pela rea de Comunicao e Marketing (CMK) e elaborado pelas Regionais, formaliza a estratgia de reteno e prospeco de clientes. Cabe rea avaliar e consolidar as proposies e as estratgias no Plano de Marketing. A clareza, autenticidade e adequao da comunicao seguem as diretrizes estabelecidas pelo Sistema FIESC e pelo Manual de Comunicao, que orienta a produo e a disseminao de contedo pela rea de CMK, reas de negcio e Regionais.
Nmeros do SESI/SC
5.400 colaboradores 13 Unidades Regionais Presente em mais de 1.000
pontos de atendimento 300 mil atendimentos/dia Rede de 80 farmcias Rede de 90 cozinhas industriais, que oferecem 115 mil refeies/dia
A satisfao do cliente do SESI/SC avaliada por meio de pesquisas e supervises tcnicas das reas de negcio.
Pesquisas para melhoria
O SESI realiza pesquisas de percepo junto aos clientes para avaliar o nvel de conhecimento da marca e dos produtos. Tais pesquisas so segmentadas em indstrias e industririos. Outras pesquisas de opinio contribuem para checar a percepo do pblico e do mercado. So exemplos, a Top of Mind, Instituto Nielsen Pesquisa de Varejo e Anurio da Revista Expresso. Todas as informaes so analisadas com vistas implantao de melhorias. Os atributos de imagem consideram os seis critrios relativos a Cliente, contido no mapa estratgico: credibilidade, eficincia, qualificao profissional, soluo corporativa, atendimento e marca. A comunicao com as partes interessadas e a definio dos canais de relacionamento constam do Plano de Marketing, visando fortalecer o relacionamento do SESI junto aos clientes. A relao se estabelece durante as visitas de prospeco, execuo do produto, supervises tcnicas, avaliao de satisfao e, ainda, por e-mail, telefone, website institucional, SAC, entre outras. O tratamento dado s solicitaes, reclamaes e sugestes dos clientes considera a complexidade das mesmas. Casos menos complexos so tratados localmente pelo gerente ou gestores de rea. Os mais complexos, pelas coordenaes. Nos dois casos, so efetuadas aes corretivas, preventivas ou de melhoria, comunicadas pelas reas envolvidas ao cliente.
Fidelidade pela qualidade
A fidelidade mensurada considerando o percentual de contratos renovados em relao ao total de contratos assinados no perodo. A insatisfao, por sua vez, avaliada com base nas reclamaes recebidas pelos meios de comunicao e visitas tcnicas. As opinies dos clientes, bem como os resultados das pesquisas de satisfao, so analisadas nas reunies de reas de negcio, entre coordenadores, gestores e gerentes regionais. Quando pertinente, as insatisfaes podem ser discutidas nas Reunies de Anlise Estratgica. Os principais pontos de melhoria identificados so tratados por meio de plano de ao, que se refletem no resultado das metas de produo subsequentes. Os gerentes regionais e os gestores das reas de negcio identificam as possibilidades de parcerias por meio da anlise do grupo de clientes-alvo, selecionando aqueles com maior ndice de fidelizao e utilizao dos servios. As parcerias so realizadas por meio de projetos-piloto para a implantao de novos produtos.
dezembro _2012
97

Classe Mundial 2012

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Classe Mundial 2012

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ano

_ano xiii_nmero 13 _2012 / 2013

Mensagem aos Leitores

Preparada para um novo ciclo

pesquisa serasa experian/fnq

PNQ 2012 Confira o perfil das empresas reconhecidas

_Sabesp Leste _Sabesp Sul

destaques por critrio

ilustraes: Nancy Edmonds/Istockphoto

MEG garante resultados acima da mdia

Onde tem ao Gerdau, tem a realizao de um sonho.

Todo mundo tem um sonho. O da Gerdau tornar o seu possvel.

Recorde na excelncia da gesto

Parabns s Premiadas, Finalistas e Destaques por Critrio do PNQ 2012. Premiadas

Destaques por Critrio

Margem de Lucro Ajustada

Valorizao do dlar - aumento das despesas financeiras e queda dos lucros.

Impacto da valorizao do dlar e piora do resultado financeiro.

Valorizao do dlar - aumento das despesas financeiras e queda dos lucros.

Programa de Excelncia da Gesto (PEG)

PLANO DE MELHORIAS E CAPACITAES

Exemplos de Programas de Excelncia da Gesto realizados e/ou em andamento:

Projeto de Melhoria da Gesto das Micro e Pequenas Empresas

Ajudamos organizaes a se tornar classe mundial compumax@compumax.com.br - (11) 5594-1592

Reconhecimento s boas prticas

PROPORO DE CANDIDATAS POR REGIO

Nmeros do PNQ 2012

Sudeste Sul Nordeste Centro-Oeste

p oir ada tagem p r er em

Sidney Simonaggio Vice-presidente de Operaes e Comercial da AES Eletropaulo

AES Eletropaulo - Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de So Paulo S.A.

www.aeseletropaulo.com.br Abril de 1899

Distribuidora de Energia Eltrica

De benchmark interno a referncia nacional

A cidade de So Paulo tem a marca da excelncia AES Eletropaulo

So Paulo: energia para fazer a vida girar na metrpole

Governana corporativa 360

Investimento em lderes potenciais

Encontros para incentivar a adeso dos colaboradores aos Valores da companhia

Planejamento com vistas sustentabilidade

Aes visam satisfao

Desenvolvimento social faz parte da gesto

Incentivo cultura um dos eixos da atuao social da AES Eletropaulo

Dentro de uma perspectiva estratgica

Competncias tcnicas, eficincia e agilidade so metas no dia a dia dos colaboradores

Indicadores de desempenho ditam o ritmo

Relacionamento com fornecedores

Oramento econmico envolve planejamento

Padronizao das boas prticas

A adoo do MEG traz resultados para a empresa e benefcios a toda a sociedade

p oir ada tagem p r er em

Arturo Gris Vice-presidente de Gerao e Gesto de Energia e Comercializao da AES Tiet

AES Tiet S.A.

Porte: Forma de atuao: Faturamento em 2011:

www.aestiete.com.br Fevereiro de 1999

Total da fora de trabalho: Histrico de premiao PNQ:

Motivao para a melhoria contnua

fotos: Acervo aes tiet

UHE Promisso (SP)

UHE gua Vermelha, em Iturama (MG)

Governana Corporativa focada em transparncia

Lideranas multiplicam os valores e princpios organizacionais

Estratgias so formuladas em etapas

Mapa de Aprendizagem: forma ldica de disseminar estratgias