O guia completo

de otmizao do
agendamento da fora
de trabalho mvel
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1ab|e of Contents
The A to Z of Mobile Workforce Scheduling Optimization . . . . . . . . . . .3
Background - Scheduling optimization is much
beyond naive schedule automation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Fundamental scheduling process of a work order . . . . . . . . . . . . . . . .3
Scheduling customer appointments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Scheduling service requests for commercial customers . . . . . . . . . . . .6
Ongoing Optimization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Daytime optimization vs night time optimization . . . . . . . . . . . . . . . . .8
Scheduling a batch of lower-priority work orders . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Dispatching the work orders to the field technicians . . . . . . . . . . . . . .9
Getting updates from the field technicians and
maintaining the schedule accordingly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Scheduling processes that use advanced optimization . . . . . . . . . . .11
Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
ndice
O guia completo de otimizao do
agendamento da fora de trabalho mvel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Histrico: a otimizao do agendamento vai muito
alm da simples automao de agendamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Processo bsico de agendamento de uma ordem de servio . . . . . . . . . 4
Agendamento de visitas a clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Agendamento de solicitaes de servios para clientes comerciais . . . . . . 6
Otimizao contnua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Otimizao durante o dia vs. otimizao durante a noite . . . . . . . . . . . . . . . 8
Agendamento de grupos de ordens de servio de baixa prioridade . . . . . . . 9
Expedio de ordens de servio para os tcnicos de campo . . . . . . . . . . . . 9
Recebimento de informaes de tcnicos de
campo e atualizao apropriada do agendamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Agendamento de processos que usam otimizao avanada . . . . . . . . . . . . 11
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3
1he A Lo Z of Moblle Workforce
Schedullng CpLlmlzaLlon
For organizations that are considering a mobile workforce
scheduling solution, there are a host of things to consider; cost
versus benefit, change management concerns, personnel
needed to implement the project and so on. What we are honing
in on in this document are the finer points of an optimized
scheduling solution. The goal is to arm the reader with enough
information, and the right information, to choose the most
optimal solution and to prepare for the implementation of
that solution.
The Dynamic Nature of Service Delivery
The scheduling of field resources is an immensely varied and
complex problem to solve. Within one company there can be
many different types of field resources, work types, shifts and
customers. For instance, within one organization you could have
all of the following situations (and more):
Individual field resources who work four ten hour shifts a
week that must respond to all orders within three days and
can be pulled away to work emergencies.
Field resources that work together in crews, and are
relocated frequently to remote areas, that work on orders
weeks in duration.
Contractor resources that are managed just like other
internal resources, but can only do certain types of work.
Orders for top tier customers that must be responded to
within a certain period of time, or by a certain type of
resource. Responding late could result in penalties paid to
the customer.
Finding Opportunities for Service Optimization
There are many points along the service delivery process where
the process itself can be optimized. A few of the optimization
points in the scheduling process are:
When the customer appointment is booked it should be
offered based on true capacity, not planned or estimated
capacity, to ensure that the field resources will be able
meet the commitments.
When the work is ready to be scheduled the scheduling
solution should consider all available and qualified
resources and choose the best one based on their skills,
location, and more.
The entire schedule should be monitored up until or even
into the day of service, looking for opportunities to fill in
excess capacity with low priority work, shift orders around
for better routing, or react to changes in the schedule such
as cancelled orders or rescheduled appointments.
Any optimized scheduling solution should take these variances
and opportunities for optimization into consideration and
provide a solution that is tailored to the different scenarios
within an organization; rather than forcing the entire business to
conform to one scheduling process. In the chapters that follow
we delve deeper into how an optimized scheduling solution
considers the variances within a service business and takes
advantage of the optimization points to deliver service delivery
improvement.
8ackground - Schedullng opLlmlzaLlon ls
much beyond nalve schedule
auLomaLlon
Every service organization with a moderate-to-large mobile
workforce perceives the ser vice operation as a core
competence and spends lots of energy on scheduling the daily
work of its field technicians. As a matter of fact, this is not
surprising, since scheduling is a very complex process and, if
not done well, can have a devastating ef fect on the
organization. Let's review a few factors that demonstrate how
complex the scheduling process is:
1. When an organization has two technicians who each do two
work orders per day, the number of options for assigning the
work orders to the technicians is 24. When three technicians
each do three work orders per day the number of scheduling
options jumps to around 360,000. When the organization
has a few dozen technicians, each of whom performs six to
eight work orders per day, the number of scheduling options
is huge -and you can just imagine the number of scheduling
options when the organization has a few thousand
technicians. Even when the invalid scheduling options (e.g.,
attending work orders during non-working hours) are
removed, the amount of valid combinations remains
unrealistically large.
O guia completo de otmizao do
agendamento da fora de trabalho mvel
Para as organizaes que esto considerando uma soluo de
agendamento da fora de trabalho mvel, existe uma srie de
itens a serem levados em conta: custo vs. benefcio, questes
relacionadas ao gerenciamento de mudanas (Change Mana-
gement), equipe necessria para implementar o projeto e as-
sim por diante. Neste documento, vamos analisar ainda mais a
fundo os detalhes de uma soluo de agendamento otimizado.
O objetivo fornecer ao leitor informaes suficientes, e as in-
formaes certas, para escolher a soluo ideal e se preparar
para a implementao dessa soluo.
A natureza dinmica da entrega de servios
O agendamento de recursos de campo um problema extre-
mamente variado e complexo de se solucionar. Uma empresa
pode ter vrios tipos diferentes de recursos de campo, tipos de
tarefas, turnos e clientes. Por exemplo, em uma organizao,
podemos ter as seguintes situaes (entre muitas outras):
Recursos individuais de campo que trabalham quatro tur-
nos, cada um com dez horas, por semana e devem aten-
der todas as ordens de servio dentro de trs dias, mas
podem ser remanejados em caso de tarefas emergenciais.
Recursos de campo que trabalham juntos em equipes,
so realocados com frequncia para reas remotas e tra-
balham com ordens de servio com durao de semanas.
Recursos de prestadores de servios gerencia-
dos da mesma forma que os recursos internos, mas
podem realizar apenas alguns tipos de tarefas.
Ordens de servios de clientes de nvel superior que de-
vem ser atendidas dentro de um determinado perodo, ou
por um tipo de recurso especfico. O atraso no atendimen-
to pode resultar em penalidades a serem pagas ao cliente.
Encontrando oportunidades para a otimizao de servios
Existem muitos pontos ao longo do processo de entrega de
servios em que possvel otimiz-lo. Alguns dos pontos de
otimizao do processo de agendamento so:
Quando feito o agendamento do cliente, necessrio
base-lo na capacidade real, e no na capacidade plane-
jada ou estimada, de modo a garantir que os recursos de
campo possam cumprir com seus compromissos.
Quando a tarefa estiver pronta para ser agendada, a so-
luo de agendamento dever considerar todos os recur-
sos disponveis e qualificados e escolher a melhor opo
com base em suas habilidades, localizao e muito mais.
O agendamento dever ser totalmente monitorado at o
dia do servio, ou mesmo durante esse dia, em busca de
oportunidades para alocar a capacidade excedente em
tarefas de baixa prioridade, alterar as ordens de servio
a fim de obter o melhor trajeto ou reagir s mudanas no
agendamento, como pedidos cancelados ou visitas rea-
gendadas.
Qualquer soluo de agendamento otimizado deve levar em
considerao essas variaes e oportunidades de otimizao
e fornecer uma soluo adaptada aos diferentes cenrios de
uma organizao, em vez de obrigar toda a empresa a cumprir
com um processo de agendamento. Nos captulos a seguir,
abordaremos em mais detalhes como a soluo de agenda-
mento otimizado considera as variaes em uma empresa de
servios e aproveita os pontos de otimizao para melhorar a
entrega de servios.
Histrico: a otmizao do agendamento
vai muito alm da simples automao de
agendamento
Cada organizao de servios com uma fora de trabalho m-
vel de mdia a grande porte considera a operao de servios
uma competncia essencial e gasta muita energia no agen-
damento das tarefas dirias de seus tcnicos de campo. Na
realidade, isso no uma surpresa, j que o agendamento
um processo complexo e, se no for bem executado, pode
ter um efeito devastador na organizao. Vamos rever alguns
fatores que demonstram o nvel de complexidade do processo
de agendamento:
1. Quando uma organizao tem dois tcnicos que execu-
tam duas ordens de servio por dia, cada um, o nmero
de opes para atribuir ordens de servio aos tcnicos
24. Quando trs tcnicos executam trs ordens de servio
por dia, cada um, o nmero de opes de agendamento
sobe para cerca de 360.000. Quando a organizao tem
algumas dezenas de tcnicos, cada um executando de
seis a oito ordens de servio por dia, o nmero de opes
de agendamento gigantesco e voc pode imaginar a
quantidade de opes de agendamento quando uma or-
ganizao tem alguns milhares de tcnicos. Mesmo se as
opes invlidas de agendamento (por exemplo, ordens
de servio executadas fora do horrio comercial) forem re-
movidas, a quantidade de combinaes vlidas continua
absurdamente grande.
4
2. When adding to this process the multidimensional objectives
of the business - such as keeping the service level as high
as possible, keeping the operational costs as low as
possible, and being compliant with the regulations - creating
and maintaining the schedule becomes even more difficult.
3. Last but not least is the overall dynamic of the business.
Customers call at different times throughout the day and ask
to be served immediately. Other customers call to cancel the
service they have just booked. Technicians report their daily
progress, and some technicians call in sick. These are just
a few of the additional factors to consider.
By now it is probably clear that service operation - and more
specifically, scheduling management - is very complex, error-
prone, and expensive when managed manually. In other words,
it calls for automation. And optimization is the main means by
which an organization can automate its scheduling operations.
Optimization consists of the appropriate software tools and the
best practices that implement these tools to create and
maintain the schedule with minimal human intervention. This
document explains the essence of optimization. It uses daily
scenarios of stereotypical service organizations in order to
demonstrate the key elements that eventually lead to
optimization.
lundamenLal schedullng
process of a work order
Before we dive in deep to understand the different elements of
optimization and how they are being used to address the various
daily scenarios, let's understand the fundamental scheduling
processes. In order to simplify the scheduling process, we
divide it into two steps:
Step One - Identify the technicians who are candidates for
doing a given work order.
Step Two - Determine which technician is the best
candidate to attend to the work order.
These processes are being used in almost all the optimization
elements that we'll describe later in this document. The
following further elaborates on each of these two steps.
SLep Cne - ueLermlne whlch Lechnlclans
can be consldered as candldaLes Lo do
Lhe work order
Scheduling a work order starts with validating compliancy with
various constraints that the business dictates. For example, the
work order dictates the skills set required in order to do the job
and the scheduling process ensures that only technicians with
these skills will be considered as candidates to do this work
order. The constraints can also be considered as "rules" and a
typical ser vice operation has approximately 10 rules to
consider. Examples include:
a. Match the area - Only technicians who work in the area of the
work order can do the job.
b. Match vicinity from the home base - A technician can do the
job if he lives within a certain distance from the job.
c. Match the working hours - Only technicians who work during
the working hours required by the work order can do the job.
The validation process yields a yes/no answer regarding every
technician in question. Only the technicians who are positively
validated by all the rules are considered as valid candidates to
do the work order. For example, from a group of 100
technicians, the rules may narrow down the list to five
technicians who can do the job.
Takeaway - Rules determine which technicians are candidates
to do the work order.
2. Se adicionarmos a esse processo os objetivos multidi-
mensionais do negcio (como manter o nvel de servio o
mais alto possvel, os custos operacionais os mais baixos
possveis e estar em conformidade com as regulamenta-
es), a criao e a administrao do agendamento se
tornam ainda mais difceis.
3. Por fim, porm no menos importante, temos a dinmica
geral dos negcios. Os clientes ligam em horrios diferen-
tes ao longo do dia e pedem que sejam atendidos ime-
diatamente. Outros clientes ligam para cancelar o servio
que acabaram de agendar. H tcnicos que informam seu
progresso diariamente e alguns que comunicam que no
vo trabalhar porque esto doentes. Esses so apenas al-
guns dos fatores adicionais a serem considerados.
Agora, provavelmente, j est claro que a operao de servi-
os, mais especificamente a gesto do agendamento, muito
complexa, suscetvel a erros e excessivamente cara quando
gerenciada manualmente. Em outras palavras, ela exige au-
tomao. A otimizao a melhor forma pela qual uma orga-
nizao pode automatizar suas operaes de agendamento.
A otimizao consiste nas ferramentas apropriadas de softwa-
re e nas prticas recomendadas que as implementam para
criar e administrar o agendamento com o mnimo de interven-
o humana. Este documento explica a essncia da otimiza-
o. Ele apresenta cenrios dirios de organizaes tpicas de
servios de modo a demonstrar os principais elementos que
levam otimizao.
Processo bsico de agendamento
de uma ordem de servio
Antes de nos aprofundarmos para entender os diferentes ele-
mentos da otimizao e como eles so usados para lidar com
os diversos cenrios dirios, vamos entender os processos b-
sicos do agendamento. Para simplificar o processo de agenda-
mento, ns o dividimos em duas etapas:
Etapa um: identificar os tcnicos que so candidatos para
uma determinada ordem de servio.
Etapa dois: determinar qual tcnico o melhor candidato
para atender ordem de servio.
Esses processos so usados em quase todos os elementos
de otimizao que descreveremos posteriormente neste docu-
mento. A seguir, veremos cada uma dessas duas etapas mais
detalhadamente.
Etapa um: determinar quais tcnicos
podem ser considerados candidatos para
executar a ordem de servio
O agendamento de uma ordem de servio comea com a va-
lidao da conformidade com vrias restries ditadas pela
empresa. Por exemplo, a ordem de servio dita o conjunto de
habilidades necessrias para realizar a tarefa e o processo
de agendamento garante que somente os tcnicos com essas
habilidades podem ser considerados candidatos para execu-
tar essa ordem de servio. As restries tambm podem ser
consideradas como regras e uma tpica operao de servio
tem aproximadamente 10 regras a serem levadas em conta.
Os exemplos incluem:
a. Correspondncia de rea: somente tcnicos que trabalha-
rem na rea da ordem de servio podem realizar a tarefa.
b. Correspondncia de proximidade da base residencial: um
tcnico pode executar a tarefa se ele morar a uma deter-
minada distncia do local onde ela ser executada.
c. Correspondncia de horas trabalhadas: somente tcnicos
que trabalharem no horrio exigido pela ordem de servio
podem realizar a tarefa.
O processo de validao gera uma resposta sim/no para cada
tcnico em questo. Somente os tcnicos que forem validados
positivamente por todas as regras so considerados candida-
tos vlidos para executar a ordem de servio. Por exemplo,
em um grupo de 100 tcnicos, as regras podem reduzir a lista
para cinco que podem realizar a tarefa.
Resultado: as regras determinam os tcnicos que so candi-
datos para executar a ordem de servio.
The next stage is to evaluate which of the five candidates is the
best option - in other words, who the optimal technician for this
job is. In order to evaluate the options, the scheduling process
uses soft constraints, sometimes considered as "business
objectives." For example, if candidate 1 is currently located
within a 10 minute drive from the work order in question
whereas candidate 2 is located within a 30 minute drive, it will
make more sense to schedule candidate 1 to attend to this
work order - he is the optimal option. In a typical environment,
the business dictates three to five objectives. When looking at
the overall results of the business objectives, we will see that
there is no right or wrong, good or bad option; it's simply a
matter of choice to decide which of the options is optimal. The
following table demonstrates a sample list of business
objectives with their results.
As the table shows, none of the technicians is preferred over his
fellow workers in all three of the business objectives. The way
to select the optimal option is by prioritizing the business
objectives so that a more important objective will get a higher
weight in the evaluation process. In addition, each business
objective is associated with a monetary value that is used to
evaluate the contribution (revenue minus cost) of each
scheduling option. Eventually, the scheduling option that gets
the highest score and contributes the most in terms of
monetary value is the optimal option.
A different order of priorities (i.e., different weight and monetary
value) will result in a different optimal solution and therefore the
setup of business objectives is not complete until it goes
through a balancing process that sets the right weights and
monetary value to reflect the proper priorities. In reality, the
balancing process can be very tricky, as it relies on the work
orders scheduled. The mutual effects of the business objectives
on each other are very hard to predict. Experience shows that
the most practical way to balance the business objectives
consistently is to involve the business decision makers in the
setup process and to run simulations of the real schedule. A
comprehensive simulation process should probably consist of
the following elements:
a. Usage of historical records of real work orders.
b. Mechanism that tests many schedules, each with a slightly
different setup of business objectives.
c. A way to articulate the results of each test so that a
business representative can review a predefined set of key
performance indicators, as well as several ways to visualize
a snapshot of the schedule. After every iteration (simulation
run), a business representative can more easily determine
whether the scheduling results make sense or an additional
iteration is required.
d. A mechanism to allow changes to the prioritization of the
business objectives. If the scheduling quality doesn't
suffice, the business representative can change the order of
priorities and run the simulation again.
e. Once the business representative feels confident with the
scheduling results, the setup can be recorded and is ready
for production usage.
Takeaway - The business objectives determine which technician
is the optimal candidate to do the work order and when that
candidate should be assigned the work order.
Beyond the elementary scheduling processes, this document
covers the following scheduling processes:
1. Scheduling customer appointments
2. Scheduling service requests of commercial customers
3. Ongoing optimization
Etapa dois: determinar qual dos tcnicos
o melhor candidato para executar
a ordem de servio
A prxima fase avaliar qual dos cinco candidatos a me-
lhor opo. Em outras palavras, quem o tcnico ideal para
a tarefa. Para avaliar as opes, o processo de agendamento
usa restries, s vezes consideradas como objetivos do ne-
gcio. Por exemplo, se o candidato 1 estiver localizado a 10
minutos de carro da ordem de servio em questo, enquanto
o candidato 2 est localizado a 30 minutos de carro, far mais
sentido agendar o candidato 1 para atender a essa ordem de
servio. Ele a opo ideal. Em um ambiente comum, a em-
presa determina de trs a cinco objetivos. Se analisarmos os
resultados gerais dos objetivos do negcio, veremos que no
h uma opo certa ou errada, boa ou ruim; simplesmen-
te uma questo de escolha para decidir qual das opes a
melhor. A tabela a seguir demonstra um exemplo de lista de
objetivos do negcio com resultados.
Conforme mostrado na tabela, nenhum dos colegas melhor
que seus companheiros em todos os trs objetivos do negcio.
A maneira de selecionar a opo ideal priorizar os objetivos
do negcio de modo que um objetivo mais importante tenha
um peso maior no processo de avaliao. Alm disso, cada
objetivo do negcio est associado a um valor monetrio usa-
do para avaliar a contribuio (receita menos custo) de cada
opo de agendamento. Por fim, a opo de agendamento que
tiver a melhor pontuao e contribuir mais, em termos de valor
monetrio, a opo ideal.
Uma ordem diferente de prioridades (por exemplo, peso e va-
lor monetrio diferentes) resultar em uma soluo ideal di-
ferente e, portanto, a configurao dos objetivos do negcio
no estar concluda at que passe por um processo de ba-
lanceamento que defina os pesos e valor monetrio corretos
de modo a refletir as prioridades adequadas. Na realidade,
o processo de balanceamento pode ser bastante complicado,
pois ele depende das ordens de servio agendadas. Os efeitos
mtuos dos objetivos do negcio entre si so muito difceis
de prever. A experincia nos mostra que a maneira mais pr-
tica de balancear os objetivos do negcio consistentemente
envolvendo os tomadores de deciso no processo de configu-
rao e executando simulaes do agendamento real. Um pro-
cesso de simulao abrangente deve provavelmente consistir
nos seguintes elementos:
a. Uso de registros anteriores de ordens de servio reais.
b. Mecanismo que testa muitos agendamentos, cada um
com uma configurao ligeiramente diferente dos objeti-
vos do negcio.
c. Uma forma de articular os resultados de cada teste para
que um representante da empresa possa analisar um con-
junto predefinido de indicadores chave de desempenho,
bem como vrias maneiras de visualizar um snapshot do
agendamento. Aps cada iterao (execuo de simu-
lao), um representante da empresa pode determinar
mais facilmente se os resultados do agendamento fazem
sentido ou se necessria mais uma iterao.
d. Um mecanismo que permita alteraes na priorizao dos
objetivos do negcio. Se a qualidade do agendamento no
for satisfatria, o representante da empresa pode alterar a
ordem das prioridades e executar a simulao novamente.
e. Depois que o representante da empresa estiver satisfeito
com os resultados do agendamento, a configurao pode
ser gravada e est pronta para o uso na produo.
Resultado: os objetivos do negcio determinam qual tcnico
o candidato ideal para executar a ordem de servio e quando
esse candidato deve ser atribudo a ela.
Alm dos processos elementares de agendamento, este do-
cumento abrange os seguintes processos de agendamento:
1. Agendamento de visitas a clientes
2. Agendamento de solicitaes de servios de clientes comerciais
3. Otimizao contnua
Regras
Determinar os tcnicos
que so candidatos
para executar a
ordem de servio
Objetvos
Determinar qual dos
tcnicos o melhor
candidato para executar
a ordem de servio
Objetvos do
negcio
Tcnico
n 1
Tcnico
n 2
Tcnico
n 3
Tempo de deslocamen-
to at o local da ordem
de servio [minutos]
10 60 30
Horas extras trabalha-
das se executar a ordem
de servio [minutos]
30 0 15
Custo do tcnico por
hora [$]
50 75 35
6
4. Dispatching the work orders to the field technicians
5. Getting updates from the field technicians and maintaining
the schedule accordingly
6. Scheduling processes that use advanced optimization
Schedullng cusLomer appolnLmenLs
Suzan (the client) calls Better Serve (the cable TV provider) with
a request to upgrade the cable TV package she uses. In order
to fulfill Suzan's request, Better Serve will need to send a
technician to install a new adapter at Suzan's home. At the call
center, Jack (the customer service representative or CSR) takes
the call. Suzan is ready to wait five to eight seconds for Jack to
suggest a few time slots for the visit. During this time, the
optimization system searches the scheduling board in order to
find room for the new work order. It is extremely important to
provide a reliable answer. Jack would like to refrain from
overbooking the schedule, and thus every time slot he suggests
to Suzan has to allow a successful schedule of the home visit.
It is possible to associate different types of time slots with
different work order types or with different customers. For
example, when Suzan calls, Jack identifies her and, according to
her customer profile, offers her a time slot of two hours (for
example 8:00-10:00, 10:00-12:00, 12:00-14:00 and 14:00-
16:00). If Suzan calls and asks for a particular service, for
instance to upgrade her cable TV package, the system
associates a four-hour time slot for that type of service. In some
cases, the regulator dictates certain time windows at which to
start the work order (but not necessarily to finish it), and every
customer who calls will get that type of appointment.
This process generally considers the scheduling board without
moving any scheduled work orders, although some of the work
orders allow room for a change in the schedule without breaking
the commitment to the customer. As Suzan is going to select a
time slot that is most convenient to her, the process should
provide Jack with five to 10 different options that he can then
offer her. In order to validate a time slot, the optimization
process employs the match rules mentioned in Step One of the
fundamental optimization process. As one can understand, the
appointment booking process is limited by the time a typical
customer like Suzan is ready to spend on the line with Jack. As
a default, the process sorts the valid time slots in descending
order, starting with the time slot that is closest to "now," i.e.,
the one that provides the service as soon as possible. If the
business allows this process to last a few more seconds, it is
possible to use the business objectives (mentioned in Step Two
of the fundamental optimization process) in order to sort the
valid time slots in various options. For example, Better Serve
can create a set of business objectives that focus on minimizing
the operational cost so that the time slots will be sorted starting
with the option that is cheapest to execute and ending with the
most expensive option.
A typical CSR like Jack uses a customer-facing application such
as CRM, an extension of ERP software or a homegrown
application. These kinds of applications require integration with
the scheduling application so Jack can run all the above
processes while speaking with Suzan and using the customer-
facing application.
Once Suzan selects her preferred time slot, Jack sends a
message to book the time slot by scheduling a new work order.
The schedule of the new work order restricts the availability of
that time slot, and when the next customer calls, Jack will
promise the same time slot only if there is enough time
available for that customer's request.
Takeaway - Smart, real-time searching of the scheduling board
is followed by immediate scheduling of the new work order.
Schedullng servlce requesLs for
commerclal cusLomers
Jeff is the owner of Print Fast, a printing and document services
shop. Print Fast has 10 different types of heavy-duty copiers. It
is Tuesday morning and Jeff discovers that one of the copiers is
broken. He calls Super Serve (a computer and office equipment
service provider) and submits a report about the broken copier.
At the call center, Andrew (the CSR) takes the call.
Andrew locates Jeff in the system, and according to the service
contract, Super Serve must provide a technician on-site within
eight working hours after receiving the call. In other words, there
is a service-level agreement (SLA) clause of eight hours. Andrew
initiates an automatic scheduling process that takes all the
parameters into account, such as the location of Jeff's shop,
the SLA, and the type of work, and employs the techniques of
Step One and Step Two of the fundamental optimization process
in order to schedule the new work order in real time. As Jeff
waits, Andrew can afford about three to eight seconds until he
needs to let Jeff know when the work has been scheduled and
approve the schedule of the new work order. As long as the work
order meets all the constraints (e.g., the SLA), Andrew simply
needs to tell Jeff something along the lines of: "Your work order
is confirmed and we'll be there on time."
Agendamento de visitas a clientes
Suzana (o cliente) liga para a Melhor Atendimento (o provedor
de TV a cabo) para solicitar um upgrade do pacote de TV a
cabo que ela usa. Para atender solicitao, a Melhor Aten-
dimento precisar enviar um tcnico para instalar um novo
adaptador na casa da Suzana. Na central telefnica, Joo (o
representante do servio de atendimento ao cliente ou CSR)
atende a ligao. Suzana est disposta a aguardar de cinco
a oito segundos para que Joo sugira alguns horrios para a
visita. Durante esse tempo, o sistema de otimizao pesquisa
o quadro de agendamento a fim de encontrar um horrio vago
para a nova ordem de servio. extremamente importante for-
necer uma resposta confivel. Joo no gostaria de reservar
diversos horrios para o agendamento. Por isso, cada horrio
que ele sugerir a Suzana deve permitir um agendamento bem-
-sucedido da visita.
possvel associar diferentes tipos de horrios com diferen-
tes tipos de ordens de servio ou com clientes diferentes. Por
exemplo, quando Suzana liga, Joo a identifica e, de acordo
com o perfil dessa cliente, oferece um intervalo de duas ho-
ras (por exemplo: das 8h s 10h, 10h - 12h, 12h - 14h e 14h
- 16h). Se Suzana ligar e pedir um determinado servio, por
exemplo, fazer o upgrade do pacote de TV a cabo, o sistema
associa um perodo de quatro horas para esse tipo de servi-
o. Em alguns casos, o regulador determina certas janelas de
tempo em que a ordem de servio ter incio (mas no neces-
sariamente ser concluda), e cada cliente que ligar receber
esse tipo de agendamento.
Esse processo geralmente considera o quadro de agenda-
mento sem movimentar ordens de servio agendadas, em-
bora algumas ordens de servio permitam que sejam feitas
alteraes no agendamento sem afetar o compromisso com o
cliente. Como Suzana vai selecionar um horrio que seja mais
conveniente para ela, o processo deve fornecer a Joo de cin-
co a dez opes diferentes que podem ser oferecidas a ela.
Para validar um horrio, o processo de otimizao emprega
as regras de correspondncia mencionadas na etapa um do
processo bsico de otimizao. Obviamente, o processo de
agendamento limitado pelo tempo que um cliente comum,
como Suzana, est disposto a gastar no telefone com Joo.
Como padro, o processo classifica os horrios vlidos em or-
dem descendente, comeando pelo horrio mais prximo de
agora, ou seja, aquele que fornece o servio o mais rpi-
do possvel. Se a empresa permitir que esse processo dure
mais alguns segundos, possvel usar os objetivos do negcio
(mencionados na etapa dois do processo bsico de otimiza-
4. Expedio de ordens de servio para os tcnicos de campo
5. Recebimento de informaes de tcnicos de campo e atua-
lizao apropriada do agendamento
6. Agendamento de processos que usam otimizao avanada
o) para classificar os horrios vlidos em vrias opes. Por
exemplo, a Melhor Atendimento pode criar um conjunto de ob-
jetivos do negcio focados na minimizao do custo operacio-
nal, de modo que os horrios sero classificados comeando
pela opo mais em conta a ser executada e terminando pela
opo mais cara.
Um CSR comum, como Joo, usa um aplicativo voltado para o
cliente, como CRM (Customer Relationship Management, Ges-
to de relacionamento com o cliente), uma extenso de sof-
tware ERP (Enterprise Resource Planning, Sistemas integrados
de gesto empresarial) ou um aplicativo desenvolvido interna-
mente. Esses tipos de aplicativos requerem integrao com
o aplicativo de agendamento, para que Joo possa executar
todos os processos mencionados anteriormente, ao mesmo
tempo em que fala com Suzana e usa o aplicativo voltado para
o cliente.
Depois que Suzana selecionar o horrio de sua preferncia,
Joo envia uma mensagem para reservar o horrio agendando
uma nova ordem de servio. O agendamento da nova ordem de
servio restringe a disponibilidade desse horrio e, quando o
prximo cliente ligar, Joo oferecer o mesmo horrio apenas
se houver tempo suficiente disponvel para a solicitao desse
cliente.
Resultado: a pesquisa inteligente e em tempo real no quadro
de agendamento resulta no agendamento imediato da nova
ordem de servio.
Agendamento de solicitaes de servios
para clientes comerciais
Jeferson o dono da Impresso Rpida, uma loja que forne-
ce servios de impresso e documentao. A Impresso R-
pida tem 10 tipos diferentes de copiadoras de grande porte.
tera-feira de manh e Jeferson descobre que uma de suas
copiadoras est quebrada. Ele liga para a Super Atendimento
(um provedor de servios de equipamentos para escritrios e
de informtica) e envia um relatrio da copiadora quebrada.
Na central telefnica, Andr (o CSR) atende a ligao. Andr
localiza Jeferson no sistema e, conforme o contrato de servio,
a Super Atendimento deve fornecer um tcnico no local den-
tro de oito horas comerciais aps o recebimento da chamada.
Em outras palavras, existe uma clusula no SLA (service-level
agreement, contrato de nvel de servio) para atendimento at
oito horas. Andr inicia um processo de agendamento auto-
mtico que leva em considerao todos os parmetros, como
a localizao da loja do Jeferson, o SLA e o tipo de trabalho,
e utiliza as tcnicas das etapas um e dois do processo bsico
de otimizao para agendar a nova ordem de servio em tem-
po real. Enquanto Jeferson aguarda, Andr tem de trs a oito
segundos at o momento de avisar Jeferson sobre quando a
tarefa foi agendada e aprovar o agendamento da nova ordem
7
During those three to eight seconds, an automatic process
searches the scheduling board in order to find a space to
schedule the new work order. The process can use a nave
approach and search in between the scheduled work orders
without moving any one of them, in other words, search for the
optimal "white space" for the new work order. This will obviously
be the fastest way to schedule the new work order but the
process may fail if the scheduling board is crowded, making it
very hard to find space for another work order. A more
sophisticated technique can slightly adjust the scheduled work
orders within the limits of each, in order to increase the
available space between them and thus increase the likelihood
of successfully scheduling the new work order. For example if
two work orders are scheduled for the same technician, one
after the other, with a gap of one hour (excluding the travel time
between the work orders), the system will not schedule a work
order with a 90-minute duration, as the available gap between
the two work orders is too small. If, however, the scheduling
process "studies" the data of the two work orders, it can move
each one of them slightly, so that the gap will suffice to cater to
the new 90-minute work order whilst still meeting the
commitments to other customers.
When it is necessary to "slightly adjust" the work orders, the
schedule will be changed in one or more of the following ways:
(1) By moving a work order to an earlier or later time; (2) by
changing the arrangement of the work orders assigned to the
same technician; or (3) by switching work orders between
technicians. The scheduling process can also prioritize the new
work order against the scheduled work orders and if the new
work order has a higher priority, the scheduling process will be
allowed to temporarily remove the lower-priority work order(s).
That way the new space on the schedule is utilized by the higher-
priority work order. For example, Jeff's call is considered a type
of "break fix work. If the work orders already scheduled are of
a different type, such as periodic preventive maintenance, their
priority could be lower (as the equipment can still operate). If the
scheduling board is crowded, the scheduling process can
remove one or more of the preventive maintenance work orders
in order to schedule the break fix work order. Later, another
automatic process will reschedule the work orders that have
been dropped temporarily from the schedule. Both of these
advanced techniques (moving a scheduled work order slightly
and temporarily unscheduling a work order) are slower than the
first technique, which sees the scheduling board as it is.
Throughout the implementation of such a solution, customers
can balance their concerns about the slower speed of operation
with the likelihood of completing the process with successful
scheduling of the new work order.
Takeaway - Real-time scheduling of a new work order typically
has a response time of a few seconds.
Cngolng CpLlmlzaLlon
Background: The daily dynamics
The service requests of Suzan, Jeff, and hundreds of other
customers populate the scheduling board and it becomes full of
work orders. Speed is a critical factor when scheduling the work
orders following Suzan's and Jeff's calls and being responsive
sometimes results in a suboptimal schedule. As we are
speaking about a dynamic environment, other changes affect
the scheduling board from different perspectives. For example,
some customers may cancel their booking, some of the
technicians may call in sick, some of the work orders could start
later than expected and some could be completed behind
schedule. All these occurrences call for an automatic process
that works in the background to improve the schedule and keep
it running optimally at any point in time.
Background optimization: Definition
This background process works without any interaction from the
schedulers and as a result it is sometimes called Background
Optimization (BGO). BGO employs the scheduling techniques of
Step One and Step Two of the fundamental optimization
process, but with a more holistic approach. In other words, BGO
considers all the scheduled and unscheduled work orders, as
well as all the technicians of a specific territory or business line,
and in a predefined frequency (e.g., every 30 minutes) attempts
to improve the scheduling board.
For example, Better Serve as an organization is broken down
into two geographical divisions: regions and districts. Every
region consists of between 5 and 10 districts. In total, Better
Serve has 1,500 technicians and region southwest consists of
120 technicians. If, on average, a technician performs six work
orders per day, BGO considers a matrix of 720 work orders and
120 technicians to optimize for that region. The BGO can be set
to optimize one region at a time, in a cyclical pattern, and thus
region southwest will be optimized in a predefined frequency
(e.g., every 30 minutes).
de servio. Contanto que a ordem de servio atenda a todas
as restries (por exemplo, o SLA), Andr precisa apenas dizer
a Jeferson algo como: Sua ordem de servio foi confirmada e
chegaremos na hora marcada.
Nesse perodo de trs a oito segundos, um processo automti-
co pesquisa o quadro de agendamento a fim de encontrar um
horrio vago para agendar a nova ordem de servio. O proces-
so pode usar uma abordagem simplista e pesquisar as ordens
de servio agendadas sem fazer nenhuma alterao nelas,
isto , buscar o espao em branco ideal para a nova ordem
de servio. Essa ser obviamente a maneira mais rpida de
agendar a nova ordem de servio, mas o processo poder fa-
lhar se o quadro de agendamento estiver lotado, dificultando
a localizao de um horrio vago para outra ordem de servi-
o. Uma tcnica mais sofisticada pode ajustar levemente as
ordens de servio agendadas at seus limites mximos, de
modo a aumentar o espao disponvel entre elas e, assim,
melhorar a probabilidade de agendar a nova ordem de servi-
o com sucesso. Por exemplo, se duas ordens de servio so
agendadas para o mesmo tcnico, uma aps a outra, com um
intervalo de uma hora (excluindo o tempo de deslocamento
entre os locais das ordens), o sistema no agendar uma or-
dem de servio com durao de 90 minutos, pois o intervalo
disponvel entre as duas ordens de servio muito pequeno.
Entretanto, se o processo de agendamento estudar os dados
das duas ordens de servio, ele poder mover cada uma delas
um pouco, de modo que o intervalo seja suficiente para encai-
xar a nova ordem de servio de 90 minutos, enquanto ainda
mantm os compromissos com os outros clientes.
Sempre que for necessrio ajustar levemente as ordens de
servio, o agendamento ser alterado em uma ou mais das
seguintes maneiras: (1) movendo uma ordem de servio para
um horrio anterior ou posterior; (2) mudando a disposio
das ordens de servio atribudas ao mesmo tcnico; ou (3)
trocando ordens de servio entre tcnicos. O processo de
agendamento tambm pode priorizar a nova ordem de servio
em relao s ordens de servio agendadas e, caso a nova
ordem de servio tenho um nvel de prioridade maior, o pro-
cesso de agendamento poder remover temporariamente a(s)
ordem(ns) de servio com menor prioridade. Dessa forma, o
novo espao no agendamento utilizado pela ordem de ser-
vio de maior prioridade. Por exemplo, a ligao de Jeferson
considerada um tipo de tarefa de reparo. Se as ordens de
servio j agendadas forem de um tipo diferente, como uma
manuteno preventiva peridica, a prioridade pode ser me-
nor (pois o equipamento ainda est funcionando). Se o quadro
de agendamento estiver lotado, o processo de agendamento
pode remover uma ou mais ordens de servio de manuteno
a fim de agendar a ordem de servio de reparo. Posteriormen-
te, outro processo automtico reagendar as ordens de servi-
o que foram temporariamente retiradas do agendamento. Es-
sas duas tcnicas avanadas (mover levemente uma ordem de
servio agendada e remover temporariamente uma ordem de
servio do agendamento) so mais demoradas que a primeira
tcnica. Ao longo da implementao de uma soluo desse
tipo, os clientes podem comparar suas preocupaes em rela-
o demora da operao com a probabilidade de concluir o
processo, resultando no agendamento bem-sucedido de uma
nova ordem de servio.
Resultado: o agendamento em tempo real de uma nova ordem
de servio geralmente tem um tempo de resposta de alguns
segundos.
Otmizao contnua
Histrico: a dinmica diria
As solicitaes de servio de Suzana, Jeferson e de centenas
de outros clientes preenchem o quadro de agendamento e ele
fica repleto de ordens de servio. A velocidade um fator es-
sencial ao agendar as ordens de servio logo aps as ligaes
de Suzana e Jeferson, e a rapidez na resposta s vezes resulta
em um agendamento com desempenho abaixo do ideal. Como
estamos falando de um ambiente dinmico, outras alteraes
afetam o quadro de agendamento de maneiras diferentes. Por
exemplo, alguns clientes podem cancelar seu agendamento,
alguns tcnicos podem comunicar que no vo trabalhar por-
que esto doentes, algumas ordens de servios podem ter
sido iniciadas aps o esperado e outras podem ser conclu-
das com atraso. Todas essas ocorrncias exigem um processo
automtico que seja executado em segundo plano a fim de
melhorar o agendamento e mant-lo funcionando da melhor
maneira possvel a qualquer momento.
Otimizao em segundo plano: definio
Esse processo em segundo plano funciona sem nenhuma inte-
rao com os agendadores e, como resultado disso, s vezes
chamado de BGO (Background Optimization, Otimizao em
segundo plano). A BGO utiliza as tcnicas de agendamento das
etapas um e dois do processo bsico de otimizao, mas com
uma abordagem mais abrangente. Em outras palavras, a BGO
considera todas as ordens de servio agendadas e removidas
do agendamento, bem como todos os tcnicos de um determi-
nado territrio ou linha de negcios e, usando uma frequncia
predefinida (por exemplo, a cada 30 minutos), tenta melhorar
o quadro de agendamento.
Por exemplo, a Melhor Atendimento, como organizao, di-
vidida em duas reas geogrficas: regies e distritos. Cada
regio consiste em 5 a 10 distritos. No total, a Melhor Atendi-
mento tem 1.500 tcnicos, e a regio sudoeste consiste em
120 tcnicos. Se um tcnico realizar, em mdia, seis ordens
de servio por dia, a BGO considera uma matriz de 720 ordens
de servio e 120 tcnicos para otimizar essa regio. A BGO
pode ser configurada para otimizar uma regio de cada vez,
usando um padro cclico e, assim, a regio sudoeste pode
ser otimizada com uma frequncia predefinida (por exemplo,
a cada 30 minutos).
Opportunities to optimize:
Rescheduling the unscheduled work orders
In addition to the scheduled work orders, BGO can also consider
some or all of the unscheduled work orders of region southwest.
As such, if one of the other scheduling processes unschedules
a work order in order to schedule higher-priority work, the BGO
can "pick up" the unscheduled work order and try to reschedule
it. When a new gap has been created somewhere on the
scheduling board (e.g., due to a customer cancellation), the
BGO can identify it and utilize the gap for rescheduling.
During the day, schedulers, technicians and automatic
scheduling processes interact with the schedule and update it.
If BGO considers all 120 technicians of region southwest, there
is an increased potential for data conflicts between schedule
changes that these users create and changes planned by the
BGO. In order to avoid this problem and still run BGO during the
day, the optimization divides the technicians into homogenous
groups of 5 to 10 each, perhaps ensuring that each group
consists of technicians who have similar skills. The BGO is then
run on each of these groups separately, which reduces the
likelihood of data conflicts. Dividing the technicians into groups
is an automatic process that works in conjunction with the BGO,
therefore making it possible to run the BGO during the day.
On the other hand, the level of optimization is reduced as the
matrix requiring optimization (number of work orders and
number of technicians) becomes smaller. Service organizations
that provide same-day service (the entire cycle of service from
the time the customer calls until the technician finishes the
work on-site occurs on the same day) find the daytime BGO
useful, as it minimizes the impact of the daily changes and still
helps to constantly improve schedule quality. During the night,
there are fewer interruptions (customer calls, updates from
technicians, schedulers updating the schedule) and as a result
the BGO can be set up to run on a more global basis with a
longer run time, thus gaining better optimization quality. For
example, the BGO can run on the entire region southwest,
optimizing all work orders and technicians in the region. Some
service organizations set up nighttime BGO to consider a
scheduling horizon of a few days (e.g., 5), thus further
optimizing the scheduling board.
BGO BGO
Oportunidades para otimizao:
reagendamento de ordens de servio removidas
Alm das ordens de servio agendadas, a BGO tambm pode
considerar algumas ou todas as ordens de servio removidas
do agendamento da regio sudoeste. Dessa forma, se um dos
outros processos de agendamento remover uma ordem de ser-
vio para agendar uma tarefa com nvel de prioridade maior,
a BGO pode escolher a ordem de servio removida e tentar
reagend-la. Quando um novo intervalo for criado em algum
ponto do quadro de agendamento (por exemplo, devido ao
cancelamento de um cliente), a BGO pode identific-lo e usar
o intervalo para um reagendamento.
pos um processo automtico que funciona em conjunto com
a BGO, possibilitando, portanto, executar a BGO durante o dia.
Por outro lado, o nvel de otimizao reduzido medida que
a matriz que requer otimizao (nmero de ordens de servio
e nmero de tcnicos) se torna menor. As organizaes que
prestam servios no mesmo dia (todo o ciclo de servios, des-
de o momento em que o cliente liga at o tcnico concluir a
tarefa no local, ocorre no mesmo dia) consideram a BGO du-
rante o dia um recurso til, pois ela minimiza o impacto das
alteraes dirias e ainda ajuda a melhorar constantemente a
qualidade do agendamento. Durante a noite, h uma incidn-
Otmizao durante o dia vs. otmizao
durante a noite
Durante o dia, agendadores, tcnicos e processos de agen-
damento automtico interagem com o agendamento e o atu-
alizam. Se a BGO considerar todos os 120 tcnicos da regio
sudoeste, h uma possibilidade maior de conflitos de dados
entre as alteraes no agendamento criadas por esses usu-
rios e as alteraes planejadas pela BGO. Para evitar esse pro-
blema e ainda executar a BGO durante o dia, a otimizao divi-
de os tcnicos em grupos homogneos com 5 a 10 integrantes
cada, garantindo talvez que cada grupo consista em tcnicos
com habilidades semelhantes. Ento, a BGO executada em
cada um desses grupos separadamente, o que reduz a proba-
bilidade de conflitos de dados. A diviso de tcnicos em gru-
cia menor de interrupes (chamadas de clientes, atualiza-
es de tcnicos e agendadores atualizando o agendamento)
e, em consequncia disso, a BGO pode ser configurada para
funcionar de maneira mais global, com um tempo de execu-
o maior, obtendo, assim, melhor qualidade na otimizao.
Por exemplo, a BGO pode ser executada em toda a regio su-
doeste, otimizando todas as ordens de servio e tcnicos da
regio. Algumas organizaes de servios configuram a BGO
durante a noite para considerar um horizonte de agendamento
de alguns dias (por exemplo, 5 dias), otimizando ainda mais o
quadro de agendamento.
Ordens de servio
removidas
Ordens de servio
agendadas
Cancelamentos de
clientes
Solicitaes de
clientes
Tcnicos
indisponveis
Atraso em incio/
trmino
Caracterstcas
dos tcnicos
9
Schedullng a baLch of lower-prlorlLy
work orders
Let's say Better Serve owns cable equipment that it maintains
on an ongoing basis. According to its service policy, it gives a
higher priority to work driven by customer requests, as these
types of work generate money, whereas maintaining equipment
is a means to sell more services to the customers. With that
policy in mind, Better Serve decides that maintenance work
should be done every quarter. It creates the work orders using
one of the back-office systems and sends them as a batch
through integration to the scheduling application. These work
orders are available for the BGO to schedule them together with
the other customer-driven work orders. According to the policy of
Better Serve, it first schedules the customer-driven work and,
around that, the maintenance work to fill in gaps of idle time. If
the amount of maintenance work orders is relatively high
compared to the amount of customer-driven work orders, it is
possible to employ either or both of the following scheduling
techniques:
a. Run a pre-scheduling process prior to running the BGO to
identify a sub-list of maintenance work orders that can be
scheduled. Alternatively, the BGO will need to scan a long list of
work orders that will not be scheduled due to the limited
capacity of the technicians. If we imagine that region southwest
has 720 scheduled work orders per day and 5,000 maintenance
work orders for the entire quarter, the BGO will work ineffectively
if in each run it will need to review the scheduled work orders
plus all 5,000 maintenance work orders. Alternatively, a pre-
scheduling process will run once a day to scan the maintenance
work orders marking about 100 of them and only these work
orders will be considered for scheduling. As such, at the end of
the quarter, Better Serve is more likely to complete all the
planned maintenance work.
The pre-scheduling process uses its own algorithm, as selecting
100 work orders randomly would end up with a suboptimal
schedule. Keeping in mind the business objective of using the
maintenance work as "fillers" in between and around the
customer-driven work, the algorithm can search for 100 work
orders that are proximate to the locations of the technicians
when doing the customer-driven work orders.
b. Run a periodic process (e.g., daily or weekly) that scans the
scheduled and unscheduled maintenance work orders and
increases their priority to reflect the intention to complete
these work orders during the quar ter parallel to the
customer-driven work. Therefore, the priority of the
maintenance work orders grows frequently until it is equal or
even higher than the customer-driven work. In addition, the
various scheduling processes will avoid removing the
maintenance work orders in order to schedule more
customer-driven work. This results in scheduling a chunk of
maintenance work toward the end of the quarter.
Takeaway - Ongoing optimization during working hours
accommodates the dynamic changes of the day and during non-
working hours employs a global scheduling approach.
ulspaLchlng Lhe work orders Lo Lhe fleld
Lechnlclans
Sometime before Don (a Super Serve technician) starts a job,
he should receive details of the work order through his mobile
device. Better Serve is a unionized organization, and as a result
the dispatching policy is to send details each afternoon of work
scheduled for the following day. However, Super Serve has
convinced their technicians that it's better for them to complete
one work order before receiving the next work order (known as
"drip-feed dispatching"). Common variants of drip-feed
dispatching include:
a. Sending the next work order X minutes (e.g., 60 minutes)
before the technician needs to start traveling to the site of
the work order.
b. Sending the work orders for the next X minutes (e.g., 120
minutes) while allowing the technician basic visibility into the
rest of his daily schedule, under the assumption that some
of the work beyond X minutes may be rescheduled as the
dynamics of the day dictate.
Drip-feed dispatching provides Super Serve with more flexibility
to change the schedule up to the last minute when it dispatches
the work order to Don (the technician). Full-day dispatching
freezes the schedule a day in advance, but on the other hand, it
provides technicians with visibility into the work for the following
day.
Agendamento de grupo de ordens de
servio de baixa prioridade
Digamos que a Melhor Atendimento tenha equipamentos de
cabo que passam por manuteno regularmente. De acordo
com sua poltica de servios, ela d maior prioridade a tare-
fas originadas de solicitaes de clientes, pois esses tipos de
tarefas geram dinheiro, enquanto a manuteno de equipa-
mento uma forma de vender mais servios aos clientes. Com
essa poltica em mente, a Melhor Atendimento decide que o
trabalho de manuteno deve ser realizado a cada trimestre.
Ela cria as ordens de servio usando um dos sistemas admi-
nistrativos e as envia como um grupo pela integrao com o
aplicativo de agendamento. Essas ordens de servio esto
disponveis para serem agendadas pela BGO juntamente com
as outras ordens de servio destinadas a clientes. De acordo
com a poltica da Melhor Atendimento, as tarefas destinadas a
clientes so agendadas primeiro e, com base nisso, o trabalho
de manuteno preenche os intervalos de tempo ocioso. Se a
quantidade de ordens de servio de manuteno for relativa-
mente alta, em comparao ao volume de ordens de servio
destinadas a clientes, possvel utilizar uma das seguintes
tcnicas de agendamento ou ambas:
a. Realizar um processo de pr-agendamento antes de exe-
cutar a BGO a fim de identificar uma sublista de ordens
de servio de manuteno que podem ser agendadas. Em
contrapartida, a BGO precisar verificar uma longa lista
de ordens de servio que no sero agendadas devido
capacidade limitada dos tcnicos. Se imaginarmos que a
regio sudoeste tem 720 ordens de servio agendadas
por dia e 5.000 ordens de servio de manuteno para
todo o trimestre, a BGO no funcionar de modo eficiente
se, em cada execuo, ela precisar analisar as ordens de
servio agendadas e todas as 5.000 ordens de servio
de manuteno. Em contrapartida, um processo de pr-
-agendamento executado uma vez ao dia para examinar
as ordens de servio de manuteno e cerca de 100 delas
so marcadas. Isso significa que somente essas ordens
de servio sero consideradas para agendamento. Sendo
assim, ao final do trimestre, a Melhor Atendimento tem
maior probabilidade de concluir todo o trabalho de manu-
teno planejada.
O processo de pr-agendamento usa seu prprio algoritmo,
pois selecionar 100 ordens de servio aleatoriamente resul-
taria em um agendamento com desempenho abaixo do ideal.
Tendo em mente o objetivo do negcio de usar o trabalho de
manuteno para preencher os intervalos entre e ao redor
das tarefas destinadas a clientes, o algoritmo pode buscar
100 ordens de servio prximas aos locais em que os tcnicos
executaro as ordens de servio destinadas a clientes.
b. Executar um processo peridico (por exemplo, diariamente
ou semanalmente) que examine as ordens de servio de
manuteno agendadas e as removidas do agendamento e
aumentesuaprioridadeafmderefetiraintenodecon-
cluir essas ordens de servio durante o trimestre, em para-
lelo s tarefas destinadas a clientes. Portanto, a prioridade
das ordens de servio de manuteno aumenta frequente-
mente at que seja igual ou mesmo maior que as tarefas
destinadas a clientes. Alm disso, os diversos processos de
agendamento evitaro a remoo das ordens de servio de
manuteno para agendar mais tarefas destinadas a clien-
tes. Isso resulta no agendamento de uma srie de tarefas
demanutenoatofmdotrimestre.
Resultado: a otimizao contnua no horrio comercial se
adapta s alteraes dinmicas do dia e utiliza uma abordagem
de agendamento global no perodo fora do horrio comercial.
Expedio de ordens de servio para os
tcnicos de campo
Algum momento antes de Ronaldo (um tcnico da Super Aten-
dimento) comear uma tarefa, ele deve receber os detalhes
da ordem de servio em seu dispositivo mvel. A Melhor Aten-
dimento uma organizao sindicalizada e, como resultado
disso, a poltica de expedio enviar todas as tardes os de-
talhes das tarefas agendadas para o dia seguinte. Entretanto,
a Super Atendimento convenceu seus tcnicos que seria me-
lhor eles conclurem uma ordem de servio antes de receber
a prxima ordem de servio (conhecida como expedio por
conta-gotas). As variantes comuns da expedio por conta-
-gotas incluem:
a. Enviar a prxima ordem de servio X minutos (por exem-
plo, 60 minutos) antes de o tcnico precisar dar incio ao
deslocamento para o local da ordem de servio.
b. Enviar as ordens de servio nos prximos X minutos (por
exemplo, 120 minutos), enquanto permite ao tcnico ter
uma visibilidade bsica do resto de seu agendamento di-
rio, considerando que algumas das tarefas que excedam X
minutos sero reagendadas conforme a dinmica do dia.
A expedio por conta-gotas proporciona Super Atendimen-
to mais flexibilidade para alterar o agendamento at o ltimo
minuto, quando a ordem de servio expedida para Ronaldo
(o tcnico). A expedio do dia inteiro congela o agendamento
com um dia de antecedncia. Por outro lado, ela fornece aos
tcnicos uma visibilidade das tarefas do dia seguinte.
Cada organizao de servios seleciona a poltica de expedi-
o de sua preferncia e, consequentemente, um processo
automtico executado em segundo plano e congela as or-
dens de servio relevantes para que outros processos possam
10
Every service organization selects its preferred dispatching
policy and, accordingly, an automatic process runs in the
background and freezes the relevant work orders so that other
processes can send them to the technician's mobile device.
From that point on, the technician owns the work order and thus
none of the optimization processes attempt to move it. When
employing a hybrid drip-feed system, whereby the technician has
basic visibility into the work orders beyond the next X minutes,
the schedule of these work orders is not frozen and any
rescheduling requires additional communication with the mobile
device to allow the technician an updated view.
Takeaway - Once a work order is dispatched, its schedule is
frozen and only the technician can update it.
CeLLlng updaLes from Lhe fleld
Lechnlclans and malnLalnlng Lhe
schedule accordlngly
Don works as a technician for Super Serve. It is 11.30am on
Wednesday and Don has just completed the work at Print Fast.
The printer is up and running and Jeff is pleased with the level
of service. As soon as he completes the work, Don uses his
mobile device to report various details about the work, such as
the parts he used, technical information regarding the copier
and additional commercial information. From a scheduling
perspective, Don updates the time he finished the work, and as
soon as he synchronizes his mobile with the back office, the
information about the work order updates the schedule in the
following way:
a. The original schedule includes information about the work
order, such as planned start time, planned finish time and
planned duration. Don's report updates the actual finish
time and duration of the work order.
c. If the actual finish time occurs before the planned finish time
(that is, if Don completed the work faster than planned), then
there is a gap in the schedule - white space that can be
utilized to schedule another work order.
d. If the actual finish time occurs after the planned finish time
(that is, if Don completed the work later than planned), then
his next work order is at risk of starting later than scheduled.
This can create a domino effect on the rest of the day's
schedule. To some extent, the risk may evolve to the point
where Don won't be able to do one or more of the day's work
orders.
e. In the case of a late finish, an automatic scheduling process
tries to "push" the rest of Don's work orders. It could be that
the time constraints of each of these work orders allow this
slight change without violating any of the obligations to
customers.
f. It could be that one or more of these work orders can't shift,
as the move goes beyond the promised time slot. In this
case, the work order can be marked as "at risk"; it will wait
for the scheduler, who then needs to handle it by changing
the schedule manually. Another option is to allow the same
automatic process to temporarily remove the at-risk work
order from the schedule and reschedule it, similar to the
rescheduling of a new work order.
g. In the case of an early finish, the process will work the same,
but instead of pushing the rest of the work orders, the
process "pulls" the work orders in order to utilize
immediately the new white space in the schedule.
h. Don's daily schedule is updated and the next work order that
he receives on his mobile device will reflect the above
process.
i. The entire process of Don sending the update through his
mobile device and waiting to receive his next work order
should last about 30 seconds.
j. If Don has idle time during the day, he can start a process
that searches immediately for a work order that can be
scheduled to him. The search will adhere to the service
policy of each organization. For example, the system could
search for a work order (scheduled or unscheduled) that is
marked "in jeopardy" of missing its due date. If no work
order has been found, then the system could search for a
work order that is scheduled to Don later today or tomorrow.
On a regular basis, the ongoing optimization and dispatching
processes ensure that Don will have his next work order
available on his mobile device at any point in time. In reality,
sometimes there is a local failure in one or more of these
processes. As a technician's idle time is very expensive, it
makes sense to govern the automatic dispatching and allow
Don himself to start such processes.
Organizations like Better Serve that dispatch the entire day's
work in advance don't need to employ this automatic scheduling
update process, as no scheduling process affects the same-day
schedule.
Takeaway - Real-time reports from the field update the actual
start and completion time of the work order and trigger
adjustments of the rest of the schedule before dispatching the
next work order.
envi-las aos dispositivos mveis dos tcnicos. Desse momen-
to em diante, a ordem de servio pertence ao tcnico e, assim,
nenhum dos processos de otimizao tentar moviment-la.
Ao implantar um sistema hbrido de conta-gotas, em que o tc-
nico tem visibilidade bsica das ordens de servio alm dos
prximos X minutos, o agendamento dessas ordens de servio
no congelado e qualquer reagendamento requer uma co-
municao adicional com o dispositivo mvel para proporcio-
nar ao tcnico uma visualizao atualizada.
Resultado: depois que a ordem de servio expedida, seu agen-
damento congelado e somente o tcnico pode atualiz-lo.
Recebimento de informaes de tcnicos
de campo e atualizao apropriada do
agendamento
Ronaldo trabalha como tcnico para a Super Atendimento. So
11h30 de uma quarta-feira e ele acabou de concluir a tarefa
na Impresso Rpida. A impressora est funcionando perfeita-
mente e Jeferson est satisfeito com o nvel do servio. Assim
que a tarefa concluda, Ronaldo usa seu dispositivo mvel
para enviar um relatrio sobre vrios detalhes do servio,
como as peas utilizadas, informaes tcnicas relacionadas
copiadora e informaes comerciais adicionais. Do ponto de
vista do agendamento, Ronaldo atualiza a hora em que termi-
nou a tarefa e, assim que ele sincronizar o dispositivo mvel
com o sistema administrativo, as informaes sobre a ordem
de servio atualizam o agendamento da seguinte maneira:
a. O agendamento original inclui as informaes sobre a or-
dem de servio, como hora de incio planejada, hora de
concluso planejada e durao planejada. O relatrio de
Ronaldo atualiza a hora real de concluso e a durao da
ordem de servio.
b. Se a hora real de concluso ocorrer antes da hora pla-
nejada (isto , se Ronaldo concluiu a tarefa mais rpido
que o planejado), haver um intervalo no agendamento,
isto , um espao em branco que pode ser utilizado para
agendar outra ordem de servio.
c. Se a hora real de concluso ocorrer aps a hora planejada
(isto , se Ronaldo concluiu a tarefa aps o planejado),
sua prxima ordem de servio correr o risco de ser ini-
ciada aps a hora agendada. Isso pode criar um efeito
domin no resto do agendamento do dia. At certo ponto,
o risco pode evoluir at um momento em que Ronaldo no
conseguir realizar uma ou mais das ordens de servio do
dia.
e. Em caso de atraso na concluso, um processo de agen-
damento automtico tenta adiar o resto das ordens de
pedidos de Ronaldo. Pode ser que as restries de tem-
po de cada uma dessas ordens de servio permitam essa
leve alterao, sem violar nenhuma das obrigaes com
os clientes.
f. Talvez uma ou mais dessas ordens de servio no possam
ser movimentadas, pois isso extrapolaria o horrio prome-
tido. Nesse caso, a ordem de servio pode ser marcada
como em risco. Ela aguardar o agendador, que deve-
r resolver o problema, alterando o agendamento manu-
almente. Outra opo permitir que o mesmo processo
automtico remova temporariamente do agendamento a
ordem de servio em risco e reagende-a, de modo seme-
lhante ao reagendamento de uma nova ordem de servio.
g. Em caso de concluso antecipada, o processo funcionar
da mesma forma, mas, em vez de adiar o resto das ordens
de servio, o processo antecipa as ordens de servio a
fim de utilizar imediatamente o novo espao em branco
no agendamento.
h. O agendamento dirio de Ronaldo atualizado e a prxi-
ma ordem de servio que ele receber no dispositivo mvel
refletir o processo mencionado acima.
i. Todo o processo, desde quando Ronaldo envia a atuali-
zao pelo dispositivo mvel e aguarda o recebimento de
sua prxima ordem de servio, deve durar cerca de 30
segundos.
j. Se Ronaldo tiver um horrio ocioso durante o dia, ele pode
comear um processo que pesquisa imediatamente uma
ordem de servio que possa ser agendada para ele. A pes-
quisa estar em conformidade com a poltica de servios
de cada organizao. Por exemplo, o sistema pode pes-
quisar uma ordem de servio (agendada ou removida do
agendamento) que esteja marcada como em risco de
no cumprir o prazo final. Caso nenhuma ordem de servi-
o seja encontrada, o sistema pode pesquisar uma ordem
de servio agendada para Ronaldo no fim do dia ou no
dia seguinte. Regularmente, os processos de otimizao
contnua e de expedio garantem que Ronaldo ter sua
prxima ordem de servio disponvel no dispositivo m-
vel a qualquer momento. Na realidade, s vezes ocorre
uma falha local em um ou mais desses processos. Como o
tempo ocioso de um tcnico muito caro, faz sentido ad-
ministrar a expedio automtica e permitir que o prprio
Ronaldo d incio a esses processos.
Organizaes como a Melhor Atendimento, que expedem as
tarefas do dia inteiro com antecedncia, no precisam utilizar
esse processo de atualizao de agendamento automtico,
pois nenhum processo de agendamento afeta o agendamento
do mesmo dia.
Concluso: os relatrios em tempo real do campo atualizam
a hora real de incio e concluso de uma ordem de servio e
acionam ajustes no resto do agendamento antes que a prxi-
ma ordem de servio seja expedida.
So far we've demonstrated the elementary processes of
optimization through examples that use a single technician, a
single work order and basic daily routines. Using this as a basis,
it is easier to understand the concepts behind more advanced
aspects of optimization. This document doesn't provide detailed
coverage of these aspects, but it offers insight into the
complexity of handling advanced optimization. Some of the
aspects of advanced optimization include:
a. Crews - Two or more technicians may be allocated to work
together for a dynamic period. The scheduling considers
them all as crew when scheduling the work order, as well as
considering the availability of each one of the technicians
when he works for different crews or as an individual.
b. Multiday work - A work order may be scheduled to span over
multiple days. One of the challenges of scheduling this type
of work order is calculating the duration of the work by
considering elements such as the technician's availability on
each day and the travel to and from his home base.
c. Chains of work orders - Some work orders are dependent on
other work orders. Examples of two types of such
dependencies are:
i. Time dependency - Schedule work order A so that work order
B will start only after work order A has been completed
ii. Resource dependency - Schedule work order A and work
order B to the same technician/to two different technicians.
d. Soft boundaries - Usually, technicians work within rigid
territories. However, in some cases, it is more effective to
schedule a technician from the adjacent territory, as he is
closer than any of the technicians of the original territory.
e. Relocation - Technicians may be temporarily moved from their
default territories to a different territory to balance the
workload between the territories.
f. Home base vs. working area - A technician may live in
location X, but most of his work is located in and around area
Y. The work may be scheduled to take into consideration the
route from X to Y by scheduling the technician to work orders
that are located along his route.
g. Lunch break - Most organizations allow their technicians to
take a break for lunch. The timing of the break has some
guidelines (e.g., not before 12:30 p.m.), as does the
duration (e.g., 45 minutes). The optimization process
determines when each technician will get his break by
considering the work orders assigned to him and ensures
that he is shown to be unavailable for work during the break.
Agendamento
de cliente
Grupo de ordens
de servio de baixa
prioridade
Ordem de servio
de um cliente
comercial
Atualizaes dos
tcnicos de campo
Expedio de
ordens de servio
Otmizao
contnua
Agendamento de processos que usam
otmizao avanada
At agora, demonstramos os processos bsicos de otimizao
com exemplos que usam um tcnico, uma ordem de servio e
rotinas dirias bsicas. Usando isso como base, mais fcil
entender os conceitos por trs de aspectos mais avanados da
otimizao. Este documento no fornece informaes detalha-
das sobre esses aspectos, mas oferece uma ideia de como
complexo administrar a otimizao avanada. Alguns dos as-
pectos da otimizao avanada so:
a. Equipes: dois ou mais tcnicos podem ser alocados para
trabalharem juntos a fim de obter um perodo dinmico.
O agendamento considera todos eles como uma equipe
ao agendar a ordem de servio, alm de considerar a dis-
ponibilidade de cada um dos tcnicos quando trabalham
para diferentes equipes ou individualmente.
b. Tarefas de vrios dias: uma ordem de servio pode ser
agendada para durar vrios dias. Um dos desafios de
agendar esse tipo de ordem de servio calcular a dura-
o da tarefa considerando elementos como a disponibi-
lidade do tcnico em cada dia e o deslocamento de ida e
volta sua base residencial.
c. Cadeia de ordens de servio: algumas ordens de servio
dependem de outras ordens de servio. Exemplos de dois
desses tipos de dependncias so:
i. Dependncia de tempo: agende a ordem de servio A de
modo que a ordem de servio B comece somente depois
que a ordem de servio A for concluda.
ii. Dependncia de recurso: agende a ordem de servio A
e a ordem de servio B para o mesmo tcnico/para dois
tcnicos diferentes.
d. Fronteiras transponveis: geralmente os tcnicos traba-
lham em territrios bem definidos. Entretanto, em alguns
casos, mais eficaz agendar um tcnico de um territrio
adjacente, pois ele est mais prximo do que qualquer um
dos tcnicos do territrio original.
e. Realocao: os tcnicos podem temporariamente se mu-
dar de seus territrios padro para um territrio diferente
a fim de balancear a carga de trabalho entre os territrios.
f. Base residencial vs. rea de trabalho: um tcnico pode
morar no local X, mas grande parte de suas tarefas pode
estar localizada na rea Y e arredores. As tarefas podem
ser agendadas de modo que levem em considerao o tra-
jeto de X at Y agendando ao tcnico ordens de servio
localizadas nessa rota.
g. Intervalo para o almoo: a maioria das organizaes per-
mite que os tcnicos faam um intervalo para o almoo. O
horrio desse intervalo tem algumas diretrizes (por exem-
plo, nunca antes de 12h30), bem como sua durao (por
exemplo, 45 minutos). O processo de otimizao determi-
na quando cada tcnico far seu intervalo, considerando
as ordens de servio atribudas a ele e garante que ele

h. Long scheduling horizon - When the nature of the business is

predominantly based on single work orders and single
technicians, the scheduling horizon tends to be for a couple
of days only (e.g., three to five days). When the work consists
of multiday work and multistage work, the scheduling horizon
can reach three to four weeks.
i. Flexible constraints - In some cases, the scheduling policy
doesn't fit the dynamic of the business and as a result many
of the work orders cannot be scheduled automatically. For
example, after a storm, there could be numerous power
outages and if the volume of customer calls is very high, the
predefined scheduling policy that was set to work on
standard days will fail to handle all the work orders
automatically. If the organization has a policy for extreme
conditions, it can represent this policy in the system and
initiate it whenever necessary.
j. Capacity reservation - In some cases, the organization would
like to ensure that resource availability is balanced between
dif ferent types of work orders. For example, if an
organization provides three types of ser vice to its
customers, it would like to ensure that resources will be
available for all three services and avoid a situation where
all the resources are utilized for one type of service, due to
the daily distribution of customer calls. In other words, the
organization is stipulating a given service level for every type
of service.

Scheduling optimization deals with the entire life cycle of the

work order, starting with the initial appointment requested by
the customer or when the organization creates a maintenance
work order. It ends with the successful completion of the work
by a field technician. The dynamics of the service operation, the
multidimensional business objectives and the amount of
scheduling options call for automation of the scheduling
processes.
A good scheduling optimization solution removes the personal
subjectivity of the schedulers from the process, ensures
consistent execution of the work, creates alignment with the
management direction, sustains scalability of the business, and
most importantly, increases the profitability of the organization.
It takes years of experience and constant investment in R&D to
build a world-class optimization system that can do everything
described in this document. It is sometimes hard to see how
each process works "under the hood," but fortunately the
results of optimization are tangible and one can clearly see the
resulting schedule and measure its quality.
seja exibido como indisponvel para tarefas durante o in-
tervalo.
h. Longo horizonte de agendamento: quando a natureza da
empresa predominantemente baseada em ordens de
servio nicas e tcnicos nicos, o horizonte de agenda-
mento tende a ser de apenas alguns dias (por exemplo,
de trs a cinco dias). Quando o trabalho consiste em ta-
refas de vrios dias e com mltiplas etapas, o horizonte
de agendamento pode chegar a ter de trs a quatro sema-
nas.
i. Restries flexveis: em alguns casos, a poltica de agen-
damento no est adaptada dinmica da empresa e,
consequentemente, muitas ordens de servio no podem
ser agendadas automaticamente. Por exemplo, aps uma
tempestade, possvel haver vrias quedas de energia e,
se o volume de chamadas de clientes for muito alto, a po-
ltica de agendamento predefinida para funcionar em dias
comuns no conseguir dar conta de todas as ordens de
servio automaticamente. Se a organizao tiver uma po-
ltica para condies extremas, ela pode representar essa
poltica no sistema e inici-la sempre que necessrio.
j. Reserva de capacidade: em alguns casos, a organizao
deseja garantir que a disponibilidade de recursos seja
balanceada entre tipos diferentes de ordens de servio.
Por exemplo, se uma organizao fornece trs tipos de
servio para seus clientes, ela gostaria de garantir que os
recursos estejam disponveis para todos os trs servios
e evitar uma situao em que todos os recursos so utili-
zados para um tipo de servio devido distribuio diria
das chamadas de clientes. Em outras palavras, a organi-
zao estipula um determinado nvel de servio para cada
tipo de servio.
Resumo
A otimizao do agendamento lida com todo o ciclo de vida da
ordem de servio, comeando pelo agendamento inicial soli-
citado pelo cliente ou quando a organizao cria uma ordem
de servio de manuteno. O ciclo termina com a concluso
bem-sucedida da tarefa por um tcnico de campo. A dinmica
da operao de servios, os objetivos multidimensionais de
negcios e a quantidade de opes de agendamento exigem a
automao dos processos de agendamento.
Uma soluo satisfatria de otimizao do agendamento re-
move do processo a subjetividade pessoal dos agendadores,
garante a execuo consistente das tarefas, cria um alinha-
mento com a direo da gerncia, sustenta a escalabilidade
da empresa e, acima de tudo, aumenta a rentabilidade da
organizao. So necessrios anos de experincia e investi-
mento constante em pesquisa e desenvolvimento para criar
um sistema de otimizao de categoria internacional que faa
tudo o que foi descrito neste documento. s vezes, difcil ver
como cada processo funciona por dentro. No entanto, feliz-
mente os resultados da otimizao so tangveis e possvel
ver claramente o agendamento resultante, bem como analisar
sua qualidade.
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