SILVIA DE ALMEIDA PRIMO Como as organizaes podem ser mais competitivas no mercado sem comprometer seu comportamento e cultura

organizacional

As pessoas quando agem de forma reativa limitam a disseminao de uma cultura empreendedora, o envolvimento e o bom entendimento entre as vrias reas da empresa para realizao dos objetivos a serem cumpridos. A cultura empreendedora tem na liderana sua caracterstica ao levar as pessoas a buscarem novas formas de fazer as coisas, trazendo contribuies indispensveis para realizaes da empresa. Dornellas (2003; p. 16) afirma que "o comportamento empreendedor e a cultura empreendedora so como um pano de fundo para o fomento da inovao, da busca e identificao de oportunidades, do trabalho criativo, para a organizao do trabalho e processos empresariais de forma mais integrada para a eliminao de barreiras internas de comunicao, etc." Assim, a comunicao a ferramenta de mo dupla que liga as pessoas, pela via do contato pessoal. Por meio dela, as pessoas solicitam e obtm o apoio para superar os resultados pactuados As foras que existem concretamente numa organizao so as pessoas, os respectivos negcios e a comunicao entre eles; tudo mais consequncia de como circula o fluxo de informaes.

A partir desta discusso, reconhecer as caractersticas do modelo poltico de Recursos Humanos, percebendo os indivduos como atores que participam e influenciam as mudanas, torna-se necessria antes da implementao.

O desafio est em desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e no controladas, e entendam que mudana uma constante. S assim, haver o comprometimento, o envolvimento e as pessoas passaro a agir de forma pr-ativa, influenciando na implementao de estratgias, sugerindo idias para resolver e/ou evitar os problemas organizacionais. Os avanos da cincia administrativa revelam que a forma mais eficiente de atuar buscar nos seus pblicos internos o que eles tm de melhor a oferecer: criatividade e iniciativa. preciso lembrar que as pessoas podem ser defensoras ou detratoras da organizao, dependendo da forma como so tratadas e da considerao que recebem quanto s informaes que so disponibilizadas. Trabalhar a comunicao muito mais que informar funcionrios das decises da diretoria e das novas regras que devem ser observadas para o comportamento em situaes diversas. Exige sensibilidade para perceber que o dilogo no deve ser procurado apenas em situaes de emergncia e sim constantemente. Manter a credibilidade das pessoas na organizao uma atitude democrtica que contribui para a harmonia na relao capital/trabalho, lder/liderado,

empresa/empregado, ou como denominado atualmente, colaborador.

Referncias: BUENO, Wilson da Costa. A Comunicao como espelho das culturas empresariais. Revista IMES - Comunicao, ano I, n 1, jul/dez 2000.