Uma perspectiva terica para o gerenciamento e para alavancagem do desempenho do Capital Humano como subsdio para alcanar a estratgia

organizacional
Leonardo Ensslin (UFSC) leonardoensslin@terra.com.br Sandra Rolim Ensslin (UFSC) sensslin@gmail.com Srgio Murilo Petri (UFSC) sergio@deps.ufsc.br Donizete Reina (UFSC) dreina2@hotmail.com Jos dos Santos Dias (UFSC) josediasrr@gmail.com

Resumo: Os autores deste trabalho partem de duas premissas: (i) a melhoria do desempenho do capital humano influencia no alcane da estratgia organizacional;e, (ii) o desempenho positivo do capital humano depende da responsabilidade compartilhada entre os gerentes e seus colaboradores. Diante destas premissas, este artigo prope apresentar e operacionalizar uma perspectiva terica para o gerenciamento e a alavancagem do desempenho do Capital Humano (CH) como subsdio para alcanar a estratgia organizacional. A metodologia classifica-se como descritiva, realizada por meio de uma ilustrao, com abordagem qualitativa dos dados. O estudo subdivide-se em dois momentos, a saber: o primeiro apresenta a proposta terica capaz de gerenciar o desempenho do CH organizacional (Feedback-Coaching-Counseling) e o segundo, de natureza ilustrativa, apresenta a operacionalizao desta proposta para o gerenciamento do CH. Os resultados levaram os autores a elencar as seguintes consideraes em relao ao gerenciamento do CH: a proposta terica mostrou ser capaz de cumprir a tarefa de auxiliar na eliminao da discrepncia entre o desempenho desejado e o desempenho real; a operacionalizao da proposta demonstrou uma nova maneira de pensar e de agir para dar suporte aos gestores no alcance da estratgia individual e organizacional. Palavras-chave: Discrepncia de desempenho; Capital Humano; Gerenciamento; FeedbackCoaching-Counseling: Estratgia Organizacional. 1. Introduo Em momentos de constantes mudanas, as organizaes necessitam, cotidianamente, identificar formas que venham por garantir o alcance de seus objetivos estratgicos. Neste contexto, os autores deste artigo, em consonncia com o pensamento de Tinoco (1996), Sveiby (1998), Becker, Huselid e Ulrich (2001), Beatty, Becker e Huselid (2005), compartilham a viso de que os colaboradores da organizao Capital Humano (CH) so os agentes responsveis pelo sucesso ou fracasso organizacional. Para Tinoco (1996), o ser humano considerado capital para os economistas por possuir capacidade de gerar bens e servios, por meio do emprego de sua fora de trabalho e de seu conhecimento, importantes fontes de acumulao e de crescimento econmico. Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), o CH assume importncia primordial como elemento propulsor da criao de valor para uma organizao. Segundo eles, as organizaes reconhecem que os colaboradores como o principal recurso organizacional. medida que a principal fonte de produo da economia migra do capital fsico para o capital intelectual, e pele impacto deste ltimo sobre a estratgia da empresa, as organizaes se vem foradas a converter o capital humano na principal fonte de potencial competitivo sustentvel.

Beatty, Becker e Huselid (2005) afirmam que o capital humano, em si, a fonte renovvel mais importante de vantagem competitiva, na medida em que as empresas competem, cada vez mais, com base no conhecimento. Estes autores argumentam que uma estratgia de Capital Humano compreensvel e aceitvel, diante da realidade da empresa, elemento fundamental para a eficcia na execuo da estratgia da empresa diferenciada e ajustada s condies de cada organizao. Neste contexto, os seres humanos emergem como o elemento capaz de operacionalizar essa filosofia. Sveiby (1998, p.09) compartilha desta viso e argumenta que as pessoas so os nicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e toda estrutura quer tangveis ou intangveis so resultados das aes humanas. Todos dependem das pessoas, em ltima instncia, para continuar a existir (ENSSLIN e DUTRA, 2007). Dentro do grupo dos ativos de natureza intangvel, o capital humano vem sendo considerado recurso primordial, principalmente porque A competncia do funcionrio envolve a capacidade de agir em diversas situaes para criar tanto ativos tangveis como intangveis (SVEIBY, 1998, p. 11). Assim, o CH promove a interao entre os ativos de natureza intangvel e os de natureza tangvel, gerando valor agregado e crescimento econmico. Aceitando-se o argumento de que as pessoas/colaboradores/Capital Humano so o alicerce de uma organizao, passa-se a aceitar a afirmao de que a alavancagem do desempenho do CH constitui-se como uma das possibilidades para promover o alcance da estratgia organizacional, com a qual o CH deve estar alinhado (KAPLAN e NORTON, 2004). Nesse sentido, torna-se necessrio concentrar no apenas na construo de uma estratgia de negcios em si, mas, sobretudo, na forma como a estratgia pode ser executada, por meio do CH, de forma a garantir seu alcance e o sucesso organizacional. neste ponto que este estudo pretende fazer uma interveno, buscando responder as seguintes perguntas de pesquisa: Como alinhar o Capital Humano com os objetivos estratgicos da organizao? Que arcabouo terico poderia oferecer subsdios para o gerenciamento do Capital Humano, visando o alcance das estratgias organizacionais? Com vistas a responder a estas perguntas de pesquisa, o objetivo geral da investigao consiste em apresentar uma proposta terica para o alinhamento do CH estratgia organizacional, por meio do gerenciamento e da alavancagem de seu desempenho. A relevncia do estudo pode ser argumentada em termos de dois contextos especficos: (i) o contexto da rea cientfica, na qual a discusso terica desenvolvida; e (ii) o contexto de aplicao, no mbito organizacional, no qual o gerenciamento do desempenho do Capital Humano se constitui como um aspecto gerencial de extrema importncia. No contexto da rea cientfica, a presente pesquisa demonstra-se relevante por formalizar prticas que atualmente esto sendo demandadas e desempenhadas para o contexto organizacional, tendo, sua divulgao realizada por canais no cientficos (ver http://pt.wikipedia.org/wiki/Coaching; http://dn.sapo.pt/2006/03/24/economia/o_e_o_coaching.html; http://en.wikipedia.org/wiki/Counseling; http://www.incoaching.com.br/curso_coaching_evolutivo_2-2007.htm. No contexto de aplicao no mbito organizacional, a pesquisa mostra-se relevante ao propor aos gestores uma nova maneira de pensar e de agir sobre o desempenho do Capital Humano. Assim, a relevncia fica evidenciada, medida em que a proposta terica se preocupa em (i) identificar o desempenho dos colaboradores frente a sua funo; (ii) investigar a existncia de uma discrepncia entre o desempenho desejado e o desempenho real; (iii) criar mecanismos de interveno, acompanhamento e gerenciamento -Feedback, Coaching, Counseling- deste desempenho. A partir destas prticas, acredita-se que a estratgia organizacional possa ser alcanada.

O presente artigo organizado da seguinte forma. Alm desta seo de carter introdutrio, a Seo 2 Plataforma Terica - dividida em duas partes, que apresentam, respectivamente, avaliao de desempenho do Capital Humano e a proposta terica para gerenciar o CH. A Seo 3 Metodologia da pesquisa apresenta o enquadramento metodolgico deste estudo. A Seo 4, de natureza ilustrativa, apresenta a operacionalizao da proposta terica para o gerenciamento do CH de uma organizao, aqui, denominada Chocolatteria Doces Finos. A Seo 5 Consideraes Finais - tece reflexes sobre a pesquisa e faz recomendaes para futuras investigaes, a partir das limitaes do estudo atual. Finalmente, a Seo 6 Referncias - apresenta a bibliografia utilizada. 2. Plataforma Terica: o desempenho do capital humano organizacional e proposta terica para gerenciar o Capital Humano por meio as ferramentas de interveno Feedback-Coaching-Counseling A presente seo objetiva apresentar os eixos que informam esta pesquisa avaliao do desempenho do Capital Humano e a proposta terica para gerenciar o Capital Humano: Feedback-Coaching-Counseling. 2.1 Avaliao de desempenho do capital humano Avaliar o desempenho das pessoas tem sido uma das necessidades prementes no contexto organizacional e, por que no dizer, um dos grandes desafios da atualidade. Esta avaliao necessria face necessidade de as organizaes contarem com seu CH para desenvolver as mais diversas atividades. Na viso de Moura (2000, p. 3), atualmente existem vrias tcnicas utilizadas para o desenvolvimento de sistemas de avaliao de desempenho que visam levantar as informaes referentes ao comportamento do funcionrio nas tarefas desenvolvidas, comparando o desempenho atual do funcionrio com o desempenho esperado. Dentre elas citam-se: Escalas Grficas, Incidentes Crticos, Escolha Forada, Pesquisa de Campo, Lista de Verificao, Mtodo Comparativo, Mtodo 360 graus e Avaliao Participativa por Objetivos APPO (GIL, 2001; MARRAS, 2001; CHIAVENATO, 2004) Ainda, segundo Dutra (apud Santos Neto, 2001), a avaliao de desempenho deve ser vista como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos da organizao, cujas contribuies so encontradas nas mais diversas atividades. A avaliao de desempenho um processo pelo qual os colaboradores/Capital Humano, independentemente do mbito de sua atuao, so avaliadas dentro de parmetros e caractersticas pr-determinadas, com o intuito de mensurar o resultado da atividade. O propsito da avaliao de desempenho, conforme entendido neste artigo, est relacionado ao melhor aproveitamento das capacidades dos colaboradores em prol da organizao, afastandose, assim, da noo de avaliao de desempenho com uma medida punitiva. A avaliao de desempenho poder levar identificao de uma discrepncia de desempenho, que, segundo Mager e Pipe (2001), configura-se como uma diferena/um desajuste entre o desempenho atual e o desejado, no contexto organizacional em questo. Neste sentido a avaliao de desempenho passa a ser vista como uma ferramenta para propiciar melhoria na atuao profissional dos colaboradores de uma organizao. Assim, a avaliao de desempenho transforma-se em uma avaliao que de interesse tanto da organizao quanto para seus colaboradores. Apresenta-se, a seguir, uma proposta terica, que se configura como a contribuio do presente trabalho, com vistas a possibilitar a reduo/eliminao da discrepncia identificada.

2.2 Proposta terica para gerenciar o Capital Humano: Feedback-Coaching-Counseling A proposta terica aqui apresentada inspirada na contribuio terica/metodolgica indita feita por Ensslin, Ensslin,S., Petri (2007) a partir do conhecimento construdo no contexto de disciplinas ministradas (Avaliao de Desempenho) por estes pesquisadores, ao longo dos anos 2006 e 2007. A partir da identificao das potencialidades especficas das ferramentas Feedback, Coaching, Counseling, estes pesquisadores propem um processo sistematizado, para apoiar os gestores, no sentido de reduzir/eliminar uma discrepncia identificada, de tal forma a fazer com que o desempenho atual passe a ser aquele previamente desejado. As prximas reflexes, j incorporando, as potencialidades especficas das ferramentas, apresentam a proposta terica formulada por Ensslin, Ensslin,S., Petri (2007), que contempla os efeitos sinrgicos do dilogo entre as trs ferramentas de interveno. O feedback um instrumento de interveno por meio do qual o gestor fornece informaes ao colaborador sobre o seu desempenho, em um dado perodo. A anlise deste desempenho est correlacionada ao desempenho anterior do colaborador e ao desempenho dele esperado, conforme previamente definido, segundo sua funo e a meta organizacional. Assume-se assim que: (i) o colaborador tem conhecimento de suas funes/tarefas, de como seu desempenho ser avaliado (por meio de quais indicadores) e de qual a sua performance/desempenho no incio do processo; e (ii) esta atividade de interveno ocorre de forma contnua. A funo central do feedback repassar informaes ao colaborador quanto a seu desempenho nas tarefas sob sua responsabilidade, tanto em relao a conformidade com o esperado, quanto em relao ao que necessita ser melhorado. A necessidade de fornecer feedback assim argumentada: (i) caso o colaborador no receba informaes sobre a possvel existncia de discrepncia em seu desempenho, dificilmente ele envidar esforos para melhoria/eliminao desta discrepncia; e, (ii) caso o colaborador no receba informaes sobre seu desempenho com relao ao desempenho de seus colegas, dificilmente sua prtica - o desempenho de suas tarefas cotidianas garantir seu sucesso e sua competitividade na organizao. O coach um instrumento de interveno por meio do qual o gestor identifica e prescreve (no sentido de apontar) formas de seu colaborador/CH alcanar o desempenho desejado, e, consequentemente, eliminar a discrepncia ora verificada. A identificao das formas de interveno perpassa pela ajuda aos colaboradores/CH, no sentido de: (i) desenvolverem suas capacidades e talentos; (ii) sentirem-se motivados, promoverem o autodesenvolvimento e a auto-valorizao. Assume-se, assim, que: (i) o colaborador percebe o gestor como seu aliado e como aquele agentes capaz de ajud-lo a superar o atual desempenho; (ii) o gestor capaz de identificar as causas da discrepncia e prescrever solues para minimiz-las/elimin-las; e, (iii) o gestor capaz de identificar os talentos e potencialidades de seus colaboradores e encoraj-los a desenvolv-las. A funo central do coaching identificar porque o colaborador no est alcanando o desempenho esperado, encontrar solues e prescrever aes/atitudes que faam como que o colaborador passe a desempenhar, com entusiasmo e satisfao, suas tarefas conforme o esperado. Assim como um mdico identifica um problema e prescreve certo remdio para seu paciente como forma ou proposta de soluo para aquele problema, o coaching tambm identifica um problema, compara-o ao padro e prescreve uma soluo para aquele desajuste encontrado no desempenho do colaborador/Capital Humano. A necessidade de fornecer coaching emerge sempre que: (i) o feedback no tenha alcanado seu propsito de fazer com que a discrepncia seja eliminada e o desempenho no esteja no nvel desejado; e, (ii) a situao necessite de uma investigao quanto prescrio de ao/atitude, a ser realizada pelo capital humano, para eliminar a discrepncia. O counseling um instrumento de interveno onde o gestor visa identificar a razo da

performance que provoca a discrepncia, ou seja, busca-se gerar entendimento, para ele e para o colaborador, sobre a situao. A partir deste entendimento, torna-se possvel identificar solues que viro por promover a reduo/eliminao da discrepncia de desempenho do colaborador identificada. Assume-se assim que: (i) ocorre uma relao de comprometimento entre o gestor e colaborador; (ii) a atividade de counseling realizada por meio de uma comunicao face face entre gestor e capital humano. A funo central do counseling investigar as causas que vieram por gerar a discrepncia. Este processo de investigao deve ser planejado e formalizado, sendo dividido em etapas: Sesso de Counseling, Relatrio sobre o Counseling e Acompanhamento e Monitoramento do Counseling (follow up). Para garantir o sucesso do counseling, o gestor deve observar alguns aspectos: realizar a Sesso de Counseling em um horrio conveniente para ambos; buscar a causa raiz do problema; possibilitar ao colaborador se manifestar sobre a discrepncia de seu desempenho; manter uma postura de escuta, sem interromper o colaborador; demonstrar interesse pela questo; e, caso possa oferecer ajuda, oferec-la, e cumprir o prometido. A necessidade de realizar counseling assim argumentada sempre que: (i) o feedback e/ou o coaching no tenham alcanado seu propsito de fazer com que a discrepncia seja eliminada e o desempenho ainda no est no nvel desejado; e, (ii) haja necessidade de investigar as origens que causaram a discrepncia no desempenho e necessidade de identificar maneiras para administrar essa discrepncia. Cumpre observar que, pelas caractersticas da conduo do processo de Feedback-Coaching-Counseling, tal processo se configura como uma construo conjunta de conhecimento, feita pelo gestor e colaborador, sobre a discrepncia identificada. Salienta-se, assim, a natureza construtivista da contribuio terica/metodolgica feita por Ensslin, Ensslin,S., Petri (2007). As trs ferramentas proporcionam uma srie continua de intervenes disponveis para o gestor. A seleo da(s) ferramenta(s) a serem utilizadas ser feita em funo da severidade da discrepncia identificada. Sendo assim, cada ferramenta demandar algumas atribuies e habilidades por parte do gestor. Os proponentes deste framework acreditam que uma interveno feita nas bases sugeridas, inspiradas nos pontos pontencialmente positivos do Feedback-CoachingCounseling pode promover, como conseqncia direta o alcance das estratgias organizacionais. Assim, validam-se as premissas que se constituram como ponto de partida da proposta, quais sejam: (i) a melhoria do desempenho do capital humano influencia no alcance da estratgia organizacional;e, (ii) o desempenho positivo do capital humano depende da responsabilidade compartilhada entre os gerentes e seus colaboradores. 3. Enquadramento metodolgico da pesquisa Esta pesquisa pode ser caracterizado como um estudo descritivo, segundo Richardson (1999), por focalizar a apresentao da operacionalizao da proposta terica - FeedbackCoaching-Counseling (ENSSLIN, ENSSLIN,S., PETRI, 2007). Quanto a natureza classifica-se como terico ilustrativo, segundo Alavi e Carlson (1992), pois a operacionalizao da proposta funciona como um guia prtico. A fonte de dados deste estudo foi obtida diretamente em campo - Chocolatteria Doces Finos configurando, assim, como dados primrios (RICHARDSON, 1999). Esta pesquisa, em termos de bases filosficas, foi desenvolvida a partir de uma viso de conhecimento construtivista, uma vez que o conhecimento (counsling) resultado da interao entre o objeto e o sujeito colaborador e gestor sendo os dois importante na produo deste conhecimento (LANDRY, 1995). Este estudo foi pautado em um paradigma fenomenolgico, segundo Trivios (1987), uma vez que a realidade identificao de uma discrepncia de desempenho funo: do estabelecimento do desempenho desejado, da identificao do desempenho atual, da identificao da discrepncia, da constatao da permanncia da discrepncia aps

implementao de ferramentas de apoio; identificadas a partir da interpretao que os indivduos gestor e colaborador fazem dela. Com o propsito de ilustrar a proposta terica aqui apresentada e sua utilizao, a seo 4 apresentar uma ilustrao. 4. Uma ilustrao da operacionalizao da proposta terica composta FeedbackCoaching-Counseling para avaliar e gerenciar o Capital Humano com vistas ao alcance das estratgias organizacionais Esta seo tem por objetivo apresentar uma ilustrao de implementao da proposta terica - Feedback-Coaching-Counseling - para avaliar e gerenciar o Capital Humano com vistas ao alcance das estratgias organizacionais, por meio de uma ilustrao hipottica. Neste trabalho, a expresso ilustrao hipottica refere-se ao carter fictcio da implementao da proposta, no implicando, porm no carter fictcio da organizao utilizada como base do estudo. A organizao, base concreta para a ilustrao hipottica aqui apresentada sob um nome fictcio - Chocolatteria Doces Finos. Para desenvolver a ilustrao - alinhamento do CH, por meio do gerenciamento e da alavancagem de seu desempenho, utilizando-se Feedback-Coaching-Counseling - lanou-se o olhar investigativo sobre a Chocolatteria Doces Finos. A partir da anlise do Plano de Negcios desta organizao, um recorte nos objetivos estratgicos foi feito e o objetivo estratgico Prestar servio gil e cordial foi selecionado para a ilustrao aqui apresentada. Para avaliar o desempenho dos colaboradores em relao ao objetivo estratgico, necessita-se de um indicador para sua mensurao. No entanto, por se tratar de um objetivo estratgico que possui, simultaneamente, aspectos quantitativos (tempo do atendimento) e qualitativos (modo de atender), h a necessidade de se criar pelo menos dois indicadores distintos, para evitar ambigidade na interpretao do objetivo a ser avaliado. De acordo com Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001), isto ocorre porque o uso de um nico indicador no avaliaria, adequadamente, aquele aspecto considerado como representativo do objetivo.
Visando ilustrar o processo de avaliao, a FIGURA 1 Indicador de desempenho do objetivo estratgico prestar servio gil. Fonte: Dados da pesquisa. evidencia o indicador para medir o desempenho dos empregados em relao ao tempo de atendimento (prestar servio gil) e a FIGURA 2 Indicador de desempenho do objetivo estratgico prestar servio cordial. Fonte: Dados da pesquisa.

, para medir o modo como ocorre o atendimento aos clientes (prestar servio cordial). A escolha dos limites superior e inferior de cada indicador foi realizada com base no melhor nvel considerado pela empresa como o melhor vivel e o pior nvel como aquele considerado por ela como o pior admissvel (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001).

Indicador de Desempenho: Prestar Servio gil

1 - Atendimento em menos de 3 minutos 2 - Atendimento em at 3 minutos 3 - Atendimento em at 5 minutos 4 - Atendimento em at 7 minutos 5 - Atendimento em mais de 7 minutos

FIGURA 1 Indicador de desempenho do objetivo estratgico prestar servio gil. Fonte: Dados da pesquisa.

A empresa sabe que o atendimento gil pode prejudicar a cordialidade. Assim, o nvel 3 dos indicadores (FIGURA 1 Indicador de desempenho do objetivo estratgico prestar servio gil. Fonte: Dados da pesquisa. e FIGURA 2 Indicador de desempenho do objetivo estratgico prestar servio cordial. Fonte: Dados da pesquisa.

) o suficiente para que o cliente fique satisfeito com o servio prestado, pois representa um atendimento gil que revela a boa vontade do empregado em relao ao atendimento ao cliente, ou seja, um tratamento cordial, simptico, caloroso. Acredita-se que o desempenho abaixo desse nvel comprometer o sucesso no alcance do objetivo estratgico. A avaliao do desempenho realizada, principalmente, na aplicao de questionrio juntos aos clientes e pela superviso do gerente de vendas.

Indicador de Desempenho: Prestar Servio Cordial

1 - Atende com excelente cordialidade 2 - Atende com tima cordialidade 3 - Atende com boa cordialidade 4 - Atende com pouca cordialidade 5 Atende sem nenhuma cordialidade

FIGURA 2 Indicador de desempenho do objetivo estratgico prestar servio cordial. Fonte: Dados da pesquisa.

Frederico o gerente de vendas de uma das lojas da Chocolatteria Doces Finos e Danilo um dos colaboradores sob sua superviso. Embora a empresa adote um procedimento padro e fornea cursos e treinamento em atendimento ao cliente, Frederico observa que Danilo tem apresentado um desempenho abaixo do esperado em relao ao atendimento. Ele no tem sido gil no atendimento aos clientes, fazendo-os esperar por um tempo acima do previsto e, com isso, sobrecarregando os demais colegas de trabalho. Diante dessa situao, Frederico resolve fornecer um feedback a Danilo sobre a demora nos seus atendimentos. Frederico aproveita um momento reservado no ambiente de trabalho e calmamente fala para Danilo que ele necessita observar o tempo no atendimento que de no mximo cinco minutos. A melhor maneira de Frederico iniciar um dilogo com Danilo sobre a identificao da discrepncia de desempenho, seria, por exemplo: Na ltima semana, voc demorou em mdia 8 minutos nos seus atendimentos. Em complemento, Frederico deve informar suas expectativas: Nosso atendimento deve durar no mximo 5 minutos para cada cliente, sem se descuidar da cordialidade. Espero que voc alcance esse tempo nas prximas duas semanas. Frederico pode explorar ainda mais essa situao com Danilo, dando oportunidade para ele apresentar seu ponto de vista, simplesmente perguntando: Existe alguma coisa que eu possa fazer para ajud-lo a ser mais rpido no atendimento?. Isso pode proporcionar ao Frederico a identificar a(s) causa(s) ou a necessidade de mudar de ferramenta (ENSSLIN, ENSSLIN, S., PETRI, 2006, 2007). O feedback teve como propsito, em primeiro lugar, informar a Danilo que seus tempos apresentavam discrepncia com o tempo combinado, e, em segundo lugar, disponibilizar a ajuda do supervisor em caso de alguma das causas do tempo de atendimento estar sendo devido a algo fora do controle de Danilo. Frederico deve ter esse dilogo de maneira reservada, caso contrrio, Danilo se sentir embaraado na frente dos amigos e ficar na defensiva, dificultando o processo de melhoria

de seu desempenho. Neste caso, Danilo ouve, pacientemente, Frederico e retribui dizendo que ir tentar melhorar a execuo de suas tarefas. Como um bom gestor, Frederico faz anotaes dos desempenhos que Danilo vem apresentando e, principalmente, do que ficou acordado com ele. Estas anotaes serviro para fazer o acompanhamento da melhora, ou no, de performance de Danilo. Decorridos 15 dias do fornecimento do feedback, Frederico verifica que no houve melhora significativa no desempenho de Danilo. Ele continuava demorando no atendimento aos clientes; entretanto, a mdia caiu para 2 minutos de atraso. Apesar de Danilo ainda no ter conseguido atingir a expectativa, Frederico continua oferecendo, regularmente, feedback para Danilo sobre seu desempenho, tanto positivo quanto negativo. Mediante a pequena melhora de Danilo, Frederico pode abord-lo da seguinte maneira: Danilo, nas ltimas duas semanas, voc apresentou uma boa melhora no seu atendimento. Observei que sua mdia de tempo no atendimento passou de 8 para 7 minutos por cliente. No entanto, o combinado foi voc atingir o mximo de 5 minutos sem se descuidar da cordialidade. Ao utilizar os instrumentos de interveno, o gestor deve-se ater a fatos e sempre informar o desempenho atual do colaborador e o desempenho que se deseja ver alcanado, conforme o fez Frederico (ENSSLIN, ENSSLIN, S., PETRI, 2006 e 2007). Na semana seguinte ao ltimo feedback, Frederico verifica que Danilo melhorou o tempo de atendimento, mas ainda no o suficiente para atender ao padro estabelecido. Verificou, tambm, que Danilo passou a apresentar deficincia na cordialidade, demonstrando apatia pelos clientes. Diante dessa nova situao, Frederico resolve intervir utilizando-se do coaching. Neste sentido, ele pde seguir o mesmo processo do feedback e buscar resolver o problema, de maneira tal que Danilo se sentisse motivado a alcanar a performance desejada, com entusiasmo e satisfao. Frederico se encaminha at Danilo, j com as sugestes pr-concebidas, e diz: Danilo, observei que voc conseguiu diminuir o tempo nos atendimentos. Por outro lado, constatei que voc apresentou dificuldades ao fazer as tarefas de maneira apressada. Continuando, Frederico indaga: O que est acontecendo que faz com que seu atendimento no seja gil? Danilo responde: Eu tenho me esforado, mas que s vezes eu me esqueo de algumas coisas quando recebo um pedido muito variado. Frederico ento faz as sugestes: Nesse caso, por que voc no escreve uma lista das atividades e afixa no seu local de trabalho para que possa consult-la? Isso facilitar o seu atendimento. Danilo concorda com a idia e se prontifica a faz-la: uma boa idia. Vou fazer isso e vou procurar ser mais cuidadoso. No decorrer dos dias, Frederico observa que Danilo no aderiu sugesto oferecida a ele. Ainda se utilizando do coaching, Frederico vai conversar com Danilo. S que desta vez, utilizando a sua autoridade tcnica: Danilo, eu quero lhe ajudar na melhora de seu desempenho. Para isso, nos prximos 3 dias, quero que voc acompanhe a Amanda, na parte da manh, para observar como ela faz nos seus atendimentos. Voc dever identificar as diferenas entre o seu atendimento e o dela. Quero que relacione essas diferenas e, no horrio da tarde, treine o seu atendimento. Na semana seguinte, Frederico, verificando o desempenho de Danilo, conclui que com o coaching houve pouca melhora, e a discrepncia de desempenho ainda persiste.

Frederico revisa suas anotaes e verifica que j foi dado feedback para Danilo, onde houve uma melhora sem atender ao padro esperado, e que tambm j havia utilizado o coaching, sem obter o resultado desejado. Como o desempenho de Danilo est sobrecarregando os colegas de sua equipe, Frederico decide realizar uma Sesso de Counseling e informa ao Departamento de Recursos Humanos sobre sua deciso, antes de iniciar o processo. Para realizao da Sesso de Counseling, Frederico faz um planejamento, por meio do qual rene todas as informaes sobre o desempenho de Danilo, verifica a existncia de outras informaes, junto ao Departamento de Recursos Humanos, para subsidiar o seu plano de ao, e sumariza os itens que deseja analisar em relao ao baixo desempenho de Danilo. Por se tratar de um processo de bases construtivistas, tal processo faz de Federico e Danilo aliados na tarefa de melhoria de desempenho do colaborador. Por isso, antes de marcar a Sesso de Counseling com Danilo, Frederico precisa consultar sua agenda de compromissos para verificar a disponibilidade de possveis datas e horrios, de ambos, para a realizao da seo. Deve, ainda, escolher um local onde no sejam importunados durante a sesso. Reunidas as informaes necessrias e realizado o plano de ao, Frederico procura Danilo e, pessoalmente, comunica que precisa marcar uma reunio com ele, certificando-se que esto a ss: Danilo, preciso marcar uma reunio com voc. Gostaria de saber quais os horrios que voc tem livre? Danilo responde: Normalmente, nas manhs de quartas e quintas-feiras o movimento fraco. Como Frederico tem em mente os dias e horrios livres em sua agenda, ele faz uma sugesto de maneira que d a entender que foi Danilo quem fez a escolha: Pode ser na quinta-feira? Pode sim, diz Danilo. Frederico ento sugere o horrio: s 10 horas est bom pra voc?. E Danilo responde: Est sim. Ento a gente se v na prxima quinta-feira, s 10 horas, na sala da Superviso, diz Frederico, confirmando o dia e hora, e indicando o local da reunio. vspera da reunio, Frederico revisa suas anotaes e a lista onde esto ordenadas as atividades que sero desenvolvidas na reunio, bem como o resumo com os pontos de preocupao que devero ser trabalhados. No dia e hora marcados, Frederico recebe Danilo na sala da superviso, cumprimentando-o com um tom de voz calmo e cordial: Seja bem-vindo, Danilo. Fico contente que tenha vindo., diz Frederico. Por favor, sente-se aqui, aponta para uma cadeira. Em seguida, Frederico faz o mesmo, ficando de frente para Danilo, sem que haja uma mesa ou qualquer outro obstculo entre eles, e informa a razo do encontro: Essa nossa reunio para discutirmos questes relacionadas com a forma que voc est atendendo nossos clientes. Frederico, com o uso de suas anotaes, continua: No nosso terceiro encontro, ocorrido em 15 de abril, sugeri que voc fizesse uma lista de suas atividades e afixasse no seu local de trabalho, para ajud-lo no atendimento. Voc concordou com a idia e disse que procuraria ser mais cuidadoso. Danilo, diante desse fato, ficou na defensiva e tentou se justificar: Eu concordei, mas no fiz a lista porque eu sei fazer as coisas. O problema que voc est sempre pegando no meu p, a eu fico nervoso quando voc est por perto e as coisas comeam a dar errado. Frederico, sem mudar a sua postura e sempre se atendo aos fatos, prossegue: De tempos em tempos, nossos clientes preenchem um questionrio de pesquisa sobre a satisfao no atendimento. Na ltima pesquisa, trs clientes, ao fazerem sugestes, indicaram o seu nome sugerindo que fizesse um curso de boas maneiras ou que fosse mais simptico na sua forma de atender as pessoas.

Antes que Frederico conclua, Danilo retruca: Eu no sei o que voc est falando. Os clientes nunca reclamaram de mim. Meus colegas so testemunhas de que nunca destratei um cliente. Frederico percebe que Danilo est ficando agitado e, propositadamente, interrompe a sesso para evitar que a reunio fique fora de controle: Voc aceita um copo de gua?. Danilo responde que no. Frederico ento diz: Mas eu preciso. Voc se incomoda se eu pegar um copo para mim. Danilo consente e Frederico consegue interromper o comportamento agitado que Danilo vinha apresentando. Frederico d continuidade reunio, no entanto, deixando claro para Danilo que ele est ali para ajud-lo: Danilo, h trs semanas atrs, eu observei que alguns dos clientes, que sempre compram com a gente, estavam evitando ser atendidos por voc. Isso faz com que seus colegas fiquem sobrecarregados. Houve colega seu que veio reclamar dessa situao comigo. Por questes de tica no posso falar o nome. O que eu quero que voc entenda que eu estou aqui para lhe ajudar. Frederico continua: No nosso ltimo encontro, voc disse que ia procurar melhorar. O que est acontecendo que faz com que voc no consiga diminuir o seu tempo no atendimento?. Danilo percebe que Frederico tem sido paciente com ele, responde: Acredito que no consigo ser mais rpido, devido a um acidente de moto que tive na adolescncia: precisei colocar pinos na perna direita. Isso me dificulta quando preciso fazer movimentos bruscos com a perna e no consigo andar rpido. Com base na resposta de Danilo, Frederico informa o que se espera dele: Nossa expectativa fornecer um atendimento em, no mximo, 5 minutos, e de maneira cordial. Continuando, ele indaga: Em sua opinio, o que podemos fazer para que voc consiga ser mais rpido no atendimento? Prontamente, Danilo responde: Acredito que se eu ficar mais prximo dos produtos que tm maior procura, talvez eu possa evitar realizar muito esforo. Com isso, certamente, serei mais rpido no atendimento. Concordando com a sugesto de Danilo, Frederico diz: Isso possvel de ser resolvido. E ainda sugere: Que tal na prxima reunio da equipe, eu, como supervisor, alertar aos outros colegas que voc estaria solicitando a ajuda deles nas questes que envolvessem muito esforo?. Danilo concorda com a idia. Sem perder o foco da reunio, Frederico continua: E quanto ao fato de voc no conseguir demonstrar cordialidade com os clientes. Como podemos resolver isso? Diante ao fato, Danilo se justifica: Nesses dias, eu estava passando por problemas pessoais e acredito que isso tenha abalado o meu trabalho. Frederico evita que a conversa recaia para o lado pessoal, dizendo: Se voc tem problemas pessoais que esto atrapalhando o seu desempenho profissional, o Departamento de Assistncia ao Empregado-DAE pode ser til. Eu vou lhe fornecer o nmero e depois voc decide se faz o contato ou no. Sempre atento aos fatos, ele prossegue: A respeito dos questionrios preenchidos pelos clientes, voc tem cincia desse seu comportamento durante o atendimento?. Eu sei fazer o trabalho, mas devido ao esforo e aos problemas pessoais, devo ter me descuidado na hora do atendimento, responde Danilo. Frederico continua: Voc compreende que alm de fornecer um atendimento gil, ele tem que ser de maneira cordial? E Danilo confirma: Eu entendo e vou procurar melhorar a partir de hoje. Frederico complementa: Como podemos resolver isso? Quais as suas sugestes para que no futuro o seu atendimento melhore nesse aspecto? Danilo ento sugere: Eu peguei algumas dicas com a Amanda e vou coloc-las em prtica. Acredito que se eu no tiver que fazer grandes esforos, conseguirei melhorar meu atendimento aos clientes. Satisfeito com as respostas, Frederico sugere que Danilo idealize um plano de trabalho: Danilo, estou satisfeito com suas sugestes; entretanto, gostaria que voc formulasse um plano de trabalho para que pudssemos acompanhar o seu desempenho. Gostaria tambm de marcar outra reunio para daqui a 15 dias e outra para mais 15 dias, nesse

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mesmo horrio, para fazermos esse monitoramento. O que voc acha? Danilo concorda e, com o material fornecido por Frederico, comea a fazer o plano de trabalho. Frederico, acreditando que atingiu todos os objetivos da reunio, resolve encerrar a seo: Bem, para encerrarmos nosso encontro, gostaria de rever o que ficou acertado: Eu vou providenciar a mudana de local do seu atendimento. Voc ir procurar diminuir o tempo do seu atendimento para, no mximo, 5 minutos. Na prxima reunio de equipe, vou informar aos seus colegas que, eventualmente, voc necessitar da ajuda deles em questes que envolvam muito esforo. Voc ir buscar melhorar o seu atendimento quanto ao aspecto da cordialidade, seguindo as etapas descritas no seu plano de trabalho. Ns agendamos uma reunio de acompanhamento para daqui a 15 dias, s 10 horas, e outra nos prximos 15 dias, no mesmo horrio. Finalizando, Frederico pergunta a Danilo: Ser que esqueci de alguma coisa?. O mesmo responde: Acredito que no. Voc gostaria de acrescentar mais alguma coisa ou de dizer algo?. Danilo acena com a cabea de forma negativa. Tendo em vista que Frederico no identificou motivos que o levassem a escrever um Relatrio da Sesso de Counseling, agradece a presena de Danilo: Danilo, obrigado por ter vindo conversar comigo. A gente se encontra, ento, daqui a 15 dias. Tenha um bom dia. Bom dia para o senhor tambm, responde Danilo, que se retira da sala. Aps a sada de Danilo da sala, Frederico, apesar de ter decidido no escrever um relatrio da sesso, faz uma reviso e sumariza os pontos principais da reunio para assegurar que Danilo entendeu o desempenho desejado, e o desempenho atual, as causas da discrepncia, as aes corretivas e o plano de monitoramento. Diante disso, Frederico e Danilo construram um ambiente de entendimento sobre o problema de discrepncia de desempenho, conseguindo resolver por meio da utilizao das ferramentas de interveno - Feedback-Coaching-Counseling - e fortalecendo os objetivos da empresa, no que diz respeito estratgia de oferecer um servio gil e cordial. 5. Consideraes Finais A partir do argumento de que as pessoas/colaboradores/Capital Humano so o alicerce de uma organizao, passa-se a aceitar a afirmao de que a alavancagem do desempenho do Capital Humano constitui-se como uma das possibilidades para a organizao alcanar suas estratgias. O presente artigo objetivou explorar a questo do capital humano/colaboradores, sob a perspectiva da ocorrncia de uma discrepncia no desempenho, propondo a utilizao de uma perspectiva terico especfica para dar conta de eliminar tal discrepncia, qual seja Feedback-Coaching-Counseling (ENSSLIN, ENSSLIN,S., PETRI, 2007). Com base nas reflexes geradas ao longo deste artigo, foi possvel responder as perguntas de pesquisa propostas para o artigo, qual seja: Como alinhar o Capital Humano com os objetivos estratgicos da organizao? Que arcabouo terico poderia oferecer subsdios para o gerenciamento do Capital Humano, visando o alcance das estratgias organizacionais? Com relao primeira pergunta este artigo acredita ter mostrado que uma das formar de alinhar o CH com as estratgias da organizao construir uma responsabilidade compartilhada entre gestores e colaboradores, o que aqui, foi feito no contexto de identificao de discrepncias entre o comportamento esperado e o comportamento atual. Com relao segunda pergunta, os autores demonstraram que a proposta terica composta, inspirada nas potencialidades especficas do Feedback, Coaching, Counseling consegue, pelo efeito sinrgico advindo de sua consorciao oferecer uma ferramenta de interveno que pode propiciar aos gestores maneiras de envolver seus colaboradores, de forma construtivista, no alcance das estratgias organizacionais. Por meio da ilustrao de implementao da proposta na situao de gerenciamento do CH da Chocolatteria Doces Finos, os autores

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buscaram demonstrar que o desempenho positivo do capital humano depende da responsabilidade compartilhada entre os gestores e seus colaboradores, e que, ao melhorar o desempenho do capital humano, por conseqncia, o gestor pode vir por promover o alcance da estratgia organizacional. Acredita-se, assim, estar propondo uma nova maneira de pensar e de agir para apoiar os gestores. Como limitaes da pesquisa, apontam-se os seguintes aspectos: (i) a busca por material bibliogrfico referente a cada uma das ferramentas individuais sofreu limitaes de tempo e espao, o que justifica seu no-desenvolvimento; e (ii) por ser este artigo o relato de uma tentativa de operacionalizao da proposta, esta ocorreu apenas de forma hipottica. A partir das limitaes apontadas, sugerem-se os seguintes tpicos para futuras pesquisas: (i) ampliao do busca por materiais internacionais para compor o referencial terico das trs ferramentas gerenciais; e (ii) a operacionalizao da proposta em uma situao especfica real. Referncias
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